PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS. Prof. José Carlos Vaz EACH-USP 2008

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS Prof. José Carlos Vaz EACH-USP 2008

2 1 Por que planejar? Planejamento versus Improvisação

3 A improvisação é mais confortável que o planejamento A improvisação é fácil: não requer método nem treinamento. A capacidade de improvisar pode ser adquirida apenas pela prática. Não exige sistematização. Alimenta-se do mito do gestor prático, decidido, ativo. É rápida: bastam poucos dias ou horas para se ter um curso de ação. Dispensa a análise dos vários pontos de vista.

4 Limitações da improvisação Desperdício de tempo e recursos: tratam-se os problemas um a um, quando poderiam ser tratados de maneira estruturada e integrada. Seleção de problemas por urgência, não por relevância. Deficiência no processamento dos problemas: análise parcial. Reação sobrepõe-se à prevenção.

5 Por que o planejamento é melhor que a improvisação?

6 Mediação entre presente e futuro O efeito de nossas ações não se esgota no presente. A racionalidade de uma decisão tomada hoje depende do que ocorrer amanhã: é preciso saber (ou poder predizer) se a ação empreendida hoje será eficaz amanhã. É necessário prever as possibilidades futuras para decidir as ações presentes.

7 É preciso prever quando a predição é impossível O futuro é um espaço de possibilidades. Não é possível predizer o futuro: existem variáveis desconhecidas e inimagináveis. É preciso prever possibilidades para que ser possível prever ações oportunas e eficazes.

8 É preciso ter capacidade para lidar com as surpresas Os acontecimentos futuros podem estar fora do espaço de possibilidades que consigo prever. É preciso prever as surpresas e estar preparado para reagir a elas.

9 Mediação entre passado e futuro É preciso aprender com o passado e com a prática Aprender com os erros e pagar somente o custo inevitável por eles.

10 Mediação entre o conhecimento e a ação É preciso refletir antes de agir. As diferentes formas de conhecimento são a matériaprima desta reflexão. Há diversas perspectivas de análise; o conhecimento técnico-científico é apenas uma delas. Há diferentes pontos de vista, dependendo do ator social. Se a ação não estiver fundada no cálculo, é improvisação primária. Se o cálculo não leva à ação, é desperdício de energia.

11 Coerência global das ações As ações de uma organização ocorrem dentro de um sistema social complexo: Dependem das ações de vários atores que governam em rede em domínios específicos. Muitas vezes, o espaço decisório de uma organização é fragmentado: há múltiplos espaços, ocupados por diferentes atores. É necessária uma ação central que busque a coerência global em face das ações parciais dos atores.

12 Finalidades do planejamento estratégico nas organizações sem fins lucrativos Sustentabilidade financeira Sustentabilidade política Articulação de parcerias Definição de ações Promoção de transformações sociais

13 2 - Como fazer planejamento estratégico nas organizações sem fins lucrativos?

14 A escolha do método Não existe um método único Depende de Tipo de atividades desempenhadas Fontes de financiamento Estrutura de direção e governança Cultura organizacional Recursos disponíveis Tempo disponível

15 Decisões de escolha do método Coordenação do processo Horizonte temporal do planejamento Método Método desenvolvido especificamente para a organização ou "pacote"? Duração do processo Momentos e tarefas de planejamento Consultoria externa ou equipe interna

16 Instâncias de planejamento Quem participa das discussões? Quem elabora os documentos? Quem opina? Quem aprova o planejamento? Quem subsidia? Quem monitora o planejamento? A quem prestar contas? Obtenção de informações de base Estudos preliminares Avaliação da implementação de planos passados Avaliaçào institucional da organização

17 Obstáculos para sucesso do planejamento estratégico Métodos de planejamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas; Falhas na coordenação do processo de planejamento ; Planejamento sem realismo: planos inexeqüíveis; Desconsideração das características da organização; Falta de recursos para implementação; Gestores pressionados pela urgência; Despreparo dos gestores e demais recursos humanos; Falhas no monitoramento e avaliação.

18 3 - Uma abordagem para o planejamento estratégico

19 Algumas diretrizes gerais Importância de abordagens participativas Ouvir interessados Envolvimento de sócios e conselheiros Envolvimento de funcionários Às vezes, processos são mais importantes que produtos. Simplicidade metodológica Economia de tempo e recursos Facilidade de absorção Planejamento deve ser conseqüente, levar a algum lugar. Visão situacional do planejamento Diferentes atores têm diferentes pontos de vista e explicações da realidade Eu planejo, tu planejas, ele planeja Plano não é estático: realidade modifica-se todo o tempo Não existe o plano certo.

20 Etapas e instrumentos do processo de planejamento

21 Revisão das formulações institucionais: quem somos nós? Missão: Para que serve esta organização? Princípios e Valores: Em que acreditamos? Que idéias e visão de mundo presidem nossa ação? Campos de atuação: Que tipo de atividades devemos fazer? Em que temáticas?

22 Estudo da realidade: como a realidade nos desafia? Análise interna e externa (SWOT): pontos fortes/fracos; ameaças/oportunidades Explicação situacional (árvore de problemas) Triângulo de governo DESAFIOS

23 Matriz SWOT ANÁLISE INTERNA PONTOS FORTES Como manter estes pontos fortes? Como explorá-los melhor? Como torná-los mais fortes ainda? ANÁLISE EXTERNA OPORTUNIDADES Como aproveitar estas oportunidades? Como impedir que nossos concorrentes aproveitem-nas? PONTOS FRACOS Como reverter os pontos fracos e transformá-los em pontos fortes? Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso desempenho? Como evitar que se agravem? AMEAÇAS Como transformar ameaças em oportunidades? Como neutralizar estas ameaças?

24 O triângulo de governo

25 Projeto Refere-se ao conteúdo propositivo das ações que um ator pretende realizar para alcançar seus objetivos: É sempre pertinente ao ator e sua inserção institucional. Depende da capacidade de governo que o ator possui. Interfere nos projetos de outros atores (conflito, consenso e negociação).

26 Capacidade de governo Capacidade de condução e direção dos processos sociais na direção explicitada no projeto de governo: Técnicas, métodos, recursos, habilidades à disposição do ator que planeja. Outros atores competem por essas capacidades, ou influenciam o acesso a elas.

27 Governabilidade Expressa o poder que um determinado ator tem sobre outros para realizar seu projeto. É a relação entre o peso das variáveis que o ator controla ou não no jogo social. Quanto maior for o número de variáveis (e seu peso relativo) sob controle do ator, maior será sua liberdade de ação.

28 Formulações estratégicas: para onde queremos caminhar? Visão institucional: Como queremos ser reconhecidos? Objetivos: Aonde queremos chegar? De que maneira queremos concretizar a visão e realizar a missão definida? Resultados: Quais são as transformações da realidade que pretendemos produzir e que, concretamente, materializam nossos objetivos? Associar metas quantificáveis/verificáveis aos objetivos e resultados (uso de indicadores de desempenho).

29 Plano de trabalho Definição das operações para viabilizar os resultados Detalhamento das operações em ações Responsabilização (matriz de compromissos) Responsáveis Prazos Recursos Indicadores

30 Definição do monitoramento e avaliação Método Procedimentos Responsabilidades

31 Bibliografia MATUS, Carlos. O Plano Como Aposta. In: São Paulo em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez Disponível em: OLIVEIRA, B.; ROSS, E. & ALTIMEYER, H. Um modelo de planejamento estratégico para instituições do terceiro setor. Disponível em: