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1 Projeto em gestão de produção Segundo Sir Monty Finneston (1987), projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou sistema que representa a tradução física do conceito. Exemplos: Produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas; Manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos, como: música, pinturas, esculturas; Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra. Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto: O objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores. Projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que são chamados na administração da produção de processos). Projeto de produtos Projeto de serviços Projeto de sistemas Projeto de processos A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação. Projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações Objetivo de desempenho QUALIDADE RAPIDEZ Influência do bom projeto de produto / serviço Eliminar pontos falhos potenciais e aspectos propensos a erros do produto ou serviço Especificar produtos que podem ser feitos rapidamente ou serviços que evitam demoras CONFIABILIDADE Ajuda a tornar previsível os estágios do processo, pelo uso de processos padronizados FLEXIBILIDADE Permite variações que resultam em uma gama de produtos ou serviços oferecidos CUSTO Reduz o custo de cada componente do produto ou serviço, assim como o custo de combiná-los Influência de bom projeto de processo Provê recursos adequados capazes de produzir produtos ou serviços conforme o projeto Movimenta materiais, informações ou clientes através de cada estágio do processo, sem demoras Fornece tecnologia e pessoal confiáveis Provê recursos que podem ser modificados rapidamente, para criar uma gama de produtos ou serviços Assegura alta utilização de recursos, resultando em eficiência e baixo custo Tab. 1 Impacto do projeto de produto / serviço e processo nos objetivos de desempenho Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 1

2 Se, como declarado acima, projeto significa satisfazer às necessidades dos consumidores. Os projetistas devem então tentar realizar projetos esteticamente agradáveis que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que apresente um bom desempenho e seja confiável durante sua vida útil. Além disso projeto deve prever que o mesmo seja fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização. Quando se trata de serviços, o projetista deve compor algo que o consumidor perceba como algo que atende a suas expectativas. E o novo serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da operação produtiva e ser prestado a custo razoável. O projetista de processo (como o produto ou serviço será feito, quase como a receita do bolo ) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz. A tabela 1 mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz. Apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como ilhas em um arquipélago, trocando informações mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal situação. A idéia acima leva as organizações a tratarem frequentemente do projeto do produto e serviços separadamente do projeto do processo que os produzem. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço. A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente esta submetido. Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 2

3 Fig. 1 Projetos de produtos / serviços e processos: inter-relação e necessidade de tratamento simultâneo A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, mercadológicas e de tempo, assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de projetos acabados que são ou possuem alta qualidade, baixo custo, que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e flexibilidade. A atividade de projeto em si não funciona como uma idéia brilhante logo da primeira vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma idéia vaga, genérica e mal definida daquilo que poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes o uso de um brain storm toró de parpites ou tempestade cerebral, auxilia na sugestão de diferentes idéias que possam resolver as necessidades observadas. A partir de então, todas as idéias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta um certo número das sugestões geradas no brain storm, e as que sobram para a próxima etapa são progressivamente refinadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real final. Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 3

4 Fig. 2 A filtragem de idéias para o projeto, reduzindo o número de alternativas chegando ao projeto final Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção / concepção, pois uma vez iniciado o processo (vide figura 2.3), havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará na necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, todavia, as decisões interrelacionadas e cumulativas tornam-se cada vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas. Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação do efeito volume variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade, ou alto volume significa baixa variedade). Fig. 3 Volume / Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 4

5 É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população tipicamente um serviço médico de massa, deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante de órgãos tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. A figura 2.4 mostra o impacto da relação volume variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto. Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz-se necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde o início projeto de produto ou projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos, denominadas de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e outra para serviços (vide figura 2.5). Tipos de processos Operações de manufatura Operações de serviços Processo Descrição Processo Descrição Projeto Geram produtos únicos, Serviços São organizações de alto customizados, com longo profissionais contato, onde os clientes tempo de manufatura despendem muito tempo, sendo customizados, adaptáveis. Baseiam-se em Jobbing Lotes Produção em massa Utilizam uma mesma linha de produção para fazer produtos distintos, compartilhando recursos São produzidos mais de um produto por vez, fato que se repete periodicamente Para lotes pequenos, confunde-se com jobbing São os que produzem altos volumes de bens com variedade relativamente estreita Lojas de serviços Serviços de massa Contínuo São os que produzem altos volumes com variedade muito baixa ou praticamente único produto Fig 4 Operações de manufatura e de serviços pessoas Tem níveis de contato com o consumidor, customização, volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, ficando entre o serviço profissional e o de massa. Envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Predominantemente baseados em equipamentos É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a construção de um navio de um lado até a geração de eletricidade no outro. Devido a sobreposição, tanto nas operações de manufatura como nas de serviços, de diferentes tipos de processos (vide figuras 5 e 6), as organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar. Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 5

6 Fig. 5 e 6 Tipos de processos em operações de produção e de serviços Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 6

7 A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, buscam mostrar as conseqüências para a operação em função da seleção do processo empregado. Denominada Matriz Produto Processo, tem a relação volumevariedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra dimensão (vide figura 7) Fig. 7 Matriz Produto Processo e as conseqüências dos desvios da diagonal natural A maior parte das operações tende para a diagonal natural da matriz e nenhuma ou poucas operações são encontradas nos cantos extremos da matriz. Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho A M Wilmers 7

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