RELATÓRIO DO CURSO FORMAÇÃO-AÇÃO PROCESSO PROSPECTIVO REGIONAL CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS. TEMA: Desenvolvimento BRASIL Ministrado na FEA-USP

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1 i RELATÓRIO DO CURSO FORMAÇÃO-AÇÃO PROCESSO PROSPECTIVO REGIONAL CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS TEMA: Desenvolvimento BRASIL 2035 Ministrado na FEA-USP Ministrado por: Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino Apoio e Supervisão: Prof. Dr. Adalberto Américo Fischmann São Paulo - SP 19, 20 e 21 julho 2016

2 ii SUMÁRIO Curso Formação-ação Processo Prospectivo Construção de Cenários Desenvolvimento Brasil Condução das Oficinas... 5 Resultado do Exercício Oficinas Praticado obtido pelos Participantes do Curso... 6 I) Oficina de Caça às Ideias ou Ideias Recebidas... às ações... 7 II) Oficina de mudanças e rupturas... às ações III) Oficina de freios e inércias... às ações IV) Oficina das Mudanças críticas... às estratégias V) Oficina de mudanças críticas... aos cenários exploratórios VI) Oficina HOME de Árvore de competência do passado, do presente e... do futuro Consolidação Parcial dos Resultados obtidos nas diversas Oficinas Realizadas no Curso Formação-ação Processo Prospectivo e Construção de Cenários para Análise Estrutural Desenvolvimento BRASIL VII). Oficina das Análise do jogo dos atores Análise Estrutural dos Atores MACTOR REPORT Curso Pr. Prospectivo Desenvolvimento Brasil Consolidação dos Resultados obtidos nas diversas Oficinas Realizadas para a Análise Estrutural Desenvolvimento BRASIL Análise Estrutural Construção de Cenários por meio da Análise Morfológica Descrição do Cenário Global, Análise de Riscos e Plano de Ações e Cronograma 80 Referência Bibliográfica Base para Elaboração deste Curso... 85

3 iii LISTA DE TABELAS Tabela 1: Lista dos Participantes do curso... 3 Tabela 2: Hierarquização das Ideias Identificadas... 8 Tabela 3: Hierarquização das Mudanças Identificadas Tabela 4: Relação dos Fatores Freios e Inércias Identificadas Tabela 5: Relação dos Fatores Freios e Inércias Hierarquizadas Tabela 6: Lista de objetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo por mudanças críticas Tabela 7: Lista das mudanças críticas com as respectivas questões chave e suas respostas plausíveis e de ruptura Tabela 8: Relação de Atores considerados importantes por VARIÁVEL Tabela 9: A hierarquização de Atores considerados importantes Tabela 10: Identificação dos Objetivos a partir dos Campos de Batalhas e, estes, dos Desafios Tabela 11: Relação das Variáveis Identificadas Tabela 12: Hierarquização das Variáveis escolhidas pelos Participantes Tabela 13: Definição de hipóteses por variável-chave Tabela 13: Lista das Ações Estratégicas, início e término e responsáveis... 82

4 iv LISTA DE FIGURAS Figura 1: Plano: Importância x Impacto das principais ideias identificadas... 9 Figura 2: Plano: Importância das mudanças x Grau de preparação dos Atores Figura 3: Plano: importância dos freios e inércias x Grau de preparação dos Atores Figura 4: Identificação da Coerência e de Estratégias por meio da Análise Morfológica para atender as Mudanças e Rupturas Figura 5: Construção de cenários parciais referente a questão chave da Mudança Crítica Figura 6: Construção de cenários parciais referente a questão chave da Mudança Crítica Figura 7: Construção de Cenários Globais a partir dos Cenários Parciais referentes às Mudanças Críticas. (exemplo: como os casos das Figuras 5 e 6) Figura 8: Árvore de Competência do Passado, Presente e Futuro Figura 9: Síntese dos resultados das oficinas do curso Formação-ação do Processo Prospectivo e a Construção de Cenários - tema: Desenvolvimento BRASIL Figura 10: Síntese dos resultados das oficinas do curso Desenvolvimento BRASIL 2035, acrescida dos Atores principais Figura 11: Matriz de Influência Direta (MID) entre as variáveis-chave Figura 12: Matriz de Influência Direta (MID) entre as Variáveis preenchidas pelos participantes em conjunto Figura 13: Plano da dependência e influência direta das variáveis-chave Figura 14: Grau de Influência Direta das principais variáveis-chave Figura 15: Tela do software MICMAC para informar o parâmetro de multiplicação Figura 16: Matriz de Influência Indireta (MII) Figura 17: Plano da Dependência e Influência Indireta das variáveis-chave Figura 18: Grau de Influência Indireta das principais variáveis chave Figura 19: Construção dos cenários globais para o Desenvolvimento BRASIL 2035, por meio da Análise Morfológica Figura 20: Planilha da Entrada das Ações Estratégicas, Cronograma início e término e Responsabilidade de Execução Figura 25: Cronograma das Ações Estratégicas, início e término e Responsáveis por sua execução... 84

5 1 Curso Formação-ação Processo Prospectivo Construção de Cenários Desenvolvimento Brasil 2035 O curso foi fechado e gratuito, ministrado na sala A12 (concurso), no prédio FEA-!, da FEA_USP, Av. Prof. Luciano Gualberto, Butantã, São Paulo - SP, em que houve dez participantes, sendo que o Ronaldo Fontes não pode participar do última dia de curso, por motivo alheio a sua vontade. Este curso Processo Prospectivo - Construção de Cenários proporcionou aos participantes compreenderem conceitualmente e serem sensibilizados sobre o processo prospectivo, e sua ocorrência em outras partes do mundo, principalmente, na União Europeia, em especial na França e Bélgica, onde proporciona a apropriação das pessoas, e por conseguinte requer a apropriação da sociedade para a mobilização. Ressaltando, que a Prospectiva é a aplicação de processos sistemáticos e participativos de levantamento de informações relativas ao passado, presente e futuro e da construção da visão estratégica do futuro de médio e, principalmente, de longo prazo para apoiar às decisões e definir políticas e ações estratégicas. O objetivo do curso é propiciar aos participantes adquirir os conceitos e sensibilizá-los e conscientizá-los sobre o processo prospectivo e a construção de cenários para o Desenvolvimento BRASIL 2035, tema escolhido pelos participantes e, também, por causa do Projeto Brasil 2035, por fazerem parte do Comitê Técnico Prospectivo do Projeto Brasil Além disso, o objetivo do curso é fornecer subsídios para que os mesmos possam se apropriar desse conhecimento para ter condições de conduzir um processo prospectivo como também contribuir para sua evolução no Brasil. A estrutura do curso foi adaptada para três dias, 24 horas. O curso foi estruturado para abranger todo o processo prospectivo de uma maneira geral, considerando desde o processo de constituir sua Governança até a Construção de Cenários, como também definir as ações, se executadas controem a visão estratégica do futuro dentre as possíveis, a desejável e realizável. No caso deste curso o conteúdo programático foi o seguinte: 1º dia do curso: Apresentações dos participantes (nome, profissão, onde trabalha e função) Apresentação: Desenvolvimento BRASIL 2035 Conceito sobre Prospectiva 1 Apresentação das Oficinas Início das Oficinas do dia: Ideias identificadas / Caça às ideias... às ações Mudanças e rupturas... às ações. Freios e Inércias... às ações 2º dia do curso: Prospectiva Regional, reforço conceitual 2 Apresentação das Oficinas do dia, objetivos a serem atingidos Início das Oficinas do dia: Conceitos de Análise Morfológica Das mudanças críticas... às estratégias, com análise morfológica Última das Oficinas do dia: Das mudanças críticas... aos cenários, com análise morfológica 1 Os conceitos sobre o Processo Prospectivo do dia 19 julho 2015 veja no arquivo: Apr_Prospectiva_19_07_2016.pdf 2 Os conceitos sobre o Processo Prospectivo do dia 20 julho 2015 veja no arquivo: Apr_Prospectiva_20_07_2016.pdf

6 2 Consolidação dos resultados obtidos nas oficinas, a varredura do ambiente identificando as variáveis Exercício de Aprofundamento de Variável Identificação dos Atores dominantes e implicados para inseri-los como variáveis Conceito de Agente Sociais (stakeholders) e Atores, a identificação e a integração Da mudanças críticas às estratégias dos atores usando método MACTOR 3º dia do curso: Prospectiva Regional, reforço conceitual 3 Conceito sobre Análise Estrutural 3 Elaboração da Análise Estrutural Conceito de Análise Morfológica x Delphi Construção de Cenários parciais e globais, possíveis, desejáveis e realizáveis e Cenários confrontantes e contrastantes Plano de Ações Estratégicas com os respectivos responsáveis e datas de início e término, considerando as ações que mitigam o cenário não desejável. O objetivo das oficinas do Processo Prospectivo, citadas no programa do curso, é iniciar e simular em poucas horas e em grupo o conjunto do processo de reflexão prospectiva e estratégica para o Desenvolvimento BRASIL 2035, situação atual e futura. As oficinas de prospectiva constituem um exemplo de verdadeira formação-ação, na medida em que propiciam aos participantes as condições indispensáveis para uma participação ativa na reflexão prospectiva. Mas o grupo não se limita a ser consumidor de formação, é também produtor de reflexão sobre o problema proposto. Nestes encontros, os participantes são familiarizados com os métodos e as ferramentas da prospectiva estratégica para identificar e hierarquizar em comum os principais desafios do futuro sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, situação futura e identificar pistas para a ação. Na prospectiva, o termo francês atelier (oficina ou workshop) é freqüentemente utilizado para designar sessões organizadas de reflexão coletiva. Este termo, desde há muitos anos, é utilizado tanto na França, como em diversos países da União Européia, da Asía e Afríca. O carácter modular destas oficinas bem como a facilidade de sua realização prática permitem-lhes adaptar-se a todas as situações. Devido à sua simplicidade e rapidez de execução, estes seminários aproximam-se de técnicas como a quick environmental scanning technique (QUEST) de Burt Nanus (1982). As oficinas devem ser compostas por oito a dez pessoas, no máximo, que se reúnem em várias sessões de trabalho de duas a quatro horas. Os participantes deste curso estão na tabela 1. Estas oficinas, quaisquer que sejam os temas abordados, são organizadas em torno de dois grandes princípios: 1 / permitir uma grande liberdade de expressão a todos os interlocutores (tempo de reflexão individual em silêncio, recolhimento de todas as ideias por escrito); 2 / canalizar a produção dos participantes (nomeadamente através de uma gestão rigorosa do tempo e, sobretudo, através do recurso sistemático de técnicas, tais como: a classificação das ideias, a hierarquização, etc.). É no decurso das sessões de síntese, organizadas no final destas oficinas, que os diferentes grupos partilham as suas reflexões e as comparam. 3 Os conceitos sobre o Processo Prospectivo do dia 21 julho 2015 veja no arquivo: Apr_Prospectiva_21_07_2016.pdf

7 3 As oficinas constituem um preâmbulo precioso, senão indispensável, a qualquer reflexão prospectiva. A sua execução é simples e a sua metodologia facilmente apropriável. Eles devem, em primeiro lugar, servir de rampa de lançamento para um processo de reflexão prospectiva em comum. No fim dessas oficinas, no processo prospectivo, os participantes adquirem, assim, um melhor conhecimento dos problemas a estudar. E ficam em posição de definir em conjunto um tema e um método de trabalho adaptado às limitações de tempo e de meios e aos objetivos pretendidos (o método só fica completamente validado após algumas semanas de consolidação). Este relatório apresenta a consolidação dos resultados dos trabalhos realizados durante o curso Formaçãoação em Processo Prospectivo, durante os três dias, tendo o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, situação atual e futura, como tema suporte da aprendizagem dos conceitos sobre o processo prospectivo regional. Deve ser ressaltado que o curso teve como suporte as bibliografias citadas no item: Referência Bibliográfica Base para Elaboração deste Curso. Os participantes do curso, constam na Tabela 1. OBS.: Tabela 1: Lista dos Participantes do curso Nome Organização 1 Armando Dal Colletto Foi decidido não especificar que tipo de 2 Clarice Kobayashi (*) agente social cada um dos participantes representa. 3 Eduardo Rodrigues Schneider O importante nessa participação, que houve 4 Fernando M. R. Marques representação de quase todos os tipos de 5 Francisco Queiroz da Silva agentes sociais, tais como: movimento 6 Hércules Antônio do Prado social, sindicato de trabalhadores, instituição de pesquisa, militar, 7 Isaac Trabuco Soares Silva (*) movimentos de viés conservador, professor 8 Neuseli Martins Costa de ensino básico e médio, pós-doutorado e consultores. 9 Ronaldo Ducceschi Fontes (**) Sendo eles todos participantes do Comitê Técnico Prospectivo do Projeto 10 Thomaz Fronzaglia Desenvolvimento Brasil 2035 (*): teve 83,34% de frequência, na participação; (**): teve 66.67% de frequencia, na participação; e os demais participaram 100% do curso

8 4 As contribuições do Isaac e do Ronaldo, que não puderam estar presentes no final do curso.

