32 Sucesso.pt. 56 Lifestyle Viagem Madeira/ Automóvel Citroën C4 Restaurante Forneria/ Leitura/ Música Teatro/ Artes Plásticas/ Montra.

Transcrição

1

2 PUB

3 ÍNDICE Editorial 02 Zoom RH 04 Estudo Práticas RH/ Múltiplos Olhares Aniversário RSOPT/ Ver e Vencer Ana Rita Ramos Workshop «Interacções de Coaching» Primeira Opinião 08 Pedro M. Martins Um Dia na Empresa (tema de capa) 10 Fnac Dupla Expressão 16 Manuela Cruz Artur Fernandes Entrevista 18 Álex Rovira Crónica Formação 20 O comprometimento e os gestores, por Daniela Moreira Especial 22 Life coaching/ executive coaching Crónica RH e Novas Tecnologias 30 O outsourcing e a gestão de recursos humanos, por Francois Coentro 32 Sucesso.pt Science4you Crónica Saúde e Segurança no Trabalho Instabilidade e saúde ocupacional, por João Vilarinho Santos Em Directo Luís Gonzaga Ribeiro Crónica Relações Laborais Direito à formação profissional, por Carlos Perdigão/ Manuel Barros Em Foco Gestão do talento Visto de Fora Manuel González Oubel (Espanha) Denize Athayde Dutra (Brasil) Espaço RH Em Síntese/ Legislação/ Sites/ Opinião Luís Bento Inovação Fernando C. Sousa/ Livros/ Agenda As Minhas Escolhas José Eduardo Martins 56 Lifestyle Viagem Madeira/ Automóvel Citroën C4 Restaurante Forneria/ Leitura/ Música Teatro/ Artes Plásticas/ Montra 64 Crónica Woman 1

4 EDITORIAL Nº26 Fevereiro 11 Director António Manuel Venda , Editora Executiva Ana Leonor Martins , Diversidade Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Carlos Perdigão, Carlos Sezões, Daniela Moreira, Fernando C. Sousa, Francois Coentro, João Vilarinho Santos, José Bancaleiro, Manuel Barata Simões, Manuel Barros, Maria Manuel Seabra da Costa, Nuno Matias, Pedro M. Martins, Rosa Silva Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma geral@designeforma.com Fotografia Ana Leonor Martins, Fernando Piçarra (fpicarra@gmail.com), Fotolia, João Andrés, Paulo Gonçalves, Unimagem, Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia, , smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@human.pt Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108, Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: Nº de Depósito Legal: /08 Tiragem: exemplares Periodicidade: Mensal Olhando para trás, talvez esta seja uma das mais diversificadas edições da «human». Coaching, gestão do talento, uma entrevista sobre o mundo do trabalho e outra com um dos nomes mais escutados de Espanha o famoso escritor e conferencista Álex Rovira. E também a habitual rubrica «Um Dia na Empresa, com a Fnac a fazer a capa da edição, e uma outra, recente, já de 2011, chamada «Sucesso.pt», na qual o objectivo é mostrar casos empresariais de sucesso em português. Não posso deixar de assinalar que nesta última rubrica a escolha me parece das mais felizes que poderíamos fazer. Um jovem que criou uma empresa de brinquedos científicos e que de repente se tornou, merecidamente, uma estrela do empreendedorismo, não só em Portugal mas também a nível europeu. É de toda esta diversidade que se faz a edição de Fevereiro da «human». Uma edição em relação à qual queria deixar mais uma nota, traduzida em duas escolhas muito pessoais, de entre os vários artigos de cronistas que como é hábito publicamos: duas ideias, dos textos escritos por Artur Fernandes e Luís Bento, tão adequadas aos Fernando Piçarra António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt tempos que vivemos, a de fazer o trabalho de casa, o que temos mesmo de fazer, e a de ser amável; duas ideias que constituem excelentes pontos de reflexão. É um orgulho para a «human» ter mensalmente esta riqueza nos seus colaboradores. Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto Lisboa Tel Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. Rectificação: no número 25 edição de Janeiro de 2011, na crónica «Relações Laborais», assinada por Carlos Antunes, o quadro que incluímos (leis laborais versus produtividade) não estava correcto. Para cada uma de quatro áreas, apenas foi referida a regulação, quando também deveria ter sido referida a produtividade. Assim, o correcto é o seguinte: países nórdicos alta regulação e alta produtividade; países emergentes (Ásia) baixa regulação e alta produtividade; países da Europa do sul alta regulação e baixa produtividade; países da América Latina baixa regulação e baixa produtividade. Ao autor e aos leitores da «human» apresentamos as nossas desculpas. 2

