Carlos Olavo Quandt (PUCPR) Alessandra Drabek (PUCPR)

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. A INFLUÊNCIA DA PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE LANÇAMENTOS DE NOVOS PRODUTOS NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA AUTOMOTIVA Carlos Olavo Quandt (PUCPR) carlos.quandt@pucpr.br Alessandra Drabek (PUCPR) aledrabek@yahoo.com.br Este estudo analisa as influências da participação em projetos de lançamento de novos produtos no desenvolvimento de competências em uma organização multinacional do ramo de tecnologia automotiva da região de Curitiba. A pesquisa empírica tteve como primeiro passo o conhecimento do sistema de gestão por competências da organização, seguido da aplicação de questionários aos membros das equipes de projetos, seus líderes e os líderes das unidades de negócios. Os resultados mostraram que a experiência de realizar um projeto de lançamento de um novo produto influencia no desenvolvimento das competências individuais e organizacionais. As competências individuais que mais se desenvolveram em quem participou de um projeto de lançamento de um novo produto, em comparação com os que não participaram, são as competências Orientação para o Futuro e Comunicação. A maior diferença relativa foi verificada em Orientação para Resultados, e a menor foi na competência Cooperação. As competências organizacionais mais influenciadas em seu desenvolvimento foram as denominadas Processos Eficientes e Desenvolvimento de Colaboradores. Palavras-chaves: conhecimento, competências, projetos, novos produtos, inovação

2 1. Introdução As organizações que desenvolvem novas tecnologias, no seu processo de desenvolvimento de um produto novo ou mesmo para aprimorar processos já existentes, precisam cada vez mais que as pessoas que fazem parte do seu quadro de funcionários tenham um acervo maior de competências instaladas e desenvolvidas. O modelo de gestão por competências começou a ser discutido e implantado mais amplamente nas organizações em meados dos anos 80. Zarifian (2001) descreve a mudança em termos da forma de avaliar e recompensar o desempenho das pessoas. Um dos motivos dessa mudança foi a percepção da necessidade de avaliar o indivíduo não somente pela sua destreza ou sua rapidez na realização da tarefa, mas agora pela necessidade do indivíduo em entender seu processo de trabalho. Tendo em vista a necessidade crescente das organizações de buscar o desenvolvimento de competências em seus colaboradores para a entrega de resultados cada vez mais efetivos, o objetivo deste trabalho é verificar as influências da participação em projetos de lançamento de novos produtos no desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. Foi escolhida para esta pesquisa uma organização multinacional do ramo metalúrgico de produção de tecnologia automotiva da região de Curitiba, que utiliza a gestão por competências para avaliar e desenvolver seus colaboradores. Nas próximas seções, o tema será discutido a partir dos conceitos de Competência Organizacional, Individual, sua gestão e no Gerenciamento de Projetos de Novos Produtos. Na seqüência, apresenta-se a descrição da metodologia de pesquisa aplicada, a apresentação e análise dos dados e as considerações finais. 2. Competências Organizacionais O conceito de competência tem ocupado um espaço crescente na área da administração, tanto no ambiente acadêmico como no empresarial, segundo Ruas et al. (2008). Dutra (2008) aponta que esse conceito foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland, com o objetivo de aperfeiçoar abordagens para os testes de inteligência e processos de seleção. Considerado como um conceito complexo, comparável aos conceitos da economia e estratégia, Dias et al (2008) afirmam que sua aplicação não aceitaria um tratamento homogêneo e unidimensional, como acontece com as práticas gerenciais mais difundidas na organização. Duas grandes perspectivas são utilizadas na definição de competência, conforme Dias et al (2008) descrevem. Um deles é a dimensão estratégica, geralmente associada ao desdobramento do conceito de resource based view (PENROSE,1959; WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; BARNEY, 2000), enfocando os recursos internos da organização como seus principais fatores de competição, ou competências organizacionais que proporcionariam o diferencial competitivo sustentável. Prahalad e Hamel (1990) contribuem com o conceito de core competences ou competências essenciais, que caracterizam a capacidade de combinar de forma única recursos tangíveis e intangíveis em produtos e serviços. Algumas outras formas de classificação das competências organizacionais são encontradas, como a classifiação de Nisembaum (2000) em: 1) competências básicas, que seriam os pré-requisitos que a organização tem para administrar com eficácia o negócio e 2) competências essenciais, que seriam aquelas que possuem valor percebido pelo cliente e não podem ser facilmente imitadas. Fleury e Fleury (2004) relacionam a estratégia competitiva com as competências organizacionais e individuais. Segundo os autores, as formas de competição estratégica são: 2

