ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E METODOS

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1 ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E METODOS MEIRLANE DO NASCIMENTO COLABORADORA SOBRAL CE

2 SUMÁRIO 1- Conceitos: organização, sistemas, métodos Estrutura organizacional, e organização formal e informal Departamentalização, centralização e descentralização Técnica de representação gráfica Elaboração de manuais e formulário e sua administração Estudo para recionalização do trabalho Manuais administrativos

3 PROPOSTA DA DISCIPLINA EMENTA: Organização, sistemas e métodos: conceitos centrais e relações com as diversas variáveis organizacionais. A abordagem de sistemas aplicável ao estudo das organizações. A organização formal. Estrutura da organização; departamentalização e descentralização; o alcance do controle; níveis administrativos. Análise administrativa e estudos para racionalização do trabalho. Técnicas de representação gráfica. Técnicas de elaboração de formulários e sua administração. Manuais administrativos. Relações do O&M com as abordagens contemporâneas de gestão. OBJETIVOS Esclarecer e desenvolver no aluno o entendimento e a importância da disciplina nas rotinas de trabalho de uma organização, através de conceitos e exemplos práticos. Preparar o aluno para analisar e compreender as organizações no exercício de sua profissão. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Conceitos: Organização e Sistemas; Estrutura Organizacional, Organização Formal e Informal (Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional). Departamentalização (Tipos de Departamentalização), Centralização e Descentralização. Técnicas de Representação Gráfica (Técnicas e Tipos de Fluxogramas). Elaboração de Manuais e Formulários e sua Administração. METODOLOGIA Aulas expositivas sobre o assunto com exemplos práticos e estudos de casos relevantes sobre Organização, Sistema e Métodos. AVALIAÇÃO Trabalhos em sala de maneira individual e/ou em equipes sobre assuntos desenvolvidos. Trabalhos em equipe para ser desenvolvido em casa, valendo como nota de primeira avaliação sobre assuntos demonstrados. Avaliação Individual em sala, valendo como nota de segunda avaliação (avaliação final) sobre todo o conteúdo da disciplina. BIBLIOGRAFIA Sistema, Organização e Métodos (Uma Abordagem Gerencial) Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 2 Edição Editora Atlas. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Artigos Acadêmicos de Organização, Sistema e Métodos. 1. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw-Hill, CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos. São Paulo: Atlas, CURY, Antônio. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização, Sistemas e Métodos: E as Ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos Uma Abordagem Gerencial. São Paulo: Atlas,

4 1 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS: CONCEITOS CENTRAIS E RELAÇÃO COM AS DIVERSAS VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS: 1.1 ORIGEM DE O &M Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como precursor e maior contribuinte). Administração científica. Estudo dos Tempos e Movimentos. Desenvolvimento de procedimentos. Mecanização e controle exagerado BREVE HISTÓRICO A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas utilizadas em O & M nos dias atuais (1769 Máquinas à Vapor, 1767 Teares Mecânicos, 1793 Máquinas de Beneficiamento). O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudaram a filosofia da produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana. O termo Organização e Métodos, surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de Nova Jersey, Woodrow Wilson em repartições públicas, mas somente em meados do século XX foi incorporada a unidades de administração pública na Inglaterra, onde de fato disseminou-se. Já em 1950 mais de 20 países já tinham incorporado o órgão de O&M. O exercício da função de O & M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importância das atividades-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. È importante observar que os analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível hierárquico médio. Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os analistas de sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70). Se por um lado o analista de O&M não fazia a mínima idéia do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado, o analista de sistemas não falava a linguagem do usuário em cada área da organização. No Final dos anos 80 os profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, um novo componente passou a constar entre as atribuições de uma organização: o sistema. A expressão passou a ser organização, sistemas e métodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um órgão onde os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organização e métodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema. 4