5 PUB

6 ZOOM RH ESTUDO Práticas RH Portugal em estudo internacional MÚLTIPLOS OLHARES Por que é que a economia portuguesa não cresce? Texto: MSA Portugal integra pelo segundo ano consecutivo o estudo «Barómetro Internacional de Recursos Humanos», que pretende identificar o papel das chefias e quais as competências valorizadas em tempo de crise. O trabalho, que no nosso país é conduzido pela PKF em parceria com a OptimHom, está a auscultar um grupo seleccionado de organizações europeias sobre as suas práticas de liderança e de gestão de recursos humanos. Numa perspectiva de continuidade, a segunda edição do estudo pretende aprofundar o conhecimento quer do papel das chefias e dos departamentos de recursos humanos na resposta à crise, quer fundamentalmente das competências que as organizações valorizam nos seus colaboradores no contexto actual. A edição anterior, disponível no site da OptiHom ( e que teve como objectivo identificar as estratégias de gestão de capital humano em ambiente crise, contou com a participação de 550 organizações europeias, 70 das quais portuguesas. Esta amostra permitiu a elaboração de relatórios com informação comparativa e conclusões que «conferiram às organizações participantes importantes vantagens competitivas para a gestão em clima de crise e incerteza», assinala Hélio Moreira, director-geral da OptiHom. Entre as linhas de tendência identificadas contam-se a preocupação em focar a empresa nos resultados e melhorar a comunicação e o desempenho num contexto em que os colaboradores das empresas são agora menos e estão mais sobrecarregados e sujeitos às pressões de novas responsabilidades e de objectivos exigentes. Este ano o estudo tem por base um questionário com preenchimento on-line, dirigido a um universo alargado de organizações de 15 países (Alemanha, Bélgica, Emiratos Árabes Unidos, Eslovénia, Holanda, Inglaterra, Itália, Portugal e Tailândia, entre outros). Os participantes irão beneficiar não só do acesso às conclusões mas também da presença em sessões de apoio com especialistas nacionais e internacionais. Nuno Matias Country Manager da Amen Portugal Amen «A resposta está na constatação de factos numa perspectiva honesta da evolução macroeconómica do país. Com o início do processo de convergência para o euro e posteriormente com a baixa das taxas de juro, assistiu-se ao crescimento artificial dos salários, ao incentivo ao crédito em detrimento da poupança e ao desenvolvimento do sector não transaccionável (construção, energia, comunicações), que cresceu e se desenvolveu cobrando preços com margens claramente superiores aos comparáveis na União Europeia. Assistimos de camarote ao saque do aparelho produtivo nacional provocando o esvaziamento da já precária competitividade e, assim, a uma histórica transferência de riqueza entre ambos os sectores, colocando o país e os seus melhores talentos dependentes de actividade assente no endividamento externo. A factura tinha de chegar um dia e agora alguém está a bater à porta. Quem vai abrir?» Rosa Silva Directora da Egor Consulting (Grupo Egor) VG «A história repete-se, os portugueses estão a ser penalizados por se terem desresponsabilizado do seu papel de cidadãos. Permissivos ao despesismo das instituições públicas, permitimos por largos anos que estas se organizassem em função do que tinham para gastar e não do que precisavam. Valores como honestidade, integridade e transparência tornaram-se escassos na cena política. O Estado consome metade do PIB e assim a economia não cresce. Os próximos anos serão duros: falências, desemprego, miséria, mas o que não mata torna-nos mais fortes. Tenhamos a coragem de assumir os erros, não sejamos tolerantes perante o fracasso e, se é preciso ensinarem-nos a gerir as nossas finanças, que entre o FMI! Não há milagres, fazer crescer a economia implica acrescentar valor aos projectos, às decisões, aos resultados, através de uma participação activa em tudo o que fazemos, em nossa casa, no nosso trabalho ou na sociedade.» MBS Manuel Barata Simões, porta-voz da ACHOC Associação dos Produtores de Chocolates e Confeitaria «Aquando da entrada de Portugal na então denominada Comunidade Económica Europeia (CEE), comentei com vários amigos que, com o tempo, viríamos a verificar que seria a CEE a entrar em Portugal. O desejo era sermos mais rigorosos como produtores e mais exigentes como consumidores. Deixaríamos de ter uma economia débil e incipiente, baseada em salários baixos, com uma força de trabalho pouco ou nada qualificada. Havia que incrementar a rentabilidade do aparelho produtivo; desenvolver infra-estruturas, incluindo as comunicações; requalificar a força de trabalho; aumentar salários. Da Europa vieram rios de dinheiro. Foram feitas boas infra-estruturas, desbarataram-se milhões em pseudo formação profissional, mas pouco ou nada se fez na criação de bens transaccionáveis. Hoje temos boas estradas e bons equipamentos, mas ainda não produzimos bens numa base competitiva. E sem isso» 4