3 1) excelência operacional; 2) inovação em produtos; 3) orientação para clientes. Em cada uma dessas formas sua principal entrega será a competência essencial nas organizações e nos indivíduos. As organizações de excelência operacional são aquelas que têm sua atividade principal em operações e essa função é crítica para seu o sucesso. As organizações de produtos inovadores têm como principal função investir em conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. As organizações que são orientadas ao cliente têm sua principal entrega nas necessidades individualizadas do cliente. O outro eixo importante e mais difundido no conceito de competência está relacionado às práticas de gestão de pessoas. Nessa dimensão, Dias et al (2008) define como a necessidade da área de recursos humanos de se adaptar a mudanças estruturais na sua organização, em termos de flexibilidade, multifuncionalidade, mudanças na natureza do trabalho e outros aspectos. Segundo Ruas (2005) a construção da noção de competências passou de uma base na qualificação para um foco maior no resultado e para a responsabilidade do que para a tarefa em si. O conceito de competências pode ser pensado em pelo menos duas formas: coletiva, que pode ser associada tanto a atividades da organização quanto a de suas áreas e funções, e a individual. Quando uma organização adota seu conceito formal, ela passará a atuar em três instâncias da empresa: o nível organizacional, nível funcional ou de áreas e nível individual. É na dimensão funcional, ou no conjunto de processos organizacionais localizados nas áreas funcionais da organização, que ocorre o desdobramento das competências do nível corporativo (RUAS, 2005). Para a elaboração deste artigo, foram adotadas as categorias de competências organizacionais já definidas pela organização em estudo, que compõem a sua visão estratégica do negócio. Segue a relação e uma descrição abreviada de cada uma, a partir de informações fornecidas pela organização: 1) Visão Estratégica de Longo Prazo: é definida pela experiência que permite identificar, em tempo hábil, novas tendências tecnológicas e de negócios, de maneira oportuna e focada em objetivos claros. Assegura que as metas sejam alcançadas sistematicamente para que os objetivos e ações sigam sempre uma estratégia de longo prazo, tanto no tocante à gama de setores de atuação, quanto em sua abrangência mundial. Esta busca constante de objetivos a longo prazo é baseada em uma política de negócios focada na preservação da autonomia empresarial e independência financeira. 2) Força Inovadora: é definida pela vontade de gerar novas soluções tecnológicas de alto nível de utilização pelo cliente a partir de idéias próprias e criativas. Abrange a capacidade de gerar novas tecnologias por meio da alta qualificação e motivação dos colaboradores, além da estreita cooperação com os clientes, líderes em tecnologia. A disposição para fazer altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento contribui para este cenário, que vislumbra sucesso a longo prazo. 3) Processos Eficientes: é descrito como o amplo know-how sobre todas as etapas de agregação de valor, desde o desenvolvimento e a fabricação até a venda. À esta eficiência somam-se também a força interior e a capacidade para a melhoria contínua, que visa viabilidade econômica. Por um lado, destaca os diferenciais dos produtos frente a concorrência internacional com outros competidores e, por outro lado, enaltece a condição de competitividade nos custos de produtos convencionais. 4) Qualidade e Credibilidade: são definidas pela organização ao oferecer produtos e serviços confiáveis e de qualidade. A declaração do fundador Qualidade é nosso maior patrimônio continua sendo de modo inalterado a diretriz da política empresarial. A bem-sucedida 3

4 implementação justifica a boa imagem da marca da organização. Os clientes depositam confiança na capacidade de produzir produtos de alta qualidade, mesmo quando os sistemas se tornam mais complexos. Esta credibilidade está também baseada na capacidade de implementar melhorias necessárias e fundamentais a longo prazo. 5) Presença Internacional: é definida pelas raízes da organização que estão na Alemanha, mas desde o início a empresa teve uma forte orientação internacional. Nas áreas em que atua é raro haver empreendimentos com uma presença global semelhante. As áreas de desenvolvimento e de fabricação trabalham em estreita cooperação. Com esta base e tais experiências, a organização está em condições de aproveitar as chances nas atuais e futuras regiões com potencial de crescimento no mundo. 6) Desenvolvimento de Colaboradores: é definida pelo futuro da empresa em apoiar-se no trabalho sistemático e conseqüente de Recursos Humanos. A área garante que os Colaboradores estejam capacitados a futuras demandas e exigências. Para tanto, o sistema interno de treinamento fornece um grande suporte. Além disso, também concentram esforços no sentido de manter uma cultura empresarial intacta, de forma a propiciar o desdobramento do conhecimento. 