9 5 Condução das Oficinas Na condução das oficinas, foram definidos os relatores, os marcadores de tempo por tarefa e os animadores ou facilitadores, que deverão considerar as orientações relacionadas a seguir, como também o acordo de convivência para os trabalhos nas oficinas atingirem os resultados esperados: Orientações aos animadores ou facilitadores: Orientar e esclarecer as atividades a serem desenvolvidas ao longo do dia Solicitar que o grupo selecione uma pessoa a ser responsável pelo registro das informações do grupo Elaborar o acordo de convivência (complementar). O facilitador não desenha e nem escreve nas fichas dos participantes; Deve se responsabilizar por todo o material do grupo (recolher ao final do dia), pela identificação dos participantes dos grupos e por identificar as informações corretamente. Nunca induzir ou dizer, mas ajudar o participante para o desenvolvimento das atividades a serem realizadas. Exigir o cumprimento dos acordos Não deixar que um elemento do grupo tome conta. Acordo de Convivência nos grupos, para desenvolvimento dos trabalhos nas oficinas: Participar de todos os dias, se não pode, não participar da oficina Cumprimento do horário Respeitar a fala dos outros Dúvidas devem ser tiradas individualmente Não ter conversas paralelas

10 6 Resultado do Exercício Praticado das Oficinas obtido pelos Participantes do Curso

11 7 I) Oficina de Caça às Ideias ou Ideias Recebidas... às ações 4 Objetivo: Identificar as ideias que têm impacto sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, através dos comportamentos e das representações dos atores, notadamente. Esta reengenharia mental é essencial para auxiliar na elaboração das melhores perguntas sobre o futuro. Algumas ideias recebidas, fundamentadas ou não, são geralmente admitida sem que seja necessário argumentá-las ou justificá-las. Exemplos: Efeito Estufa ; Uso ou não uso de agrotóxico ; Desenvolvimento Sustentável é um problema do governo, Nas regiões da Amazônia só há desmatamento O objetivo desta oficina consiste em fazer um inventário das ideias recebidas e dos consensos dominantes, que circulam no âmbito do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. O benefício desta abordagem, é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as crenças e não expressas, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores. Oficina de caça às ideias ou ideias recebidas seguiu as etapas: ❶ Listar as ideias recebidas e dos consensos dominantes que circulam no âmbito do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro ❷ Hierarquizar estas ideias em função da importância de seu impacto sobre os comportamentos e estratégias futuras dos atores ❸ Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas ❹ Identificar as conseqüências delas ❺ Tirar as lições desta análise e propor 5 à 10 ações concretas 1) Abaixo seguem as etapas, realizadas e os resultados, da Oficina ideias recebidas : Procedimento utilizado: Durante 5 minutos, cada participante estabelece em silêncio e por escrito a lista das ideias recebidas e dos consensos dominantes que circulam no âmbito do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro Todos estes fatores são em seguida recolhidos e organizados por meio de várias rodadas entre os participantes. O grupo obteve, assim, 10 ideias identificadas e os consensos dominantes de impactar sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. As ideias recebidas e os consensos dominantes identificados pelos participantes, no 1º dia de oficina, foram as seguintes: 1. Mudanças da estrutura do estado 2. Educação básica e média de qualidade e universalizada 3. Economia de baixo carbono 4. Disseminação de fóruns populares 4 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

12 8 5. Desigualdade social aumentando 6. A identidade nacional brasileira é fraca 7. Ter grandes centros urbanos 8. Tornar a previdência sustentável 9. Bônus demográfico 10. Cidades sustentáveis 2) As principais ideias Procedimento utilizado: Um sistema de agregação de pontos de vista permitir hierarquizar esses 10 fatores, em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035 e, independentemente, da natureza deste impacto (positivo / negativo). Cada participante recebeu, neste caso, 5 pontos 5 (ou direito de voto) para afetar as 2 ideais recebidas que considera como tendo um impacto sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. Os participantes puderam escolher no máximo 2 fatores. O número de pontos a serem atribuídos a um item deverá situar-se entre 1 e 4: 1 = impacto fraco ou limitado; 2 = impacto sensível; 3 = impacto forte; 4 = impacto crítico. Em seguida procedeu-se a soma dos votos dos participantes para cada fator, obtendo o seguinte resultado: Tabela 2: Hirarquização das Ideias Identificadas Ordem Ideia Hierarquização 1ª Educação básica e média de qualidade e universalizada 14 2ª Desigualdade social aumentando 8 3ª Tornar a previdência sustentável 7 4ª Economia de baixo carbono 5 5ª A identidade nacional brasileira é fraca 4 6ª Mudanças da estrutura do estado 3 7ª Disseminação de fóruns populares 3 8ª Ter grandes centros urbanos 3 9ª Bônus demográfico 2 10ª. Cidades sustentáveis 2 3) Identificar as consequências dessas ideias As principais ideias identificadas e os consensos dominantes identificados na etapa 2, estão posicionados sobre um plano cujos eixos medem sua importância (ordenada) e seu impacto (abcissa) (negativo/freio ou positivo/motor) sobre o Desenvolvimento BRASIL Este número é igual ao número de fatores dividido por 2 (ou sejam 10 fatores), quando o resultado for fracionado arredondar o número encontrado ao imediatamente superior. Esta regra geralmente é adaptada em função do número de fatores identificados e do número de participantes do grupo de trabalho. Neste caso 10 fatores dividido por 2 é igual a 5. Então 5 pontos. Depois o valor 5 divide por 3, para encontrar o número de fatores, pelos quais serão distribuídos a quantidades de pontos, neste caso, 5/ 3 2. Então, os 5 pontos serão distribuídos entre 2 fatores, de acordo com o graus de impacto.

13 9 O posicionamento desses fatores no Plano: importância x impactos, apresentados a seguir, devem se lidos de maneira sistêmica (posição relativa de cada ideia identificada em relação às outras). Neste exercício do curso, a classificação das ideias foram teve um equilíbrio entre negativas / freios, positivas / motores e classificação no meio, entre as duas opções, para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro, conforme figura 1. Importância Fatores que vão contribuir para o Desenvolvimento Brasil 2035 Educação básica e média de qualidade e universalizada (14) Desigualdade social aumentando (8) Forte Tornar a previdência sustentável (7) Economia de baixo carbono (5) Identidade nacional brasileira é Fraco Mudança da estrutura de estado (3) Ter grandes centros Urbanos (3) Disseminação de fóruns populares (3) Cidades sustentáveis (2) Bônus demográfico (2) Figura 1: Plano: Importância x Impacto das principais ideias identificadas 3) Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas Procedimento utilizado: Negativo / Freio Impacto sobre o Desenvolvimento Brasil 2035 Positivo / motor Nesta etapa é tratada a avaliação da credibilidade das principais ideias recebidas anteriormente identificadas. Estas ideias recebidas podem ser consideradas, ao menos parcialmente, como argumentos fundamentados? Para responder a esta questão, o grupo de trabalho identificou os argumentos que fundamentam ou não fundamentam cada uma das principais ideias recebidas. 1ª ideia - Educação básica e média de qualidade e universalizada (14)

14 10 Argumentos a favor Argumentos contra 1) Maior consciência cidadã 1) Maior risco de conflito de opinião 2) Distribuição melhor dos serviços 2) Necessidade de investimento públicos 3) Instrumentalização para auto didática 4) Maior capacidade de decisão e governança Conclusão: Maior empoderamento da população decorrerá da melhora da educação, apesar da necessidade maior de investimento. 2ª ideia - Desigualdade social aumentando (8) Argumentos a favor Argumentos contra 1. Maior violência e criminalidade 1. Vínculo entre desigualdade e criminalidade é discutível 2. Estagnação econômica 2. Aumento do investimento social Conclusão: O aumento do gap entre a deterioração da renda e a estagnação econômica leva maior violência e criminalidade como elevação do investimento social. 4) Ações referentes às ideias: Maior empoderamento da população, por meio da educação, reduz a desigualdade social.

15 11 II) Oficina de mudanças e rupturas... às ações 6 Objetivo: O objetivo desta oficina consiste em identificar quais são as mudanças de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente, demográfica, política e outras), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje no futuro, bem como as implicações dos fatores referidos e potenciais ações para remediar ou fortalecer tais fatores. O benefício desta abordagem, é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as crenças e não expressas, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores. Oficina de mudanças... às ações seguiu as etapas: ❶ Listar os fatores de mudanças de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente, demográfica, politica e outras), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje no futuro. ❷ Hierarquizar estas mudanças em função da importância de seu impacto sobre futuro do Desenvolvimento BRASIL ❸ Avaliar o grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento face às principais mudanças. ❹ Identificar as conseqüências e proposições de ações. 1) Abaixo seguem as etapas, realizadas e resultados, da Oficina mudanças... às ações : Procedimento utilizado: Durante 5 minutos, cada participante estabeleceu em silêncio e por escrito a lista das mudanças e/ ou rupturas tecnológicas, econômicas, políticas, culturais, sociais, organizacionais, regulmentações, etc, que vão marcar o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. Todos estes fatores foram em seguida recolhidos e organizados por meio de várias rodadas entre os participantes. O grupo obteve, assim, os fatores de mudanças prováveis de impactar o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. As mudanças e/ ou rupturas identificadas e os consenso dominante pelos participantes, com a redação final modificada e consensuada pelos participantes, foram as seguintes,: 1. Aumento da longevidade acelerada; 2. Universalização do acesso à internet; 3. Conflitos terroristas no Brasil; 4. Aumento da renda média; 5. Escassez de água maior; 6. Mudança do sistema político; 7. Falta de competitividade da economia brasileira; 8. Combate à corrupção; 9. Protagonismo do cidadão; 6 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

16 Práticas sustentáveis na economia e sociedade. 2) As principais mudanças Procedimento utilizado: Um sistema de agregação de pontos de vista permitiu de hierarquizar esses 10 fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, independentemente da natureza deste impacto (positivo / negativo). Cada participante recebeu, neste caso, 5 pontos 7 (ou direito de voto). A regra de classificação foi a seguinte: para cada um dos fatores (atribuiu-se um determinado número de pontos) em função da importância de seus impactos sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. Os participantes deverão escolheram no máximo 5 fatores. O número de pontos atribuídos a cada item devia situar-se entre 1 e 4, conforme seu impacto: 1 = impacto fraco ou limitado; 2 = impacto sensível; 3 = impacto forte; 4 = impacto crítico. Em seguida procedeu-se a soma dos votos dos participantes para cada fator, obtendo o seguinte resultado: Tabela 3: Hirarquização das Mudanças Identificadas Ordem Mudança Hierarquização 1. Práticas sustentáveis na economia e sociedade Combate à corrupção; Protagonismo do cidadão; Mudança do sistema político; 6 5. Falta de competitividade da economia brasileira; 6 6. Escassez de água maior; 4 7. Aumento da renda média; 1 8. Aumento da longevidade acelerada; 9. Universalização do acesso à internet; 10. Conflitos terroristas no Brasil; 3) Avaliar o grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento face às principais mudanças. As principais mudanças indentificadas na etapa anterior (2) foram posicionadas sobre um plano, cujos eixos, que indicam sua importância (ordenada) e o grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento (abcissa). 7 Este número é igual ao número de pontos, 10 dividido por 2, neste caso 5, caso haja necessidade arredondar o número encontrado ao imediatamente superior (ex.: 4, ). Esta regra geralmente é adaptada em função do número de fatores identificados e do número de participantes do grupo de trabalho. O resultado 5 é dividido por 3, para encontrar o número de fatores, em que os 5 pontos serão distribuídos, neste caso 5 / 3 2. Então os 5 pontos serão distribuídos entre 2 fatores, conforme o grau de impacto.

17 13 Importância das mudanças Mudanças, principais desafios do futuro Práticas sustentáveis na economia e sociedade (13) Forte Combate à corrupção (10) Falta de competitividade da economia brasileira (6) (Protagonismo do cidadão (10) Mudança do sistema político (6) Necessidade de mobilização dos atores de desenvolvimento Escassez de água maior (4) Fraco Aumento da renda média (1) Fraco Forte Grau de preparação atual dos atores no desenvolvimento Brasil 2035 Figura 2: Plano: Importância das mudanças x Grau de preparação dos Atores 4) Identificar as consequências e a proposição de ações Identificar as consequências das principais mudanças e formular as questões principais para o desenvolvimento futuro do Desenvolvimento BRASIL Mudança 1. Práticas sustentáveis na economia e sociedade (13) Consequências Questões 1. Otimização do uso dos recursos naturais; 2. Redução da desigualdade social; 3. Preservação do patrimônio nacional. 1. Haverá tecnologia disponível e acessível? 2. Haverá arranjos institucionais? Mudança 2. Protagonismo do cidadão (10) Consequências Questões 1. Otimização do uso dos recursos naturais; 2. Redução da desigualdade social; 3. Preservação do patrimônio nacional. 1. Haverá tecnologia disponível e acessível? 2. Haverá arranjos institucionais?

18 14 5) Ações referentes às mudanças: 1. Criação de Sistema de Fiscalização do Poder do Estado, pelo cidadão; 2. Sensibilização e conscientização para adição e utilização das ferramentas de fiscalização.

19 15 III) Oficina de Freios e Inércias... às ações 8 O objetivo desta oficina, consiste em fazer um inventário dos freios e inércias, que poderão prejudicar ou retardar o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. O benefício desta abordagem é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as crenças e não expressas, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores. A prospectiva se interessa pelas mudanças, mas também pelas permanências. Em matéria de desenvolvimento regional, é necessário levar em consideração os freios, os obstáculos ou estrangulamentos, assim como a resistência à mudança proveniente das inércias. Oficina freios e inércias seguiu as etapas: ❶ Listar os freios, obstáculos, gargalos, estrangulamentos e inércias de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, etc.), de qualquer ordem (externa, interna) para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro ❷ Hierarquizar estes fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035 ❸ Avaliar a domínio dos atores do desenvolvimento face a estes principais fatores ❹ Identificar as exigências prévias e condições de sucesso para o Desenvolvimento BRASIL 2035 ❺ Propor 5 a 10 ações concretas Abaixo seguem as etapas, realizadas e resultados, da Oficina freios e inércias : Procedimento utilizado: Durante 5 minutos, cada participante estabeleceu em silêncio e por escrito a lista de freios, obstáculos, gargalos, estrangulamentos e inércias de qualquer natureza de qualquer ordem para o DesenvolvimentoBRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. Todos estes fatores foram em seguida recolhidos e organizados por meio de várias rodadas entre os participantes. O grupo obteve, assim, 10 freios/inércias e consensos dominantes prováveis de impactar sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. 1) Listagem : os freios e as inércias recebidas e consensos dominantes identificados pelo grupo foram os seguintes: Tabela 4: Relação dos Fatores Freios e Inércias Identificadas Freios / Inércias 1 Alta carga tributária 2 Falta de interesse coletivo para o desenvolvimento; 3 Deficiente infraestrutura logística - Infraestrutura deficitária; 4 Dificuldade em aceitar mudanças; 5 Persistência do sistema educacional de má qualidade; 6 Grupos que perdem poder e renda; 7 Mudança do senso comum do cidadão; 8 Redução / Perda da credibilidade do país para investimentos; 8 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

