NÚCLEO DE GARANTIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE CONSULTORIA

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1 ISSN NÚCLEO DE GARANTIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE CONSULTORIA Patricia Boia Farias (LATEC/UFF) Resumo As atividades de garantia da qualidade em consultoria são essenciais para o sucesso do projeto, já que em serviços, a satisfação do cliente não só fideliza e retém como também amplia mercados através da indicação. Desta forma, as organizaçções de consultoria devem garantir que requisitos técnicos, metodológicos, do ambiente e das partes interessadas serão atingidos. Conclui-se que atualmente, há a necessidade de serem criados núcleos de garantia da qualidade nas organizações a fim de diminuir a dependência de executores na qualidade dos serviços. Desenvolvendo também um ambiente de conhecimento explícito e incentivando melhoria contínua. Palavras-chaves: Garantia da Qualidade, Qualidade em Serviços, Qualidade em Consultoria.

2 1.INTRODUÇÃO Os riscos inerentes ao setor de consultoria estão principalmente associados à variabilidade e intangibilidade dos serviços prestados. Segundo KOTLER (2006), estes conceitos-chave podem ser descritos da seguinte forma: Variabilidade: os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os executa e de onde são prestados. Intangibilidade: Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Portanto, garantir o cumprimento do padrão de qualidade é fator crítico de sucesso. A problemática surge quando são analisados o cenário de alta rotatividade de funcionários e a subjetividade de avaliação do cliente. A dependência por pessoas é uma das principais características para realização de projetos deste setor (PMBOK, 2010). A alta rotatividade de consultores amplifica a variabilidade das entregas dos projetos. Não só em relação às suas capacidades técnicas, mas também de suas habilidades interpessoais, argumentativas e de liderança. Neste cenário, os custos da qualidade (ROBLES JR, 2003) com falhas internas e externas são altos. Ou seja, custos decorrentes de erros já ocorridos e, que são caracterizados pelo baixo monitoramento e controle no processo produtivo. Além dos custos em si, as consequências são a insatisfação e não fidelização de clientes, fatores primordiais para sobrevivência do negócio de consultoria. Segundo CORREIA, 2006, a fidelização e retenção de clientes estão diretamente ligadas à gestão da qualidade do pacote de valor entregue ao cliente. Além disto, um cliente retido é um agente de marketing dos serviços da organização. Desta forma, a garantia da qualidade em serviços está diretamente ligada ao aumento da participação de mercado e lucratividade. Este ambiente dinâmico e delicado gera a necessidade de ter-se um padrão de qualidade conhecido e auditado, garantindo que as variabilidades das entregas estejam dentro do nível de aceitação esperado. Este requisito é tão importante que é necessário que a organização possua um núcleo de facilitação técnica, metodológica e estratégica; que 2

3 disponibilize e padronize o conhecimento, dando suporte à equipe no projeto no desenvolvimento do serviço. Situação Problema Gestão de metodologias, técnicas e equipes de projetos a fim de contribuir para a diminuição de riscos causados pela variabilidade e intangibilidade das entregas dos serviços de consultoria. Objetivo O objetivo deste estudo é apresentar proposições de implementação da Garantia da Qualidade em empresas de serviços (principalmente as organizadas por projetos), levando-se em conta todas as funções e responsabilidades que a Garantia da Qualidade possui no ambiente organizacional e no cenário atuais. O trabalho estabelece uma metodologia de suporte aos projetos de forma que a variabilidade e intangibilidade dos resultados dos serviços diminuam. Deste modo, garantindo que as entregas atenderão ao padrão de qualidade requisitado pelo cliente e definido pela organização. Contribuindo, para o gerenciamento de riscos de não aceitação de entregas e retrabalhos decorrentes de deficiências de qualidade. Estrutura do Estudo Este artigo estrutura-se em cinco partes. A primeira introduz o estudo, contextualizando o trabalho e apresentando o objetivo e a situação problema da pesquisa. Na segunda parte, é apresentada a metodologia através da qual o artigo é desenvolvido. A terceira seção desenvolve um breve histórico e evolução da Garantia da Qualidade no Brasil e no mundo. No quarto capítulo, detalha-se o resultado do artigo, apresentando as proposições de implementação do Núcleo da Garantia da Qualidade para serviços, além do detalhamento de suas funções e reponsabilidades. Por fim, na quinta seção, será apresentado o resultado final do estudo. 2. METODOLOGIA O estudo presente neste artigo é descritivo, na medida em que considerou observação e análise de fatos e fenômenos. A pesquisa documental e bibliográfica deste trabalho visa resolver o problema citado no capítulo anterior, recolhendo, analisando e interpretando as contribuições em relação ao assunto desenvolvido. 3