3. Competências Individuais Ocorre um processo contínuo de troca de competências entre a organização e as pessoas, segundo Dutra (2008). A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, agregando valor a elas e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. Ao mesmo tempo em que as pessoas desenvolvem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. De acordo com Parry (1996), competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados ao desempenho no trabalho de uma pessoa. Zarifian (2001) propõe uma definição de competência que reúne várias dimensões e com isso várias formulações. A competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. (ZARIFIAN, 2001, p. 68). O assumir quer dizer que o indivíduo é quem deve assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela, e ninguém pode decidir no lugar do agente implicado na situação. Com relação ao tomar iniciativa o autor quer dizer, a ação que modifica algo em um sentido mais profundo, onde quanto mais é dada a oportunidade ao ser humano de imaginação e de invenção, mais ele dará valor a seu trabalho. O aspecto assumir a responsabilidade, significa que a pessoa responde pelas iniciativas que toma e por seus efeitos, e que toda responsabilidade é geralmente relacionada a objetivos de desempenho, prazo, qualidade, confiabilidade, satisfação do cliente. Le Boterf (1994) define a competência como um saber agir responsável e por isso reconhecido pelos outros, o que implicaria em saber como mobilizar, integrar os recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades para um contexto profissional determinado. Nesse contexto, a competência coletiva é uma propriedade que surge da articulação e sinergia entre as competências individuais dos componentes de uma equipe. Fleury e Fleury (2004) acrescentam que as competências do profissional precisam estar ligadas a uma fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY E FLEURY, 2004, p. 30) 4

5 As competências individuais utilizadas nesta pesquisa foram definidas pela organização como forma de avaliação anual de desempenho. Apresentam-se a seguir as descrições de cada uma, a partir de informações fornecidas pela organização estudada: 1) Orientação para Resultados: são as orientações voltadas aos objetivos e lucros da empresa, a consciência dos custos, a consistência, a implementação eficiente, a gestão de recursos e o controle de processos. 2) Orientação para o Futuro: são os pensamentos e ações estratégicas, a orientação para o mercado e o cliente, a inovação, a iniciativa, a disposição para correr riscos e a gestão de mudanças. 3) Cooperação: compreende a criação e o uso de redes de relacionamento, a abertura, a credibilidade, a confiança, o compartilhamento de conhecimento e informação e a habilidade para trabalhar em equipes. 4) Comunicação: nas formas oral ou escrita, a habilidade em apresentação, o gerenciamento de processos em grupo, a habilidade em fazer contatos, a habilidade de negociação, a habilidade intercultural, a administração de conflitos e a habilidade com línguas estrangeiras. 5) Visão Generalista: é a visão do todo, a experiência trans-funcional e internacional, o modo interdisciplinar de pensar, a flexibilidade e a gestão de projetos. 6) Visão Especialista: é a habilidade analítica e intelectual, o conhecimento de especialista, a expertise reconhecida, a criatividade e o aprendizado contínuo. 4. Gestão de Competências As práticas de gestão são conjuntos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo (DUTRA, 2008, p ). O modelo de gestão por competências ganhou destaque na administração das empresas a partir da década de 1990, e sua atratividade está associada a diversos motivos, segundo Ruas (2005): 1) pelo uso da noção de competência como representação de uma ação efetiva e legitimada no ambiente de trabalho; 2) pela flexibilidade e adaptabilidade nela intrínsecas; e 3) por sua condição de atuar como referência conceitual homogênea nas diferentes instâncias organizacionais. As mudanças nas estruturas e sistema de gestão das empresas que buscam a excelência são observadas por Fleury e Fleury (2004) em aspectos como: 1) o desenho organizacional, com estruturas mais enxutas e novas formas de organização do trabalho; 2) a função de RH, que assume um papel mais estratégico no negócio da organização com políticas e práticas voltadas à atração, retenção e desenvolvimento dos melhores talentos, e um foco no indivíduo e não no cargo; 3) elevação do nível educacional dos colaboradores, visando competências que agreguem valor ao negócio; e 4) a valorização das funções comerciais e de manufatura nas organizações com o desenvolvimento de competências específicas para atender às novas demandas do mercado; a função P&D assume também papel estratégico em termos de inovação de produtos e processos (FLEURY E FLEURY, 2004, p.80). Zarifian (2001) descreve a lógica da inserção da competência ao conjunto das práticas de gestão dos recursos humanos, com alguns exemplos de sua utilização: recrutamento, condução das mudanças da organização do trabalho, política de formação, identificação de potenciais, entrevistas de avaliação, construção de projetos individuais e à mobilidade. 5. Gestão de Competências no Gerenciamento de Projetos de Novos Produtos 5

