PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DIRECT RATING

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1 FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING LUIZ FELIPE MATHIAS SARAMAGO ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES Rio de Janeiro, 19 de maio de

2 PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING LUIZ FELIPE MATHIAS SARAMAGO Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral. ORIENTADOR: LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES Rio de Janeiro, 19 de maio de

3 PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING LUIZ FELIPE MATHIAS SARAMAGO Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação: 19 de maio de 2010 BANCA EXAMINADORA: Professor Dr. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituição: Ibmec/RJ Professor Dr. ALTAIR FERREIRA FILHO Instituição: Ibmec/RJ Professor Dr. ALBINO LOPES D ALMEIDA Instituição:UFF Rio de Janeiro, 19 de maio de

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha avó, Conceição de Miranda Saramago. 4

5 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer inicialmente aos meus pais, Maria Lúcia e Antonio Mauro que além de terem me dado a base e o exemplo para fazer as escolhas certas na vida, sempre me apoiaram e incentivaram em todas elas. À minha esposa Flavia pela compreensão e companheirismo nestes dois anos de curso. Ao meu orientador Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes e aos professores convidados, Altair Ferreira Filho e Albino Lopes D Almeida pela atenção prestada na confecção deste trabalho. À Petrobras por permitir-me esta oportunidade e aos muitos colegas de empresa que aqui deram sua contribuição. 5

6 RESUMO Esta dissertação trata do processo decisório na Petrobras que engloba a priorização de Proposições Preliminares de Projetos de P&D na área de Exploração e Produção. O objetivo deste trabalho é demonstrar, através de um estudo de caso, como a priorização destas proposições pode ser facilitada pela aplicação da Análise Multicritério, Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT). Dentre as etapas deste método destacam-se, a escolha dos critérios para a avaliação das alternativas e a definição dos pesos destes critérios. Para definir estes pesos, a empresa utiliza atualmente o método Direct Rating. Será feita uma análise comparativa entre os resultados obtidos pelo método atual e o método proposto, o Swing Weighting. O estudo faz importantes análises sobre a relevância da escolha do método para definição dos pesos dos critérios no momento de se elaborar uma carteira de projetos de P&D. Palavras Chave: Swing Weighting; Priorização de Projetos; Teoria da Utilidade Multiatributo. 6

7 ABSTRACT This dissertation deals with the decision making process throughout the company that includes the prioritization of Propositions Preliminary Project R & D in the Exploration and Production. The objective is to demonstrate through a case study, as the prioritization of these propositions can be facilitated by the application of Multicriteria Analysis, multiattribute utility theory (MAUT). Among the steps in this method stand out, the choice of criteria for the evaluation of alternatives and the definition of the weights of these criteria. To set these weights, the company currently uses the Direct Rating method. There shows a comparative analysis between the results obtained by the current method and proposed method, Swing Weighting. The study provides important analysis about the importance of choosing the method for defining the weights of criteria at the time of preparing a portfolio of projects in R & D. Key Words: Swing Weighting; Project Prioritization; Multiattribute Utility Theory 7

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sistema Tecnológico Petrobras 19 Figura 2 Macro fluxo da criação de um projeto de P&D 21 Figura 3 Formulário de detalhamento da PPP 24 Figura 4 Avaliação da atratividade da PPP 25 Figura 5 Avaliação técnica da PPP 27 Figura 6 Avaliação gerencial da PPP 28 Figura 7 Consolidação das avaliações técnicas 29 Figura 8 Resumo da decisão do CTO 30 Figura 9 Consolidação das avaliações de atratividade 31 Figura 10 Resultado da atratividade 32 Figura 11 Resultado para a prioridade da PPP 33 Figura 12 Teste para avaliar a independência entre os critérios 52 8

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Avaliações das PPPs 42 Tabela 2 Exemplo de Propostas de Projetos de P&D avaliadas de acordo com 3 critérios 49 Tabela 3 Ranking dos critérios para avaliação das PPPs 49 Tabela 4 Pesos normalizados dos critérios 50 Tabela 5 Escala para aferição de critérios bi parametrizados 53 Tabela 6 Escala para a aferição de critérios mono parametrizados 54 Tabela 7 Ordenação dos critérios 55 Tabela 8 Pesos dos critérios 55 Tabela 9 Pesos normalizados dos critérios 56 Tabela 10 - Tabela de pesos calculados através do método Direct Rating 56 Tabela 11 - Avaliações das PPPs 58 Tabela 12 - Cálculo da atratividade utilizando as funções utilidade 59 Tabela 13 Ordenação das PPPs (Direct Rating) 60 Tabela 14 Ordenação das PPPs (Swing Weighting) 60 Tabela 15 Valor da função utilidade zerando os pesos dos critérios Abrangência e Exeqüibilidade 60 Tabela 16 Valor da função utilidade zerando o peso do critério Impacto na Segurança Operacional 60 Tabela 17 Valor da função utilidade zerando o peso do critério Teor de Inovação 62 9

10 LISTA DE ABREVIATURAS AHP Analytic Hierarchy Process (Método de Análise Hierárquica) AMD Apoio Multicritéio à Decisão CENPES/PDP Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo A. Miguez, Gerencia Geral de P&D da Produção. CTE Comitê Tecnológico Estratégico CTO Comitê Tecnológico Operacional CTP Comitê Tecnológico Petrobras ELECTRE ELimination Et Choix Traduisant la RÉalité (Eliminação e Escolha Traduzindo a Realidade) E&P Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras E&P-ENGP Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras, Gerência Executiva de Engenharia de Produção. E&P-SERV - Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras, Gerência Executiva de Serviços. MAUT Multi-AttributeUtility Theory (Teoria da Utilidade Multiatributo) MCDA Multi-Criteria Decision Analysis (Apoio Multicritério à Decisão) PPP Proposição Preliminar de Projeto PROMÉTHÉE - Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations 10