20 16 2) Os principais freios e inércias ao desenvolvimento do BRASIL 2035 Procedimento utilizado: Um sistema de agregação de pontos de vista permitiu de hierarquizar esses 9 fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, independentemente da natureza deste impacto (positivo / negativo). Cada participante recebeu, neste caso, 5 pontos 9 (ou direito de voto). A regra de classificação foi a seguinte: para cada um dos fatores (atribuiu-se um determinado número de pontos) em função da importância de seus impactos sobre o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. Os participantes puderam escolher no máximo 2 fatores. O número de pontos atribuídos a cada item devia situar-se entre 1 e 4, conforme o seu impacto: 1 = impacto fraco ou limitado; 2 = impacto sensível; 3 = impacto forte; 4 = impacto crítico. Em seguida procedeu-se a soma dos votos dos participantes para cada fator, obtendo o seguinte resultado: Tabela 5: Relação dos Fatores Freios e Inércias Hierarquizadas Ordem Freios / Inércias Hierarquização 1 Grupos que perdem poder e renda; 12 2 Alta carga tributária 8 3 Persistência do sistema educacional de má qualidade; 6 4 Falta de interesse coletivo para o desenvolvimento; 5 5 Mudança do senso comum do cidadão; 4 6 Deficiente infraestrutura logística - Infraestrutura deficitária (8); 3 7 Dificuldade em aceitar mudanças; 1 8 Redução / Perda da credibilidade do país para investimentos; 1 OBS.: (*) Eram 2 fatores, que por decisão dos participantes foram unidos. 3) Avaliar o grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento face às principais mudanças Os freios e as inércias identificados na etapa 2 foram posicionados sobre um plano cujos eixos medem sua importância (ordenada) e seu grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento (abcissa) (negativo/freio ou positivo/motor) sobre o Desenvolvimento BRASIL O posicionamento desses fatores no Plano: importância x grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento, apresentados a seguir, devem se lidos de maneira sistêmica (posição relativa de cada ideia identificada em relação às outras). Neste exercício do curso, as ideias foram concentradas em forte importância e fraco grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento e fraca importância e e fraco grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento, conforme figura 3. 9 Este número é igual ao número de pontos, 9 dividido por 2, neste caso 4,5 que aproximou-se para 5 pontos, caso haja necessidade arredondar o número encontrado ao imediatamente superior (ex.: 4, ). Esta regra geralmente é adaptada em função do número de fatores identificados e do número de participantes do grupo de trabalho. O resultado 5 é dividido por 3, para encontrar o número de fatores, em que os 5 pontos serão distribuídos, neste caso 5 / 3 2. Então, os 5 pontos serão distribuídos entre 2 fatores, conforme o grau de impacto.

21 17 Importância dos freios e inércias Freios e Inércias, principais desafios do futuro Grupos que perdem poder e renda (12) Forte Alta carga tributária (8) Fraco Persistência do sistema educacional de má qualidade (6) Mudança do senso comum do cidadão (4) Falta de interesse coletivo para o desenvolvimento (5) Deficiente infraestrutura logística - Infraestrutura deficitária (3) Dificuldade em aceitar mudanças (1) Redução / Perda da credibilidade do país para investimentos (1) Figura 3: Plano: importância dos freios e inércias x Grau de preparação dos Atores 4) Identificar as exigências prévias e as condições de sucesso para o Desenvolvimento BRASIL 2035 Procedimento utilizado: Nesta etapa foram identificadas as exigências prévias e as condições de sucesso dos principais freios/inércias para o desenvolvimento futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. 1 Grupos que perdem poder e renda (12) Exigências prévias 1. Avaliação de Políticas Públicas 2. Trade off para eliminar o freio Condições de sucesso 1. Formação 2. Ganha - Ganha 3. Bom Plano de comunicação. 2 Alta carga tributária (8) Exigências prévias Fraco Forte Grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento Brasil Manutenção da receita tributária 2. Simplificação do Sistema Condições de sucesso 1. Melhor equidade tributária 2. Fiscalização com punição.

22 18 5) As ações concretas para os principais freios e inércias foram: 1. Desenvolver um sistema que permita criar transparência nas diversas transações.

23 19 IV) Oficina de mudanças críticas... às estratégias 10 1) O objetivo desta oficina é identificar, a partir das mudanças críticas, para o desenvolvimento do Desenvolvimento BRASIL 2035, obtidas na oficina II, o que pode estar em jogo (normalmente são várias situações), quais são os objetivos estratégicos e identificar as ideias de ações para serem implementadas para atingir esses objetivos. Lembrar, que num processo normal, que não seja o curso, com tempo restrito, a realização desta oficina inicia-se com a identificação das mudanças críticas, seguindo o processo efetuado na oficina II, Mudanças críticas... às ações, para depois realizar a etapa que inicia com a Tabela 7, que seria no processo normal no 2º. dia do Seminário. Oficina mudanças críticas... às estratégias seguiu as etapas: ❶ Utilizar as principais mudanças listadas na oficina II, que foram consideradas mudanças de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente, demográfica, politica e outras), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas, para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. ❷ Durante 5 minutos, cada participante estabeleceu em silêncio e por escrito sua própria lista de objetivos e de ações respondendo às diversas situações que estão em jogo para desenvolver do Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro. ❸ Todas estas proposições foram recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre os participantes, elaborando a Tabela 8. ❹ Os participantes em conjunto elaboraram a pertinência e a coerência das estratégias por meio de análise morfológica ❺ Em conjunto os participantes formularam as estratégias necessárias para o Desenvolvimento BRASIL ) Na elaboração da Tabela 6, foram considerados os fatores críticos, mudanças críticas... às ações, da oficina II, e as mudanças mais importantes. Para iniciar a reflexão, os participantes fizeram para si, as seguintes questões: Quais são os atores implicados por essas mudanças? Quais são as forças dessas ações ( alavancas ) (freios ou motores)? Como melhorar o controle em relação às mudanças que são importantes? Como reduzir a importância de mudanças que não se tem controle? Como reduzir suas fraquezas e utilizar suas forças? A tabela 6 mostra o resultado final das opções, dos participantes, para: O que está em jogo, Objetivos diante do que está em jogo e As ideias de ações para serem implementadas e atender os objetivos. 10 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

24 20 Mudanças Críticas Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13) Tabela 6: Lista de objetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo por mudanças críticas O que está em jogo Objetivos diante do que está em jogo Ideias/ações para ser implementadas Mudanças de hábito / Costume (cultural) Alterar comportamento Implantar mecanismo de sustentabilidade nas escolas Sobrevivência do Planeta Deterioração dos recursos naturais e conflitos da espécie Gestão coletiva dos recursos comuns Governança Mudar cultura consumismo Desenho atual das cadeias produtivas Reestruturação das relações economia / sociedade Conscientização das relações produção / consumo Pesquisa novos materiais Extinção de recursos naturais Alteração dos padrões de consumo Escassez abrupta dos recursos Evitar catástrofe geral Tributação seletiva Educação Manutenção da capacidade de sustentação da vida Adequação das práticas educacionais Projetos junto aos órgãos competentes com participação social Cidadão construindo futuro Ouvir as demandas do cidadão Sociedade Valor cultural da cidadania e coletivo Direito à informação Ter recursos alcançados compartilhados na sociedade Protagonismo maior do cidadão (10) Trabalho em equipe Empoderamento do cidadão O papel do ser humano na sociedade Aperfeiçoamento do Sistema Representativo Reforma do sistema político Sociedade consciente do seu poder como ator Desenvolvimento Local Apropriação cidadã dos rumos da sociedade Buscar a interação entre os diferentes competentes Capacitação em processos de planejamento participativo Liberdade de escolha dos cidadãos Desenvolver e implementar práticas de participação nas decisões públicas

25 21 3) A pertinência e a coerência das estratégias por meio de análise morfológica: Alavancas fundamentais relevantes - Mudanças Ações Possíveis Sobre cada uma das alavancas fundamentais 1. Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13) 1.1 Tributação 1.2. Implantar mecanismo de sustentabilidade 1.3. Mudar cultura consumismo 1.4. Projetos junto aos órgãos competentes com participação social 1.5 Pesquisa novos materiais 2. Protagonismo maior do cidadão (10) 2.1 Capacitação em processos de planejamento participativo 2.2. Reforma do sistema político - social 2.3. Ter recursos alcançados compartilhados na sociedade 2.4 Buscar a interação entre os diferentes competentes 2.5 Desenvolver e implementar práticas de participação nas decisões públicas Estratégia 1 ( ): (1.2, 2.1): Implantar mecanismo de sustentabilidade nas escolas social; e Capacitação em processos de planejamento participativo Estratégia 2 ( ) (1.3, 2.3): Mudar cultura consumismo; e Ter recursos alcançados compartilhados na sociedade Estratégia 3 ( ) (1.4, 2.4): Projetos junto aos órgãos competentes com participação social; e Buscar a interação entre os diferentes competentes Estratégia 4 ( ): (1.4, 2.5): Projetos junto aos órgãos competentes com participação social; e Desenvolver e implementar práticas de participação nas decisões públicas Para resumir o conjunto de outras possibilidades ao menos 25 estratégias possíveis = 5 x 5. Figura 4: Identificação da Coerência e de Estratégias por meio da Análise Morfológica para atender as Mudanças e Rupturas

26 22 Relação das possíveis estratégias escolhidas pelos participantes: 1) Estratégia 1 ( ): compreende a forma estratégica: (1.2, 2.1): Implantar mecanismo de sustentabilidade nas escolas social; e Capacitação em processos de planejamento participativo 2) Estratégia 2 ( ): compreende a forma estratégica: (1.3, 2.3): Mudar cultura consumismo; e Ter recursos alcançados compartilhados na sociedade 3) Estratégia 3 ( ): compreende a forma estratégica: (1.4, 2.4): Projetos junto aos órgãos competentes com participação social; e Buscar a interação entre os diferentes competentes. 4) Estratégia 4 ( ): compreende a forma estratégica: (1.4, 2.5): Projetos junto aos órgãos competentes com participação social; e Desenvolver e implementar práticas de participação nas decisões públicas. OBS: Lembrar que as estratégias formuladas devem atender as principais mudanças críticas.

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28 24 V) Oficina de Mudanças críticas... aos cenários exploratórios 11 O objetivo desta oficina consiste em: Identificar os cenários globais: Identificar as principais questões chave pertinente ao futuro a partir das principais mudanças críticas. Identificar os cenários parciais, para encontrar os cenários globais: Identificar para cada questão chave as componentes possíveis Elaborar para cada componente as hipóteses de respostas possíveis Oficina mudanças críticas... aos cenários exploratórios seguiu as etapas: ❶ Utilizou-se as principais mudanças crítica listadas e consideradas importantes, na oficina II, que foram consideradas fatores de mudança de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente etc.), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas para o Desenvolvimento BRASIL 2035, seu ambiente hoje e no futuro ❷ Durante 5 minutos, cada participante estabeleceu em silêncio e por escrito sua própria lista de questões chave, por mudança crítica, e as diversas respostas plausíveis e de ruptura correspondentes para cada questão chave, para desenvolver BRASIL 2035 de maneira sustentável, seu ambiente hoje e no futuro. ❸ Todos estas proposições foram recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre os participantes. ❹ Os participantes em conjunto elaboraram os cenários parciais, por meio de análise morfológica, quando há diversas respostas por componentes encontrados para cada questão chave. Esses cenários são classificados em: prováveis, desejáveis ou realizáveis. ❺ Depois, os participantes em conjunto elaboraram os cenários globais, por meio de análise morfológica, considerando as questões chave e seus respectivos cenários parciais encontrados. É importante ressaltar que para a construção de Cenários são utilizadas hipóteses (plausíveis e rupturas) e por meio da análise morfológica efetua-se a combinação dessas hipóteses. Enquanto na oficina IV, Mudanças críticas... às estratégias, foram utilizadas ações e por meio da análise morfológica efetuou-se a combinação das ações. 2) Na elaboração da Tabela 7, foram consideradas as mudanças críticas, da oficina II, as mudanças mais importantes. A tabela 7 mostra o resultado final das opções, dos participantes, para: Questões chave e as respectivas Respostas plausíveis e Respostas rupturas. 11 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

29 25 MUDANÇAS CRÍTICAS Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13) Protagonismo maior do cidadão (10) Tabela 7: Lista das mudanças críticas com as respectivas questões chave e suas respostas plausíveis e de ruptura QUESTÃO CHAVE RESPOSTA PLAUSÍVEL RESPOSTA RUPTURA 1) Como efetivar as práticas sustentáveis em todas as instâncias? 1) Criação de um programa educacional abrangente (todos os níveis) 1) Propiciar a todos na sociedade a criação coletiva de mecanismos integrados 2) Como escapar da lógica puramente econômica do processo de produção? 2) Por imposição dos mercados 2) Por conscientização do produtor 3) Como quebrar o paradigma do crescimento 3) Taxação das empresas e indivíduos autores de 3) Aumento da consciência da sociedade econômico não sustentável? práticas não sustentáveis 4) Como garantir perpetualidade? 4) Inserir na cultura e no comportamento da sociedade 4) Transformar o cidadão em fiscal 5) Como ampliar a oferta de produtos e serviços sustentáveis? 5) Viabilizar flagships para consumo de massa 5) Estimular mercados locais 6) Como garantir que se adotem as novas práticas? 6) Ampla inclusão do tema no sistema educacional 6) Incentivos fiscais e punições legais 7) O que é uma prática sustentável? 7) É uma prática que assegure a sobrevivência 7) É uma prática que inibe o desenvolvimento Homem tecnológico 8) O que é necessário? 8) Modificar o currículo escolar 8) Mudança na legislação 9) Como criar mecanismos que estimulem as práticas 9) Apoio da comunidade acadêmica na formação de 9) Formação de professores e mídia especializada sustentáveis a nível nacional? núcleos regionais de conscientização 10) Todas dimensões do desenvolvimento sustentável 10) Quais dimensões serão mais enfatizadas (E, S, A)? seriam enfatizadas 10) Dimensão econômica prevalecerá 1) Quais as formas de participação possíveis para o 1) Possibilidade de participação direta no sistema 1) Ações em comunidades e associações de bairro cidadão? legislativo 2) Quais as políticas de governo a ser implantadas? 2) Organização social de acordo com as competências 2) Promover o direito à informação 3) Como inculcar a cultura cidadã? 3) Definir e difundir a cultura cidadã 3) Vincular a cultura popular à cultura cidadã 4) O sistema representativo é compatível com o protagonismo do cidadão? 4) Existe a possibilidade de reformar o sistema 4) Só um sistema totalmente novo permitirá 5) Qual é o benefício? 5) Para existir maior apropriação 5) Ditadura (transformar em lei) 6) Como conseguir a participação nas decisões? 6) Inserção do tema no sistema educacional 7) As instituições atuais dão conta dessa mudança? 8) Como conscientizar que o pais e da sociedade brasileira? 9) A aprendizagem do planejamento participativo ocorrerá na maior participação? 7) Não. Necessitam de uma maior flexibilidade para acolher a cidadania 8) Tomar ações para mudar o perfil dos representantes políticos 6) Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes 7) Não. Há quebra institucional generalizada 8) Prestação de constas dos políticos junto a população nas 3 esferas 9) Maior participação leva ao aprendizado social lento 9) Dinâmicas exponenciais de aprendizado social