5 1.1.3 OSM NO BRASIL No Brasil, O&M surgiu em meados da década de 50, através do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público). O auge da profissão de analista de OSM prolongou-se até a década de 80, quando se iniciou a febre da informatização. As empresas passaram a participar da corrida tecnológica da informática. O que valia era informatizar. Pouca importância foi dada às questões organizacionais. Com isso, o analista de OSM perdeu sua posição dentro das organizações. Além da informatização, detectaram-se outros fatores: Atitude conservadora de analistas que não aceitavam novas tecnologias; O processo inflacionário brasileiro e a falta de concorrência mascaravam o desperdício, ineficiência e a desorganização, existente na maioria das organizações, pois o retorno com aplicações especulativas dava falsa sensação de ganho. As empresas não tinham eficiência produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado. A grande maioria das instituições partiu para informatizar, como se isso fosse uma solução mágica para todos os problemas da instituição. Se você informatizar o caos, terá o caos informatizado. É preciso analisar e estruturar os processos antes. 1.2 ANTIGO OSM Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o o que, mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa Organizava, por organizar Excesso de formulários Mero desenho de fluxogramas 1.3 OSM NOS DIAS DE HOJE Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica Não planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organização Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: melhorar os processos da empresa Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros) dão suporte a tomada de decisão. Envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. 5

6 OSM É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa 1.4 FUNÇÕES DE OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas ( máquinas e equipamentos de escritório eficazes e adequados às necessidades operacionais) Eliminação de atividades desnecessárias Pela atribuição de carga suficiente a funcionários parcialmente ocupados; Material Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias) e duplicação de documentos, controle sobre requisições e consumo. Espaço físico Melhor distribuição do espaço ( de móveis de escritório e pessoas e respectiva adequação ao fluxo de informações); Pela adoção de eficazes técnicas de arquivamento. 6

7 Tempo Evitar desperdício de tempo e re-trabalho, pelo atendimento a prazos como conseqüência da aplicação de métodos racionais de trabalho. 1.5 APLICAÇÕES DE OSM - Estrutura organizacional: Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários - Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades - Racionalização do trabalho: Definir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas - Controle de sistemas: Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis - Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informações contempladas 7

8 1.6 ATIVIDADES DE OSM Quanto a ORGANIZAÇÃO - Atividades de OSM Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução; Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais; Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários; Estudar os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento Quanto a SISTEMAS - Atividades de OSM Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas; Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição; Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais; Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais; Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões Quanto a MÉTODOS - Atividades em O S M Racionalização do trabalho, ou seja: Definir a movimentação de documentos; Definir o Fluxo de decisões dos sistemas; Modificação dos métodos de trabalho; Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho; 1.7 Requisitos para um analista de OSM- PERFIL Por se tratar de uma função altamente especializada, requer um profissional do mesmo porte, com uma visão sistêmica de toda a empresa, sobre sua gestão de negócios, e sobre mercado onde atua. Como agente de mudanças deve possuir os seguintes requisitos: - Conhecimentos especializados: conhecimentos técnicos que se refere apenas ao inerente à profissão de analista de OSM e não à experiência anterior do profissional em determinadas áreas. Podemos citar como exemplos de conhecimento Técnico: Planejamento estratégico; Divisão e distribuição de trabalho; Estudos (de tempos e movimentos, de arranjo físico e layout) Elaboração (Análise de fluxos, rotinas e procedimentos; manuais); Emissão, simplificação e controle de formulários, relatórios e documentos, etc. 8