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 13 2 O PROBLEMA CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA PERGUNTA DA PESQUISA OBJETIVOS RELEVÂNCIA DO ESTUDO DELIMITAÇÕES DO TRABALHO 16 3 PROJETOS DE P&D SELEÇÃO DE PROJETOS PARA O PORTFÓLIO DE P&D P&D NA PETROBRAS O PROCESSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA NA PETROBRAS COMITÊS TECNOLÓGICOS OPERACIONAIS (CTO S) 22 4 REFERENCIAL TEÓRICO TOMADA DE DECISÃO ANÁLISE MULTICRITÉRIO AS ESCOLAS MAUT 38 11

12 4.5 CONCEITOS BÁSICOS Definição e estruturação do problema Identificação de alternativas Escolha dos Critérios Independência dos Critérios Peso dos Critérios O Método Swing Weighting Uma Breve Aplicação do Método Swing Weighting Análise de Sensibilidade 51 5 ESTUDO DE CASO TOMADOR DE DECISÃO INDEPENDÊNCIA DOS CRITÉRIOS AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE ACORDO COM OS CRITÉRIOS DEFINIÇÃO DOS PESOS ELABORAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE CÁLCULO DA ATRATIVIDADE DAS PPPs HIERARQUIZAÇÃO DAS PPPs 59 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 64 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65 12

13 1. INTRODUÇÃO A tecnologia é fator determinante na indústria do petróleo. Neste setor, totalmente globalizado e competitivo, os projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) têm papel importante no avanço tecnológico e conseqüentemente na competitividade e sustentabilidade das empresas. Projetos de P&D promovem o desenvolvimento de tecnologias que criam ou suportam novas oportunidades de negócios e mitigam o risco. A capacidade de inovar de uma organização gera possibilidades de novos negócios. Tipicamente, as empresas inovadoras realizam mais de um projeto de inovação ao mesmo tempo, e esses projetos podem envolver recursos bastante diversos e estender-se por vários períodos, (OECD, 2004). Estes projetos, muitas vezes, envolvem riscos em relação ao seu resultado final. Por se tratarem de projetos em diferentes áreas, muitas vezes há dificuldade em determinar os critérios para avaliá-los. A limitação de recursos é algo presente nas organizações. Como estes projetos envolvem custos, é razoável pensar que, dificilmente, a empresa irá deparar-se com um cenário onde todas as idéias podem ser colocadas em prática e assim todos os projetos podem ser realizados ao mesmo tempo. A Petrobras, como uma empresa global do setor de petróleo, busca a competitividade. Para manter sua competitividade no longo prazo, a empresa tem intensificado seus esforços na busca de soluções tecnológicas para atender aos requisitos das suas Áreas de Negócio: Exploração e Produção (E&P); Abastecimento; Gás e Energia; Petroquímica e Internacional. 13

14 2. O PROBLEMA 2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA Os projetos de P&D da Petrobras nascem a partir de uma idéia que pode ser originada por qualquer funcionário da empresa seja ele da matriz ou das unidades. A partir daí, esta idéia pode se transformar em uma proposição preliminar de projeto de P&D (PPP). Esta proposta será avaliada de acordo com sua atratividade e coerência com a estratégia da empresa. Dependendo desta avaliação, esta proposta poderá ou não ser implementada e dar origem a um projeto de P&D. Devido à limitação de recursos como: tempo, dinheiro, mão de obra e tecnologias, mesmo PPPs que foram bem avaliadas, podem não ser implementadas. Sendo assim, a Petrobras se depara com uma questão crucial: Quais proposições a empresa deve priorizar? Se a avaliação das propostas fosse apenas sob um critério (Por exemplo, Custo) a tarefa seria simples, pois precisaríamos apenas mensurar os custos de cada proposta e compará-los (ZELENY,2008). Entretanto, os critérios que são utilizados para a avaliação das PPPs são múltiplos, o que torna a comparação bastante complexa. Para vencer tal obstáculo utilizaremos a análise multicritério que tem como função apoiar o tomador de decisão quando o problema em questão apresenta mais de uma dimensão. 14

15 2.2 PERGUNTA DA PESQUISA A pergunta formulada para orientar o trabalho é: Como priorizar as Proposições Preliminares de Projetos de P&D na Petrobras? 2.3 OBJETIVOS Objetivo Final Este trabalho tem como objetivo mostrar, através de um caso real, como a priorização de Proposições Preliminares de Projetos de P&D na Petrobras pode ser facilitada pela aplicação da Análise Multicritério e da Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT). Para a atribuição de pesos na construção da função de utilidade, foram utilizadas as técnicas do Swing Weighting e Direct Rating. A partir daí, será apresentada uma análise comparativa entre os resultados obtidos através da aplicação das diferentes técnicas Objetivos Intermediários Como objetivos intermediários pode-se destacar: Mostrar a importância da adoção de métodos de apoio à decisão na etapa de seleção de projetos de uma organização que investe em P&D; Propor um modelo para seleção de projetos de P&D, baseado no conhecimento de especialistas; Apresentar os resultados da seleção para uma carteira de projetos de P&D da Petrobras. 15

16 2.4 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO O trabalho será útil para grande parte da força de trabalho da empresa em estudo, pois possibilitará maior entendimento da seleção dos projetos de P&D. A Petrobras passará a ter um modelo para seleção de projetos de P&D completamente embasado cientificamente DELIMITAÇÕES DO TRABALHO Como os projetos desta empresa são gerenciados pelos Comitês Tecnológicos Operacionais (CTO), é correto afirmar que este é um problema que cada CTO enfrenta. Apesar de todos os CTOs apresentarem este problema, este trabalho delimitar-se-á apenas ao CTO da Engenharia de Poço realizado em 2008, gerência a qual faz parte da Gerência Executiva Engenharia de Produção, alocada na Diretoria de Exploração & Produção. 3.PROJETOS DE P&D De acordo com o Manual Frascati (2002) elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), P&D compreende as iniciativas criativas empreendidas de forma sistemática, com o objetivo de aumentar a base de conhecimento sobre o homem, a cultura e a sociedade, e o uso deste conhecimento em novas aplicações. Segundo Iyigun (1994), projetos ligados à pesquisa são essencialmente dirigidos para novas áreas de conhecimento enquanto que projetos relacionados a desenvolvimento são, em geral, aplicações do conhecimento disponível em produtos ou processos. O autor afirma que em projetos de pesquisa os dados analisados são principalmente qualitativos, o mérito pelo projeto é científico, os esforços são de longo prazo, os custos são altos e os resultados não imediatos. Colocar a companhia numa posição competitiva frente a seus concorrentes é o 16

