MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell Out-Nov / 2012 AULA 4

2 Gestão de Pessoas Programa Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas Desafios atuais e Modelo de Papéis Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

3 Gestão de Pessoas Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: SISTEMA DE RECOMPENSAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4 Relembrando... Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Componentes Formais Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????

5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas Processos de gestão Pessoas Empresas Bases estruturais Processos de apoio

6 DUTRA Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas PROCESSOS elementos visíveis : cursos de ação previamente determinados Planos de cargos e salários Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho e gestão de carreiras Etc I. CHIAVENATO Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

7 PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE RECOMPENSAS Provisão de Pessoas Aplicação de Pessoas Manutenção de Pessoas Desenvolvim. de Pessoas Monitoração de Pessoas Suprir RH para a organização Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar / -Manter os RH motivados e em condições adequadas Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios Conhecer e acompanhar RH da organização I. CHIAVENATO: Recursos Humanos 2002 cap 4 / pg157

8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Movimentação GP Desenvolvimento Valorização SISTEMA DE RECOMPENSAS VISÃO DUTRA

9 SISTEMA DE RECOMPENSAS: 1.Conceito 2.Evolução 3.Alternativas 4.Formas de Recompensas

10 Sistema de Recompensas O que é um sistema de recompensas? É um sistema representado pelas formas de proporcionar um valor simbólico o qual representa o quanto o indivíduo vale para a organização. TRADICIONALMENTE VISTO COMO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

11 Sistema de Recompensas Evolução Presente desde os primórdios do sistema capitalista de produção. Surgiu a partir da 1ª Guerra Mundial, com o crescimento das organizações em tamanho e complexidade. Prevalece os princípios Tayloristas-fordistas de produção.

12 Sistema de Recompensas * Esperava-se dos trabalhadores a simples reprodução de um conjunto de atividades definidas em seu cargo e, quanto melhor o fizessem, maior a contribuição para o resultado organizacional. * O ganho na produção resultava da especialização do profissional e da MOTIVAÇÃO.

13 MOTIVAÇÃO???? Sistema de Recompensas

14 Sistema de Recompensas MOTIVAÇÃO REMUNERAÇÃO HOMO ECONOMICUS (TAYLOR, FAYOL, FORD)

15 Sistema de Recompensas MOTIVAÇÃO (bem além da remuneração) TEORIAS MOTIVACIONAIS - Relações Humanas - Pirâmide de Necessidades de Maslow - Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor - Fatores motivacionais e fatores higiênicos de Herzberg

16 SISTEMA DE RECOMPENSAS X SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

17 RECOMPENSAS Financeiras Não financeiras

18 RECOMPENSAS Financeiras REMUNERAÇÃO Não financeiras

19 Voltando a relação cargo-remuneração

20 Sistema de Recompensas Cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. * O cargo é utilizado por grande parte das organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais.

21 Modelo Funcional Sistema de Recompensas A lógica funcional de recompensas

22 Sistema de Recompensas Modelo Funcional Com o aumento da complexidade das organizações e a necessidade de maior interação com o Mercado modelo funcional tende a não funcionar

23 Sistema de Recompensas Limitações dos cargos: Inflexibilidade Desalinhamento Descentralização Alto Custo

24 Sistema de Recompensas Busca de Alternativas Histórico Remuneração com base na análise da pessoa e o conjunto de habilidades. Restrição a posições operacionais. Dificuldade de expansão. Necessidade de garantir o reconhecimento quanto ao valor agregado.

25 Sistema de Recompensas Busca de Alternativas As limitações das técnicas utilizadas para estabelecer recompensas têm levado à busca de alternativas mais alinhadas como: Reconhecer a entrega Valor agregado pelos profissionais, seja em nível de decisões e responsabilidades ou acompanhamento dos resultados obtidos. Outubro/ 2009

26 Modelo Funcional Sistema de Recompensas A lógica funcional de recompensas

27 Busca de Alternativas Sistema de Recompensas Definição dos espaços de atuação num contexto dinâmico

28 Sistema de Recompensas Formas de Remuneração 1. Salário 2. Remuneração variável 3. Benefícios

29 Sistema de Recompensas 1. Salário Trata-se da parcela fixa de remuneração, paga regularmente. A definição do salário é de acordo com o cargo ocupado pelo profissional. Os modelos de gestão salarial por competências têm por foco, a agregação de valor, e não a simples aquisição de conhecimentos ou habilidades.