7 ZOOM RH ANIVERSÁRIO Dois anos de RSOPT Texto: Irina Pedro A RSOPT Rede Nacional de Responsabilidade Social está a comemorar o segundo aniversário. A sua coordenadora nacional, Margarida Segard, refere a propósito do trabalho desenvolvido: «Há dois anos éramos 16 membros fundadores, apoiados pelo Equal, hoje somos cerca de 220, oriundos de todas as regiões do país e de todos os sectores de actividade. Temos consciência da importância desta rede em Portugal e na nossa sociedade, sobretudo numa época de défice mundial em que a partilha de recursos, o diálogo com os stakeholders, a preservação do planeta, o apoio às comunidades locais e a ética nos negócios assumem um papel crucial nos novos modelos de gestão económica e nas novas obrigações de cidadania.» A responsável considera o balanço «muitíssimo positivo e sustentável». E revela que recentemente receberam mais de 40 pedidos de decisão, cuja análise está em curso. «Sentimos que estamos a ter resposta às nossas mensagens», diz. E neste momento a RSOPT está presente em quatro redes sociais, com quase meio milhão de ligações no total. «A responsabilidade social, que se centra nos eixos ambiental, económico e social, é para todas as organizações portuguesas e não apenas para empresas; e é não só para as grandes mas para todas as empresas», sublinha Margarida Segard, que nota «um franco crescimento e amadurecimento das organizações para todos os eixos, embora com maior enfoque nuns do que noutros». Na sua opinião, Portugal «continua tímido em alguns indicadores, sobretudo aqueles mais posicionados no eixo económico relacionados por exemplo com o investimento em inovação e desenvolvimento (I&D), com mecanismos anti-corrupção, Margarida Segard faz um balanço «muitíssimo positivo e sustentável» da RSOPT. Fernando Piçarra códigos de ética, etc e no eixo social, ao nível dos mecanismos de gestão interna dos recursos humanos». O eixo ambiental continua, «pela sua génese de obrigatoriedade legal em algumas situações, está mais incorporado; mas, mesmo assim, não nos podemos esquecer de que a responsabilidade social é ir para além da lei, garantindo uma boa gestão, com impactos equilibrados a nível social, ambiental e económico», realça. Margarida Segard acredita que a rede «está para ficar e para crescer». Para o próximo biénio, aliás, estão previstas várias actividades informativas, participativas e de promoção e sensibilização para a responsabilidade social, bem como estudos, sendo que ambicionam «poder estabelecer mais parcerias com novos stakeholders para melhor cumprir a missão estabelecida». 5

8 ZOOM RH VER E VENCER Ana Rita Ramos Tornar o mundo um lugar melhor para todos Filipe Pombo/ AFFP Texto: Ana Leonor Martins Sempre sonhou ser jornalista de imprensa e por isso escolheu seguir o curso de «Comunicação Social», que tirou no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP). Estagiou na Rádio Comercial quando ainda estava na faculdade, depois chegou à «Exame», onde durante cinco anos foi editora da área de «Carreiras»; a seguir dirigiu a «Você s.a.», uma revista de carreiras do Grupo Impresa; trabalhou numa produtora de televisão como responsável de novos conteúdos e voltou para a imprensa escrita como grande repórter da revista «Prémio»; aceitou depois o desafio de ser coordenadora de conteúdos do programa de televisão «Grandes Portugueses» e, em Agosto de 2007, criou com Pedro Norton de Matos a sua própria empresa, a Have a Nice Day. Pela descrição talvez ainda não se perceba de quem estamos a falar, mas se acrescentar que a Have a Nice Day edita, entre outros projectos, a revista «Gingko», fica revelado que é a Ana Rita Ramos que pertence este percurso. Foi precisamente a «Gingko» que esteve génese da «Acredito que quando uma porta se fecha abrem-se outras, mas muitas vezes olhamos durante tanto tempo para a porta fechada que não vemos as que se nos abrem», diz Ana Rita Ramos. aposta da jornalista num negócio por conta própria. Porque decidiu não ser «escrava do hábito, arriscar o certo pelo incerto para ir atrás de um sonho», e porque a sua experiência lhe ensinou que «é importante fazer zig quando toda a gente faz zag». Acreditava que havia espaço para «projectos editoriais de qualidade, independentes e que fizessem uma guerra mensal contra esta multidão publicitária do terror, do pessimismo e do derrotismo que mina a comunicação social e que abala a moral do país», sublinha. A ideia foi criar um projecto editorial que inclui uma revista, um site, um blog e uma forte presença forte nas redes sociais com o objectivo de fazer «um jornalismo positivo, apelando a um estilo de vida mais saudável e sustentável, falando de temas relacionados com ambiente, cidadania, comunidade, empreendedorismo social e solidariedade». Mas o principal objectivo passa por «aceitar responsabilidades, sendo a maior tornar o mundo um lugar melhor para todos», realça. «Queremos definir altos padrões e depois excedê-los.» Para isso conta com «um núcleo duro» de seis pessoas. Ana Rita Ramos acredita que «o único caminho para o mundo das revistas é especializarem-se a contar histórias fabulosas, combinando passado, presente e futuro; explorando os sonhos; e instilando inspiração». E é por isso que a «Gingko» é uma revista com investigação jornalística própria, rigorosa, em busca de histórias nunca antes contadas. «As histórias têm de ser verdadeiras, os especialistas têm de ser mesmo especialistas», pois é preciso «não falhar no teste da confiabilidade, um bilhete de entrada para o respeito, antes do início sequer da competição», defende. Mas nem só da «Gingko» vive a Have a Nice Day. «Fazemos a Voyeur, revista do Grupo Lágrimas; a Recicla, revista da Sociedade Ponto Verde; e a VLife, projecto editorial da Visabeira Turismo», esclarece a partner da empresa. Temos feito também alguns outros projectos pontuais, como livros para empresas, somos co-organizadores do Green Festival e temos vários outros projectos em andamento para 2011», revela. E afirma, sem falsa modéstia, que o de- 6