17 objetivo mais importante. Já em projetos de desenvolvimento, os dados quantitativos já estão mais disponíveis, o mérito é econômico e a duração mais voltada para o curto de que para o longo prazo. Segundo as análises de Roussel et al (1992), as atividades de P&D podem ser descritas em três níveis: incremental, radical e fundamental. Essa classificação se baseia nos seus padrões de risco, recompensa, custos, tempo de obtenção de resultados e possibilidade de proteção. Inicialmente, P&D incremental envolve baixo risco, recompensa modesta, e consiste na hábil exploração do conhecimento técnico e científico existente de novas maneiras. Já P&D radical consiste na criação de novos conhecimentos para a organização e, às vezes para o mundo, para um objetivo comercial específico; envolve alto risco e elevada recompensa. Por fim, há P&D fundamental, criando novos conhecimentos para a empresa e provavelmente para o mundo, para ampliar e aprofundar o seu entendimento em uma área técnica ou científica. Envolve alto risco e sua aplicabilidade é incerta em relação às necessidades comerciais. 3.1 A SELEÇÃO DE PROJETOS PARA O PORTFÓLIO DE P&D As organizações buscam agilidade para responder às necessidades do mercado. Esta agilidade pode vir através da tecnologia. As empresas mais competitivas serão aquelas que empregarem tecnologias para aumentar seu poder de resposta aos interesses de mercado. De acordo com Roussel et al (1992), este sucesso depende da habilidade de cada empresa em administrar os esforços de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, dentre uma cesta de possibilidades, decidir qual tipo de projeto de P&D empreender e em que nível de recursos e prioridade é uma das mais complexas e críticas decisões pertencentes à alta administração. Para Roussel et al (1992), o objetivo do planejamento do portfólio de P&D é assumir o ponto ótimo entre o risco e a recompensa, a estabilidade e o crescimento. E para compor este portfólio é necessário selecionar projetos que contribuam para alcançar os objetivos estratégicos da empresa. 17

18 Para Iyigun (1994), a seleção de projetos de P&D como um processo de avaliação e escolha para implementar o conjunto de projetos que possibilite o alcance da missão tecnológica da organização. O autor sugere que os projetos sejam avaliados individualmente em relação a quatro elementos: força tecnológica competitiva, maturidade tecnológica, impacto competitivo das tecnologias e atratividade do projeto. O objetivo da seleção do portfólio de projetos é alocar um conjunto limitado de recursos de uma forma que risco, retorno e o alinhamento com a estratégia corporativa sejam balanceados. Essas decisões são difíceis devido à característica de longo prazo das atividades de P&D e ao dinamismo do mercado e da tecnologia (WANG, 2007) P&D NA PETROBRAS A Petrobras depende fortemente do desenvolvimento e aplicação de tecnologias para o alcance de seus objetivos de negócio. Ou seja, a tecnologia é a base para a consolidação e a expansão da Petrobras no cenário da energia mundial. A empresa atua nas áreas de exploração e produção, gás e energia, refino, transporte e distribuição. Estas duas últimas atividades são de responsabilidade das subsidiárias, Transpetro e BR Distribuidora (fonte: site da empresa). Com a abertura do mercado no Brasil e conseqüente regulamentação do setor, foi criada em 1997 a Agência Nacional do Petróleo (ANP), atualmente denominada Agência Nacional do Petróleo, Gás e Biocombustíveis. A agência reguladora determinou através da resolução Nº 33 de 24/11/2005, que os concessionários envolvidos com os contratos de concessão para exploração, desenvolvimento e produção de petróleo ou gás natural, assinados a partir de 1998, realizem despesas qualificadas como pesquisa e desenvolvimento em valor equivalente a 1% da receita bruta gerada pelos campos de grande rentabilidade ou com grande volume de produção, nos quais a Participação Especial seja devida. Deste percentual, até 50% poderá ser realizado através de atividades desenvolvidas em instalações do próprio concessionário ou suas afiliadas, localizadas no Brasil, ou contratadas junto a empresas nacionais. O restante 18

19 deverá ser destinado à contratação dessas atividades junto a universidades ou institutos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico nacionais que forem previamente credenciados para este fim pela ANP (fonte: site ANP). Ou seja, além da necessidade de investir em P&D para gerar e manter vantagens competitivas, é exigido por lei um percentual mínimo de investimento no país, em troca das concessões para exploração e produção de petróleo e gás, o que reforça a importância de P&D para a Petrobras e para o crescimento do Brasil. 3.3 O PROCESSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA NA PETROBRAS Para atender às demandas tecnológicas impostas pelo seu Plano Estratégico e sinalizar novas oportunidades de negócio, a Companhia criou o Sistema Tecnológico Petrobras, responsável pela gestão integrada de tecnologia e representado na figura 1. Figura 1 - Sistema Tecnológico Petrobras, Fonte: Sartori e Soares (2007). 19

20 Atualmente, a diversificação das atividades da Companhia e a velocidade das transformações do ambiente de negócios impõem requisitos adicionais ao Sistema Tecnológico. Este deve ser capaz de atender às demandas atuais das Áreas de Negócio, resolvendo os problemas específicos de cada uma delas e permitindo o aproveitamento de sinergias e economias de escala inerentes a uma empresa integrada. Ao mesmo tempo, deve contribuir para a criação de tecnologias de ruptura que irão, por si, modificar ou mesmo criar novos negócios e oportunidades para a empresa (SARTORI E SOARES, 2007). O sistema de gestão tecnológica é alimentado com informações do ambiente externo, provenientes do Plano Estratégico da Petrobras, baseado em políticas governamentais, normas e regulamentações, e tendências do ambiente de negócios da indústria de energia. Este Plano, por sua vez, é desdobrado em Planos de Negócio para os segmentos: Exploração e Produção (E&P); Abastecimento; Gás e Energia; Petroquímica e Internacional. Assim, pode-se afirmar que a construção da estratégia tecnológica da Petrobras tem como base sua estratégia corporativa. A governança do Sistema Tecnológico é estabelecida por uma estrutura de comitês. No primeiro nível da pirâmide, há o Comitê Tecnológico Petrobras (CTP), formado por Gerentes Executivos de todas as áreas de negócio da Companhia juntamente com Gerentes Executivos das áreas que atuam em tecnologia. Tem por função gerar políticas e diretrizes para a função tecnologia, além de garantir a integração das estratégias tecnológicas dos três segmentos de negócio. No próximo nível da estrutura, encontram-se os Comitês Tecnológicos Estratégicos (CTE). Estes comitês são formados pelos Gerentes Executivos de cada segmento de negócios e do CENPES. São responsáveis pela identificação dos gargalos de ordem tecnológica para cada segmento de negócio e pela geração de propostas de carteiras de projetos, gerenciadas pelos programas e áreas tecnológicas. Em seguida, existem os Comitês Tecnológicos Operacionais (CTO), formados por gerentes funcionais do CENPES e dos segmentos de negócio, gestores de carteira e técnicos convidados. Os CTOs são responsáveis pela construção das carteiras de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Estes projetos geram tecnologias relacionadas a produtos e processos que 20