9 -Ser um eterno pesquisador: deve renovar suas metodologias e aperfeiçoar os seus conhecimentos de forma permanente, estando em contato com novas tecnologias, procedimentos e ferramentas de trabalho; -Precisa ser versátil e possuir uma visão empresarial, para poder contribuir com o planejamento global da empresa; -Possuir capacidade de análise e síntese, principalmente para processar diagnósticos organizacionais; -Ser criativo, pois são exigidas cada vez mais soluções para os diversos problemas organizacionais; - Facilidade de relacionamento humano promovendo a integração interdepartamental, qualificando o processo de trabalho e a satisfação dos operadores, colaboradores ou clientes internos, valendo-se de seu trânsito livre por todos os setores da empresa, em função das características de seu trabalho; - Capacidade de liderança para processar negociações, como definir responsabilidades, conduzir entrevistas e coordenar reuniões; -Capacidade de observar e de ouvir: estar atento aos acontecimentos e ter perseverança e compreensão com outros no processo de mudanças na empresa; - Reputação profissional - Boa percepção 1.8 ORGANIZAÇÃO: Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas variam assim como seus objetivos. Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. O que é Organizar? Organizar é dispor os materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica para se realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a custos baixos e com o mínimo de riscos e de esforços humano. Organização dentro do conceito dinâmico de "sistemas : - Um complexo entremeado de canais através dos quais os produtos, serviços, recursos e fluxo de informações transitam de um ponto a outro dentro da organização e, também, entre a organização e seu entorno. - Atividade voltada para estruturação harmoniosa dos recursos; 9

10 - Objetiva promover uma atuação sistêmica e eficiente para obter eficácia de conjunto. Outros autores preferem dizer que organização são a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos; ou o tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionados por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, mutuamente aceitos. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros. As organizações são diferentes não existem duas organizações iguais, cada uma apresenta seus objetivos, seu pessoal, seus problemas, sua tecnologia e seu mercado. 1.9 SISTEMAS: Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Uma definição de sistema em termos de Administração de empresas pode ser: Um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados. 10

11 Toda organização é um sistema aberto, pois apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de entradas e saídas ASPECTOS BÁSICOS DO SISTEMA Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os aspectos e os componentes do sistema, os quais complementarão o entendimento deste assunto para o analista de sistema, organização e métodos; bem como o usuário dos seus serviços. Os componentes dos sistemas são: OBJETIVO É a própria razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema foi criado; ENTRADAS As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a operação ou processo, o qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; PROCESSO O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas; SAÍDAS As saídas podem ser definidas como as finalidades para os quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com o objetivo do sistema. CONTROLES E AVALIAÇÕES Os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; RETROALIMENTACÃO A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação ou seja o retorno de informações necessárias para que exista o controle 11

12 Objetivos Entradas Processo de transformação Saídas Retroalimentação Controles e Avaliações Ambiente do sistema AMBIENTE DE UM SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NÃO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAÇÃO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAÇÃO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA. Sociedade Clientes Acionistas Fornecedore s Bancos Empresa Governo Concorrentes Sindicatos Por que é importante estudar os sistemas? Na medida em que se conhece o sistema, podemos melhorar a sua produtividade. Objetivos do estudo de sistema na empresa: - identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo as entradas, os processos, as saídas, que devem estar em sintonia com os objetivos preestabelecidos, 12

13 - canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos, - estabelecer sistemas de controle e avaliação em todas as fases do sistemas (entrada, processo e saída) visando acompanhar o desempenho em relação aos objetivos, - criar sistemas de retroalimentação. Portanto, o moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver: uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa; um enfoque sistemático do todo, não permitindo a análise em separado das partes do todo em virtudes das intricadas inter-relações das partes entre si e com o todo e o estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos em si, destacando os processos e as probabilidades de transição MÉTODOS: Método É o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim Podemos verificar outras definições: Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se o melhor desempenho operacional. O melhor caminho através da seqüência de operações mais eficientes para atingir um determinado objetivo Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, nos níveis operacional, tático, estratégico. Sua aplicabilidade envolve: - Economia de esforços, tempo e movimento por meio da simplificação do trabalho - Resultado direto: aumento da produtividade Metodologia consiste em analisar, avaliar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e possíveis resultados de suas utilizações. Para desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na análise administrativa, envolvendo os aspectos organizacionais e de planejamento. 13

14 A padronização procura a utilização e a simplificação das atividades administrativas, segundo padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criação de novos hábitos ou mudanças. Os objetivos da padronização são: o aumento da produtividade; e a redução de custos; O método estabelece o que fazer, a técnica nos diz como fazer, assegurando e instrumentalizando a ação das fases metodológicas PROCESSOS: Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Alguns autores falam que é a atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Um processo de negócio (BP - Business Process) compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos. Processo: é qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma uma entrada, adiciona valor e fornece uma saída a um cliente específico 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL: 2.1 ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: Estrutura organizacional: É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 14

