PROJETO DE ASSESSORIA TÉCNICA DA UERJ PARA A FUNDAÇÃO PARA A INFÂNCIA E ADOLESCÊNCIA - FIA

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1 PROJETO DE ASSESSORIA TÉCNICA DA UERJ PARA A FUNDAÇÃO PARA A INFÂNCIA E ADOLESCÊNCIA - FIA OBJETIVOS Elaboração de diagnóstico da situação presente da Fundação; definição de metas institucionais de curto, médio e longo prazo; análise e revisão de políticas setoriais (organizacional, de recursos humanos, financeira, de pesquisa, de produção, etc.) e proposição de estrutura organizacional compatível com os objetivos da Fundação. METODOLOGIA & ESTRUTURA A Universidade do Estado do Rio de Janeiro, tem entre seus principais compromissos, constituir-se como mecanismo de desenvolvimento do Estado, particularmente através da prestação de assessoria às instituições públicas, no sentido de auxiliar a promover sua modernização e adaptação permanente às transformações políticas, sociais e econômicas que ocorrem em velocidade sem precedente, nos dias atuais. O cumprimento de tal compromisso exige que a prestação de serviços de assessoria técnica a estas instituições, se caracterize pelo desenvolvimento de um processo de transferência de tecnologia, garantindo às mesmas, não apenas a realização dos projetos e trabalhos eventualmente contratados à Universidade, mas o envolvimento sistemático de seus quadros funcionais no desenvolvimento destes trabalhos de assessoria, de modo que ao mesmo tempo em que estes sejam executados, seus funcionários sejam preparados para garantir que as instituições tornem-se capazes de andar com suas próprias pernas, passando a dispensar a presença desta mesma consultoria em outros momentos. Assim, a partir destes princípios, o trabalho dos consultores deve ser desenvolvido através da realização de Seminários com a participação ativa de representantes da direção da Fundação e de seus Funcionários, de modo a garantir não apenas a realização do trabalho proposto, mas principalmente o processo de transferência de tecnologia, através do envolvimento de membros da Fundação no desenvolvimento de todo o trabalho, tanto de suas definições conceituais e políticas quanto de realização do planejamento e estruturação organizacional propriamente dita. O entendimento da Organização como um sistema aberto reveste as questões relativas à sua ambiência interna e externa de uma importância fundamental no que diz respeito a seu crescimento, desenvolvimento e mesmo à sua própria sobrevivência. As transformações técnicas, políticas, econômicas e sociais acontecem descontinuamente e em quantidade e velocidade muito grandes, impondo às instituições modernas a adoção de uma política organizacional, não mais baseada na simples evolução, continuidade ou adaptação natural ao novo ambiente, como em períodos passados, mas flexível, capaz de dotar a instituição de agilidade na percepção, ou melhor, na previsão de seus problemas e na definição das ações terapêuticas. A atividade de Planejamento não pode mais fundamentar-se em uma análise institucional de normas, regras e influências presentes, e sim, nas possíveis variações futuras do impacto de diferentes valores, normas e fatos que incidem sobre as organizações. É a capacidade da organização em perceber as mudanças em valores ambientais desejáveis e transformá-los em objetivos organizacionais relevantes, que determina a medida de seu sucesso. A adoção do processo de planejamento exige mudanças fundamentais na filosofia e práticas gerenciais. Na verdade, sua implantação não se dá através de meras modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios e sim através de mudanças nas práticas gerenciais e

2 comportamento administrativo, independente da adoção de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação. É necessário, portanto, que estas organizações desenvolvam uma capacidade de inovação e adaptação constantes, tornando-se capazes de ultrapassar diversos obstáculos, tais como os da estabilidade e sobrevivência da estrutura de poder, e vícios estruturais. O principal problema a enfrentar é o da capacidade de decisão sob condições de incerteza, pois estas baseiam-se, frequentemente em fatores que ultrapassam os limites organizacionais, constituindo-se em decisões de longo prazo, que enfocam fatores externos, não controláveis pela organização. O Planejamento