UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA MARA CRISTINE KICH

Transcrição

1 0 UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA MARA CRISTINE KICH AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA (MCDA-C). Florianópolis 2013

2 1 MARA CRISTINE KICH AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA (MCDA-C) Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Administração. Orientador: Ademar Dutra, Dr. Florianópolis 2013

3 2

4 1 MARA CRISTINE KICH AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONTRUTIVISTA (MCDA-C) Esta Dissertação foi julgada adequada à obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós- Graduação em Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina. Florianópolis, 12 de agosto de Prof. Orientador Ademar Dutra, Dr. Universidade do Sul de Santa Catarina Profª. Sandra Rolim Ensslin, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina Prof. Aléssio Bessa Sarquis, Dr. Universidade do Sul de Santa Catarina Florianópolis 2013

5 Dedico este trabalho ao meu esposo Ronaldo, ao meu filho Gabriel, ao meu irmão Marcos e à minha mãe Erica, que por meio de carinho, afeto, apoio e amizade estiveram presentes em todos os momentos dessa trajetória. 2

6 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela vida, pelas oportunidades e por ter iluminado o meu caminho em todos os momentos difíceis. À minha família, ao meu querido irmão Marcos, que esteve presente nessa etapa tão difícil, ajudando-me e apoiando em todos os momentos. A meu marido Ronaldo Bianchin, pelo amor, pela dedicação, pela atenção e pelo carinho. O Gabriel, meu amado filho, que com seu amor e alegria me deu força para concluir essa etapa não difícil da minha vida. À Minha mãe, pelos valores transmitidos, que são a base da minha essência. Às amigas que diretamente contribuíram nessa trajetória, particularmente Cleusa Maria Lavarda e Cristina Martins. A Juarez Augusto Barbosa Leão e Simone Maria dos Santos, por oportunizarem a pesquisa e por oferecerem apoio. Aos Professores, em especial Ademar Dutra, meu orientador, pelas orientações, apoio e incentivo, e Sandra Rolim Ensslin e Aléssio Bessa Sarquis, por aceitarem o convite de participar da banca de qualificação e defesa desta dissertação, bem como pelas sugestões apresentadas. Aos colegas de turma, e demais professores, pela valiosa troca, ajuda mútua e força que representaram durante essa convivência.

7 A persistência e dedicação são o caminho do êxito. Charlie Chaplin ( ). 4

8 5 RESUMO As organizações têm buscado indicadores de desempenho ao longo do tempo como uma estratégia que auxilie a atingir os seus objetivos a curto, médio e longo prazo, levando em consideração à cultura, a missão, a visão, os valores e a estratégia, constituindo a avaliação de desempenho como um instrumento de apoio à tomada de decisão de fundamental importância, seja pela sua capacidade de construir, fixar e disseminar conhecimentos, ou de medir os resultados ao longo do tempo. A presente dissertação teve com o objetivo desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede de franquias no segmento Cerâmico, que está fundamentada na metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C. Por meio da utilização da metodologia MCDA-C, foi possível desenvolver e explicitar um conjunto de indicadores que permitiu a construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados. A presente dissertação assenta-se no paradigma construtivista, na lógica indutiva, com estratégia de estudo de caso, e tem natureza exploratória, com abordagem qualitativa e quantitativa. Como resultado do modelo construído, foi possível: (i) identificar cinquenta e quatro critérios para avaliar o desempenho dos franqueados; (ii) identificar três áreas de preocupação ("Desempenho", "Comercial" e "Ponto de Venda"); (iii) ilustrar o perfil de desempenho da situação atual das três franquias analisadas, através da aplicação do modelos desenvolvido, tendo como resultado: Franquia AA com 87,15 pontos, Franquia AB com 42,50 pontos, e Franquia AC com 44,95 pontos; (iv) apresentar recomendação, identificar aspectos e ações estratégias que possam melhorar o desempenho dos franqueados analisados especificamente para performance dos descritores que encontravan-se no nível neutro e comprometedor gerando desse modo a elevação do desempenho global das franquias, onde a: Franquia AA, estava em 87,15 para 92,52 pontos, com um crescimento maior que 5 pontos, Franquia AB, estava em 42,50 para 69,11 pontos, com um crescimento maior do que 26 pontos e Franquia AC, estava em 44,95 para 69,93 pontos, com um crescimento maior que de 24 pontos; e, (v) perceber que o MCDA-C possui consistência e aderência enquanto instrumento de avaliação dos franqueados. A pesquisa mostrou, além disso, a importância da relação entre franqueador e franqueado, a qual requer processos de avaliação de desempenho constantes que contemplem as especificidades desse setor tão importante para a economia nacional e mundial. Enfim, também possibilitou produzir conhecimento sobre a avaliação de desempenho da rede de franquia analisada,

9 6 respeitando as especificidades desse sistema e contemplando os critérios, as percepções e os valores de desempenho percebidos como adequados pelo franqueador. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Indicadores de desempenho. Franquias. Franchising. Franqueado. Franqueador. Franqueadora. MCDA-C.

10 7 ABSTRACT Organizations have sought performance indicators over time as a strategy to assist in achieving their goals in the short, medium and long term, taking into account the culture, mission, vision, values and strategy, making the evaluation of performance as a tool to support decision making of fundamental importance, either by its ability to build, establish and disseminate knowledge, or to measure results over time. The present dissertation had the objective to develop a model for evaluating the performance of franchisees in a franchise network in the Ceramic segment, which is based on t Multi-Criteria Decision Aiding Constructivist (MCDA-C). Through the use of methodology MCDA - C, it was possible to develop and explain a set of indicators that allowed the construction of the model for evaluating the performance of franchisees. This dissertation is based on the constructivist paradigm, in the inductive logic, with the case study strategy, and has an exploratory nature, with qualitative and quantitative approach. As a result of the constructed model, it was possible : ( i ) to identify fifty-four criteria for assessing the performance of franchisees (ii ) to identify three areas of concern ( "Performance", "Trade" and "Outlet"), ( iii ) to illustrate the performance profile of the current situation of the three franchises analyzed through the application of the model developed, resulting in: Franchise AA with points, Franchise AB with points, and Franchise AC with points; ( iv ) to make recommendations, identify issues and strategy actions that can improve the performance of the franchisees analyzed specifically for the performance of the descriptors who were found on the neutral and compromising level thereby generating the elevation of the overall performance of the franchise, where: AA franchise, from to points, an increase of more than 5 points, Franchise AB, from to points, an increase greater than 26 points and AC franchise, from to points, an increase greater than 24 points, and ( v ) to realize that the MCDA - C has consistency and adherence as a tool for evaluation of franchisees. This research has shown, moreover, the importance of the relationship between franchisor and franchisee, which requires constant processes of performance evaluation that addresses the specifics of this industry so important to the national and global economy. It has also made possible to produce knowledge on the performance evaluation of the franchise network

11 8 analyzed, respecting the specificities of this system and contemplating the criteria, perceptions and performance values perceived as adequate by the franchisor. Key words: Performance evaluation. Performance indicators. Franchises. Franchising. Franchisee. Franchisor. Franchiser. MCDA - C.

12 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Franquias de primeira geração Figura 2 Franquias de segunda geração Figura 3 Franquias de terceira geração Figura 4 Franquias de quinta geração Figura 5 Relação entre franqueador e franqueado em um contrato de franquia Figura 6 Troca de conhecimento Figura 7 Troca de conhecimento entre franqueado e franqueador Figura 8 Cebola: as categorias da metodologia Figura 9 Tema da pesquisa Figura 10 Fluxograma do processo de busca de referências bibliográficas Figura 11 Fases da MCDA-C Figura 12 Conjunto dos Autores Figura 13 Fase de estruturação MCDA-C Figura 14 Organograma da Portobello Shop Figura 15 Estrutura do funcionamento da empresa com o franqueado Figura 16 Áreas e subáreas de preocupação com os números dos conceitos Figura 17 Áreas de preocupação com os conceitos Figura 18 - Subdivisões da etapa de construção dos descritores Figura 19 Áreas de interesse Figura 20 Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs Figura 21 Áreas Ponto de Venda e subáreas de preocupação Vendas Figura 22 Níveis de Referência Figura 23 Descritores para PVF Estratégico, com seu PVE Figura 24 Software Macbeth Figura 25 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor ROL Figura 26 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor Meta de venda Figura 27 Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF Estratégico

13 10 Figura 28 Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF Financeiro Figura 29 Escala Cardinal PVF 2.3 Venda Figura 30 Taxa de substituição Figura 31 Processo de construção das Taxas de Substituição Figura 32 Taxas de substituição para as Áreas de Interesse Figura 33 Fórmula de agregação aditiva para o cálculo do desempenho global Figura 34 Aplicação da Fórmula de Agregação Aditiva para as Áreas de Interesse e PVFs Figura 35 Estrutura hierárquica de valor para área de interesse Desempenho Figura 36 Aplicação da fórmula de agregação aditiva Figura 37 Aplicação da fórmula de agregação aditiva inserindo as taxas de substituição. 159 Figura 38 Níveis de impacto avaliado PVF Vendas Figura 39 Perfil de impacto das franquias Figura 40 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AA Figura 41 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AB Figura 42 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AC

14 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Conceitos de Franquia Quadro 2 Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueador Quadro 3 Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueado Quadro 4 Contrato de franquia Quadro 5 Conceito de avaliação de desempenho Quadro 6 Características de franquias de alto desempenho Quadro 7 Os 10 principais fatores Quadro 8 Aspectos que facilitam ou dificultam a avaliação Quadro 9 Síntese da afiliação teórica Quadro 10 Teoria da Escassez de Recurso Quadro 11 Teoria da Agência Quadro 12 Visão Baseada em Recursos Quadro 13 Síntese da Visão Baseada em Conhecimento Quadro 14 principais critérios / indicadores Quadro 15 Busca e eliminação por palavras-chave Quadro 16 Comparativo Escola Europeia e Escola Americana Quadro 17 Atores Quadro 18 Elementos Primários de Avaliação EPAs Quadro 19 EPAs e seus conceitos Quadro 20 Áreas de Preocupação e EPAs Quadro 21 Matriz de Roberts Quadro 22 Recomendações de descritores em nível Neutro Quadro 23 Recomendações de descritores em nível neutro da AB Quadro 24 Recomendações de descritores em nível comprometedor da empresa AB Quadro 25 Recomendações de descritores em nível neutro Franquia AC Quadro 26 Recomendações de descritores em nível comprometedor da Franquia AC Quadro 27 Cotejamento entre avaliação de desempenho organizacional e resultados da pesquisa Quadro 28 Cotejamento entre os principais critérios e indicadores encontrados na literatura

15 12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Comparativo do faturamento das franquias com o PIB anual Tabela 2 Principais metodologias de avaliação encontradas Tabela 3 Referências bibliográficas Tabela 4 Processo de avaliação de desempenho Tabela 5 Uso de indicadores de desempenho Tabela 6 Estabelecimento de objetivos Tabela 7 Objetivos da pesquisa Tabela 8 Setor Econômico Tabela 9 Descritores Tabela 10 Descritores Tabela 11 Descritor ROL Tabela 12 Descritores ROL e Meta de venda Tabela 13 Descritores de Venda de revestimento e Análise da concorrência Tabela 14 Taxas de Substituição Tabela 15 Avaliação Global Tabela 16 Demonstrativo indicadores com melhor performance da avaliação Tabela 17 Indicadores com performance abaixo do nível neutro Tabela 18 Indicadores com nível neutro Franquia AA Tabela 19 Indicadores com nível neutro Franquia AB Tabela 20 Indicadores com nível neutro Franquia AC Tabela 21 Desempenho atual e futuro Franquia AA Tabela 22 Desempenho atual e futuro Franquia AA Tabela 23 Desempenho atual e futuro Franquia AB Tabela 24 Desempenho atual e futuro Franquia AB Tabela 26 Desempenho atual e futuro Franquia AC Tabela 27 Desempenho atual e futuro Franquia AC

16 13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Unidades de Franquias Gráfico 2 Geração de Empregos... 21

17 14 LISTAS DE SIGLAS ABF AD ADO DRE EPA IBGE IFA MCDA MCDA-C MCDM PIB PL PVE PVF ROL SEBRAE Associação Brasileira de Franchising Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho Organizacional Demonstrativo de Resultado Operacional Elementos Primários de Avaliação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística International Franchise Association Multicriteria Decision Aid Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista Multicriteria Decision Making Produto Interno Bruto Ponto de Equilíbrio Ponto de Vista Elementar Ponto de Vista Fundamental Resultado Operacional Líquido Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

18 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO Problema de pesquisa OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA DELIMITAÇÃO ESTRUTURA DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO SISTEMA DE FRANQUIA Teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquias Teoria da Escassez de Recursos Teoria da Agência Visão Baseada em Recursos (VBR) A Visão Baseada no Conhecimento Gerações de franquias Evolução Histórica Conceitos de franquia Relação entre franqueador e franqueado Contrato de Franquia Aspectos financeiros do sistema de franquia Transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de desempenho Conceitos de avaliação de desempenho organizacional Medidas de desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM FRANQUIA Estudos sobre Desempenho de Franquias SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO... 74

19 2.4.1 Elementos que devem ser considerados em uma avaliação de desempenho em relação à afiliação teórica Sínteses das teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquia Síntese dos critérios / indicadores presentes na literatura para a avaliação de redes se franquias ASPECTOS METODOLÓGICOS CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Filosofia da Pesquisa Lógica da Pesquisa Abordagem do Problema Objetivos da Pesquisa Estratégia de Pesquisa Horizonte de Tempo Coleta de Dados PROCEDIMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO Palavras-Chave Design da Pesquisa Seleção da Base de Dados e Resultados Encontrados Resultados da pesquisa Composição do referencial teórico sobre o tema Avaliação de desempenho - AD METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA MCDA-C Origem da MCDA-C Fases da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C Fase de Estruturação Fase de Avaliação Fase de Elaboração de Recomendações ESTUDO DE CASO A CONSTRUÇÃO DO MODELO FASE DE ESTRUTURAÇÃO Contextualização do Problema

20 Descrição do Ambiente Definição dos atores Rótulo do Problema Família de Ponto de Vista Identificação dos Elementos Primários de Avaliação - EPAs Construção dos Conceitos Construção das Famílias de Pontos de Vista (up down) Construção dos Descritores Árvore de Valor com Pontos de Vista Fundamentais Descritores Nível de referência FASE DE AVALIAÇÃO Função de Valor Taxa de Substituição Avaliação global e perfil de impacto da situação atual FASE DE ELABORAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES COTEJAMENTOS ENTRE A AFILIAÇÃO TEÓRICA E OS RESULTADOS DA PESQUISA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A TÍTULOS PARA COMPOR O REFERENCIAL TEÓRICO APÊNDICE B CONCEITO POLO PRESENTE E POLO OPOSTO APÊNDICE C ÁREAS DE PREOCUPAÇÃO E EPAS APÊNDICE D ÁRVORES DE PONTO DE VISTA APÊNDICE E NÚMERO DOS DESCRITORES APÊNDICE F TABELA DOS DESCRITORES APÊNDICE G MATRIZ DE ROBERTS APÊNDICE H PLANILHA DE CÁCULOS DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS FRANQUIAS ANEXO A - PESQUISA CONCORRÊNCIA

