DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SETOR CALÇADISTA ONLINE: UM ESTUDO PARA A EXPANSÃO DA LOJA PETIPÉ CALÇADOS NO E-COMMERCE

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1 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ALINE BELLETTI DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SETOR CALÇADISTA ONLINE: UM ESTUDO PARA A EXPANSÃO DA LOJA PETIPÉ CALÇADOS NO E-COMMERCE TIJUCAS 2013

2 2 ALINE BELLETTI DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SETOR CALÇADISTA ONLINE: UM ESTUDO PARA A EXPANSÃO DA LOJA PETIPÉ CALÇADOS NO E-COMMERCE Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Profª. Antônia Egídia de Souza TIJUCAS 2013

3 3 AGRADECIMENTOS Inicio, agradecendo a Deus e a minha família, por me permitir realizar esse sonho. Obrigada pela educação, incentivo e bons valores que sempre me ensinaram. Tomara Deus que eu possa transmiti-la e ensiná-los no exercício da profissão com a mesma dignidade com a qual fizeram. Ao meu amor, Juliano, pela sua paciência, amor e carinho para comigo. Essa vitória também é sua! Ao primo-amigo André César Soares (in memorian) que foi minha inspiração para seguir a caminhada e concluir este curso. Somos vitoriosos André, essa conquista é especialmente para você. Aos amigos feitos durante a caminhada acadêmica, que estabelecemos juntos laços de cumplicidade infindável além da faculdade; obrigada por todo apoio e conivência, esta caminhada não seria a mesma sem vocês. Aos amigos de longa data, que ficaram na torcida, e tenho certeza que estão vibrando comigo por mais essa conquista. Não caberia nesse espaço, caso fosse citar um a um os nomes de todos os que me ajudaram nesse percurso, portanto meus amigos sintam-se agradecidos. A minha orientadora Antônia Egídia de Souza, obrigada pela dedicação. Agradeço também aos demais mestres, que durante a trajetória universitária, colaboraram para meu crescimento pessoal e profissional. Agradeço a empresa Petipé Calçados pela oportunidade dada, a confiança e credibilidade depositadas na acadêmica que vos escreve. Enfim, agradeço a todos que contribuíram para concretização e sucesso deste trabalho.

4 4 Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nos mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. (SUN TZU).

5 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Aline Belletti b) Área de estágio Administração Geral c) Orientador de conteúdo Prof.ª Antônia Egídia de Souza, Dra. d) Supervisor de campo Sérgio Lafayete Cerutti e) Responsável pelo Estágio Profª. Marisa Pigatto

6 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Comércio de Calçados Petipé LTDA ME. b) Endereço Rua Hipólito Boiteux, número 10. c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração Geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Sérgio Lafayete Cerutti f) Carimbo e visto da empresa

7 7 RESUMO Com a expansão do acesso à internet e os serviços que a mesma disponibiliza, a sociedade passou a usufruir novas formas para realizar suas compras, através do uso do comércio eletrônico, o qual estreita distâncias entre vendedores e compradores, além de proporcionar comodidade na aquisição de produtos. Diante disso a internet representa um novo e promissor campo de atuação para os empreendedores. Para as empresas que já possuem bases sólidas e de sucesso no comércio tradicional, parece existir um mercado com potencial significativo a ser explorado, todavia para implantação de qualquer negócio independente de sua natureza é necessário e primordial diagnosticar o ambiente de negócio. Nesse sentido, este trabalho é resultante de um diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online com intuito de verificar o mercado para expansão de uma loja varejista de calçados no e-commerce. Para tomar decisões de âmbitos maiores como investir na expansão da empresa em um mercado recente e em crescimento, é necessário um diagnóstico sobre as variáveis do ambiente que estão ligadas a empresa em estudo, sendo preciso obter o máximo de informações sobre elas. Com esse objetivo este trabalho caracterizou-se, em sua tipologia, como uma pesquisa-diagnóstico. A abordagem empregada foi qualitativa com porte quantitativo. A abordagem qualitativa foi utilizada para levantar informações a cerca do ambiente de negócio, por meio de documentos e bibliografias relevantes ao tema, e dados e informações secundárias fornecidas pela empresa; já o método quantitativo foi utilizado para análise de dados resultantes de uma pesquisa efetuada com os potenciais clientes, sendo estes abordados por meio de questionário. Os resultados deste trabalho possibilitaram a empresa a ter discernimento sobre as oportunidades e ameaças do empreendimento virtual, e também seus pontos fortes e fracos, orientando assim as ações estratégicas da organização; permitindo uma projeção do empreendimento virtual, visto que a partir dos resultados obtidos, percebeu-se que o setor calçadista no comércio eletrônico está aquecido e considera-se uma boa oportunidade a ser explorada. Palavras-chave: Empreendedorismo; Ambiente de negócio; Comércio eletrônico.

8 8 LISTA DE QUADROS E TABELAS Tabela 01: Estrutura do Plano de Negócio Quadro 01: Características Comportamentais Empreendedoras (CCE S) identificadas por McClelland Quadro 02- Classificação dos negócios por setor de atividade Quadro 03: Indicadores de categorias ambientais genéricas Quadro 04: Variáveis e indicadores para elaboração de cenários Quadro 05: Fatores que influenciam as cinco forças competitivas Quadro 06: A cadeia básica de valor Quadro 07: Quadro Comparativo dos Concorrentes Quadro 08: Quadro Comparativo das Plataformas Quadro 09: Quadro dos fornecedores de calçados por linha Quadro 10: Quadro comparativo dos meios de pagamento eletrônicos Quadro 11: Matriz Swot aplicada no setor calçadista online em relação a Loja Petipé Calçados

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 01: Três níveis do Ambiente de Negócio Figura 02: Modelo das cinco forças competitivas de Porter Figura 03: Cadeia de valor genérica Figura 04: Formas de benefícios e vantagens competitivas na Internet Figura 05: Matriz da análise SWOT Figura 06: Reputação da loja Passarela Calçados em 2012 no site Reclame Aqui Figura 07: Reputação da loja Di Santinni em 2012 no site Reclame Aqui Figura 08: Reputação da loja Net Shoes em 2012 no site Reclame Aqui Figura 09: Reputação da loja Dafiti em 2012 no site Reclame Aqui Figura 10: Loja Petipé Calçados em Nova Trento Figura 11: Loja Petipé Calçados em São João Batista Benjamin Duarte, Figura 12: Loja Petipé Calçados em São João Batista Nereu Ramos, Figura 13: Loja Petipé Calçados em Itapema na FECCAT Figura 14: Cadeia de valor da loja virtual Petipé Calçados Figura 15: Modelo das cinco forças competitivas de Porter aplicada no setor calçadista online

10 10 LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 01: Faturamento anual do e-commerce no Brasil (Bilhões) Gráfico 02: Sexo Gráfico 03: Estado Civil Gráfico 04: Faixa Etária Gráfico 05: Escolaridade Gráfico 06: Ocupação Gráfico 07: Renda Gráfico 08: Local que mais acessa a internet Gráfico 09: Já comprou pela internet? Gráfico 10: Produto comprado com maior frequência na internet Gráfico 11: Se já comprou, compraria novamente? Gráfico 12: Frequência do tempo de navegação em sites de compra Gráfico 13: Hábito de comprar online Gráfico 14: Número de vezes que já efetuou compras online Gráfico 15: Comprou em lojas virtuais que acessou vendo propagandas nas redes sociais Gráfico 16: Antes de adquirir o produto, costuma pesquisar em sites comparadores de preços? Gráfico 17: Antes de adquirir em determinada loja, costuma consultar sites que indicam a reputação da loja? Gráfico 18: Acessa os sites de compras só para saber mais características do produto e então compra em uma loja física Gráfico 19: Antes de comprar a mercadoria pela internet, vai até uma loja física ver ou provar o produto Gráfico 20: Motivo pelo qual as pessoas compram pela internet Gráfico 21: Qual receio de comprar pela internet? Gráfico 22: Já comprou calçados pela internet? Gráfico 23: Compraria calçados pela internet?

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Empreendedorismo Empreendedorismo no Brasil Perfil e características do empreendedor Tipos de empreendedor Características de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) Plano de Negócios Etapas do plano de negócios Diagnóstico do ambiente de negócio Macroambiente Microambiente Ferramentas de diagnóstico Cenários Cinco forças de Porter Cadeia de Valor Matriz Swot MÉTODO Deliamento do estágio População e/ou amostra Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Tratamento e análise dos dados DESENVOLVIMENTO Análise do Macroambiente Variável demográfica sócio cultural Vaviável econômica Variável político/legal Variável Tecnológica Análise do Microambiente Concorrentes Fornecedores Fornecedores de plataformas Fornecedores de produtos para comercialização Fornecedores de transporte para logística da encomenda Fornecedores de sistema eletrônico de pagamento Clientes Perfil dos potenciais clientes Comportamento de compra dos potenciais clientes Análise interno caracterização da empresa Ferramentas de diagnóstico Cadeia de Valor Cinco forças de Porter Matriz SWOT

12 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A - Questionário ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

13 13 1 INTRODUÇÃO Vive-se em um mundo globalizado, na qual a evolução tecnológica é cada vez mais presente na vida das pessoas, principalmente a internet que avança por toda parte do mundo. Também no Brasil percebe-se um aumento considerável no número de usuários. Segundo o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística - IBOPE (2012), o Brasil possui 94,2% milhões de internautas, sendo o 5º país mais conectado. De acordo com a Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro - Fecomércio-RJ/Ipsos (2012), o percentual de brasileiros conectados à internet aumentou de 27% para 48% apenas entre os anos de 2007 e Nesse contexto as relações de compra e venda sofreram modificações significativas. No início da década de 90 a presença de um cliente e vendedor em um mesmo espaço físico desenvolvendo o processo de troca, era a realidade. Provavelmente não se imaginava tal fato de outra forma, pelo menos não para a maioria das pessoas. Atualmente com um computador, um celular ou um tablet pode-se comprar um jantar, passagem aérea ou qualquer produto e serviço, no comércio eletrônico, também chamado e-commerce. Como cada vez mais usuários e, consequentemente potenciais consumidores estão na internet, a possibilidade dos sites realizarem as transações, ou seja, a venda aos clientes de um produto diretamente no site é uma realidade. O e- commerce expande a possibilidade de atender a todas as classes sociais de qualquer parte do Brasil e até do mundo. Somente no primeiro semestre de 2012, segundo o Ebit (2013), o comércio eletrônico brasileiro faturou R$ 10,2 bilhões. Em comparação com o mesmo período do ano anterior isso representou o aumento expressivo de 21%. Todo este crescimento tende a continuar, principalmente em países emergentes como no caso brasileiro, onde o poder de compra entre as classes econômicas mais baixas está aumentando, além da facilidade de acesso a internet. Juntando estes dois fatores, formam-se em grande escala novos clientes que poderão realizar suas primeiras compras online. Para as empresas que já possuem bases sólidas e de sucesso no comércio tradicional, parece existir um mercado com potencial significativo a ser explorado.

14 14 Diante disso a internet representa um novo e promissor campo de atuação para os empreendedores. Contudo, como os negócios online são relativamente recentes, o conhecimento na área ainda é restrito a poucos. Mesmo assim, a internet pode apresentar inúmeros nichos a serem explorados. Os números do e-commerce no Brasil são extremamente favoráveis, com mais de três milhões de pessoas comprando de forma rotineira pela internet e um faturamento que cresce ano após ano. Naturalmente muitos empreendedores já tem conhecimento desse fato e estão investindo no novo canal de comercialização. As lojas virtuais surgiram em meados dos anos 90 e são a face visível de uma verdadeira revolução no comércio. Nas lojas virtuais não há necessidade da presença física nem do comprador, nem do vendedor, além disso, não necessitam do manuseio de papel moeda e, tão pouco, precisam da mercadoria no momento da transação. Nas lojas virtuais, a relação ocorre entre um comprador e um sistema hospedado em um computador localizado em qualquer lugar do planeta. Todavia para criar ou expandir um negócio, seja através de filiais ou e- commerce, há algo em comum que deve ser feito em ambos os casos: trata-se do diagnóstico do ambiente de negócio. A realização de um diagnóstico do ambiente, antes mesmo da elaboração de um plano de negócio, possibilita o empreendedor, obter informações importantes para então definir e implementar as estratégias a partir do levantamento das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas. O estudo do ambiente, que também faz parte do plano de negócio, permite responder questões importantes relativas ao negócio antes de seu lançamento. Não é incomum mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da ideia inicial, quando se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a montagem do plano de negócio. É justamente aí, que reside o seu valor: é muito mais fácil modificar um negócio que está apenas no papel do que quando seu site já está no ar com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos. O contexto atual do e-commerce é propício para o surgimento de um número cada vez maior de empreendedores, visto que o empreendedor não é considerado apenas aquele que cria, inicia, abre o seu negócio, mas também é considerado, aquele que cria uma nova maneira de agregar valor para o negócio que já existe, utilizando de forma diferenciada os recursos, transformando o ambiente social e econômico em que vive.

15 15 Ressalta-se que um estudo dessa natureza contribuiu para a loja Petipé Calçados identificar as ameaças e oportunidades, e suas forças e fraquezas para atuar no e-commerce, visto que foi realizado um diagnóstico do setor calçadista no mercado web; permitindo uma projeção do empreendimento virtual. Destaca-se ainda que o estudo do macro ambiente e ambiente setorial possibilitaram a verificação da viabilidade desta oportunidade de mercado que o comércio eletrônico oferece. 1.1 Objetivo geral Realizar um diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online para a expansão de uma loja de calçados no comércio eletrônico. 1.2 Objetivos específicos Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes objetivos específicos: Analisar o macro ambiente; Analisar o ambiente setorial; Aplicar as ferramentas de diagnóstico; Identificar as ameaças e oportunidades; Identificar as forças e fraquezas. 1.3 Justificativa Diante da alta taxa de mortalidade de empreendimentos que não ultrapassam o segundo ano de atividade econômica, segundo Sebrae (2011), percebe-se que

16 16 além da dificuldade inicial de acesso ao crédito, da alta carga tributária do país, insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos negócios, há também o despreparo dos empreendedores devido à falta de conhecimento do negócio, do mercado e da gestão (incluindo questões contábeis, gerenciais, tributárias), eis a crucial importância da análise do ambiente de negócio, antes da abertura e/ou expansão de uma organização. Com isso este estudo se fez importante na empresa Petipé Calçados que pretende expandir seu negócio no e-commerce, mas desconhe totalmente o mercado que irá se inserir, e para tanto, necessitava diagnosticar e identificar fatores críticos para a exploração virtual, como: potencial de mercado, ameaças e oportunidades da internet, concorrentes, entre outros aspectos que foram abordados durante a realização deste diagnóstico. Este trabalho foi relevante para a Loja Petipé, visto que permitiu o estudo da exploração de um novo mercado para quem já tinha uma boa fatia do mercado tradicional. Para concretizar de forma proativa a inclusão da Loja Petipé Calçados no comércio eletrônico, a empresa através dos levantamentos elaborados passou a conhecer o mercado de atuação nos aspectos de dimensão da demanda do setor calçadista online, levando a estruturação da loja virtual para atingir o maior público possível e obter crescimento de mercado e aumentar sua sustentabilidade econômica. Para os demais empreendedores que também percebem a oportunidade do comércio eletrônico, este estudo pode ser ainda mais importante, pois através deste foi possível conhecer o ambiente de negócios em que se irá operar investindo em um empreendimento virtual. E para a acadêmica que realizou este trabalho, é importante ressaltar a possibilidade que a mesma teve de colocar seu aprendizado acadêmico em prática, por meio da vivência entre a teoria e a realidade empresarial.