30 26 Sendo um curso, para mostrar os procedimentos, as questões e as respectivas respostas são consolidadas em questões e respostas que sejam mais abrangentes, conforme abaixo: MUDANÇAS CRÍTICAS 1ª. Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13) 2ª. Protagonismo maior do cidadão (10) QUESTÃO CHAVE RESPOSTA PLAUSÍVEL RESPOSTA RUPTURA 1.1) Como escapar da lógica puramente econômica do processo de produção? 1.2) O que é necessário? 2.1) Como conseguir a participação nas decisões? 2.2) As instituições atuais dão conta dessa mudança? 1.1.1) Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas 1.2.1) Aumento da consciência da sociedade 2.1.1) Organização social de acordo com as competências 1.1.2) Incentivos fiscais e punições legais 1.2.2) Transformar o cidadão em fiscal 2.1.2) Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes 2.2.1) Existe a possibilidade de reformar o sistema 2.2.2) Só um sistema totalmente novo permitirá

31 27 3) Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais Nesta etapa são elaborados cenários parciais para cada questão chave, que são as componentes, sabendo que para construir os cenários globais haverá uma questão chave geral para cada mudança critica. Para cada mudança crítica foram escolhidas duas questões e as respectivas respostas (Plausível e Ruptura). Segue a elaboração dos cenários parciais: 3.1) Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 1: Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13): QUESTÃO CHAVE RESPOSTA - PLAUSÍVEL RESPOSTA - RUPTURAS 1.1) Como escapar da lógica puramente econômica do processo de produção? 1.1.1) Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas ) Incentivos fiscais e punições lega 1.2) O que é necessário? 1.2.1) Aumento da consciência da sociedade 1.2.2) Transformar o cidadão em fiscal Cenário Parcial 1.2 (1.1.1; 1.2.1) ( ):Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas; e Aumento da consciência da sociedade Cenário Parcial 1.1 (1.1.2; 1.2.1) ( ):Incentivos fiscais e punições lega; e Aumento da consciência da sociedade Cenário Parcial 1.3 (1.1.2; 1.2.2) ( ):Incentivos fiscais e punições lega; e Transformar o cidadão em fiscal Para resumir o conjunto de outras possibilidades ao menos 4 cenários parciais possíveis = 2 x 2. Figura 5: Construção de cenários parciais referente a questão chave da Mudança Crítica 1

32 3.2) Cenários parciais referentes as Questões chave da mudança crítica 2: Protagonismo maior do cidadão (10) 28 QUESTÃO CHAVE RESPOSTA - PLAUSÍVEL RESPOSTA - RUPTURAS 2.1) Como conseguir a participação nas decisões? 2.1.1) Organização social de acordo com as competências ) Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes. 2.2) As instituições atuais dão conta dessa mudança? 2.2.1) Existe a possibilidade de reformar o sistema 2.2.2) Só um sistema totalmente novo permitirá. Cenário Parcial 2.1 (2.1.1; 2.2.1) ( ):Organização social de acordo com as competências; e Existe a possibilidade de reformar o sistema Cenário Parcial 2.2 (2.1.2; 2.2.1) ( ):Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes.; e Existe a possibilidade de reformar o sistema Cenário Parcial 2.3 (2.1.2; 2.2.2) ( ):Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes; e Só um sistema totalmente novo permitirá Para resumir o conjunto de outras possibilidades ao menos 4 cenários parciais possíveis = 2 x 2. Figura 6: Construção de cenários parciais referente a questão chave da Mudança Crítica 2 IDS - Relatório Curso Formação-Ação Processo Prospectivo e Construção de Cenários 12, 13 e 14 dezembro de 2012 São Paulo SP

33 29 4) Elaboração do cenários globais a partir dos cenários parciais: Nesta etapa foram elaborados somente os cenários globais, combinando os cenários parciais obtidos: Mudanças Críticas Cenários Parciais - RESPOSTAS PLAUSÍVEIS E RUPTURAS POSSÍVEIS 1ª. Práticas sustentáveis na economia e na sociedade (13) Cenário Parcial 1.2 (1.1.1; 1.2.1) ( ): Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas; e Aumento da consciência da sociedade Cenário Parcial 1.1 (1.1.2; 1.2.1) ( ): Incentivos fiscais e punições lega; e Aumento da consciência da sociedade Cenário Parcial 1.3 (1.1.2; 1.2.2) ( ): Incentivos fiscais e punições lega; e Transformar o cidadão em fiscal 2ª. Protagonismo maior do cidadão (10) Cenário Parcial 2.1 (2.1.1; 2.2.1) ( ): Organização social de acordo com as competências; e Existe a possibilidade de reformar o sistema Cenário Parcial 2.2 (2.1.2; 2.2.1) ( ): Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes.; e Existe a possibilidade de reformar o sistema Cenário Parcial 2.3 (2.1.2; 2.2.2) ( ): Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes; e Só um sistema totalmente novo permitirá Cenário Global 3 (CP 1.1; CP 2.1) ( ): Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas; e Aumento da consciência da sociedade; e Organização social de acordo com as competências; e Existe a possibilidade de reformar o sistema. Cenário Global 4 (CP 1.2; CP 2.3) ( ): Todas dimensões do desenvolvimento sustentável seriam enfatizadas; e Aumento da consciência da sociedade; e Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes; e Só um sistema totalmente novo permitirá Cenário Global 5 (CP 1.2; CP 2.2) ( ):Incentivos fiscais e punições lega; e Transformar o cidadão em fiscal; e Plataformas para manifestações de opiniões vinculadas aos 3 poderes; e Só um sistema totalmente novo permitirá política. Para resumir o conjunto de outras possibilidades ao menos 9 cenários parciais possíveis = 3 x 3. Figura 7: Construção de Cenários Globais a partir dos Cenários Parciais referentes às Mudanças Críticas

34 30 VI) Oficina HOME da Árvore de competência do passado, do presente... e do futuro 12 Está oficina deverá ser realizada, pelos participantes, como exercício, depois do término deste curso. Objetivo da oficina: elaborar as dinâmicas passadas e presentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, na elaboração de sua árvore de habilidades. Esta oficina precisa a vocação, as competências e seus conhecimentos, mas também sua organização até as linhas de produtos e/ou serviços. A dinâmica leva em conta as mudanças no ambiente. Oficina de árvore de competência do passado e presente seguiu as etapas ❶ Construção da árvore do passado (10 a 20 anos) ❷ Construção da árvore do presente ❸ Na Árvore de Competências do presente, identificaram-se os pontos fortes e os fracos Abaixo seguem as etapas, realizadas e os resultados, da Oficina árvore de competências do passado e do presente, considerando: As raízes: valores, competências e pessoas, recursos financeiros, recursos tecnológicos, comerciais, produtivos e outros... adaptados, ao Desenvolvimento BRASIL O tronco: processo, organização e outros adaptados ao Desenvolvimento BRASIL Os ramos: linhas de produto mercado, serviço mercado e outros... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL ) Construir a árvore do passado (10 a 20 anos): Procedimento utilizado: Durante 10 à 20 minutos, cada participante elaborou sua prórpria lista de elementos da árvore: raízes, tronco e ramos. As ideias foram em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas. 2) Na construção da Árvore de Competências do presente, foram identificados os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao ambiente do Desenvolvimento BRASIL 2035, e aos atores, considerando à Árvore de Competências do Passado. Esta atividade foi efetuada conforme os participantes foram identificando os elementos do presente. Procedimento utilizado: Durante 10 à 20 minutos, cada participante elaborou sua prórpia lista de elementos da árvore: raízes, tronco e ramos. As ideias foram em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas. 12 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, GIGET M., "Arbres technologiques et arbres de compétences. Deux concepts à finalité distinte", Futuribles, nº 137, novembre 1989.

35 31 Frutos: Linhas de produtos e/ou Serviços Mercados Tronco: Execução Futuro Raiz: Vocação, Competência, Passado Presente Futuro O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto Desenvolvimento BRASIL 2035, na sua realidade histórica. O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento BRASIL 2035, definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento BRASIL 2035 Figura 8: Árvore de Competência do Passado, Presente e Futuro FONTE: GIGET (1989)

36 32 3) Construção da Árvore de Competência do Futuro Objetivo da oficina: imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir para o Desenvolvimento BRASIL 2035, uma árvore de competência do futuro, sabendo que a Análise Prospectiva permite considerar que o futuro possui incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis. 3.1) Oficina de árvore de competência do futuro seguiu as etapas: 1) Construiu-se a árvore do futuro (10 a 20 anos), levando em consideração as mudanças críticas identificadas, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas considerações, levaram-se em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente. Identificar os elementos da árvore impactados (ativos e vulneráveis) 2) Construiu-se a árvore de competências desejável para o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas condições, levaram-se em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente. 3) Nesta oficina, a construção árvore de futuro levou em cota as forças e fraquezas do do Desenvolvimento Sustentável do Município de Osasco SP e das consequências das mudanças. Procedimento utilizado: Durante 10 à 20 minutos, cada participante elaborou sua prórpria lista de elementos da árvore: raízes, tronco e ramos. As ideias foram em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas. 4) Propor de 5 a 10 ações concretas:

37 33 Consolidação Parcial dos Resultados obtidos nas diversas Oficinas Realizadas no Curso Formação-ação Processo Prospectivo e a Construção de Cenários para a Análise Estrutural - Desenvolvimento BRASIL 2035 A partir dos resultados obtidos nas diversas oficinas foi elaborada uma síntese, conforme na figura 9, que retrata a identificação das variáveis chave que comporão a Análise Estrutural do Processo Prospectivo. Foi então utilizado o software MICMAC, da LIPSOR CNAM, para efetuar a Análise de Impacto Cruzado. A identificação das variáveis-chave foi efetuada analisando as diversas oficinas e seus resultados. Sociedade Educação básica e Média de qualidade e universalizada Desigualdade social aumentando Protagonismo maior do cidadão Combate à corrupção Redução da desigualdade Grupos que perdem poder e renda Legislativo Tornar a Previdência Sustentável Mudança do sistema político Alta carga tributária Desenvolvimento BRASIL 2035 Econômico Falta de competitividade da economia brasileira Sustentabilidade Práticas sustentáveis na economia e na sociedade Otimização dos recursos naturais Estado Persistência do sistema educacional de má qualidade Figura 9: Síntese dos resultados das oficinas do curso Formação-ação do Processo Prospectivo e a Construção de Cenários tema: Desenvolvimento BRASIL A partir dessas informações, inicia-se o processo de Análise Estrutural.

38 34 VII) Oficina das Análise do jogo dos atores 13 1) O objetivo desta oficina consiste em: A partir das variáveis identificadas na consolidação e consideradas mais importantes do Desenvolvimento BRASIL 2035, encontrar os atores implicados pelas situações que estão em jogo. 1.1) Foram identificados os atores com base nas 2 principais variáveis, obtidas da consolidação das oficinas: PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA ECONOMIA E NA SOCIEDADE (14) e PROTAGONISMO DO CIDADÃO (13), conforme a Tabela 6, eliminando as repetições, e depois hierarquizados, conforme a Tabela 8. Tabela 8: Relação de Atores considerados importantes por VARIÁVEL Mudanças Críticas PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA ECONOMIA E NA SOCIEDADE (14) PROTAGONISMO DO CIDADÃO (13) Atores 1. CIDADÃO 2. EMPRESAS 3. CONSUMIDOR 4. COMUNIDADE ACADÊMICA 5. MÍDIA 6. MINISTÉRIO PÚBLICO 7. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 8. MCTI 1. ESCOLAS 2. MINISTÉRIO PÚBLICO 3. ASSOCIAÇÃO DE MORADORES 4. MOVIMENTOS SOCIAIS 5. PARTIDOS 6. FACEBOOK Para efetuar a hierarquização dos atores foi elaborada uma única lista de atores, eliminando a duplicidade. Tabela 9: A hierarquização de Atores considerados importantes Ordem ATORES Hierarquização 1 CIDADÃO 11 2 MINISTÉRIO PÚBLICO 11 3 MÍDIA 11 4 ESCOLAS 10 5 MOVIMENTOS SOCIAIS 7 6 EMPRESAS 6 7 CONSUMIDOR 4 13 GODET, M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, BASSALER, Nathalie, Le maïs et ses avenirs, Cahier du Lipsor, nº 13, mai MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

39 35 8 PARTIDOS 3 OBS.: Foram escolhidos os 8 (oito) atores principais para a oficina. 1.2) Identificar os Desafios, os Campos de Batalha e os Objetivos Associados Neste caso, na reflexão sobre os atores do DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035, torna-se importante a identificação dos desafios dos atores, em razão das questões de incertezas, e da possibilidade de perda ou de ganho para cada um dos atores diante do desafio, isto é, do que está em jogo no DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035 em análise. Um desafio, que pode identificar vários campos de batalha, isto é, onde atuam cada ator, devendo analisar os campos de batalha em função das particularidades das estratégias dos atores envolvidos no DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035 em análise. A identificação dos objetivos de atuação dos atores se faz a partir de cada campo de batalha, que devem ser expressos por meio de um verbo de ação. Entendendo o que significa desafio, campo de batalha e os objetivos associados à atuação dos atores, conforme Bassaler (2004), elabora-se a tabela abaixo, considerando, inicialmente, a reflexão individual e depois a coletiva. D1 Desafios Campos de Batalhas ou Situações em Jogo SJ1 SJ2 SJ3 SJ4... O1 O2 O4 O5 O6 O Dn SJn On Objetivos Associados à Atuação dos Atores The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

