Planejamento Estratégico Situacional

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1 Planejamento Estratégico Situacional Aula MPGAV Paulo Fernando Cavalcanti Filho Junho 2015

2 Textos utilizados O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL NO NÍVEL LOCAL: um instrumento a favor da visão multissetorial (Elizabeth Artmann) Planejamento Estratégico Situacional (Itiro lida)

3 Resumo O objetivo deste artigo é fundamentar a necessidade de se utilizar um enfoque estratégico de planejamento que permita apreender a complexidade dos processos sociais e que, ao mesmo tempo, forneça ferramentas operacionais para a construção de projetos e planos de ação para o enfrentamento de problemas estratégicos que resultem num impacto positivo na qualidade de vida da população. Estes planos de ação devem estar apoiados numa análise ampla, multissetorial e interdisciplinar que articule as distintas dimensões da realidade e devem envolver os diferentes atores, desde os níveis governamentais até a comunidade organizada em torno de propostas concretas na busca de soluções criativas.

4 Planejamento Tradicional a) o futuro é projetado a partir de um diagnóstico do passado: o plano assume implicitamente que a trajetória passada se repetirá no futuro, com poucas mudanças. b) o objeto do plano é estático: pressupõe-se que quem elabora o plano tem todos os poderes para atuar sobre o objeto do plano, o qual é considerado passivo. c) há uma separação entre a equipe de planejamento e a de execução: no momento da ação, o plano acaba sendo esquecido ou abandonado porque não oferece orientações seguras ou fica desatualizado logo no início da ação e o dirigente passa para as inevitáveis improvisações.

5 Planejamento Tradicional e Estratégico

6 Tipos de Problemas para o Planejamento Bem-estruturados: respondem a leis ou regras claras, invariáveis e/ou comportamentos previamente conhecidos e cujas soluções podem ser normatizadas. Podem ser tratados por modelos determinísticos de análise, pois se conhecem todas as variáveis intervenientes e suas formas de articulação. Mal-estruturados: situações problemáticas de incerteza nas quais não se pode enumerar todas as variáveis envolvidas são tratados a partir de modelos probabilísticos e de intervenções criativas.

7 O Planejamento Estratégico Situacional - PES Possui um enfoque a partir de problemas, capaz de proporcionar, através do conceito de explicação situacional, um olhar abrangente, de caráter totalizante e rigoroso que fundamenta a ação do ator, considerando a visão e a capacidade de ação de outros atores relevantes, que devem, sempre que possível, ser envolvidos no enfrentamento dos problemas. Destacam-se questões como: a análise e construção de viabilidade do plano, a flexibilidade do plano frente a mudanças do cenário e a noção de planejamento como estreitamente vinculada à ação, aos resultados e impactos reais. Consideramos o PES um enfoque complexo mas adaptável para o nível local

8 O Planejamento Estratégico Situacional - PES O enfoque do PES (Matus, 1993, 1994a, 1994b)surge no âmbito mais geral do planejamento econômico-social e vem sendo crescentemente adaptado e utilizado em áreas como saúde, educação e planejamento urbano. Reconhece a complexidade, a fragmentação e a incerteza que caracterizam os processos sociais Estes processos se assemelham a um sistema de final aberto e probabilístico, os problemas se apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido

9 A Trilogia do Planejamento Situacional PES Nível Federal/Global => PBM, PNE Alta Complexidade => território nacional, múltiplos atores políticos, inúmeros problemas e situações ZOPP (sigla em alemão para Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos) Escala Intermediária/estadual/Institucional => PDI da UFPB, UFCG, IFPB Média Complexidade MAPP (Método Altadir de Planejamento Popular) Escala local/comunitária => planejamento departamental, setorial Baixa Complexidade

10 O que é Planejamento para o PES? Cálculo que precede e preside a ação. Incorpora aspectos de gerência, aspectos organizacionais e a ênfase no momento tático-operacional, ou seja, no planejamento da conjuntura e na avaliação e atualização constante do plano.

11 O que é o PES um método de planejamento por problemas desenhado para aqueles mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução normativa ou previamente conhecida como no caso daqueles bem estrutrados. Os problemas são abordados em suas múltiplas dimensões - política, econômica, social, cultural, etc. e em sua multissetorialidade causas estão dispersas em diferentes setores Sua solução depende de recursos extra-setoriais e da interação dos diversos atores envolvidos na situação.

12 Espaços e Plano de Intervenção espaço do problema espaço de governabilidade do ator plano de intervenção em dois níveis: o plano de ação que abrange as causas dos problemas situadas dentro do espaço de governabilidade do ator plano de demandas que aborda as variáveis sob o controle de outros atores.

13 O que são um Problema e o Ator? Um problema suscita à ação: é uma realidade insatisfatória superável que permite um intercâmbio favorável com outra realidade. Um problema nunca é solucionado definitivamente, mas uma intervenção eficaz na realidade deve produzir um intercâmbio positivo de problemas. Deve ser definido e declarado como problema por um ator, disposto e capaz de enfrentá-lo.

14 O Ator e sua Governabilidade O ator deve preencher três critérios que correspondem ao atributo da Governabilidade: Ter base organizativa, ou seja, possui base de apoio politico tal que a correlação de forças é favorável Ter um projeto definido, de tal forma que saiba que transformações deseja promover Controlar variáveis importantes para a situação, o que implica ter a propriedade ou o controle significativo sobre os recursos/ativos/acumulações estratégicos para viabilizar o plano

15 Zonas de Governabilidade I Espaço de Governabilidade Onde se controla os fluxos (atos e fatos), os estoques (recursos humanos, materiais, financeiros, cognitivos, políticos, etc.) e as regras institucionalizadas (conselhos superiores, pró-reitorias, coordenações, setores, regimentos, legislação, etc.) II Espaço Fora da Governabilidade Fluxos, Estoques e Regras fora do controle do Ator, mas sob controle de outros atores relevantes III Espaço Fora do Jogo Fluxos, estoques e regras fora do alcance de todos os jogadores, mas que impactam o espaço do jogo

16 Quem pode ser ator? Um reitor, a direção de um sindicato, a coordenação de graduação ou pós, mas também a liderança de um grupo politico pode se constituir como tal. Também pode haver subatores, como o vice-reitor, um diretor do sindicato, o vicecoordenador Quem responde pelo plano não é a organização, mas sim seus dirigentes: Não é o Governo Federal é o/a Presidente Não é a reitoria e sim o/a reitor(a);

17 Legitimidade, Operacionalidade e Legalidade O grau de democratização do processo confere o nível de legitimidade organizacional PNDR II x PND II x PBM O grau de governabilidade do ator-principal confere o nível de operacionalidade Temer x Dilma II X Geisel x Dilma I O grau de institucionalização do processo confere o nível de legalidade Judiciário x Congresso x Governo

18 O Ator-Principal e a Responsabilidade Política pelo Plano Quem responde politicamente pelo plano não é o grupo/órgão responsável por sua elaboração, mas sim a autoridade de quem constituiu o grupo/órgão: não é a PROPLAN e sim o/a reitor/a (seja como autoridade máxima da reitoria ou do consuni/consepe) É importante ter claro que o ator que assina o plano é aquele que possui Governabilidade. Deve controlar pelo menos algumas variáveis relevantes na situação e, além do ator-eixo ou ator principal (como o reitor), os outros atores que controlem recursos ou variáveis importantes devem ser considerados. Lista de atores que são citados no Plano

19 Características dos Problemas Mal-Estruturados Dependem do contexto maior onde se insere a situação do problema, do cenário constituído por uma série de circunstâncias não controladas que nele interferem, possuindo elevado grau de incerteza ontológica; Multidimensionais, perdendo nitidez objetiva, apesar do rigor na formulação, pois superpõe técnica e âmbito sócio-político; mobilizam vários atores, leituras e propostas de intervenção, divergentes ou diferentes, configurando uma área não necessariamente consensual a priori, criando graus de incerteza epistemológica;