6 Para Baxter (2001) as organizações precisam cada vez mais introduzir novos produtos, pois a inovação é um ingrediente fundamental para manter a competitividade em mercados globalizados. O gerenciamento eficaz de projetos tem um papel central, pois a atividade de desenvolvimento de um novo produto não é tarefa simples. Ela requer pesquisa, planejamento cuidadoso, controle meticuloso e, mais importante, o uso de métodos sistemáticos (BAXTER, 2001, p.3). A integração entre maturidade, estrutura e competências é necessária para o gerenciamento de projetos eficaz, de acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2008), que afirmam que as competências aplicadas em projetos se encontram em alguns âmbitos, dos indivíduos relacionados aos projetos, dos papéis e responsabilidades do gerente de projeto e em como organizar as equipes desses projetos. Fleury e Fleury (2004) em seu estudo sobre competências essenciais e os tipos de organização, colocam que as organizações que optam por uma estratégia de produtos inovadores estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos que sejam realmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica para essa atividade está ligada às competências acumuladas em Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). Prahalad (1999) destaca a importância dos projetos como veículo para o aprendizado e acriação de novas oportunidades de negócio, afirmando que eles concentram a atenção da organização na solução dos problemas de associação do novo conhecimento ao antigo. As equipes de projeto com membros de várias disciplinas são imprescindíveis para o sucesso da aprendizagem e da aplicação daquilo que foi aprendido. (PRAHALAD, 1999, p. 4) Os tipos de competências em gerenciamento de projetos são classificados por Frame (1999) como: as individuais, as de equipe, e as da empresa. Os vetores do primeiro tipo compreendem as aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. O segundo tipo engloba as competências da equipe, como a capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar. O terceiro tipo diz respeito às competências da empresa, notadamente a capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes na realização dos seus projetos de forma eficaz. 6. Metodologia da Pesquisa Esta pesquisa se caracteriza com um estudo de caso, exploratório, de caráter predominantemente qualitativo. O levantamento dos dados foi realizado em uma organização do ramo de tecnologia automotiva da região de Curitiba. A população escolhida para a realização deste estudo, abrangeu os colaboradores com cargo de planejadores de produção e engenheiros de produção, os líderes de lançamento de novos produtos e os responsáveis pelas unidades de negócio das quatro unidades de negócios. A amostra por conveniência é constituída de 32 colaboradores, com seus cargos denominados de planejador de produção ou engenheiro de produção e que participaram de um projeto de lançamento de um novo produto, mais os 6 líderes desses projetos e os 4 responsáveis pelas unidades de negócio onde esses projetos aconteceram. Como grupo de controle, também foi utilizada uma amostra de 12 colaboradores, com cargos de planejador de produção ou engenheiro de produção, que não participaram de um projeto de desenvolvimento de produto. A coleta dos dados primários foi feita por meio de quatro questionários com perguntas fechadas. Para elaboração dos questionários foram utilizados os dados da própria organização relativos aos seus instrumentos de avaliação de desempenho por competências, bem como o material relacionado à definição das competências organizacionais. Um pré-teste do 6

7 instrumento de pesquisa foi realizado com um dos responsáveis pelas unidades de negócios, resultando em alguns ajustes com relação à forma das questões e a inclusão de questões mais diretas. Os questionários tiveram o objetivo de avaliar o nível das competências antes e depois da realização de um projeto de lançamento de um produto novo. O primeiro questionário foi elaborado com foco no nível de influência nas competências individuais dos membros de time denominados membros de time, ou engenheiros e planejadores de produção, que participaram de um projeto. O segundo questionário foi voltado à obtenção de uma auto-avaliação do nível de influência nas competências individuais na percepção dos participantes. O terceiro questionário foi direcionado aos membros de time que não participaram de um projeto de lançamento de um produto novo, como um grupo de controle. O quarto questionário foi enfocado no nível de influência nas competências organizacionais da empresa estudada, e complementado com entrevistas onde os responsáveis pelas unidades de negócios justificaram a definição dos níveis atingidos em cada competência. As categorias utilizadas para medir o nível de influência da participação em projetos nas competências individuais foram os mesmos utilizados pela organização estudada,. A escala para classificação dos níveis de avaliação vai de 1 a 5, como segue: 1 = Não domina a competência; 2 = Domínio parcial da competência; 3 = Tem domínio necessário; 4 = tem domínio acima do esperado; 5 = Profissional reconhecido por sua maturidade. Para medir o nível de influência das competências organizacionais, a classificação foi estipulada em três níveis de avaliação que vai de Baixa a Alta, como segue: 1 = Baixa; 2 = Média; 3 = Alta. A análise das médias simples dos gráficos foi utilizada para realizar uma comparação entre o antes e depois, das competências individuais dos membros de time que participaram de um projeto de lançamento de um produto novo. Para isso, foram utilizadas as avaliações dos níveis das competências por parte dos líderes, as auto-avaliações, e também uma comparação com o grupo de controle que não participou de um projeto. Uma análise similar foi realizada com os níveis das competências organizacionais, a partir das respostas dos responsáveis por cada unidade de negócio pesquisada. Nessa etapa também foi feita uma análise qualitativa a partir das respostas dos respondentes em relação às justificativas apresentadas para cada nível apontado. 