40 36 A tabela 10, abaixo, mostra os resultados desta reflexão. Tabela 10: Identificação dos Objetivos a partir dos Campos de Batalhas e, estes, dos Desafios Situações em Jogo Campos de Batalhas Objetivos Associados à Atuação dos Atores Democratizar os meios de comunicação Fortalecimento da cidadania Sistema de comunicação de massa Ter engajamento Desenvolvimento sustentável Informação qualificada Desenvolver o Brasil com autonomia e harmonia Comunicação eficiente Sociedade Promover a comunicação transparente e eficiente Combate à corrupção Redes sociais Promover conquistas cidadãos Paz social Mídia x Movimentos sociais Uso dos recursos mediáticos de alto desempenho interativo auto Interdependência entre os atores Sistema educacional público instrutivo Soberania Cidadão pobre x fiscalização Sobrevivência do pobre Empoderar o cidadão Poder legislativo Maior transparência no setor público Educação pública de qualidade elevada Ministério Público Políticas públicas Os participantes após a identificação de 9 objetivos associados aos atores identificados, verificaram a possibilidade de agrupar os objetivos procurando uma redação que expressasse cada um dos agrupamentos identificados, conforme a seguir: Agrupamento dos Objetivos associados à atuação dos Atores Objetivos Associados à Atuação dos Atores Identificados Sobrevivência do pobre Ter engajamento Promover conquistas cidadãos Desenvolver o Brasil com autonomia e harmonia Políticas públicas Maior transparência no setor público Uso dos recursos mediáticos de alto desempenho interativo auto instrutivo Objetivos que representam o agrupamento dos objetivos associados à atuação dos Atores Ter engajamento Desenvolver o Brasil com autonomia e harmonia Promover a comunicação transparente e eficiente Promover a comunicação transparente e eficiente Democratizar os meios de comunicação A partir dessas informações foi utilizado o software MACTOR, do LIPSOR CNAM, onde os atores e os objetivos identificados foram registrados, gerando registros de dados e os respectivos nomes mnemônicos ou curtos. A partir destas informações foram construídas as matrizes ATOR x ATOR e ATORES x OBJETIVOS, iniciando-se a análise dos Atores, por meio do software MACTOR, do LIPSOR CNAM.

41 37 ANÁLISE ESTRUTURAL DOS ATORES Mactor Report CURSO_PR_PROSPECTIVO_DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035 The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

42 38 SUMARIO I. Aresentação dos ATORES Lista dos atores II. Apresentação dos OBJETIVOS Lista dos objetivos Descrição dos Objetivos III. DADOS ENTRADA DAS MATRIZES Matriz de Influencias Diretas (MDI) Matriz de posições valorizadas (2MAO) IV. RESULTOS DO ESTUDO V Influências diretas e indiretas Matriz Influências diretas e indiretas (MDII) Mapa de influências and dependênciasentre atores Escala real de influências (NS) Competitividade MDII Matriz de Maxima Influência Direta and Indireta (MMDII) Competitividade MMDII Relacionamento Atores e Objetivos Relacionamento Ordem Relacionamento Ordem Relacionamento Ordem A convergência entre os atores Convergência Ordem Convergência Ordem Convergência Ordem A Divergência entre between atores The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

43 39 1. Divergência Ordem Divergência Ordem Divergência Ordem Ambivalência do ator Matriz de Ambivalência de ator Histograma de Ambivalência de ator Distância real entre os objectivos Mapa de Distância real entre os objectivos Gráfico de Distância real entre os objectivos Distância real entre os atores Mapa de Distância real entre os atores Gráfico de Distância real entre os atores The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

44 40 APRESENTAÇÃO DOS ATORES LISTA DE ATORES 1. CIDADÃO (CIDADAO) 2. MINISTÉRIO PÚBLICO (MINPUBLICO) 3. MIDIA (MIDIA) 4. ESCOLAS (ESCOLAS) 5. MOVIMENTOS SOCIAIS (MOVSOCIAIS) APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS LISTA DOS OBJETIVOS 1. Ter engajamento (TERENGA) 2. Desnevolver o Brasil com autonomia e harmonia (DEVBRASIL) 3. Promover Comunicação Transparente e Eficiente (PROCOM) DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS Ter engajamento (TERENGA) Desafio / O que está em jogo : Sociedade Desnevolver o Brasil com autonomia e harmonia (DEVBRASIL) Desafio / O que está em jogo : SOBERANIA Promover Comunicação Transparente e Eficiente (PROCOM) Desafio / O que está em jogo : Comunicação eficiente DADOS DE ENTRADA DAS MATRIZES MATRIZ DE INFLUÊNCIAS DIRETAS (MDI) A Matriz de Influências Direta (MDI) Ator X Ator criada da tabela de estratégias dos atores, descreve as influências diretas dos atores tem sobre cada um dos outros atores. Influências são classificadas de 0 a 4, de acordo com a importância do risco possível do ator: 4 quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar a existência do ator Aj 3 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar as missões do ator Aj 2 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os projetos do ator Aj 1 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os processos operacionais do ator Aj 0 - quando o ator Ai não tem qualquer influência sobre o ator Aj MDI CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS CIDADAO MIDIA MINPUBLICO ESCOLAS MOVSOCIAIS LIPSOR-EPITA-MACTOR The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

45 MATRIZ DE POSIÇÕES VALORIZADAS (2MAO) A matriz de posições valorizadas ator X objetivo (2MAO) fornece informações sobre a posição do ator em cada objetivo (pró, contra, neutro ou indiferente) e a hierarquia dos seus objetivos. O sinal (+ ou -) indica se o ator é susceptível de atingir o objetivo ou não. Zero (0) é indiferente. 4. O objetivo Oj desafia a existência do ator Ai é indispensável para ele existir 3. O objetivo Oj desafia a missão do ator Ai é indispensável para essa missão 2. O objetivo Oj desafia o sucesso dos projetos do ator Ai é indispensável para o sucesso desses projetos 1. O objetivo Oj desafia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator Ai é indispensável a esse processo. 41 2MAO CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS TERENGA DEVBRASIL PROCOM LIPSOR-EPITA-MACTOR RESULTADOS DO ESTUDO INFLUÊNCIAS DIRETAS E INDIRETAS Matriz de Influências Diretas e Indiretas (MDII) A matriz MDII determina as influências diretas ou indiretas de ordem 2 entre os atores. A utilidade desta matriz é sua visão mais completa dos jogos de competitividade (um ator pode reduzir o número de escolhas de outra influenciando-o por meio de um ator intermediário). A operação de 'soma' usado para calcular que a MDII não produzem (nesta nova matriz) na mesma escala de intensidades adotadas para avaliar influências diretas em MDI. Apesar disso, valores em MDII são um bom indicador da importância das influências diretas e indiretas, que os atores têm uns sobre os outros. Dois indicadores são calculados a partir do MDII: - O grau de influência direta e indireta de a cada ator (Ii, pela soma das linhas). - O grau de dependência direta e indireta de a cada ator (Di, pela soma das colunas). MDII CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Di CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Ii LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam influências diretas e indiretas entre atores. Quanto maior o valor, mais influência o ator tem sobre o outro. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

46 Mapa de influências e dependências entre atores Mapa de influências e de dependências entre os atores é uma representação gráfica das posições dos atores com relação às influências e dependências (direta ou indireta: Di e Ii) entre si. As posições são calculadas automaticamente pelo software MACTOR. 42 Eixo de Implicação Eixo de Controle Atores dominantes Atores de ligação ou de passagem obrigatória Atores autônomos Atores dominados O mapa de influências e dependências entre os atores contém informações sobre os atores, o que cada quadrante significa e a explicação dos eixos de controle e de implicação: Eixo de Implicação: Um ator pouco influente e pouco dependente, fora do jogo; e ao contrário, muito influente e dependente, mas ele está envolvido nas redes de influência e dispõe de meios de ação. Eixo de Controle: Permite distinguir os atores dominantes, dos atores mais sensíveis (ou dominados). De acordo com o Mapa, os atores dominantes são: MIDIA e MINPUBLICO. Para introduzir as informações sobre os objetivos e outros dados sobre os atores, deverá ser efetuado no momento de registrar o ator, conforme a tela do software MACTOR para registro dos atores ou quando for possível, lembrando: sempre fazer uma cópia em EXCEL para que o software MACTOR não perca as informações. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

47 No momento de registro dos dados dos Atores, nome por extenso, o nome mnemônico, a descrição detalhada do ator, na janela seguinte, o(s) objetivo(s) do ator e sua descrição, como também as forças e fraquezas desse ator, podendo cadastrar os dados das pessoas entrevistadas. Tela do Software MACTOR para registro dos atores e suas respectivas informações 43 No momento do registro dos Objetivos, registrar o objetivo por extenso, lembrar do verbo no infinitivo, o nome curto e sua descrição suscinta. Além disso registrar a situação em jogo ou o possível desafio dos atores em relação ao objetivo. Tela do Software MACTOR para registro dos objetivos e suas respectivas informações Lembrar que os atores dominantes e os implicados fazem parte das variáveis-chave, que serão aprofundadas. Poderão ser incluidos outros atores nessa análise do aprofundamento. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

48 Escala real de influências (NS) A escala real de influências diretas e indiretas mede, para cada par de atores, a distância entre a influência direta e indireta. Cada Ator exerce (ou recebe) influências diretas e indiretas de ordem 2 (de) cada ator. A escala de influência real vai indicar para cada par de atores a influência excedente exercidas ou recebidas. Se a escala for positiva (sinal +), ator que i (linhas da matriz NS) tem uma influência mais direta e indireta sobre o ator j (colunas da matriz NS) do que recebe desse ator. Ocorre o oposto quando a escala tem um valor negativo sinal (-). O próximo passo é calcular para cada ator a diferença total de influências diretas e indiretas, adicionando-se as escalas de influência real sobre o resto dos atores. 44 NS CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Sum LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores são números inteiros relativos. O sinal (+) indica que o ator exerce mais influência do que recebe. O sinal (-) indica que o ator exerce menos influência do que recebe. Competitividade (relação de força) MDII Vetor de competitividade MDII A Matriz de Influências Diretas e Indiretas (MDII) proporciona dois tipos de informações úteis: - A influência direta e indireta que o ator i tem sobre o ator j (MDII), onde i!=j e são equivalentes, por definição, para a dependência direta e indireta que o ator j tem com relação ao ator i. - A influência indireta que o ator i tem sobre si mesmo vem por meio de um ator intermediário. Isto é chamado de retroação (MDII) ii. Quando um ator é mais competitivo então será sua influência, mas sua dependência e retroação serão bastante fracas. É tolice pensar que somente a influência do ator avalia a sua competitividade. Um ator pode ser muito influente, também ser muito dependente e ao mesmo tempo ser muito retroativo: isto resultaria em uma fraca competitividade. No entanto, um ator sendo moderadamente influente e sem qualquer dependência ou retroação será muito competitivo. Ri* é a competitividade do ator i, considerando seu máximo: influências; dependências diretas e indiretas; e feedback. Histograma da competitividade de MDII CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS O histograma de competitividade de MDII é criado a partir do vetor de competitividade MDII. Escala competitividade MDII - Objetivo: Ter engajamento Escala competitividade MDII - Objetivo: Desnevolver o Brasil com autonomia e harmonia Escala competitividade MDII - Objetivo: Promover Comunicação Transparente e Eficiente Ri 0,82 1,40 1,58 0,64 0,56 LIPSOR-EPITA-MACTOR The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

49 45 Matriz de Máxima Influências Direta and Indireta (MMDII) A MMDII é utilizada para determinar o nível máximo de influência que um ator pode ter sobre o outro, quer direta ou indiretamente (por meio de um agente intermediário). No entanto, na matriz MDII perdemos o sentido da significação simples usada para construir a escala de intensidades (de influências diretas na matriz MDI), mas a MMDII conserva esta escala. Existem dois resultados interessantes dados pela MMDII: - O grau de influências diretas e indiretas máximo de cada ator (IMAXi) é calculado somando-se as linhas. - O grau de dependências diretas e indiretas máximo de cada ator (IMAXi) é calculado somando-se as colunas. MMDII CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS DMAXi CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS IMAXi LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam influências diretas e indiretas máximos entre atores: Quanto maior o valor, mais influência o ator tem sobre o outro. Competitividade(relação de forças) MMDII Histograma de competitividade de MMDII O histograma de competitividade MMDII é criado a partir do vetor de competitividade MMDII. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

50 46 Equilíbrio das relações de força - Objetivo : Ter engajamento Equilíbrio das relações de força - Objetivo : Desnevolver o Brasil com autonomia e harmonia The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

51 47 Equilíbrio das relações de força - Objetivo : Promover Comunicação Transparente e Eficiente The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

52 48 RELACIONAMENTO ATORES E OBJETIVOS Relacionamento de Ordem 1 Matriz de Posições Simples (1MAO) A matriz de posição simples 1MAO descreve o grau de parecer (ponto de vista) de cada ator em relação a cada objetivo (provável, improvável, neutro ou indiferente). Esta matriz, resultado da fase do Mactor 3, não é composta das entradas de dados inicial. Mactor recalcula-la a partir de 2MAO. 1MAO CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of agreements Number of disagreements Number of positions TERENGA DEVBRASIL PROCOM Absolute sum LIPSOR-EPITA-MACTOR -1: ator improvável atingir o objetivo 0: Posição neutra 1: ator com possibilidade de atingir o objetivo Relacionamento de Ordem 2 Matriz de Posição Valorizada (2MAO) / Matriz Atores Objetivos (2MAO) A matriz de 2MAO especifica a posição do ator em relação a cada objetivo (pró, contra, neutro ou indiferente). Esta matriz é a informação inicial dada pelo usuário e também apresenta marginalidades. 2MAO CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS TERENGA DEVBRASIL PROCOM LIPSOR-EPITA-MACTOR O sinal (+ ou -) indica se o ator é susceptível de atingir o objetivo ou não. Zero (0) é indiferente. 4. O objetivo Oj desafia a existência do ator Ai é indispensável para ele existir 3. O objetivo Oj desafia a missão do ator Ai é indispensável para essa missão 2. O objetivo Oj desafia o sucesso dos projetos do ator Ai é indispensável para o sucesso desses projetos 1. O objetivo Oj desafia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator Ai é indispensável a esse processo. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