20 Características dos Problemas Mal-Estruturados Não redutíveis a compartimentação e isolamento, pois são organicamente gerados e articulados sistemicamente e seu enfrentamento depende de uma abordagem multissetorial. As fronteiras entre os problemas são difusas e a solução de um problema pode criar dificuldades à solução de outros; Supõem um enfoque de enfrentamento caracterizado pelo julgamento e ação estratégica, resultado da reflexão, extrapolando o meramente comportamental;

21 Problemas Intermediários e Finais Os problemas finais referem-se à missão institucional São aqueles vividos pela população que justifica a existência da organização. A especificação dos problemas finais dependerá do escopo e escala da missão institucional; Ex.1: Promover o desenvolvimento sócio-econômico do território paraibano (missão) requer projetos pedagógicos capazes de formar profissionais qualificados, nos cursos de graduação e pós, para atuar sobre questões deste estado e adequada formação acadêmica do corpo docente para E-P-E direcionados aos temas paraibanos; (problemas); EX.2:.Realizar ensino, pesquisa e extensão de qualidade (missão) requer reduzir a evasão e retenção, doutorar o corpo docente e promover interação com a sociedade (problemas);

22 Problemas Intermediários e Finais Os intermediários são aqueles problemas-meio que não se relacionam diretamente ao produto final Seu enfrentamento é necessário para viabilizar a missão das organizações e dele depende também a qualidade dos produtos finais. Ex.1: insuficiente número de salas de aula; baixa eficiência na execução de recursos orçamentários; insuficiente qualificação no uso das TICs pelos docentes e técnicoadministrativos da organização; precarização das instalações de trabalho;

23 Problemas Atuais e Potenciais Atuais são aqueles que impactam no período corrente, sejam finais ou intermediários, de natureza técnica, política, social, econômica, cultural, etc. Dada a presença da incerteza em problemas mal-estruturados, a identificação de quais são os problemas atuais é específica a cada ator que integra o processo de planejamento. Potenciais são aqueles que é possível formar expectativas futuras de que irão ou poderão vir a ocorrer, se mantidas as tendencias atuais dos processos endógenos ou exógenos à instituição/território do planejamento A incerteza possui grau mais acentuado na identificação dos problemas potenciais. As decisões futuras, que ainda poderão ser tomadas, estão relacionadas aos problemas potenciais

24 A Explicação da Situação Cada ator é ativo na medida em que analisa a realidade, os problemas, utilizando algum modelo teórico de interpretação dinâmica da causalidade dos fenômenos observáveis e observados para fundamentar sua ação. os Modelos são óculos que filtram o que os olhos podem ver A depender dos valores (filosóficos, éticos, politicos, culturais, etc.), interesses e pressupostos teórico-metodológicos, parcelas da realidade não são percebidas ou o são de forma parcial Sua perspectiva é policêntrica, pois parte de quem está dentro da situação (autorreferencial), mas incorpora a explicação (diversa da sua) e o ponto de vista dos outros atores.

25 Receita e Despesas Públicas 2011 a 2014

26 Equação de Determinação dos Lucros P = I + (X M) + (G T) P = lucro I = Investimento X = Exportações M = Importações G = Gastos do Governo T = Impostos Se o governo corta seus gastos e eleva os impostos, os lucros caem Se os lucros caem, as empresas demitem e reduzem salários Com maior desemprego e menor poder de compra, os lucros caem novamente e há falências Com menores lucros e menores salários, com falências e desemprego, as receitas do governo caem e os gastos aumentam A solução final das políticas de austeridade é: venda de ativos públicos.

27 A Explicação da Situação A situação, enquanto um recorte problemático feito em função de um projeto de ação, está constituída pelo ator-eixo da explicação situacional por outros atores pelas suas ações pelas estruturas econômicas, políticas, ideológicas e culturais que condicionam os atores e suas ações (multidimensional e totalizante). Exige uma visão interdisciplinar e multissetorial e deve adaptar-se ao plano setorial sem abandonar as outras dimensões e espaços de explicação.