Organizacional exige uma atividade de avaliação constante, impossível de ser levada avante no meio organizacional onde os objetivos não dirigem os processos estruturais, comportamental e decisório. Assim, impõe-se a adoção da Administração por Objetivos, não entendida como uma técnica, mas como transformação gradual das organizações, em termos estruturais e comportamentais. Este trabalho pretende constituir-se em um primeiro exercício de diagnose e definição de políticas de um processo que se supõe permanente, a partir deste momento, desenvolvendo-se através da realização de um Seminário de Diagnóstico e Planejamento Organizacional e um Seminário de Estruturação Organizacional, com a participação dos quadros dirigentes e funcional da Fundação, sob a orientação da Equipe de Assessores da UERJ, garantindo, com este processo, a transferência de tecnologia para a FIA. ETAPA 1 - SEMINÁRIO DE DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL O Seminário deve se desenvolver através da realização de Palestras versando sobre as tarefas a serem executadas pela Equipe de Trabalho, composta por Consultores e Assistentes da UERJ, membros da diretoria da FIA e funcionários selecionados para atuarem no presente trabalho e; realização de dinâmicas de grupo compondo as seguintes atividades: Laboratórios de Criatividade (realização de exercícios e/ou vivências voltadas para a integração do Grupo de Trabalho e introdução dos temas para debate); Dinâmicas de Grupo (discussões em Grupos separados dos temas do Seminário e proposições concretas de planos organizacionais) e; Reuniões Plenárias (objetivando a consolidação dos trabalhos de grupos). Após a realização do Seminário, será feito um trabalho inicial de consolidação, pelos "Relatores dos Grupos" que, para tal, receberão orientação dos Consultores da UERJ, os quais terão ainda, sob sua responsabilidade, a feitura do Relatório Final - prevendo-se um pequeno prazo para sua conclusão e um breve intervalo para realização da segunda Etapa do trabalho de consultoria. São os seguintes, os temas deste primeiro Seminário: Definição da Missão Socioeconômica Esta avaliação é essencial para o desenvolvimento do trabalho de Planejamento, pois, embora seja uma avaliação genérica e subjetiva, é, na verdade, a própria definição da razão de ser da Fundação. Trata-se da especificação dos objetivos que justificam socialmente a existência da FIA. Deve ser realizada a partir da análise de quatro aspectos fundamentais: Análise do Passado - análise das condições de surgimento e desenvolvimento da Fundação, até à atualidade, ou seja, a recuperação da história da organização, seus objetivos originais, os desvios de trajetória, os sucessos e fracassos, etc.

3 Análise do Presente - identificação do que é a Fundação hoje, em termos de mercado (situação em relação à concorrência) e socialmente (como é percebida e recebida em seu contexto social). Análise do Futuro - tendo-se em conta o ambiente social que envolve a Fundação, quais são as expectativas correntes em relação a seu futuro a curto, médio e longo prazos? Análise de Relevância - considerando-se seus objetivos originais e a expectativa da sociedade em relação a seu tipo de atividade, bem como sua história, o que ela deveria ser na atualidade? É imprescindível que esta análise considere não apenas os interesses dos dirigentes maiores da Fundação, mas também e, principalmente, a opinião de seu corpo técnico. Diagnóstico da Ambiência Externa Como o próprio nome já o define, esta etapa trata de identificar os elementos do ambiente externo que interagem direta ou indiretamente com as atividades desenvolvidas pela Fundação, devendo este diagnóstico, se desenvolver através das seguintes etapas: Identificação de Valores Sociais Desejáveis - que aspectos a sociedade considera importantes e estariam ao alcance da Fundação realizar? Que valores sociais deveriam ser parte de seu sistema de valores? Identificação de Recursos Externos - análise da disponibilidade de recursos materiais (matériaprima, etc.), tecnológicos (equipamentos, instrumentos, etc.), humanos (quantitativo, qualificação, remuneração de mercado) e financeiros (fontes de financiamento, aplicações). Análise de Oportunidades - análise de políticas governamentais que afetam a área de ação da Fundação, demanda de mercado, ação de "concorrentes", etc. Análise de Ameaças - reflexão acerca da conjuntura política, econômica e social do país (crise institucional, inflação, etc.); legislação existente ou por se definir; etc. Análise Prospectiva - percepção sobre tendências sociais (possibilidade de perturbações da ordem em função de crises políticas, alteração de legislação, etc.); políticas (definições com relação às possibilidades de alternância de grupos no poder, fortalecimento sindical); econômicas (alterações em política econômica, manutenção de índices inflacionários, perspectivas de mercado)e; tecnológicas (desenvolvimento de pesquisas, geração de novos equipamentos, etc.). Avaliação do Grau de Satisfação Externa - opinião da clientela da Fundação sobre seus produtos (qualidade, preço, disponibilidade); identificação de valores sociais com os da organização. Diagnóstico da Ambiência Interna Mais uma vez, a denominação do tema já o define. Trata-se, em síntese, da realização de um exercício de reflexão sobre o conjunto de elementos que compõem o ambiente interno da Fundação, no sentido de se obter uma acurada avaliação de suas limitações, potencialidades e perspectivas. Este diagnóstico deve desenvolver-se através da análise dos seguintes aspectos: Avaliação de Recursos Existentes - materiais (estoques, manutenção, etc.), tecnológicos (quantidade e qualidade de instrumentos e equipamentos em utilização, avaliação de necessidade de ampliação dos meios de produção disponíveis); humanos (identificação do quadro de pessoal - alocação, quantitativo, qualificação, desempenho, etc.); financeiros (orçamento, financiamentos, etc.). 3

4 Diagnóstico de Valores Internos - compreensão acerca dos aspectos formadores da "cultura organizacional", grau de interação dos trabalhadores. Identificação de Pontos Fortes - integração; satisfação do pessoal; qualificação do pessoal; organização; disponibilidade de tecnologia; matéria-prima; situação econômico-financeira; qualidade dos produtos; Identificação de Pontos Fracos - disfunções no quadro de pessoal; fragilidade de estrutura orgânica; problemas com matéria-prima; situação econômico-financeira; problemas com equipamentos. Avaliação de Resultados Atuais - em nível de qualidade e produtividade. Definição de Opções Estratégicas Fundamentais A partir deste diagnóstico, devem ser identificadas as possíveis soluções e/ou caminhos a serem seguidos em direção a uma utilização mais racional de seus recursos, sejam eles reais ou potenciais e minimização de custos, sejam eles financeiros, sejam organizacionais e/ou sociais. Identificação de Alternativas - identificação de novas áreas para produtos ou serviços da Fundação; desenvolvimento de novos produtos ou alteração dos atuais. Avaliação de Viabilidade - Riscos: indefinição/instabilidade de políticas econômicas governamentais; fortalecimento da concorrência, etc.; Tempo: análise do tempo necessário à implementação de alternativas até que estas se concretizem em resultados. Análise de custo/benefício/riscos/tempo. Escolha de Alternativas - análise comparativa de alternativas à luz de instrumentos estatísticos e avaliação subjetiva, baseada nos objetivos finais. Definição de Objetivos e Políticas Básicas - definição de políticas setoriais básicas, compatíveis com os objetivos institucionais, tais como: recursos Humanos, produção, marketing, material, finanças, etc. Definição de Prioridades - considerando o possível aproveitamento de oportunidades; satisfação de necessidades; utilização de recursos; viabilidade externa e institucional; uma ação voltada para a inovação sistemática (pesquisa de desenvolvimento de novos produtos ou métodos de fabricação). Definição de Metas Consolidação das discussões, através da proposição de metas de curto, médio e longo prazo do Fundação, bem como sua repercussão a nível setorial, ou seja, proposição de metas setoriais anuais, que levem à consecução dos objetivos estratégicos da instituição. Especificação de Objetivos Estratégicos - a partir das alternativas selecionadas, definem-se os objetivos estratégicos (políticas) da Fundação, ou seja, onde ela pretende chegar num dado período de tempo. Especificação de Objetivos Táticos-Setoriais - caracterização das principais políticas setoriais e instrumentos necessários à realização dos objetivos estratégicos da Fundação.