17 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O presente capítulo tem como objetivo apresentar a fundamentação teórica que subsidiou a pesquisa diagnóstica e que sustentará o estudo para expansão da loja Petipé Calçados no e-commerce. Para tanto, contempla-se: as noções gerais sobre o empreendedorismo e o seu desenvolvimento no Brasil; os empreendedores e características gerais e o estudo dos ambientes internos e externos da organização. Ainda, enfoca as ferramentas necessárias para um estudo mais apurado dos ambientes do negócio, que são as ferramentas de diagnóstico. 2.1 Empreendedorismo O empreendedorismo pode ser considerado uma consequência positiva das mudanças inesperadas causadas pelas variáveis incontroláveis do ambiente, como a globalização e a tecnologia. A sua livre iniciativa pode trazer a um indivíduo muitas vantagens tanto em sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo. Segundo Dornelas (2001) a ênfase em empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não como um termo de estudo recente e passageiro, como um modismo. Em situações de mudanças, devido as variáveis do macro ambiente, a presença do empreendedorismo ganha força, já que a adversidade lhe é um ambiente ainda mais propício de aparição. Destaca-se que o empreendedor deve ver essa mudança como normal e como sendo sadia; conforme Drucker (1987), o empreendedor está sempre buscando a mudança, reagindo a ela, e a explorando como sendo uma oportunidade. O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido ultimamente, e devido este fato, passa a ter variados significados para pessoas diferentes, segundo Hisrich e Peters (2004), podendo ser visto sob perspectivas conceituais diferentes. Mas, apesar das diferenças, há alguns aspectos comuns: riscos, criatividade, independência e recompensa. Considera-se que esses aspectos continuarão a ser

18 18 a força impulsionadora subjacente à noção de empreendedorismo no futuro (HISRICH, PETERS, 2004, p.04). Os mesmos autores acima alegam que o empreendedorismo atualmente é o método mais eficiente para ligar ciência e mercado. Essas atividades empreendedoras afetam de modo significativo a economia de uma área ao construir sua base econômica e gerar empregos, abrindo seu próprio negócio. Na visão de Dornelas (2001, p. 21), o comércio virtual tornou-se uma boa oportunidade para empreender: [...] a chamada nova economia, a era da Internet, tem mostrado que boas ideias inovadoras, know know, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, são ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustível indispensável à criação de novos negócios o capital podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo, algo que era inconcebível há alguns anos. O comércio eletrônico no Brasil cresceu exponencialmente na última década, que se deve ao aumento do número de internautas e a maior confiabilidade que o meio internet adquire, e ao mesmo tempo em que o comércio eletrônico chama atenção do consumidor, atrai empreendedores dispostos a investir nos negócios digitais. As oportunidades são muitas e vão desde as lojas virtuais às agências de marketing online e também no promissor mercado de aplicativos de smartphones e tablets. Mas a oportunidade do empreendedorismo online é tão atrativa quanto complexa e exige empreendedores preparados e dispostos a assumir riscos, conforme relata Dornelas (2001, p.37), quando aborda que o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Quando comenta-se em expansão do negócio e não apenas na abertura de uma empresa, surge muitas vezes a dúvida do significado do título de empreendedor; todavia autores como Schumpeter (apud DORNELAS, 2001, p.37), esclarecem a dúvida, afirmando que embora o empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível o empreendedor dentro de empresas já constituídas. Os autores Hisrich, Peters (2004, p.29) colaboram com a afirmação acima, descrevendo que:

19 19 O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira, o que proveem valorizou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. As definições apontam que o empreendedorismo se configura como um processo no qual o indivíduo empreendedor tem ideias inovadoras, geradas por meio de oportunidades, e as persegue focando, sonhando e transformando estas ideias em negócios que lhe tragam benefícios. Neste sentido, conforme apontam Fialho et al (2006) o empreendedorismo se configura como a capacidade de criar através da definição de objetivos e obtenção de resultados positivos. Na verdade, trata-se de formatar e dar vida a um sonho idealizado. Para Dornelas (2005, p. 39) o empreendedorismo é: o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX, comenta o autor Jeffry Timmons ( apud DORNELAS; 2005, p.17) Empreendedorismo no Brasil Derivado da língua francesa, mas especificamente da palavra Entrepreneur (CHIAVENATO, 2006), o empreendedorismo está definitivamente adentrando o Brasil. De acordo com Dornelas (2005), após a década de 1990, o empreendedorismo no Brasil começou a ganhar força posterior a criação de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Softwares). O Sebrae é uma entidade que tem como objetivo dar suporte e auxiliar o pequeno empresário brasileiro, a forma que ele deve seguir para iniciar sua empresa, além de prestar consultorias para resolver pequenos problemas em seu negócio. Já a Softex é uma entidade que surgiu com a ideia de levar empresas de

20 20 softwares do país ao mercado externo, por meio de ações que proporcionavam o empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia (DORNELAS, 2001). Com a criação de programas realizados pela Softex em todo país, juntamente com universidades e incubadoras de empresas, o tema empreendedorismo começou a despertar interesse na sociedade brasileira, que até então, não conheciam a importância de um plano de negócios, sendo na maioria das vezes descartados pelos pequenos empresários. As ações históricas e algumas mais recentes desenvolvidas, apontam que o Brasil tem o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo. Logo abaixo seguem alguns indicadores citados por Dornelas (2005): 1. Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços), no qual o programa Softex foi reformulado e continua em atividade. 2. O programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que teve como objetivo, além de capacitar mais de 6 milhões de empreendedores em todo o país, apoiar com recursos financeiros, com um investimento em torno de R$ 8 bilhões, no qual realizou mais de 5 milhões de operações de crédito enquanto vigorou o programa que foi de 1999 até Geração de programas de capacitação do empreendedor, como foi o caso do EMPRETEC e do Jovem Empreendedor do Sebrae, os quais são bem reconhecidos por empreendedores que buscam conhecimento. 4. A diversidade de cursos e programas que estão sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo, como por exemplo, o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que tinha como objetivo capacitar os alunos de graduação em engenharia em todo o país. Além deste, pode-se destacar também o programa de Ensino Universitário de Empreendedorismo, da CNI (Confederação Nacional das Indústrias) e IEL (Instituto Euvaldo Lodi), que difundiram o empreendedorismo nas escolas de ensino superior do país, presente em mais de duzentas instituições brasileiras.

21 21 5. O movimento de criação de empresas ponto com no país nos anos de 1999 e 2000, que motivou o surgimento de várias entidades como o Instituto E- cobra, de apoio aos empreendedores, com cursos, palestras e até prêmios aos melhores planos de negócios de empresas start-up de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores. 6. O grande crescimento de incubadoras de empresas no Brasil, que de acordo com dados da Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas), em 2004 havia 280 incubadoras de empresas no país, as quais totalizam mais de empresas incubadas gerando mais de 28 mil postos de trabalho. A partir do estudo anual realizado pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), originaram-se duas definições de empreendedorismo: o empreendedorismo por oportunidade e o empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidade é o empreendedor visionário, que realiza um planejamento prévio de tudo, sabendo aonde quer chegar e como realizar as ações a fim de obter lucros, crescer e gerar empregos. Já o empreendedorismo por necessidade é definido como sendo um indivíduo que se aventura em algum negócio por falta de opção, por estar desempregado ou por não ter alternativas de trabalho. Os empreendimentos gerados por empreendedores por necessidade, na maioria das vezes, fracassam por falta de planejamento, levando a mortalidade dos negócios (DORNELAS, 2005). Segundo informações do Sebrae (2010), em 2005, a GEM realizou um estudo no qual ressaltou que o Brasil ocupa a 15ª posição quando refere-se ao empreendedorismo por oportunidade; e 4ª posição, quando relativo a necessidade, na qual a grande motivação para a criação de um novo empreendimento é gerada pela consequência da dificuldade de se encontrar trabalho. A pesquisa mencionou outro aspecto relevante, que está relacionado ao grau de inovação dos empreendedores brasileiros. A maioria acaba atuando em segmentos já concretizados e de grande concorrência. A baixa permanência dos negócios e as dificuldades encontradas estão diretamente relacionadas com o baixo nível de inovação. De acordo com a GEM as dificuldades para as micros e pequenas empresas estão diretamente relacionadas aos seguintes aspectos: a obtenção do capital necessário, a alta carga de tributos, as exigências legais e fiscais aliados a um alto

22 22 grau de burocracia e a falta de programas de apoio adequados à necessidade do empreendedor (SEBRAE, 2010). Apesar desses fatos, observa-se que a ação empreendedora no Brasil vem crescendo, além disso, os indicadores mostram que o empreendedorismo no país é muito importante tanto para o desenvolvimento da economia, como por ser uma grande fonte geradora de empregos. Segundo a Pesquisa GEM 2007, a taxa de empreendedorismo do brasileiro foi sempre superior a 10, sendo considerada uma das mais dinâmicas do mundo, todavia na Pesquisa GEM 2008, o Brasil, pela primeira vez, ficou fora do grupo dos dez países com maiores taxas de empreendedorismo, situação gerada por causa da inserção de países que não participaram em edições anteriores e que ocuparam posições entre os dez primeiros colocadas no ranking, por apresentarem taxas de empreendedorismo mais elevadas (SEBRAE, 2010). A Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial - TEA de 12,02% continua superior a 10%; portanto, ter ficado fora do grupo dos dez países com maior taxa de empreendedorismo não significa que o Brasil tenha piorado na última pesquisa. A TEA média brasileira de 2001 a 2008 é de 12,72% contra uma TEA média dos demais países GEM de apenas 7,25%. Isso reforça que o Brasil é um país de alta capacidade empreendedora e que na média entre 2001 e 2008 o brasileiro é 75,58% mais empreendedor que os outros (SEBRAE, 2010). Na décima edição da pesquisa no país, a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial - TEA brasileira é a sexta maior entre os países com nível comparável de desenvolvimento econômico, com 15,3%, o que equivale a 18,8 milhões de pessoas (SEBRAE, 2010). A TEA é formada pela proporção de pessoas com idade entre 18 e 64 anos envolvidas com empreendimentos em estágio inicial ou com menos de 42 meses de existência. A taxa brasileira está acima da média histórica do país, que é de 13%. Em 2008, por exemplo, a taxa foi de 12%. Em 2009, o Brasil ficou na frente de países como Argentina, Uruguai e Irã (SEBRAE, 2010). De forma global, nota-se que o mercado de trabalho tem sofrido grandes transformações nas últimas décadas, refletindo-se na forma de organização das empresas; essa é uma das razões que fazem os empreendedores iniciarem seus negócios.

23 23 A motivação para iniciar uma atividade empreendedora é um dos temas relevantes para a pesquisa GEM, principalmente para se conhecer melhor a natureza do empreendedorismo em países em desenvolvimento. A GEM 2009 demonstra também que a população empreendedora brasileira está concentrada entre os jovens, nas idades de 18 e 34 anos, atingindo 52,5%. Do total de empreendedores, 20,8% estão na faixa de 18 a 24 anos enquanto 31,7% encontram-se entre 25 e 34 anos. Ao analisar isoladamente os números, esta última taxa se mantém inalterada em toda a série histórica do estudo, demonstrando que é nesta faixa que se concentra a maior parte dos empreendedores brasileiros. A menor taxa ficou entre os adultos de 55 a 64 anos, com representatividade de 4,3% (SEBRAE, 2010) Perfil e características do empreendedor Inicialmente tratado como uma característica inata, de um pequeno número de indivíduos, pela sociedade, o termo vem quebrando barreiras entre os anos 90 e início do século XXI. Estes indivíduos dotados de ousadia e invejável apetite por auto realização são os chamados empreendedores (CHIAVENATO, 2006). Segundo Sônia Jordão (2011) as características do comportamento empreendedor envolvem um conjunto de realizações (busca de oportunidade, ter iniciativa, correr riscos calculado, exigir qualidade e eficiência, ter persistência e comprometimento) e um conjunto de planejamento (busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistêmicos). O empreendedor associa visão (de sonhador, artista, inventor, planejador) com a ação (trabalhador e gerente de linha). Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001, p. 19). De acordo com Filion (1999), na literatura identifica-se um nível notável de confusão a respeito da definição do termo empreendedorismo. Duas correntes do pensamento abordam o conceito de empreendedor de forma dicotômica: os

24 24 economistas o associam à inovação enquanto os comportamentalistas se concentram nos aspectos criativo e intuitivo. A mesma dúvida se dá ao discutir-se sobre as características próprias de um empreendedor, para Filion (1999), o empreendedor é uma pessoa criativa, inovadora, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. É aquele que desenvolve e realiza visões, usando-as para detectar oportunidades de negócio e tomar decisões moderadamente arriscadas. Ele cria um novo negócio em função do riso e da incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, mediante identificação de oportunidade de mercado. Embora o perfil empreendedor possa ter recebido inúmeras descrições, com o passar dos tempos, entre todas, ainda não se conseguiu determinar-se um conjunto de características exatas para distingui-los, visto que as características mudam de um indivíduo para outro, o que torna complexo tal padronização das aptidões. Para Chiavenato (2006) o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao operar negócios próprios. Nesse sentido, Cunha (1997, p.17) observa que: A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na visão, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la. Considera-se o empreendedor, a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com essa aptidão, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado. A ideia de que empreendedores são indivíduos diferenciados, que já nascem com aptidão para estes desafios, é um erro. Dornelas (2005) diz que é possível

25 25 adquirir e desenvolver o aprendizado do espírito empreendedor em qualquer indivíduo, desde que o mesmo mostre interesse e dedicação. As características que o empreendedor bem-sucedido deve ter ou tem que desenvolvê-las ou apenas aprimorá-las, de acordo com os estudos realizados por McClelland apresentados no manual do Centro de Capacitação e Apoio ao Empreendedor Centro CAPE (2000), estão descritas no quadro 01. CATEGORIA: REALIZAÇÃO CCE: Busca de oportunidades e iniciativa Comportamentos manifestados: Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias; Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços; Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência. CCE: Exigência de qualidade e eficiência Comportamentos manifestados: Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados. CCE: Persistência Comportamentos manifestados: Age diante de um obstáculo significativo; Age repetidamente ou muda de estratégia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo; Faz um sacrifício pessoal ou desenvolve um esforço extraordinário para completar uma tarefa. CCE: Independência e autoconfiança Comportamentos manifestados: Busca autonomia em relação a normas e controles de outros; Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores; Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. CATEGORIA: PLANEJAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS CCE: Correr riscos calculados Comportamentos manifestados: Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. CCE: Busca de informações Comportamentos manifestados: Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço; Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. CCE: Estabelecimento de metas Comportamentos manifestados: Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e específicas; Estabelece objetivos mensuráveis e de curto prazo. CCE: Planejamento e monitoramento sistemáticos Comportamentos manifestados: Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos; Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais;

26 26 Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. CATEGORIA: INFLUÊNCIA (RELAÇÃO COM AS PESSOAS) CCE: Comprometimento Comportamentos manifestados: Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas e objetivos; Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho; Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. CCE: Persuasão e redes de contato Comportamentos manifestados: Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus próprios objetivos; Age para desenvolver e manter relações comerciais. Quadro 01: Características Comportamentais Empreendedoras (CCE S) identificadas por McClelland Fonte: Manual do Centro CAPE Centro de Capacitação e Apoio ao Empreendedor (2000). Para Dornelas (2001), o empreendedor é um indivíduo visionário, que aproveita as oportunidades. Dentro das características citadas por ele está iniciativa, criatividade, persistência e comprometimento. Segundo Ângelo (2003), empreendedorismo envolve todas as fusões, atividades e ações ligadas à percepção de oportunidades de criação. Ele destaca cinco elementos fundamentais que caracteriza um empreendedor de sucesso: criatividade, força de vontade, foco na geração de valor e disposição para correr riscos. Uma característica marcante e assinalada pelos autores é a de que empreendedores assumem riscos, no entanto esses são calculados e não deliberados, posto que sabem gerenciar o mesmo e avaliar as possibilidades de sucesso que poderão advir Tipos de Empreendedor O empreendedorismo torna-se cada vez mais a língua universal no mundo dos negócios, pois são esses profissionais que promovem transformações e desenvolvem a economia do país. As definições das características dos empreendedores são várias, mas sua essência se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de forma criativa, assumir riscos calculados, buscar oportunidades e inovar; porém, na bibliografia pesquisada, o indivíduo empreendedor é citado em três perfis diferentes,

27 27 são eles: o empreendedor de negócios, o intra-empreendedor e o empreendedor social (DORNELAS, 2005). De acordo com Dornelas (2005), o empreendedor de negócios percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, por exemplo) para persegui-la, fazendo acontecer, se antecipando aos fatos e tendo uma visão futura da organização. São inúmeras as características de uma pessoa que possui um perfil empreendedor, entre elas pode-se citar a perseverança, o comprometimento, sensibilidade para negócios, a coragem de assumir riscos, autoconfiança que fazem com que o empreendedor consiga desenvolver negócios que tragam inovação e desenvolvimento econômico, conforme Chiavenato (2008). O desejo de montar o próprio negócio tem impulsionado muitas pessoas a enfrentarem os desafios do mercado, são jovens e adultos das mais diversas classes sociais que tem enfrentado todas as dificuldades inicias na abertura de um negócio, em função de colocar em prática um sonho ou uma oportunidade identificada no mercado. Já os intra-empreendedores são os empreendedores dentro das organizações, contemplando pessoas com idênticas características que a dos empreendedores proprietários, e são a grande força das organizações mais dinâmicas da atualidade. Na verdade, como afirma Angelo (2003, p. 83), "por necessidade, as empresas tendem a injetar nas equipes o ânimo empreendedor. Trata-se de induzir um comportamento pró-ativo" na geração de ideias, projetos e negócios. Implica, ainda, em ter iniciativa, aceitar riscos, ser ousado e independente, princípios estes que levam a ter um perfil semelhante ao do empreendedor. Os intra-empreendedores também são chamados na literatura como empreendedores corporativos. Na visão de Dornelas (2003, p. 35); Ao entender o que significa o tema empreendedorismo, ficará mais claro ao leitor por que é possível cunhar o termo empreendedorismo corporativo e como as empresas poderão implementá-lo para promover as mudanças necessárias que levarão as organizações a praticarem a inovação, fatorchave para o sucesso. Qualquer colaborador que promove mudanças dentro do seu setor, da sua função ou fora dela, além de suas atribuições normais, pode ser considerado um intra-empreendedor ou empreendedor corporativo (HASHIMOTO, 2006).