4 Para desenvolvimento deste artigo, utilizou-se as referências bibliográficas sobre os assuntos de Gestão de Serviços e Garantia da Qualidade brasileiras e internacionais. Adicionalmente, a pesquisa de campo e os questionamentos a profissionais da área de consultoria foram realizados informalmente no ambiente de trabalho. 3. DESENVOLVIMENTO O estudo sobre a evolução da qualidade (GARVIN, 1992) mostra que desde o século XVIII a qualidade é um termo abordado, mas evoluiu desde então e é dividida em três eras. A primeira era é chamada de qualidade intrínseca, onde a demanda é maior que a oferta, pois a produção é realizada em pequena escala. O artesão é diretamente responsável pela execução e garantia da qualidade de sua manufatura. A segunda era é a qualidade estruturada, quando surge a linha de produção. O produto passa a ter uma marca e não um nome e, consequentemente, os padrões de inspeção e controle da qualidade aumentam. Neste momento, surge o controle estatístico da qualidade 1, que, com a Segunda Guerra Mundial, tem o objetivo de reduzir perdas e retrabalho. Reconhece-se a variabilidade como característica inerente ao processo produtivo e os controles industriais são intensificados Passa-se a gerenciar a qualidade a partir de processos e do ciclo Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Fazer-Checar-Agir (PDCA) (SHEWART, 1931). O período de 1950 a 1960 foi próspero para a garantia da qualidade. A prevenção é enfatizada e são empregadas ferramentas, técnicas, conceitos e habilidades para controle de processos (GARVIN, 1992). Em 1951, cria-se o prêmio Deming de Qualidade, que faz referência a um dos maiores estudiosos da qualidade, responsável pela Revolução da Qualidade, que teve início no Japão e se espalho pelo mundo. Ele também foi responsável pela criação do Método de gestão da qualidade baseado em quatorze iniciativas (14 pontos de Deming) cujo objetivo era estruturar e promover a melhoria contínua da gestão da qualidade (DEMING 1982). Outras ferramentas de gestão da qualidade também são criadas como o diagrama de causa e efeito 2 (ISHIKAWA, 1993) e o programa zero defeito 3 (CROSBY, 1990). 1 É um conjunto de ferramentas utilizadas em processos com o objetivo de obter uma diagnóstico em relação a prevenção e detecção de não conformidades (SHEWART, 1931). 2 É uma ferramenta que permite hierarquizar causas de uma determinada não conformidade a fim de direcionar esforços para sua resolução (ISHIKAWA, 1993). 4

5 A terceira era da qualidade retoma alguns conceitos da primeira era e é chamada de qualidade extrínseca. Surge então, o conceito de Gestão pela Qualidade Total (FEIGENBAUM, 1994), cujo objetivo é prover um controle preventivo desde o início da produção até a entrega ao cliente. Neste momento surge a figura do Engenheiro da qualidade, que não só possui conhecimentos estatísticos, mas também habilidades gerenciais (JURAN, 1990). A qualidade agora permeia toda a organização, não só a área de produção. Desde então, o conceito de garantia da qualidade vem sendo aperfeiçoado em toda a organização e não só no processo produtivo. Uma das publicações que abordam este tema é o PMBOK (2010). Segundo o qual, a qualidade deve ser gerenciada através do processo de auditoria dos requisitos de clientes e do controle das entregas dos projetos. Para tanto, é necessário ter uma metodologia de levantamento de requisitos e de definição de métricas da qualidade para entregas. Uma das ferramentas dos processos citados acima são a prevenção e a inspeção. Estes são defendidos pelas boas práticas a fim de se obter menor variabilidade nas entregas. As medições de desempenho do trabalho são checadas e analisadas através de ferramentas e técnicas como as listas de verificação. A referência também defende que sejam documentadas as lições aprendidas dos projetos, gerando históricos para projetos futuros e visando a melhoria contínua da metodologia da organização. Para complementar a questão da medição, CURY (2005) defende que os resultados de processos devem ser controlados através da comparação do planejado com o esperado. Os controles devem seguir uma programação e a alta administração deve estimular uma avaliação periódica destes resultados. O autor defende também que as metodologias de controles devem estar preparadas para gestão de mudanças, já que o ambiente atual está em constante dinamismo. A norma ISO 9001: 2008 também aborda o assunto estabelecendo que a organização deve formalizar a gestão da qualidade através de um sistema, em que sejam previstos os padrões de estruturação e melhoria contínua da qualidade. 3 Baseia-se na filosofia que a qualidade é assegurada se todos os esforços dos envolvidos forem canalizados para tal (CROSBY, 1990). 5