21 ANEXO B ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DE QUALIFICAÇÃO DE PROJETO DE DISSERTAÇÃO ANEXO C ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DISSERTAÇÃO ANEXO D DECLARAÇÃO DE CIÊNCIA E CONCORDÂNCIA DA INSTITUIÇÃO ENVOLVIDA

22 19 1. INTRODUÇÃO Este capítulo aborda (i) a contextualização do tema de pesquisa; (ii) o problema de pesquisa; (iii) o objetivo geral e os objetivos específicos; (vi) a justificativa; (v) delimitações; e, (vi) a estrutura do trabalho. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO As franquias encontraram no Brasil um ambiente perfeito para uma reprodução em alta escala: um país de dimensões continentais com uma enorme demanda por produtos e serviços qualificados. O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de Franquias, ocupando, atualmente, o quarto lugar no ranking mundial no que se refere ao número de estabelecimentos franqueados, atrás somente dos Estados Unidos, da China e do Canadá (LAVIERI, 2008; SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012). A posição que o país ocupa no ranking mundial se deve ao interesse de investidores, empreendedores e empresas pelo setor de franquias, pois representa uma alternativa para abertura de novo negócio sem desprender de grandes investimentos, minimizando, assim, os riscos eminentes da abertura de um novo negócio (SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012). O setor de franquias representa uma modalidade de negócio que possibilita a expansão e o crescimento em mercados dinâmicos, permitindo, portanto, que milhares de pessoas com capital realizem seus anseios profissionais, contribuindo, paralelamente, com o desenvolvimento econômico do país (DAHAB, 1996; MILMAN, 1996; PLÁ, 2001; SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012). O setor mostra-se uma alternativa viável para o desenvolvimento econômico, apresentando um desenvolvimento vertiginoso e constante, mesmo em períodos de crise econômica, o que pode ser observar no Tabela 1. A média dos últimos 10 anos no crescimento do faturamento do setor de franquia foi de 13,62%, muito acima do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, que no mesmo período teve média de 3,79% (IBGE, 2012; ABF, 2012).

23 20 Tabela 1 Comparativo do faturamento das franquias com o PIB anual Ano Faturamento % Crescimento PIB ,0% 2,70% ,7% 1,10% ,9% 5,70% ,2% 3,20% ,1% 4% ,6% 6,10% ,5% 5,20% ,7% -0,30% ,4% 7,50% ,9% 2,70% MÉDIA 13,60% 3,79% Fonte: Elaboração da autora com dados da ABF e IBDE (2012). Destaca-se na Tabela 1 que os anos de maior crescimento de faturamento do setor de franquia foram em 2010, com 20,4%, e 2008, com 19,50%; enquanto isso, nos mesmos anos, o crescimento do PIB apresentou crescimento, respectivamente, de 7,50%, no topo da evolução até o presente momento, e de 5,20% (IBGE, 2012; ABF, 2012). No ano de 2011, o PIB teve um crescimento comparado ao ano anterior de 2,7%, enquanto que o setor de franquias fechou o ano de 2011 com o maior faturamento dos últimos anos, equivalente a R$ 88,8 bilhões, o que representa um aumento de 16,9% em relação ao ano anterior (IBGE, 2012; ABF, 2012). Além do rápido aumento do faturamento no período pesquisado, destaca-se nesse contexto que o número de unidades (pontos de venda de serviços ou produtos) apresenta um salto significativo, de no ano de 2001, para no ano de Um aumento de 82,50% comparando o período informado (ABF, 2012).

24 21 Gráfico 1 Unidades de Franquias Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF) (2012). O aumento do faturamento relacionado com o número de unidades do setor de franquias tem colaborado para o crescimento da economia nacional, pois o setor é responsável atualmente pela abertura de mais de 60,5 mil novos postos de trabalho e abrange a geração de 837 mil empregos diretos e indiretos (ABF, 2012). Cabe ressaltar, ainda, que é considerado um dos setores que mais oferece oportunidade do primeiro emprego, e investe no treinamento e capacitação de seus funcionários (ABF, 2012). Gráfico 2 Geração de Empregos Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF) (2012). Outro fator que contribuiu para aumento de empregos diretos foi a abertura de novas redes de franquia no Brasil. Esse crescimento é constante e pode ser confirmado ao se

25 22 fazer um comparativo entre os anos de 2001 e 2011, quando foram criadas 1431 novas redes, uma média de 143,1 por ano (ABF, 2012). No contexto apresentado, o setor de franquia assume um papel importante e estratégico no cenário econômico brasileiro, pois se torna importante entender a dinâmica do funcionamento do sistema de franquias. A partir desse cenário, dois atores assumem papéis relevantes: o franqueado e franqueador. Franqueador é o detentor da marca e do método de trabalho. Desenvolve o negócio, estabelece padrões, e é quem já testou o negócio. Tem know-how, concede por meio de contrato a utilização de sua marca, do sistema e dos demais recursos; selecionando e capacitando o franqueado, garante a uniformidade da rede, além de transformar conhecimento da rede em ações eficazes e que geram resultados para todos. Permite, além disso, a clonagem do seu negócio (ELANGO; FRIED, 1997; MONROY; ALZOLA, 2005; PFISTER et al., 2006; BARROSO, 2002; SEBRAE, 2012). Já o Franqueado é pessoa física e/ou pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca e/ou do método de trabalho do franqueador, mediante o pagamento de algumas taxas, preestabelecidas em contratos (ELANGO; FRIED, 1997; MONROY; ALZOLA, 2005; PFISTER et al., 2006; BARROSO, 2002; SEBRAE, 2012). Portanto, o sistema de franquia é composto por dois atores, que baseiam a sua relação na forma de contrato entre as partes: o franqueado e o franqueador (MILMAN, 1996; ABF, 2012). Sendo que o franqueador é o responsável pelo suporte dado para o estabelecimento de uma nova franquia, incluindo, assim, treinamentos, fornecimento de produtos ou serviços, bem como a elaboração de planos nas áreas comercial, administrativa, financeira e de marketing. Ao franqueado, então, cabe à responsabilidade da comercialização desses produtos ou serviços estabelecidos pelo franqueador (COMBS; KETCHEN; HOOVER, 2004; SHANE, 2005; GILLIS, 2007). As principais vantagens que o sistema de franquias oferece para o empreendedor ao se tornar franqueado são: os ganhos de escala devidos ao maior acesso tecnológico de informação; as marcas consolidadas pelos franqueadores; o baixo risco na abertura de novo negócio; uma maior facilidade de se obter financiamentos para expansão do empreendimento; e um menor investimento de recursos para o monitoramento e controle das unidades, quando comparado a lojas próprias (LEITE, 1991; CHERTO; RIZZO, 1995; MAURO, 1999; RIZZO, 2005). Para o franqueador, a principal vantagem é a utilização do capital recebido da venda da franquia para expandir os negócios, pois muitas empresas não teriam estrutura,

26 23 recursos e tecnologia para um crescimento rápido e sustentável em mercados muito dinâmicos e competitivos, o que corresponde ao panorama atual da economia nacional e mundial (CHERTO; RIZZO, 1995; AZEVEDO; SILVA, 2002; SILVA, 2008). Devido à relação de dependência que existe entre franqueador e franqueado, tornam-se necessário colocar em ação mecanismos de controle de gestão dessa parceria. A Avaliação de ddesempenho organizacional (ADO) é uma ferramenta indispensável nos processos decisórios dos gestores das franqueadoras, pois o que não é possível ser mensurado, não se pode entender, e, consequentemente, o que não é medido, não é gerenciado e controlado (KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003). De tal modo, as organizações em geral têm buscado indicadores de desempenho ao longo do tempo como uma estratégia que auxilie a atingir os seus objetivos a curto, médio e longo prazo, configurando-se a avaliação de desempenho como um instrumento de apoio a tomada de decisão (KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003). Segundo Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011), para realizar a gestão da organização por meio da avaliação de desempenho organizacional, devem-se identificar quais são os indicadores mais relevantes na organização por uma estrutura hierárquica, que permita identificar quais fatores são estratégicos no contexto a ser avaliado. Adicionada a esses elementos, a avaliação de desempenho tem passado por alterações significativas no decorrer das ultimas décadas, com vistas à adequação e ao alinhamento de novos modelos de gestão (DUTRA, 2003). Historicamente, de acordo com Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011), a avaliação de desempenho teve seus primeiros estudos na década de 1950, focados em indicadores puramente mensuráveis de caráter econômico, financeiro e contábil. As empresas eram avaliadas pela sua capacidade de gerar lucro. Todavia, entre as décadas de 1960 e 1990, uma linha de pensamento passou a ganhar relevância, defendendo que as metodologias de avaliação de desempenho utilizadas pelas empresas de um caráter econômico, financeiro e contábil não atendiam mais a necessidades das organizações. Começaram-se, então, a se rever os modelos de gestão e a se procurar metodologias que contribuíssem com o planejamento estratégico, com a utilização de modelos que integrassem os indicadores financeiros e não financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009). Desse modo, os pesquisadores começaram a estudar as particularidades das organizações, tais como a cultura, a missão e visão, os valores, a estratégia e os objetivos específicos de cada organização para encontrar metodologias que poderiam ser aplicadas às

27 24 especificidades de cada empresa (KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; TUOMELA, 2005; JACOBSEN; HOFMAN-BANG; NORDBY, 2005; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005; MERCHANT, 2006; CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007; SKRINJAR; BOSIL- JVUKSIC; INDIHAR-STEMBERGER, 2008; PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008). A partir desse processo de revisão dos modelos de gestão vigentes, mudanças fundamentais passaram a ocorrer no ambiente organizacional a partir do século XX, influenciadas pelos seguintes aspectos: (i) ambiente socioeconômico altamente competitivo; (ii) globalização dos mercados mundiais; (iii) integração dos processos por meio da tecnologia da informação; (iv) concorrência em grande escala; (v) integração dos processos com fornecedores; (vi) segmentação dos clientes; (HAYES, PISANO, 1994; KAPLAN; NORTON, 1997; ULRICH, 2000; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI, ENSSLIN; ENSSLIN, 2009). Além dos fatores relacionados Dutra, (2003 p. 22) coloca que as mudanças exigem das organizações: (i) flexibilidade, por meio de maleabilidade nos processos de trabalho; (ii) criação do capital intelectual das organizações; (iii) geração de conhecimento através do aprendizado organizacional; e (ix) nova forma de pensar a organização, por meio de uma visão sistêmica e não mais segmentada (HAYES; PISANO, 1994; ULRICH; 2000; KAPLAN; NORTON, 1997). Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011) apresentam as principais metodologias de avaliação de desempenho encontradas em uma amostra com 489 artigos em periódicos nacionais, das áreas de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, classificados pela CAPES com Qualis de A1 a B5 e apresentadas na Tabela 2.

28 25 Tabela 2 Principais metodologias de avaliação encontradas Fonte: Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011, p. 11). Constata-se na Tabela 2 que as metodologias de avaliação de desempenho mais citadas nos artigos da amostra foram: Análise Envoltória dos Dados (DEA), com 46 artigos publicados; Balanced Scorecard (BSC), com 38 artigos publicados; e Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), com 15 artigos publicados. Além dessas metodologias encontradas no artigo, diversas metodologias de avaliação de desempenho que foram desenvolvidas tendo como objetivo avaliar o desempenho organizacional, tais como: Análise Fundamentalista (Análise de Balanços); Baldrige National Quality Program; Family Nevada Quality Forum; Integrated Performance Measurement System; Intellectual Capital Sweden (IC Rating); McKinsey; 7-S; Organizational Performance Measurement; Performance Measurement Matrix; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ Fundação Nacional da Qualidade); Três Níveis de Desempenho; e Valor Presente Líquido (VPL), entre outras metodologias de avaliação de desempenho (KEEGAN et al., 1989; LYNCH; CROSS 1991; FITZGERALD et al., 1991; FITZGERALD; MOON, 1996; BITITCI et al., 1997; CHENNELL et al., 2000; NELLEY; ADAMS; KENNERLEY, 2002; TUOMELA, 2005; PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008; LAITINEN, 2002; VALMORBIDA; BORTOLUZZI; ENSSLIN, 2011). De acordo com Dutra (2005), uma metodologia de avaliação de desempenho organizacional deve contemplar as seguintes dimensões: (i) Grau de Personalização; (ii) Grau

29 26 de Ambiguidade; (iii) Grau de Priorização; (iv) Grau de Flexibilidade; e (v) Grau de Aperfeiçoamento. As dimensões apresentadas, a partir de Dutra (2005), podem ser contextualizadas no ambiente de franquias, da seguinte forma: Grau de Personalização identifica o nível de especificação da metodologia, isto é, a potencialidade da metodologia de avaliação em atender as necessidades específicas do setor de franquias que possui dois atores, cujos objetivos precisam ser convergentes, além de estabelecer regras e normas que regulam a relação. Grau de Ambiguidade identifica se a ausência de ambiguidade possibilita clareza do processo de avaliação empreendido pelo franqueador em relação ao franqueado. Grau de Priorização identifica se a metodologia enfatiza, em detrimento de outras, as necessidades que o franqueador possui de avaliar o desempenho organizacional do franqueado, a partir das premissas estabelecidas no contrato de franquia e na circular de oferta de franquia. Grau de Flexibilidade identifica o grau de flexibilidade que a metodologia possui para atender às necessidades do franqueador. Permitindo analisar o desempenho do franqueado de forma macro e micro, considerando toda a estrutura do sistema de franquia, possibilitando a inclusão e/ou exclusão de indicadores e a alteração do grau de importância de cada indicador ou dos níveis de desempenho (metas). Grau de Geração de Conhecimento identifica se na implementação da metodologia de avaliação de desempenho ocorre a geração do conhecimento entre franqueado e franqueador, e, dessa relação, gera aprendizagem contínua e resultados eficazes para ambos. Grau de Geração de Aperfeiçoamento identifica a metodologia a ser implementada, analisando a estrutura do sistema de franquias de modo que ocorra a geração de aperfeiçoamento contínuo da rede, a partir dos pontos fracos e fortes evidenciados pelo processo de avaliação com benefícios para ambos.

