A importância do Capital Humano nas Organizações. Julho 2007

Transcrição

1 A importância do Capital Humano nas Organizações Julho 2007

2 O Contexto Atual das Organizações

3 Como obter diferenciais competitivos que não sejam rapidamente copiados ou anulados por nossos concorrentes? Como manter um ritmo acelerado de inovação em produtos e processos que permita à minha empresa competir em um ambiente com disputas cada vez mais acirradas? Como lidar com níveis n crescentes de complexidade na operação dos meus negócios? Como criar uma organização flexível e ágil para acompanhar as mudanças as freqüentes entes no meu ambiente de negócios que, ao mesmo tempo, seja eficaz na geração de resultados nas operações correntes? Enfim, como criar valor constantemente em minha empresa, garantindo sua prosperidade e seu crescimento a longo prazo?

4 A Necessidade de Medir o Desempenho O Balanced Scorecard interconecta os indicadores de desempenho Kaplan e Norton

5 Como parecemos para os acionistas? Perspectiva Financeira Metas Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva do Cliente Metas Indicadores Perspectiva Interna da Empresa Metas Indicadores Como os clientes nos vêem? Perspectiva de Aprendizado e Inovação Metas Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

6 Estratégia Vencedora da empresa na utilização eficaz do Capital Humano - Sistemas - Dados e Fatos - Pessoas Focadas em oferecer Valor -Ex.: lucro, faturamento, qualidade, relacionamento,velocidade, flexibilidade ética, etc..

7 Recursos fundamentais da organização Clientes Alianças Fornecedores Sociedade Capital de Relacionamento Criatividade Competências Conhecimento Inovação Capital Humano Sistemas e processos Marca e reputação Propriedade Intelectual Capital Organizacional (Estrutural) Capital Caixa Monetário Devedores Investimentos... Capital Físico Hardware Equipamentos Planta, imóveis...

8 Aspectos Intangíveis do Capital Humano Capital de Relacionamento Estrutura Externa Capital Humano Competências (pessoais e coletivas) Capital Organizacional (Estrutural) Estrutura Interna

9 Vantagens Temporárias -Local da empresa -Capital Financeiro : circula livre no mercado -Novas Tecnologias : são copiadas rapidamente -Fornecedores : podem ou não durar Vantagem Real do Capital Humano É difícil copiar o capital humano de uma organização

10 Processos Condições básicas Pessoas Equipes Cultura e Valores Sistemas de Gestão Aprender Adaptar Usar Criar Manter Identificar Armazenar Avaliar Estratégias Compartilhar Transferir Dispensar Disponibilizar Relacionamento com o cliente Tecnologia Valor para o cliente

11 Dois modelos básicos de competência Modelo 1 Perspectiva industrial (taylorismo/fordismo) Modelo 2 Perspectiva da economia do conhecimento Operador Executar o prescrito Executar ações Saber-fazer. Esquemas operatórios elementares Adotar um comportamento Gerenciamento pelo controle. Repetição Simplicidade Exigência unidimensional (saber-fazer) Ator Tomar iniciativas Executar ações/atenção a acontecimentos Saber agir Esquemas operatórios complexos Escolher uma conduta Gerenciamento pela condução Inovação Complexidade Exigência pluridimensional (saber-agir em interação)

12 Interfaces criticas do Capital Humano nas organizações O conhecimento (e as informações) Os serviços Os processos Os valores e a cultura O sistema de gestão Os relacionamentos O valor para o cliente A satisfação de pertencer a um grupo

13 Estratégia do Conhecimento. Inovação Novos conhecimentos Foco nas práticas Foco no conteúdo Intercambio de conhecimentos Formação e Mudança Cultural Padronização Nivelar conhecimento atual Foco no conhecimento existente Foco na criação do conhecimento

14 A Necessidade de Avaliar o Desempenho

15 Missão Objetivos Contribuição dos Empregados Resultados Apresentados Desempenho dos Empregados Negociação do Desempenho Requisitos para o Desempenho Requisitos para o Desempenho Requisitos para o Desempenho Requisitos para o Desempenho Ambiente Externo Avaliação de Resultados Acompanhamento do Desempenho Ações sobre o Desempenho