5 Definição dos Objetivos Organizacionais Específicos, incluindo Objetivos por Áreas, Setores ou Atividades Principais. Concentração em metas ou resultados identificáveis. Verificação se objetivos são mensuráveis, tangíveis e comunicáveis. Dimensionamento do tempo necessário e de outros custos específicos e globais. Verificação se objetivos são desafio realista e atingível. ETAPA 2 - SEMINÁRIO DE ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL Da mesma forma que na Etapa 1, o Seminário deve se desenvolver através da realização de Palestras versando sobre as tarefas a serem executadas pela Equipe de Trabalho, composta por Consultores e Assistentes da UERJ, membros da diretoria da FIA e funcionários selecionados para atuarem no presente trabalho e; realização de dinâmicas de grupo compondo as seguintes atividades: Laboratórios de Criatividade (realização de exercícios e/ou vivências voltadas para a integração do Grupo de Trabalho e introdução dos temas para debate); Dinâmicas de Grupo (discussões em Grupos separados dos temas do Seminário e proposições concretas de planos organizacionais) e; Reuniões Plenárias (objetivando a consolidação dos trabalhos de grupos). Após a realização do Seminário, será feito um trabalho inicial de consolidação, pelos "Relatores dos Grupos" que, para tal, receberão orientação dos Consultores da UERJ, os quais terão ainda, sob sua responsabilidade, a feitura do Relatório Final - prevendo-se um pequeno prazo para sua conclusão e apresentação final à FIA. A Análise Organizacional tem sido abordada de diversas formas, dependendo da base teórica adotada. Assim, numa visão clássica da organização, a preocupação maior concentra-se na análise de estruturas departamentais, hierarquia e numa, pretensamente genérica, racionalidade operacional, constituindo a chamada Organização & Métodos; a visão sistêmica da organização, reconhecendo a importância das trocas com a ambiência externa, entre outras abordagens, gerou uma preocupação com aspectos comportamentais e culturais, conformando a Análise Institucional e ainda a necessidade de uma Análise Dialético-Crítica que pode ser entendida a partir do reconhecimento de que administrar e organizar são verbos substantivados - administra-se e organiza-se alguma coisa, em algum momento histórico específico e num contexto concreto - o que implica afirmar que uma análise consistente das organizações só é possível se partimos de uma clara compreensão acerca do contexto econômicosócio-político mais amplo. Na verdade, não é possível pensar-se em um trabalho de análise de organização, que deixe de brindar qualquer destes aspectos. São os seguintes, os temas do Seminário: Análise Estrutural-Funcional Uma abordagem analítica do que poderíamos denominar "superfície" das organizações ou análise de seus aspectos orgânicos mais visíveis, caracterizando-se centralmente pela preocupação com problemas de estruturação organizacional e de operação. Este tipo de análise é a que se convencionou chamar de "Organização & Métodos". Com relação aos problemas estruturais, trata-se aqui, da identificação de disfunções ou falhas na estrutura formal das organizações. As principais áreas de atenção dos analistas são: objetivos, normas, planejamento, atribuições, hierarquia, delegação, controle e coordenação, caracterizando-se pela preocupação com os "princípios clássicos da administração": 5