30 Problema de pesquisa A relação entre franqueador e franqueado requer processos de avaliação de desempenho constantes, que contemplem as especificidades desse setor tão importante na economia nacional e mundial. A priori, uma das principais preocupações na avaliação de desempenho de uma rede de franquias, diz respeito aos critérios e/ou indicadores que serão levados em consideração. Assim, a avaliação de desempenho em uma rede de franquias deve respeitar as especificidades desse sistema e contemplar critérios de desempenho percebidos como adequados pelo franqueador, por tratar-se do detentor da marca e do método de trabalho. Nesse sentido, torna-se pertinente a aplicação de uma metodologia capaz de se adequar a essas características, permitindo a construção de um modelo estruturado que proporcione identificar o desempenho atual, bem como apresentar propostas para implementar ações com o objetivo de melhorar o desempenho futuro, alicerçado nas experiências, nos valores e nas percepções dos gestores da organização, ou seja, do franqueador (BANA E COSTA; SILVA, 1997; DUTRA et al., 2009). O objeto da presente pesquisa envolve uma rede de franquias Portobello Shop. É uma empresa franqueadora responsável pelo gerenciamento da rede de lojas especializada em acabamentos para construção, que atualmente conta com mais de 112 lojas instaladas em todo o Brasil, operadas por mais de 60 franqueados. A Portobello Shop vem se destacando no segmento de franquias com uma marca consagrada e reconhecida no setor, recebendo diversos prêmios, entre os quais Selo de Excelência em Franchising e o Prêmio As Melhores Franquias do Brasil, no segmento Casa, Decoração e Presentes, sendo promovido pela revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios e ficando no ano de 2011 em segundo lugar. Diante desse contexto, emerge a pergunta de pesquisa que orienta este trabalho: Quais são os critérios e como avaliar o desempenho dos Franqueados que integram uma rede de franquias no segmento cerâmico a partir da percepção do franqueador? Para responder a essa questão de pesquisa, descreve-se, a seguir, o objetivo geral e os objetivos específicos.

31 OBJETIVOS Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral construir um modelo de avaliação desempenho dos franqueados da Portobello Shop com a utilização da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), a partir das percepções e valores do franqueador Objetivos Específicos Identificar e estruturar um conjunto de critérios para avaliar o desempenho do franqueado. Caracterizar e analisar o perfil de desempenho organizacional dos franqueados, de forma local e de forma global. Apresentar um processo estruturado para a gestão e aperfeiçoamento do desempenho dos franqueados. 1.3 JUSTIFICATIVA A justificativa para a realização desta pesquisa centra-se nas três condições básicas propostas por Castro (1977): originalidade, importância e viabilidade. Em relação à originalidade, esta pesquisa se justifica, pela lacuna identificada no estudo bibliográfico realizado em artigos, teses, dissertações, eventos, periódicos nacionais e internacionais, ilustrada na Tabela 3. Tabela 3 Referências bibliográficas Palavraschaves Eliminação Duplicados Eliminação após leitura Títulos Eliminação após leitura Resumos Amostra Final Base de dados EBSCO Dissertações e Teses IBITC CAPES Eventos ANPAD (continua)

32 29 Periódicos Científicos SciELO (concluído) Total por etapa Fonte: Elaboração da autora (2012). A busca materiais para compor o referencial teórico desta pesquisa restringiu-se a pesquisas publicados no período de 2001 a 2011, com amostra final de 30 trabalhos, encontrados nas bases do Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), da Biblioteca Digital Brasileira de teses e dissertações (IBICT); do Online Research Databases (EBSCO), da Scientific Electronic Library Online (SciELO), e da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD). A importância da pesquisa pode ser confirmada pelos seguintes aspectos: (i) contribuição teórica à comunidade científica em face da pesquisa realizada sobre o tema; (ii) contribuição prática à metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA- C), com aplicação da metodologia em um estudo de caso; e (iii) contribuição desse estudo para o setor de franquias, por meio da construção de um instrumento estruturado para fins de avaliação de desempenho dos franqueados. O presente estudo é viável na medida em que há o interesse do franqueador para o desenvolvimento do instrumento de avaliação de desempenho dos franqueados. As informações necessárias para construção desse instrumento de avaliação serão fornecidas pela consultora da Portobello Shop, que passa a representar o papel de decisora no processo. A escolha da consultora se deve ao fato da mesma conhecer a filosofia de trabalho da Portobello Shop e pela sua vasta experiência, adquirida através de mais de 19 anos na gestão e supervisão da área comercial de empresas do segmento de varejo. Nesse processo, a pesquisadora passa a exercer o papel de facilitadora, pois a mesma possui mais de 20 anos de experiência em atividades financeiras, administrativas e contábeis, consolidados com 11 anos na gestão de empresas de médio e grande porte no segmento de varejo e rede de franquias. 1.4 DELIMITAÇÃO Ao longo da pesquisa, foi estabelecida a delimitação para que o objetivo do presente trabalho fosse atingido, no que se refere à escolha de 3 (três) franquias para

33 30 caracterizar o perfil de desempenho, com o objetivo de testar a aderência e adequacidade do modelo de avaliação. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalhado está divido em cinco Capítulos, sendo que neste Capítulo introdutório são abordados: (i) a contextualização do tema de pesquisa; (ii) o problema de pesquisa; (iii) o objetivo geral e os objetivos específicos; (vi) a justificativa; (v) delimitações; e, (vi) a estrutura do trabalho. No segundo Capítulo, será apresentada a revisão da literatura sobre Franquia e Avaliação de Desempenho Organizacional, dividida em duas seções, onde serão apresentadas : (i) as Teorias da Escassez de Recursos; (ii) a Teoria da Agência; (iii) A visão Baseada em Recursos; (iv) a Visão Baseada no Conhecimento; (vi) a geração de franquias; (vii) a evolução histórica; (viii) os conceitos de franquia; (ix) a relação entre franqueador e franqueado; (x) o contrato de franquia; (xi) os aspectos financeiros do sistema de franquia; (xii) a transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado; e (xiii) a avaliação de desempenho. No terceiro Capítulo, será apresentar a metodologia da pesquisa, onde se abordará: (i) quanto à filosofia; (ii) quanto à lógica; (iii) quanto à abordagem do problema; (iv) quanto aos objetivos da pesquisa; (v) quanto à estratégia; (vi) quanto ao horizonte de tempo; e (vii) quanto à coleta de dados. Também será discutido o procedimento para construção do referencial teórico e a análise dos dados coletados e, por fim, será apresentada a Metodologia de Intervenção: Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), assim como as origens e bases conceituais, com os seguintes tópicos: (i) Fase de Estruturação; (ii) Fase de Avaliação; e, (iii) Fase de Recomendações. Os resultados da pesquisa serão apresentados no quarto capítulo. Buscou-se demonstrar o desenvolvimento do modelo proposto de avaliação de desempenho dos franqueados da Portobello Shop, construído a partir da Fase de Estruturação, com os sub tópicos: (i) contextualização do problema; (ii) família de ponto de vista; (iii) construção dos descritores; e (iv) fase da avaliação com os seguintes sub tópicos: (i) funções de valor; (ii) taxas de substituição; (iii) avaliação global e perfil de impacto da situação atual; e finalizado pela fase de recomendações. O Capítulo será encerrado com o cotejamento entre a afiliação teórica e o resultado da pesquisa.

34 31 No quinto Capítulo serão descritos as considerações finais. Por fim, serão elencadas as referencias utilizadas nesta pesquisa.

35 32 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico foi construído a partir de dois processos de pesquisa, a fim de identificar publicações (permanentes e provisórias), teses, dissertações e artigos realizados sobre o tema de pesquisa, atualizando, assim, o estado da arte. A pesquisa bibliográfico realizada foi o subsídio para a construção do presente referencial teórico, e está dividido em dois eixos centrais: franquia e avaliação de desempenho, conforme será apresentado a seguir. 2.1 SISTEMA DE FRANQUIA Esta seção apresenta a revisão da literatura sobre franquia e está dividida em: (i) Teorias da Escassez de Recursos; (ii) Teoria da Agência; (iii) Visão Baseada em Recursos; (iv) Visão Baseada no Conhecimento; (vi) geração de franquias; (vii) evolução histórica; (viii) conceitos de franquia; (ix) relação entre franqueador e franqueado; (x) contrato de franquia; (xi) aspectos financeiros do sistema de franquia; e, (xii) transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado Teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquias Com o passar do tempo, as organizações perceberam que estruturar e gerenciar os processos nas organiza constitui em fonte de vantagem competitiva. Nesse contexto, o sistema de franquia vem ganhando visibilidade e atraindo o interesse de diversos pesquisadores, que buscam compreender melhor as implicações contábeis, financeiras, econômicas e estratégicas desse modelo de negócios (SILVA; CALDAS; DAVIDOVITSCH, 2005). Dentre os diversos pesquisados que buscaram entender franchising destacaram-se, Combs, Michael e Castrogiovanni (2004) que procuraram adequar às diversas visões e teorias para preencher as lacunas existentes, utilizando uma abordagem que contempla alguns antecedentes para adoção e desenvolvimento desse modelo de negócio (SILVA; CALDAS; DAVIDOVITSCH, 2005). Desse modo, a discussão sobre franquias e sua integração nos canais de distribuição tem sua origem no desdobramento de teorias, as quais justificam o aparecimento

36 33 desse sistema: Teorias da Escassez de Recursos, Teoria da Agência, Visão Baseada em Recursos e Visão Baseada em Conhecimento. Essas teorias contribuem para o entendimento, da forma conceitual, da existência do franchising como modelo de negócios Teoria da Escassez de Recursos A Teoria da Escassez de Recursos teve seu nome cunhado por Carney e Gedajlovic (1991) e foi concebida por Oxenfeldt e Kelly (1969) na tentativa de explicar a existência do sistema de franquia, mediante a pergunta: por que uma empresa iria abrir mão de uma considerável parcela de sua rentabilidade para um terceiro? Conforme Oxenfeldt e Kelly (1969) as empresas em desenvolvimento optam pelo sistema de franquias para acessar recursos escassos, como os financeiros e gerenciais, os quais facilitariam a sua rápida expansão. Já Merlo (2000) justifica que o sistema de franquia representa uma forma de obter capital para viabilizar a expansão de determinada organização na obtenção de novos mercados. Assim, as organizações buscam o sistema de franquia quando existe uma pressão para expandir as suas operações e obter ganhos de escala, pois muitas vezes não têm recursos próprios, sendo que os mesmo advêm de terceiros (OXENFELDT; KELLY, 1969; COMBS, MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004). Dessa forma, as empresas têm dificuldades em levantar o capital necessário para o seu crescimento por meio dos instrumentos de captação de recursos. Além disso, uma empresa enfrentaria também restrições no recrutamento e na retenção de talentos gerenciais e por meio da dificuldade na obtenção de conhecimentos sobre novos mercados (SHANE, 1996; SHANE; HOY, 1996). Complementando conforme Oxenfeldt e Kelly (1969), a teoria da Escassez de Recursos explica o ciclo de vida para uma franquia. Segundo a teoria, uma empresa jovem, pequena ou de médio porte utilizaria o sistema de franquia para realizar a sua expansão com o objetivo de atingir determinado estágio de desenvolvimento, o que lhe garantiria as economias de escala necessárias (COMBS, MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004, DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009). Ao atingir esse ponto, o foco da empresa estaria na maximização do retorno de cada unidade franqueada. Dessa forma, cessaria sua expansão via franchising, recomprando as melhores unidades franqueadas para maximizar sua rentabilidade (COMBS, MICHAEL;

37 34 CASTROGIOVANNI, 2004). Finalmente, as firmas bem-sucedidas, após atingirem sua maturidade, teriam basicamente unidades próprias (COMBS, MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004, DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009). Essa teoria pode abraçar diferentes tipos de Escassez de Recursos: (i) capital físico, representado pelos pontos de vendas e pela marca; (ii) capital humano, por meio de mão de obra especializada e treinamentos; (iii) capital organizacional, como sistemas gerenciais, mecanismos de coordenação e controle 1. A Teoria da Escassez de Recursos está longe de ser um consenso. Rubin (1978) considera que a concentração do investimento do franqueador em novas unidades não lhe permitiria diversificar o risco eminente ao negócio. Assim, salvo por imperfeições ou pela existência de custos de transação elevados na captação de recursos no mercado, não haveria motivos racionais para relacionar o franqueado como fonte de capital (MELO, 2000; DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009). Davidovitsch, Caldas e Silva, (2009, p. 301) estabelecem que: Embora alguns estudos questionem o poder explanatório oferecido pela Escassez de Recursos, evidências do mercado nacional sugerem um eventual suporte a essa teoria. Em função de uma combinação de juros elevados e crescimento baixo, o apelo do sistema foi por algum tempo relevante, ao proporcionar ao franqueador um meio de expansão do negócio à custa do capital e do risco de terceiros, e ao franqueado uma forma alternativa de geração de renda. Esses pontos foram ratificados em análise da ABF, que apontou a falta de crédito, a cultura empreendedora e a escassez de empregos como indutores do crescimento do franchising no país (LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994; NORTON, 1995). A Teoria da Escassez Recursos considera a franquia como um mecanismo para resolver as dificuldades financeiras e gerenciais no crescimento. Já a Teoria da Agência vê o sistema de franquia como um mecanismo para melhorar o alinhamento de incentivos entre a empresa e as unidades de negócios, conforme será visto a seguir Teoria da Agência A Teoria da Agência, embora se desenvolva a partir dos estudos sobre assimetria de informações, sendo inovadora, contempla ainda a racionalidade dos indivíduos, o que representa uma das principais teorias neoclássicas. Para Monsma (2000, p. 84): A versão convencional da Teoria da Agência baseia-se em urna concepção empobrecida da ação humana, que pressupõe escolhas racionais entre as linhas de conduta possíveis em cada situação. A Teoria da Agência permite identificar problemas e contradições centrais nas relações entre principais e agentes e ajuda a 1 ROCHA, 2010 apud ELANGO; FRIED, 1997 e BARNEY, 1991.