15 A estrutura organizacional é a maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade A Estrutura Organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa. Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização e formalização. Benefícios de uma estrutura adequada. - Identificação das tarefas necessárias; - Organização das funções e responsabilidades; - Informações, recursos, e feedback aos empregados; - Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; - Condições motivadoras. O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus concomitantes mecanismos de controles integrantes podem contribuir para a competitividade estratégica da empresa. Os competidores globais mais produtivos são aqueles que possuem habilidades de inovação do produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e oportuna aplicação da capacidade interna e das competências essenciais de seu pessoal. Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de decisões pelos gerentes de alto nível. Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem competitiva, há a necessidade de um elo entre a estratégia e a estrutura. Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos cheguem a decisões referentes à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e estabilidade. Funções dos executivos: O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além disso, três outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas: - Planejamento da empresa objetivos esperados. - Direção da empresa orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades. - Controle da empresa acompanhamento, controle, avaliação dos resultados. - Organização ordem nas coisas. A estrutura organizacional pode ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Os diferentes níveis de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior Horizontal Diferentes áreas de atividade 15

16 Componentes da estrutura organizacional: - Sistema de responsabilidade - consiste na: (a) departamentalização; (b) linha e assessoria; (c) especialização do trabalho. Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. - Sistema de autoridade consiste: (a) na amplitude administrativa ou de controle; (b) nos níveis hierárquicos; (c) na delegação de autoridade; e (d) na centralização ou descentralização. Autoridade é o direito para fazer alguma coisa (tomar decisões, dar ordens e requerer obediência). Pode ser formal e informal. - Sistema de comunicações: Resultado da interação das unidades organizacionais: o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir comunicado; para quem deve ir comunicado; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado. A estrutura Organizacional se dá através da departamentalização que tem como objetivo: - Aproveitar a especialização, aumentando a eficiência; - Maximizar os recursos disponíveis; - Controlar; coordenar; descentralizar; integrar ambiente e organização; - Reduzir conflitos. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 2.2 ORGANIZAÇÃO FORMAL: É a organização planejada; a que está no papel; em outros termos, é aquela organização formalizada oficialmente, representada em alguns dos seus aspectos, pelo organograma. É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos) 16

17 Todos os aspectos formais da organização como divisão do trabalho, especialização, autoridade, responsabilidade e coordenação foram abordados em função do interesse da organização no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A organização formal se compõe de um certo número de camadas hierárquicas, ou níveis funcionais estabelecidos pelos organogramas e com ênfase nas funções e tarefas; a organização formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as normas e regulamentos da organização. A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre órgãos ou cargos, definidos através de normas e regulamentos da organização, para o alcance dos objetivos. Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo a estrutura? Acredita-se que o ideal é a busca do equilíbrio, pois somente desta forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL: As principais características da organização formal são: - É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. - Reconhecida juridicamente de fato e de direito. - É estruturada e organizada. - Divisão do trabalho; - Especialização; - hierarquia; - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. - Racionalismo. - É estável. - Está sujeita a controle. - Está na estrutura. - Líder formal. 2.3 ORGANIZAÇÃO INFORMAL: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 17

18 A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidade. A estrutura informal é um bom lugar para líderes informais se desenvolverem, mas deve-se lembrar de que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes informais falham como líderes formais porque teme responsabilidade formal, algo que eles não têm como líderes informais. Enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais. 2.4 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Existem alguns componentes que serão apresentados com seus aspectos básicos de cada um dos componentes da estrutura organizacional. Sistema de Responsabilidade: Responsabilidade refere-se a uma obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem; o sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu à responsabilidade. Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: departamentalização; linha e assessoria e atribuições das unidades organizacionais. Sistema de Autoridade: Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado; a autoridade pode ser formal ou informal. Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma espécie adquirida que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas e a empresa que fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. 18