16 A Necessidade de Gerir o Desempenho

17 O que Objetivos Metas Resultados Fase IV: Revisão do Desempenho Julgar Pontos fortes Pontos fracos Remuneração Potencial Estratégia Geral da Organização Plano Estratégico Missão/Visão/Valores/Objetivos/Competências Fase I: Planejamento do Desempenho Responsabilidades do Gerente Criar condições motivadoras Eliminar problemas de desempenho Atualizar os objetivos Proporcionar oportunidades de desenvolvimento Reforçar o comportamento eficaz Responsabilidades do Empregado Alcançar os objetivos Solicitar feedback e coaching Comunicar-se abertamente Coletar e compartilhar dados Preparar-se pararevisões Fase III: Avaliação do Desemepnho Fonte: GROTE, Dick. O indicador de Performance: perguntas e respostas. Rio de Janeiro: Campus, Como Competências Comportamentos Aptidões Fatores do desempenho Fase II: Execução do Desempenho Coaching Treinamento Perspectivas imediatas de desenvolvimento Plano de Carreira

18 Condições para o profissionalismo Saber agir Querer agir Poder agir

19 Tipos de Avaliação

20 Foco das Avaliações Objetivo Aferição de potencial Análise comportamental Desenvolvimento Profissional Realização de metas e resultados Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização. Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos considerados críticos à empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e a movimentações salariais e de carreira. Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados.

21 Quem deve avaliar o desempenho? A Auto-avaliação O Gestor O Indivíduo e o Gestor A equipe de trabalho A avaliação 360º A avaliação para cima A comissão de avaliação Recursos Humanos

22 Quais os resultados da avaliação de desempenho? Identificação de necessidades de desenvolvimento/reorientação como: Treinamentos Estágios/práticas orientadas Coaching Leituras Orientadas Benchmarking Promoções/ transferências/remanejamentos/job Rotation Avaliação de perfil PI ; DISC; MBTI

23 Envolvidos na avaliação de desempenho A maioria dos participantes faz a avaliação de desempenho através do superior imediato. Fonte: Relatório Pesquisa Hewitt de Eficiência e Práticas de RH T&D. Hewitt Associates LLC, Ago/2003.

24 Iniciativas e ações na obtenção de Capital Humano Avaliação de potencial (executivos / gestores) Entrevistas/Dinâmicas de Grupo/Instrumentos Relatórios de desempenho Coaching e Treinamento Individual Treinamento Amplo e Abrangente Comportamentais Gestão de empresas e pessoas Tecnológicos

25 Iniciativas e ações na obtenção de Capital Humano Desenvolvimento Comportamental Gestão de Mudanças Avaliação de Clima/ Cultura Liderança e Equipes Programas Motivacionais e Incentivos Reconhecimento Avaliação de perfil psicológico ( MBTI; PI) Empowerment

26 Iniciativas e ações na obtenção de Capital Humano Sistemas de Remuneração Estrutural Por desempenho / Variável/ Bônus Por Carreiras e /ou Habilidades/Competências Benefícios Desligamentos Programa de recolocação Demissão incentivada/ voluntária Preparação para aposentadoria

27 Para Pensar... A medida que o tempo passa o Capital da empresa ( físico, financeiro, equipamentos, sistemas e outros Recursos) normalmente perdem valor, depreciam Já o Capital Humano, a medida que o tempo passa é o único que pode realmente ficar cada vez melhor

28 Obrigado e sucesso a todos!!! Empresa certificada ISO 9001:2000

29 Consultor: Roberto José da Silva É consultor de empresas, sócio diretor da Teorema Consultoria, especialista em programas de desenvolvimento de Equipes e processos de melhoria da Qualidade. É engenheiro de produção pela FEI/SP, pós graduado em Administração de empresas pela Universidade Mackenzie/SP, especialista em programas de envolvimento e capacitação de pessoal, consultor em ferramentas da Qualidade e formação de equipes multidisciplinares nas diversas áreas de negócios empresariais. Auditor em ISO9000/ISOTS 16949/ISO14001 e especializado em estruturação de projetos de melhoria Vários trabalhos no Brasil e na América Latina. Projetos realizados na Philips do Brasil, Pirelli Pneus, Rolls-Royce, Cervejarias Kaiser, Orbitall, Klabin, Rhodia, Saint-Gobain, Alatur Turismo, Mangels, Sanofi-Aventis dentre outras

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