28 A Teoria da Produção Social: os óculos É método de leitura da realidade que a explica através de três níveis: o nível dos fatos propriamente ditos ou fenoprodução (fatos de qualquer natureza) => Fluxos o nível das acumulações ou fenoestruturas (capacidades de produção de novos fatos) => Estoques o nível das regras ou leis básicas que regulam uma formação social => Leis de Movimento entre Estoques e Fluxos Os diferentes processos e fenômenos da realidade articulam-se dinamicamente, tanto no interior de cada um desses níveis, como entre eles, havendo uma maior determinação do último - as regras - sobre os demais.

29 As Formas de Ação Há duas Formas de Ação, aplicáveis a distintos tipos de problemas: Forma de ação não interativa, instrumental ou comportamental - própria do planejamento normativo e aplicável aos problemas Bem Estruturados Supõe a operação automática e mecânica das hierarquias e das estruturas organizacionais Professor ensina, contador executa orçamento, secretária gerencia agendas, etc. Diretores de centro, coordenadores de curso, chefes de departamento seguindo os comandos do plano Forma de ação interativa, referida ao espaço social e político, que fundamenta a necessidade do cálculo interativo ou raciocínio estratégico, a qual se aplica aos problemas Mal Estruturados. professores muitas vezes não querem ensinar ou não se importam com o resultado desta atividade, contadores podem resistir a novos métodos de organização do orçamento por discordarem ou não entenderem o propósito, secretárias podem inviabilizar a modernização tecnológica do ambiente de trabalho ou discordar da organização administrativa

30 O Método dos Momentos do PES Explicativo Normativo Estratégico Tático-Operacional

31 Momento Explicativo Seleção dos Problemas Relevantes para o Ator Sem empoderar-se como Ator, os seus problemas não entrarão no espaço da situação Critérios de seleção são múltiplos: valor do problema para o ator principal, para outros atores e para a população; Aqui entra a discussão sobre o papel da democracia, o caráter do Estado e sua disputa e captura por grupos de interesse e o papel da sociedade civil organizada como terceiro pólo de poder. custo econômico das soluções; custo político do enfrentamento ou postergação do problema; eficácia da intervenção

32 Análise dos Problemas: O Papel dos Descritores Os descritores quantitativos ou qualitativos devem ser necessários e suficientes para expressar o problema, caracterizá-lo pelos seus sintomas, sem confundi-lo com outros ou com suas próprias causas e consequências. A verificação deste critério de suficiência pode ser feita a partir da resposta afirmativa à pergunta: "eliminadas as cargas negativas expressas pelos descritores, fica eliminado o problema?" Caso contrário, é necessário rever os descritores. É importante assinalar a fonte de verificação do descritor ou seja, a procedência da informação, para avaliar sua confiabilidade. A descrição, quando bem feita resultará nos indicadores que serão utilizados para avaliar os impactos do plano. Nem sempre é possível usar somente descritores quantitativos. Às vezes é preciso contar apenas com descritores qualitativos.

33 O Fluxograma Situacional Lista os argumentos que podem ser explicações para os descritores Classifica os argumentos e constrói as relações causais entre as Regras, Acumulações e Fluxos e identifica seus impactos sobre os descritores Regra => Acumulação => Fluxo => Descritores => Problema Identifica em que Zonas os argumentos estão situados no Espaço do problema: governabilidade do ator, fora de sua governabilidade (controle por outros atores) e fora do jogo dos atores

34 Permite identificar: Fluxograma Situacional as relações de determinação entre as causas e entre as causas e o problema tal como descrito sob a forma de indicadores (descritores); as causas de maior poder de determinação; o grau de governabilidade sobre as causas, correspondendo aquelas situadas no espaço de governabilidade às causas controladas pelo ator do plano; as causas localizadas no espaço-fronteira que se referem às causas diretamente relacionadas com o problema, controladas por outros atores, e as causas situadas no espaço fora do problema as quais se relacionam a causas que condicionam o problema mas não fazem parte dele diretamente, sendo causas também de outros problemas