53 Histograma da implicação (ou mobilização) dos atores sobre os objetivos 2MAO Este histograma é produzido a partir da matriz de relacionamento valorizado ( ordem 2) entre atores e objetivos, 2MAO. Ele permite visualizar a mobilização dos atores sobre os objetivos, levando em conta as posições valorizadas. O histograma é usado para identificar, para cada ator, a extensão da sua posição em relação aos objetivos definidos, por exemplo: pró ou contra. 49 Relacionamento de Ordem 3 Matriz de posições valorizadas ponderadas (3MAO) A matriz de posições valorizadas, ponderadas pelas relações de poder (3MAO) descreve o posicionamento de cada ator em relação a cada objetivo, levando em conta o seu grau de parecer (ponto de vista) sobre cada objetivo, sua hierarquia objetiva e as relações de forças entre os atores. 3MAO TERENGA DEVBRASIL PROCOM Mobilisation CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of agreements Number of disagreements Degree of mobilisation 2,5 2,5 2,5 7,4 2,8 4,2 2,8 9,8 3,2 3,2-4,7 11,0 1,9 1,9 1,3 5,1 2,3 1,7 1,1 5,1 12,6 13,4 7,7 0,0 0,0-4,7 12,6 13,4 12,4 LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores positivos representam a mobilização dos atores sobre os objetivos. Os valores negativos representam a taxa (grau) de oposição. Histograma da mobilização dos atores sobre os objetivos 3MAO Este histograma é elaborado a partir da matriz de relacionamento valorizada (ordem 3) entre os atores e os objetivos, 3MAO. Ele representa as ações realizadas pelos atores sobre os objetivos. O histograma é usado para identificar, para cada ator, a extensão da sua posição em relação aos objetivos definidos, por exemplo: pró ou contra. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

54 50 Matriz das posições valorizada ponderadas (3MAO) Os valores positivos representam a mobilização dos atores sobre os objetivos. Os valores negativos representam a taxa (grau) de oposição. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

55 The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica 51

56 52 CONVERGÊNCIA ENTRE OS ATORES Convergência de Ordem 1 Matriz de Convergência (1CAA) A matriz de convergência dos objetivos entre atores ou Convergências simples Ator x Ator (1CAA) identifica para cada par de atores o número de objetivos sobre os quais dois atores tem a mesma posição (favorável ou contra). Isto identificaria o número de alianças possíveis. Posições «neutras» e «indiferentes», são codificadas como 0 (zero) não são levadas em consideração. Esta é uma matriz simétrica. 1CAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of convergences CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de convergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses em comum, ou convergentes. Mapa (Plano) de convergência entre os atores de ordem 1 O mapa de convergências entre atores mapeia os atores com relação às suas convergências (dados em matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ou seja, os atores mais próximos, significa convergência mais intensa. Este mapa (plano) é utilizado para criar um gráfico de convergência dos atores. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

57 Gráfico de convergência entre os atores de ordem 1 O gráfico de convergência entre atores permite de representar as ligações de convergência entre os atores (dados das matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ele ajuda a identificar as alianças e conflitos eventuais. As ligações experimentam a taxa de convergência calculada a partir das matrizes. 53 Convergência de Ordem 2 Matriz das convergências valorizadas (2CAA) A matriz das convergências valorizadas ou Convergências valorizadas Ator x Ator (2CAA) está associada à Matriz das posições valorizadas Atores x Objetivos (2MAO). Ela identifica para cada par de atores a intensidade média das convergências as quais os dois atores têm o mesmo grau de parecer (ponto de vista) (pró (favorável) ou contra ao objetivo). Os valores desta matriz não medem o número de alianças potenciais (como 1CAA), mas a intensidade dessas alianças integrado pelo par de atores suas hierarquias (preferências), dos objetivos. Esta é uma matriz simétrica. 2CAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of convergences Degree of convergence (%) CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS 0,0 8,0 5,0 8,5 9,0 8,0 0,0 4,5 7,5 8,0 5,0 4,5 0,0 5,0 5,5 8,5 7,5 5,0 0,0 8,5 9,0 8,0 5,5 8,5 0,0 30,5 28,0 20,0 29,5 31,0 86,9 LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de convergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses em comum, ou convergentes. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

58 Mapa (Plano) de convergência entre atores de ordem 2 O mapa de convergências entre atores mapeia os atores com relação às suas convergências (dados em matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ou seja, os atores mais próximos, significa convergência mais intensa. Este mapa (plano) é utilizado para criar um gráfico de convergência dos atores. 54 Gráfico de convergência entre atores de ordem 2 O gráfico de convergência entre atores permite de representar as ligações de convergência entre os atores (dados das matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ele ajuda a identificar as alianças e conflitos eventuais. As ligações experimentam a taxa de convergência calculada a partir das matrizes. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

59 55 Convergência de ordem 3 Matriz das convergências valorizadas ponderadas (3CAA) A matriz das convergências valorizadas ponderadas ou Convergências valorizadas ponderadas Atores x Atores (3CAA) é associada à Matriz de posições valorizadas ponderadas Atores x Objetivos (3MAO). Ela é identificada para cada par de atores a intensidade média das convergências às quais os dois atores têm a mesma posição (favorável ou contra). Os valores desta matriz medem a intensidade destas alianças integrantes pelo par de atores suas hierarquias (preferências) dos objetivos e suas relações de força (poder). Esta matriz é simétrica. 3CAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of convergences Degree of convergence (%) CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS 0,0 8,6 5,6 6,3 6,2 8,6 0,0 6,6 7,4 7,4 5,6 6,6 0,0 5,1 5,1 6,3 7,4 5,1 0,0 5,1 6,2 7,4 5,1 5,1 0,0 26,7 30,1 22,5 23,9 23,9 0,0 LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de convergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses em comum, ou convergentes Mapa (Plano) de convergência entre os atores de ordem 3 O mapa de convergências entre atores mapeia os atores com relação às suas convergências (dados em matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ou seja, os atores mais próximos, significa convergência mais intensa. Este mapa (plano) é utilizado para criar um gráfico de convergência dos atores. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

60 56 Gráfico de convergência entre os atores de ordem 3 O gráfico de convergência entre atores permite de representar as ligações de convergência entre os atores (dados das matrizes 1CAA, 2CAA, 3CAA). Ele ajuda a identificar as alianças e conflitos eventuais. As ligações experimentam a taxa de convergência calculada a partir das matrizes. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

61 57 DIVERGÊNCIA ENTRE ATORES Divergência de Ordem 1 Matriz de divergência (1DAA) A Matriz de divergências de objetivos entre atores ou Divergência simples Atores x Atores (1DAA) identifica para par de atores o número de objetivos sobre os quais estão divergentes, em oposição, (um ator é favorável ao objetivo e o outro é contra, ou desfavorável). Em outras palavras ele descreve o número de possíveis conflitos. Posições «neutras» e «indiferentes», são codificadas como 0 (zero) não são levadas em consideração. Esta é uma matriz simétrica. 1DAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of divergences CIDADAO MIDIA MINPUBLICO ESCOLAS MOVSOCIAIS LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de divergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses divergentes ou opostos Mapa (Plano) de divergências entre atores de ordem 1 Este mapa mapeia as posições dos atores de acordo com as suas divergências valorizadas (dados encontrados na Matriz 1DAA). Isto é, os atores são separados uns dos outros, de acordo com a intensidade do grau de sua divergência. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

62 Gráfico de divergências entre os atores de ordem 1 O gráfico de divergência entre atores, mapeia os atores de ordem 1 com relação as suas divergências (dados da matriz 1DAA). Ele auxilia identificar alianças potenciais e conflitos. 58 Divergência de ordem 2 Matriz de divergências valorizadas (2DAA) A Matriz de divergências valorizadas ou Divergência valorizadas Atores x Atores (2DAA) está relacionada à Matriz de posições valorizadas Atores x Objetivos (2MAO). Ela identifica para cada par de atores o número de objetivos sobre os quais os atores estão divergentes, em oposição, (um ator é favorável ao objetivo e o outro é contra, ou desfavorável). Os valores nesta matriz não medem o número de conflitos potenciais (como em 1DAA), mas sim a intensidade do conflito com a hierarquia de objetivos (preferências) do par de atores. Esta é uma matriz simétrica. 2DAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of divergences Degree of divergence (%) CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS 0,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5 0,0 0,0 3,0 2,5 0,0 2,5 2,5 0,0 0,0 2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5 0,0 0,0 3,0 2,5 10,5 2,5 2,5 13,1 LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de divergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses divergentes ou opostos Mapa (Plano) de divergências entre atores de ordem 2 Este mapa mapeia as posições dos atores de acordo com as suas divergências valorizadas (dados encontrados na Matriz 2DAA). Isto é, os atores são separados uns dos outros, de acordo com a intensidade do grau de sua divergência. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

63 59 Gráfico de divergências entre os atores de ordem 2 O gráfico de divergência entre atores, mapeia os atores de ordem 2 com relação as suas divergências (dados da matriz 2DAA). Ele auxilia identificar alianças potenciais e conflitos. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

64 60 Divergência de Ordem 3 Matriz de divergências valorizadas ponderadas (3DAA) A Matriz de divergências valorizadas ponderadas ou Divergência valorizadas ponderadas Atores x Atores (3DAA) está relacionada à Matriz de posições valorizadas ponderadas Atores x Objetivos (3MAO). Ela identifica para cada par de atores a média de intensidade de divergência para aqueles dois atores que não tem a mesma posição (um ator é favorável ao objetivo e o outro é contra, ou desfavorável). Os valores desta Matriz medem a intensidade de conflitos, para cada par de atores, com as suas hierarquias de objetivos (preferências) e a sua competitividade. Esta é uma matriz simétrica. 3DAA CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS Number of divergences Degree of divergence (%) CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS 0,0 0,0 3,6 0,0 0,0 0,0 0,0 3,8 0,0 0,0 3,6 3,8 0,0 3,0 2,9 0,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,9 0,0 0,0 3,6 3,8 13,3 3,0 2,9 0,0 LIPSOR-EPITA-MACTOR Os valores representam o grau de divergência: quanto maior a intensidade, mais os atores têm interesses divergentes ou opostos Mapa (Plano) de divergências entre atores de ordem 3 Este mapa mapeia as posições dos atores de acordo com as suas divergências valorizadas (dados encontrados na Matriz 3DAA). Isto é, os atores são separados uns dos outros, de acordo com a intensidade do grau de sua divergência. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

65 Gráfico de divergências entre os atores de ordem 3 O gráfico de divergência entre atores, mapeia os atores de ordem 3 com relação as suas divergências (dados da matriz 3DAA). Ele auxília identificar alianças potenciais e conflitos 61 AMBIVALÊNCIA DOS ATORES Matriz de ambivalência dos atores Dois atores podem compartilhar tanto posições convergentes quanto divergentes sobre diferentes objetivos. Portanto chamamos este par de atores de ambivalentes. Se eles desejarem tornar-se aliados, eles têm de trabalhar apenas sobre aqueles objetivos comuns e colocar de lado seus objetivos divergentes. Ambivalência do ator é calculada com três indicadores de equilíbrio usando suas posições simples, valorizadas, então valorizadas e ponderadas CIDADAO MINPUBLICO MIDIA ESCOLAS MOVSOCIAIS EQ[1] EQ[2] EQ[3] 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,7 0,7 0,7 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 LIPSOR-EPITA-MACTOR Este indicador varia entre 1 (atores muito ambivalentes) 0 (atores não ambivalentes). Histograma de atores ambivalentes Este histograma é produzido a partir do vetor de ambivalência do ator. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

66 62 DISTÂNCIA REAL ENTRE OS OBJETIVOS Mapa (Plano) das distâncias reais entre os objetivos Este mapa é utilizado para identificar objetivos em que atores estão posicionados da mesma forma (de acordo ou contra). Portanto, este mapa (plano) serve para isolar grupos de objetivos em que os atores estão em forte convergência (quando os objetivos são próximos) ou forte divergência (quando os objetivos estão distantes). Também mapeia os objetivos no que diz respeito a escala real obtida pela diferença entre a matriz de convergências valorizadas e matriz de divergências valorizadas, (respectivamente 2COO e 2DOO). The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

67 Gráfico da distância real entre os objetivos Este gráfico é utilizado para identificar objetivos em que atores estão posicionados da mesma forma (de acordo ou contra). Portanto, este gráfico serve para isolar grupos de objetivos em que os atores estão em forte convergência (quando os objetivos são próximos) ou forte divergência (quando os objetivos estão distantes). Quanto mais forte a ligação entre objetivos, quanto maior a convergência de opiniões dos atores sobre estes objetivos. 63 DISTÂNCIA REAL ENTRE OS ATORES Mapa (Plano) de distância real entre os atores O mapa de distâncias reais entre atores é usado para reconhecer potenciais alianças, tendo em conta divergências e convergências entre os atores da ordem 2. The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

68 Gráfico das distâncias entre os atores O gráfico de distâncias reais entre atores é usado para reconhecer potenciais alianças, tendo em conta divergências e convergências entre os atores da ordem The MACTOR method is created by Michel Godet and developed within LIPSOR - Godet, M. Manuel de prospective stratégique, Tome 2. Dunod Godet, M. Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool. Economica

69 65 Consolidação dos Resultados obtidos nas diversas Oficinas Realizadas para a Análise Estrutural Desenvolvimento BRASIL 2035 A partir dos resultados obtidos nas diversas oficinas foi elaborada uma síntese, conforme na figura 12, que retrata a identificação das variáveis chave que comporão a Análise Estrutural do Processo Prospectivo. Foi então utilizado o software MICMAC, da LIPSOR CNAM, para efetuar a Análise de Impacto Cruzado. A identificação das variáveis-chave foi efetuada analisando as diversas oficinas e seus resultados. Sociedade Educação básica e Média de qualidade e universalizada Desigualdade social aumentando Protagonismo maior do cidadão Combate à corrupção Redução da desigualdade Grupos que perdem poder e renda Legislativo Tornar a Previdência Sustentável Mudança do sistema político Alta carga tributária Min Público Mídia Desenvolvimento BRASIL 2035 Cidadão Econômico Falta de competitividade da economia brasileira Sustentabilidade Práticas sustentáveis na economia e na sociedade Otimização dos recursos naturais Estado Persistência do sistema educacional de má qualidade Figura 10: Síntese dos resultados das oficinas do curso Desenvolvimento BRASIL 2035 acrescida dos Atores principais. A partir dessas informações, inicia-se o processo de Análise Estrutural.