7. Apresentação e Análise dos Resultados Esta seção descreve os resultados da pesquisa desenvolvida no estudo de caso, após análise e interpretação das médias simples, dos níveis de competências e das interpretações qualitativas. Apresentam-se os resultados relativos aos níveis das competências individuais na visão dos líderes, dos membros de time como auto-avaliação, dos líderes de projeto e do grupo de controle que não participou de um projeto de lançamento de um produto novo, mas que foi avaliado em um período de tempo igual aos que participaram do projeto. A partir desses dados, faz-se uma análise comparativa do impacto da participação e não participação em projetos nas competências individuais. Finalmente, apresenta-se a evolução dos níveis das competências organizacionais na visão dos responsáveis pelas unidades de negócio. 7.1 Competências Individuais Nível das competências individuais antes e depois da participação dos membros de time no projeto de lançamento de um novo produto Esta avaliação foi feita pelos líderes dos membros de time. Nas médias simples apresentadas na Tabela 1, pode-se perceber um aumento em todas as competências após a experiência da participação em um projeto. A competência Comunicação destaca-se com o aumento maior, 7

8 e a que teve o menor aumento foi a competência Cooperação. A competência Visão Especialista apresenta depois do projeto o maior nível geral, acima do nível máximo que antes era apresentada em Cooperação. Competência individual Nível médio Antes Depois Orientação para resultados 2,4 2,9 Orientação para o futuro 2,4 3,0 Cooperação 2,9 3,1 Comunicação 2,1 2,8 Visão generalista 2,3 2,8 Visão especialista 2,7 3,2 Tabela 1: Comparação dos níveis das competências individuais dos engenheiros e planejadores, antes e depois da participação em um projeto de lançamento de um produto novo, de acordo com a avaliação dos seus líderes Auto-avaliação do nível das competências individuais antes e depois da participação dos membros de time no projeto de lançamento de um novo produto Os resultados estão apresentados na Tabela 2. Na média simples apresentada, pode-se perceber um aumento em todas as competências, depois da experiência da participação em um projeto. O destaque de aumento maior foi na competência Cooperação e a que teve o menor aumento foi a competência Comunicação. A competência Visão Especialista apresenta a maior nota, antes e depois do projeto. Competência individual Nível médio Antes Depois Orientação para resultados 2,3 3,0 Orientação para o futuro 2,4 3,1 Cooperação 2,4 3,3 Comunicação 2,9 3,4 Visão generalista 2,7 3,4 Visão especialista 3,1 3,9 Tabela 2: Comparação dos níveis das competências individuais em auto-avaliação dos engenheiros e planejadores, antes e depois da participação em um projeto de lançamento de um produto novo Nível das competências individuais dos membros de time que não participaram em um projeto de lançamento de novo produto A avaliação foi feita pelos seus líderes, em um mesmo período de tempo de antes e depois. Como mostra a Tabela 3, na média simples apresentada pode-se perceber um aumento em todas as competências, apesar de ser menor em comparação com quem participou em projetos. Verificou-se um maior aumento nas competências Orientação para o Futuro e Visão Generalista, e o menor aumento na competência Orientação para Resultados. A competência Visão Especialista continua com o maior nível, antes e depois do tempo do projeto. Competência individual Nível médio Antes Depois Orientação para resultados 2,4 2,5 Orientação para o futuro 2,7 3,1 Cooperação 3,1 3,3 8

9 Comunicação 2,4 2,7 Visão generalista 2,4 2,8 Visão especialista 3,0 3,3 Tabela 3: Comparação dos níveis das competências individuais dos engenheiros e planejadores que não participaram em um projeto de lançamento de um novo produto, em um mesmo período de tempo, de acordo com a avaliação dos seus líderes Nível das competências individuais dos líderes dos times por parte dos responsáveis pelas unidades de negócios estudadas Esta comparação também se refere aos dois momentos, antes e depois da participação em um projeto de lançamento de um novo produto, como mostra a Tabela 4. Os níveis médios indicam um aumento em todas as competências, depois da experiência da participação em um projeto. O destaque de um aumento maior foi na competência Visão Generalista e a que teve o menor aumento foi a competência Cooperação. As competências Visão Especialista e Cooperação apresentam a maior nota depois do projeto. Competência individual Nível médio Antes Depois Orientação para resultados 2,2 2,7 Orientação para o futuro 2,0 2,7 Cooperação 2,8 3,2 Comunicação 2,2 2,5 Visão generalista 2,1 2,7 Visão especialista 2,4 3,2 Tabela 4: Comparação dos níveis das competências individuais dos lideres dos times, antes e depois da participação em um projeto de lançamento de um produto novo, de acordo com a avaliação dos seus líderes, os responsáveis pelas unidades de negócios estudadas Análise Comparativa da Participação e Não Participação em Projetos nas Competências Individuais Um dos aspectos fundamentais desta pesquisa é avaliar se a participação em projetos de lançamento de novos produtos produz influências significativas no desenvolvimento de competências. Para isso, comparou-se os níveis das competências individuais adquiridas na participação em projetos de lançamento de novos produtos (dados da Tabela 1) com os níveis de quem não participou (dados da Tabela 3), considerando-se o mesmo período de tempo, antes e depois da realização do projeto. Competência individual Aumento da competência Participou Não Participou Orientação para resultados 18% 3% Orientação para o futuro 23% 16% Cooperação 8% 5% Comunicação 34% 10% Visão generalista 21% 14% Visão especialista 19% 11% Tabela 6: Aumento percentual nos níveis de competências individuais, na visão dos líderes, dos membros de time que participaram e dos que não participaram de um projeto de lançamento de um novo produto. Os resultados apresentado na Tabela 6 mostram os aumentos percentuais dos níveis médios 9

10 alcançados das competências individuais dos membros de time que participaram e dos que não participaram da realização de um projeto de lançamento de um novo produto, na avaliação dos líderes,. A influência da experiência da participação dos membros de time no lançamento de novos produtos fica bastante clara, evidenciando uma maior alteração no nível de todas as competências para quem participou. Um destaque de competências que apresentaram um maior desenvolvimento para quem participou de um projeto de lançamento de um novo produto, em relação aos que não participaram, são as competências Orientação para o Futuro e Comunicação que tiveram diferenças de 7 e 24 pontos percentuais respectivamente. A maior diferença relativa foi verificada em Orientação para Resultados, com um aumento de 18% para os que participaram em projetos, contra apenas 3% para os que não participaram. A competência Cooperação foi a que apresentou a menor diferença nessa análise comparativa, sugerindo que a experiência em projetos não exerce influência significativa nessa competência. 7.2 Competências Organizacionais O nível das competências organizacionais após a realização de um projeto de lançamento de um novo produto foi levantado a partir da visão dos responsáveis pelas unidades de negócios. Neste artigo, apresentam-se apenas as médias simples referentes ao conjunto das quatro unidades de negócios estudadas, como mostra a Tabela 5. Apenas a competência Processos Eficientes teve a mesma nota em todas as unidades de negócio, resultando na classificação dessa competência em nível Alto. A competência Desenvolvimento de Colaboradores foi classificada pelos responsáveis pelas três unidades de negócios dos processos de produção e distribuição, com o resultado em nível Alto, mas foi classificada como Média pela unidade de negócio responsável pelo lançamento de um novo produto, resultando em nível geral de Média/Alta para essa competência. Competência organizacional Nível médio da competência após o projeto Visão Estratégica de Longo Prazo 2,25 Média Força Inovadora 2,50 Média/Alta Processos Eficientes 3,00 Alta Qualidade e Credibilidade 2,25 Média Presença Internacional 2,50 Média/Alta Desenvolvimento de Colaboradores 2,75 Média/Alta Tabela 5: Média geral dos níveis das competências organizacionais após a realização de um projeto de lançamento de um novo produto, de acordo com a avaliação dos responsáveis pelas unidades de negócios. Para cada resposta do questionário elaborado para a identificação do nível da competência organizacional com os responsáveis pelas unidades de negócio foi solicitada também uma justificativa para cada nota escolhida. As explicações dadas para os níveis de cada competência estão resumidas a seguir:. 1) Visão Estratégica de Longo Prazo: foi justificada como alta porque seus envolvidos passam a entender e ver o produto a ser lançado como uma seqüência de atividades integradas, e a entender mais estas interrelações. Os colaboradores que participam destes projetos identificam as tendências tecnológicas dos produtos e conseqüentemente do negócio para o futuro, direcionam o time para os objetivos e metas definidas, garantindo a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Para os que pontuaram como média a justificativa é porque os projetos de novos produtos exigem uma visão mais holística dos processos, assim como sua interrelação com outros processos correlatos. Isso provoca a reflexão do todo e também da 10