38 35 entender por que certas soluções são eficazes, mas não é suficiente para explicar os arranjos específicos que se adotam na prática. Quase sempre há vários arranjos que seriam satisfatórios para ambas as partes porque, como Herbert Simon (1957) argumentou na maioria das vezes as pessoas se dão por satisfeitas com medidas que surtem efeito e não seguem buscando a melhor de todas as soluções para cada problema que enfrentam o que geralmente não vale a pena. A Teoria da Agência ajuda a delimitar o conjunto dos ajustes viáveis entre principais e agentes, mas não explica por que eles chegam a um ciclo e não a outro. Essa teoria teve sua origem nos trabalho de Jensen e Meckling (1976), que procuram examinar os potenciais conflitos de interesse entre acionistas e gestores. Para os autores, a organização é entendida como um conjunto de contratos em que a empresa tem um papel central de controle dos direitos de propriedade (FAMA, 1980; SILVA, 1999). Nas pesquisas sobre franquia Teoria da Agência é um dos temas recorrentes devido à relação entre franqueador e franqueado, que é entendida como o conjunto de contratos entre os fatores de produção e que são motivados pelos interesses e direitos dos proprietários (LAFONTAINE, 1992; COMBS, MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004, CARVALHO; VIEGAS, 2005). Dessa relação do sistema de franquia o franqueador vende, por meio do contrato, a fórmula básica ou a marca de um produto do seu formato de negócio a um terceiro, o franqueado (LAFONTAINE, 1992; CARVALHO; VIEGAS, 2005). Complementando Jensen e Meckling (1976, p. 5) apresentam as principais implicações da Teoria da Agência: Nós definimos uma relação de agência como um contrato em que uma ou mais pessoas (o principal) acertam com outra(s) pessoa(s) (o(s) agente(s)) a realização de um serviço em benefício do primeiro, o que envolve delegar ao agente algum poder de decisão. Se ambas as partes dessa relação procuram maximizar seus ganhos, há boas razões para acreditar que o agente não vai sempre atuar no melhor interesse do principal. Além disso, em algumas situações, o principal gastará recursos adicionais, (custos de monitoramento) para garantir que o agente não tomará certas atitudes prejudiciais ao principal ou para garantir compensação, caso ele tome essas atitudes. No entanto, é geralmente impossível para o principal ou para o agente, a custo zero, assegurar que o agente irá tomar a decisão ótima do ponto de vista do principal. Na maioria das relações de agência, o principal e o agente vão incorrer em custos de monitoramento (pecuniários e não pecuniários) e adicionalmente existirão algumas divergências entre as decisões do agente e aquelas que maximizariam o bem-estar do principal. Conforme citado, segundo Jensen e Meckling (1976), a organização se relaciona com as partes Principal e Agente, buscando, dessa forma, o alinhamento dos interesses entre as partes envolvidas. Nessa relação, o franqueador assume o principal papel e o franqueado assume o papel de agente (LAVIERI, 2008). O ator denominado Principal (franqueador) estimula o agente (franqueado) a realizar as atividades e a tomar algumas decisões em seu nome (AZEVEDO; SILVA, 2002, COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004).

39 36 Segundo Jensen e Meckling (1976, p. 308) o alinhamento dos interesses do ator principal e do agente que são apresentados por meio dos custos de agência: (i) custos de elaboração e estruturação de contratos entre o principal e o agente; (ii) despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal; (iii) gastos realizados pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos não serão prejudiciais a ele; (iv) perdas residuais, provenientes da diminuição da riqueza do principal por eventuais divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a riqueza do principal. Dessa relação, cria-se o problema de como monitorar o desempenho do agente, ao menor custo possível, de modo a assegurar uma execução eficiente e eficaz da estratégia do ator principal. O acompanhamento realizado pelo autor principal (franqueador) da execução das atividades e dos processos pelo franqueado (agente) representa a maior vantagem do sistema de franquia (LAVIERI, 2008). Para Lafontaine (1992), a Teoria da Agência é vista no sistema de franquia como um contrato de partilhado entre franqueador e franqueados, composto pelos elementos de riscos de negócio, tais como: (i) risco moral do franqueado (agente) e do franqueador (principal); (ii) necessidade de capital pelo franqueador; e (iii) desequilíbrio de informações entre agente e principal (COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004). Com relação ao risco moral, para Lafontaine (1992), os franqueadores (principais) acabam por estabelecer diversos controles e acompanhamentos para que possam monitorar um possível comportamento oportunista do franqueado. Desse modo, Shane (1996) orienta que quanto mais informações o franqueador tiver sobre o desempenho do franqueado, menor será a probabilidade de ter um risco moral (ROCHA, 2010). Lavieri (2008, p. 27), considera que: Nesse sentido, há o que se convencionou chamar de risco moral. As situações de risco moral no sistema de franquias ocorrem quando, por exemplo, um franqueado de uma rede de cafés de qualidade, que regula a qualidade dos fornecedores, opta por comprar pó de café de baixa qualidade, a um preço mais baixo, de um fornecedor não autorizado pelo franqueado e utiliza-o em sua unidade como o típico café da rede. Para o franqueado, há um ganho, pois poderá diminuir os valores pagos, como royalties sobre percentagem de vendas, porque o franqueador apenas monitora o volume de café entregue pelos fornecedores oficiais e as vendas declaradas do franqueado, então há condições para mentir e dizer que houve um menor volume de vendas a ser apanhado. Contudo, o café de qualidade inferior poderá prejudicar a imagem da marca com os clientes. Monitorar esse comportamento implicará em aumento dos custos para o franqueador e para sua saúde financeira, provocando e perda de competitividade para toda a rede. Felizmente para esse franqueador, seus concorrentes sofrem do mesmo dilema. Dessa forma, ocorrerá uma perda econômica decorrente do monitoramento para a sociedade como um todo, que terá de pagar mais caro por um serviço que não agrega valor ao produto final (MATHEWSON; WINTER, 1985).

40 37 Para Michael e Combs (2008), apesar de tais mecanismos de controle gerencial exigir tempo e recursos das partes envolvidas no processo, proporcionam um relacionamento mais transparente entre os envolvidos, reduzindo, com isso, os conflitos de relacionamento (ROCHA, 2010; LAVIERI, 2008). Michael (2003), Michael e Combs (2008) defendem que, apesar da existência do risco moral, essa situação é reduzida no sistema de franchising, uma vez que o franqueado investe seu próprio dinheiro para a abertura do negócio, tendo como motivação fazer com que a rede de franquia na qual está inserido possa prosperar. Dessa forma, e segundo a Teoria da Agência, a franquia permite a redução dos custos de monitoramento por meio de incentivos; por outro lado, também estimula o franqueado a seguir os padrões da marca, demandando uma ação por parte do franqueador para coibir a ameaça de oportunismo, tal como a manutenção de unidade, mantendo, dessa forma, o compromisso com a qualidade (COMBS; KETCHEN, 2003) Visão Baseada em Recursos (VBR) Na década de 1980, surge a Resource-Based View (RBV) ou Teoria dos Recursos. A proposição principal dessa teoria é a vantagem competitiva que é encontrada nos recursos e nas competências desenvolvidas e controladas pela organização (VASCONCELLOS; CYRINO, 2000). Gigliotti (2010, p. 24) cita que Dosi, Nelson e Winter (2000), e também Barney (2001) apresentaram trabalhos sobre a noção da dependência do caminho, ou seja, onde a firma pode ir é uma função de sua posição atual e dos caminhos pela frente e, portanto, a história importa. Complementando Gigliotti (2010, p. 24), essa visão traz aspectos relevantes, que chamam a atenção para fatores como: Sustentabilidade da vantagem competitiva, passível de ser corroída pela imitação; a habilidade da firma de apropriar-se dos rendimentos ganhos por meio de seus recursos e capacidades; a durabilidade dos recursos e das capacidades (longevidade versus obsolescência); a transparência (ou a visibilidade) de seus recursos e de suas capacidades junto ao mercado, tornando-os mais ou menos imitáveis; a habilidade de transferência dos recursos e das capacidades entre os parceiros; e o grau de facilidade ou dificuldade da replicação o dos recursos e das capacidades (GRANT, 1991). Segundo Arruda (2010), na visão de alguns autores, baseados na teoria, as organizações são consideradas: (i) feixes de recursos (WERNERFELT, 1984); (ii)

41 38 conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD; HAMEL, 1990); (iii) os recursos e capacidades são vistos como elementos raros, de serem imitados e de difícil substituição no quadro de determinada organização (BARNEY, 1991); e (iv) ideia de recursos inclui não apenas recursos físicos e financeiros, mas também recursos intangíveis e invisíveis (ITAMI; ROEHL, 1987; HALL, 1992). Foss (1997) analisou a Teoria dos Recursos fundamentando-se em generalizações empíricas e postulados. Quanto às generalizações empíricas: (i) existem diferenças sistemáticas entre as organizações no que se refere à forma com que elas controlam os recursos necessários e implantam as estratégias; e (ii) essas diferenças são relativamente estáveis na organização. Quanto aos postulados: (i) as diferenças na distribuição de recursos, que causam diferenças de desempenho; e (ii) as organizações, que procuram de forma constante melhorar seu desempenho econômico. Os recursos devem ser capazes de gerar produtos ou serviços, e, mais do que isso, a organização precisa saber como utilizá-los de maneira diferenciada, gerando valor para os clientes e, com isso, gerando a diferença no desempenho (HAMEL, 1995; COLLIS; HUSSEY, 2005). Conforme Grant (1996, p. 112): A organização existe como uma instituição para produzir bens e serviços porque cria condições para integrar os conhecimentos especializados de vários indivíduos. Essas condições incluem a coordenação da proximidade e dos incentivos de baixa potência entre os indivíduos especialistas para evitar problemas de oportunismo, associados a incentivos de alta potência diretamente relacionados com transações de conhecimento. Levando em conta a importância dos recursos para o desempenho competitivo das organizações, a gestão dos processos de acumulação, coordenação e difusão dos recursos passa a ser a função primordial da administração da empresa (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Porém, conforme destaca Foss (1997), a Teoria dos Recursos apresenta algumas limitações: (i) a ênfase na noção de equilíbrio; (ii) a ênfase em recursos; e (iii) o papel secundário atribuído ao ambiente. Conforme Paulino 2 : Penrose (1959) toma a empresa em termos históricos concretos, como uma organização humana detentora de um conjunto de recursos que lhe é específico, capaz de sobreviver a seus fundadores, de crescer e desenvolver-se através do tempo, e apta a planejar suas atividades e também seu futuro, diferente, portanto, da abstração formalmente postulada pela Teoria da Firma dos economistas neoclássicos. A preocupação central da autora é caracterizar teoricamente a 2 PAULINO, 2011 apud SZMRECSÁNYI, 2001, p. 167.

42 39 natureza institucional das empresas e os mecanismos do crescimento delas ao longo do tempo. Complementando Penrose (1959), a capacidade de crescer a médio e longo prazo não tem limites para uma organização. Entretanto, no curto prazo, essa capacidade não está assegurada, pois depende de fatores internos e externos (PAULINO, 2011). A troca de experiências e conhecimento pode se desenvolver de duas maneiras: (i) por meio do aprendizado formal; e (ii) da vivência pessoal e subjetiva dos integrantes da empresa. Desse modo, as trocas de conhecimento podem ser utilizadas de forma produtiva. Segundo Szmrecsányi (2001, p. 170): É a inter-relação do aumento desses conhecimentos internalizados com as mudanças nas condições externas à empresa que faz surgir as oportunidades para o seu crescimento através do tempo [...] os fatores internos vão se traduzindo e integrando numa busca permanente do pleno uso produtivo de todos os recursos humanos e materiais disponíveis dentro de cada empresa. Tais recursos, além de serem quantitativa e qualitativamente mutáveis através do tempo, possuem um valor econômico fundamentalmente determinado pelos serviços que são capazes de proporcionar. Paulino (2011, p. 21) afirma que uma organização não pode esperar obter uma vantagem competitiva de longo prazo: Se seus recursos estratégicos são uniformemente distribuídos por meio de todas as empresas competidoras e altamente móveis. Mas o contrário deve focar a heterogeneidade e imobilidade de recursos. O autor defende que um recurso para gerar vantagem competitiva deve atender a quatro atributos: ser valioso, raro, imperfeitamente imitável e não pode possuir substitutos estrategicamente equivalentes. Quando a empresa torna-se consciente acerca de quais os recursos que possuem esses atributos e os controlam, as ações que deve tomar para explorá-los serão evidentes, ou, ainda, podem ser fruto de um ato criativo e empreendedor. (BARNEY, 1991). Por sua vez, Penrose (1959), busca explicar a natureza da firma, enquanto Wernerfelt (1984), e os estudiosos que lhe sucederam na Visão Baseada em Recursos têm como objetivo o entendimento das vantagens competitivas das empresas, nas quais o conhecimento ganha um status diferenciado. Complementando Barney (1986), reconhece a transferência de recursos como uma determinante crítica de sua capacidade de conferir vantagem competitiva sustentável a organização. Já Rocha, (2005, p. 28) coloca que:

43 40 Se na Teoria dos Recursos, o conhecimento tácito é estrategicamente mais importante e extremamente difícil de ser imitado por concorrentes, traz ao mesmo tempo uma complicação ao sistema de franquia, pois igualmente difícil será a difusão entre atores (franqueadora e franqueada) desse tipo de conhecimento. Nesse contexto conforme Grant (1996, p. 112), a Visão Baseada em Recursos tem sua origem na Visão Baseada no Conhecimento, onde, conforme o autor: A empresa existe como uma instituição para produzir bens e serviços porque cria condições para integrar os conhecimentos especializados de vários indivíduos. Essas condições incluem a coordenação da proximidade e dos incentivos de baixa potência entre os indivíduos especialistas para evitar problemas de oportunismo, associados a incentivos de alta potência diretamente relacionados com transações de conhecimento. Assim, conforme Paulino (2011) e Oliveira Junior (2008) surge uma abordagem da organização baseada no conhecimento para otimização do desempenho organizacional A Visão Baseada no Conhecimento A transferência de conhecimento tem sido tema de interesse nas pesquisas acadêmicas e no mundo empresarial. Esse tema interessa ambas as entidades, pois está relacionado, com o sucesso e a sobrevivência das organizações (DAVENPORT; PRUSAK, 2002). Nessa transferência de conhecimento, levam-se em conta as diferenças entre o conhecimento tácito e o explícito: Conhecimento tácito é aquele acumulado pelas habilidades práticas ou pela experiência que permite que o indivíduo faça as coisas de forma suave e eficiente. É inerente às características da pessoa, antes de sua codificação (KOGUT; ZANDER, 1992; GRANT, 1996); O conhecimento explícito, por sua vez, é o conhecimento objetivo, codificado, que pode ser transmitido sem perda de integridade (KOGUT; ZANDER, 1992; GRANT, 1996). O conhecimento explícito é revelado pela sua comunicação, enquanto que o conhecimento tácito é revelado por sua aplicação (KOGUT; ZANDER, 1992; GRANT; 1996). No sistema de franquia, a transferência de conhecimento tácito é realizada por meio de reuniões face a face, seminários, visitas e treinamentos, enquanto o conhecimento

44 41 explícito é comunicado por meio de manuais, cartas, bancos de dados e s (WINDSPERGER et al., 2007; ROCHA, 2005). A maneira como é realizada a transferência de conhecimento para o franqueado no sistema de franquia é fundamental para que o mesmo possa atingir os objetivos definidos, mas, por outro lado, também tem especial importância para o franqueador à medida que um processo eficiente e eficaz tenha mais chances de garantir a homogeneidade de produtos e/ou serviços, os quais caracterizam o conceito do negócio (ROCHA, 2005). O conhecimento é o maior ativo de uma organização, cabendo à mesma o papel de gerenciá-lo de modo mais eficiente e eficaz do que seus competidores (OLIVEIRA JUNIOR, 2008). Conforme Paulino (2011), atualmente, as organizações perceberam que precisam compreender de forma mais clara os processos de transferência de conhecimento. Afirmam os autores Davenport e Prusak (2002, p. 15) que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, e a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que a mesma adquire e usa novos conhecimentos. Oliveira Junior (2008), parte de dois pressupostos: (i) o conhecimento é um recurso que pode ser gerenciado para melhorar o desempenho da organização; e (ii) a fonte de novo conhecimento na empresa é sempre o resultado de um processo de aprendizagem contínuo, onde a organização pode exercer maior influência. Conforme o autor, a organização é baseada no conhecimento, onde a principal função a ser gerida é a mesma para intensificar o desempenho organizacional. Conforme Feijó e Valente (2004, p. 359), a teoria de Penrose é uma learning theory of the firm (teoria firma que aprende), visto que, na sua concepção, não só produtos e serviços são produzidos, mas também conhecimentos. Dessa forma, segundo Oliveira Junior (2008), deve-se buscar uma abordagem da organização baseada no conhecimento, no qual a principal função passa a ser a administração do conhecimento para potencializar o desempenho organizacional. O desafio das organizações está em compartilhar o conhecimento adquirido e no uso do mesmo para diferenciar o desempenho da organização. Para Barbosa (2010), a principal atribuição do processo da gestão do conhecimento está na agilidade na troca do conhecimento, que facilita a comunicação entre franqueador e franqueado por meio de um sistema único e integrado. O aprendizado organizacional se dá por meio da disseminação do conhecimento. Tal disseminação pode ocorrer por meio dos processos de treinamento, da realização do

45 42 trabalho em equipes díspares, da rotação de pessoas por diferentes áreas nas organizações e pela comunicação e circulação de conhecimentos (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2010; BESSANT; TIDD, 2009). Para Mauro (2006), o sucesso das redes de franquias reside na capacidade de obtenção do conhecimento e na implantação e operação do sistema, que estão demonstrado através gerações de franquias Gerações de franquias A evolução do sistema de franquias no Brasil e no mundo passou por diversas etapas relacionadas ao estágio de desenvolvimento e profissionalização dos processos, que se diferem pelos vários modos de organizar um sistema de franquias e pelo nível de autoridade exercida pelo franqueado junto ao franqueador. A primeira geração é a mais antiga e simples estrutura do setor. De acordo com Cohen e Silva (2000), trata-se de um processo associado a um produto. Essa franquia é denominada de marca ou produto sem exclusividade. É aquela em que a ênfase está no uso de uma marca com a revenda de determinado produto ou prestação de serviço, sem exclusividade em favor do franqueado, conforme demonstrado na Figura 1. Figura 1 Franquias de primeira geração Fonte: Rizzo (2005). Conforme Azevedo e Silva (2002), a primeira geração de franquia é entendida como um canal de distribuição sem exclusividade, onde o franqueador fornece produtos para revenda. Esses produtos podem ser encontrados em outros varejos que não sejam dos franqueados (CHERTO; RIZZO, 1995; SEBRAE, 2012; RIZZO, 2005; PINTO, 2008). A segunda geração de franquia é um avanço em relação à primeira geração, pois, segundo Cohen e Silva (2000), além de distribuir e fornecer o produto e a marca com

46 43 exclusividade a uma empresa ou franqueadora, também leva o nome da marca e do fabricante, conforme mostra a Figura 2. Figura 2 Franquias de segunda geração Fonte: Rizzo (2005). Os produtos ou serviços na franquia da segunda geração são encontrados apenas nos estabelecimentos que integram a rede da franquia (COHEN; SILVA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; SEBRAE, 2012). Na franquia de terceira geração ou franquia de negócio, o franqueador passa a fornecer um composto de produtos e serviços. A essência desse tipo de franquia está na transmissão de conhecimento e em tudo o que diz respeito à instalação, operação e gestão do negócio que será operado pelo franqueado é um acompanhamento diário das operações. Figura 3 Franquias de terceira geração Fonte: Rizzo (2005). Nesse tipo de franquia, são definidos todos os métodos, processos e sistemas relacionados ao negócio que o franqueado irá utilizar, como a seleção do ponto, o programa de treinamento, os serviços de propaganda, a assistência técnica de vendas, o uso do direito da marca, entre outros conhecimentos (COHEN; SILVA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; SEBRAE, 2007).

47 44 Em outras palavras, todos os processos são previamente testados na prática pelo franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado por meio de manuais, treinamentos e consultorias de campo, entre outras ferramentas gerenciais (CHERTO; RIZZO, 1995; COHEN; SILVA, 2000; SEBRAE, 2005). Uma das primeiras coisas que um franqueador de terceira geração faz é um diagnóstico de franqueabilidade do seu negócio. Nanni, Silva e Akabane (2006, p. 8) relacionam os seguintes requisitos que devem compor o diagnóstico de franqueabilidade: (i) empresa detentora de marca forte, com apelo junto ao público-alvo; (ii) produtos e serviços que respondam aos anseios do mercado consumidor; (iii) tecnologia de instalação, operação e comercialização no varejo eficaz e que possa ser transferida facilmente e em pouco tempo para os franqueados (CHERTO, 1988). Para Souza e Lourenzani (2011, p. 119), a partir da terceira geração, o franqueador possui seu negócio formatado (daí a denominação Business Format Franchise) com manuais desenvolvidos para os franqueados e também a exigência da assinatura do Contrato de Franquia, que normalmente já possui uma estrutura detalhada quanto ao modelo de negócio adquirido (MAURO, 2006). A franquia de quarta geração ou rede de aprendizagem é similar à de terceira geração, porém as regras são menos rígidas e existe um aprendizado contínuo entre franqueado e franqueador, ou seja, a comunicação entre ambos é estimulada constantemente. O franqueado passa a fazer parte do planejamento estratégico da rede, das decisões tomadas e do desenvolvimento de novos produtos, serviços se tecnologia (COHEN; SILVA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005). Conforme determina Mauro (2006), para que uma franquia seja considerada de quarta geração, o franqueador deverá contratar uma empresa especializada para desenvolver o seu Plano de Franchising e um plano estratégico de marketing. Para Souza e Lourenzani (2011, p. 119), a franquia de quarta geração precisa prestar alguns serviços adicionais à rede, tais como: Reciclagem do treinamento inicial pelo menos uma vez por ano; reuniões regionais e anuais dos franqueados, com relatórios de avaliação individual; canal de comunicação aberto com a rede; extranet e newsletter para comunicação com a rede; negociação de pontos comerciais para os franqueados; desenvolvimento de um conselho de administração do franqueado, com poder de decisão sobre a empresa; criação de um cargo interno para alertar o franqueador quanto aos seus desvios de conduta; e criação de um sistema de recompra ou revenda de unidades problema (MAURO, 2006).

48 45 Na franquia de quinta geração ou rede inteligente, todas as unidades se integram por meio da informática, onde a franqueadora é responsável pelo levantamento dos fatores críticos de sucesso do negócio para os franqueados monitorarem seu desempenho (COHEN; SILVA, 1998; AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; MAURO, 2006; RIBEIRO, 2011). Figura 4 Franquias de quinta geração Fonte: Souza e Lourenzani (2011, p. 119). Segundo Souza e Lourenzani (2011), a rede inteligente ou franquia de quinta geração, incentiva a participação dos franqueados a apresentam suas contribuições quanto à operação de seus negócios, melhoria dos seus custos ou aumento da sua produtividade (MAURO, 2006). Após serem apresentados os estágios de desenvolvimento e profissionalização dos processos, representados pela geração de franquias será abordada no item a seguir a trajetória da evolução histórica da franquia Evolução Histórica Historicamente, não há um consenso sobre a definição das origens da franquia. Entretanto, alguns atores sugerem que o termo tenha surgido na França, originado da palavra franchisage, na Idade Média, por volta dos séculos XII e XIII, significando a transferência de um direito, outorga de um privilégio ou concessão exclusiva (CHERTO; RIZZO, 1995;

49 46 DAHAB, 1996; HOY, 1996; SILVA,1999; HOY; STANWORTH; PURDY, 2000; RIZZO, 2005). Em 1852, nos Estados Unidos, a fabricante de máquinas de costura Singer Sewing Machine Company, com sede na Inglaterra, decidiu conceder as licenças de revenda de seus produtos para comerciantes independentes interessados na marca, com o objetivo de expandir sua rede de vendas, gerando os primeiros contratos de franquia de serviços de venda (SILVA, 1999; IFA, 2012). Contudo, foi em 1899 que a Coca-Cola criou a primeira franquia de produção de que se tem notícia, concedendo licenças para empresários interessados em produzir e comercializar seus refrigerantes em áreas geográficas previamente definidas por contratos (CHERTO; RIZZO, 1995). O sistema de franchising continuou a se difundir nos Estados Unidos, e entre 1917 e 1921, surgiram às primeiras franquias de serviços: as locadoras de veículos Hertz (CHERTO; RIZZO, 1995). O sistema de franchising ganhou força nos Estados Unidos depois da Segunda Guerra Mundial, com o retorno dos combatentes, interessados em se tornarem proprietários do seu próprio negócio (CHERTO; RIZZO, 1995). Mas só ganhou dimensão mundial em 1930, quando a General Motors, visando a expandir os seus pontos de venda, utilizou-se desse sistema em diversos países (SCHWARTZ, 2003). No Brasil, a primeira franquia teve início em 1960 com a escola de idiomas Yazigi e, na década seguinte, expandiu-se a partir da instalação da primeira loja McDonald s no país. Cabe ressaltar que na década de 1980, outras franquias despontaram no cenário nacional, como O Boticário, Água de Cheiro e Bob s (CHERTO; RIZZO, 1995). Todavia, ainda imperava no Brasil a informalidade dos contratos de franquia, perdurando até 1987, com a criação da Associação Brasileira de Franchising (ABF) e do Instituto Brasileiro de Franchising (CHERTO; RIZZO, 1995). A partir desses eventos, intensificou-se a utilização de contratos formais entre franqueadores e franqueados, tendo como marco a Lei n o 8.955/94, que regula o setor até dias atuais. Em 1992, o mercado nacional de franquia foi aberto à competição internacional e, em 1994, foi promulgada uma legislação específica para o setor, que passou a reger as relações entre franqueados e franqueadores (CHERTO; RIZZO, 1995). O sistema de franquia brasileiro atualmente é uma realidade crescente. Trata-se de uma forma específica e bem-sucedida de gestão, inclusive para expansão das micro, pequenas

50 47 e médias empresas, com capacidade de gerar investimentos, empregos e renda em face das oportunidades que esse sistema oferece (SEBRAE, 2005; ABF, 2012). Tendo em vista o contexto histórico da franquia, torna-se relevante um maior detalhamento e a compreensão dos diversos conceitos que pesquisadores, legislação e associações atribuem à franquia, o que motiva a abordagem a seguir Conceitos de franquia É importante definir o conceito de franquia empregado neste trabalho. O termo franquia, derivado do inglês franchise, é utilizado para denominar basicamente os sistemas utilizados na distribuição de produtos e/ou serviços. No Brasil, a franquia é regulamentada pela Lei nº 8995, de 15 de dezembro de 1994 (BRASIL, 1994). A referida Lei define e regulamenta os contratos de franquia. Em seu artigo 2º, define franquia empresarial ou franchising da seguinte forma: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (Art. 2º. da Lei nº 8995, de 15 de dezembro de 1994). A International Franchise Association (IFA) define franchising e/ou franquia como sendo um contínuo relacionamento entre franqueado e franqueador, no qual há um repasse de vantagens e conhecimentos mercadológicos, tais como credibilidade da marca, padrões e técnicas de administração, produção ou comercialização eficazes, além de marketing unificado e produzido em rede entre ambos (IFA, 2012). forma: Já a Associação Brasileira de Franchising (ABF) define franquia da seguinte Franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. O franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado, que é uma pessoa física ou jurídica e que adere à rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele. A essência do franchising está na parceria, por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividades( ABF, 20012).

51 48 Dessa forma, a ABF define que a essência de franchising está na parceria e, por isso, o sistema alcança elevado índice de sucesso nos mais diversos ramos de atividades. Complementando essa ideia, Cherto et al. (2006) asseguram que franchising pode ser considerada uma das estratégias com a qual a organização pode expandir os seus negócios, bem como seus resultados, otimizando as competências ao longo de sua existência. Já Stanworthe e Curran (1999) definem franchising na visão de negócio, ou seja, como pacote baseado em produtos e/ou serviços, testados no mercado, que mantêm contratos entre franqueados e franqueadores, independentes financeiramente, e que operam suas empresas de forma específica, utilizando a marca. Os diversos autores relacionados Quadro 1 contribuem para um maior entendimento do conceito de franquia. Quadro 1 Conceitos de Franquia FONTE CONCEITO Parente (2000, p. 26) Levy e Weitz (2000, p.66). Sistema contínuo e integrado de relacionamento entre franqueador e franqueado, que permite ao franqueador conduzir um negocio de acordo com um padrão de procedimento e marca definidos previamente. Acordo contratual entre franqueador e franqueado. Que permite ao franqueado que opere um ponto de venda de varejo usando o nome e o formato criado e mantido pelo franqueador. Mendez e Lehmisch (1991, p. 14) Mauro (1999, p. 69) Método de colaboração entre uma empresa franqueadora e uma ou várias empresas franqueadas. Essa colaboração tem por objetivo um crescimento acelerado dos entes envolvidos, por meio da ação comum e conjunta, com a manutenção da respectiva independência, segundo acordo de exclusividade. Sistema por meio do qual uma empresa possuidora de Know-how de produção e/ou distribuição de determinado produto ou serviço e de marca conceituada, cede a terceiros, possuidores de capital, o direito exclusivo de distribuição de seus produtos ou serviços, em determinado local ou região, por determinado período fixado, seguinte seus padrões de operação. Assim, esses terceiros compõem uma de seus canais de distribuição de produtos e/ou serviços. Kotler (1993, p. 251) Franquia é uma modalidade de canal de distribuição vertical de marketing. Cherto (1988, p. 4) Método e um arranjo para a distribuição o de produtos e/ou serviços. Fonte: Adaptado de Rocha (2005, p. 51).

52 49 Com base nos conceitos apresentados no Quadro 1, os autores definem a franquia como sendo um sistema de relacionamento, um acordo comercial, um método de colaboração, um canal de distribuição e uma estrutura de canal de marketing. Para o SEBRAE (2005), franchising nada mais é do que um método de arranjo para distribuição de produtos e/ou serviços implementado por meio de contratos pelos quais o detentor de uma marca ou serviço, ou franqueador, outorga uma empresa ou franqueado para representá-lo. (2005): Schneider (1991) complementa a definição de franchising exposta pelo SEBRAE O franchising é basicamente um sistema de distribuição em que o franqueador cede ao franqueado o direito de trabalhar com a marca e cobra por isso uma taxa de franquia. A empresa franqueadora consegue colocar seus produtos no mercado mais facilmente e com menor dispêndio de capital. A pessoa que adquirir a franquia, o franqueado, será dono de seu próprio negócio, ao mesmo tempo em que estará contando com toda experiência do franqueador. (SCHNEIDER, 1991, p ). Em todos os conceitos apresentados está retardada a relação entre franqueador e franqueado para tanto torna-se importante o entendimento dessa relação de dependência, gerada pelo sistema de franquia Relação entre franqueador e franqueado O sistema de franquia representa um canal de distribuição específico, não sendo uma estratégia simples de ser implantada, o que exige fidelidade entre franqueador e franqueado. Quando isso é corretamente formatado, permite às partes, por força de um contrato específico de franquia, estabelecer entre si uma relação de dependência (ELANGO; FRIED, 1997; BERNARD, 2000; MONROY; ALZOLA, 2005; PFISTER et al., 2006; BARROSO, 2002; SEBRAE, 2005). O franqueador e o franqueado possuem papéis distintos de atuação, beneficiam-se de vantagens e desvantagens e se deparam com os desafios de uma franquia. Para entender melhor essa questão, o Quadro 2 demonstra as vantagens e desvantagens do franqueador.