21 vão se reverter em benefícios econômicos, sociais e ambientais para a empresa e para a sociedade. A gestão de portfólio é feita sobre todos os projetos constantes da carteira dos programas tecnológicos e das áreas tecnológicas. Deve-se assegurar o alinhamento entre a priorização dos projetos feita pelos CTOs e a distribuição dos recursos e esforços, despendidos na execução dos projetos. Também deve-se assegurar o bom desenvolvimento dos vários projetos, para que os objetivos inter-relacionados sejam alcançados de forma adequada. Na figura 2, demonstra-se através de um macro-fluxo o nascimento de uma proposta (PPP) até que a mesma se torne um projeto de P&D. Rascunho Solicitar Parecer? Não Parecer Técnico Sim PPP Aval. Técnica Aval. Gerencial Não Priorização CTO Sim Planejamento Sim Carteira Programa? Não Avaliado Ger.Exec? Avaliação Programa Não Sim Revisar Aprovação Ger.Exec. Sim Aprovação PAN Sim Ajustar Arquivo Inativo de PPP s Carteira de Projetos Figura 2 Macro fluxo da criação de um projeto de P&D 21

22 3.4 COMITÊS TECNOLÓGICOS OPERACIONAIS (CTO S) A área de produção do E&P faz uso de oito CTO s de área tecnológica a saber: Elevação e Escoamento Engenharia de Instalações de Superfície Engenharia de Manutenção e Inspeção Engenharia de Poço Engenharia e Caracterização de Reservatórios Engenharia Naval Engenharia Submarina Processo e Medição de Fluidos A estrutura organizacional dos CTO s de produção compreende, um coordenador, assistido por um facilitador, e um quadro de membros com direito a voto formado por gerentes do CENPES/PDP, E&P-ENGP, Unidades de Produção ou Serviços, coordenadores de programa e representantes do E&P-SERV e E&P-INTER, respectivamente. Os CTO s se reúnem anualmente, para a priorização da demanda de P&D e para o acompanhamento e controle da execução dos projetos em carteira. Estas ações configuram o Processo CTO da área de produção do E&P, para o qual foi desenhada a ferramenta de gestão, Sistema CTO Unificado. 22

23 3.4.1 O SISTEMA CTO UNIFICADO O Sistema CTO Unificado foi desenvolvido em dois ambientes de programação: Lotus Notes, e MS-Excel, respectivamente. No ambiente Lotus Notes se encontra a base de dados do Processo CTO montada via preenchimento de formulários específicos para cada passo do macro-fluxo do processo. Complementarmente, no ambiente MS-Excel são disponibilizadas visualizações de relatórios de planejamento, acompanhamento e controle de investimentos, de carteiras consolidadas, de indicadores de desempenho e de arquivos inativos com o histórico dos resultados consolidados do Processo CTO. O Sistema está estruturado em dois módulos: o Módulo PPP para a gestão da demanda ou, das Proposições Preliminares de Projeto e o Módulo Projeto para a gestão dos investimentos de P&D (Projetos), respectivamente. Cada módulo possui seu próprio macrofluxo para as etapas representativas do processo de gestão correspondente. Neste trabalho nos limitaremos a analisar o módulo PPP, mais precisamente no processo de hierarquização das PPP s MÓDULO PPP O Módulo PPP do Sistema CTO Unificado foi concebido como ferramenta de apoio à parte do Processo CTO relativa à gestão da demanda tecnológica da área de produção do E&P, cujo macro-fluxo foi apresentado na figura 2. A seguir veremos a apresentação das etapas do macro-fluxo do Módulo PPP do Sistema CTO Unificado através dos respectivos formulários existentes no ambiente Lotus Notes e utilizados para a gestão da demanda de P&D. 23

24 FORMULÁRIO DE DETALHAMENTO DE PPP Identificada a demanda tecnológica, seja ela originária de uma necessidade da área operacional ou de uma oportunidade vislumbrada para um cenário futuro, ela é registrada no Sistema CTO Unificado através do Formulário de Detalhamento reproduzido na figura 3. Figura 3 Formulário de detalhamento da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado 24

25 Figura 4 Avaliação da atratividade da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado Além do detalhamento propriamente dito, este formulário serve também para que o proponente da PPP proponha o seu vínculo com o conjunto de fatores e tecnologias associadas mapeados pelo COMEP, o ambiente tecnológico (programa ou área tecnológica) para a execução do eventual investimento de P&D e, por fim, para a realização de um exercício de avaliação da PPP frente aos critérios de atratividade definidos pelo CTO. Concluído o preeenchimento do formulário, a PPP passa a fazer parte da carteira de PPP s do CTO ao qual foi submetida, com o coordenador do mesmo. A seguir, por solicitação do coordenador do CTO de competência, a PPP é enviada para avaliações: técnica, por especialistas no fator tecnológico vinculado, e gerencial (do ponto de 25