9 ZOOM RH WORKSHOP Interagir com o coaching Texto: MSA nominador comum é a qualidade. «Todos os nossos projectos são inovadores e buscam um enorme rigor jornalístico.» Para Ana Rita Ramos, só é possível gerir uma empresa, e vários projectos, «com muito trabalho e alguma inspiração». E partilha uma lição que aprendeu, «comum a todos os empreendedores de sucesso: as grandes ideias podem vir de qualquer lugar, mas a maioria delas surge no limite, nos lugares que não entendem a frase demolidora não pode ser feito.» Não obstante, a jornalista admite que há «uma terrível crise do mercado publicitário, com a busca dos media, nomeadamente da imprensa, por um modelo de negócio sustentável», e «falta de ética nos negócios, o que cria concorrência desleal a quem se recusa a usar as mesmas armas; o caminho é difícil, não nos iludamos», aconselha. «Há um ecossistema completamente adverso ao pequeno empreendedor. Rumo à sustentabilidade do projecto há vários fracassos pelo caminho; faz parte do processo. Acredito que quando uma porta se fecha abrem-se outras, mas muitas vezes olhamos durante tanto tempo para a porta fechada que não vemos as que se nos abrem.» E faz notar que «há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam». Por isso contacta e conta histórias de «pessoas que ajudam a mudar mentalidades e, com os seus exemplos, sinalizam um caminho com vista a erradicar os vícios que temos como povo: o pessimismo crónico, a falta de empreendedorismo, o tíbio exercício da cidadania, o medo dos poderes instalados». Na opinião de Ana Rita Ramos, a conciliação entre a vida pessoal e profissional é o maior desafio dos tempos modernos. Mas com disciplina e organização, e muitas vezes roubando horas ao descanso, é possível.» Grande parte do seu tempo livre é dedicado aos filhos, aos amigos e à família. Também adora ler e passear. Gosta da natureza e tem o hobby da fotografia. «E, para meu equilíbrio emocional, tenho sempre de arranjar algum tempo para me dedicar a alguma causa em regime de voluntariado», acrescenta. Com o novo ano a começar, deseja «continuar a lutar contra a resignação e o fatalismo, e uns media mais responsáveis e menos pessimistas». Chama-se «Interacções de Coaching» e está incluído no programa da edição deste ano do «Expo RH», que se realiza no Centro de Congressos do Estoril. Trata-se de um workshop marcado para o próximo dia três de Março, entre as 09H30 e as 12H00, e que será dinamizado por Ana Teresa Penim (na foto) e João Alberto Catalão, executive coaches, masters em coaching, autores do livro «Ferramentas de Coaching» e fundadores da YouUp The Coaching Company, de que são administradores. «O coaching está na moda? Afinal o que é coaching? Quem é que pode ser coach? Quais as ferramentas de coaching mais importantes?» Estas são algumas das questões em foco para este workshop, apresentado pela organização como um evento «corajoso, único, irreverente e experiencial, capaz de pôr os pontos nos is». Ana Teresa Penim assinala que «o coaching é reconhecido internacionalmente como o mais poderoso processo de desenvolvimento pessoal e profissional» e que «a adesão em Portugal tem superado todas as expectativas». A especialista defende que «os profissionais de recursos humanos já tomaram consciência da urgência de proporcionarem respostas que permitam às pessoas criarem novas possibilidades» e comenta da seguinte forma o facto de a YouUp ter sido convidada para dinamizar o coaching no salão da IFE International Faculty for Executives: «A nossa presença justifica-se pela forma sustentada como temos desenvolvido projectos de coaching, como temos promovido de forma dinâmica o coaching junto da sociedade em geral, para que cada vez mais pessoas entendam o verdadeiro significado e o potencial do mesmo, e pela nossa participação na maioria dos eventos internacionais de coaching, nomeadamente da International Coach Federation (ICF). Fernando Piçarra 7