28 28 Guilherme Emrich (apud DOLABELA; 2001, p. 84) afirma que numa empresa cabem tantos empreendedores quantos colaboradores ela tem. A situação ideal seria se todos os empregados, literalmente todos, fossem empreendedores". Trata-se também de desenvolver a liderança em diversos níveis da organização, em um ambiente de prospecção permanente de novas ideias, aproveitando o que cada um tem de melhor. Uma liderança capaz de estimular o empreendedorismo não se contenta em descobrir novas oportunidades no mercado ou em identificar lacunas na oferta dos concorrentes, o grande intra-empreendedor é aquele capaz de descobrir, incentivar e aproveitar os pequenos intra-empreendedores da empresa em que atua (ANGELO, 2003, p. 93). Pinchot (1989) considera que o empreendedorismo independente, no qual o empreendedor torna-se proprietário de um negócio, muitas vezes ocorre por falta de espaço para inovar. Segundo ele, a maioria deixa as corporações não porque consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas porque se sente frustrado em suas tentativas de inovar. Incentivados pelas ameaças e oportunidades resultantes do atual estado de desequilíbrio sócio-econômico mundial, diversos setores da sociedade mobilizam-se na busca de respostas a problemas crônicos de proporções globais. Neste contexto pode-se considerar a afirmação de Drucker (1987), na qual expõe que o empreendedorismo não é apenas um fenômeno empresarial, mas também pode estar presente nas instituições sem fins lucrativos, e que é tratado hoje como empreendedorismo social. O empreendedorismo social, também, é uma forma importante de entendimento de questões que passam a ser coletivas, e não mais individuais. Para Melo Neto e Froes (2002), o empreendedorismo social pode ser visto como um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o qual o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para aumentar o patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da comunidade, para a sociedade civil. Ou seja, empreendedores sociais têm características semelhantes aos empreendedores de negócios, mas possuem uma missão social onde o objetivo final não é a geração de lucro, mas o impacto social; são os agentes de transformação no setor social.

29 29 Destacou-se nas seções anteriores a origem do empreendedorismo, seu desenvolvimento no Brasil, comentou-se sobre as possíveis características que cabem ao empreendedor, além dos perfis empreendedores que se pode assumir ao longo da carreira profissional. 2.2 Características de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) As MPEs predominam no mundo todo, representando uma força na economia mundial. No Brasil, elas são responsáveis pela grande maioria de pessoas empregadas de maneira formal constituindo, desta forma um grupo seleto com grande valor no cenário nacional e contribuindo para o desenvolvimento econômico do país. No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2010). No Brasil, são criados anualmente mais de 1,2 milhão de novos empreendimentos formais. Desse total, mais de 99% são micro e pequenas empresas e Empreendedores Individuais (EI) (SEBRAE,2011). O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE (2001) mencionou que não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro pequenas empresas. Percebe-se na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de que a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento são diferentes (regulamentação, crédito, estudos, etc.). Isto faz entender que não existe um conceito pré-estabelecido para micro e pequenas empresas. O que se tem são algumas definições em conformidades com as legislações específicas e órgãos apoiadores das micro e pequenas empresas

30 30 brasileiras. No que diz respeito à definição conforme a legislação federal, a classificação das micro e pequenas empresas são feitas em relação ao faturamento, conforme previsto no artigo 3º da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, publicado pela Receita Federal: [...] Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no , de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que: I no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ ,00 (duzentos e quarenta mil reais); II no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). Além do critério faturamento para caracterizar uma empresa, observa-se também o número de empregados; de acordo com o Sebrae (2010),a entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. empresas: O Sebrae (2011) relaciona as seguintes características das micro e pequenas Baixa intensidade de capital; Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como Mão-de-obra ocupada nos negócios; Poder decisório centralizado; Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; Registros contábeis pouco adequados; Contratação direta de mão-de-obra; Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semi qualificada;

31 31 Baixo investimento em inovação tecnológica; Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e Relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte. Tratando da situação tributária, Lacruz (2008) cita as quatro possibilidades tributárias existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negócio no regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negócios nos campos: tributário, trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica (SEBRAE, 2010). Para definição específica da estrutura de uma empresa, é necessário classificá-la de acordo com o setor econômico o qual predomina o ramo de sua atividade. Além da modalidade, o negócio também é classificado quanto ao setor de atividade, Lacruz (2008) aborda essa classificação no quadro 02. Agropecuário Atividade principal refira-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais cuja atividade principal refira-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais. Industrial Comercial Prestação de serviços Atividade principal diga respeito à transformação de matérias-primas visando à produção de produtos acabados. Atividade refira-se à venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se-á de comércio varejista (supermercados, açougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-á de comércio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vestuário etc). Atividade principal seja o oferecimento do próprio trabalho ao consumidor. Isto é, não há a produção de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educação, saúde, lazer etc. São exemplos: bancos, escolas, escritórios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc. Quadro 02- Classificação dos negócios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008

32 32 Neste trabalho, será abordado o diagnóstico de uma MPE de atividade comercial, especificamente comércio varejista de calçados. 2.3 Plano de Negócios Depois da identificação, análise e decisão de explorar uma oportunidade, o próximo passo a ser tomado pelo empreendedor é o desenvolvimento de um plano de negócio, que terá como finalidade ajudar no planejamento das atividades relacionadas ao projeto (DORNELAS, 2003). A montagem de um bom plano de negócios deve ser uma das primeiras ações para a criação de uma empresa na internet, ou fora dela. Um plano de negócio é a definição e análise por escrito das principais variáveis do negócio, considerado uma ferramenta de gerenciamento utilizada com o objetivo de minimizar os riscos, pois através da sua elaboração a organização pode planejar o negócio e prever possíveis insucessos. Dornelas (2005), vem complementar a informação acima, quando refere-se ao plano de negócios como um documento que deve ser utilizado pelo empreendedor para sintetizar e explorar as potencialidades de seu negócio, bem como mostrar os riscos inerentes a ele. É uma ferramenta utilizada pelo empreendedor para expor suas ideias de forma clara e para mostrar a viabilidade e a probabilidade de sucesso em seu mercado, além de situar-se no seu ambiente de negócios. Segundo Baron e Shane (2007, p.186): Um plano de negócio é muito mais do que um documento projetado para persuadir pessoas céticas a investir em um novo empreendimento. Também é um guia detalhado para a conversão de suas ideias e de sua visão em um negócio real e em funcionamento. Um plano de negócios é considerado uma ferramenta essencial para o empreendedor. Qualquer intenção de criação de um empreendimento deve ser muito bem elaborada, por isso é importante avaliar diversas questões. O mercado, por exemplo, é bastante importante, pois se deve conhecer onde vai atuar-se e quais são as condições desse meio, além de conhecer exatamente os produtos e/ou serviços a prestar para projetar os custos, os insumos necessários, tempo investido entre outros aspectos.

33 33 O plano de negócios é importante para a verificação da viabilidade do negócio, pode ser usado para vender parte do negócio a sócios potenciais, estabelecer parcerias, conseguir financiamentos e crédito junto a bancos, entre outros. É um instrumento de gestão que tem o objetivo de minimizar os riscos de uma organização através de um planejamento que possibilite a sua estruturação de maneira eficiente. Na visão de Dolabela (2008), uma ideia pode se tornar um bom negócio, todavia, o estudo de viabilidade, que pode ser feito através do plano de negócios é que pode indicar o potencial que tem aquela ideia em tornar-se um bom negócio, permitindo identificar e restringir os erros no papel, ao invés de cometê-los na prática. Segundo SEBRAE (2011), a cada 100 empreendimentos criados, 73 sobrevivem aos primeiros dois anos de atividade; todavia 27 empresas não conseguem se manter e falem nesse mesmo período. Por isso, um planejamento pode ser fundamental para evitar a falência e principalmente, ter mais sucesso. Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 08) afirma que a existência do plano de negócios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez que parte dos riscos é prevista durante sua elaboração. Para o empreendedor, o plano de negócio, deve auxiliar a responder questões importantes relativas ao negócio antes de seu lançamento. Não é incomum mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da ideia inicial, quando se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a montagem do plano de negócio. Sua importância está no fato de que é muito mais fácil modificar um negócio que está apenas no papel do que quando você já investiu tempo e recursos em seu negócio. Com o desenvolvimento do plano de negócios o empreendedor poderá traduzir os passos para a implementação do projeto, poderá ter uma percepção maior do empreendimento, bem como, reconhecer os riscos que estarão presentes. Segundo Dornelas (2003, p.95): O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto para lançamento de novos empreendimentos quanto ao planejamento de empresas maduras, ou seja, também é útil no caso do planejamento dos negócios e projetos já em andamento.

34 34 Uma pesquisa realizada com ex-alunos de Administração da Havard Business School, nos Estados Unidos, concluiu que o plano de negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios (DORNELAS, 2005, p. 99). Sobre o plano de negócios, tem-se ainda a opinião de Bernardi (2003) que comenta sobre a vulnerabilidade dos novos negócios, que estão sujeitos a muitas restrições, e que, portanto exigem cautela. Uma preparação não adequada e superficial é pré-requisito a um provável insucesso, mesmo porque um processo de modelagem bem desenvolvido, na melhor das hipóteses aumenta as chances, mas não garante o sucesso do empreendimento Etapas do plano de negócios Vários autores tratam a respeito do tamanho, da estrutura e do conteúdo de um plano de negócios. Percebe-se que não há um tamanho definido, uma estrutura específica, nem uma metodologia certa para se escrever um plano de negócios. Afinal, cada empresa tem as suas particularidades e semelhanças. O plano de negócios deve ser organizado de forma que contenha uma sequência lógica que permita o leitor compreender como a empresa está organizada, quais são os seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (DORNELAS, 2005). Uma exemplificação simples e clara sobre a estruturação de um plano de negócios é dada por Chiavenato (2005) na tabela 01, que baseada em sete etapas define e esclarece o que deve constar em cada passo.

35 35 Tabela 01: Estrutura do Plano de Negócio Fonte: Chiavenato (2005) Dornelas (2001) não considera a elaboração de um plano de negócios uma tarefa de fácil execução, embora suas etapas sejam claras e objetivas, o plano de negócio não é algo estático e sim dinâmico que deve ser revisto e refeito periodicamente. Uma das etapas mais importantes de um plano de negócios, que é considerado o diagnóstico, é o foco deste trabalho. O mesmo, segundo Blok (2001) serve para identificar o que tem que ser aplicado ou melhorado na empresa. É por meio de técnicas e metodologias específicas que as reais necessidades de mudança na empresa serão detectadas, com o propósito de melhoria na eficiência do trabalho. Ainda de acordo com Blok (2001), alguns dos objetivos do diagnóstico seriam restaurar uma situação deteriorada, melhorar a situação existente e/ou criar uma situação nova, ou seja, ele é o ponto de partida de qualquer tipo de planejamento.

36 36 Observa-se, portanto, que o tema conquista espaço e significado nos meios acadêmicos e profissionais, principalmente quando se trata do futuro das organizações. A ênfase dada ao assunto deve-se à instabilidade ambiental e à questão da competitividade. Para competir em meio a esse redemoinho, as empresas têm de se antecipar e se adaptar com rapidez às condições de mercado, principalmente na nova economia digital (LIAUTAUD, 2002) Diagnóstico do ambiente de negócio Devido às constantes mudanças velozes que estão ocorrendo no ambiente de negócios, gerados pelos fatores incontroláveis do macro ambiente e que afetam o ambiente setorial e de modo geral a organização, se torna essencial à realização de um diagnóstico do ambiente de negócio, pois a empresa precisa conhecer bem os ambientes, tanto internamente quanto externo à organização Cobra (1992, p.79), para poder melhor gerir suas estratégias. Todavia Kotler (1996 apud FERNANDES; BERTON 2005, p.31) expõe que muitas empresas não consideram as mudanças ambientais como oportunidades de negócio, ignoram ou resistem a elas até quando isso for muito tarde. Suas estratégias, suas estruturas, seus sistemas e sua cultura empresarial crescem de forma obsoleta e desorientada. O diagnóstico é o primeiro passo do processo de planejamento, pois é através dele que a empresa irá se municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico. É com base nele, que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes interno e externos (OLIVEIRA, 2002). Realizar o diagnóstico do negócio significa levantar dados e informações referentes ao ambiente em que a empresa está inserida, o que para Chiavenato (2002), trata-se da avaliação do ambiente que representa todo o universo que envolve externamente uma empresa, isto é, tudo aquilo situado fora de empresa. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessários para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas

37 37 operações. Nenhuma empresa se situa no vácuo; ela interage com o ambiente e seu resultado depende das influências sofridas por este. O empreendedor deve sempre pensar em tornar seu negócio o mais atrativo possível, para aumentar o potencial de crescimento e de lucro do negócio e desenvolver a capacidade competitiva diante da concorrência. Assim a capacidade competitiva da empresa começa por se desenhar no setor em que está presente, e o setor influencia a atratividade do negócio. O empreendedor deve avaliar bem a intensidade das forças no ambiente em que a empresa irá se inserir, para corrigir deficiências e criar vantagens competitivas (PORTER, 1997). Conforme Fernandes e Berton (2005, p.31) a análise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa. Para efeitos da administração e planejamento estratégico, o ambiente tem sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macro ambiente, relativo ás grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente operacional ou setorial, mais próximo a organização, constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros (FERNANDES; BERTON, 2005, p.34). Neste contexto, Kotler (1999) também faz comentários sobre o ambiente externo, que é composto por forças macro ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e forças micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores), que afetam sua habilidade de obter lucro. Para Certo e Peter (1993, p.42), afirmam que o ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno, conforme ilustra figura 01.

38 38 Figura 01: Três níveis do Ambiente de Negócio Fonte: Certo; Peter, 2005, p.26 Neste contexto, Chiavenato e Sapiro (2009), relatam que o macro ambiente é o ambiente mais amplo e genérico que influencia de maneira semelhante todas as organizações, e o microambiente é o ambiente mais próximo da organização e é onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços. Entretanto, antecipar tendências, detectar ameaças ou oportunidades, não é uma tarefa fácil, pois como as forças ambientais estão em constante mudança, possuem como principal característica a imprevisibilidade. A seguir inicia-se a apresentação da análise do macro ambiente, com o estudo das oportunidades e ameaças de cada uma das variáveis que competem este ambiente. Em seguida, abordar-se-á a análise do microambiente, onde serão identificadas e analisadas as forças e fraquezas pertinentes a cada um dos agentes que compõem o ambiente setorial Macroambiente

39 39 Todas as organizações operam em um macro ambiente, é nesse ambiente externo, que surgem as oportunidades, vantagens, ameaças, coações e as contingências que as empresas não preveem, mas que devem compreender a adaptar-se. As empresas estão sujeitas as diversas influências e condições provindas do ambiente, independente das condições internas (tarefas e ramo de atividade). Uma organização depende e precisa interagir com o ambiente externo para sua sobrevivência. A análise do macro ambiente consiste na identificação e análise das variáveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização (TAVARES, 1991). O macro ambiente influencia diretamente as atividades da organização, por outro lado a empresa dificilmente influencia diretamente seu macro ambiente. A análise do macro ambiente é fundamental para o diagnóstico da situação da empresa, pois ele é constituído por forças incontroláveis que indicam as ameaças e oportunidades para a organização. O macro ambiente ou ambiente geral pode referir-se pelas variáveis sociais, políticas, legais, tecnológicas e econômicas externas a organização. Como afirmam Fernandes & Berton (2005, p. 35): O ambiente geral também definido como macro ambiente, refere-se às questões amplas do universo social, econômico e político em que as organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), estas variáveis são representadas por fatores econômicos, ambientais, políticos, sociais e tecnológicos cujo comportamento pode afetar um ou mais fatores-chaves de forma positiva ou negativa e gerar oportunidades ou ameaças para a empresa. Assim, as ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para a empresa, bem como as oportunidades podem revelar áreas a serem trabalhadas, como nos mostra Padoveze (1991). E Valadares (2002, p.20), corrobora que: [...] as ameaças, são definidas como forças, variáveis ou situações externas, adversas à empresa, criando obstáculos a seu desempenho esperado e não controláveis pela empresa dentro de um determinado cenário. Exemplos: juros altos; âncora cambial; queda dos impostos de importações. Deste modo, assim como se pode encontrar oportunidades de negócio no ambiente externo, pode-se cruzar com ameaças, que podem ser determinadas como

40 40 sendo uma condição desfavorável proveniente do ambiente externo, que podem prejudicar a organização. Segundo Ferrel (2000, p. 33): A análise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econômicos, competitivos, sociais, políticos/legais e tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre as atividades da empresa. Considerando os diferentes aspectos do ambiente geral, Chiavenato e Sapiro (2009) definem indicadores que possam detectar as mudanças e tendências, são indicadores escolhidos dentre tantos, pois são considerados importantes para o sucesso do estudo do ambiente externo. Pode-se conferir no quadro 03, as variáveis e seus respectivos indicadores selecionados por Chiavenato e Sapiro (2009, p.109). Demográfico Econômico Sócio / Cultural Tamanho e densidade e distribuição geográfica populacional. Mobilidade da população e processo migratório. Taxa de crescimento e de envelhecimento da população. Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade. Estrutura etária, estrutura familiar e residencial. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa da população. Renda real da população. Taxa de distribuição da renda. Taxa de crescimento da renda. Configuração geográfica (globalização). Padrão de consumo e poupança. Nível de emprego. Taxas de juros, câmbio e inflação. Mercado de capitais. Distribuição de renda. Balança de pagamentos. Nível do Produto Interno Bruto (PIB). Reservas cambiais. Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições. Crenças e aspirações pessoais. Relacionamentos interpessoais e estrutura social. Mobilidade entre classes. Origem urbana ou rural e os determinantes de status. Atitudes com as preocupações individuais versus coletivas. Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais. Situação socioeconômica de cada segmento da população. Composição da força de trabalho. Estrutura educacional. Veículos de comunicação de massa. Preocupação com o meio ambiente. Preocupação com a saúde e o preparo físico. Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária. Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista. Política de relações internacionais. Legislação sobre proteção ambiental.