19 Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal; na qual afirma que a autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de fazer obedecer, sendo que autoridade pessoal se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, dom de comando e experiência. Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à autoridade estatutária a autoridade pessoal. Sistema de Comunicação: Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz No sistema de comunicações deve ser considerado: o que deve ser comunicado? Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir à informação? Para quem deve ir à informação? Porque deve ser comunicado? Quanto deve ser comunicado? A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem relação com o desempenho, comparável à da comunicação. Na transmissão da informação, deve-se considerar a interferência denominada de ruído que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, neste ponto deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional atende as necessidades de comunicação na empresa. 19

20 Exemplo de comunicação ineficiente: Comunicado interno sobre o cometa Halley Sistema de Decisões: Considera que deve ser efetuada uma análise de decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: Que deverão ser necessárias para o desempenho indispensável à realização dos objetivos; de que espécies são essas decisões; em que nível da empresa devem ser tomadas; que atividades elas afetam; que chefes devem participar das decisões e que chefes devem ser informados, depois da tomada de decisões. 20

21 Também são analisados os pontos mais baixos em que se deve e pode ser tomada a decisão. De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo e o mais perto da cena de ação; e a decisão deve ocorrer sempre no nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetadas. 2.5 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. Fator Humano: Todo administrador deve trabalhar com e através das pessoas; e estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura e sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. Fator Ambiente Externo: Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também a avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Fator de Sistemas de Objetivos e Estratégias: O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada momento do grupo que compõe a empresa. Fator Tecnologia: Considera-se o fator tecnológico como conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. 21

22 2.6 PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Problemas ( Isolamento empresarial ; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura amarrada...) Soluções ( Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que abertura para a criatividade; flexibilização estrutural...) dêem Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições...) Coordenação Acumulativa Chefe A B C D E F G H I J K L M Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa...) Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; 22

23 Multicomando Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente...) Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas...) Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes...) Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) Conjugação de Atividades Divergentes Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia Departamento de Contabilidade Lançamentos Contábeis Supervisão Interna 23

24 Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas...) Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas...) Excesso de Níveis Hierárquicos Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já estourou o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...) Soluções (processar a análise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias...) 24

25 Insegurança Executiva ou Trincheira de Assessores Administrador R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete Comercial Operacional Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores...) Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) 25

26 O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor) Departamento de Recursos Humanos Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias...) Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa...) Divisão de Serviços Sociais Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes; Tolerância a incompetência; Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis; Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado; Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes; Tolerância a incompetência; Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis; Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado; 2.8 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem se três níveis de influência: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Estes níveis de influência estão relacionados com o tipo de planejamento que podem ser visualizados numa pirâmide empresarial, conforme veremos a seguir: 26

27 Nível Estratégico - Planejamento Estratégico - Onde os gestores tomam as decisões - Vêem a organização como um TODO Nível Tático - Planejamento Tático Tomam decisões intermediárias tipicamente administrativas Nível Operacional - Planejamento Operacional Atividades ocorridas no dia-a-dia Nível Estratégico de Influência: O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa; portanto o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão de empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. Nível Tático de Influência: O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo dessa influência pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para melhor administração dos recursos da empresa. Nível Operacional de Influência: O planejamento operacional cria condições para adequada realização de trabalhos diários da empresa; portanto o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. 27

28 Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos. 3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO: 3.1 CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: A especialização na organização pode se dar em dois sentidos: vertical e horizontal; a especialização vertical ocorre quando uma organização verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se caracteriza sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos. Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si; correspondendo a uma especialização de atividades e de conhecimentos. A especialização horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento horizontal do organograma; sendo mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela tendência de criar departamentos. A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização; ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes através da especialização dos órgãos, a fim de obter os melhores resultados no conjunto. A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações; ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Departamento designa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas; à medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado através de diferentes funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. 3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas de cada órgão. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, quando se reunisse na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos, os quatro fatores de departamentalização são: 28