10 PRIMEIRA OPINIÃO Por que é que tantos odeiam os RH? (1) Pedro M. Martins Chairman da PM International Consulting PM-IC tornando os empregados empreendedores («People and Performance», 2001); então, a gestão do desempenho da empresa resulta da gestão do desempenho das pessoas. Esta é a essência da importância estratégica dos RH. Objectiva, operacionalizável e consequente. Não se trata apenas de alinhá-los com a gestão estratégica dos negócios e responsabilizar os gestores de linha pela gestão das suas próprias pessoas, de uma forma vaga e genérica como Shaun Tyson propunha em 1987, mas de considerar os RH como parte da formulação da estratégia do negócio. (2) Se isto for verdade, podemos concluir a título de exemplo que não fazem qualquer sentido os modelos de avaliação de desempenho comuns, que se limitam a definir e avaliar objectivos de desempenho pessoal, genericamente alinhados com os da empresa e que na prática Então ficou a dúvida: se todos reconheciam tanta importância aos RH, por que é que eram votados ao ostracismo no dia-a-dia? (1) Mesmo que o não confessem. (2) Um conceito fundamental da gestão estratégica de pessoas (científica), criado em 1992 por Patrick Wright e Gary McMahan e complementado por Peter Bamberg e Avi Fiegenbaum (1996) quando disseram que já não se trata mais da «função RH» mas do «sistema RH» como um dos vários sistemas organizacionais que desempenham um papel sinérgico na formulação e na implementação da estratégia global de qualquer empresa. David Guest (1997) e Brian Becker (1998) afirmam que a eficácia dos RH aumenta na mesma medida das interdependências e da sinergia entre as diferentes vertentes da gestão das pessoas, internamente consistentes e externamente alinhadas com a estratégia da empresa. E outro autor (Bernard Marr, 2006) diz mais, que a gestão de RH deve fazer com que cada um assuma parte da performance organizacional nas funções do dia-a-dia. (3) Entre muitos exemplos de reconhecimento destas novas práticas de RH realmente consistentes com os novos princípios, refiro um prémio atribuído a um sistema deste tipo, de gestão de desempenho da empresa e das pessoas: o «Prémio Reconhecimento do Grupo Volkswagen 2009», para o programa de gestão com maior impacto nos resultados do Grupo Volkswagen (entre programas de gestão avaliados). Desde que Keith H. Hammonds publicou na «FastCompany.com» de Agosto de 2005 o artigo «Why we Hate HR» que muitos perderam o pudor de ser politicamente incorrectos e gritaram que «o rei vai nu» no reino dos recursos humanos (RH). Durante um congresso sobre gestão de pessoas, em Los Angeles, no início desse ano, ele surpreendera-se por quase todos os intervenientes afirmarem que os RH tinham um papel fundamental na produtividade e na competitividade das empresas mas simultaneamente queixarem-se da falta de adesão dos executivos às políticas e práticas de RH. Hammonds ficou ainda mais intrigado quando constatou que a maioria dos presidentes das grandes empresas dava uma tónica bem significativa ao papel estratégico da gestão das pessoas nas suas alocações. Então ficou a dúvida: se todos reconheciam tanta importância aos RH, por que é que eram votados ao ostracismo no dia-a-dia? Quem deu a resposta foram os presidentes das 500 maiores empresas da «Fortune», entrevistados por Hammonds, quando disseram sem rodeios: «We hate HR», porque se é verdade que o novo discurso dos RH como parceiro de negócio recebe a simpatia unânime e gera elevada expectativa sobre o seu impacto nos resultados globais, também é verdade que as práticas continuam basicamente as mesmas das últimas décadas, e assim não agregam o valor que prometem, daí a decepção ser proporcional à expectativa criada. Essa incoerência entre princípios e práticas remete-nos para a dicotomia entre «gestão pop» e «gestão científica», ou seja, a gestão baseada no bom senso e nos slogans de efeito fácil mas com práticas pouco consistentes e uma gestão fundada no conhecimento científico e suportada por ferramentas robustas e comprovadas, logo bem mais eficaz. Peter Drucker concluiu no final da vida que o objectivo da gestão é gerar valor económico para a empresa através do trabalho produtivo, servem só para atribuir uma remuneração variável, muitas vezes pouco objectiva e transparente, que resulta mais em factor de polémica e descrédito do que de motivação. À luz do conhecimento científico, poderíamos concluir que faz muito mais sentido um sistema único de gestão de desempenho da empresa e das pessoas, que não se limita a definir e avaliar objectivos mas antes a monitorar no dia-a-dia a realização desses objectivos, que devem corresponder ao desdobramento sistémico dos objectivos globais, numa lógica de cadeia de valor vertical, horizontal e transversal, aos níveis estratégico, táctico e operacional. Assim, o RH estarão a ser os parceiros de negócio que pretendem ser, com um contributo significativo, percebido por todos, para os resultados globais. (3) É deste tipo de RH que as empresas precisam, algo que gera a adesão de executivos e accionistas e que por certo faria Hammonds mudar o título do artigo para «Why we love HR». Algo tão necessário nos dias de hoje, num país carente de capacidade de gestão para superar a crise cada vez mais profunda em que mergulhou. Nota: A PM International Consulting é uma consultora em gestão estratégica de pessoas, com operações em 23 países; o seu chairman é dean da Academia Brasileira de Consultoria, coordenador académico e professor da BSP Business School São Paulo, da BBS Brazilian Business School, da BI International e da Escola Internacional de Negócios de Angola. 8

11 PUB

12 UM DIA NA EMPRESA TEMA DE CAPA 10

13 UM DIA NA EMPRESA FNAC Um espaço de cultura, lazer e descoberta Em 1998 surgiu em Portugal um novo conceito associado à venda de produtos culturais. A Fnac conta hoje com uma cadeia de 17 lojas físicas distribuídas pelo país e com uma equipa de pessoas. Ana Herrero, a directora de recursos humanos, afirma que, muito mais do que uma loja, a Fnac é «um espaço diferenciador de cultura, lazer e descoberta, que tem contribuído quer para o desenvolvimento económico do país, através da contratação de pessoas, quer para o desenvolvimento cultural». Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Fernando Piçarra A primeira loja Fnac em Portugal foi inaugurada em 1998, no Centro Comercial Colombo. A expansão tem sido acelerada e a empresa conta actualmente com 17 lojas físicas e um site comercial, assumido como uma aposta estratégica para os próximos anos. A equipa vai já em cerca de colaboradores, a grande maioria alocados às lojas (88%), estando os restantes na sede, onde estão as direcções funcionais (de Recursos Humanos, Financeira, Marketing e Comercial, entre outras), e ainda na área de logística/ armazéns, em Alverca. Ana Herrero é a responsável pela gestão desta grande massa humana. «É um grande projecto que me desafia e realiza muito em termos profissionais», afirma a directora de recursos humanos da Fnac Portugal, que integrou a equipa em «O crescimento acelerado da empresa, a forma como decidiu posicionar-se no mercado, os diferentes canais de distribuição, as novas tendências, com a desmaterialização da música e dos livros, o contexto económico, a dimensão e a dispersão geográfica das equipas ou a diversidade de públicos internos fazem com que a gestão das pessoas que sustentam o negócio seja um desafio permanente.» Apesar de os produtos que comercializam, nas áreas de cultura e tecnologia, serem «muito interessantes», para Ana Herrero que tem experiência na direcção de recursos humanos em diversas instituições, como a Mars ou o Grupo Sumol o mais aliciante de trabalhar na Fnac é a forma como esses produtos são comercializados. «Além de vender produtos, queremos proporcionar aos nossos clientes uma experiência única e 11

14 UM DIA NA EMPRESA TEMA DE CAPA «Além de vender produtos, queremos proporcionar aos clientes uma experiência única e isso faz-nos cuidar de modo muito particular do espaço de loja, da comunicação e das pessoas que recrutamos e desenvolvemos», sublinha a directora de recursos humanos da Fnac. isso faz-nos cuidar de modo muito particular do espaço de loja, da comunicação e das pessoas que recrutamos e desenvolvemos», sublinha. «Além disso, temos uma intensa acção como agentes culturais e também ao nível da responsabilidade social, com o combate à infoexclusão, por exemplo, o que faz da Fnac um local especial para se trabalhar», enfatiza. «Regra geral, é isso que encontramos, e que procuramos, nos nossos colaboradores: uma grande paixão e uma ligação emocional pelos produtos e pela própria marca.» Por outro lado, o facto de quererem ser «a referência e a preferência para os clientes implica ter colaboradores competentes e satisfeitos». E por isso definiram como perfil do colaborador Fnac «ser simultaneamente fã, actor e talento». E porque «a diversidade interna é muito semelhante à variedade dos clientes externos», a directora de recursos humanos defende que se deve tratar as pessoas nessa mesma lógica: «olhar para cada pessoa, ou grupo de pessoas, como particular, com características e necessidades específicas». Por questões de eficiência e coerência, esclarece, «desenvolvemos as nossas ferramentas com uma base comum, mas procuramos depois adaptá-las em termos de complexidade e linguagem a cada uma das áreas funcionais». Por exemplo, o processo de avaliação de desempenho baseia-se em objectivos e competências para todas as pessoas, sendo que a tipologia de objectivos e as competências funcionais são diferentes consoante os grupos funcionais. As necessidades de formação são também muito distintas, daí o grande foco de formação, quer de produto, quer comercial, ser nas estruturas de loja e no contacto com o cliente. «Mas procuramos também alinhar as áreas de suporte com acções de carácter mais técnico, ou de serviço interno, para promover o trabalho em equipa e a eficiência operacional», acrescenta. Ana Herrero acredita que a Fnac é em Portugal «um caso de sucesso, que tem sustentado um crescimento rápido do negócio, o que tem permitido gerir a carreira e o crescimento das pessoas de uma forma dinâmica». E revela que recrutam «muito a nível externo para as funções da base, na perspectiva de as desenvolver e fazer crescer, para poder alimentar as funções de gestão através de promoções internas, tendo como um dos key performance indicators (KPI) da visão da empresa cumprir com objectivos ambiciosos de promoção interna». Além disso continua, «temos a possibilidade de oferecer às pessoas experiências diversas, ora nas lojas, ora nas estruturas centrais, ora no contacto com os produtos da área cultural, ora com os da área técnica, ora num canal de distribuição físico, ora ainda no canal virtual». Assumindo como missão do Departamento de Recursos Humanos «apoiar a estratégia da empresa, fornecendo as pessoas necessárias, em número e qualidade, numa estrutura eficiente, e sendo a empresa reconhecida como empregador de preferência e de referência», o recrutamento, o desenvolvimento e a 12

15 UM DIA NA EMPRESA retenção dos talentos são para esta responsável os eixos fundamentais do seu trabalho. «Ao nível do recrutamento apostamos bastante em pessoas dinâmicas, com gosto pela marca e pelo conhecimento e com paixão pelos produtos. Felizmente, a marca tem um poder de atracção muito forte e contamos actualmente com uma base de dados muito sustentada», realça. Já a formação foca-se bastante no conhecimento de produto, numa permanente actualização com as novidades do mercado, mas também nas áreas de serviço e atendimento, gestão e liderança. Todas as acções de formação realizadas estão sob o «chapéu da Academia Fnac, onde todas as funções da empresa têm um percurso formativo recomendado. E em paralelo existe um processo de identificação de talento interno, com estratégias de desenvolvimento e retenção específicas para um determinado grupo de pessoas, críticas para o negócio, actual e futuro. «Neste âmbito, procura-se estabelecer parcerias com instituições que possam trazer mais-valias formativas, como a AESE Escola de Direcção e Negócios», exemplifica Ana Herrero. Gerir recursos humanos na Fnac tem a especificidade da dispersão geográfica, o que reforça a necessidade de «uma estratégia de comunicação interna dinâmica e diversificada», diz a responsável. «A dinâmica e as necessidades do mercado dos produtos editoriais e do mercado dos produtos técnicos é bastante distinta, tal como as características e as necessidades das pessoas que neles trabalham». E é por isso que cada loja tem uma equipa de direcção da qual faz parte um responsável de recursos humanos. Essa pessoa tem a responsabilidade de desmultiplicar na loja as acções e os projectos definidos centralmente, dar feedback à equipa central, bem como apoiar as equipas locais, de managers e colaboradores. «A equipa central e as equipas de loja estão em permanente contacto, por uma questão de alinhamento e sinergia», faz notar Ana Herrero. «Temos também uma filosofia de responsabilização dos ma- 13