41 41 Político / Legal Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização. Legislação federal, estadual e municipal. Estrutura de poder. Passo tecnológico. Processo de destruição criativa. Aplicação em novos campos. Programas em pesquisa e desenvolvimento. Tecnológico Identificação dos padrões aceitos. Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos. Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia. Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país. Proteção de marcas e patentes. Nível de pesquisa e desenvolvimento do país. Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. Escassez de matéria-prima Recursos Naturais Custo de energia Aquecimento global. Poluição Ambiental. Novas ameaças de doenças. Catástrofes naturais. Sustentabilidade. Quadro 03: Indicadores de categorias ambientais genéricas. Fonte: CHIAVENATO, SAPIRO (2009, p.109) Informar-se sobre as variáveis externas tem como objetivo torná-las mais favoráveis ou menos desfavoráveis à empresa Microambiente O microambiente é tratado por diversos autores como ambiente tarefa, operacional ou setorial, mas os três tratam-se do mesmo ambiente, que é aquele em que a empresa vai realmente atuar e interagir. O microambiente refere-se ao ambiente operacional, que segundo Certo e Peter (1993, p.44), é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Autores como Fernandes e Berton (2005); Chiavenato e Sapiro (2009) trazem em suas bibliografias que o ambiente setorial, é formado por fornecedores, clientes, concorrentes, produtos substitutos e agências reguladoras. São, portanto, variáveis

42 42 que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam forças e fraquezas à mesma. a) Fornecedores Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou insumos para o negócio, conforme Bateman e Snell (1998) que mencionam que as organizações devem adquirir recursos de seus ambientes e converter esses recursos em produtos ou serviços para serem vendidos, e são os fornecedores que devem prover esses recursos. Os fornecedores conforme Sobral & Peci (2008) são agentes econômicos que fornecem a todas as empresas as matérias-primas, os serviços, a energia, os equipamentos e o trabalho necessários para seu funcionamento. Complementam que uma empresa pode ter vários fornecedores de natureza diversificadas, usando uma escola como exemplo, a qual usa vários fornecedores para merenda, material didático, aparelhos eletrônicos usados nas aulas, etc. Kotler (1998, p. 201) comenta que antes de selecionar um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos desejados e indica sua importância relativa. Depois, os candidatos são avaliados nesses atributos e os melhores qualificados são identificados. A escolha do fornecedor correto é uma decisão estratégica importante. Os fornecedores podem afetar o tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os níveis de estoque (BATEMAN; SNEEL, 1998). b) Clientes Os consumidores são os usuários dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa. Possuem hábitos, costumes, desejos, necessidades, e buscam nos produtos e serviços ofertados a realização de suas expectativas. De acordo com Kotler (1996) clientes são pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e que diferem fortemente em diversas características, como educação, idade, renda e estilo de vida. A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca, difere em cada um. Isso se dá pelo fato de que cada indivíduo está envolvido em um meio

43 43 cultural, social e econômico, com sua própria percepção sobre ele. Assim, ele reage de diferentes formas, desde não perceber a importância de determinado serviço à sua empresa, até a valorizar itens que nada melhorarão seu desempenho organizacional (COBRA, 1992). Nesta parte, percebe-se a importância do planejamento de marketing, dos 4 P`s (produto, preço, promoção e praça), visto que como os clientes tem poder de escolher, optam pelo melhor serviço ou produto de bom preço e condições de pagamentos mais flexíveis. c) Concorrentes Considerados as empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços e disputam o mesmo mercado; podendo oferecer novos benefícios, fazer promoções, mudar seus produtos e serviços. Por isso é preciso prestar atenção a qualquer movimento da concorrência e reagir àqueles que possam representar uma ameaça. Os concorrentes influenciam a escolha dos objetivos de mercado da empresa, dos intermediários, fornecedores, do composto de produto e dos compostos de marketing, por isto eles são considerados parte do sistema central de marketing (Kotler, 1996, p. 52). A análise dos concorrentes enfoca cada uma das empresas com as quais ela concorre diretamente (HITT, 2003, p. 82). Os concorrentes muitas vezes se tornam a chance da empresa obter vantagem competitiva, dela buscar e alcançar um desempenho superior. Para Porter (1989, p.187), os concorrentes são vistos pela maioria das empresas como uma ameaça. A atenção é concentrada no modo como uma empresa pode obter parcela contra eles e no modo como sua entrada pode ser evitada antes de tudo. É importante saber que os concorrentes podem vir a gerar problema para a organização, mais também podem trazer benefícios. Por esse motivo é essencial que os serviços e produtos oferecidos pela empresa sejam de qualidade e tenha seu diferencial, para que ela se torne competitiva no meio dos seus principais concorrentes. A presença dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais: ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar no

44 44 desenvolvimento do mercado e deter a entrada. Os benefícios particulares alcançados irão diferir de uma indústria para outra e de acordo com a estratégia seguida por uma empresa (PORTER, 1989). Por esses motivos expostos é que se deve analisar a valiosa importância dos concorrentes no mundo dos negócios, no qual eles podem fortalecer ao invés de enfraquecer a posição de uma organização. Nesse processo o diagnóstico é importante ser utilizado na identificação dos possíveis benefícios e riscos que os concorrentes podem causar a uma empresa Ferramentas de Diagnóstico Para conhecer o ambiente em que a empresa Petipé Calçados deseja empreender expandindo sua organização, é fundamental a realização do diagnóstico do ambiente de negócio, e para tal é necessário fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negócios. Hoje é possível identificar um número bastante significativo dessas ferramentas, porém para a condução do trabalho proposto, será dado prioridade para quatro ferramentas que serão descritas na sequência do capítulo Cenários Devido ao fato do futuro ser imprevisível, entre desistir de prever o que vai acontecer e conseguir se aproximar intelectualmente dos acontecimentos futuros, as organizações têm escolhido a segunda opção (BETHLEM, 2004). O autor acrescenta que a criação de cenários é uma técnica cada vez mais utilizada, porque busca prever combinações de variáveis de diversas naturezas e origens (econômicas, sociais, políticas, mercadológicas, entre outras), buscando uma forma melhor para lidar com incertezas e ignorância parcial em que as decisões serão tomadas.

45 45 Para Tavares (2005), cenário consiste em um processo sistematizado para identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais e analisar como afetam ou poderão afetar, positiva ou negativamente, o desempenho da organização, transformando-se em oportunidades e ameaças, por meio do desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis ambientes futuros. Após o diagnóstico a empresa adquire o conhecimento necessário para relacionar-se com o ambiente que a circunda, contudo ainda é necessário projetar o futuro para visualizar possíveis consequências e minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. Para Chiavenato e Sapiro (2009) o cenário refere-se a projeções variadas e com base em históricos para propor o futuro desejado. A construção de cenários é essencial na adequação da estratégia organizacional para obtenção dos objetivos a longo prazo. Segundo, Serra, Torres e Torres (2003), os cenários têm como função oferecer meios para possíveis alternativas de evolução ambiental, bem como prever o significado que essas ações podem ter sobre a empresa, auxiliando na tomada de decisão e favorecendo a vantagem competitiva. A criação de cenários pode ser fundamentada, segundo Oliveira (1996) da seguinte forma: Idealizar situações futuras possíveis com o pensamento estratégico. Estas situações não necessariamente tenham alguma ligação com o futuro ou com o passado da organização; Estabelecer base de dados sócio-econômicos e de infra-estrutura; Estreitar os laços com o setor empresarial e com a comunidade técnicocientífica; Utilizar uma abordagem sistêmica e multidisciplinar; Usar uma metodologia estruturada e específica para o debate e estabelecimento de cenários. Para os autores citados anteriormente, o desenvolvimento de cenários orienta a organização em duas abordagens, a projetiva e a prospectiva. A primeira caracteriza-se por se restringir a variáveis quantitativas, conhecidas e objetivas, utilizando o passado para explicar o futuro, desenvolvendo modelos deterministas e

46 46 quantitativas, geralmente não é suficiente para direcionar o futuro da empresa. Enquanto que, a segunda considera outros aspectos, como a visão global, variáveis qualitativas que podem ser subjetivas, conhecidas ou não. Possibilitando ainda a criação de um futuro desejável e viável, estruturado no presente, através de métodos como análise estrutural de Delphi, impactos cruzados entre outros. O processo de prospecção de cenários precisa levar em consideração variáveis que afetam o ambiente. Serra, Torres e Torres (2003) denominam essas variáveis de forças motrizes e as classificam da seguinte forma: dinâmica social, fatores econômicos, fatores políticos e fatores tecnológicos. Tavares (2005) acrescenta as variáveis demográficas, política interna, política externa, legal, culturais e naturais. No quadro 04 é possível identificar alguns dos indicadores e respectivos exemplos para cada uma das forças motrizes. Quadro 04: Variáveis e indicadores para elaboração de cenários Fonte: Adaptado de Tavares (2005) Cenário então é uma ferramenta para ordenar a percepção sobre alternativas do ambiente futuro em que as decisões de hoje terão efeito. Para Heijden (2004, p. 104) um dos objetivos mais importantes do planejamento de cenários é tornar a organização uma melhor observadora do ambiente. Portanto, os planejadores de cenários precisam ir além de explorar apenas as visões internas e incorporar aos cenários uma ampla gama de opiniões externas. Também chamado por muitos autores de Prospectiva Estratégica, cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no futuro e que

47 47 podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a ocorrer. Para Porter (1997), o emprego de cenários é uma técnica particularmente útil nas indústrias emergentes, uma vez que o principal aspecto dessas indústrias é a incerteza. Quando se analisa a visão de Porter, verifica-se uma clara interação das técnicas de cenários prospectivos com os instrumentos utilizados pela gestão estratégica, porque além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaborar estudos prospectivos traz benefícios, como: Possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas; Facilitar a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez, facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; Propiciar uma visão global atual e futura do ambiente e suas interligações; Ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; Ajudar a identificar novas oportunidades de negócios Cinco Forças de Porter O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças. Porter (1986, apud FERNANDES; BERTON 2005, p.69) desenvolveu um modelo para diagnóstico e avaliação de rentabilidade estrutural de um setor, que associa os conceitos básicos das estratégias competitivas a duas questões centrais:

48 48 a atratividade do setor e a posição da empresa dentro dele. O mesmo autor cita que estas duas questões sofrem influências de cinco forças competitivas, que são: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos consumidores, ameaças de substitutos e rivalidade entre os concorrentes existentes, conforme figura 02. Figura 02: Modelo das cinco forças competitivas de Porter Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, SAPIRO (2009, P.115) Ameaça de novos entrantes: refere-se às ameaças relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), uma organização que ingressa no setor de negócios, traz ameaças às organizações existentes, Porter (2004) completa afirmando que os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, sendo o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral recursos substanciais para a organização. Para Fernandes e Berton (2005), em um mercado muito atrativo, onde não existem barreiras relevantes, corre-se o risco de entrada de novos concorrentes, que são os novos entrantes; todavia para barrar as novas empresas, as organizações se previnem nos aspectos de barreiras de entrada em: economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade de capitais, custo de mudanças, alteração nos canais de comunicações, acesso aos canais de distribuição, desvantagens em

49 49 custos individuais em escala e políticas governamentais e de retaliação esperada de empresas que já estão ativas no mercado. Poder de barganha dos Fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos (PORTER,1986). Um exemplo, seria quando existem poucos fornecedores que atendem um mercado, o que na prática lhes possibilita ter um maior controle sobre os preços praticados, podem desenvolver carteis, ou mesmo restringir a possibilidade de escolha de fornecedores e negociação de melhores condições de fornecimento, com isso o poder de barganha dos fornecedores aumenta. Porter (2004) comenta que as condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso se o seguinte se aplica: é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende, não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria, a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador, os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança, o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente. O autor ainda afirma que as condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas a mudanças como com frequência estão fora do controle da empresa. Poder de barganha dos Clientes: segundo Porter (2004), os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros; tudo à custa da rentabilidade da indústria. Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). De acordo com Hitt Ireland e Hoskisson (2005) os compradores se tornam poderosos quando se juntam em determinados grupos para juntos conseguirem diminuir seus custos, resultado este buscado a partir das seguintes circunstâncias: efetuam grande volume de compras ou grau de concentração, os produtos são

50 50 padronizados e não diferenciados, os consumidores enfrentam poucos custos de mudança, o produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços, os compradores tem disponibilidade de informações (PORTER, 2004). Ameaça de Substitutos: Produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p.115). Trata-se da existência de produtos ou serviços substitutos aos que a empresa em questão comercializa. A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por produtos ou serviços similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, é um fator a considerar. De modo geral, os produtos substitutos representam uma forte ameaça a uma empresa se o cliente enfrentar apenas alguns custos de mudança, pois o substituto será escolhido pelo consumidor se o preço do produto substituto for inferior ao produto ofertado pela organização, ou se a sua qualidade e desempenho forem iguais ou superiores às do produto concorrente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75). Porter (2004), afirma que os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade. O autor ainda ressalta que quanto mais atrativo for o preço ofertado pelos produtos substitutos, mais estável será a pressão sobre os lucros. Rivalidade entre concorrentes existentes: A intensidade da rivalidade entre os concorrentes estabelecidos assume a forma de disputa por posição com o uso de táticas como concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado, ou seja, outros sites vendendo calçados. Para Porter (1986) a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.

51 51 Então, quanto maior a força, menor a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, no limite, se um setor com forte concorrência, fornecedores e compradores poderosos que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos e no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável a longo prazo (FERNANDES; BERTON, 2005). O quadro 05 apresenta um resumo de todos os fatores que influenciam essas cinco forças competitivas, descritas anteriormente. Ameaça de Novos Entrantes Existência de barreira à entrada: - Economia de escala. - Diferenciação do produto. - Exigências de capital. - Acesso a canais de distribuição. - Política governamental. Retaliação dos concorrentes instalados: - Posse de recursos para retaliar. - Comprometimento com a indústria. - Baixa taxa de crescimento da indústria. Poder de barganha dos Fornecedores e Clientes - Quantidade e grau de concentração de fornecedores ou clientes. - Produtos são diferenciáveis ou únicos. - Existência de custos de mudança de fornecedor ou comprador. - Possibilidade de integração vertical das atividades realizadas pela indústria. - Importância dos produtos para a estrutura de custos de produção do comprador. - Volume de transações com a indústria. - Existência de produtos substitutos. - Posse de informação completa sobre preços, custos, procura, etc. Ameaça de Produtos Substitutos - Capacidade dos produtos substitutos de satisfazerem as necessidades dos clientes. - Existência de custos de mudança de produto ou de fornecedor. - Qualidade dos produtos substitutos. - Grau de diferenciação dos produtos. - Relação entre preço e desempenho dos produtos substitutos em comparação com os produtos da indústria. Rivalidade entre concorrentes estabelecidos - Quantidades de concorrentes - Taxa de crescimento da indústria elevada. - Custos fixos elevados. - Diversidades de estratégias e objetivos. - Equilíbrio de forças entre os concorrentes. - Diferenciação entre os produtos ofertados. Existência de barreiras à saída: - Custos fixos de saída. - Posse de ativos especializados. - Relações estratégicas com outros negócios. - Restrições legais e sociais à saída. - Barreiras emocionais, etc. Quadro 05: Fatores que influenciam as cinco forças competitivas. Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p.155). Com esta análise, o empreendedor poderá posicionar a organização de modo a potencializar as vantagens do negócio, a definir as melhores defesas contra as forças competitivas e a balancear o quadro geral de forças através de movimentos estratégicos, de modo a posicionar a empresa vantajosamente.