35 Fluxograma Situacional N8

36 Fluxo Situacional (retirado do texto de Iida)

37 Os Nós Críticos do Problema A partir de uma análise técnica e política, permite identificar os nós críticos Atores tem a capacidade de afetar as causas e não as consequências É percebido como capaz de provocar alto impacto sobre os descritores É viável do ponto de vista técnico e politicamente oportuno Se o nó crítico estiver fora do espaço de governabilidade dos atores, mas for considerado indispensável para a solução do problema (está no espaço do problema), surge a necessidade da ação estratégica para mobilizar os atores que estão fora do jogo e trazê-los para o espaço da governabilidade

38 Árvore do Problema: Os Nós Críticos e os Descritores da Situação-Problema

39 Momento Normativo Momento de desenhar o plano de intervenção definir a situação objetivo ou situação futura desejada e as operações/ações concretas que visam resultados, tomando como referência os nós críticos selecionados. A situação-objetivo a nova situação a ser atingida (o devir ) através do Plano de Operações. Transformando-se os descritores do problema (Vetor de Descrição dos Problemas- VDP) em indicadores desejados de resultado, constrói-se o Vetor de Descrição de Resultados (VDR) O VDR corresponde aos resultados finais a serem atingidos pelo plano como um todo aos resultados intermediários ao vetor de descrição dos nós críticos modificados a serem alcançados através de cada operação/ações.

40 Operações: propostas de intervenção Para cada nó-crítico deverão ser elaboradas uma ou mais operações que correspondem às propostas de intervenção sobre o mesmo. As operações constituem meios de intervenção ou conjuntos de ações que empregam vários tipos de recursos: organizativos, políticos, econômicos, cognitivos, etc., As operações devem gerar produtos (eficácia) e resultados (efetividade) em quantidade e qualidade (eficiência). Os produtos podem referir-se a bens e serviços produzidos, a fatos políticos, a conhecimentos gerados ou transferidos, a normas, leis ou regulações criadas, a organizações, sistemas, obras realizadas, etc. Geralmente, em cada operação predomina um tipo de produto (revela a eficácia). Os resultados correspondem ao impacto produzido sobre os descritores do problema (mede a efetividade). A relação entre o esforço das operações e a dimensão dos produtos e resultados mede a eficiência

41 Operações, suas ações, produtos e resultados As operações são desagregadas em ações, que expressem com maior precisão o seu conteúdo. Para elaborar as ações o grupo deverá tomar como referência os descritores do nócritico. Cada operação (OP1, OP2, OP3,..., OPn) desagregada em ações (a1, a2, a3,..., an), deve ter seus produtos (p1, p2, p3,...pn) e resultados determinados (r1, r2, r3,..., rn) os responsáveis pelas ações (A1, A2, A3,...An) os recursos a serem empregados (R1, R2, R3,..., Rn) e o tempo de realização definidos

42 Cenários, Plano de Ação, Plano de Demandas Os cenários são construídos a partir de variáveis fora do espaço de governabilidade do ator-principal, de grande impacto sobre os resultados do plano e com algum grau razoável de possibilidade de ocorrência, que justifique sua inclusão Combinando-se os resultados tendenciais das diferentes variáveis Mudanças nos resultados tendenciais geram diferentes cenários Monta-se um conjunto de cenários e avalia-se o mais provável para constituir a Situação- Objetivo para a qual o plano de ações será construído Demais cenários servirão para se identificar Vetores de Descrição de Resultados alternativos Resultados acima ou abaixo do objetivo, independente da competência do Ator e da qualidade do Plano Ex: Cenários: Inpeachment e Temer governa até 2018; Inpeachment e eleições gerais em 2017; Dilma e eleições gerais em 2017; Dilma até 2018

43 Surpresas e Plano de Contingências As Surpresas dizem respeito a eventos de baixa probabilidade, mas alto Impacto sobre o VDR É preciso listar o conjunto de surpresas predizíveis, apesar de imprevisíveis Diferenciam-se dos Cenários alternativos, por não decorrerem do desenrolar tendencial dos processos, mesmo que com baixa probabilidade Exemplo: Orçamento voltar aos níveis pré-2015 é cenário alternativo otimista de baixa probabilidade; orçamento superar os níveis anteriores seria uma surpresa. Ex 2: Inpeachment de Dilma e Temer e Cunha presidente indireto até Quando a probabilidade da Surpresa é elevada (para uma surpresa!), exige-se a criação de um Plano de Contingências Pelo impacto na disponibilidade de recursos econômicos, políticos ou cognitivos Ex: Como agir, se um REUNI II for lançado no final de 2016?

