PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

Transcrição

1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 01 Alexandre Crepaldi 02 Celso Tomazini 03 Francine Lemes 04 Márcio Bernardo 05 Tábata Cristina 06 Tiago Tezzotto 07 Tied Humberto 1

2 O QUE É PCP? Plano de Controle de Produção, o departamento de PCP dedica-se ás atividades mais operacionais como: Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva Planejar materiais comprados Planejar níveis adequados de estoques Programar atividades de produção Garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, no momento e nas coisas certas e prioritárias. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos e das ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los. Ser capaz de reagir eficazmente. 2

3 O PCP ADMINISTRA INFORMAÇÕES VINDAS DE DIVERSAS ÁREAS DO SISTEMA PRODUTIVO Engenharia do produto (listas de materiais, desenhos) Engenharia de processo (roteiro de produção, lead times) Compras (entradas de materiais) Marketing (planos de vendas, pedidos firmes) Finanças (plano de investimentos, fluxo de caixa) Recursos Humanos (programa de treinamento) Manutenção (programa de manutenção) Engenharia do produto (listas de materiais, desenhos) Engenharia de processo (roteiro de produção, lead times) Compras (entradas de materiais) Marketing (planos de vendas, pedidos firmes) Finanças (plano de investimentos, fluxo de caixa) Recursos Humanos (programa de treinamento) Manutenção (programa de manutenção) 3

4 NÍVEIS PRINCIPAIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: Plano estratégico de negócios. Plano de produção. Plano mestre de produção (Master Production Schedule). Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Plan). 4

5 O PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. Serve de referencial para os ajustes de longo prazo do sistema produtivo, para atender a demanda futura por bens e serviços. 5

6 SETORES ENVOLVIDOS NO PLANO ESTRATÉGICO MARKETING Responsável por analisar o mercado e decidir qual será a resposta da empresa FINANÇAS Responsável por decidir e gerir as fontes e aplicações de fundos disponíveis para a empresa 6

7 SETORES ENVOLVIDOS NO PLANO ESTRATÉGICO Produção Deve satisfazer às demandas do mercado tão eficiente quanto for possível. Engenharia Responsável pela pesquisa, desenvolvimento e projeto de novos produtos ou modificações nos existentes. 7

8 PREVISÃO DA DEMANDA A previsão da demanda é uma etapa crítica para todos os membros de uma cadeia de suprimentos devido à complexidade e às incertezas à suas atividades. Para se fazer uma boa previsão de demanda, é necessário ter alguns cuidados básicos durante a coleta e análise dos dados. Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiáveis à técnica de previsão será; Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual às vendas passadas, pois pode ter ocorrido falta de produtos, postergando as entregas ou deixando de atendê-las; 8

9 PREVISÃO DA DEMANDA Variações extraordinárias da demanda como promoções especiais ou greves, devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual, etc.). Definindo-se a técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podem-se obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. 9

10 GESTÃO DA DEMANDA As previsões de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, médio prazo e curto prazo. Curto prazo: na determinação das capacidades de máquinas, das necessidades de caixa, da adequação dos estoques ou do volume de horas de trabalho. O horizonte normalmente são semanas. Médio prazo: envolve o planejamento da força de trabalho, das necessidades de estoques, das aquisições de matériasprimas etc., e o horizonte está relacionado a intervalos em meses; Longo prazo : ao projetar uma nova linha de produtos, as capacidades de novas instalações, etc. o horizonte de planejamento considera um ou mais anos; 10

11 TIPOS DE PREVISÃO DA DEMANDA Demanda Sazonal: Varia dependendo da época do ano (clima, férias, eventos) Demanda aleatória: Muitos fatores afetam a demanda em períodos específicos, sem uma regra clara. Demanda Cíclica: Em vários anos ou décadas, aumentos ou diminuições na economia influenciam a demanda. Demanda Horizontal: Flutuação dos dados em torno de uma média constante; 11

12 CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA Demanda Estável x Dinâmica: Alguns produtos ou serviços mudam ao longo do tempo outros permanecem constantes., quanto mais estável a demanda, mas fácil fazer a previsão. Demanda Tendência: Aumento ou diminuição sistemáticos na média das séries ao longo do tempo; 12

13 GESTÃO DA DEMANDA Quanto ao gerenciamento da demanda, questiona-se de quem é a responsabilidade de geri-la. Em algumas empresas, tem se criado uma área específica para cuidar da gestão de demanda, que pode estar ligada à diretoria comercial, à diretoria industrial, à diretoria logística ou à diretoria financeira. O responsável por essa área deve ser capaz de articular a participação das demais áreas, garantindo a obtenção correta e cuidadosa das informações. 13

14 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO O Plano Mestre de Produção conecta o planejamento estratégico e as atividades operacionais da produção. Ele desmembra o(s) plano(s) de produção de longo prazo) em planos específicos de produtos acabados para o médio prazo, a fim de direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais 14

15 QUAL A ESTRATÉGIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE? Dependendo do tipo de estrutura, a empresa tem maior ou menor possibilidade de escolha sobre sua política de estoques. PRODUÇÃO PARA ESTOQUE Os itens são finalizados antes da chegada do pedido do cliente, a empresa pode optar por ter estoques em qualquer um dos níveis. Neste caso é mais comum o plano mestre ser realizado no nível do produto acabado. MONTAGEM SOB ENCOMENDA Opções de produto ou sub-montagens que podem ser fabricadas e estocadas antes da chegada do pedido, neste caso a estrutura de produto fica ao nível do produto do plano mestre na parte mais estreita da estrutura. MANUFATURA SOB ENCOMENDA A especificação do produto depende do cliente, portanto a empresa não tem a alternativa de armazenar, ficando o item do plano mestre no nível da matéria-prima. 15

16 QUAL A ESTRATÉGIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE? TIPOS DE AMBIENTES PRODUTIVOS Produção para Estoque Montagem sob encomenda Produção sob encomenda Projeto e Produção sob encomenda ESTRATÉGIAS DE AÇÃO INDICADAS PARA GESTÃO DO PMP Livre escolha entre: Nivelamento da produção; Nivelamento da produção por blocos; Ou acompanhamento da demanda. Obrigatoriedade de acompanhamento da demanda p/ os produtos acabados; Possibilidade de estoques p/ o nível dos subconjuntos e da matéria-prima. Obrigatoriedade de acompanhamento da demanda p/ o produto acabado; Impossibilidade de estocar itens intermediários Possibilidade de estocar matéria-prima Obrigatoriedade do acompanhamento da demanda; Impossibilidade de estocar matéria-prima. 16

17 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO A atividade de gerenciamento do Plano Mestre de Produção, é uma dentre as diversas funções de planejamento contempladas na estrutura dos sistemas ERP- Enterprise Resource Planning, e tem como finalidade definir o que a empresa planeja produzir, expresso em configuração, quantidades e datas específicas, de forma a atender a demanda identificada e compatível com a capacidade produtiva da empresa. Uma vez definido o plano mestre, este serve como input para o Planejamento das Necessidades de Material, determinando quais os produtos devem ser fabricados, em que quantidade e quando. 17

18 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO A partir do Planejamento Mestre a empresa assume compromissos de produção: Compromissos de: MONTAGEM DE PRODUTOS ACABADOS FABRICAÇÃO DE PARTES MANUFATURADAS INTERNAMENTE COMPRA DE ITENS E MATÉRIAS-PRIMAS 18

19 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS Consiste em alocar os recursos para alcançar objetivos preestabelecidos. Existem dois tipos de Planejamento: Estratégico: Exprime intenções da alta direção e é mais qualitativo. Operacional Quantitativo e refere-se às operações de escalões mais baixos. Os principais objetivos a serem alcançados pela área de Materiais são: Alto giro de estoque Consistência de qualidade Qualificação de pessoal Baixo Custo de aquisição e posse Continuidade de suprimento 19

20 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS Manter boas relações com fornecedores é um dos principais objetivos da Administração de Materiais, pois é através deles que são adquiridos os produtos que proporcionarão os lucros. Diversas empresas estão terceirizando tal atividade em busca de um fornecimento de materiais eficiente, optando por operações just-in-time e níveis zero de estoque, afim de obter o máximo retorno de seus investimentos. Empresas que possuem uma estrutura de materiais relativamente complexa, necessitam um sistema computacional que gere suas necessidades de compra de matéria-prima e componentes, com isso reduzindo ao máximo o estoque sem que haja risco de falta de material. 20

21 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE É o processo de administrar o resultado da produção comparando-o aos planos de capacidade e tomando ações corretivas quando necessário. Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes perguntas básicas a fazer são as seguintes: A. Qual tipo de capacidade é necessário? B. Quanto é necessário? C. Quando será necessário? 21

22 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida da capacidade total. Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo, outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida da capacidade total. 22

23 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Os acompanhamentos executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento. MEDIDAS DE CAPACIDADE ÁREA DE ATIVIDADE ENTRADAS SAÍDAS Fabricação de automóveis Horas de mão-de-obra ou horas máquina Número de carros fabricados por turno. Usinas de aço Tamanho do forno Toneladas de aço por dia. Refinaria de petróleo Tamanho da refinaria Agropecuária Restaurante Teatro Vendas ao varejo Litros de combustível por dia. Número de cabeças de gado Nº de litros de leite por dia Número de mesas, assentos Nº de refeições servidas x dia Número de poltronas Nº de entradas vendidas x apresentação Número de m² de espaço Receita gerada por dia 23

24 PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO O Objetivo é determinar a seqüência de produção em cada recurso de forma que os operadores possam saber a exatamente o que se deve fazer e se houver algum problema qual deveria ser a alternativa. A Programação deve tentar entregar o produto acabado na data estabelecida pelo Plano Mestre de Produção. Outra função importante é tentar se antecipar aos problemas além de contornar eventuais desvios que possam ocorrer. Exemplo, quebra de máquina, o programador terá que tomar ação para procurar maquinas alternativas. 24

25 PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO Objetivos da programação e seqüenciamento da produção são: Aumentar a utilização dos recursos; Reduzir o estoque em processo; Reduzir os atrasos no término dos trabalhos 25

26 PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO Programação acontece em três níveis: Programação no nível de planejamento da produção: É realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos. Programação no nível de Emissão de Ordens: Acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo. 26

27 PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO Programação no nível de Liberação da Produção Determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo: De processamento e de montagem de cada operação; Os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação. 27

28 REGRAS DE SEQUENCIAMENTO USUAIS PARA DETERMINAR PRIORIDADES EM job-shops Sigla FirstIn -FirstOut FIFO Primeiro Entra Primeiro sai First in the System, First Out FSFO Primeiro no Sistema, Primeiro Fora SOT ShortestOperationTime Tempo de Operação mais curto SOT ShortestOperationTime Tempo de Operação mais curto 1 EDD EarliestDueDate Data de vencimento mais nova Static Slack SS Folga estática Dynamic Slack DS Folga dinâmica CR Critical Ratio Razão crítica Definição Primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida Primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida Tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida Com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito A tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes Calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante" Calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar" Calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante" 28

29 CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS Seu objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: Quantidade trabalhadas Quantidade de refugos Quantidade de material utilizado Horas-máquina e/ou horas-homem gastas. 29

30 CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS Se algum desvio significativo ocorre, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o re-planejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação necessária. As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT 30

31 CONTROLE DA PRODUÇÃO 31

32 MATERIAL REQUIREMETS PLAN ( MRP) O Material Requirements Plan (MRP) é um plano para a fabricação e compra de componentes utilizados para a confecção de itens no MPS. Mostra as quantidades necessárias e quando a produção pretende utilizálas. O controle da atividade de compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra ou fabricação de itens específicos. A linha de planejamento é pelo menos tão longa quanto aos lead times combinados de compra e de fabricação. 32

33 MATERIAL REQUIREMETS PLAN (MRP II) Destacam algumas das principais características do sistema MRP II : A tomada de decisão é centralizada além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas. Não considera as restrições de capacidade dos recursos. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação. Parte de datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumprilas, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como: Atrasos; Quebra de máquinas; Problemas de qualidade. 33

34 JUST IN TIME (JIT) No sistema JIT, o planejamento da produção é tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos. O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos. 34

35 O OPT ("OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY" - TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO OTIMIZADA) O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: Sua filosofia (composta de nove princípios) Software "proprietário". 35