6 Em relação à garantia da qualidade, a norma defende que inspeções, monitoramento e controle do trabalho devem ser realizados. Além disto, medições e validações das entregas também são incentivadas. Em relação aos impactos com os clientes, CORREIA (2006) sinaliza que a fidelização e retenção de clientes estão estritamente relacionadas com a garantia da qualidade dos processos organizacionais. Ele cita ainda que não só os processos da linha de frente devem ser fiscalizados, mas também os processos da retaguarda, pois eles têm impacto na infraestrutura estabelecida para os momentos de contato com o cliente. Todos os autores e publicações citados neste capítulo têm sua participação na estruturação dos conceitos da qualidade tanto na produção quanto em serviços. O próximo capítulo sugere as iniciativas de garantia da qualidade adequadas ao ambiente atual e ao contexto de consultoria. 4. RESULTADOS As características intrínsecas de serviços fazem o controle da qualidade das entregas um desafio para o setor de consultoria. Porém, o mercado e a academia evidenciam ferramentas e técnicas capazes de controlar a variabilidade e intangibilidade dos produtos gerados por estes projetos. Organizar um Núcleo de garantia da qualidade (NGQ) é uma das alternativas para focar em iniciativas de prevenção, tratando não conformidades internas antes que se tornem uma questão que afete diretamente o cliente. Modelo de Atuação do NGQ O NGQ se apresenta de forma distinta dependendo do tamanho, cultura, setor e maturidade da organização, Independente do modelo de atuação, o NGQ deve ter suas funções e responsabilidades focadas na inspeção de itens que impactam na qualidade da entrega. Estes aspectos não se limitam aos técnicos e metodológicos. Há também outras questões em que a equipe deve ter suporte. A seguir, descreve-se cada uma das funções do NGQ. Metodologia: contempla o suporte na utilização da metodologia pela equipe, bem como a auditoria para verificar se o projeto está utilizando os padrões metodológicos estabelecidos pela organização. 6

7 Técnica: contempla o suporte técnico na execução do projeto, principalmente na elaboração de relatórios e entregas diretas ao cliente. O NGQ pode funcionar como um consultor com expertise no assunto, sendo acionado quando a equipe julgar necessário, bem como através de auditorias técnicas periódicas. Conhecimento: contempla as iniciativas para desenvolvimento da equipe, através de coaching, treinamentos e aconselhamento de uma forma geral. Estratégia: contempla a atuação do NGQ em questões de interface do projeto com agentes externos, como no relacionamento direto com clientes ou gestão de mudanças. A organização pode identificar cada uma das funções separadamente ou agrupá-las a fim de obter um resultado completo do NGQ. Estrutura O NGQ pode estar estabelecido de três formas na organização: estratégica, departamental ou do projeto. A escolha das alternativas vai depender do tamanho, cultura, setor e maturidade da organização, bem como do tamanho e complexidade de seus projetos e clientes. - Estratégica: com reporte dos projetos diretamente para a alta administração. - Departamental: cujo escopo são os projetos daquele determinado departamento ou área de negócio. - Do Projeto: NGQ formado especificamente para um determinado projeto. 7