11 estratégia do negócio. Para os que pontuaram como baixa a justificativa é que gerenciar projetos abre a visão em termos de negócio e isso colabora para visão estratégica em relação a processos produtivos, base de fornecedores, etc. Porém, o gerenciamento é uma parte pequena da estratégia do negócio, e se faz necessário um amplo conhecimento do mercado, das tendências tecnológicas e do core business. 2) Força Inovadora: A busca por alternativas criativas e inovadoras para os clientes desperta em todo o sistema uma força que garante o desenvolvimento contínuo. Os projetos aumentam a qualificação dos profissionais, reforçam a experiência já reconhecida e motivam os membros do time, gerando soluções tecnológicas diferenciadas e agregando valor para os clientes. É identificada como média porque interagindo com outros processos as experiências individuais são compartilhadas, e com isso aumenta a chance para a melhoria contínua. Inovações são conseqüentemente mais factíveis num ambiente assim. 3) Processos Eficientes: A sistematização e a coordenação disciplinada no gerenciamento do projeto, baseado numa visão processual conseqüente, leva ao aumento exponencial do knowhow dos membros, desde a fase do desenvolvimento até a colocação do produto em série, e cria um diferencial qualitativo perante os concorrentes. Também é motivada pela necessidade de reflexão dos processos a serem utilizados colocando em prova sua real eficiência.. 4) Qualidade e Credibilidade: é definida como alta pela necessidade de entrega dos produtos com alta tecnologia, robustos e atendendo o prazo de entrada no mercado para os clientes, propicia aos membros de time uma consciência profunda e reflexiva sobre seu papel neste processo. É apoiada pela gestão eficiente de toda cadeia e avaliações constantes dos riscos inerentes. É definida como média com relação às formas de controle e a sistemática de um retorno de atendimento. É identificada como baixa porque a qualidade e credibilidade não estão ligadas diretamente aos projetos, e podem ser obtidas com qualquer tipo de atividade. 5) Presença Internacional: é identificada como alta, apesar dos projetos com foco no mercado local limitarem a atuação com parceiros internacionais. Em contrapartida, os projetos de transferência entre plantas e novos lançamentos com clientes internacionais, expõem os membros a relacionarem-se com clientes e parceiros que estão espalhados por todos os continentes, e projetos que hoje são desenvolvidos em diversas partes do mundo simultaneamente, o que exige grande troca de informações que são feitas por meio de conferências virtuais, troca de s, arquivos, visitas in loco, etc. É identificada como baixa quando a justificativa é que apenas alguns projetos têm um envolvimento com outros países, e somente nesses casos os envolvidos aumentam sua confiança em tratar temas internacionalmente. 6) Desenvolvimento de colaboradores: é definida como alta porque a liderança processual capacita e desenvolve os lideres de projeto na gestão de pessoas, e viabiliza práticas de coaching pelos membros de time pela interação com diferentes lideranças e pares. Como se trata de um processo extremamente amplo, dinâmico e decisivo para continuidade a longo prazo do negócio, os membros do Time recebem muitas informações estratégicas e se relacionam com a alta gestão da organização em reuniões sistemáticas. Isto faz com que todos se desenvolvam em suas competências técnicas, empreendedorismo, visão generalista, comunicação, liderança e também sociais (cooperação e comunicação). É definida como média pela atuação do líder de projeto no desenvolvimento dos colaboradores que é feita de forma indireta. 6. Conclusão 11

12 A pesquisa permitiu uma análise de possíveis influências que uma organização pode ter nas suas competências individuais e organizacionais a partir da experiência de realizar um projeto de lançamento de um novo produto. Os resultados dessa investigação conduzem, também, a uma reflexão sobre as possíveis maneiras de desenvolvimento das competências dos colaboradores e o conseqüente retorno dessa experiência para as competências da organização. Os resultados são resumidos a seguir. 1) Nível de influência do projeto nas competências individuais: O resultado da pesquisa mostrou que, para os líderes dos engenheiros ou planejadores de produção denominados membros de time, todas as competências tiveram um aumento. As que mais se desenvolveram foram: Orientação para o Futuro e Comunicação. A competência Visão Especialista apresenta depois do projeto o maior nível geral, acima do nível máximo que antes era apresentada em pela Cooperação. 2) Nível das competências individuais adquiridas pelos membros de time, em uma autoavaliação: O resultado mostra que na visão deles, todas as competências também tiveram um desenvolvimento, e em especial a competência Visão Especialista. Isso indica que os colaboradores acabam pontuando aquilo que é mais exigido deles no dia-a-dia. 3) Nível das competências individuais desenvolvidas pelos líderes dos times: O resultado foi uma melhoria em todas as competências, com destaque para Visão Generalista, que demonstra a demanda por essa competência na experiência de um líder de projeto. No caso da Visão Especialista, o seu domínio já era necessário, e o seu desenvolvimento é o menor de todas as competências, apesar de ser a que tem seu nível mais alto. 4) Nível das competências individuais adquiridas pelos membros de time que não participaram de um projeto de lançamento de novo produto: Este foi designado como grupo de controle, levando-se em consideração um mesmo período de tempo gasto em um projeto. Apesar deste grupo também ter apresentado uma melhora em todas as suas competências, esse aumento é inferior a quem participou de um projeto. 