53 50 Quadro 2 Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueador Fonte: Dahab (1996, p. 98). Dentro das vantagens citadas no Quadro 2, destaca-se o aumento da rentabilidade e a redução de custos, à medida que o franqueador compra em grandes quantidades, reduzindo custos de distribuição e logística, e reduz o número de funcionários, entre outros custos (LEITE, 1991; HISRISH; PETERS, 2004). Uma desvantagem que o sistema de franquias apresenta para o franqueador é a perda parcial de controle à medida que as unidades da franquia são abertas em outras localidades, estados e países, obrigando-o a aumentar controles internos para não perder o controle das unidades franqueadas (LEITE, 1991; HISRISH; PETERS, 2004). O sistema de franquias gera para a franqueadora a necessidade de desenvolvimento de uma padronização dos processos gerencias e operacionais que impede que o franqueado faça uso inadequado da marca que está representando e, além disso, siga os padrões preestabelecidos do franqueador (LAFONTAINE, 1992). No Quadro 3 são demonstradas as vantagens e desvantagens para o franqueado, que deve analisar algumas questões antes da abertura de uma franquia.

54 51 Quadro 3 Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueado Fonte: DAHAB (1996, p. 98). Dentro das vantagens para o franqueado, Quadro 3 citadas no, destaca-se uma maior chance de sucesso em um novo negócio e um retorno mais rápido sobre o investimento do que comparado com outros modelos. Por outro lado, nas desvantagens que apresenta, destacam-se os riscos associados ao desempenho do franqueador, combinados com a parcial autonomia que o franqueado tem sobre as decisões da rede. Para Leite (1991), as desvantagens apresentadas para o franqueado estão relacionadas aos controles que ele sofre por parte do franqueador: controles financeiros sobre as vendas para efeitos de pagamento de royalties e marketing; pouca autonomia, além de controles sobre suas operações, em relação às políticas, aos procedimentos e às normas convencionadas previamente na assinatura do contrato. Conforme disserta Cherto (1988), o franqueado deve analisar algumas questões e funções antes da abertura de uma franquia, tais como: autoconhecimento e razões que motivaram a abertura de uma franquia; conhecimento do franqueador; e conhecimento do mercado específico que se pretende atuar e, além de conhecimento do produto e/ou serviço envolvido na operação de franchising ou franquias. O franqueado, que muitas vezes não possui experiência como gestor, enfrenta dificuldades com variáveis controláveis, tais como: definições de tarefas, autoridade e responsabilidade com controle de estoque, manutenção da loja e aspectos financeiros (DAHAB, 1996; BERMAN, EVANS, 1998). O sistema de franquias é gerido por meio do contrato de franquia, que envolve dois atores: franqueador e franqueado, no que o franqueador vende o direito de uso de uma

55 52 marca, produto e/ou serviço a outro ator (no caso, o franqueado), em troca de uma combinação de taxas e remuneração (LAFONTAINE, 1992; PFISTER et al., 2006). Assim, na sequencia serão apresentados aspectos do contrato de franquia Contrato de Franquia Conforme a definição do Instituto Franchising (2012), o formato de negócio de uma franquia é um método para a distribuição de produtos e/ou serviços, cujo sucesso depende da capacidade de reproduzir, em diferentes locais e sob a responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo conceito de negócio. (RIBEIRO; SILVA, 2004). Para Pelton, Strutton e Lumpkin (1997), a franquia é um sistema de marketing vertical, onde o franqueador fornece para o franqueado uma licença para realizar negócios em uma área geográfica específica, contando com o auxílio do franqueador na organização, no treinamento e na gestão do negócio. A licença que o franqueador dá para o franqueado permite realizar negócios regulamentados por meio do contrato e acordo da franquia, o qual deve detalhar minuciosamente alguns pontos, conforme mostra o Quadro 4. Quadro 4 Contrato de franquia Fonte: Rocha (2010 apud Coughlan et al. 2002, p. 428). Conforme ilustrado no Quadro 4, o contrato de franquia deve detalhar minuciosamente pontos como as definições dos termos, a localização, os deveres e as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas no processo (LEVY; WEITZ, 2000; COUGHLAN et al., 2002). O contrato de franquia está regulado no Brasil pela Lei n o 8.955/94, conforme mencionado anteriormente, como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o

56 53 direito de uso de marca, associado ao direito de distribuição de produtos e/ou serviços, mediante remuneração direta ou indireta, conforme demonstra na Figura 5. Figura 5 Relação entre franqueador e franqueado em um contrato de franquia Fonte: Beshel, 2001 apud Silva (2008, p. 143). Contribuindo com o que foi apresentado na Figura 5, Berman (1996), esclarece que a maioria dos contratos de franquia envolve o pagamento de uma taxa inicial, o pagamento de royalties baseados em uma porcentagem sobre as vendas e o pagamento de taxas das campanhas publicitárias realizadas pelo franqueador. Assim, para maior entendimento dos pagamentos que serão realizados pelos franqueados conforme contrato assinado, na sequencia será apresentados todos os aspectos financeiros do sistema de franquia Aspectos financeiros do sistema de franquia Conforme SEBRAE (2005) a remuneração do franqueador está contida na Oferta Circular de Franquias e é definida na lei de franquias n o 8955/94. O artigo 3º dessa Lei define a obrigatoriedade do franqueador fornecer a Oferta Circular de Franquia contendo especificações sobre: Total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;

57 54 Valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia; Valor estimado das instalações, dos equipamentos e do estoque inicial e das suas condições de pagamento; Informações claras quanto às taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador. Portanto, conforme citado anteriormente, a Lei n o 8.995/94 rege todo o sistema de franquia e representa uma forma de gestão organizacional, com regras claras quanto à remunerações paga pelo franqueado ao franqueador (SEBRAE, 2005). Complementando as taxas são os valores cobrados pelos franqueadores em contrapartida à cessão da marca, à manutenção dos direitos da franquia e a outros serviços que são prestados aos franqueados. As taxas que estão envolvidas no sistema de franquia são: (i) taxas de franquia; (ii) royalties; e (iii) propaganda (SEBRAE, 2005, p. 13). Sobre essas taxas, pode-se esclarecer: (i) A Taxa de Franquia é o valor pago pelo franqueado uma única vez ao se tornar um integrante da rede; (ii) O fundo de propaganda é administrado pelo franqueador. Além disso, é cobrado periodicamente do franqueado e destinado a um fundo de fomento comercial da marca. Visa à publicidade da marca e/ou dos serviços; (iii) A Taxa de Royalties é o valor pago mensalmente pelo franqueado ao franqueador pela continuidade da utilização do sistema de franquia. É geralmente calculado das seguintes formas: (i) Valor percentual sobre o faturamento bruto da unidade franqueada; (ii) Valor percentual sobre o total das compras mensais das unidades franqueada; e (iii) Valor fixo mensal Transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado Tanto o franqueador como o franqueado que podem ser empresários e empreendedores que operam com a mesma marca e/ou bandeira. Nesse processo, a transferência de conhecimento é fundamental para manutenção dos padrões de qualidade previamente estabelecidos no contrato de franquia e na circular de oferta de franquia. Na circular de oferta de franquia como no contrato, constam as regras que o franqueado deve seguir para operar a franquia. Para que esse sistema siga os padrões

58 55 definidos previamente e constitui uma vantagem completiva em relação aos demais modelos de negócio os franqueados serão orientados por meio de treinamentos realizados, comitês de gestão, visitas técnicas, manual de procedimentos, intranet e internet e diversas outras formas (WINDSPERGER; GOROVAIA, 2008; LINDBLOM; TIKKANEN, 2010). Assim, a abertura de uma franquia requer do empreendedor um alto investimento, mas, em contrapartida, possibilita um retorno mais rápido do que foi investido, recebendo apoio de uma marca previamente estabelecida, além de orientação, treinamento e supervisão, reduzindo, assim, a necessidade de experiências do franqueado (MAURO, 2006). À medida que o franqueador passa conhecimento para o franqueado, todo o processo envolvido na operação da rede de franquias se torna mais eficaz, garantindo a homogeneidade de produtos e/ou serviços, o que representa uma das principais características desse conceito de negócio, conforme ilustrado na Figura 6. Figura 6 Troca de conhecimento Fonte: Feitosa (2010, p. 26). Em contrapartida, como podemos observar Figura 6, o franqueador recebe dos franqueados a remuneração sobre as vendas realizadas, que são previamente estabelecidas em um sistema contratual, com deveres definidos por contratos legais, tais como taxas de franquia, royalties e propaganda. Dessa forma, as redes de franquias, por estarem em um cenário competitivo, buscam sua diferenciação dos demais concorrentes pelo modo como atendem os seus clientes,

59 56 por meio de novos produtos, qualidade no atendimento, diferencial nas propagandas e outras inovações que são constantes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; TIGRE, 2006). Outro ponto fundamental que foi analisado no estudo realizado por Matos e Lebarcky (2011) é a constatação da importância da cultura organizacional no sistema de franquia. Nesse sistema, existe certo grau de tensão que é inerente do relacionamento entre franqueador e franqueado, pois existem duas culturas organizacionais presentes no processo. Por um lado, é um modelo de negócio que define os processos e as normas a serem seguidas pelo franqueado, a partir do qual todas as franquias são entendidas como unidades organizacionais pertencentes à rede de franquias. Por outro lado, o franqueado, quer seguir seu próprio padrão, pois ao longo do tempo vai adquirindo conhecimento e know-how para tornar-se um empreendedor independente, com isso não precisando mais lidar com os padrões, valores e elementos que dependem essencialmente das restrições impostas pelo franqueador (MATOS; LEBARCKY, 2011). Matos e Lebarcky (2011) consideram que a cultura do franqueador e do franqueado pode ser apresentada de dois modos: (i) O primeiro trata da transferência de conhecimento, seguindo padrões rígidos de operações do franqueador. É um modelo de negócio que define os processos e padrões a serem seguidos pelo franqueado, onde as franquias são entendidas como unidades organizacionais pertencentes à rede de franquias; (ii) O segundo cuida da separação das unidades da rede de franquias, devido ao afastamento operacional e geográfico das mesmas, onde o franqueado não se encontram sob supervisão direta do franqueador. A combinação dos dois modos de cultura apresentados permite o isolamento, ainda que de forma parcial, do controle gerencial. A divergência ou convergência dos valores organizacionais da relação do franqueador e do franqueados possibilitaria, assim, discussões sobre processo de formação da cultura organizacional. Além, de evidenciar tais divergências ou convergências, torna-se importante a compreensão da gestão e dos processos organizacionais no modelo de franchising (MATOS; LEBARCKY, 2011). Neste sentido, a fim de ampliar a visão sobre processo de gestão e franquia, abordarse-á avaliação de desempenho e sua base teórica.

60 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nessa seção, será apresentada a base teórica necessária sobre o tema avaliação de desempenho. Buscou-se analisar aspectos relacionados (i) à avaliação de desempenho, e (ii) conceitos de avaliação de desempenho organizacional Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho, historicamente, vem se desenvolvendo dentro da tentativa de aprimorar os processos organizacionais, pois pessoas e organizações procuram formas onde os recursos físicos e humanos, disponibilizados para a execução de determinada atividade, tenham seu rendimento em termos de resultados (PETRI, 2005). Na Revolução Industrial, as empresas deixaram de ser artesanais e familiares e passaram a ter um processo de produção em escala. Os processos que eram simples tornaramse complexos, gerando uma demanda de informações que avaliava o desempenho das organizações (PETRI, 2005). Conforme Lavieri e Cunha, (2009, p. 5), a avaliação de desempenho nas organizações é uma evolução dos ideais positivistas propostas por Augusto Comte. As ideias de Comte influenciaram estudiosos da Administração, posteriormente, como os clássicos Taylor e Fayol, em que a medição de tempos e cálculos de posicionamento dava suporte à busca pelo melhor desempenho das atividades operacionais de produção nas organizações (PETRI, 2005). No século XX, o primeiro método propriamente dito deu-se por meio do modelo francês Tableau de Bord. Essa metodologia faz uma relação ao painel de controle de aeronaves, em que há vários indicadores de desempenho para que o piloto possa controlar o voo da aeronave (LAVIERI; CUNHA 2009). Conforme elucidam De Guerny, Guiriec, Lavergne (1990), cada organização tem o seu tableau de bord, que recebe a estratégia e a repassa aos seus colaboradores, os quais são definidos por objetivos, que são estabelecidos e controlados por meio de indicadores de desempenho (LAVIERI; CUNHA 2009). No entanto, apesar da existência do Tableau de Bord, até a década de 1960, grande parte das empresas realizava suas avaliações de desempenho exclusivamente por intermédio de indicadores financeiros, econômicos e contábeis (JOHNSON; KAPLAN, 1987).