70 66 Análise Estrutural 14 A ANÁLISE ESTRUTURAL consiste em identificar as variáveis do ambiente externo, por sua ação direta e também por intermédio de combinações de influências indiretas, em geral negligenciadas, mas de grande poder de influência sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente próximo da organização, e identificar as inter-relações e a relevância dessas variáveis para explicar o sistema. O curso formação-ação visa ter noção de todo o processo prospectivo. A etapa depois da consolidação dos resultados das oficinas e identificação das variáveis-chave propiciará a delimitação do aprofundamento do processo prospectivo e a análise estrutural. Nesta etapa do processo, as variáveis-chave escolhidas, devem ser descritas, contendo as evoluções passadas, ressaltando as variáveis que provocaram essas evoluções, verificando a situação atual dessas variáveis provocadoras dessas evoluções, verificando as tendências futuras dessas variáveis provocadoras, como também as rupturas dessas variáveis provocadoras, detalhando das variáveis o máximo possível, e finalmente, atribuir uma expressão mnemônica (nome abreviado da variável). ❶ A partir dos resultados das oficinas, com a descrição das variáveis selecionadas, com base na figura12, durante 5 minutos, cada participante fez sua análise em silêncio das variáveis. Variável: é aquilo que afeta o Desenvolvimento BRASIL ❷ As variáveis identificadas e consolidadas pelos participantes a partir das oficinas, que foram realizadas, estão na Tabela 11. Tabela 11: Relação das Variáveis-chave Identificadas VARIÁVEL 1. Práticas sustentáveis na economia e na sociedade 2. Otimização do uso dos recursos naturais 3. Alta carga tributária 4. Redução da desigualdade 5. Combate à corrupção 6. Tornar a Previdência sustentável 7. Desigualdade social aumentando 8. Educação básica e média de qualidade 9. Mudança do sistema político 10. Protagonismo maior do cidadão 11. Persistência do sistema educacional de má qualidade 12. Grupos que perdem poder e renda 13. Falta de competitividade da economia brasileira Estas variáveis foram consideradas e hierarquizadas e escolhidas as sete primeiras, sendo acrescidas às variáveis, os atores identificados como dominantes e implicados na oficina Análise dos Atores, que foram: Ministério Público, Mídia e Cidadão. 14 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, 2001.

71 ❸ Os participantes hierarquizaram as variáveis e para exercício foram escolhidas as 7 primeiras, conforme a Tabela 12. Tabela 12: Hierarquização das Variáveis escolhidas pelos Participantes VARIÁVEL Nome Mnemônico Hierarquização Práticas sustentáveis na economia e na sociedade PRASUST 13 Educação básica e média de qualidade EDUQUA 12 Mudança do sistema político MSISTPOL 11 Protagonismo maior do cidadão PROCID 10 Persistência do sistema educacional de má qualidade PERBXQUA 4 Grupos que perdem poder e renda GRUPER 4 Falta de competitividade da economia brasileira FALCON 3 67 Em razão do tempo foram selecionadas somente 7 variáveis dentre aquelas identificadas nas diversas oficinas, para que os participantes possam verificar como efetuar a análise de impacto cruzado, sendo considerado mais 3 atores: Ministério Público (MP), Mídia (MIDIA) e Cidadão (CIDADAO). No processo REAL todas as variáveis identificadas são consideradas, mas antes de efetuar a Análise do Impacto Cruzado, há necessidade de efetuar o APROFUNDAMENTO DE CADA UMA DAS VARIÁVEIS IDENTIFICADAS. Para isso, deve-se seguir o seguinte roteiro: Variável Expressão Mnemônica (nome curto) Descrição Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais e científicas, biblioteca, estatística, séries temporais, internet e outras fontes Evoluções Passadas Variáveis que provocaram as evoluções Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções Tendências Futuras das variáveis provocadoras Rupturas Futuras das variáveis provocadoras Detalhamento das variáveis Definição das HIPÓTESES, no mínimo duas. Referência Bibliográfica Os participantes foram divididos em três grupos, em que cada grupo escolheu uma variável e a descreveram como exercício. Cada grupo leu de forma resumida a descrição da variável escolhida. Isso significa que no processo prospectivo REAL não há necessidade da hierarquização das variáveis-chave, mas devemse descrever de maneira aprofundada todas as variáveis-chave, para conhecer o grau de influência ou não sobre as demais variáveis, quando for efetuada a análise de impacto sobre as demais variáveis. Depois da hierarquização das variáveis, efetuada pelos participantes, foram escolhidas 6 variáveis como chave para serem utilizadas no software MICMAC, seguindo a sequência: ir em \Data entry\variables e preencher a lista de variáveis (Long Label, Short label, Description e Theme), exportar para Excel e gravar. Definir o calculation parameters, isto é, quantas inteirações desejam efetuar com a matriz estruturada a seguir. As interações devem ser 4, por se tratar de 19 anos, neste caso, mas em razão da quantidade baixa de variáveis deverá estabilizar em 2.

72 Essas variáveis foram classificadas em variáveis-chave internas (são as que fazem parte do subsistema Desenvolvimento BRASIL 2035) e externas (são as que constituem o ambiente do Desenvolvimento BRASIL 2035). Neste caso só houveram variáveis internas. 68 Variáveis Internas N LONG LABEL SHORT LABEL DESCRIP -TION THEME 1 Ministério Público MP Estado 2 Mídia MIDIA Empresa 3 Cidadão CIDADAO SOCIAL Práticas Sustentáveis na Economia e 4 na sociedade PRASUST Sustentabilidade Educação Básica e Média de 5 qualidade e universalizada EDUQUA SOCIAL 6 Mudança do Sistema Político MSISTPOL Política 7 Protagonismo maior do cidadão PROCID SOCIAL Persistência de ensino de baixa 8 qualidade PERBXQUA SOCIAL 9 Grupos perdem poder e renda GRUPER Econômico Falta de competitividade da 10 economia brasileira FALCOM Econômico Abrir a Matriz de Influência Direta (MDI), Matrix of Direct Influences (MDI), e exportar em Excel e gravar, conforme figura 11. Na planilha do Excel, os participantes em consenso verificam a influência entre as variáveis, sendo 0: não há influência; 1: fraca; 2: moderado; 3: forte. 10. FALCOM 9. GRUPER 8. PERBXQU 7. PROCID 6. MSISTPO 5. EDUQUA 4. PRASUST 3. CIDADAO 2. MIDIA 1. MP 1 : MP : MIDIA : CIDADAO : SOCOC : PRASUST : EDUQUA : MSISTPOL : PERBXQUA : GRUPER : FALCON Figura 11: Matriz de Influência Direta (MID) entre as variáveis chave Preencher a matriz, planilha em Excel, com os pesos consensuais, sempre salvando em Excel, conforme Figura 12. Depois, que a matriz foi preenchida de maneira consensual pelos participantes, essa planilha, no Excel, deve ser importada ao abrir o MDI, do software MICMAC, conforme a Figura 12. Ao importar a planilha Excel deve-se tomar o cuidado de se informar as linhas e as colunas, corretamente, caso contrário haverá problemas nos dados importados Para utilizar o MICMAC, neste processo, veja no arquivo: MIMAC_Brasilandia_2040.xml

73 69 1 : MP 2 : MIDIA 3 : CIDADAO 4 : PRASUST 5 : EDUQUA 6 : MSISTPOL 7 : PROCID 8 : PERBXQUA 9 : GRUPER 10 : FALCOM 1 : MP 2 : MIDIA 3 : CIDADAO 4 : PRASUST 5 : EDUQUA 6 : MSISTPOL 7 : PROCID 8 : PERBXQUA 9 : GRUPER : FALCOM LIPSOR-EPITA-MICMAC Influences range from 0 to 3, with the possibility to identify potential influences: 0: No influence 1: Weak 2: Moderate influence 3: Strong influence Figura 12: Matriz de Influência Direta (MID) entre as Variáveis preenchidas pelos participantes em conjunto Depois de importar os dados da planilha Excel, que atualizou o MICMAC, ele gerou a Figura 13, a distribuição das variáveis-chave, nos diversos quadrantes, mostrando no quadrante I, as variáveis mais influentes, as motrizes, as variáveis explicativas; depois, no quadrante II, as variáveis que são influentes e dependentes ao mesmo tempo, as de ligação, que são importantes para a inovação; no quadrante IV as mais dependentes, que são as de resultado, e finalmente, no quadrante III as variáveis excluídas, autônomas, que não são dependentes e nem influentes, são variáveis que estão bem equacionadas, isto é, não há alguma coisa para ser efetuada.

74 70 Têm caráter prioritário na construção de cenários. Explica a evolução do Sistema Têm relevância por intermediarem as influências dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais. Por natureza são instáveis. Variáveis de Inovação. Influência I Variáveis de Entrada (Explicativa) II Variáveis de Ligação (Instáveis) III Variáveis Excluídas (Autônomas) IV Variáveis de Resultado Não devem ser priorizados por não possuir efeito sinérgico importante Dependência Influenciáveis indiretamente Figura 13 Plano da dependência e influência direta das variáveis chave A Figura 14 mostra a influência direta entre as variáveis. Neste gráfico, foram ressaltadas somente as variáveis que são fortemente influentes dentre o conjunto de variáveis chave selecionadas, detectadas pelo MICMAC.

75 71 Figura14: Grau de Influência Direta das principais variáveis chave Depois de obtidas as informações anteriores, por meio do MICMAC, acessar a opção Calculation parameters, no MICMAC, informando o parâmetro desejado para obter a Matriz de Influências Indiretas (MII), conforme mostra a Figura 16. Isto significa quantas vezes se deseja que a matriz multiplique por ela mesma para gerar as influências indiretas, neste caso foi 4, isto é, horizonte de 19 anos, porém pela quantidade de variáveis consideradas, 10, o MICMAC informa que o limite é 2. Figura 15: Tela do software MICMAC para informar o parâmetro de multiplicação

76 A partir do parâmetro informado, no caso foi 4, apesar da indicação ser 2, por causa da quantidade baixa de variáveis-chave, para efetuar exercício. A Matriz da Figura 14 foi multiplicada por ela mesma quatro vezes, automaticamente, pelo MICMAC, obtendo-se os resultados mostrados na Figura 16, a Matriz de Influência Indireta (MII) : MP 2 : MIDIA 3 : CIDADAO 4 : PRASUST 5 : EDUQUA 6 : MSISTPOL 7 : PROCID 8 : PERBXQUA 9 : GRUPER 10 : FALCOM 1 : MP 2 : MIDIA 3 : CIDADAO 4 : PRASUST 5 : EDUQUA : MSISTPOL 7 : PROCID 8 : PERBXQUA 9 : GRUPER 10 : FALCOM LIPSOR-EPITA-MICMAC Values represent indirect influence rates Figura 16: Matriz de Influência Indireta (MII) A partir da MII o MICMAC constrói a Figura 17, cujos conceitos são os mesmos informados na Figura 13, sabendo que a Matriz de Influência Indireta (MII) além de mostrar outras possíveis influências, verifica-se que as variáveis influenciam a si mesmas. Por exemplo: a variável MP na Matriz de Influência Direta (MID), Figura 12, não influência ela mesma por esta razão está igual a 0 (zero), como também ocorre com todas as variáveis, por essa razão a diagonal dessa matriz é igual a 0 (zero), veja a linha vermelha. Isto significa que na primeira análise, a variável não influência ela mesma, mas quando multiplica a matriz por ela mesma, a variável influência ela mesma, conforme mostra a Figura 16. A Figura 17 mostra a influência indireta entre as variáveis, nessa figura foram ressaltadas somente as variáveis que são relativamente fortes e as fortemente influentes dentre o conjunto de variáveis-chave selecionadas, detectado pelo MICMAC. Note a diferença entre a Figura 17, que mostra a influência indireta entre as variáveis, e a Figura 13, que mostra a influência direta entre as variáveis. Lembrar que a influência indireta é obtida depois que a matriz é multiplicada por ela mesma n vezes, resultando na visualização das variáveis realmente influentes no decorrer do tempo.

77 73 Figura 17: Plano da Dependência e Influência Indireta das variáveis-chave Neste caso houve pouca movimentação das variáveis, em razão de ter somente 10 variáveis. Destacando as variáveis MIDIA, PERBXQUA e PROCID, em que se percebe uma movimentação uma movimentação de mais dependente para menos dependente ou vice-versa. Deve ser ressaltado que houve diferença entre a Figura 18 e a 14, a movimentação consequência das interações, que ressaltam as influências diretas e, principalmente, as indiretas, ocorridas e, considerando a taxa de 10%, tendo a seguinte análise: 1) Na figura 18, desaparecem MIDIA e FALCOM, sendo que a MIDIA, na figura 14, influencia, de maneira muito forte, a PROCID, MSISTPOL e CIDADAO, e é influenciada e influência a PERBXQUA, de forma muito forte. A FALCOM é influenciada pela PERBXQUA. A PROCID é influenciada por CIDADAO, além da MIDIA. A EDUQUA influencia PRASUST. Em todos os casos, na figura 16, a influência é muito forte. 2) Na figura 18, a variável MSISTPOL influencia a PRASUST e CIDADAO, de maneira muito forte, e a variável CIDADAO, também é influenciada pela EDUQUA, fortemente, mas é influenciada de maneira relativamente forte pela PROCID e pela PERBXQUA. A EDUQUA influência de maneira relativamente forte as variáveis PRASUST e PROCID, mas é influenciada pela MSISTPOL. 3) Permanecem nas duas figuras, 14 e 18, as variáveis: CIDADO, PROCID, MSISTPOL, EDUQUA, PERBXQUA, e PRASUST. Deve ser destacada, que ao aumentar a porcentagem, além dos destaques descritos apareceram mais relacionamentos de influência e dependência entre as variáveis. Essas duas figuras, 18 e 14, mostram a evolução das variáveis no tempo, quando a MID é multiplicada por ela mesma n vezes, onde o valor do n é colocado no parâmetro, conforme a Figura 15.