29 Organização por objetivo: de acordo com produto ou serviço. Organização por processo: de acordo com a função ou tipo desempenhado. de trabalho a ser Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito. Organização por área geográfica: de acordo com a localização servida pela organização onde o trabalho é realizado. De um modo geral, além dos tipos de departamentos acima citados, outros tipos existem que são: por fase de processos; por projetos; por tempo; por número e por ajustamento funcional. Vejamos, pois, cada um desses critérios separadamente: DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidass dentro da empresa. Presidente Função Financeira Função Pessoal Cobranças Receitas Admissão e Demissão A departamentalização por função, contudo, é o critério mais empregado para organizar atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível de estrutura da organização. 29

30 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: A departamentalização por funções pode apresentar as seguintes vantagens, das quais: Quando há uma tarefa especializada que exija acompanhamento mais intenso para agrupar especialista sob uma única chefia; quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a departamentalização funcional garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; permite uma economia pela utilização máxima das pessoas, máquinas e produção em massa; aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo. Todavia, a departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens, das quais: Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades; mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis; tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre as próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: Este tipo de departamentalização envolve diferenciação e agrupamento de atividade de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado; é um dos tipos de departamentalização mais utilizados: baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego de tecnologias das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-deobra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumenta a eficiência da organização. A departamentalização nas empresas não industriais que equivale ao critério por produtos é a departamentalização por serviços. A única diferença é que o agrupamento das atividades nessas organizações se fundamenta nos serviços prestados ou executados ao invés de produtos. 30

31 Departamento por Produtos ou Seviços Diretoria Divisão Central Divisão Farmácia Divisão Química Divisão por Departamentos Depto. Analgésico Depto. Xaropes Depto. Inseticidas VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS: A departamentalização por produtos ou serviços apresenta as seguintes vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço; facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e suas diversas atividades; facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários outros contribuintes para o produto; é indicada para circunstâncias externas, instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto; permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional. Porém, a departamentalização por produtos pode apresentar algumas desvantagens, a saber: Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um só grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos; é contra indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos; pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa; enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 31

32 3.2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: É também denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, sendo extremamente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são físicas ou geograficamente dispersas; é mais indicada para área de produção (operação) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização. REGIÃO SUL AGÊNCIA PORTO ALEGRE DIVISÃO DE OPERAÇÕES AGÊNCIA CURITIBA REGIÃO NORTE AGÊNCIA BELÉM VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens, das quais: Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível; a organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional; permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território; é especialmente indicada para as organizações de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas. Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica, estão assim definidas: O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em 32

33 face do grau de liberdadee e autonomia colocando nas regiões ou filiais; a preocupação estritamente territorial se concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES: A organização da base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades com o tipo de pessoa ou pessoas para que o trabalho seja executado; a departamentalização por clientes é um agrupamento de atividades que reflete o interesse fundamental pelo consumidor do produto ou serviço executado pela organização. As características dos clientes como idade, sexo, nível socioeconômico constituem a base para este tipo de departamentalização; é um critério importante, principalmente quando a organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e necessidades. DIVISÃO DE VENDAS DEPTO. MASCULINO DEPTO. INFANTIL SEÇÃO DE ROUPAS SEÇÃO DE CALÇADOS SEÇÃO DE ROUPAS E BRINQUEDOS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO DEPARTAMENTO POR CLIENTES: A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens, como essas: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, é a abordagem mais preocupada com o cliente do que consigo mesma; dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 33

34 Em contrapartida, a departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes desvantagens: As demais atividades da organização (como produção, finanças) podem torna-se secundárias em face da preocupação compulsiva pelo cliente; os demais objetivos da organização (como lucratividade e produtividade) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO: Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou por equipamento. É utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento; esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS: A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos tremendos desenvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o mesmo processo básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto os processos têm sofrido poucas mudanças substanciais. 34

