COMO MUDAR AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS. Profª Carminha Lage

Transcrição

1 COMO MUDAR AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS

2 As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional Uma seqüência de atividades ou intervenções devem ser seguida para que uma organização passe de um estágio do Ciclo de vida para outro O tratamento é análogo ao do médico: os remédios tem que ser receitados na dosagem correta e nas horas prescritas.

3 As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional VII VIII Processo IV Estrutura XI VI III II I IX V X

4 As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional I. Diagnóstico Organizacional II. Sinertimes formação de equipes para solução de problemas III. POC - Estrutura de Comunicação de baixo para cima IV. Definição da Missão V. Definição de responsabilidades VI. Sistemas responsivos de prestação de contas VII. Efeito-cascata VIII.Máximo desempenho IX. Alocação de recursos X. Estrutura Paralela XI. Sistemas de Incentivos

5 I Diagnóstico Organizacional Diagnóstico realizado como um processo em equipe (CAPI); Afeta-se tanto a estrutura quanto o processo; Análise de tudo que pode ser melhorado no processo decisório e na estrutura; Resultado obtido oferece a empresa um perfil global das suas necessidades. Torna explícita a necessidade e a vontade de melhorar; Legitima-se a necessidade de mudança e é gerada a energia necessária para que as coisas mudem por toda a organização.

6 I Diagnóstico Organizacional Objetivos explícitos: Identificação e estudo detalhados das principais áreas passíveis de melhoria Causa raiz dos problemas; Estratégia detalhada para deter, aliviar ou resolver esses problemas o que, quem, como, quando; Legitimização da necessidade de mudanças nas organizações. Criação de atmosfera de cooperação mútua e trabalho em equipe; Nova perspectiva das atividades da gerência incluindo tratamento do conflito; Plano de ação para o futuro apoiado pelo poder e compromisso dos principais gerentes.

7 II - Sinertimes Formar e treinar equipes necessárias para resolver aqueles problemas que o diagnóstico constatou como sendo prioritários. Esta fase visa proporcionar aos gerentes habilidades especiais e experiências práticas, como: O que é necessário para se tomar uma decisão Como prever se uma decisão será implantada Quando e como formar uma equipe para resolver problema Quando não usar equipes para resolver problemas A diferença entre fazer, tomar e aceitar decisões Como resolver problemas de maneira eficaz e participativa

8 III - Acompanhamento da Implantação e Início da estrutura paralela de baixo para cima Afeta-se tanto a estrutura quanto o processo Aprender a exercer liderança ascendente Começa a montar uma nova estrutura paralela à estrutura organizacional existente Este é o ponto em que, se a resistência às mudanças for superada, as mudanças se institucionalizam.

9 IV - Definição da Missão O propósito desta fase é definir claramente num processo em equipe, qual a missão da empresa e o alcance das suas operações. Habilidades desenvolvidas nas fases I, II e III utilizadas para mudar a organização. São analisadas nesta fase: As necessidades que estão e/ou deveriam ser servidas pela empresa Capacidade da empresa em relação aos concorrentes Meio ambiente futuro Os valores da empresa As oportunidades e ameaças

10 V - Definição de Responsabilidade Deslocamento do centro do poder A linha assume controle e o Staff reconhece seu legítimo papel As funções (EI), ligadas à criatividade e planejamento, são identificadas e separadas das funções (PA), ligadas ao fazer.

11 VI - Sistema Responsável de Prestação de contas Testar a nova estrutura Definir e esclarecer as responsabilidades com os níveis apropriados de autoridade Incrementar os sistemas de informação

12 VII - Efeito-Cascata Cascateamento da metodologia para os níveis inferiores da organização Transferência da metodologia Treinamento e certificação de pessoas da própria empresa para continuarem o processo e agiram como multiplicadores e facilitadores das mudanças.

13 VIII - Esticamento do nível máximo de desempenho Conseguidos com o envolvimento de todos (CAPI) É necessário descobrir onde estão os elos mais fracos Discussões acerca dos resultados obtidos das unidades de staff Unidades de apoio (vermelhas) não geram lucros, mas repassam suas despesas.

14 IX - Alocação Sinergística de Recursos Planejamento estratégico Planos a longo prazo Conceber visão comum do futuro da empresa que conta com o pleno apoio, envolvimento e compromisso dos principais gerentes A partir deste ponto a empresa já conta com: Missão Estrutura Estratégia Orçamentos Planejamento

15 X - Estrutura Paralela de Baixo para Cima Elaboração de planos para dar continuidade ao processo sem necessidade de intervenção externa.

16 XI - Sistema de Incentivos Desenvolver um sistema de incentivos que reflitam a cooperação e as realizações das equipes e que motivem as pessoas a atuarem e maneira consistente com a nova missão, com as novas metas e com os novos mecanismos de prestação de contas.