16 UM DIA NA EMPRESA TEMA DE CAPA Ana Herrero acredita que a Fnac é em Portugal «um caso de sucesso, que tem sustentado um crescimento rápido do negócio, o que tem permitido gerir a carreira e o crescimento das pessoas de uma forma dinâmica». nagers na sua missão de gestão e desenvolvimento de pessoas, pelo que todos os projectos estratégicos são partilhados em primeira instância com esses mesmos managers, pois acreditamos que o envolvimento das chefias e uma liderança eficaz são fundamentais para passar da estratégia à acção.» A Direcção de Recursos Humanos faz parte dos diferentes comités estratégicos que existem na empresa, e Ana Herrero garante que «quando se discute negócio e estratégia discute-se também as implicações que as acções têm ou deverão ter nas equipas» e que «os projectos são desmultiplicados em cascata, inicialmente com as direcções e depois com todos os managers, que são responsáveis por envolver e acompanhar as pessoas no terreno», concretiza. «Quer os directores de loja, quer os directores funcionais, trabalham em estreita parceria com a Direcção de Recursos Humanos, ao nível mais estratégico, e com os pivots de recursos humanos para as várias áreas, numa vertente mais operacional.» Fica evidente que os desafios do dia-a-dia profissional da directora de recursos humanos da Fnac são variadíssimos e oscilam rapidamente de uma vertente mais estratégica para uma vertente mais operacional. «Enquanto membros do Comité Executivo, somos chamados essencialmente a apoiar a estratégia do negócio, que pode passar por apoiar o crescimento actual e futuro traduzido por exemplo no recrutamento, na gestão de potenciais e na formação, e desenvolver projectos específicos, como alinhar toda a organização numa cultura de serviço, 100% cliente, através de um plano intensivo de comunicação interna, formação e recompensa, ou reter e promover a partilha do conhecimento interno, através da animação de um blog interno», explica. Simultaneamente, existem ainda os «desafios correntes» como a gestão administrativa, o processamento salarial ou as questões laborais. Para Ana Herrero, «é um grande desafio e também uma grande satisfação fazer parte de um projecto de sucesso, quer em termos comerciais, quer em termos sociais». Desde que está em Portugal, a Fnac «tem-se afirmado como um espaço diferenciador de cultura, lazer e descoberta, com uma oferta de produtos inovadora, diversificada e de qualidade, associados à qualidade do serviço e ao conhecimento dos colaboradores». Paralelamente continua, «tem contribuído quer para o desenvolvimento económico do país, através da contratação de pessoas, quer para o desenvolvimento cultural, não só através dos produtos que distribui e promove mas também através do apoio à criação artística e da organização de mais de eventos por ano». Ana Herrero acredita que «a vertente mais emocional colocada no negócio é a chave para a relação de fidelidade que os clientes, e os colaboradores, têm para com a marca.» Não será por acaso que a Fnac Portugal é um caso de sucesso dentro do grupo, sendo o nosso país o segundo com mais lojas e, a seguir a Espanha, o mais rentável. 14

17 PUB

18 DUPLA EXPRESSÃO Manuela Cruz Administradora da Célula 2000 Paulo Marques A importância do caminho Conta-se numa história que um jovem atravessou o Japão à procura da escola de um famoso praticante de artes marciais. Quando a encontrou, foi recebido em audiência pelo mestre. Boa tarde, senhor! O que pretende de mim? perguntou-lhe o mestre. Quero ser seu aluno e tornar-me o melhor karateca do país. Quanto tempo preciso de estudar? Pelo menos 10 anos disse o mestre. É muito tempo respondeu o rapaz. E se eu praticar com o dobro da intensidade dos outros alunos? Nesse caso, 20 anos retorquiu o mestre. E se eu praticar de dia e de noite, dedicando a esta arte todo o meu esforço? Voltou a insistir o candidato. Bom, 30 anos afirmou o mestre. Como é que é possível?! indignou-se a rapaz. Eu digo-lhe que vou dedicar-me a dobrar e o senhor responde-me que a duração será maior? Não faz sentido A resposta é simples. Quando um olho está fixo no sítio aonde se quer chegar, só sobra um para se encontrar o caminho. *** E o leitor, está centrado no caminho a percorrer ou tem o olhar fixo no sítio aonde quer chegar? No início do ano, muitos de nós fazemos listas mais ou menos completas de objectivos a atingir em algumas áreas da vida e sentimo-nos determinados a persegui-los obstinadamente. Contudo, presos nos sonhos a atingir esquecemo-nos do caminho a percorrer. Esquecemo-nos de que todos os dias, impreterivelmente, temos de fazer o maior esforço, dar o melhor de nós, contornar os obstáculos, lidar com as frustrações e gerir as emoções de forma a não nos desviarmos do caminho. E tenha em conta que, assim como se conta na história, não conseguimos fazê-lo só com um olho, só com um braço ou só com Não perca tempo a pensar no que deseja para amanhã. Focalize-se nas tarefas que tem a desenvolver como se fossem condição para a sua sobrevivência. uma perna. Temos de entrar inteiros no caminho. A dedicação terá de ser do «nosso todo»: corpo e mente. Como nos ensinou Fernando Pessoa, assim: «Para ser grande, sê inteiro: nada/ Teu exagera ou exclui./ Sê todo em cada coisa. Põe quanto és/ No mínimo que fazes./ Assim em cada lago a Lua toda/ Brilha, porque alta vive.» (Ricardo Reis) Hoje, não perca tempo a pensar no que deseja para amanhã. Focalize-se nas tarefas que tem a desenvolver como se fossem condição para a sua sobrevivência. Acredite que se trabalhar desta forma «será inteiro», será «todo em cada coisa», será «grande» e alto chegará. Experimente e seja feliz! 16