78 74 Figura 18: Grau de Influência Indireta das principais variáveis chave As variáveis-chave da figura 17, que serão a motricidade do Desenvolvimento BRASIL 2035 no contexto do curso e que contribuirão para a construção de cenários, por meio da análise morfológica são: 1) no quadrante I variáveis de entrada (explicativas), que têm caráter prioritário na construção de cenários e explica a evolução do tema, neste exercício é a variável-chave: MIDIA. 2) no quadrante II variáveis de ligação (instáveis), inovação, que têm relevância por intermediarem as influências dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais e contribuem para a inovação, neste exercício são: MSISTPOL, EDUQUA, PERBXQUA e PROCID. A classificação das variáveis-chave antes (direta) e depois da multiplicação das matrizes (indireta), percebese que não houve alteração na ordem de influência das variáveis-chave, este fato deve-se a pouca quantidade de variáveis:

79 75 Construção de Cenários por meio da Análise Morfológica 16 A construção de cenários consiste em descrever de maneira coerente os diferentes caminhos que partem da situação atual, conduzem e consideram os mecanismos, as evoluções e os comportamentos dos atores analisados na fase da base de dados. A última etapa do Processo Prospectivo é a construção dos cenários, propriamente dita, para depois começar a execução das ações. Para construir os cenários há necessidade do conhecimento da Análise Morfologia utilizada nas oficinas IV e V. A Análise Morfológica é a combinação das hipóteses ou configurações correspondentes a cada variável-chave, considerando os componentes ou as dimensões: demográfica, econômica, meio ambiente, social, tecnológica, cultural, política, legal e segurança e defesa. Em razão do processo, no curso, ter identificado cinco variáveis motrizes, não foram definidos temas e não foram construídos os respectivos cenários parciais, construindo direto os cenários globais. ❶ A partir da identificação das variáveis explicativas e de ligação (instáveis), conforme foram identificadas na análise estrutural, cada participante, durante 5 minutos, com base na descrição das variáveis motrizes analisadas, em silêncio e individualmente, identifica as possíveis hipóteses. Neste caso, considerar as dimensões ou expressões definidas na ordem de influência indireta identificadas na análise estrutural. Desenvolvimento BRASIL 2035 Variável Dimensão Hipótese 1 Hipótese 2... Hipótese n MSISTPOL Política EDUQUA Social PERBXQUA Social PROCID Social MIDIA Empresa ❷ Depois de preencher o quadro, em conjunto identificar de comum acordo as possíveis hipóteses para cada variável. Em razão dessa possibilidade, a análise morfológica poderá contribuir para elaborar os cenários parciais e posteriormente construir os cenários globais, como foi explicado durante a elaboração da oficina V. No caso de utilizar o software MORPHOL, lembrar que ele possui o limite de 8 variáveis, que provavelmente dará erro. Por essa razão é importante elaborar os cenários parciais para depois construir os cenários globais. Deve ser salientado, que a melhor maneira de efetuar a análise morfológica é efetuar manualmente, considerando a participação dos integrantes do processo prospectivo, com a finalidade de maior apropriação e aproveitar melhor o conhecimento. Durante este curso, os participantes em conjunto identificaram as seguintes hipóteses, para a construção dos cenários globais: Os cenários globais são descritos a partir da combinação das hipóteses identificadas por varável motriz. 16 GODET M., «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l art et la méthode», Dunod, Paris, 2001.

80 76 Tabela 12: - Definição de hipóteses por variável-chave VARIÁVEL 1. MSISTPOL 1.1 Nada muda 1.2 Mais representativo HIPÓTESES 1.3 Ditadura 1.4 Novo sistema político 1.5 Reforma partidária 2. EDUQUA 2.1 Escolas de comunidade se empoderam 2.2 Federalização da educação básica 2.3 Nada muda 3. PERBXQUA 3.1 Alcance de um sistema de boa qualidade 3.2 Tendência mantida 3.3 Inexistência do sistema educacional atual 4. PROCID 4.1 Deu na tampa: o cidadão rompe a inércia 4.2 Ele não quer ser empoderado 5. MIDIA 5.1 Práticas marginais se disseminam 5.2 Compartilhamento entre as mídias novas e as tradicionais 5.3 Permanece o protagonismo da mídia tradicional Os cenários globais devem ser construídos considerando dentre os possíveis, o desejável, mas realizável, e construir cenário que contraste e confronte com este possível, desejável e realizável.

81 77 3) A construção dos cenários globais foi efetuada pela combinação das hipóteses das variáveis motrizes identificadas na Análise Estrutural: VARIÁVEIS HIPÓTESES 1. MSISTPOL 1.1 Nada muda 1.2: Mais representativo 1.3: Ditadura 1.4: Novo sistema político 1.5: Reforma partidária 2. EDUQUA 2.1: Escolas de comunidade se empoderam 2.2: Federalização da educação básica 2.3: Nada muda 3. PERBXQUA 3.1 Alcance de um sistema de boa qualidade 3.2: Tendência mantida 3.3 Inexistência do sistema educacional atual 4. PROCID 4.1 Deu na tampa: o cidadão rompe a inércia 4.2 Ele não quer ser empoderado 5. MIDIA 5.1 Práticas marginais se disseminam 5.2 Compartilhamento entre as mídias novas e as tradicionais 5.3 Permanece o protagonismo da mídia tradicional Cenário Global 1 (1.2; 2.1; 3.3; 4.1; 5,2) ( ): Mais representativo; Escolas de comunidade se empoderam; Inexistência do sistema educacional atual; Deu na tampa: o cidadão rompe a inércia; e Compartilhamento entre mídias novas e as tradicionais. Cenário Global 2 (1.3; 2.2; 3.2; 4.2; 5.3) ( ): Ditadura; Federalização da educação básica; Tendência mantida; Ele não quer ser empoderado; Permanece o protagonismo da mídia tradicional Figura 19: Construção dos cenários globais para o Desenvolvimento BRASIL 2035, por meio da Análise Morfológica

82 4) Os cenários globais, após serem construídos por meio da análise morfológica, conforme Figura 24, deverão ser descritos com base nas informações obtidas nos aprofundamentos efetuados para cada uma das variáveis-chave, que serão consideradas informações da Situação Atual. Segue a seguir os Cenários construídos: 78 Cenário Global 1 (1.2; 2.1; 3.3; 4.1; 5,2) ( ): Cenário Desejável e Realizável ZIGZAG Mais representativo; Escolas de comunidade se empoderam; Inexistência do sistema educacional atual; Deu na tampa: o cidadão rompe a inércia; e Compartilhamento entre mídias novas e as tradicionais. Cenário Global 2 (1.3; 2.2; 3.2; 4.2; 5.3) ( ): Cenário Não Desejável MERGULHO PROFUNDO Ditadura; Federalização da educação básica; Tendência mantida; Ele não quer ser empoderado; Permanece o protagonismo da mídia tradicional. A construção de cenários globais deverá sempre ser efetuada de forma que haja confronto e contraste.

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84 80 Descrição do Cenário Global, Análise de Riscos e Plano de Ações e Cronograma Na descrição dos cenários, segundo François de Jouvenel (2009) e adaptado e complementado por Aulicino (2010), deve-se considerar que o cenário tem três elementos importantes: Base, Descrição e Imagem Final, conforme explicações a seguir: A BASE: corresponde a representação da situação atual apreendida ao longo do tempo. É igual para todos os cenários que serão construídos. A DESCRIÇÃO deve explicar como se vai atingir a situação futura a partir da situação atual, sob o efeito de quais fatores e de quais atores. A descrição é construída levando em conta uma série de conjecturas sobre o futuro, apoiadas nas hipóteses definidas para as variáveis. A IMAGEM FINAL é uma fotografia da situação desejada no horizonte previsto, neste caso é 2043, por ex.: para Ribeirão Branco é Ela serve para representar o resultado esperado do objetivo do processo prospectivo, neste caso é o Desenvolvimento BRASIL Como exemplos: o Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco, em 2030, ou o Desenvolvimento Sustentável do APL da Cerâmica Vermelha do Norte Goiano. Ela pode ser escrita, mas também pode ser representada sob a forma de mapa ou imagem. Algumas recomendações e regras para descrição dos Cenários: Recomenda-se ter mais de um redator, e que a redação seja validada pelos participantes do Comitê Local Técnico Prospectivo; Torna-se importante que os redatores tenham base mínima científica para descrever os cenários; Regras para descrição: É preciso descrever a situação atual, todo o percurso da situação atual para chegar à situação final, e a própria situação final desejada; É necessário ser fiel à estrutura do cenário estabelecido; É preciso levar em consideração o conjunto de variáveis envolvidas; É preciso mencionar para cada evolução quais são os MOTORES (atores e fatores); É preciso, se possível, que o cenário seja atrativo e bem escrito; É importante que a descrição seja validada pelos integrantes do Comitê Local Técnico Prospectivo, inicialmente, por e depois em uma reunião para validar todas as descrições. Depois da descrição da Base dos cenários, considerando a Situação Atual, que considera as descrições das variáveis-chave, que foram aprofundadas, conforme o roteiro fornecido. A Descrição é como chegar à Imagem Final, a partir da Situação Atual, a Base. Isto significa dizer o como, as ações que deverão ser executadas para se chegar à Imagem Final desejada, o Cenário Global Desejável e Realizável. Os cenários devem ser contrastantes e confrontantes ao Cenário Global Desejável e Realizável, e orientar as ações que minimizem os riscos do Cenário Desejável não ser atingido ou de ocorrer os Cenários Não Desejáveis. Portanto, a DESCRIÇÃO deverá considerar todas as ações que minimizem os riscos e

85 propiciem ocorrer o Cenário Desejável. Por esse motivo utiliza-se a expressão CONSTRUÇÃO de CENÁRIO, porque o cenário Desejável e Realizável deverá ser construído a partir das ações que constam no item DESCRIÇÃO, reafirmando, para chegar à Imagem Final a partir da Base, Situação Atual. Essa DESCRIÇÃO, o como chegar na Imagem Final, é que tornará possível a construção do cenário desejável / realizável, como aquelas que minimizarão seus possíveis riscos, para atingir a visão estratégica do futuro estabelecida de forma conjunta, participativa e com APROPRIAÇÃO. Lembrar que Descrição do Cenário Desejável e Realizável será transformado em Projeto, que deverá ser gerenciado / administrado como tal, cujas ações deverão ter responsáveis, deverão ser definidos os prazos e os orçamentos. A seguir, as ações estratégicas definidas para atingir o Cenário Global Desejável e Realizável: 81

86 Tabela 13: Lista das Ações Estratégicas, início e término e responsáveis Ações Estratégicas Início Término Responsável(is) Sensibilização e conscientização dos Atores 2016Vision Sociedade Mobilização dos Atores 2017,9Vision Sociedade Projeto de Lei de Iniciativa Popular Formalizar uma Constituinte exclusiva Sociedade Projeto de Lei de Iniciativa Popular Formalizar uma Constituinte exclusiva Legislativo Monitoramento e acompanhamento Projeto 2016Vision Sociedade Constituinte Sociedade Sensibilização e conscientização dos Atores Sociedade Mobilização dos Atores Sociedade Benchmark (levantamento) Sociedade Projetos Pilotos Sociedade Estabelecimento de parcerias Sociedade Desenvolvimento de metodologias e métricas Executivo Desenvolver o Projeto 2018Vision Sociedade Sensibilização e conscientização dos Atores Sociedade Mobilização dos Atores Sociedade Benchmark (levantamento) Sociedade Projetos Pilotos Sociedade Estabelecimento de parcerias Sociedade Desenvolvimento de metodologias e métricas Executivo Desenvolver o Projeto 2018Vision Sociedade Diagnóstico das características do comportamento do cidadão 2016Vision Sociedade Diagnóstico das características do comportamento do cidadão 2017Vision Executivo Desenvolver um pano de ação para diminuir o gap 2016Vision Executivo Estimular o pensamento coletivo 2015Vision Sociedade Estimular o pensamento coletivo 2016Vision Min Público Criar situações de exercícios. Por exemplo: planejamento de longo prazo do Distrito 2016Vision Min Público Rever o processo de concessão Legislativo Rever o processo de concessão Executivo Estimular a atuação das novas mídias e preparação das pessoas 2018Vision Sociedade OBS.: A tabela tem informações que alimentam a planilha desenvolvida por Richard E. Albright (2008), estabelece o acompanhamento das ações estratégicas para atingir o Cenário Global Desejável e Realizável, onde Grupo significa a Sociedade, Executivo, é o Poder Executivo, Legislativo, é o Poder Legislativo, e Ministério Público, identificado por Min Público. A palavra VISION significa que é o último ano do horizonte desejado, isto é, A seguir estão imagens resultado do processo da Planilha desenvolvida por Richard E. Albright (2008). 82

87 83 Figura 20: Planilha da Entrada das Ações Estratégicas, Cronograma início e término e Responsabilidade de Execução 17 Fonte: Albright Strategy Group, LLC 17 Para utilizar Planilha desenvolvida por Richard E. Albright (2008), neste processo, veja no arquivo: CenarioGlobal_Desej_Brasil_2035.xls

88 84 Figura 21: Cronograma das Ações Estratégicas, início e término e Responsáveis por sua execução Fonte: Albright Strategy Group, LLC No Plano de Ações Estratégicas deve conter as ações que mitigam as ações, que executadas, construirão o Cenário não desejado. Portanto, essas ações devem ser consideradas, caso conrário o Cenário Desejável e Realizável, dificilmente, será construído. Em resumo as ações que mitigam as ações estratégicas indesejáveis devem ser consideradas neste Planejamento / o /