61 58 Na metade da década de 1950, Peter Drucker (1981, p. 61) defendeu a administração por objetivos, onde o modelo por ele proposto tinha como objetivo solucionar os conflitos decorrentes do desejo de: Quantificar os fatores associados à gestão com as consequências imprevistas dessa quantificação através do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos e medidas, considerando oito áreas: posição de mercado, inovação, produtividade, recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuação e desenvolvimento dos administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública. Wren (1979) cita que nessa época foi criada a burocracia para ajudar nos processos de gerenciamento. Esse processo é caracterizado como uma estrutura rígida, que foi usada até os meados de A partir dessa década, ocorreu uma ruptura, conforme afirma Schon (1971). Com o advento dos processos tecnológicos, as mudanças tornaram-se constantes nos campos empresariais, sociais e ambientais, que são uma das características do final do século XX (PETRI, 2005). Em decorrência dessas mudanças, para Ensslin, (1994), a partir década de 1970, os japoneses adicionaram a esse ambiente variáveis que revolucionariam o mercado mundial e a história das organizações: a inovação, a agilidade e a flexibilidade. Desse modo, as organizações ampliaram a sua capacidade competitiva e a forma de visualizar os controles e a Qualidade Total propunha-se a questões relativas à eficiência da organização na melhoria de seus processos, e não na sua eficácia apenas nos seus resultados (LAVIERI; CUNHA 2009, RESENDE, 2004). Com essa mudança, as organizações passaram a valorizar pessoas altamente capacitadas, capazes de gerar ações que aprimorassem os processos. Predominava, então, nesse momento, o capital intelectual (ENSSLIN et al., 2007). A mudança na percepção da valorização do capital humano no mundo empresarial, as organizações tiveram também de adaptar seus processos gerenciais, fazendo surgir, nesse momento, a Avaliação de Desempenho. Dutra e Ensslin (2005) enfatizam que a melhoria do desempenho passou a fazer parte do cotidiano de todos os profissionais que exercem funções de liderança e sua utilização tornou-se indispensável nos dias atuais. Com a evolução nas práticas de controle da gestão das empresas, as organizações tendem, então, a se valer de instrumentos para aferir resultados das mais variadas áreas de investimentos, amadurecendo um sistema de avaliação de desempenho que possibilite uma

62 59 clarificação de resultados, apoiando a decisão diária do quadro de gestores da empresa e de seus colaboradores (GREINER, 1972). Dutra (2005) indica que para que as organizações possam ter um processo de avaliação de desempenho, precisam que sua forma de trabalho seja estruturada, criando um diferencial competitivo e permitindo identificar e comparar o que foi planejado com o realizado, caracterizando o nível de performance. Para Ensslin et al. (2007), a avaliação de desempenho, no seu início, surgiu como instrumento de controle ou incentivo ao estabelecer indicadores pelos quais os colaboradores e gestores iriam balizar suas decisões a curto e médio prazo. Nesse contexto histórico, o processo gerencial também se adequou a um cenário de mudanças e agilidade, provocando uma alteração na forma como os processos eram geridos pelas organizações e nas premissas por trás do processo de avaliação de desempenho (LACERDA, 2009). Sendo assim, o desempenho organizacional vem sendo considerado como um ponto-chave no tema das pesquisas no que se refere às consequências do desempenho frente à condução estratégica das organizações (VENKATRAMAN; RAMANUJAN, 1986). Nesse sentido, a avaliação de desempenho torna-se um elemento essencial no processo de controle gerencial em qualquer tipo de negócio, além de representar um dos métodos existentes para que se possa auxiliar no progresso do negócio (OLSON; SLATER, 1993) Conceitos de avaliação de desempenho organizacional Apesar da avaliação de desempenho organizacional ser um tema presente em diversas pesquisas, não existe um consenso na literatura sobre seu conceito. Dessa forma, na presente pesquisa, optou-se por utilizar como referência a pesquisa de Bortoluzzi e Ensslin (2010), nos artigos expostos no SIMPOI, desenvolvida no período que se estende de 2000 a 2008, em periódicos nacionais e internacionais, que apresentaram a complexidade e abrangência do conceito de avaliação de desempenho organizacional. A presente pesquisa utilizou a mesma afiliação teórica dos autores citados anteriormente para definir o conceito de avaliação de desempenho organizacional que foram formulados por Igarashi et al. (2008, p. 119). Dessa forma, uma avaliação válida e legítima deve investigar: (i) O que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação, incluindo aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída e

63 60 as instâncias que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem perseguidos; (ii) Como proceder à avaliação, ou seja, é necessário identificar como cada objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; (iii) Como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das fragilidades e potencialidades identificadas, de modo a sugerir ações de aperfeiçoamento, promovendo a alavancagem do desempenho institucional (ENSSLIN, 2006, p. 767). Na afiliação teórica adotada, procurou-se contemplar os seguintes critérios: (i) na avaliação de desempenho, é necessário conhecer o que vai ser avaliado, as características da organização, a cultura, a missão, a visão e os valores, enfim as particularidades do contexto; (ii) como proceder à avaliação de desempenho, ou seja, a identificação de como avaliar cada variável do contexto decisório e quanto cada variável contribuiu para a avaliação global de desempenho; e (iii) gerar o conhecimento das etapas anteriores. Desse modo, serão apresentados no Quadro 5 os conceitos identificados. Quadro 5 Conceito de avaliação de desempenho Para Muccillo Netto (1993), Farias (1998) e Catelli et al. (1999). Avaliar desempenho significa avaliar ou mensurar a contribuição, ou o resultado, proporcionado à empresa por seus respectivos centros de responsabilidade. Por outro lado, avaliar resultado significa avaliar ou mensurar a contribuição dos diferentes produtos operados na empresa para formação de seu resultado global. Para Carpinetti (2000). A medição de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organização. Para Neely (1995). A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas literalmente como o processo de se quantificar uma ação, no qual mensuração é o processo de quantificação da ação, que é a mesma que provoca o desempenho. Para Assaf Neto (2003). A análise das demonstrações financeiras visa, basicamente, a uma avaliação do desempenho da empresa, como forma de identificar os resultados (consequências) retrospectivos e prospectivos das diversas decisões financeiras tomadas. Dutra (2005). Avaliar consiste em atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, em face de seus objetivos estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria. Em outras palavras, trata-se do processo de (i) identificação dos aspectos considerados importantes em um contexto organizacional; (ii) avaliação desses aspectos; (iii) visualização do desempenho organizacional; e (iv) promoção simultânea de ações de aperfeiçoamento. Jabbour e Fonseca (2005). Conjunto de técnicas adotadas para apurar a eficiência e eficácia das atividades organizacionais. (Continua)

64 61 (concluído) Santos e Casanova (2005). Avaliação de desempenho é um processo estruturado de análise de informações contábeis e financeiras que permite, sem envolvimento humano, a análise do desempenho das organizações. Sink e Tutle (1993) A medição é o processo pelo qual se decide medir e fazer a coleta, acompanhamento e análise dos dados. Seu principal objetivo é melhorar a performance da organização. Medir para melhorar o desempenho empresarial é responder para a equipe gerencial por que a organização consegue obter tal performance e possibilitar a todos uma reflexão sobre como e onde melhorar. Schneider e Moretto Neto (2006). O modelo de avaliação de desempenho deve sistematizar uma estrutura e a linguagem para comunicar a estratégia da empresa, utilizar indicadores para informar os colaboradores sobre os vetores do sucesso atual e futuro, além de englobar iniciativas que ajudam a reduzir o diferencial entre o desempenho atual e o desejado. Kaplan e Norton (1992). Avaliação de desempenho consiste em identificar indicadores de desempenho em quatro perspectivas diferentes (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) para que o gerenciamento desses indicadores melhore a performance organizacional. Daft e Marcic (2004). Avaliar o desempenho seria simplesmente a capacidade da organização de atingir seus objetivos usando recursos de um modo eficiente e eficaz. Kardec et al. (2002). Define avaliação de desempenho como sendo guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. Fonte: Adaptado de Bortoluzi e Ensslin (2010, p. 5-7). O conceito de avaliação de desempenho precisa destacar a importância de como cada critério será avaliado e o quanto contribui para a avaliação global de desempenho da organização, possibilitando, com isso, a identificação do perfil de desempenho desejado (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009). Quanto aos aspectos citados, observa-se a preocupação dos pesquisadores em relação à linguagem clara e à visão holística dos objetivos, que, segundo a literatura, são elementos essenciais dos sistemas de avaliação de desempenho (KAPLAN; NORTON, 2000). Segundo Hronec (1994), as organizações necessitam desenvolver avaliação de desempenho organizacional a fim de: (i) compreender as suas prioridades; (ii) avaliar os objetivos definidos; (iii) tomar as decisões de forma profissional; (iv) ter o acompanhamento das decisões tomadas; (v) definir as responsabilidades para os gestores; (vii) permitir o autogerenciamento; e (viii) desenvolver e mudar o comportamento. Harrington (1993), por sua vez, exemplifica que as organizações precisam desenvolver avaliação de desempenho a fim de: (i) compreender e entender o que está

65 62 acontecendo na organização; (ii) identificar e avaliar as necessidades relativas aos impactos relacionados às mudanças; (iii) garantir que os ganhos conquistados não sejam perdidos; (iv) reparar determinadas situações fora de controle; (v) assegurar as prioridades definidas; (vi) identificar as necessidades de treinamento complementar; (viii) implementar controles para as expectativas do cliente; e (ix) estabelecer cronogramas realistas. Por fim, os conceitos apresentados destacam o uso das informações geradas pelos sistemas de avaliação de desempenho, ou seja, é de suma importância o uso das informações com o objetivo de apoiar o gestor no monitoramento das potencialidades e fragilidades da organização, buscando alavancar o desempenho desejado (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009). Assim, a fim de ampliar a visão sobre a avaliação da avaliação de desempenho, tornase relevante abordar então as medidas de desempenho Medidas de desempenho As medidas de desempenho das organizações procura avaliar o grau em que os objetivos definidos foram alcançados (JARVIS et al., 2000). Complementando Rummler e Brache (1994), entendem que a maneira como uma organização mede os seus processos do desempenho é a chave para a sobrevivência e o crescimento em longo prazo. Já Miranda e Silva (2002), relacionam as inúmeras razões para que as organizações invistam em medições de desempenho, que são identificadas pelas necessidades de: (i) controlar as atividades operacionais da organização; (ii) fornecer informações aos sistemas de incentivos dos colaboradores; (iii) controlar o planejamento realizado; (i) implantar e conduzir estratégias de forma competitiva; (v) identificar processos que precisam da intervenção dos gestores; e (vi) verificar se a missão e visão da organização estão sendo atingidas. Desse modo Telo (2001), propõe que, mediante a análise do desempenho da organização, as empresas podem medir a sua capacidade de sobrevivência e continuidade em face das exigências do ambiente interno e externo em que estejam inseridas. Complementando Neely (1998, p. 5) medidas de desempenho são:

66 63 Um sistema que possibilita que as decisões e ações sejam tomadas com base em informações porque desse modo quantifica a eficiência e a eficácia de decisões passadas por meio da aquisição, compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação de dados adequados. Para Sink e Tuttle (1993), o sistema de medição, além de servir como dispositivo de alerta para que possa ocorrer o controle, pode servir também como um propulsor da melhoria contínua. Seus princípios e orientações são: (i) a medição não impulsiona melhoria, mas sim a estratégia, que vem de um plano de melhorias; (ii) aceitar que medir é essencial para o sucesso da organização; (iii) é necessário medir o que é importante para a organização; (iv) e fundamental desenvolver um sistemas de medição; (v) participação define o tamanho dos resultados; (vi) não se deve tentar uma medida consolidada única, visto que o problema é muito complexo. Assim a medição de desempenho conforme colocado por diversos autores contribui efetivamente para melhoria continua da organização, sendo demonstrado a seguir como são avaliados os desempenhos das franquias. 2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM FRANQUIA O sistema de franquia pode ser visto como um método de colaboração entre um franqueador e um franqueado ou vários franqueados, cujo objetivo é o crescimento para ambos por meio de ações conjuntas e com a manutenção da respectiva independência, segundo os contratos e a circular de oferta de franquia (PAULINO, 2011). Nesse contrato, o franqueador coloca à disposição do franqueado um pacote específico de produtos e/ou serviços mediante remuneração (MENDEZ; LEHNISCH, 1991, p. 14). Cabe, então, ao franqueado o fornecimento de feedback ao franqueador sobre como suas unidades podem ser mais eficientes e eficazes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Conforme destaca Roos et al. (1997), o somatório do conhecimento dos membros de uma organização está exposto na marca, nos produtos e nos processos e, ainda, na classificação desse capital em capital humano e capital estrutural. De acordo com a proposta de Paulino 3, pode-se dizer que o sistema de franquia é um sistema de conhecimento, onde: 3 PAULINO, 1998, p. 52 apud EDVINSSON; MALONE, 2011.

67 64 (i) O capital estrutural é constituído pela marca, pela base de dados acerca do mercado e dos clientes, pelos contratos, pelos manuais e por toda a estrutura de suporte à operação das unidades franqueadas fornecidas pelo franqueador; (ii) O capital humano é constituído pelos franqueados e por suas competências, pelas experiências locais, pela capacidade de inovação e pelo desenvolvimento da operação das unidades franqueadas. O Quadro 6 apresenta as características de uma franquia de alto desempenho, propostas por Proença (2009), as quais evidenciam a abrangência de cada um dos componentes do capital, ou seja, o franqueador (capital estrutural) e o franqueado (capital humano). Quadro 6 Características de franquias de alto desempenho Fonte: Proença (2009 apud PAULINO 2011, p. 52).

68 65 No contexto de franquias de alto desempenho, ilustrado no Quadro 6, a troca de conhecimento é vital para o sistema de franquia, que tem como foco a preservação da marca e o padrão de qualidade perante a percepção do cliente. A relação de interdependência entre franqueado e franqueador não pode ser caracterizada como uma relação de parceria, onde o franqueado não é um prestador de serviço ao franqueador e este, por sua vez, não pode intervir diretamente na gestão da mão de obra do franqueado. Cabe ressaltar, no entanto, que o franqueador precisa garantir a homogeneidade de produtos e serviços, uma vez que a perda do controle da operação pode impactar diretamente no valor da marca (GIGLIOTTI, 2010). De acordo com Gigliotti (2010, p. 81), no estudo de caso realizado sobre o compartilhamento de conhecimento em um sistema de franquia com três franqueadores brasileiros de segmentos distintos, concluiu-se que o conhecimento da operacionalização do que é reconhecido como elemento-chave do êxito da marca (produto, logística, mix e serviço), parece tornar-se explícito com mais facilidade, enquanto que o conhecimento de gestão da unidade franqueada (gestão de pessoas, de caixa, de vendas e de controle de perdas) é mais difícil de tornar explícito, seja pela falta de conhecimento ou pela falta de foco na difusão do conhecimento. Corroborando com essa informação, Rata, Benavides e Sánchez (2009) realizaram uma pesquisa com a finalidade de analisar a influência das características do conhecimento na rentabilidade de uma franquia: quanto mais claro for o conhecimento que precisa ser compartilhado entre franqueador e franqueado, mais fácil será reproduzir o conceito no negócio. Conforme Paulino (2011), o compartilhamento do conhecimento entre os franqueados e franqueadores influencia no desempenho das unidades franqueadas.

69 66 Figura 7 Troca de conhecimento entre franqueado e franqueador Fonte: Paulino (2011). A Figura 7 ilustra que a troca de conhecimento que ocorre entre franqueado e franqueador é realizada por meio de manuais de treinamento, contato diário, encontros entre franqueados, comitês, reuniões e conferências e as visitas do franqueador à unidade, que auxiliam no desempenho do franqueado (WINDSPERGER; GOROVAIA, 2007; GIGLIOTTI, 2010). Face às ao que foi exposto anteriormente, torna-se relevante abordar então o desempenho das franquias e estudos sobre o tema Estudos sobre Desempenho de Franquias As organizações nos últimos anos têm encontrado muitas dificuldades em garantir a sua capacidade de sobrevivência em um mercado altamente competitivo. A arte de inovar não representa um diferencial exclusivo para as grandes redes varejistas ou empresas de prestação de serviços, pois: trata-se de uma função básica e necessária para todos os segmentos que pretendem se mantiver ativos no mercado (SOUZA; LOURENZANI, 2011). Nesse mercado competitivo, muitas incertezas cercam os empreendedores no início dos seus negócios. Assim para redução de uma de parte dos riscos e incertezas que cercam o novo empreendimento, muitos utilizam o sistema de franquias por se tratar de um modelo de negócio já definido e testado, com boa aceitação perante o mercado (SOUZA; LOURENZANI, 2011). No contexto do sistema de franquias, o franqueador está sempre monitorando as operações do franqueado a fim de fornecer suporte necessário para seu desenvolvimento.