44 O Momento Estratégico Análise de viabilidade do plano nas suas várias dimensões: política, econômica, cognitiva, organizativa. Aprofunda-se a pré-análise do momento normativo, através da técnica de simulação em dois níveis a) análise da motivação dos atores frente às operações do plano (seu interesse e importância). O interesse é marcado com os sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0); A importância pode ser Alta (A), Média (M) ou Baixa (B). Atores contrários ao plano e que atribuem alta importância irão mobilizar seus recursos para inviabilizá-lo Atores contrários, mas com baixo interesse, não irão empreender muita resistência. Atores favoráveis, mas com baixo interesse, precisarão ser mobilizados estrategicamente para cooperar de forma efetiva.

45 O Momento Estratégico b) da análise do grau de controle dos recursos necessários à implementação das operações e ações por parte do conjunto de atores que os apoiam e do bloco que os rejeita. Aplicada às operações de conflito, identificadas através do sinal (-). Basta que haja um único sinal negativo, ou seja, um único ator contrário, mas que controle algum recurso crítico, para que a operação seja considerada de conflito. Definição da viabilidade fica em suspenso e vai depender da análise da relação de forças, ou seja, da força política de quem as apoia versus a força de quem se coloca contrário à sua realização e das estratégias desenvolvidas.

46 O Momento Estratégico O estudo da correlação de forças compara o grau de controle dos recursos de poder envolvidos especificamente em cada uma das operações, fazendo a distinção entre recursos de decisão: controle do poder político-institucional recursos de materialização: controle da propriedade organização e gerenciamento do trabalho acesso e controle das funções econômicas Conhecimento sobre os processos Este controle é alterado pelo acúmulo de estoques resultante da própria operacionalização do plano (fluxos), logo, requer permanente reavaliação

47 Matriz de Motivações e Matrizes de Recursos As operações/ações e seus atores compõem uma matriz em que as motivações dos mesmos são avaliadas, para identificar se haverá cooperação ou conflito As operações/ações e os recursos necessários compõem uma matriz de necessidades, de tal forma a dimensionar a escala e o escopo da mobilização de meios para viabilizar o plano Os atores e os recursos que estão sob sua governabilidade compõem uma matriz de controle dos recursos (Vetor de Pesos), informando o poder que cada Ator possui no jogo e o grau de dependência (demandas) que o ator-principal precisará negociar. O que está no seu espaço de governabilidade comporá seu Plano de Ações O que está fora de sua governabilidade será seu Plano de Demandas

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49 Conflitos, Operações Inviáveis e as Estratégias de Viabilidade São Inviáveis as Operações Quando outros Atores controlam, com peso significativo, recursos necessários à viabilidade do Plano de Demandas Quando estes Atores são contrários às Operações: Conflito Estratégias de Viabilidade devem ser desenhadas para superar o Conflito e Viabilizar o Plano Específicas Jogadas de Consenso Operações Tático-Processuais Construção de operações modulares (adaptáveis a diferentes cenários) Trajetória temporal de operações para acúmulo de forças

50 Estratégias Específicas a) Imposição é o uso da autoridade em relação ao outro ator; pode ser utilizada quando o ator eixo encontra-se em situação hierárquica superior ao ator contrário. b) Persuasão compreende uma ação de convencimento, de sedução em relação ao outro ator na busca de seu apoio e adesão, sem que para isto o ator eixo tenha que fazer qualquer concessão em relação ao seu projeto. c) Negociação cooperativa implica na negociação onde existem interesses distintos, quando ambos os lados deverão estar predispostos a fazer concessões, sendo que o resultado deverá trazer ganhos positivos para os participantes d) Negociação conflitiva implica na negociação onde existem interesses opostos e o resultado sempre trará perda para um ator e ganho para outro. e) Confrontação corresponde a medição de força entre os atores envolvidos (votação, por ex.).