52 Cadeia de Valor O elevado grau de competição imposto pelo mercado tem gerado nas empresas uma maciça movimentação em busca de melhorias contínuas e radicais nos processos de produção. Desta forma, a busca e identificação de oportunidades de melhoria constitui-se em importante mecanismo de aumento do desempenho e potencial competitivo. Na década de 80, Porter (1989) apresentou o conceito de cadeia de valor com o objetivo de disponibilizar uma ferramenta que auxiliasse as organizações na compreensão de como estas poderiam obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Dentro deste conceito, as organizações são constituídas por atividades, as quais geram custo e criam valor para o cliente. Por meio da análise da cadeia de valor é possível compreender o comportamento destes custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação, que podem gerar valor para o cliente (PORTER, 1989). O conceito desenvolvido por Porter (1989) tem como foco a obtenção de vantagem competitiva e destaca como cadeia de valor, o conjunto de atividades existentes dentro da organização. Porter (1990) explica que a maneira como uma organização executa suas atividades é reflexo de sua história (passado) e de sua estratégia (futuro). Estas atividades podem ser dividas em dois grupos: (1) atividades primárias e (2) atividades de apoio, conforme figura 03.

53 53 Figura 03: Cadeia de valor genérica Fonte: Porter (1990). Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas, e serviços (PORTER, 1990). Atividades de Apoio: Como as atividades primárias, estas podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria, porém são classificadas de forma genérica em quatro categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra estrutura (PORTER, 1990). A seguir no quadro 06, as atividades primárias e de apoio são descritas pelos autores Chiavenato e Sapiro (2009):

54 54 Quadro 06: A cadeia básica de valor Fonte: CHIAVENATO;SAPIRO (2009,140). Na abordagem de Porter (1990), a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte ao seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para diferenciação. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência. Percebe-se, assim, a atuação da cadeia de valores num processo de diferenciação entre empresas e seus processos e no estabelecimento de vantagens

55 55 competitivas, já que mesmo empresas atuantes na mesma indústria podem ter cadeia de valores totalmente diferentes e são essas diferenças que acabam por compor as fontes básicas de vantagem competitiva. Segundo Periard (2007), um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo. Conforme O Brien (2004), cadeias de valor também podem ser usadas para colocação estratégica dos aplicativos de uma empresa que atua na Internet para obter uma vantagem competitiva. As conexões de Internet de uma empresa com seus clientes podem propiciar formas de benefícios e oportunidades de vantagens competitivas. A figura 04 mostra as diversas formas. A companhia pode controlar, por exemplo: Grupos de notícias na Internet; Salas de bate-papo; Websites de e-commerce. Figura 04: Formas de benefícios e vantagens competitivas na Internet. Fonte: O Brien, J.A.(2004).

56 56 Essas ferramentas são importantes para a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de produtos, vendas diretas e oferta de suporte e recepção de feedback do cliente. O modelo da cadeia de valor é uma ferramenta de análise útil para a definição das competências nucleares de uma empresa e das atividades em que se pode obter uma vantagem competitiva. O Brien (2004) cita duas modalidades: Vantagem pelos Custos: por uma melhor compreensão dos custos e da sua extração do valor acrescentado das atividades, Diferenciação: por centrar-se nas atividades relacionadas com as competências e capacidades nucleares de forma a realizá-las melhor do que os concorrentes MATRIZ SWOT A análise SWOT é um instrumento extremamente útil na organização do planejamento estratégico. Por intermédio desta análise, pode-se relacionar e identificar as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização em ambiente real, colaborando para uma melhora no desempenho da empresa. A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta forma se terá condições para poder avaliar com discernimento as competências organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro (COBRA, 1992, p. 79). Desta forma, a análise SWOT, que em inglês significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), compreende a análise de tais ambientes em que a empresa encontra-se inserida. Este instrumento teve origem na década de 1960 e é utilizado por diversas empresas, independentemente do tamanho delas. Para Serra, Torres e Torres (2004, p. 28) a função primordial da SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos. Segundo Fischmann e Almeida (1991, p.25), o ambiente de uma organização é tudo aquilo que a influencia nos seus negócios e que esta não tem condições para

57 57 alterá-lo. É o que diz Robbins (2000, p.89), ao assegurar que o ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho. Thompson Jr. e Strickland III (2004), relatam que o dimensionamento dos pontos fortes e pontos fracos internos da empresa e suas oportunidades externas normalmente recebe o nome de análise de SWOT. Esta é uma técnica fácil de ser usada para obter uma visão geral da situação estratégica da empresa. A análise de SWOT enfatiza os princípios básicos de que a estratégia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa (seus pontos fortes e pontos fracos) e suas circunstâncias externas (refletidas em parte por suas oportunidades e ameaças). Uma ferramenta disponível para análise do posicionamento organizacional, a Análise SWOT se caracteriza por ser um instrumento que colabora auxiliando a empresa para a efetivação do planejamento estratégico ao estabelecer a relação entre pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SERRA; TORRES; TORRES, 2004). A análise ambiental objetiva avaliar as situação da empresa relativamente aos ambientes interno e externo. Serra, Torres e Torres (2004), declaram que a função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se chegue a determinados objetivos, a partir de um julgamento crítico dos ambientes interno e externo. A matriz SWOT pode ser obtida após a identificação dos pontos fortes e pontos fracos e após a análise das oportunidades e ameaças. Esta matriz permite analisar a situação atual do negócio (DORNELAS, 2005). Para elaborar a matriz SWOT, conforme figura 05, deve-se primeiramente, dividir todos os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão e os que não estão relacionados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor. Em seguida, devem-se dividir todos os pontos fracos de maneira semelhante, um associado às oportunidades e o outro às ameaças. Quando todos estes dados forem obtidos, deve-se construir a matriz que deverá ser dividida em quatro quadrantes. Por último, deverão ser incluídos os pontos fortes e fracos da empresa a ser analisada, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada um dos quadrantes (DORNELAS, 2005).

58 58 Figura 05: Matriz da análise SWOT Fonte: Adaptado de Dornelas (2005) Estes quatro aspectos podem ser vistos sob duas dimensões principais, conforme Serra, Torres e Torres (2004): Dimensão interna/externa: estes fatores internos da organização estão atrelados com as suas forças e as suas fraquezas; analisá-las significa analisar o status da empresa em relação aos aspectos ambientais externos, que são as oportunidades e as ameaças; Dimensão positiva/negativa: considera-se positiva em arrolamento as forças e as oportunidades; negativa a relação entre as ameaças e as fraquezas; a relação entre as forças e as ameaças pode sugerir vulnerabilidade; entre as fraquezas e as oportunidades pode expressar limitação. Pode-se considerar então que uma força é algo positivo, é uma característica da empresa que aumenta a sua competitividade. Uma fraqueza é algo que está faltando na empresa, algo negativo, que a faça ficar em desvantagem em relação aos seus concorrentes. A análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada com certa regularidade, pois os aspectos relacionados aos ambientes mudam com frequência. Um exemplo seria o crescimento dos concorrentes e a alteração do ambiente que gira em torno dela (DORNELAS, 2005). Sob esse enfoque, considerando o

59 59 reconhecimento e posterior caracterização do cenário empresarial, a empresa deverá definir quais estratégias adotar para sua manutenção e sucesso no ambiente. Para uma estratégia bem concebida, Almeida (2001) ressalta que as forças e fraquezas devem estar ajustadas às oportunidades de mercado e às ameaças exógenas. As forças devem ser usadas para obter uma vantagem competitiva, as fraquezas devem ser corrigidas, as oportunidades podem permitir melhorar a situação e as ameaças, são problemas em potencial, que poderão afetar o empreendimento e o setor. Almeida (2001) identifica na análise ambiental que as oportunidades e ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Sendo extremamente importante que sejam monitoradas as áreas que foram identificadas os pontos fortes para não ser surpreendido por eventuais riscos latentes que possam surgir no futuro.

60 60 3 MÉTODO Neste tópico estão representados os procedimentos que foram adotados para a condução deste trabalho. Segundo Gil (2008), método científico é um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para se atingir o conhecimento. Neste capítulo serão apresentados o tipo de pesquisa, como foi elaborado o estudo, a coleta de dados, assim como a aplicação e tratamento desses dados. 3.1 Delineamento do Estágio Para tomar decisões de âmbito maiores como investir na expansão da empresa em um mercado recente e em crescimento, foi necessário realizar um diagnóstico sobre a situação em que se encontrava a empresa, para obter o máximo de informações; com esse objetivo este estágio caracterizou-se em sua tipologia como uma pesquisa-diagnóstico. Este tipo de pesquisa, segundo Roesch (1996, p.77) apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico como também a racionalização dos sistemas. Ressalta-se que este trabalho se limitou ao diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online, com visão da expansão da Loja Petipé no comércio eletrônico. A abordagem empregada foi a qualitativa com porte quantitativo, porque o método qualitativo é utilizado para levantar informações a cerca do ambiente de negócio, já o método quantitativo foi utilizado para análise de dados resultantes de uma pesquisa efetuada com os potenciais clientes. Roesch (1996), relata que na tipologia de pesquisa-diagnóstico, a combinação de ambas abordagens é geralmente utilizada. Na visão de Roesch (2005), a abordagem qualitativa, torna-se importante quando se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelos habitantes desta mesma realidade, e para que isto aconteça é necessário que o pesquisador ouça,

61 61 aprenda, tome notas, entreviste e converse com as pessoas que fazem parte desta população. Já o método quantitativo, segundo Richardson (1989), caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais complexas, o que foi abordado através de um questionário. O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo, à medida que não emprega um instrumental estatístico como base na análise de um problema, não pretendendo medir ou numerar categorias (RICHARDSON, 1989). O nível desta pesquisa foi exploratório-descritivo sendo este um nível de busca de informação e investigação, delimitando o tema por meio da revisão bibliográfica, dados secundários fornecidos pela empresa e questionário realizado com internautas considerados potenciais clientes, a fim de obter maior conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa. Para Gil (2008), as pesquisas exploratórias, teriam como objetivo criar uma familiaridade maior com o problema, visando explicitá-lo melhor ou trabalhar com a construção de hipóteses, e assume na maioria das vezes, o formato de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso, sendo abordada neste trabalho a primeira opção citada. Gil (2002, p. 42), também cita as pesquisas descritivas com objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. 3.2 População e/ou amostra Para alcançar os objetivos propostos neste estudo, foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial, empresas concorrentes, fornecedores, variáveis do macro ambiente, entre outros. Para Marconi e Lakatos (1990, p.37)

62 62 a população ou universo é o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma característica em comum.o universo ou população de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado. Referente à amostragem, que trata-se da coleta de dados relativos à alguns elementos da população e a sua análise, que pode proporcionar informações relevantes sobre toda a população (Mattar,1999); foi utilizado para aplicação do questionário uma amostragem não probabilística feita por acessos. Amostragem não probabilística é aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. (Mattar,1999). Mattar (1999) cita ainda, que ela pode ser uma amostra por conveniência, a qual o pesquisador seleciona membros de uma população mais acessíveis; amostra por julgamento, onde pesquisador usa o seu julgamento para selecionar os membros da população que são boas fontes de informação precisa; ou ainda amostra por quota, que o pesquisador entrevista um número predefinido de pessoas em cada uma das várias categorias. Neste estudo foi aplicada a amostra por conveniência. O universo da pesquisa teve 203 participantes; estes e os resultados serão demonstrados no capítulo deste trabalho, onde foi explanado o fator clientes que faz parte do ambiente setorial. Já com intuito de verificar a saturação do comércio eletrônico, foram quantificados os principais concorrentes, que seriam lojas virtuais varejistas de calçados no comércio eletrônico. Foram diagnosticadas seis lojas, as quais quatro foram escolhidas por serem as maiores em nível de abrangência e conceituadas no mercado e as outras duas foram abordadas devido ao fato de serem empresas semelhantes à loja Petipé Calçados em termos de estrutura física e também porque são da mesma região. Os fornecedores também foram levantados sobre os mesmos critérios da escolha dos concorrentes: nível de abrangência e empresas conceituadas. Já as informações sobre as variáveis do macro ambiente foram diagnosticadas conforme relevância ao negócio.

63 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Foram utilizados, para realização da pesquisa, dados primários e dados secundários, apresentados de forma descritiva no desenvolvimento do diagnóstico. Segundo Mattar (1999) os dados primários são dados que nunca foram coletados, e são obtidos através de fontes primárias (e-consumidores, intermediários, leitores, etc). Esses dados foram coletados através de pesquisa mercadológica usando como instrumento, um questionário aplicado à potenciais clientes online. Os potenciais clientes foram abordados através de questionário, para identificar seu comportamento e perfil diante da compra online. Questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas que se propõem levantar opinião política da população ou preferência do consumidor (ROESCH, 2009). O questionário foi composto de perguntas fechadas com propósito de tornar o processo de codificação e inserção de dados para análise mais simplificada; consciente do que era preciso medir, foram elaboradas 22 perguntas (BOTELHO;ZOUAIN, 2006). Conforme orientações de Roesh (2009) e Botelho e Zouain (2006) foi realizado um pré-teste do questionário, com amigos, estudantes e afins, que tinham o mesmo perfil da amostra; afim de verificar se as questões abordadas eram compreensíveis, se o número de questões era adequado e não extenso e cansativo, se a sequência era boa e se havia condições de analisar os dados resultantes dele, enfim, identificar e eliminar problemas potenciais que comprometam o resultado. Após o pré-teste ser positivo, o questionário foi lançado na internet, elaborado a partir de uma ferramenta disponível no Google, e compartilhado via Facebook e e- mail da acadêmica. O lançamento do questionário foi feito dia 16/04/2013 e permaneceu ativo até 14/05/2013, data qual a acadêmica encerrou a coleta e iniciou a tabulação dos resultados. Os dados secundários foram coletados em fontes bibliográficas disponíveis em publicações periódicas (revistas da área e-commerce), pesquisas na internet, livros, teses, monografias e busca de informações em documentos, relatórios e planilhas

64 64 da empresa, a fim de fazer a análise dos dados levantados para verificar a projeção do investimento total para o projeto. Os aspectos referentes aos itens do diagnóstico do ambiente de negócio tiveram como base a coleta de informações junto às agências reguladoras, além de pesquisa de campo e coleta de dados em publicações do IBOPE, IBGE, EBIT, SEBRAE entre outros. 3.4 Tratamento e análise dos dados Na pesquisa de caráter quantitativo, referente aos resultados do questionário, os dados coletados foram submetidos à análise estatística, com o auxílio de um software e utilizando ferramentas da estatística como média e frequência. p.150) Na análise quantitativa, segundo Oppenheim (1992, apud ROESCH, podem-se calcular médias, computar percentagens, examinar os dados para verificar se possuem significância estatística, podem-se calcular correlações, ou tentar várias formas de análise multivariada, como a regressão múltipla ou a análise fatorial. Estas análises permitem extrair o sentido dos dados, ou seja, testar hipóteses, comparar os resultados para vários subgrupos, e assim por diante. Em relação à análise qualitativa foi utilizado a análise de conteúdo, que orientada por Roesch (2006), seguiu o seguinte roteiro: Definição das unidades de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo, texto completo); Definição das categorias (procedimentos estatísticos em sua maioria requerem categorias mutuamente exclusivas); Com base nas categorias criadas, codificação de uma parte do texto; Codificação e todo o texto; Se houver grande número de casos, estratificação das respostas e elaboração de comparações entre grupos; Apresentação dos dados de forma criativa (por exemplo em quadros comparativos); Interpretação dos dados à luz de teorias conhecidas (ou levantamento de hipóteses);

65 65 As categorias de análise abordadas neste trabalho foram variáveis do ambiente setorial fazendo parte deste contexto: clientes, concorrentes e fornecedores, e variáveis do macro ambiente: econômica, tecnológica, político/legal e cultural sócio demográfico. Na parte dos clientes usou-se gráficos e análises descritivas, aos outros citados, a acadêmica utilizou quadros comparativos. Aos demais dados coletados sobre o ambiente de negócio, os mesmos foram tratados, analisados e os resultados foram expostos de forma descritiva e organizados em formato de quadros e ferramentas de diagnóstico, todos foram interpretados com embasamento teórico. Os dados qualitativos foram tratados como investigação e descrição objetiva do cenário atual para o ramo abordado, buscando assim, estabelecer conclusões sobre os dados primários e secundários coletados. Richardson (1989, p. 334) define o método quantitativo pelo seu caráter de mensuração tanto para a coleta quanto para o tratamento dos dados através de técnicas estatísticas (percentual, média, desvio, coeficientes de correlação, análise de regressão, entre outras). A tabulação de dados estatísticos e comparações deram suporte ao método quantitativo de forma a garantir a precisão dos resultados e evitar distorções nas análises.