5) Comparação do nível das competências individuais adquiridas na participação em projetos de lançamento de novos produtos com quem não participou: O resultado demonstrou uma maior influência nos níveis de todas as competências dos membros de time que participaram da experiência no projeto de lançamento de um novo produto. Um destaque de competências que apresentaram um maior desenvolvimento em quem participou da experiência, dos que não participaram, são as competências Orientação para o Futuro e Comunicação. A maior diferença relativa foi verificada em Orientação para Resultados. A competência Cooperação foi a que apresentou a menor diferença nessa análise comparativa, sugerindo que a experiência apenas não influencia nessa competência. 6) Análise das competências organizacionais: A competência Processos Eficientes evoluiu para a categoria classificada como Alta, justificada pelos responsáveis das unidades de negócio porque a experiência no gerenciamento de projetos necessita de processos claramente definidos e flexíveis para buscar a melhoria e uma coordenação sistematizada e disciplinada de seus colaboradores pela liderança. Outras competências que se destacaram foram Desenvolvimento de Colaboradores e Processos Eficientes, esta última por proporcionar, segundo os responsáveis pelas unidades de negócios, o desenvolvimento das competências individuais tanto dos membros de time como de seus líderes. No que diz respeito ao método, cabe reconhecer as limitações inerentes a um estudo de caso que utiliza um número reduzido de observações, o que não permite uma análise quantitativa. 12

13 Apesar de retratar com fidelidade a realidade da experiência de um projeto de lançamento de projetos de novos produtos e sua influência nas competências no contexto da organização em estudo, a pesquisa não permite um tratamento estatístico dos dados levantados devido ao tamanho reduzido e não-aleatoriedade da amostra. Para que seja possível proporcionar um aumento do nível de conhecimento na área de gestão dos recursos humanos nas organizações por meio da gestão de competências, sugere-se, em termos de amplitude de pesquisa: a) investigar a influência de um lançamento de um novo produto, em outros tipos de organizações; b) analisar os resultados obtidos em períodos mais extensos; c) analisar amostras mais extensas, abrangendo também profissionais vinculados a outros processos da organização que possam ser influenciados por essa experiência; d) desenvolver estudos com casos diferentes em organizações diversas, para que seja possível a comparação dos resultados; e) além da experiência em projetos de novos produtos, também abordar com maior amplitude a influência de diversos tipos de experiências e iniciativas das organizações no desenvolvimento das competências individuais e, conseqüentemente, o retorno às competências organizacionais. A despeito das limitações do método, esta pesquisa pode contribuir para a melhoria das escolhas dos processos de desenvolvimento das pessoas utilizados pelas organizações, pelo fato de ter se buscado diminuir a subjetividade na mensuração dos dados qualitativos da influência das competências por meio dos níveis já utilizados pela organização estudada. O estudo pode contribuir também para estimular a pesquisa em outras realidades organizacionais que utilizam da gestão de competências como forma de gerenciar seus recursos humanos, ou mesmo como base para uma análise de implantação futura em organizações que não a utilizam. Segundo Dutra (2008), o desenvolvimento das pessoas envolve diversos aspectos e situações ligadas à aprendizagem das e nas organizações, incluindo questões importantes relacionadas a saber como conciliar o desenvolvimento e a aprendizagem organizacional com o desenvolvimento e a aprendizagem individual. Por isso, a avaliação dos níveis das competências decorrentes de experiências específicas pode ser uma forma valiosa de medir o nível de influência dessas experiências e servir de base para decisões futuras. Referências BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: E. Blücher, BOFF, L.H.; ABEL, M. Auto desenvolvimento de competências; o caso do trabalhador de conhecimento como especialista. In: RUAS, R.L.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. Os Novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, CARVALHO, M.M.; RABECHINI, JR. R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos: teoria e Casos. 2.ed. São Paulo: Atlas, DIAS, G.B; BECKER, G.V.; DUTRA, J.S.; RUAS, R.;GUEDINE, T. Revisando a noção de competência na produção científica em administração:avanços e limites. In: DUTRA, J.S.; FLEURY, M.T.L.;RUAS, R. Competências: Conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebracabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, FLEURY M. T.L.; FLEURY A. Construindo o Conceito de Competência, RAC, Edição Especial 2001:

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