6 objetivos bem definidos especialização (divisão vertical e horizontal do trabalho) meios de coordenação hierarquia escalar (cadeia de comando) definição de autoridade e responsabilidade para cada nível hierárquico delegação (de autoridade e responsabilidade) unidade de comando, amplitude administrativa (alcance de controle) numero reduzido de níveis intermediários e equilíbrio (adaptação às mudanças) Quanto aos problemas operacionais, é ainda a análise proposta pelo O & M, que nos remete a um segundo passo, relativo à fragmentação do Trabalho. Tal análise concentra a preocupação na identificação de disfunções nos fluxos de trabalho e possibilidades de conjugação destas "unidades" com uma "racional" utilização de "tempos e movimentos", sendo caracterizada pela elaboração de "fluxogramas de rotinas ou sistemogramas", que permitem a análise e racionalização das rotinas operacionais. Análise Institucional-Cultural A mera definição racional de uma organização, a partir dos serviços que presta, não é suficiente, é preciso que se leve em conta ainda, o fato dela produzir modelos de comportamento, manterem normas sociais, integrarem seus usuários ao sistema total. Ou seja, uma instituição não se organiza somente o trabalho, a produção, o acréscimo do rendimento dos serviços, mas um fragmento da classificação social e da luta de classes. O foco de atenção da Análise Institucional reside na identificação do "inconsciente" organizacional a partir de aspectos comportamentais individuais e sociais, internos e externos, que se caracterizam pela sua conformação enquanto "cultura organizacional". Análise Dialético-Crítica A proposição do desenvolvimento de uma Teoria Crítica das Organizações, leva à realização de uma análise distinta dos tipos expostos até então, envolvendo: 1. Identificação das Contradições - aqui, o objetivo é procurar identificar, nas ações organizacionais, as contradições existentes no seu desenvolvimento. 2. Identificação e Análise das Estruturas de Intermediação - entendendo-se como estruturas de intermediação as ações desenvolvidas no sentido da intermediação destas contradições. 3. Análise do Momento de Equilíbrio - considerando-se o comprometimento das estruturas de intermediação, torna-se essencial a analise do estado subsequente da organização, de modo a permitir a antecipação de problemas futuros. 4. Identificação das Contradições - face à não superação das contradições originais, torna-se necessário identificar o novo patamar de contradições, de modo a viabilizar a implementação de novas ações corretivas e, assim por diante. Envolvendo as seguintes atividades: Estruturação Organizacional Propriamente Dita

7 7 1. Estruturação da Organização segundo Objetivos Gerais e Setoriais (Projetos, Sistemas ou Departamentalização) Considerações sobre: prioridade de objetivos e da estratégia; definição de responsabilidades; amplitude de autoridade sobre a área de atuação; possibilidade de desenvolvimento de autocontrole; nível de descentralização de decisões; alocação de cargos de chefia conforme potencialidades individuais; adoção de regras e procedimentos internos flexíveis, fáceis de serem ajustados a novas circunstâncias e subordinadas às necessidades de concretização de resultados. 2. Definição de Responsabilidades por Metas e Resultados Específicos Responsabilidade geral (decisões sem consulta prévia); responsabilidade específica (decisão com informação prévia); responsabilidade operacional (decisão com consulta prévia). 3. Definição de Planos de Ação Definição de atividades necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais específicos; definição de relações críticas entre atividades básicas; especificação de papéis, relações funcionais e responsabilidades de cada atividade; estimativa de tempo, custos e prioridades das atividades por unidade de tempo; identificação de recursos necessários; programação de sua distribuição; definição de controles periódicos por objetivos, prazos e resultados; definição de normas e procedimentos de trabalho. CONCLUSÕES Após o encerramento do trabalho de consultoria deve ser realizado um Seminário de apresentação do mesmo a toda equipe responsável por seu desenvolvimento, bem como aos demais funcionários da instituição, procurando garantir, com isto, a veiculação de todas as informações consideradas importantes para o sucesso da implantação das propostas de mudança eventualmente oriundas do desenvolvimento da Assessoria da Universidade.