19 DUPLA EXPRESSÃO Ser amável Ser amável é ter um sorriso nos lábios, uma atitude positiva, uma palavra ou um gesto de apoio a quem nos rodeia. Ser amável é ser gostável ou passível de ser amado. E nos tempos que correm tornou-se condição essencial para o sucesso. Porque não gostamos de conviver com pessoas detestáveis ou não amáveis. Vem este intróito a propósito da situação que muita gente vive actualmente, de grandes dificuldades. Por causa dessas mesmas dificuldades, há quem deixe de ser amável. Isso constitui um enorme erro. É precisamente quando estamos em dificuldades que não podemos perder a capacidade de ser amáveis. É nesses momentos que temos de conseguir que os outros nos amem, que gostem de nós. Sei que é difícil ter um sorriso quando tudo se desmorona à nossa volta, ser simpático quando carregamos o mundo às costas, ser prestável quando não aguentamos com mais peso na alma. Mas é nesses momentos que temos que ser amáveis se queremos que nos ajudem a carregar o peso dos problemas. Ser amável é ter um sorriso nos lábios, uma atitude positiva, uma palavra ou um gesto de apoio a quem nos rodeia. Devemos perguntar: o que deve ter uma pessoa para que eu a ame ou goste dela? E depois de chegar à resposta, multiplicá-la por dois para sermos ainda mais amáveis e poder multiplicar a possibilidade de sermos ajudados. As pessoas azedas são desagradáveis. As pessoas tristes são evitáveis. As pessoas deprimidas são descartáveis. As pessoas amáveis, pelo contrário, são apreciadas e desejadas. Um desempregado que não seja amável terá algum sucesso na sua busca de emprego? Duvido, pois nenhum potencial empregador quererá ter na sua equipa alguém desagradável, evitável ou descartável. Afinal, quem sabe se essa pessoa não ficou na situação de desemprego por ter, precisamente, tais características? Por favor, e para vosso bem, sejam amáveis! Vítor Gordo Artur Fernandes Advogado e Consultor de Recursos Humanos artur_fernandes@sapo.pt 17

20 ENTREVISTA Álex Rovira O lado bom das coisas «Uma crise é uma mudança inesperada e que obriga a redefinir os valores e a maneira de entender o mundo.» Quem o diz é Álex Rovira, o conhecido autor e conferencista espanhol, que publicou recentemente em Portugal dois livros, um deles chamado «Uma Boa Crise». Quem o lê ou o ouve falar nota- -lhe facilmente uma especial capacidade para ver o lado bom das coisas. Texto: António Manuel Venda Fotos: Unimagem «Há empresas com critérios de gestão fantásticos, humanas, que apesar de saberem que têm de ganhar dinheiro tentam que os seus empregados se realizem. E há empresas perversas, psicopáticas, que maltratam, manipulam e mentem.» Aproveito o título de um dos dois livros que publicou recentemente em Portugal para lhe perguntar: o que é que uma crise pode ter de bom? Pode ser boa, mas mais, pode ser uma ruptura. Não é uma desgraça, uma perda definitiva, como a morte de alguém. Confunde-se crise com desgraça. Uma crise é uma mudança quase sempre inesperada, obriga a redefinir os valores, a maneira de entender o mundo, as crenças e as atitudes. Neste sentido pode ser boa, harmoniza-nos, torna-nos mais humanos, faz cada um de nós ser mais pessoa. Através da dor, do sofrimento, da humildade, da impotência, faz-nos despertar a empatia, faz com que trabalhemos com força para melhorar, obriga a deixar de ter para poder ser, para depois talvez voltar a ter. Há que analisar a etimologia das palavras: crise vem de crítica, critério, crisálida, crivo, cristo, não o Cristo do dogma, da Igreja dos homens que querem o poder, mas o da consciência crística de referência a uma dimensão da alma que expressa o melhor. É isto o que nos pode dar de bom uma crise Numa crise financeira global como a de agora, o que é que vê de positivo? Comprámos com dinheiro que não tínhamos coisas de que não necessitávamos para impressionar quem não conhecíamos ou não nos caía bem, e assim ficámos com activos que não valem o que custaram. Tudo uma mentira. Inteligência sem amor é especulação, e o problema que temos hoje é de pura especulação, porque poucos quiseram tirar e ficaram com o dinheiro de muitos, e no fim paga a boa gente. A crise é boa se servir para regular, evitar a indecência, a falta de moralidade, a avareza e a estupidez. É isso então que é positivo?! É. Mas é algo muito lento. A espécie humana avança muito lentamente. Precisámos de guerras mundiais, de tragédias e de holocaustos para melhorar. 18