66 66 4 DESENVOLVIMENTO Conforme citado por Cobra (1992) no capítulo anterior, as empresas precisam conhecer bem os ambientes, tanto interno quanto externamente à organização para poder melhor gerir suas estratégias. Com este intuito e de também atingir o objetivo proposto, foram abordados o macro ambiente em suas variáveis: econômica, tecnológica, político/legal e cultural sócio demográfico. No âmbito do micro ambiente foram diagnosticados os concorrentes considerados os principais da mesma linha de atuação. Os fornecedores que não são só apenas quem disponibiliza mercadorias para estoque, mas todas as empresas que fornecem produtos e serviços para a empresa desenvolver suas atividades, e os potenciais clientes, que foram diagnosticados através de um questionário online sobre perfil e comportamento do e-consumidor. Atingindo assim os dois primeiros objetivos específicos deste trabalho, que eram diagnosticar os dois ambientes externos à organização. Para tal diagnóstico foi necessário fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negócios: Técnica de Cenários, Cadeia de Valor, Cinco Forças Competitivas de Porter e Matriz SWOT, e através delas atingir os demais três dos objetivos específicos que eram a aplicação das ferramentas de diagnóstico, identificação das oportunidades e ameaças e identificação das forças e fraquezas do negócio. 4.1 Análise do macro ambiente Todas as organizações operam em um macro ambiente, é nesse ambiente externo que surgem as oportunidades, vantagens, ameaças e as contingências que as empresas não preveem, mas que devem compreender para que seja possível estabelecer estratégias de sobrevivência ou de inovação. As empresas estão sujeitas as diversas influências e condições derivadas do ambiente, independente das condições internas (tarefas e ramo de atividade). Uma organização depende e precisa interagir com o ambiente externo para sua

67 67 sobrevivência. A análise do macro ambiente consiste na identificação e análise das variáveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização (TAVARES, 1991). Segundo Ferrel (2000), a análise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econômicos, competitivos, sociais, naturais, políticos/legais e tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre as atividades da empresa Variável demográfica sócio cultural No Brasil que possui cerca de habitantes (IBGE, 2012), o acesso à internet atinge cerca de 94,2 milhões dessas pessoas, incluindo crianças e adolescentes (IBOPE, 2012), sendo o 5º país mais conectado. De acordo com a Fecomércio-RJ/Ipsos (2012), o percentual de brasileiros conectados à internet aumentou de 27% para 48%, entre 2007 e O principal local de acesso é a lan house (31%), seguido da própria casa (27%) e da casa de parente e amigos, com 25% (FECOMERCIO-RJ/IPSOS, 2010). São 60 milhões de computadores em uso, segundo a Fundação Getúlio Vargas - FGV (2012); 95% das empresas brasileiras possuem computador. A difusão da internet está diretamente associada ao crescimento do número de computadores, que têm suas vendas impulsionadas pelos seguintes fatores: aumento do poder aquisitivo, crescimento do emprego formal e do acesso ao crédito, avanço da tecnologia, baixa do dólar e isenção de PIS e Cofins sobre a venda de computadores e seus componentes. Cerca de 40,65% a cada 100 brasileiros possuem acesso à internet conforme IBGE(2010). Quanto aos usuários ativos, 50,7 milhões de usuários acessam regularmente a internet; 38% das pessoas acessam à web diariamente; 10% de quatro à seis vezes por semana; 21% de duas à três vezes por semana; 18% uma vez por semana. Somando, 87% dos internautas brasileiros entram na internet semanalmente (IBOPE, 2012). Uma pesquisa do IBOPE (2010), feita com internautas do TG.net, traçou um amplo perfil do consumidor de e-commerce brasileiro. O estudo concluiu que o

68 68 consumidor eletrônico está situado, predominantemente, na classe AB, tem grau mais alto de escolaridade, compra produtos de uso pessoal e gasta, em média, R$118,00 por mês em compras online. Os consumidores da classe A e B são responsáveis por 61% do total do e- commerce. Já a classe C responde por 35% dos consumidores virtuais, e a classe D e E representam 4%. A maior parte dos consumidores possui entre 25 e 44 anos de idade. Segundo o levantamento, a idade média do consumidor das lojas virtuais é de 33 anos (IBOPE, 2010). Segundo dados do IBGE (2012), 54% dos compradores online são homens e 46% mulheres. Destaca-se que 49% dos compradores são solteiros e 41% casados. O estudo também revelou que 36% estão matriculados em instituições de ensino e que até 32% falam uma segunda língua. Referente ao tempo de navegação, desde que esta métrica foi criada, o Brasil sempre obteve excelentes marcas, estando constantemente na liderança mundial. Em julho de 2009, o tempo foi de 48 horas e 26 minutos, considerando apenas a navegação em sites. O tempo sobe para 71h30m se considerar o uso de aplicativos online (MSN, Emule, Torrent, Skype etc). A última marca aferida foi de 69 horas por pessoa em julho de 2011 (IBOPE/NetRatings, 2010). Informações do IBOPE/NetRatings (2010), mostram que a navegação em lojas virtuais cresceu de 25% em 2006 para 41% em 2008 e a realização de pedidos online aumentou de 12% em 2006 para 22% em A internet se tornou o terceiro veículo publicitário de maior alcance no Brasil, atrás apenas de rádio e TV, 87% dos internautas utilizam a rede para pesquisar produtos e serviços. Antes de comprar, 90% dos consumidores ouvem sugestões de pessoas conhecidas, enquanto 70% confiam em opiniões expressas online, através de sites, blogs ou fóruns virtuais (IBOPE/NetRatings, 2010). Conforme as preferências e os gostos das pessoas, o poder de compra é direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros, pois a sociedade em que essas pessoas vivem moldam suas crenças, valores e normas que definem, em grande parte, esses gostos e preferências. Portanto, as pessoas absorvem quase que inconscientemente, uma visão de mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com as organizações, com a sociedade, com a natureza e com o universo (KOTLER; KELLER, 2006).

69 69 No ambiente e-commerce, em 2008 foram gastos R$8,2 bilhões em compras online. Segundo EBIT (2012), em 2009, mesmo com crise, foram gastos R$10,6 bilhões. O ano de 2010 fechou com R$14,8 bilhões, atingindo 1/3 de todas as vendas de varejo feitas no Brasil e em 2011 foram gastos R$18,7 bilhões. Ainda assim, apenas 20% dos internautas brasileiros fazem compras na internet; aqueles que ainda não compram, não o fazem por não considerar a operação segura (69%) ou porque não confiam na qualidade do produto (26%). O maior aumento ocorreu nas lojas de varejo, que atingiram 27, 5 milhões de pessoas, ou 58,8% do total de usuários ativos do mês. Sites de lojas de calçados, roupas e outros acessórios de moda, estiveram entre os principais responsáveis pelo aumento da navegação no comércio eletrônico em outubro de Em setembro, 8,2 milhões de pessoas navegaram nas quatro maiores lojas online de calçados. Em outubro, esse número subiu para 10,5 milhões (SEBRAE, 2011). Em junho de 2012 as compras virtuais realizadas por meio de dispositivos móveis representaram 1,3% do total. Na mesma época de 2011, este número foi de 0,3%. Já são pessoas realizando transações comerciais a partir de tablets e smartphones e em qualquer lugar. Seja no coletivo a caminho do trabalho, no restaurante de um shopping center, em alguma Wi Fi Zone, etc (MORAES, 2013). Paralelo a isso, Moraes (2013), cita que a satisfação do consumidor caiu de 87% em 2007, para 85,5% em Os principais motivos foram: menor oferta de frete grátis; redução no prazo de pagamentos e falhas na entrega dos produtos. Isto sem falar no amadurecimento do consumidor que exige mais qualidade dos fornecedores no pré e pós venda Variável Econômica A tendência de expansão ou recessão da economia, o produto interno bruto, o nível salarial, a tendência inflacionista ou deflacionista, as taxas de câmbio, as tarifas de importação ou exportação, a balança comercial, a taxa de desemprego, custos energéticos, entre muitos outros, são indicadores econômicos importantes que condicionam o desempenho das empresas em dada região. Fatores como salários, políticas fiscais e taxas de juros podem influenciar não apenas custos de

70 70 produção dos produtos e dos séricos, como também seu mercado (SOBRAL & PECI, 2008). As perspectivas para a economia do Brasil em 2013 são incertas, conforme a ata do Comitê de Política Monetária do Banco Central do Brasil (Copom) publicada em abril de Vários fatores explicam este cenário regular do mercado em relação à situação do país, dentre eles: A demanda doméstica (importante componente para a saúde da economia) se mantém robusta, devido ao crescimento da renda e expansão do crédito. Entretanto, a forte desaceleração na criação de empregos formais em 2012 e a falta de investimentos por parte dos empresários, deverá frear o contínuo crescimento da demanda local, com repercussão negativa sobre o patamar do crescimento econômico do país o Brasil criou 1,3 milhão de postos de trabalho formais em 2012, ante a criação de 1,94 milhão em Ou seja, a economia apresentou queda de cerca de 33% na geração de vagas formais no ano passado (COPOM, 2013); A atuação do governo via política fiscal (redução de impostos e aumento dos gastos do governo), pode estimular a economia. Entretanto, pode-se concluir que essa política tem limites, na medida em que pode gerar desconfiança nos agentes econômicos (empresários e consumidores) se as metas do superávit fiscal não forem atingidos devido à política fiscal excessivamente expansionista por parte do governo (COPOM, 2013); Conforme ressaltado pelo Copom (2013), a inflação atual medida pelo índice de preços ao consumidor (IPCA) se mostra pressionada no curto prazo, contribuindo para a redução dos investimentos na produção e do potencial crescimento da economia. Vale lembrar que o IPCA de dezembro/12 foi de 0,79% e que a inflação de 2012, medida pelo IPCA, atingiu 5,84%; Por fim, o Copom (2013), destaca que o balanço de riscos para a inflação apresentou piora no curto prazo e que a recuperação da atividade doméstica foi menos intensa do que o esperado, bem como que certa complexidade ainda envolve o ambiente internacional, onde a atividade econômica mundial segue em ritmo moderado e desenvolvimento heterogêneo, com expansões nos EUA e na China e contrações na Área do Euro e no Japão.

71 71 Referente à atividade econômica do país, de acordo com o Copom (2013), as vendas do comércio em novembro de 2012 apresentaram retração de 2,9% em relação ao trimestre encerrado em agosto, quando havia crescido 6,4%. Por segmento, observou-se retração mensal nas vendas de cinco dos dez segmentos pesquisados, com destaque para equipamentos e materiais para escritório, informática e comunicação (-11,4%) e veículos, motocicletas, partes e peças (-5%), em oposição às elevações de 4,2% em outros artigos de uso pessoal e doméstico e de 2,1% em tecidos, vestuário e calçados. Na proposta das Leis de Diretrizes Orçamentárias - LDO, o governo também informou a previsão de que o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor), que mede a inflação oficial, terá variação de 4,5% em Para este ano, a previsão é de 5,2%. Com relação à Selic, os analistas do mercado financeiro mantiveram suas projeções em 8,50%, atualmente, a taxa básica de juros está em 7,25% ao ano (AMATO, 2013). O governo divulgou ainda que espera uma taxa de câmbio média de R$ 2 por dólar ao final de 2013, e de R$ 2,04 no fim de Segundo a proposta da LDO, a desvalorização do real deve continuar nos anos seguintes, atingindo R$ 2,07 por dólar em 2015 e R$ 2,09 em Os economistas também mantiveram sua estimativa para o crescimento da economia brasileira neste ano em 3%, e para 2014, a expectativa permaneceu estável em 3,50% (AMATO, 2013). A economia exerce influência muito forte no desempenho de todas as empresas de determinado mercado, sendo que as oscilações econômicas afetam principalmente os hábitos de consumo e o rendimento dos consumidores, com reflexos imediatos para os diferentes setores (LAS CASAS, 2008). Segundo Amato (2013), na proposta de LDO, o governo informa que sua meta de superávit primário em 2014 será de R$ 167,4 bilhões, o que equivale a 3,1% do PIB estimado para o ano que vem. O superávit primário é a economia feita pelo governo federal, estados e municípios para pagar juros da dívida pública e tentar manter sua trajetória de queda. Do total de R$ 167,4 bilhões, R$ 116,1 bilhões correspondem à parcela da União. Os outros R$ 51,2 bilhões cabem a estados e municípios. Sendo que a partir desse ano, a União não terá mais a obrigação legal de compensar o resultado de estados e municípios, caso a meta de superávit não seja cumprida por eles.

72 72 O autor completa que a proposta de LDO também fixa em R$ 67 bilhões o valor de abatimento da meta de superávit possível com os investimentos no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e com desonerações de tributos em Para este ano, o limite é de R$ 65 bilhões. O comércio eletrônico vem assumindo relevância no comércio mundial e a expectativa é de que o processo está apenas engatinhando. Os indicadores apontam que o futuro do comércio está intimamente ligado à evolução da internet e o peso do comércio eletrônico tende a ganhar expressão em termos do valor adicionado na economia. Enquanto o crescimento do Produto Interno Bruto - PIB não chegou nem a 2% no ano passado, o e-commerce brasileiro cresceu aproximadamente 25% em 2012, (MORAES, 2013). Um estudo da consultoria italiana Translated projeta que o mercado brasileiro de vendas online será o quarto maior do mundo em Segundo o estudo, o mercado nacional vai ultrapassar o tamanho da França, do Reino Unido e da Alemanha ao longo dos próximos anos. De acordo com a pesquisa intitulada "T Index", o Brasil terminou 2012 com 3,1% do movimento mundial feito pela internet. Com essa participação, o País figura em sétimo no ranking global, à frente da Rússia (8º), Coréia do Sul (9º) e da Itália (10º). Os primeiros do ranking são os Estados Unidos, a China e o Japão (ROGÊ, 2013). A consultoria prevê que o mercado brasileiro alcance participação de 4,3% do e-commerce mundial em Com essa fatia, o Brasil estará à frente da Alemanha, que deve terminar o ano das Olimpíadas no Rio com 3,9%. Atualmente, os alemães giram 4,6% do e-commerce mundial. A redução dessa fatia não aconteceria pela piora dos resultados da Alemanha, mas pelo crescimento mais acelerado dos outros mercados. Segundo o estudo, a China será o maior mercado mundial de vendas online com 20,1% do movimento global em Em seguida, aparecem Estados Unidos (15,6%) e Japão (4,6%). Após o quarto lugar do Brasil, estarão a Alemanha, Rússia (3,6%) e França (3,2%) (ROGÊ, 2013). O comércio brasileiro permanecerá crescendo, segundo previsão da empresa Ebit (2013). De acordo com as informações levantadas, o e-commerce deve ter um crescimento nominal de 25%, chegando a um faturamento de R$ 28 bilhões neste ano de 2013; o acompanhamento realizado pelo Ebit mostra no gráfico 01 que a

73 73 tendência do aumento se comprova, devido à números expressivos de aumento do faturamento anual virtual já deferido. Gráfico 01: Faturamento anual do e-commerce no Brasil (Bilhões) Fonte EBIT (2013). O comércio eletrônico no Brasil faturou R$ 10,2 bilhões no primeiro semestre de 2012, um crescimento de 21% em relação ao mesmo período de 2011, quando foram registrados R$ 8,4 bilhões em vendas, revelou a 26ª edição da pesquisa WebShoppers, divulgada pelo Ebit (2012); enquanto no primeiro semestre de 2011, foram registrados 25 milhões de pedidos, em 2012, cerca de 29,6 milhões de encomendas foram feitas nas lojas virtuais brasileiras, com um tíquete médio de R$ 346,00. O dia das mães e o dia dos namorados contribuíram com R$ 1,7 bilhão, ou 16,6%, do total faturado no primeiro semestre de Assim como as lojas físicas, períodos sazonais e de datas comemorativas aquecem o comércio em geral Variável Político/Legal Uma intervenção política do governo pode atingir direta ou indiretamente uma organização, seja através do incentivo fiscal ou da regulação do governo para com o

74 74 ramo de atividade da organização. Uma nova lei criada pode limitar uma atividade empresarial ou inviabilizar a ação das organizações. Kotler e Armstrong (2003,p.75) afirmam que os fatores políticos/legais constituem em leis, órgãos governamentais, e grupos de pressão que afetam e limitam várias organizações. As compras através da Internet crescem a cada dia e o direito brasileiro ainda carece de leis específicas sobre o comércio eletrônico; salvo o Decreto N /2013 lançado dia 15 de março de 2013, juntamente com o Plano Nacional de Consumo e Cidadania, com intuito de transformar a relação entre empresas e consumidores, dentre elas as transações no comércio eletrônico, e buscar a regulamentação de algumas práticas que regem a compra e venda eletrônica. O presente decreto busca específicas normas que pretendem complementar o Código de Defesa do Consumidor CDC (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). Além da tramitação no Congresso Nacional de vários projetos que tratam da regulamentação jurídica do comércio eletrônico e da assinatura digital, bem como da Medida Provisória nº /2001, que confere às assinaturas eletrônicas o mesmo poder e validade daquelas lançadas de próprio punho nos documentos (NUNES, 2009). Todavia as entidades públicas de defesa do consumidor mantêm vigilância constante sobre o setor virtual, fiscalizando e oferecendo canais eletrônicos para denúncias e reclamações. Embora as normas do Decreto comentam, acrescentam e especificam obrigações a serem seguidas quando a venda por efetuada por meio eletrônico, não substituem, e sim dão sustentação ao Código de Defesa do Consumidor, que regem as atividades do e-commerce, conforme comenta Gonçalves (2009, p. 124): [...] o comerciante ou industrial brasileiro que anunciar os seus produtos no comércio virtual deve atentar para as normas do Código de Defesa do Consumidor, especialmente quanto aos requisitos da oferta. Podem ser destacadas as que exigem informações claras e precisas do produto, em português, sobre preço, qualidade, garantia, prazos de validade, origem e eventuais riscos à saúde ou segurança do consumidor (art. 31), e as que se referem à necessidade de identificação dos fabricantes pelo nome e endereço (art. 33). Se as informações transmitidas são incompletas ou obscuras, prevalece a condição mais benéfica ao consumidor (CDC, art. 30 e 40). E, se não forem verdadeiras, configura-se vício de fornecimento, sendo que a disparidade entre a realidade do produto ou serviços e as indicações constantes da mensagem publicitária, na forma dos arts. 18 e 20 do mencionado Código, caracteriza vício de qualidade. Os comerciantes virtuais precisam ter bem claro que é direito do e- consumidor

75 75 devolver o produto em até sete dias da data do recebimento, mesmo que o item não tenha nenhum defeito. Essa garantia é dada pelo artigo 49 do Código de Defesa do Consumidor (CDC) que, embora não trate diretamente sobre lojas virtuais (quando a lei consumerista entrou em vigor não existia comércio eletrônico, razão pela qual o CDC está passando por revisão), disciplina todas as vendas realizadas fora do estabelecimento físico (NUNES, 2009). Artigo 49 O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, sempre que a contratação de fornecimento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domicílio. Parágrafo único. Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer título, durante o prazo de reflexão, serão devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados. Todavia sobre o direito à devolução, o que determina o artigo 49 não é regra geral. Em algumas situações a loja pode recusar a devolução especificamente quando o consumidor compra com frequência um determinado produto ou ele danifica o item recebido, lembrando que o ônus da prova cabe à empresa (artigos 6 e 51). Artigo 6 São direitos básicos do consumidor: III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem; VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos; VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados; VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a

76 76 alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências. Artigo 51 São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas contratuais relativas ao fornecimento de produtos e serviços que: VI - estabeleçam inversão do ônus da prova em prejuízo do consumidor. Sobre a compra frequente de um mesmo item, os especialistas do Procon (2012) por diversas vezes já explicaram que se a empresa puder provar e isso não é difícil, porque ela tem registrados os pedidos de cada cliente e o que ele adquire que o consumidor conhecia o produto por já tê-lo comprado outras vezes, ele terá de ficar com o item, e seu ato de tentar fazer a devolução e até reclamar nos órgãos oficiais de proteção ao consumidor poderão configurar má-fé. Os artigos 6 e 31 do CDC também devem ser observados. Eles tratam sobre o direito à informação, que não pode se restringir à foto do produto, a preços e condições de pagamento, mas também à origem, características, material com o qual é produzido, data de validade, autonomia (no caso de baterias), ou seja, todos os detalhes que podem influenciar na escolha do consumidor. Artigo 31 A oferta e apresentação de produtos ou serviços devem assegurar informações corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam à saúde e segurança dos consumidores. O Decreto n.º 7.962, que busca normatizar a venda de produtos e a oferta de serviços pelo meio eletrônico, submete toda e qualquer empresa que realize vendas através da internet. O Decreto regula, ainda, websites de ofertas de compras coletivas e modalidades análogas. Sua vigência iniciou-se em 13 de maio de 2013 e os lojistas que operam no e-commerce serão obrigados a fornecer informações mais claras sobre o que está sendo vendido e disponibilizar um canal direto de atendimento ao consumidor, inclusive para aqueles que decidirem por anular uma

77 77 compra por razão de arrependimento. Além disso, os comerciantes devem oferecer todas as informações essenciais de forma clara e objetiva sobre si mesmo. Para efeito, as empresas terão 60 dias para adaptar seus sites. O intuito do presente regulamento nada mais é do que confirmar o que já vem ocorrendo jurisprudencialmente, através do CDC (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). O art. 1º do decreto determina que o comerciante online, agora é obrigado a dar informações claras sobre o produto, do serviço e ainda sobre quem é o fornecedor daquele produto, quando não for o mesmo. Determina ainda que deverá haver uma forma facilitada entre as duas partes - quem compra e quem vende -, de comunicação. Este ainda faz um reconhecimento que já era garantido no próprio CDC (art. 49), ao determinar que deve o comerciante respeitar o direito de arrependimento (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). Já o art. 2º trouxe ao CDC, a clareza que sempre lhe foi atribuído que é a fácil identificação do produto, das qualificações do site, tais como CNPJ, endereço eletrônico, endereço físico e o que mais for necessário para sua identificação, descriminação das formas de pagamento, do que vai ser pago, se há pagamentos a mais do que somente o valor do produto, tais como, frete, seguros, adicional de embalagens ou qualquer outro dado necessário ao bom entendimento da aquisição (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). No art. 3º foi relacionado os sites de compras coletivas para dentro do CDC e ditou regras para o oferecimento de uma oferta. As regras agora deverão estar claras quanto a oferta, tais como, a quantidade necessária para efetivar a oferta, o tempo que deve ser utilizado a oferta e a correta indicação do fornecedor e do vendedor da aquisição (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). Já o art. 4º do mesmo decreto, determina como deve ser feito o atendimento relacionado à compra do produto, elencando as formas de agir perante o consumidor. Dentre eles tem-se: Prévia de contrato a ser firmado entre as partes, devendo sempre destacar as cláusulas que diminuem os direitos; Adequação do meio utilizado para compra, para que possa então em eventual falha futura, a determinada fase da compra ser facilmente sanada, tais como, quantidade, endereço de entrega ou produtos agregados;

78 78 Ao finalizar a compra, deverá o fornecedor confirmar a efetivação da mesma, ou em caso dos sites de compra coletiva, assim que estiver validada a promoção; Disponibilizar o contrato da compra, logo após sua efetivação; Manter uma forma fácil de contato do consumidor para com o comerciante, para que o mesmo possa então, facilmente alterar o que for necessário, tais como suspensão, cancelamento, dúvidas ou informações; Proteger a forma de pagamento, para que não haja qualquer perca de dados sigilosos e causando ao consumidor outro dano. Junto ao art. 5º, tem-se que deverá o fornecedor do serviço manter de forma visível, legível e de fácil localização tudo o que for relacionado ao direito de arrependimento sobre aquela compra, deixando claro que isso poderá ser feito inclusive através do mesmo meio que efetuou a compra, sendo que se houver o arrependimento da obrigação principal, as acessorias também serão extintas e sem ônus para o consumidor (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). Caso haja o exercício do direito de arrependimento, o fornecedor deverá de imediato comunicar a instituição financeira sobre o ocorrido, para que possa ser cancelado a transação e em caso de já haver sido lançada, o seu estorno. Dessa situação ainda deverá o fornecedor manter o consumidor sempre informado sobre o ocorrido (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). O art. 6º determina que os produtos devem ser entregues em suas especificações, na sua quantidade e no prazo estipulado, sob pena de perdas e danos(presidência DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013). Como pode-se perceber, o decreto realmente foi elaborado com intuito de reforçar o Código de Defesa do Consumidor, garantindo ao e-consumidor seus direitos e esclarecendo as empresas atuantes neste setor as suas obrigações. Nesse âmbito político/legal, é interessante ressaltar também o Fórum do Comércio Eletrônico (FCE), criado em 2010, que trata-se de um projeto que se propõe a missão de reunir de forma neutra e aberta os atores do e-commerce para construir o consenso e com ele lançar as bases da regulação do comércio virtual no Brasil. O principal produto dos trabalhos deste fórum é a Carta de Princípios do Fórum do Comércio Eletrônico, ela é uma obra coletiva e consensual de todos os participantes do Fórum que colaboraram e se manifestaram nas reuniões em que seu texto foi discutido. A Carta foi concluída no dia 2 de junho de 2010, e tem o

79 79 objetivo de colaborar para a criação de um quadro jurídico seguro para o comércio eletrônico no Brasil, contribuindo para o desenvolvimento do e-commerce e o fortalecimento da confiança do consumidor e das demais partes envolvidas. Todavia a legislação brasileira em vigor é aplicável ao comércio eletrônico, em especial o Código Civil e o Código de Defesa do Consumidor (FÓRUM DO COMÉRCIO ELETRÔNICO, 2011). Outro fator que deve ser destacado nesta variável é a tributação sobre o e- commerce. O crescimento acelerado do comércio eletrônico no Brasil levou a uma guerra fiscal bilionária entre os Estados pelo recolhimento de impostos nessas vendas. Pela Constituição, o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) é recolhido no local onde o produto é despachado no centro de distribuição da rede, que não necessariamente é o Estado em que o bem foi adquirido, segundo Fariello (2011), então o ICMS das vendas pela internet é recolhido onde o produto sai, sem benefício para o local onde é entregue, por isso a disputa; o conflito entre os Estados refere-se ao fato de que as pessoas deixam de comprar no comércio comum da região, para comprar em lojas virtuais localizadas em outros estados, não gerando assim tributos locais. De acordo com o Fórum do Comércio Eletrônico (2011), a Carta de Princípios do Comércio Eletrônico, aprovada pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br), já manifesta preocupação em relação à regulação, segundo a mesma: os obstáculos advêm da inexistência de legislação específica para o comércio eletrônico e da aplicação não uniforme das leis existentes. Esses obstáculos geram incerteza quanto ao regime jurídico aplicável aos serviços da sociedade da informação e por isso criam insegurança jurídica. A legislação infraconstitucional existente e disciplinadora do ICMS é complexa e reflete um contexto anterior ao forte incremento de operações comerciais originadas na internet. As Leis e Regulamentos do ICMS, na esfera estadual e no Distrito Federal, recebem a competência para a instituição do ICMS no Art. 1º da Lei Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996: Art. 1º Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir o imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que as operações e as prestações se iniciem no exterior.

80 80 Este artigo disciplina sobre o imposto dos Estados e do Distrito Federal sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, e dá outras providências (Lei Kandir) (ALEXANDRIA; CARVALHO, 2011). A Constituição Federal de 1988 garante, portanto, o aspecto da cobrança no Estado de origem, in verbis: Art Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir impostos sobre: ( ) II - operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que as operações e as prestações se iniciem no exterior. ( ) 2.º O imposto previsto no inciso II atenderá ao seguinte: ( ) VII - em relação às operações e prestações que destinem bens e serviços a consumidor final localizado em outro Estado, adotar-se-á: a) a alíquota interestadual, quando o destinatário for contribuinte do imposto; b) a alíquota interna, quando o destinatário não for contribuinte dele VIII - na hipótese da alínea "a" do inciso anterior, caberá ao Estado da localização do destinatário o imposto correspondente à diferença entre a alíquota interna e a interestadual; As vendas interestaduais ao consumidor final, aplica-se a regra do artigo supracitado (art.155, II, 2º, VII e VIII). Portanto, alíquota interna do Estado de origem das mercadorias, não distribuindo o produto da arrecadação ao Estado adquirente da mercadoria na aquisição feita pelo consumidor final, não contribuinte do ICMS (ALEXANDRIA; CARVALHO, 2011). Outro aspecto dessa variável é o projeto de lei que trata do marco civil da internet (PL 2126/11, do Executivo), que assegura direitos para quem a usa e dá segurança jurídica para os investidores do setor. A falta dessa legislação traz insegurança jurídica para empresas e também para os usuários da rede, segundo informação divulgada pelo ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, esta proposta de lei é uma das prioridades do Ministério das Comunicações para 2013 (JORNAL ESTADÃO, 2013).

81 Variável Tecnológica O nível de desenvolvimento tecnológico de uma sociedade influencia os produtos e serviços oferecidos pelas empresas, assim como os recursos e os equipamentos utilizados por elas (SOBRAL; PECI, 2008). O ambiente tecnológico é talvez a força mais significativa que atualmente influi sobre as organizações. As tecnologias por sua vez geram novos mercados de atuação para as empresas já existentes, por exemplo, a expansão de uma loja física de calçados no comércio eletrônico. Um dos principais fatores tecnológicos que influenciam diretamente o e- commerce é a velocidade da internet, devido à economia de tempo que o consumidor busca na transação online. Porém esse fator vem contribuindo, uma vez que o acesso à internet no Brasil tem ganhado mais velocidade. Dados do Ibope Media (2012), demonstram que em dezembro de 2012, 50,7% dos usuários residenciais ativos da rede navegaram com conexão de mais de 2Mb. O número representa um crescimento de 238% na comparação com dezembro de 2010, quando cerca de sete milhões de pessoas tinham essa velocidade de navegação (IBOPE, 2012). Segundo Ibope (2012), hoje, são mais de 22 milhões de internautas com conexões que vão de 2Mb a 8Mb. Há ainda aproximadamente 10,8 milhões de usuários com conexões superiores a 8Mb, número que em 2010 era de 2,7 milhões; 2Mb passou de 78% em dezembro de 2010, para 51% no último mês de Outro fator tecnológico que vem favorecendo o setor é a mobilidade obtida através da possibilidade de acesso nos smartphones e tablets, segundo levantamento divulgado pela Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee, 2012), a produção e venda de smartphones no Brasil cresceu 78% em E não são apenas os smartphones que estão em alta, outro gadget que está fazendo sucesso no Brasil é o tablet. A estimativa é que a fabricação desse tipo de dispositivo salte de 2,8 milhões de unidades em 2012 para 5,4 milhões até o final de Companhias como BlackBerry, LG, Samsung, e Sony Mobile,respectivos fabricantes de smartphones se preparam para lançar mais opções de aparelhos com as altas velocidades de conexão à internet oferecidas pelo 4G. A empresa de

82 82 pesquisas IDC, prevê que neste ano devem ser vendidos no Brasil cerca de 600 mil smartphones habilitados para conexão 4G, volume quase quatro vezes maior do que em 2012, embora devam representar apenas 2% dos cerca de 28 milhões de smartphones estimados para 2013 (REUTERS,2013). Outro ponto positivo para o progresso do e-commerce no ambiente tecnológico é o Wi fi, oferecido gratuitamente em lugares públicos (bibliotecas, praças, etc) ou ambientes privados (restaurantes, hotéis, academias, faculdade, etc). Todavia em lugares onde não tenha wi-fi disponível, ou se o próprio aparelho móvel do consumidor tiver apenas 3G, e depende do sinal da operadora para conexão, essa situação está se tornando um fator negativo para transações na internet, devido à dificuldade de acesso criada ao consumidor, pois mesmo que o dispositivo mostre que há 3G disponível, se existirem muitos terminais conectados simultaneamente ou até mesmo obstáculos físicos, o sinal fica ruim e o usuário não conseguirá se conectar à rede (IKEDA, 2012). Para melhorar o sinal, seriam necessários investimentos das operadoras em infraestrutura; porém, isso não ocorre, principalmente pela alta carga de impostos dos equipamentos de telecomunicação, em torno de 40%, explica Ikeda (2012). O resultado, prossegue a autora, é um ciclo vicioso: o governo não desonera impostos e as operadoras não investem de forma proporcional ao ritmo de crescimento da rede de usuários. Ainda assim, novos usuários são adicionados às redes existentes e já sobrecarregadas. Com a tecnologia, as plataformas que são as bases dos sistemas de venda online, tem evoluído muito desde então, devido a novas soluções tecnológicas criadas e implantadas. No varejo eletrônico chama-se plataforma de e-commerce o sistema responsável pelo gerenciamento e visualização da loja na web. É o sistema que possibilita criar a loja virtual e também gerenciá-la, incluindo produtos e preços, gerenciando estoques, layout da página, além de outras funções que fazem parte do dia-a-dia de um comércio eletrônico (VALLE, 2013). Uma plataforma de e-commerce completa, segundo Valle (2013), além das ferramentas básicas para a gestão da loja virtual, deve também incluir ferramentas que possibilitem a integração de outras tarefas também importantes para o sucesso de uma loja virtual como, por exemplo, a área de marketing. Exemplo: Integração com a versão para e-commerce do Google Analytics; Ferramentas que possibilitem um bom trabalho de SEO;