26 vista de interesse do negócio), pelos membros do próprio CTO. Estas são registradas em formulários especialmente projetados para este fim e apresentados a seguir FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO TÉCNICA DE PPP No formulário de avaliação técnica, primeiramente o especialista avalia se a PPP se trata efetivamente de uma proposta de P&D ou simplesmente de um serviço técnico, avaliação esta, complementada por comentário livre para justificativa do seu veredito e uma apreciação geral sobre a proposta. A seguir, são respondidas algumas perguntas que visam eliminar a possibilidade de redundância nas carteiras de investimentos de P&D através da aprovação de PPP s com objetivo igual ou similar ao proposto por outras PPP s, ou mesmo ao de projetos já em andamento. Por fim, a análise técnica se encerra com o exercício de avaliação da PPP à luz dos critérios de atratividade utilizando os critérios constantes no formulário de detalhamento. 26

27 Figura 5 Avaliação técnica da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO GERENCIAL DE PPP 27

28 No formulário de avaliação gerencial, através de campo com uma escala padronizada, os membros do CTO manifestam o grau de interesse do seu orgão de origem quanto ao possível aproveitamento do desenvolvimento tecnológico que poderá resultar da PPP. Segue-se um campo para comentário livre e, por fim, a mesma série de campos, mencionada anteriormente, para o exercício de avaliação da PPP segundo os criterios de atratividade. Figura 6 Avaliação gerencial da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado Concluídas as avaliações técnica e gerencial de todas as PPP s em carteira, começa a etapa de priorização das mesmas na reunião anual dos CTO s. Para tanto, é utilizado o Formulário de Priorização apresentado a seguir FORMULÁRIO DE PRIORIZAÇÃO DE PPP Inicialmente, o formulário apresenta a consolidação das informações dos formulários de avaliação técnica e gerencial, à exceção daquelas referentes ao exercício de avliação da atratividade. 28

29 Figura 7 Consolidação das avaliações tecnicas. Fonte: Sistema CTO unificado A seguir, à luz das avaliações consolidadas, os CTO s registram no formulário sua decisão quanto à priorização das PPPs, justificam esta decisão, definem órgão cliente e executante dos eventuais projetos de P&D correspondentes, ratificam ou alteram os vínculos com o planejamento estratégico, o ambiente de execução e, finalmente, definem se haverá, ou não, participação externa à Petrobras no desenvolvimento tecnológico. 29

30 Figura 8 Resumo da decisão do CTO. Fonte: Sistema CTO unificado Feito este trabalho preliminar, e para as PPP s consideradas efetivamente como propostas de P&D, se inicia a etapa de priorização própriamente dita. Considerando os dois parâmetros utilizados para priorização: atratividade e coerência com a estratégia, e que este último é definido automaticamente pelo Sistema através do vínculo das PPP s com os fatores e tecnologias associadas, a etapa de priorização das PPP s se resume efetivamente ao cálculo das suas respectivas atratividades. Para isto, importados dos formulários de detalhamento, avaliação técnica e gerencial, o formulário exibe uma grade com os resultados consolidados das avaliações do proponente, técnicos e gerentes em relação a este quesito. 30

31 Figura 9 Consolidação das avaliações de atratividade. Fonte: Sistema CTO unificado 31

32 Após a análise destes resultados consolidados, o coordenador do CTO registra na coluna da esquerda desta grade a decisão do comitê quanto à avaliação da PPP frente aos parâmetros de atratividade. Esta ação deflagra o processo de cálculo da atratividade, sendo exibidos no formulário as notas e pesos relativos a cada critério e, por fim, o valor calculado da atratividade como a média ponderada das notas nos vários parâmetros e a sua conversão para a escala de valores: muito alta, alta, média ou baixa, respectivamente. O campo seguinte que traz a Coerência c/estratégia, preenchida automaticamente à partir da correlação da vinculada à PPP com a sua sustentabilidade final. Confirmadas ou alteradas a atratividade e a coerência com a estratégia, a prioridade da PPP é atribuída automaticamente pelo Sistema. Figura 10 Resultado da atratividade. Fonte: Sistema CTO unificado 32

33 Figura 11 Resultado para a prioridade da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado Concluída a etapa de priorização, os coordenadores designados para as PPP s são acionados automaticamente pelo Sistema, solicitando a elaboração do seu planejamento físico e orçamentário segundo uma estrutura de fases com horizonte plurianual e detalhamento quadrimestral. Tendo as PPP s passado pelo crivo dos CTO s de competência na etapa de priorização e os seus planejamentos pela avaliação das gerências executantes, a aprovação final destas PPP s como novos projetos de P&D possui um viez predominantemente orçamentário. Para fins de aprovação, o CTO analisa o orçamento total planejado para o projeto e principalmente o orçamento relativo ao primeiro ano de execução dos projetos, ou seja, o orçamento previsto para o ano seguinte ao corrente. E a razão deve-se ao fato de que o somatório dos orçamentos planejados para o primeiro ano de execução dos planos físicos de todas as PPP s que vierem a ser aprovadas estará limitado pelo montante orçamentário aprovado no primeiro ciclo de planejamento do E&P para investimentos em P&D e inserido no Planejamento dos Dispêndios Gerais (PDG) da União, daí a necessidade de hierarquizarmos as PPP s. 33

34 4. REFERENCIAL TEÓRICO 4.1 TOMADA DE DECISÃO Freqüentemente enfrentam-se decisões onde diversos objetivos são desejados. São situações também chamadas de decisões com critérios múltiplos ou com multiatributos. Nestas decisões desejamos contemplar diversos objetivos, muitas vezes conflitantes, como por exemplo, ótimo desempenho e baixo custo. Além disso, se a decisão for de grupo, adiciona-se mais uma dimensão que é a dos distintos objetivos dos participantes do grupo (EHRLICH, 2004). Nas últimas décadas, pesquisadores tentaram modelar o processo decisório estratégico e identificar a maior partes dos tipos de decisões estratégicas. Uma tarefa não fácil já que, as decisões estratégicas são muitas vezes não programadas e tomadas de maneira não estruturada (SCHWENK, 1995). Segundo Keeney e Raiffa (1982), a análise de decisão, do ponto de vista técnico, é uma filosofia articulada por um conjunto de axiomas e procedimentos sistemáticos que visam analisar responsavelmente a complexidade inerente a problemas de decisão. Decisão é entendida como o processo, segundo o qual, chega-se a uma escolha de pelo menos uma alternativa entre várias candidatas (GOMES, 2007). De acordo com Clemen e Reily (2001), decisões são difíceis por serem complexas, estarem associadas a incertezas, objetivos conflitantes e resultados dependentes de diferentes perspectivas. A tomada de decisão é uma função que visa resolver ou dissolver o conflito de tradeoffs entre os critérios adotados. Quando há apenas um critério, não há um problema de tomada de decisão. Neste caso trata-se apenas de uma questão de pesquisa e mensuração. Apenas com critérios múltiplos e não agregados é que podemos ir além da pesquisa e mensuração e considerar um processo de tomada de decisão (ZELENY, 2010). 34

35 4.2 ANÁLISE MULTICRITÉRIO Nos três últimas décadas, uma nova maneira de encarar os problemas de decisão tem atraído a atenção de pesquisadores e profissionais. Esta nova abordagem, chamada de Multiple Criteria Decision Analysis (MCDA) ou Apoio Multicritério a Decisão (AMD), está diretamente relacionada à maneira que o(s) decisor(es) fazem suas escolhas, levando-se em consideração critérios múltiplos, as correspondentes necessidades de avaliação e a estruturação de situações complexas. De acordo com Zeleny (2008) o AMD tornou-se um dos campos mais pesquisados desde o início dos anos 70, pois se tornou necessário analisar o mundo por mais de uma única dimensão. O papel destinado a análise de decisão como ferramenta de apoio ao decisor no processo de tomada de decisão, a palavra chave segundo Goodwin e Wrigth (2000) é exatamente análise, no sentido de decomposição de um problema em um conjunto de situações de menor complexidade. Segundo Belton e Stewart (2002), de forma alguma, pode-se entretanto pensar a análise de decisão como algo que produz resultados por si só. Os autores reconhecem como os três principais mitos associados à análise: fornecer a resposta correta, retirar a responsabilidade de quem decide e eliminar o sofrimento do processo devem ser descartados. O Apoio Multicritério à Decisão tem como objetivo esclarecer cada decisão de modo que o decisor possua subsídios suficientes para fazer sua escolha, entre as alternativas disponíveis, qual caminho seguir, o que passa inclusive por recomendar ou favorecer uma opção, ainda que não seja esta a escolhida, dado que se trata de apoio à decisão, não de sua tomada efetivamente. O modelo analítico aplicado à escolha deve conduzir, contudo, ao que seria um comportamento natural, óbvio ou esperado, desde que não haja preferência antecipada por uma das alternativas disponíveis. Tal modelo deve, portanto, aumentar a coerência entre a avaliação do processo, seus objetivos e valores voltados à decisão a ser tomada, representado pela utilidade das alternativas e calcado na Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT) (KEENEY E RAIFFA, 1999). 35

36 A teoria de utilidade com múltiplos atributos envolve uma tomada de decisão que escolhe uma em inúmeras alternativas baseadas em dois ou mais critérios (NEPOMUCENO et al, 2000). Podemos caracterizar as principais etapas do desenvolvimento e do uso de uma função multiatributo por (GOMES, ARAYA E CARIGNANO, 2004): Etapa 1 Identificar os tomadores de decisão Etapa 2 Definir as alternativas Etapa 3 Definir os critérios relevantes para o processo de decisão Etapa 4 Avaliar as alternativas em relação aos critérios Etapa 5 Determinar a importância relativa aos critérios Segundo Belton & Stewart (2002), o objetivo da Análise Multicritério (AMD) é integrar a mensuração objetiva com julgamento de valor e, ao mesmo tempo, explicitar e administrar a subjetividade envolvida. O objetivo da AMD não é fornecer uma resposta única, que comporte apenas uma forma de interpretação ao problema em análise. Vale lembrar que é praticamente impossível eliminar a subjetividade que existe em toda tomada de decisão, mas, ao explicitá-la, em geral dá-se maior transparência ao processo (GOODWIN, WRIGHT, 2000). Os autores relatam que o principal benefício que o tomador de decisão pode obter ao utilizar o AMD é facilitar seu aprendizado e entendimento do problema, suas prioridades, valores e objetivos. Uma vez estruturados esses elementos, a metodologia funciona como um guia para auxiliá-lo na identificação da melhor ação ou curso de ações. 36

37 4.3 AS ESCOLAS As teorias de análise multicritério têm sido amplamente estudadas em nível mundial e, como conseqüência, surgiram várias escolas de decisão multicritério, cada uma delas propondo um conjunto de modelos e métodos mais flexíveis e confiáveis baseados numa estrutura forte que permite a resolução de problemas de decisão com mais de um objetivo, critério ou atributo. Os algoritmos multicritério podem ser classificados de acordo com a teoria em que se baseiam, sendo as escolas Americana e Francesa os dois mais importantes agrupamentos de métodos analíticos (GOMES, GOMES E ALMEIDA, 2002). A escola americana, que pressupõe a condição do decisor de obter uma concepção exata sobre a utilidade dos scores de cada alternativa, e dos pesos de cada critério. Os principais métodos da escola americana citados por Gomes, Araya e Carignano (2004) são: o Teoria da Utilidade Multiatributo, desenvolvido por Keeney & Raiffa (1999). o Método de Análise Hierárquica, conhecido como AHP (abreviação para Analytic Hierarchy Process ), criado por Thomas L. Saaty (1980). A escola francesa, que baseia sua ênfase nas limitações da objetividade do decisor. Desta forma as preferências não são tão aparentes para o decisor, cabendo ao pesquisador construir um modelo para julgamento de valor buscando hipóteses de trabalho para fazer recomendações. Os principais métodos da escola francesa relacionados por Gomes, Araya & Carignano (2004) são: o ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la RÉalité), compreendendo todos os métodos da família, desde o inicial ELECTRE I proposto por Roy em

38 o PROMÉTHÉE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations ), e todas as suas variantes. Os métodos da escola americana se enquadram na categoria de medida de valor, enquanto aqueles da escola francesa na categoria de métodos de superação. Segundo Resende 2007, no que diz respeito às bases sobre as quais os métodos se apóiam, as principais diferenças entre as escolas são as seguintes: Na escola americana existe o conceito de transitividade, isto é, se a melhor que b e b melhor que c, então a melhor que c como premissa, enquanto na francesa não. A escola francesa trabalha com o conceito de incomparabilidade (considera que determinadas alternativas não podem ser comparadas), enquanto na americana há sempre possibilidade de comparação. 4.4 MAUT Segundo Clemen & Reilly (2001), a razão básica de usar a função utilidade como um modelo de preferência na tomada de decisão é para capturar as atitudes em relação ao risco e os retornos que podem ser obtidos. Obter altos retornos e reduzir os riscos são os objetivos conflitantes (trade-offs). Keeney e Raiffa, em 1976, introduziram o conceito de se medir a utilidade de cada uma das alternativas disponíveis ao decisor através da MAUT, Multi-Criteria Decision Analysis (Apoio Multicritério à Decisão). O foco da teoria é a modelagem das preferências do decisor, conforme explicado anteriormente (KEENEY; RAIFFA, 1999). Segundo Belton & Stewart (2002), a intenção desse método analítico é a associação de um valor a cada alternativa, produzindo-se uma ordem de preferência entre as alternativas que 38

39 seja consistente com os julgamentos de valor do agente de decisão. Quando se usa a MAUT, o problema do tomador de decisões consiste em escolher a alternativa a no conjunto de possíveis alternativas A, que o deixe mais feliz com o resultado X 1 (a),..., X n (a), medidas de atributos específicos. Assim, é necessária uma forma de combinar X 1 (a),..., X n (a) num índice escalar de valor. Portanto, deve-se especificar uma função de valor escalar v, definida sobre o espaço de conseqüências, com a propriedade seguinte: v(x 1, x 2,..., x n ) > v(x 1, x 2,..., x n) = (x 1, x 2,..., x n ) > (x 1, x 2,..., x n) O símbolo > quer dizer preferido ou indiferente a. A função v é chamada de função de valor. Essa mesma construção recebe múltiplos nomes na literatura, tais como função de utilidade, função de preferência ou função de utilidade ordinal. A função de valor v serve para comparar indiretamente vários níveis dos diferentes critérios, através dos efeitos que as magnitudes x i, i = 1,..., n. têm sobre v. O principal problema relacionado com o uso da MAUT é como estruturar e quantificar uma função de valor v através de uma função f, tal que v(x 1, x 2,..., x n ) = f[v 1 (x 1 ), v 2 (x 2 ),..., v n (x n )], onde v i corresponde a uma função de valor sobre o critério X i. O modelo da MAUT consiste assim em calcular-se uma utilidade, expressa por uma nota ou pontuação, para cada objetivo (ou critério) e depois somar-se, no caso particular em que se emprega a modelagem pela função de utilidade aditiva, essas utilidades, ponderando-se apropriadamente os critérios de acordo com suas importâncias relativas aos demais, segundo descrevem Clemen & Reilly (2001). Por conseguinte, o pressuposto básico da modelagem pela MAUT é de que existe uma função de utilidade individual para cada um dos diferentes atributos ou critérios. A função de utilidade aditiva, por sua vez, é a agregação, por adição, de um caso particular de tal função, consistindo em uma média ponderada das utilidades individuais, conforme explicado por Clemen & Reilly (2001), Gomes et al. (2002, 2004) e Keeney & Raiffa (1999), dentre outros autores. Para o uso adequado de tal função aditiva, assume-se ainda que o domínio comum das funções individuais encontra-se na mesma escala, de 0 a 1. A ordem de preferência resultante do uso da função de utilidade implica, entretanto, a observância de algumas condições técnicas. Além disso, as preferências modeladas por essa função matemática são sempre completas, isto é, para cada par de alternativas, uma delas é 39

40 estritamente preferível à outra ou são indiferentes; ou seja, o emprego da MAUT não permite a incomparabilidade entre alternativas. E ainda, preferências e indiferenças são transitivas. Isso implica que, para três alternativas A, B e C, se A é preferível a B, e B é preferível a C, então A é preferível a C. Essas duas condições constituem dois axiomas fundamentais, o da ordenabilidade e o da transitividade (CLEMEN & REILLY 2001). Para que a função de utilidade aditiva possa ser usada como instrumental de avaliação, é necessário ainda que os critérios de decisão satisfaçam a condição de independência. Segundo Belton & Stewart (2002), isso significa que a compensação entre quaisquer dois critérios que o tomador de decisão esteja disposto a aceitar não depende de qualquer outro critério. Essa condição implica que a ordenação de preferência em termos de um critério, admitindo-se que os níveis de performance de outros critérios são fixos, não deve depender de quais são os níveis de performance dos demais critérios. Keeney & Raiffa (1999) sugerem um modelo de diálogo que o analista deve ter com o agente de decisão para determinar se a condição de independência é satisfeita ou não. Caso se constate dependência entre qualquer par de critérios, recomenda-se que a família de critérios seja repensada e transformada, eventualmente através de agrupamentos ou mesmo de redefinições, segundo Clemen & Reilly (2001). É necessário, no entanto, certificar-se de que os novos critérios refletem todos os aspectos do problema e são, além disso, mensuráveis. Segundo Belton & Stewart (2002), depois de obtidos os primeiros resultados calculados pela MAUT, é necessário realizar uma análise de sensibilidade, com o intuito de verificar se as conclusões preliminares são suficientemente robustas ou se são muito sensíveis a determinadas mudanças em variáveis do modelo. Tais mudanças devem ser conduzidas para verificar o impacto de uma possível falta de informação ou até mesmo fornecer uma perspectiva diferente ao problema. Ainda segundo esses autores, do ponto de vista técnico a análise de sensibilidade visa a determinar se algum parâmetro exerce influência crítica na avaliação geral do modelo, ou seja, se uma pequena mudança num peso ou performance das alternativas num critério pode provocar uma nova ordem de preferências. Já do ponto de vista individual, a análise multicritério pela MAUT fornece embasamento para o analista ou agente de decisão testar sua intuição ou avaliação particular do problema. 40

41 Os dois métodos predominantes de análise de alternativas para o MAUT são as formas aditiva e multiplicativa (KEENEY e RAIFFA, 1999). Neste trabalho nos limitaremos a abordar a forma aditiva. Para tal, faz-se necessário que os atributos sejam independentes. Segue a forma geral do modelo aditivo (CLEMEN e REILLY, 2001): U ( x n 1,..., xn ) = kiu1( x1) knu n ( xn ) = kiu I ( xi ) i= 1 Onde x i é o valor do atributo i; u i é o valor da utilidade do atributo i; 0 ki 1 são as constantes de peso para os n atributos tal que k i = Uma breve aplicação da MAUT Supondo que se quer ordenar de acordo com a ordem de preferência do decisor três opções de PPPs. As mesmas serão analisadas de acordo com dois atributos, Prazo de Implantação e Impacto no Meio Ambiente. Seguindo as explicações de 4.4, a função utilidade será: U(x 1,x 2 ) = k 1 U 1 (x 1 )+ k 2 U 2 (x 2 ), onde: k 1 Peso do critério Prazo de Implantação; k 2 Peso do critério Impacto no Meio Ambiente; x 1 Valor associado ao critério Prazo de Implantação; x 2 Valor associado ao critério Impacto no Meio Ambiente. 41

42 Para montar a função utilidade será necessário quantificarmos as preferências do tomador de decisão. Supondo que ambos os atributos tenham o mesmo peso, considera-se que cada um possui um peso de 0,5. Na tabela 1, as avaliações feitas a cada uma das propostas de acordo com critérios mencionados acima. Proposições Preliminares de Projeto Atributos PPP1 PPP2 PPP3 Prazo de Implantação >= 3 anos Imediato < 3 anos Impacto no Meio Ambiente Nulo Negativo Positivo Tabela 1 Avaliações das PPPs. Para quantificar as avaliações do(s) decisor(es) convencionou-se, pelo tomador de decisão, uma escala com três possibilidades de resposta para cada um dos critérios onde a melhor opção receberia valor 3, a opção intermediária nota 2 e a pior opção nota 1. Sabendo-se que para o critério Prazo de Implantação, a melhor resposta possível é Imediato, seguido de < 3 anos, seguido de >= 3 anos e para o critério Impacto no Meio Ambiente a ordem é Positivo, seguindo de Nulo, seguido de Negativo. Assim as funções de utilidade serão: PPP1 0,5 x 1,0 + 0,5 x 2,0 = 1,5 PPP2 0,5 x 3,0 + 0,5 x 1,0 = 2,0 PPP3 0,5 x 2,0 + 0,5 x 3,0 = 2,5 (Melhor Opção) De acordo com o exemplo as opções serão ordenadas de acordo com o valor de suas funções utilidade. Sendo assim, a ordem das PPPs será: PPP3 > PPP2 > PPP1. 42

43 4.5 CONCEITOS BÁSICOS Definição e estruturação do problema Segundo Belton & Stewart (2002), há algum tempo, o principal foco na análise multicritério era a avaliação de alternativas e a solução direta do problema decisório em análise, dando-se pouca atenção à estruturação do problema. Atualmente, quando se identifica a existência de inúmeras imprecisões e incertezas inerentes aos problemas decisórios mais complexos, dá-se mais ênfase à modelagem do problema e à análise de sensibilidade de seus resultados. Apesar dos muitos avanços no desenvolvimento de metodologias de apoio à tomada de decisão, as dificuldades encontradas ao se tentar modelar os problemas reais fazem da estruturação uma arte (ROSENHEAD & MINGERS 2001) Identificação das Alternativas Segundo Belton e Steward (2002), uma das etapas da estruturação refere-se à identificação de alternativas, que juntamente seus objetivos, planos de ação e suas estratégias, constituem-se no foco principal da análise multicritério. Os processos clássicos para gerar as alternativas de solução para um problema são baseados em pensamentos focados em alternativas, o que pode levar ao empobrecimento na criação de idéias pela natural tendência das pessoas de elegerem rapidamente alternativas consideradas mais viáveis, acabando por tornar a discussão sobre o universo escolhido recorrente e empobrecida (RESENDE, 2007) Escolha dos Critérios Os métodos de análise de decisão multicritério, em sua totalidade, apresentam uma demanda natural por atributos sobre os quais a avaliação será feita (BELTON & STEWART, 2002). 43

44 Segundo Resende 2007, os critérios a serem estabelecidos devem satisfazer as seguintes propriedades: Relevância de valor, que relata como o critério é ligado aos objetivos. Compreensão, que diz respeito ao entendimento comum pelos participantes. Mensurabilidade, dada a necessidade de se obter algum tipo de medida de cada alternativa em relação ao critério. Não redundância, não devendo haver outro critério medindo o mesmo fator. Independência de julgamento, de forma que o julgamento a respeito de um critério não pode ser dependente do nível de outro critério qualquer. Balanceamento entre completude e concisão, que implica que a construção dos critérios deve balancear esses dois objetivos conflitantes, ou seja deve representar as possibilidades de mensuração das alternativas sem elevar o número de critérios a uma situação operacionalmente inviável. Operacionalidade, considerando-se que se deve buscar trabalhar em situações onde apenas esforços razoáveis sejam exigidos dos participantes do processo. Simplicidade versus complexidade, que na realidade combina as duas últimas propriedades, buscando a melhor relação custo/benefício, onde como custo considerase a operação envolvida no trabalho com o critério e como benefício o grau de precisão que se obtém na mensuração do mesmo visando o resultado final. Segundo Castanhar e Gomes (2006), o peso de um atributo representa sua importância em relação aos demais atributos considerados para avaliação das alternativas, nisso consiste a chamada informação intercritério. Tal importância é influenciada, entre outros motivos, pelas preferências pessoais dos agentes de decisão. De acordo com Clemen & Reilly (2001), este é um problema muito comum em problemas que envolvem tomada de decisão com objetivos múltiplos, ou seja, como optar pelas compensações (trade-off) ideais entre um objetivo e outro. É exatamente nesse momento que o decisor deve, a partir de seu próprio julgamento, confrontar os diferentes critérios, definindo limites de perdas para os demais ao optar por um critério específico. O resultado dessa avaliação é a ordenação de todos os critérios, de acordo com sua importância. 44