8 Figura 1 Possibilidade de Posicionamento do NGQ na Hierarquia da Organização A organização interna do NGQ vai depender do seu posicionamento na estrutura organizacional, bem como das funções que ele vai desempenhar e dos tamanhos dos seus projetos. O núcleo pode ser formado por diversos profissionais para dar suporte aos projetos ou pode ser apenas um profissional para desempenhar as funções do núcleo. O ideal é que seja definido um número máximo de projetos que a organização no NGQ consegue dar suporte. Assim, caso a demanda por projetos aumente, o NGQ amplie sua capacidade para acompanhar este crescimento. Como os profissionais do NGQ serão responsáveis por disseminar a cultura de qualidade da organização, é necessário que eles tenham o conhecimento nos padrões internos. Este profissional precisa estar ciente dos procedimentos, interfaces, cultura, políticas, normas, metodologias; enfim, tudo que possa influenciar no trabalho das equipes de projetos. É indicado também que o profissional de NGQ tenha experiência de mercado e tempo suficiente na empresa para conhecer sua cultura. Em algumas situações, ele é composto por pessoas chave na equipe do projeto, formando um grupo de discussão focado na qualidade. Ele pode apresentar-se também sob a forma de um escritório de qualidade dentro da organização. Em outros modelos, esta função se acumula com as responsabilidades do Escritório de Projetos ou do Gerente de Projetos. Em relação à Governança, o NGQ deve ter a autonomia e confiança da entidade a qual ele se reporta. O núcleo irá direcionar o andamento dos projetos no que se refere à qualidade dos processos e das entregas. Assim, deve representar os interesses da alta administração, mas com a autonomia necessária de tomar decisões de forma ágil. Funções A seguir, apresentaremos as funções do NGQ de acordo com seu modelo de atuação. A organização deve identificar quais são as funções que mais se adequam à sua estratégia e realidade para desenvolver o NGQ de forma efetiva. 8

9 Figura 2 Modelos de Atuação do NGQ - METODOLOGIA Para manter o padrão de qualidade dos serviços, é necessário que a equipe do projeto aplique a metodologia interna da empresa. Mesmo que seja necessário fazer adaptações (devido a especificidades de clientes e projetos), é indicado que o padrão seja seguido. Neste sentido, o NGQ pode garantir a aplicação desta metodologia, monitorando a sua integridade através de auditorias de verificações de evidências. É possível que a equipe determine que haja desvios na metodologia, porém devem ser acordados com o NGQ. Em equipe com características auto gerenciáveis ou com profissionais que já tenham feitos projetos anteriores na empresa, o NGQ pode atuar apenas como provedor de suporte. Assim, quando a equipe precisar de esclarecimentos quanto à aplicação da metodologia, ela pode recorrer de forma proativa ao NGQ. Adicionalmente, a equipe pode enviar reportes de evidências para o NGQ como forma de comprovação de aplicação da metodologia. Esta situação pode ocorrer em projetos em que as equipes estão dispersas geograficamente. O NGP deve fornecer também treinamentos para novos consultores e informar às equipes quando a metodologia é alterada. Com o objetivo de desempenhar as funções acima citadas com eficiência, o NGQ deve possuir profissionais especializados em qualidade ou auditoria. Com este perfil, garante-se que o NGQ conseguirá desempenhar todas estas funções. Neste modelo de atuação, é necessário que as ferramentas utilizadas pelo NGQ garantam que os profissionais tenham mobilidade e entrosamento com as equipes do projeto. Sistemas de comunicação e gerenciamento de documentos são importantes para facilitar a implementação deste modelo. A aplicação da metodologia não deve ser uma burocracia para a equipe e sim uma ferramenta para ajudar no alcance dos objetivos do projeto. - TÉCNICA 9