83 83 Integração com as principais redes sociais. A solução de e-commerce atual é muito mais do que simplesmente um sistema de loja virtual, ela deve funcionar como um verdadeiro Hub (dispositivo que interliga os computadores de uma rede) da atividade do comércio eletrônico e para isso, é essencial que o fornecedor do sistema, seja ele SAAS, Open Source ou uma plataforma exclusiva, agregue todas essas funcionalidades, e independente do sistema escolhido, isso requer investimentos tecnológicos (VALLE, 2013). Além dos inúmeros modelos de plataformas a serem escolhidos pelo cliente que deseja implantar a loja virtual, existem softwares complementares que auxiliam o desempenho do negócio, são eles: Blindagem de Sites: trata dos esforços e necessidades de proteção de portais web contra ataques de hacker, infecção por malware, roubo e clonagem de informações e números de cartão de crédito. A certificação além de segurança para a loja transmite credibilidade a consumidores temerosos em realizar transações online (BLINDADO SA, 2013). Sistema detector de fraudes: O crescimento do comércio eletrônico tornou imperativa a necessidade de lojistas se protegerem contra os riscos de venda com cartão pela internet. Existem empresas especialistas em solução de gerenciamento de risco e detecção de fraudes em vendas online e televendas. Possuem sistema de inteligência artificial e diversas técnicas de análises em uma única solução, que garante o mapeamento e redução de fraudes no negócio, protegendo também o bom consumidor (F- CONTROL, 2013). Certificado de Segurança: é a ferramenta mais poderosa para garantir a segurança na autenticação de sites e manter o sigilo e a integridade na comunicação. O certificado de segurança fornece à organização a segurança necessária, através de recursos de proteção como a criptografia. É adotado como padrão de segurança máxima em comércio eletrônico, internet banking e demais aplicações que requerem um elevado nível de confiabilidade. (CERTISIGN, 2013). Hoje a tecnologia permite a busca de produtos e informações rapidamente na internet, tal facilidade, deu origem a sites de busca e comparação de preço, como: Google, Bondfaro e Buscapé, onde o cliente pode verificar a loja que oferece o

84 84 melhor preço, ou melhores condições de pagamento e entrega de um determinado produto, comparando várias lojas que vendem a mesma mercadoria. Deve-se citar também os sites de avaliação e opiniões dos e-consumidores como: Ebit e Reclame Aqui, onde usuários que não tem experiência de compras online, ou desconhecem a loja virtual que estão acessando, podem pesquisar sobre a reputação da loja, e ter acesso há vários comentários e gráficos referentes aos serviços prestados por essa e assim decidir finalizar compras ou não, isso tudo graças a tecnologia que hoje faz com que a informação percorra o mundo em segundos. 4.2 Análise do microambiente Autores como Fernandes e Berton (2005); Chiavenato (2003) trazem em suas bibliografias que o microambiente também titulado de ambiente setorial, é formado por variáveis que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam forças e fraquezas à mesma. São eles: fornecedores, clientes, concorrentes, produtos substitutos e agências reguladoras, sendo os três primeiros citados, abordados a seguir com seus respectivos aspectos Concorrentes O primeiro passo de um bom business plan, é o estudo do mercado onde se está iniciando a operação. Para lançar um novo empreendimento online deve-se identificar os principais concorrentes, e fazer um diagnóstico detalhado de cada um deles, para levantar oportunidades e ameaças ao seu negócio. Pires (2013) sugere que seja avaliado o tráfego, layout e navegabilidade, entrega e frete, formas de pagamento e parcelamento, formas de contato com cliente, segurança de compra, informação, formas de publicidade e mídias sociais. Foram analisadas as principais lojas de calçados atuantes no e-commerce, identificadas como as principais concorrentes virtuais da loja Petipé Calçados online.

85 85 a) Passarela Calçados A Passarela Calçados foi fundada em fevereiro de 1981; possui um total de 27 lojas espalhadas pelo interior do Estado de São Paulo e uma loja virtual que atende todo o Brasil (PASSARELA CALÇADOS, 2013). Sua loja virtual conta com um mix de calçados femininos, masculinos, infantil e a linha esporte, fácil de localizá-los no site devido ao layout amigável. Dentre as formas de pagamento oferecidas, a loja parcela a compra de seus clientes em até 12 vezes sem juros nos cartões de crédito: Visa, Mastercard, Diners Club, American Express e Hipercard. Na condição de pagamento à vista disponibiliza aos clientes do Banco Bradesco e Itaú realizar transferência bancária, e os demais podem selecionar a opção de boleto bancário; ambas as opções de pagamento à vista concedem ao cliente 5% desconto (PASSARELA CALÇADOS, 2013). Referente às entregas, a loja efetua entregas em todo território brasileiro, e o prazo varia de acordo com a localidade e a forma de entrega selecionada pelo cliente. A loja trabalha com três modalidades de entrega: Entrega expressa: paga pelo cliente, geralmente realizada por transportadora terceirizada, com prazo de entrega mais curto que a encomenda normal; Entrega econômica, que é a tradicional utilizada para clientes que compram com frete grátis, na maioria das vezes feita pelos Correios; Entrega TURBO, exclusiva para todo estado de São Paulo, realizada em 12h após o pedido confirmado, geralmente feira por transportadora. Como estratégia utilizada, no momento da pesquisa, a loja tem trabalhado com frete grátis em compras a cima de R$99,99 como vantagem competitiva perante a concorrência que cobra frete ou limita regiões que a promoção frete grátis abrange (PASSARELA CALÇADOS, 2013). A Passarela mantém contato com os consumidores atuando nas redes sociais: Facebook, Twitter, Youtube e Blogs próprios; aos clientes envia também marketing de suas promoções (PASSARELA CALÇADOS, 2013).

86 86 Além da participação das redes sociais, e do frete grátis, a loja aplicou a promoção Compre e ganhe ponto para próxima compra, a promoção funciona da seguinte forma: a cada compra o cliente recebe um valor de pontos que pode ser descontado em sua próxima compra, os pontos não tem prazo de validade e são acumulativos, assim a promoção tem objetivo de fidelizar o cliente, fazendo-o retornar ao site e estar adquirindo novamente seus produtos (PASSARELA CALÇADOS, 2013). A loja também oferece aos seus clientes o programa de afiliados, é necessário a pessoa efetuar um cadastro para se tornar afiliada, e depois postar as publicidades da Passarela em seus sites e s. Existem diversas possibilidades de ganho, a empresa paga 0,15 euro por clique, 10 euros por lead e 25% adicionais sobre a receita intermediada, ou seja, o afiliado recebe uma comissão quando uma venda ocorre pelo seu anúncio (PASSARELA CALÇADOS, 2013). A loja virtual Passarela, leva o título de loja diamante pelo Ebit, empresa que atua na internet como consultora de compras online desde 2000, que certifica lojas virtuais por excelência de serviços obtida a partir das avaliações de pessoas que efetivamente realizaram compras na internet. Sendo a medalha de diamante uma representação de excelência dada às lojas que são avaliadas de forma positiva em quesitos como facilidade de comprar, preço, manuseio dos produtos, cumprimento do prazo de entrega, informações dos produtos, entre outros. É a mais valiosa medalha que pode ser alcançada, que só recebem os sites considerados as melhores lojas de compras da internet (EBIT, 2013). Outro canal de busca pela informação sobre lojas online, muito utilizado pelos internautas para reclamar também de alguma compra, é o site onde localiza-se a avaliação da loja Passarela Calçados conforme figura 06.

87 87 Figura 06: Reputação da loja Passarela Calçados em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: (2013). Pode-se observar que no ano de 2012, a empresa teve 1256 reclamações abertas no site Reclame Aqui, e todas foram respondidas; todavia 94,4% foram solucionadas, e 79,4% das pessoas que avaliaram a empresa neste meio, mesmo tendo realizado a reclamação, voltariam a comprar na loja novamente. Diante dessas estatísticas, a reputação da loja Passarela Calçados recebeu selo RMA1000, este selo, foi criado com o objetivo de premiar empresas que possuem excelentes índices de atendimento no Reclame Aqui. Empresas que possuem este selo, demonstram aos seus consumidores o compromisso que possuem com seu pós venda, elevando o grau de confiança em sua marca, serviços e produtos (Reclame Aqui, 2013).

88 88 b) Di Santinni O Grupo Di Santinni nasceu em 1980 com uma pequena fábrica de calçados. Nos primeiros anos de atividade industrial, descobriu seus pontos fortes e optou por ingressar no varejo de calçados, inaugurando assim sua primeira loja no Rio de Janeiro, no Norte Shopping, no ano de A experiência confirmou a vocação da empresa e posteriormente do Grupo, ou seja, o comércio de calçados com qualidade e preços competitivos (DI SANTINNI, 2013). A Rede de lojas Di Santinni, tem 110 lojas distribuídas nos Estados do Rio de Janeiro, Bahia, Alagoas, Pará, Amazonas, Rondônia, Minas Gerais, Espírito Santo, Pernambuco, Maranhão e São Paulo vem crescendo muito nos últimos anos e agora também incorporou à sua comercialização o e-commerce através do canal que possibilita o acesso de consumidores de todas as praças onde ainda não existem lojas físicas, ampliando e agilizando as vendas em todo o país (DI SANTINNI, 2013). Na loja virtual oferece aos clientes 5% de desconto para pagamento à vista através de boleto ou parcelamento de até 12 vezes sem juros nos cartões de crédito: Visa, Mastercard, Hipercard, Diners Club, American Express, e mercado pago (DI SANTINNI, 2013). A loja efetua entregas em todo Brasil, realizadas pelos Correios e pela transportadora Total Express. A empresa concede frete grátis para a região sul e sudeste do país em compras acima de R$99,99, exceto linha outlet. Trabalha com toda linha de calçados femininos, masculinos, infantis, além de bolsas, mochilas e acessórios como: cintos e meias (DI SANTINNI, 2013). Além da promoção do frete grátis, a empresa pratica outras promoções no site da empresa (2013) como: Promoção Compre e Ganhe : Esta promoção tem por objetivo proporcionar um desconto de até 50% em produtos previamente selecionados, tendo como condição primária a aquisição de qualquer outro produto do site. Os produtos selecionados encontram-se na Categoria Outlet.

89 89 Promoção Um ano de sapato grátis : esta promoção é direcionada para usuários do Facebook; para participar os internautas devem curtir, compartilhar a promoção na página da Di Santinni no Facebook (www.facebook.com) e responder a pergunta Qual a loja online que te dá um ano de sapato grátis? para participar, sendo que a resposta deverá ser DI SANTINNI. O sorteado ganhará um ano de sapato grátis. O site da loja oferece aos clientes, o programa de afiliados, onde o cliente se cadastra esse torna um afiliado Di Santini, então ele aplica em seu blog ou site as publicidades dos produtos Di Santini, e toda vez que um visitante do portal do afiliado se interessar, clicar no banner e comprar o produto na loja virtual Di Santini, o afiliado ganha uma comissão de 6% sobre o valor da venda. Ou seja, além de cliente, o consumidor pode passar a ganhar uma renda extra através da prestação de serviço para a empresa (DI SANTINNI, 2013). Além do próprio site de compra vinculado ao Google, e do Facebook, a loja virtual Di Santinni, se utiliza do Orkut, Twitter, Youtube, Instagram e blog próprio para divulgar a empresa. O site dispõe de uma página com respostas prontas pra dúvidas, além de oferecer atendimento ao cliente por , chat online e telefones (DI SANTINNI, 2013). Pelo EBIT (2013) é considerada loja ouro, que é um selo de certificação dado às lojas que são avaliadas de forma positiva em quesitos como facilidade de comprar, preço, manuseio dos produtos, cumprimento do prazo de entrega, informações dos produtos, entre outros. A empresa também teve avaliações no site Reclame aqui, como se pode ver na figura 07 seu desempenho em 2012.

90 90 Figura 07: Reputação da loja Di Santinni em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: (2013). Observa-se que a empresa teve 596 reclamações e todas foram respondidas, porém 81,4% foram solucionadas e das opiniões abertas no site, apenas 40,9% voltariam a efetuar compras no site novamente; o que trouxe a empresa o selo regular (Reclame Aqui, 2013). c) Netshoes A loja virtual de material esportivo Netshoes, foi fundada pelo paulistano de origem armênia Márcio Kumruian em 2000, em um estacionamento, na rua Maria

91 91 Antônia, no centro de São Paulo. Em 2002 abriu sua primeira loja virtual, e então onze anos depois, a lojinha, que vendia calçados, transformou-se na maior operação online de material esportivo do Brasil, passando a atuar exclusivamente na internet a partir de 2007, com um mix de produtos bem variados: calçados femininos, masculinos e infantis, roupas, bonés, relógios, óculos, suplementos, mochilas e bikes. Com faturamento de R$ 400 milhões em A Netshoes já realizou mais de 10 milhões de entregas e mantém mais de 20 mil itens em sua vitrine digital. Ela também administra mais de 15 lojas virtuais, de marcas como Havaianas e Puma. Quatro dos principais times de futebol do País, os paulistas Corinthians, Palmeiras, Santos e São Paulo, vendem seus itens oficiais por meio da plataforma de comércio eletrônico da empresa (Época Negócios, 2010). A Netshoes, através do canal é, hoje, o maior símbolo do crescimento das empresas de nicho no comércio eletrônico brasileiro (Época Negócios, 2010). O site de vendas Netshoes, oferece aos clientes 5% de desconto para pagamento a vista de suas compras, ou o cliente pode parcelar em até 12x sem juros nos cartões: Visa, Mastercard, American Express, Diners Club e Hipercard. Disponibiliza também ao cliente duas formas de pagamento, por exemplo dois cartões diferentes (NETSHOES, 2013). O frete é grátis em compras acima de R$49,00 nos produtos que apresentarem o selo indicativo; as entregas são feitas em todo Brasil, o prazo varia de acordo com a região, e o valor do frete também considera além da região, peso tamanho da encomenda (NETSHOES, 2013). A loja dispõe de quatro modalidades de entrega feitas por Correios ou transportadora terceirizada, são elas: Normal: a entrega é realizada com frete gratuito para compras acima de R$49,00, com prazo até sete dias úteis nas principais capitais; Expressa: a entrega ocorre em até dois dias uteis nas principais capitais; Super Expressa: a entrega é realizada no mesmo dia até às 22h para pedidos realizados até às 13h; Agendada: válida exclusivamente para São Paulo, o agendamento é feito na finalização do pedido nos dias disponíveis no calendário. A Netshoes disponibiliza as seus clientes, atendimento 24h através de telefones, o consumidor também pode contatar a empresa por , chat online e

92 92 televendas. Nas redes sociais está presente no facebook, orkut, youtube e blog próprio (NETSHOES, 2013). No P de promoção, a Net Shoes tem realizado várias promoções em seu site (2013): Promoção Por hora : O produto colocado nesta modalidade ficará em oferta válida por um período de tempo determinado a ser estabelecido a critério da Netshoes. O tempo escolhido será informado através de cronômetro em contagem regressiva que ficará disponível na página do site. Promoção Só hoje : O produto colocado nesta modalidade ficará em oferta válida pelo período de 24h (vinte e quatro horas) ou enquanto durarem os estoques. É disponibilizada na página do site um cronômetro em contagem regressiva, com vistas a informar ao cliente/usuário o tempo restante para o término da oferta. Promoção Limpa Estoque : Os produtos colocados nesta modalidade ficarão disponíveis até o fim de seu estoque Promoção Exclusiva para clientes : Os produtos ofertados nesta modalidade serão exclusivos para clientes Netshoes que efetuaram a compra de algum produto nos últimos seis meses da data da oferta. Promoção Compre e Ganhe : Nesta modalidade, seguindo critérios de escolha exclusivos da Netshoes, serão criados "combos" entre dois produtos, nos quais o Usuário/cliente ao escolher um produto, ganhará outro pré-estabelecido de brinde. Promoção Compre junto com desconto : Nesta modalidade, o cliente ao comprar um produto ganhará desconto em outro. As combinações de produtos e descontos serão previamente escolhidos pela Netshoes, não cabendo esta escolha ao cliente. A porcentagem de descontos oferecida a um determinado produto poderá diferir de uma combinação para outra, conforme critérios da Netshoes. Promoção "Preço imbatível": Nesta modalidade, o cliente terá à sua disposição produtos ofertados a preços convidativos, com o objetivo de competir com os preços da concorrência. Esta modalidade não garante que os produtos deverão ser abaixo que os da concorrência, de forma

93 93 que a Netshoes não se compromete a cobrir o preço da concorrência, devendo ser esta uma opção da empresa. Promoção "Outlet": Nesta modalidade, os produtos oferecidos com desconto serão produtos fora de linha, estação, etc. A loja Netshoes também possui o programa de afiliados, onde afiliado anuncia os produtos da loja em seu site e ganha 5% sobre cada venda gerada (NETSHOES, 2013). A loja virtual Netshoes, teve sua reputação avaliada no site reclame aqui em 2012, sendo classificado seu nível de desempenho como ótimo, conforme figura 08. Figura 08: Reputação da loja Net Shoes em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: (2013). A empresa recebeu 6491 reclamações e deixou apenas de responder atender 1, 94,6% das reclamações registradas foram resolvidas, e diante desse alto índice

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