35 3.2.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS: Diretor Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa; é uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos quem envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, obras de construção civil ou industrial que exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto; esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo; o agrupamento por projeto representa a estratégia que permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente. 35

36 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS: A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados; cada projeto tem o seu ciclo de vida específico e é o tipo de departamentalização orientado para resultados. Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista; além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por projetos pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro emprego. QUADRO GERAL DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: TIPO DE DEPARTAMENTO Territorial Clientes ou Mercado AGRUPAMENTO VANTAGENS DESVANTAGENS Conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador Orientação mais extrovertida mais voltada para o cliente Maior ajustamento ás condições Locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local ou Região, facilitando a avaliação. Ideal para empresas de varejo. Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negocio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução ou Controle) da organização como Um todo. Enfraquecimento da especialização Torna secundarias as outras atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência, etc) 36

37 Funcional Processo Produtos ou Serviços Projeto Matricial Agrupamento por atividades ou funções principais Divisão do trabalho interno por especialidade. Auto orientação e introversão Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido. Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão do trabalho por linhas de produtos/serviços Orientação para resultados Ênfase no projeto Flexibilidade organizacional para ajustar a cada Projeto Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividades continuadas, rotineiras e estabilizadas a longo prazo. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia Vantagens econômicas do processo Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Define responsabilidade por produto, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental, maior flexibilidade. Facilita inovações. Ideal para circunstâncias mutáveis. Alta concentração de recursos, com prazos definidos. Orientada para resultados concretos Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua Pequena cooperação interdepartamental. Contra indicada para circunstancias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Enfraquecimento da especilização. Alto custo operacional pela duplicidade das especilidades. Contra indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Orientação para metas sobre custo, cronograma e lucro Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações. Conflitos de 37

38 Contingência Ambiental Misto de várias das anteriores e funciona conforme o momento especifico equipe de trabalho e maior desenvolvimento de pessoal Maior especialização nas atividades desenvolvidas Como é de tempo limitado normalmente não causa traumas maiores, inclusive proporciona oportunidades para que pessoas apareçam. interesse entre os chefes funcionais e os de projeto. Como as demais se se estender mais do que o previsto tende a causar os mesmos problemas dos processos mistos. CENTRALIZAÇÃO: Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta administração de uma empresa. Na realidade, quando se considera a situação de centralização deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado: Pelas condições internas encontradas; pelos fatores do ambiente da empresa; e pela maneira de ser do empresário ou preferência da alta administração. O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a concentração ocorre normalmente nas seguintes situações básicas: para manter o maior nível de integração da empresa; para manter a uniformidade de decisões e ações; para melhor administrar as urgências e para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. As principais vantagens da centralização podem ser assim resumidas da seguinte forma: menor número de níveis hierárquicos; melhor uso de recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; decisões estratégicas mais rápidas e maior segurança nas informações. DESCENTRALIZAÇÃO: É a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos diversos níveis hierárquicos. Portanto, a descentralização não significa uma separação física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou filiais. 38

39 A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: a carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; a situação anterior provoca morosidade no processo decisório; pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado; para proporcionar maior participação e motivação. As principais questões que o analista de OSM deve considerar no processo de descentralização são: grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; capacidades dos subordinados de lidar com as responsabilidades; nível de treinamento e preparo da chefia; e forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. As principais vantagens da descentralização podem ser assim resumidas: menor exigência de tempo nas informações e decisões; maior tempo à alta administração para outras atividades; possibilidade de maior motivação; possibilidade de maior participação; melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tomada de decisão mais próxima da ocorrência dos fatos; e tendência a maior número de idéias inovadoras. As principais desvantagens da descentralização para as quais o analista de OSM deve estar atento são: sistema inadequado no sentido de compreensão de desenvolvimento dos subordinados; possibilidade de efeitos negativos na motivação; maior necessidade de controle e de coordenação; risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades; e maior dificuldade de normatização e de padronização. 4 TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA: Será visto neste momento a importante técnica da representação gráfica, que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando o entendimento geral. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista de OSM é a do fluxograma. Através dos fluxogramas, a analista de OSM pode representar os vários fatores e variáveis que ocorrem nos sistemas, os circuitos de informações relacionados aos processos decisórios, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo. Por outro lado, deve-se ter conhecimento de que os métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos, pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas. O sistema corresponde a um conjunto de processos relacionados. Todas as empresas possuem numerosos sistemas necessários à consecução de seus objetivos, tais como: planejamento de produção e suprimentos. O executivo da empresa deve estar ciente de que a maior rapidez no circuito das informações, economias de mão-deobra e de material, maior exatidão são obtidas através da simplificação dos métodos administrativos. 39