10 O conhecimento técnico dos consultores é imprescindível para o desenvolvimento de um trabalho de qualidade. Entretanto, como cada projeto tem suas especificidades, é possível que surjam questões técnicas da equipe durante o planejamento ou desenvolvimento do projeto. Desta forma, o NGQ técnico tem função de dar suporte técnico, garantindo que os serviços estarão tecnicamente de acordo com as boas práticas do mercado. É possível que este suporte seja apenas consultivo, ou seja, que a equipe de forma proativa acesse o NGQ para obtenção de informações técnicas durante o projeto. Isto pode acontecer em equipes mais experientes ou seniores ou auto gerenciáveis. Em equipes mais novas ou em projetos com características peculiares, é indicado que o NGQ atue como uma auditoria, verificando e revisando os produtos antes de serem entregues ao cliente. Ainda é possível que a equipe realize reportes periódicos sobre as entregas técnicas, com descrições detalhadas sobre o que foi desenvolvido e entregue ao cliente. Esta pode ser uma alternativa em projetos com dispersão geográfica. Para garantir que as funções detalhadas acima sejam implementadas com efetividade, é necessário que o NGQ possua o conhecimento técnico no negócio do projeto. Ou seja, em organizações cujas áreas de negócio sejam diferenciadas, é necessário que o NGQ possua profissionais com o conhecimento em cada uma destas áreas. Facilitando assim, a atuação com as equipes e aumentando a probabilidade de conformidade técnica das entregas. - CONHECIMENTO Caso sejam identificadas, na equipe, deficiências de conhecimento ou habilidades para desenvolver com qualidade as entregas do projeto, é necessário corrigi-la imediatamente para que o produto não sofra com não conformidades. Como projetos dependem do conhecimento, habilidades e atitudes dos consultores, é imprescindível que haja um mecanismo de prevenção e remediação destas questões. Este tipo de atuação do NGQ tem características de desenvolvimento da equipe do projeto, ou seja, identificar deficiências e desenvolver iniciativas para solucioná-las. Desta forma, atuando com coaching, treinamento e aconselhamento. Para atuações neste sentido, o NGQ deve ter consultores capazes de desenvolver equipes. Pode-se incluir perfis de profissionais de recursos humanos que também possuam conhecimentos técnicos sobre os projetos. - ESTRATÉGICO 10

11 Os projetos de consultoria devem conciliar muitas partes interessadas de ambas as empresas: a fornecedora e a cliente. Por isto, o ambiente estratégico do projeto é complexo. Como a equipe do projeto está focada no desenvolvimento do trabalho, muitas vezes questões do ambiente de projeto acabam não sendo monitoradas pela equipe. Porém, eles também têm impacto no produto final do projeto. Neste sentido, o NGQ atua de forma a monitorar este ambiente, protegendo a equipe de seus impactos negativos. É possível também que o NGQ integre estes ambientes fazendo a ligação da empresa fornecedora com a cliente. Desta forma, em casos em que a equipe está todo o tempo no cliente, mantém-se uma ligação com a empresa da qual ela realmente faz parte. Para desempenhar tais funções, é indicado que o NGQ tenha um perfil de profissionais mais estratégicos, ou seja, gerentes ou diretores das áreas de negócio. 5.CONCLUSÃO Mesmo que complexa de ser mensurada, a qualidade em serviços deve ser foco da organização de consultoria. A garantia da qualidade em entregas para o cliente aumenta a satisfação do cliente, impactando positivamente na fidelização e retenção e diminuindo o risco de perda de mercado. Por isto, os dados deste trabalho sugerem uma estrutura de Núcleo de Garantia da Qualidade para assegurar que a variabilidade e intangibilidade dos serviços estarão dentro da tolerância da organização, dos clientes e do mercado. Os modelos propostos neste artigo apresentam possibilidades de implementação considerando as características de cada projeto e de cada organização. Estes centros de excelência, independente da escolha do modelo, são ferramentas para desenvolvimento da melhoria contínua nas organizações de serviços de consultoria. 11

12 6. REFERÊNCIAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma NBR ISO Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos. ABPMP. CBOK, 1ª Edição, BARÇANTE, L. C.. Qualidade Total: uma visão brasileira. Campus, CORREIA, H. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, CROSBY, P. Let s talk quality. New York : McCraw Hill, CURY, A. Organizações e Métodos, uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2005 DEMING, E. Out of the Crisis, MIT, FEIGENBAUM, A. Controle da Qualidade Total. 1ª Edição, FELDMAN, D., Quality assurance: much more than testing GARVIN, A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993 JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990 KOTLER, P. Administração de Marketing. Pearson, 12ª Edição, OLIVEIRA, O. Gestão da Qualidade Tópicos avançados. São Paulo: Pioneira, PMI, PMBOK, 4ª Edição, PYZDEK, T. Quality Engineering Hand book. 2ª Edição ROBLES JR, A. Custos da Qualidade. Editora Altas, 2ª edição, SEDDON, J. The quality you can t feel. The Observer, Sunday November 19, 2000 SHEWHART, W. Economic Control of Quality of manufactured product. D. Van Nostrand Company,