30 Sistema de Recompensas Para cada nível de complexidade/ responsabilidade criado a partir das competências, é possível construir faixas salariais e critérios de evolução dos profissionais ao longo delas. É possível contemplar a política salarial da organização. Possibilita intensa flexibilidade

31 Sistema de Recompensas Tipos de Recompensa Remuneração variável Longo prazo (ex: participação acionária) Curto prazo (participação nos lucros e resultados, comissionamento de vendas, etc) Remuneração fixa Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxíliotransporte/alimentação, clube etc) Salário (definido conforme o valor dos profissionais para a organização, considerando-se política salarial, mercado de trabalho, legislação, condições financeiras da organização/ setor de atividades etc.) Outras Recompensas alternativas (promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação em congressos e eventos etc)

32 Sistema de Recompensas 2. Remuneração Variável Atrelada ao acompanhamento da performance/ desempenho. Busca da redução dos custos fixos. Possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em anos de bons resultados. Aceitação (sindicatos). Incentivos fiscais que vêm sendo atribuídos à prática de um tipo específico, a participação nos lucros e resultados. Base para a remuneração por meio do acompanhamento de metas predefinidas.

33 Sistema de Recompensas 2. Remuneração Variável Existência de uma cultura organizacional favorável. Possui parâmetros de acompanhamento de resultados de indivíduos, grupos, áreas, organização. Objetivo: estimular a atuação em equipe e a cooperação como elementos de convergência das ações individuais em torno dos objetivos maiores da companhia.

34 Sistema de Recompensas 3. Benefícios Mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas. Ganho de popularidade nos anos seguintes à 2ª Guerra Mundial legislação trabalhista Exigência de certa complexidade administrativa. Enquanto as empresas olham essencialmente os custos do benefício, os profissionais direcionam a análise para o valor dele. (Ex.: Plano de Saúde) Planos de benefícios flexíveis, onde o profissional escolhe a totalidade ou parte do conjunto de benefícios.

35 SISTEMA DE RECOMPENSAS X SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

36 RECOMPENSAS Financeiras Não financeiras

37 RECOMPENSAS Financeiras REMUNERAÇÃO Não financeiras

38 FINANCEIRAS (REMUNERAÇÃO) SALÁRIO DIRETO PRÊMIOS COMISSÕES FÉRIAS GRATIFICAÇÕES GORJETAS HORAS EXTRAS 13º SALÁRIO ADICIONAIS ACERTOS DE BENEFÍCIOS

39 NÃO FINANCEIRAS RECONHECIMENTO E AUTO ESTIMA SEGURANÇA NO EMPREGO OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SENTIMENTO DE PERTENCER ORGULHO DO QUE FAZ PROMOÇÕES AUTONOMIA E RESPEITO PROFISSIONAL OPORTUNIDADES DE CARREIRA

40 REMUNERAÇÃO OU RECOMPENSA FINANCEIRA O funcionário /colaborador investe com trabalho, conhecimentos, habilidades, empenho pessoal : a empresa retribui com uma remuneração adequada MBA - TI -FIPECAFI

41 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS FATORES INTERNOS.TIPOLOGIA DOS CARGOS POLITICAS DE RH POLITICAS SALARIAIS DESEMPENHO FINANCEIRO DA EMPRESA COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

42 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS FATORES EXTERNOS AMBIENTAIS MERCADO DE TRABALHO CONJUNTURA ECONOMICA SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS LEGISLAÇÃO TRABALHISTA MERCADO DE CLIENTES COMPETIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

43 CRITÉRIOS PARA O PLANO DE REMUNERAÇÃO EQUILIBRIO INTERNO REMUNERAÇÃO FIXA E VARIÁVEL DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA REMUNERAÇÃO DO CARGO E DA PESSOA IGUALITARISMO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO

44 SEGREDO... EQUILIBRIO INTERNO X EXTERNO

45 Gestão de Pessoas Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

46 PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Provisão de Pessoas Aplicação de Pessoas Manutenção de Pessoas Desenvolvim. de Pessoas Monitoração de Pessoas Suprir RH para a organização Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar / -Manter os RH motivados e em condições adequadas Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios Conhecer e acompanhar RH da organização I. CHIAVENATO: Recursos Humanos 2002 cap 4 / pg157

47 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Movimentação GP Desenvolvimento Valorização VISÃO DUTRA

48 Avaliação de Desempenho Ex: São Pedro e Padre Gonçalo O QUE AFETA O DESEMPENHO????????

49 Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO O QUE AFETA O DESEMPENHO: indivíduo CAPACIDADES DO INDIVÍDUO (equipes processo similar) PERCEPÇÃO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO ESFORÇO INDIVIDUAL 1. VALOR DAS RECOMPENSAS (Teoria Motivacional - 2. PERCEPÇÃO DE QUE AS RECOMPENSAS DEPENDEM DO ESFORÇO