36 OS NOVE PRINCÍPIOS DO OPT 1 - Balanceie o fluxo e não a capacidade 2 - A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, e sim por alguma outra restrição do sistema; 3 - Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 4 - Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global. 5 - Uma hora ganha num recurso não - gargalo não é nada, é só uma miragem. 6 - O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento. 7 - O lote de processamento deve ser variável e não fixo. 8 - Os gargalos determinam o fluxo do sistema e também definem seus estoques. 9 - A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequencial. Lead times são um resultado da programação e não devem ser assumidos a priori.. 36

37 O OPT ("OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY" - TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO OTIMIZADA) A meta principal das empresas é ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre três medidas: Ganho: Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos. Inventário: É todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Despesa Operacional : É todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. 37

38 CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS Um sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma : OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produção, o que não é possível com o MRP II; MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento; JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão-de-fábrica" dos itens repetitivos. 38

39 LISTA DE MATERIAIS (Bill of material) Antes de se fabricar algo, deve-se saber quais são os componentes necessários. Para assar um bolo, é necessário uma receita. Para misturar elementos químicos, é preciso usar uma fórmula. A American Production and Inventory Control Society (APICS), define conta de materiais como : uma lista de sub-montagens, produtos intermediários, peças e matérias primas que são reunidas para se fazer a montagem principal, mostrando as quantidades de cada um necessário para proceder a montagem. 39

40 UTILIZAÇÃO DA LISTA DE MATERIAIS A lista de materiais é um dos documentos mais amplamente utilizados em uma empresa fabricante. Seguem algumas das principais utilizações: Definição do produto. Controle de mudança de engenharia. Peças de serviço.. Planejamento. Recebimento de encomenda. Fabricação. Custeio. 40

41 ERP (Enterprise Resource Planning) Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha uma empresa que conta com vários sistemas: Contas a pagar Gerar folhas de pagamento Controlar vendas Gerenciar impostos Analisar metas e desempenho Outros. O ERP faz a integração entre os sistemas, de maneira a todos fazerem parte de um sistema unificado. 41

42 VANTAGENS DO ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) Ajuda na comunicação interna; Agiliza a execução de processos internos; Diminui a quantidade de processos internos; Evita erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por exemplo; Ajuda na tomada de decisões; Auxilia na elaboração de estratégias operacionais; Agiliza a obtenção de dados referentes a determinados cenários; Diminui o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente; Ajuda a lidar com grandes volumes de informação; Evita trabalho duplicado; Faz com que a empresa se adapte melhor a mudanças no mercado e na legislação. 42

43 DESVANTAGENS DO ERP Alto custo com customização e implementação; Implementação demorada; Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do sistema; Possíveis problemas com suporte e manutenção; Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema fica off line; Adaptação e treinamento dos funcionários podem demorar mais tempo que o esperado; Resistência ao novo, em caso de implementações ou atualizações; exigência de mudanças em determinados aspectos da cultura interna da empresa; Risco de que aquela solução não oferece a relação custo-benefício esperada; Atualizações e acréscimos de módulos podem tornar o sistema excessivamente complexo. 43

44 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) É a área de conhecimento responsável por criar, administrar e manter a gestão da informação através de dispositivos e equipamentos para acesso, operação e armazenamento dos dados, de forma a gerar informações para tomada de decisão. Os Profissionais de TI podem executar uma grande variedade de funções, que vão desde instalação de aplicativos para a concepção de redes informáticas complexas e bases de dados. Algumas das funções que os profissionais de TI podem desempenhar incluem gerenciamento de dados, redes, hardware, engenharia e design de software de banco de dados, bem como gestão e administração de sistemas inteiros. 44

45 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Cinco níveis e transformações proporcionadas pelas TI Exploração localizada Redução de custos e aceleração de respostas; Integração interna; Redesenho de processos produtivos; Redesenho de redes produtivas; Redefinição do âmbito dos negócios. 45

46 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) 46

47 P.C.P. 01 Alexandre Crepaldi 02 Celso Tomazini 03 Francine Lemes 04 Márcio Bernardo 05 Tábata Cristina 06 Tiago Tezzotto 07 Tied Humberto OBRIGADO PELA ATENÇÃO 47