51 O momento tático-operacional: a gestão do plano A Teoria das Macroorganizações e os três eixos da Gestão 1) A Agenda do Dirigente: Lista os problemas estratégicos e questões importantes e delega os demais, considerados extensivos. 2) Sistema de Petição de Prestação de Contas: em cada instituição local, em cada Departamento devese prestar contas regularmente do andamento das operações que compõem o plano. Estabelece-se a função de solicitar e identificam-se as pessoas concretamente responsáveis pelas operações e cada uma das ações do plano (definidas no Momento Normativo) 3) Sistema de Gerência por Operações: deve constituir-se em um sistema recursivo, até os níveis mais operacionais (ações, subações) guiado pelo critério de eficácia sobre o VDP.

52 Sistema de Monitoramento e Avaliação Função é suprir as demandas de informação dos outros sistemas e avaliar o desenvolvimento do plano tanto em relação aos seus resultados finais quanto aos seus processos intermediários. Deve-se aplicar mecanismo de seleção da variedade de informações, para que o ator não se perca em milhares de dados inúteis.

53 Sistema de Monitoramento e Avaliação As variáveis a serem monitoradas, segundo o PES, são: - os descritores do problema; - os descritores dos nós-críticos; - a implementação das operações considerando recursos e produtos e o tempo; - os processos relacionados à aprovação e implementação das operações como aprovação de ações, alocações de recursos, designação de responsabilidades, etc; - o comportamento das variantes (cenários) e a possibilidade de surpresas; - a evolução estratégica do plano através de verificação dos resultados das estratégias implementas e a necessidade de modificações.

54 Exemplo macroeconômico Problema: Fraco desempenho macroeconômico D.1 PIB estagnou D.2 Inflação elevada e crescente D.3 Ameaça de perda do grau de investimento D.1 PIB estagnou D.2 A desigualdade parou de diminuir D.3 Ameaça de desindustrialização Argumentos: Argumentos: A.1A Receita caiu em termos reais (fluxo) A.1Aindústria nacional não é competitiva (fluxo) A.2 Os Gastos cresceram em termos reais (fluxo) A.3 As contas públicas estão em deficit (fluxo) A.4 O Governo Federal cria muitas políticas sociais (acumulação) A.5 O s.m. está crescendo rápido demais (fluxo) A.6 A dívida bruta do governo é elevada (acumulação) A.7 A Petrobrás está endividada (acumulação) A.2 Os Gastos com juros são muito elevados (acumulação) A.3 As contas públicas estão em deficit (fluxo) A.4 Gasto insuficiente do Governo com educação e saúde (acumulação) A.5 O superávit primário constrange os gastos sociais (regra) A.6 Os empresários investiram pouco (fluxo) A.8 O pré-sal exige investimentos excessivos da Petrobrás (regra) A.7 A Educação, a saúde eo transporte são ruins (fluxos) A.9 Os subsídios ao BNDES são elevados (Acumulação) A.8 O pré-sal exige investimentos da Petrobrás (regra) A.10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra) A.9 Os subsídios ao BNDES são insuficientes (Acumulação) A.11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra) A.10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra) A.12 O Banco Central é subordinado ao governo (regra) A. 13 Os juros estão baixos (acumulação) A.13 Os bancos públicos expandiram demais (fluxo) A.13 O crédito expandiu-se demasiadamente (acumulação) A.14 As famílias estão endividadas (fluxo) A.11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra) A.12 O crédito ainda é pequeno pra o PIB crescer (fluxo) A. 13 Os juros estão elevados (regra) A.14 As famílias estão endividadas (acumulação) A.15 A dívida líquida do governo é baixa (acumulação)

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