40 Neste capítulo será apresentado o principal aspecto da representação gráfica que visa auxiliar o analista de OSM nas suas tarefas básicas. 4.1 FLUXOGRAMA: Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese de rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas e seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. O fluxograma, através de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal do trabalho. Principais objetivos: Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos; Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos; Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise. O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.) 40

41 Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O fluxograma objetiva entre outros, os seguintes aspectos principais: Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; maior flexibilidade e melhor grau de análise. É o meio pelo qual o analista de OSM consegue articulares as diversas etapas de uma rotina depois da imprescindível divisão e distribuição das tarefas. Um fluxograma pronto abrange grande número de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno. REGRAS GERAIS: De cima para baixo, da esquerda para direita Observar o cruzamento das linhas de fluxo Recomendável o papel quadriculado As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir referências ou comentários 41

42 VANTAGENS DO FLUXOGRAMA: O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser assim resumidas em: Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo; possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando principalmente como fator psicológico; possibilidade de visualização integrada de um método administrativo; propiciar o levantamento e análise de qualquer método administrativo; propiciar o uso de simbologias, possibilitando uma leitura mais simples e lógica do processo e possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos dos métodos administrativos. INFORMAÇÕES BÁSICAS DO FLUXOGRAMA: As informações básicas representadas no fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos apresentados a seguir: O tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; o sentido de circulação ou fluxo de informação; as unidades organizacionais de possibilidade onde se realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que intervêm nas operações do método administrativo. 42

43 No estudo detalhado de fluxograma deve ser examinado o sistema de análise que convém a cada um; porém, antes de iniciar esse estudo, o analista de OSM deve se certificar de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber o que cada uma significa. Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas: O que é feito? Para que serve essa fase? Por que está fase é necessária? Onde essa fase deve ser feita? Quando essa fase deve ser feita? Tal mudança do local é viável? Quem deve executar a fase? Como a fase está sendo executada? Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes; o analista de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o adequado desenvolvimento do trabalho. TIPOS DE FLUXOGRAMA: Os principais tipos de fluxogramas que o analista de OSM pode utilizar são: fluxograma vertical, fluxograma parcial e o fluxograma global. A seguir são apresentados os aspectos básicos de cada um destes tipos de fluxograma. Fluxograma Vertical: 43

44 O fluxograma vertical é também denominado Folha de Análise ou Diagrama de Processo; o fluxograma vertical é normalmente destinado à representação de rotina simples no seu processamento analítico dentro de uma unidade organizacional. Este tipo de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso como formulário padronizado; a segunda consiste na rapidez do preenchimento; a terceira consiste em maior clareza de apresentação e a quarta na grande facilidade de leitura por parte dos seus usuários. Através da análise do fluxograma vertical, a empresa pode obter melhoramentos que resultam na eliminação, combinação, reclassificação, redistribuição e simplificação dos detalhes e grupos de detalhes. De maneira resumida, verificou-se que os aspectos básicos do fluxograma vertical são: facilitar a descrição das rotinas e dos procedimentos existentes; reduzir as divergências entre entrevistador e entrevistado e estruturar a proposição de novos sistemas, embora seu maior uso seja o levantamento da situação existente. 44

45 45

46 Fluxograma Parcial ou descritivo: Os seus aspectos básicos são: descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos; também é mais utilizado para levantamento; é de elaboração um pouco mais difícil que o 46