50 Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: a) Gerente (superior imediato) b) O próprio indivíduo (auto-avaliação) c) O Indivíduo e seu Gerente (interação) Clareza de objetivos devem ser consensuais Comprometimento pessoal c/ os objetivos Atuação e negociação c/ o gerente na alocação de recursos p/ alcançar objetivos Desempenho (resultados) Constante medição dos resultados e comparação c/ objetivos Retroação intensiva e avaliação conjunta

51 Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: a) Gerente (superior imediato) b) O próprio indivíduo (auto-avaliação) c) O Indivíduo e seu Gerente (interação) d) Equipe de trabalho ( time ) e) Área de gestão de pessoas na organização (setor/depto de recursos humanos) f) Comissão de avaliação g) Avaliação 360º

52 Avaliação de Desempenho (Visão estratégica) Propósito Adapta aos Objetivos da empresa; Profissional avaliado Com as Demandas; 52 Exigências do trabalho.

53 Gestão de Desempenho Objetivo Sistema de Controle e Gestão (RH/Avaliador) Melhoria no Desempenho e Produtividade Recursos Humanos Novas Técnicas de Aperfeiçoamento Avaliador GESTÃO DE DESEMPENHO

54 Responsabilidade da Gestão Modelo Proposto Divisão responsabilidades pela Gestão (RH/Avaliador). Avaliadores (Mensurar, Observar, Incentivar, Motivar, Feedback e tomada de decisão. Avaliado (Elevar o nível de Desempenho e Produtividade). RH Apóia e Gerencia Inputs (Seleção, Desenvolvimento, Carreira e Remuneração). Adaptação aos objetivos da empresa, as demandas e exigências do trabalho a ser exercido.

55 TIPOS DE AVALIAÇÃO Expectativa de Desempenho avaliada por: Foco na Aferição de Potencial Foco no Desenvolvimento Profissional 4 TIPOS FOCOS DE AVALIAÇÃO Foco na Análise Comportamental Foco na Realização de Metas e Resultados

56 1- Foco na Aferição de Potencial Objetivos: Respaldar promoções, principalmente, em nível gerencial, Prever a adequação futura a determinada situação ou objetivo de trabalho.

57 Por que usar Avaliação de Potencial? Visível Invisível A ponta do Iceberg Objetivos: Prever o desempenho potencial intrínseco de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.

58 2- Foco na Análise Comportamental Objetivos: Emitir feedbacks de determinados comportamentos observáveis e identificar as habilidades de liderança que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores.

59 Avaliação 360 graus Maria Gerente de Vendas Carla Diretora P&D Flávia Pesquisa Mercado Manoel CEO Felipe Diretor Marketing Antonio Gerente Projeto 1 Carlos Diretor Financeiro Paulo Técnico SIM Cláudia Cliente

60 A avaliação 360 graus é também conhecida como: Feedback 360 graus, Feedback com múltiplas fontes, Avaliação múltivisão, entre outros. Objetivo: Coletar feedbacks internos e externos dos comportamentos de liderança do network pessoal do avaliando que são.

61 Vantagens Os benefícios apresentados por esta ferramenta, está no fato da mesma permitir que a liderança tenha um real retorno sobre sua competência profissional e interpessoal. "É uma forma de reforçar os aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que envolvem o dia-a-dia organizacional.

62 Desvantagens As desvantagens ligam-se ao fato de que muitas organizações adotam esta técnica de avaliação apenas por imitação e modismo, porque os concorrentes já o fizeram, sem considerar que nem todo contexto é propício para sua utilização. Desta forma pode correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.

63 3-Foco no Desenvolvimento Profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional com subsídios à distribuição de responsabilidades, definição de ações de capacitação e a movimentações de salariais e de carreira. Evidencia a existência de pessoas em diferentes estágios de desenvolvimento.

64 4- Foco na Realização de Metas e Resultados Esse foco do processo de avaliação consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho.

65 Cuidados Especiais Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo. Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para empresa e para cada profissional que dela faz parte.

66 Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes; Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição;

67 Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a auto-avaliação e a avaliação com múltiplas fontes.

68 Tendências do processo de avaliação de pessoas Compromisso com a estratégia da empresa; Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas; Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa; Fortalecimento do papel dos gerentes;

69 Tendências do processo de avaliação de pessoas Avaliação seguida de processo de feedback encarada como oportunidade de autoconhecimento; Utilização de diversas ferramentas de avaliação; Sistematização do processo de avaliação; Utilização de avaliações com múltiplas fontes.