70 67 Uma das principais preocupações de organizações que possuem diversas unidades com determinadas características é como avaliar de forma eficiente o desempenho, visto que há muitos fatores que influenciam na produtividade. Por exemplo, uma rede de franquias atua em diversas cidades onde suas unidades possuem características semelhantes, com os mesmos produtos, o layout de loja, o preço de venda entre outros, mas que apresentam resultados diferentes. Ao analisar o desempenho de uma unidade da rede de franquia, é preciso conhecer as peculiaridades desse segmento de negócio e compreender que não se deve focar simplesmente na redução de custos financeiros que essa sistemática possibilita. Andrade (1993, p. 27), coloca que a existência de avaliações de desempenho de franquias está associada com as com necessidades próprias do franqueador, como no caso do monitoramento sobre o faturamento, quando a cobrança de royalties e taxa de propaganda. Cherto et al. (2006, p. 42), complementam essa questão, sobre os controles das franquias, alegando que pela própria natureza da franquia, há a possibilidade de exercer legalmente, sobre as atividades do franqueado, um grau de controle bastante superior e normalmente muito mais efetivo do que seria possível exercer com relação a outros canais de venda, ocorrendo o fortalecimento da marca em função desse nível de controle. Pode-se dizer, ainda, que existem especificidades na relação de franquias, quando se comparada às outras organizações, que devem influenciar na construção do sistema de avaliação (Cherto et al., 2006). Andrade (1993, p. 27), por sua vez, considera a questão do conflito decorrente da avaliação de desempenho e dos controles relacionados ao sistema de franquia. Segundo o autor, é importante à percepção que o franqueado tenha dos controles que lhe são impostos, pois ressentimentos nesse campo podem dificultar o relacionamento entre franqueado e franqueador, que vivem em um sistema. Conforme afirmam Lavieri e Cunha (2009, p. 8), em relação à frequência que é realizada a avaliação de desempenho dos franqueados, quanto maior é essa frequência, temse por um lado maiores custos de avaliação, porém, em contrapartida, esse maior controle, inibe comportamentos e ações de mau desempenho e auxiliam no fortalecimento e na valorização da marca da franquia (AGRAWAL, LAL, 1995). Em um estudo realizado por Fontenelle, Hoeltgebaum e Silveira (2006), uma rede pode avaliar e comparar o resultado obtido do faturamento versus sua meta, assim como: (i) faturamento por metro quadrado; (ii) número de peças vendidas por atendimento; (iii) valor

71 68 das vendas por atendimento; (iv) índice de desempenho geral; e, (v) indicadores que podem classificar o desempenho dos franqueados. Conforme indica Paulino (2011, p. 53), o rendimento no sistema de franquia: Possui múltipla faceta e níveis necessitando de vários indicadores de mensuração, podendo ser analisado desde o ponto de vista do franqueador, do franqueado, dos trabalhadores, dos clientes até a sociedade em que se insere a franquia e os franqueados. (Rata, Benavides e Sánchez, 2009). Complementado o autor afirma que não há um consenso na literatura sobre uma forma ideal de medir o rendimento de sistemas de franquias, podendo utilizar-se diversas fontes de informações, um ou vários indicadores, financeiros ou não, objetivos ou subjetivos (PAULINO, 2011). Dessa forma conforme Andrade (1993, p. 24), no sistema de franquia, evidencia a importância do processo de qualidade é que: Se a qualidade é importante em qualquer segmento de negócio, no franchising o é de modo particular. Por um lado, o franqueador precisa proteger a reputação da sua marca registrada, que juntamente com o Know-how e a experiência acumulada, é o seu principal patrimônio. Por outro lado, a qualidade de cada franqueado percebida pelo mercado repercute por toda a rede, com um impacto mais forte, é claro, naquelas unidades que pertencem à mesma região. O autor refere-se ao efeito de rede que o sistema de franquia representa e que tem reflexo na percepção dos clientes, mas também na dos outros franqueados. Nesse processo, a marca é o principal ativo do franqueado e o monitoramento das atividades dos franqueados está ligado ao sucesso da marca (LAVIERI, 2008). A valorização da marca implica em realizar um controle no franqueado, mas, por outro lado, não representa uma das únicas alternativas ou aspectos de uma avaliação de desempenho. Nesse processo, a principal razão, conforme defende Lavieri (2008), para avaliar uma rede de franquias está em assegurar a sobrevivência de cada unidade de rede de franquia e o sucesso das mesmas. Nesse contexto é apresentando a pesquisa de Machado e Espinha (2010) que foi realizada com 39 ex-franqueados que encerraram suas franquias entre 2000 e 2004, procurando identificar o conjunto dos fatores que contribuem para o fracasso de uma franquia. A resposta dos questionários aplicados aos ex-franqueados sobre a importância de 36 possíveis fatores de fracasso foram agrupadas em cinco blocos: financeiros, operacionais, mercadológicos, relativos à franquia e outros fatores. Dentro dessa classificação, foi criada uma escala de 1 a 5, sendo que um significa nada importante e cinco, extremamente

72 69 importante para o encerramento do negócio, sendo demonstrados no Quadro 7 os 10 principais fatores que foram encontrados no estudo. Quadro 7 Os 10 principais fatores Fonte: Machado e Espinha (2010, p. 143). Conforme amostra apresentada no Quadro 7 demonstra que os fatores financeiros tiveram maior impacto no encerramento do negócio. Aparece com destaque como fator de fracasso, com peso de 4,40, o resultado apresentado pela franquia abaixo da expectativa inicial do negócio. Os principais fatores listados no Quadro 7 que levaram ao fracasso das unidades franqueadas são peculiaridades de um sistema de franchising. No entanto, além da importância de aspectos peculiares à franquia, os fatores relativos à experiência gerencial ou ao ramo de negócios explorados também foram apontados entre os 10 fatores principais. Para Lavieri (2008, p. 71), o franqueador e o franqueado operam em um sistema, mas ainda são partes independentes, ou seja, são empresas distintas. No entanto, o fato de constituírem partes distintas, mas que atuam sob cooperação e operação evidencia um sistema de parceria.

73 70 Na pesquisa realizada por Machado e Espinha (2010), outro fator destacado como relevante para o fracasso é o apoio do franqueador abaixo do esperado e prometido, com peso de 3,54. Esse resultado é de certa forma conflitante com o modelo de negócios do sistema de franchising, pois ele pressupõe a aquisição do conhecimento do negócio, sendo que o know-how entre outros fatores é muitas vezes um dos principais motivadores da compra do negócio (LAVIERI, 2008, MACAHADO, ESPINHA, 2010). Outro fator do fracasso foi a escolha errada do setor de negócios, com peso de 3,54, pois a maioria dos franqueadores não exige experiência anterior no ramo de negócios (RIBEIRO; SILVA, 2004). O estudo de Machado e Espinha (2010) reforçam, por meio dos resultados obtidos na pesquisa realizada, que a formatação do negócio, que representa um dos diferenciais do sistema de franquia, não garante a sobrevivência das franqueadas. Um estudo similar ao que se propõe neste trabalho foi encontrado no artigo escrito por Lavieri e Cunha (2009), com o título de A Utilização da Avaliação de Desempenho Organizacional em Franquias, o qual estuda um universo de 619 franqueadores que foram selecionados para participar da pesquisa. Sendo que apenas 63 franqueadores participaram do estudo tendo com o foco da pesquisa a avaliação de franquias com transferência de marcas, know-how, patentes, fórmulas, insígnias e assistência técnica para o franqueado. Sendo apresentando na Tabela 4 os resultados encontrados.

74 71 Tabela 4 Processo de avaliação de desempenho Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 10). A Tabela 4 apresenta um detalhamento das etapas do processo de avaliação da amostra de 63 empresas avaliadas. A partir dos dados encontrados na pesquisa, pode-se perceber que realizar a avaliação não significa fazer a mesma de forma estruturada, onde: 11% não definem objetivos; 17% não relacionam os resultados obtidos com os objetivos; 21% não definem quais os dados que serão coletados durante a avaliação; e 10% não consideram a etapa de sugerir mudanças no processo de avaliação. A partir da análise do artigo de Lavieri e Cunha (2009), observa-se que o processo de avaliação dissemina-se entre os franqueadores, confundindo-se, muitas vezes, com o controle, que se dão principalmente: nos padrões da marca, do produto e das operações. Complementando as informações já expostas pelo artigo de Lavieri e Cunha (2009), e analisando os dados do universo da pesquisa, foram gerados dois quadros que demonstram: o uso de indicadores de desempenho; o estabelecimento de objetivos.

75 72 Tabela 5 Uso de indicadores de desempenho Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 11). Com relação à utilização dos indicadores de desempenho para toda a rede, observa-se na Tabela 5 que: 56% da amostra final utiliza até 30 indicadores, que representam a soma de 29% do uso de indicadores para a loja franqueadora e 27% para a análise de toda a rede da franquia. A Tabela 6 estabelece os objetivos dos franqueadores relacionados aos franqueados. Tabela 6 Estabelecimento de objetivos Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 12). Ao relacionar a utilização de indicadores de desempenho com a definição de utilização de objetivos, observa-se, como pode ser visto na Tabela 6, que quanto maior o número de objetivos, maior é o número de indicadores utilizados para monitorar esses objetivos. Dos 63 franqueadores analisados, observou-se que 37 redes (59% da amostra) avaliam de forma estruturada os objetivos e 27 franquias (41%) não têm foco nos objetivos propostos.

76 73 Na busca por identificar os fatores que auxiliaram ou prejudicaram a avaliação de desempenho realizada, foi estruturado o Quadro 8. Quadro 8 Aspectos que facilitam ou dificultam a avaliação Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 13). Foram estabelecidos, no Quadro 8, os fatores que mais facilitam e os que servem como barreira para a avaliação de desempenho das franquias. Dos franqueadores analisados, 41% utilizam de forma efetiva a avaliação de desempenho, no entanto ignoram todos os estágios da avaliação que consiste na estruturação das medidas de avaliação de desempenho, da implantação das mesmas e do uso das mesmas. Outro estudo, de autoria de Fontanelle, Hoeltgebaum e Silveira (2006), realizou uma análise em 44 empresas franqueadas de uma mesma rede, localizadas em 42 cidades de 14 estados do Brasil, tendo como objetivo encontrar uma relação entre as características comportamentais empreendedoras do franqueado e o desempenho do franqueado. No estudo, são apresentados alguns indicadores de desempenho que contribuem para definir e elaborar as metas das empresas, Fontenelle e Silveira (2009, p. 136 a 137 apud

77 74 Parente, 2000) relaciona os principais critérios para avaliar o desempenho de uma empresa de varejo. Segundo os autores, esses critérios podem ser agrupados por afinidade de áreas, atividade, produtividade e eficiência, onde: (i) vendas por metro quadrado representam a capacidade que cada metro quadrado possui de atrair clientes; (ii) vendas por metro linear de prateleira apresentam a capacidade que cada metro linear de prateleira tem em converter venda; (iii) vendas por funcionários medem a produtividade do funcionário ou pode ser medido também por quantidade de produtos vendidos por funcionário por atendimento; (iv) volume de vendas mede o aumento ou diminuição do volume total das vendas; (v) número de clientes analisa o número de clientes que visitam a loja; (vi) venda média por tíquete mensura o gasto de um cliente durante uma visita a loja; (vii) venda por atendimento mede a venda em valor ou em peças por cliente atendido. No artigo citado, os índices de desempenho escolhidos para mensuração foram os relacionados anteriormente, tendo como objetivo comparar o desempenho do franqueado perante as expectativas do franqueador, e sendo, dessa forma, possível obter uma unidade comparativa. Analisando essas informações com o perfil dos franqueados, pode-se observar que as características empreendedoras mais marcantes no grupo analisado e que obtiveram o melhor desempenho por ordem de importância foram: (i) o estabelecimento de metas em primeiro lugar; (ii) as características, o planejamento e monitoramento sistemáticos e a independência e autoconfiança, também empatados; e (iii) o comprometimento, a exigência de qualidade e a eficiência. Dentro desse mesmo raciocínio, a pesquisa de Fontanelle, Hoeltgebaum e Silveira (2006), conclui que o perfil empreendedor pode influenciar positivamente o resultado da franquia. Por outro lado, conforme destaca Rocha (2010), medir o desempenho em uma rede de franquia é estabelecer um comparativo entre as diferenças de cada unidade este é um desafio para os gestores da franqueadora (HUDSON; SMART, BOURNE, 2001). 2.4 SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO Esta seção tem o objetivo de analisar os elementos apresentados na literatura sobre a validação de desempenho em relação à afiliação teórica adotada pela pesquisadora.

78 Elementos que devem ser considerados em uma avaliação de desempenho em relação à afiliação teórica Para cumprir esse objetivo, optou-se por repetir a afiliação teórica do conceito de Avaliação de Desempenho Organizacional. Onde conforme Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010, p. 13) o processo de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimentos por meio da identificação, organização, mensuração e integração dos aspectos de um determinado contexto, é julgado relevante para medir e gerenciar o desempenho dos objetivos estratégicos da organização. Segundo a ótica de Igarashi et al. (2008, p. 119), uma avaliação válida e legítima deve investigar: (i)o que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação, incluindo aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída, as instâncias que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem perseguidos; (ii) como proceder à avaliação, ou seja, identificar como cada objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; e (iii) como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das fragilidades e potencialidades identificadas, e sugerir ações de aperfeiçoamento, promovendo a alavancagem do desempenho institucional (ENSSLIN, 2006, p. 767). O referencial teórico foi estruturado levando em consideração que a afiliação teórica adotada contempla os elementos fundamentais para a construção de sistemas de avaliação de desempenho, que serão demonstrados de forma resumida no Quadro 9. Quadro 9 Síntese da afiliação teórica AFILIAÇÃO TEÓRICA REFERENCIAL TEÓRICO AUTORES PRINCIPAIS Ambiente Organizacional (Cultura) Identificar os valores e as percepções do decisor. ULRICH, 2000; TELO 2001; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; LAVIERI, 2008; SILVA, 2008; COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; BARBOSA, 2010; MATOS; LEBARCKY, Levar em consideração as particularidades da Permitir entender a organização como um todo. GODOY, 1995; KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; TUOMELA, 2005; JACOBSEN; HOFMAN- BANG; DUTRA, 2005; NORDBY, 2005; GARENGO;

79 76 organização BIAZZO; BITITCI, 2005; MERCHANT, 2006; CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007; SKRINJAR; BOSIL-JVUKSIC; INDIHAR- STEMBERGER, 2008; PUNNIYAMOORTHY; MURALI, Indicadores de desempenho Ações eficazes que geram resultados para todos. SCHNEIDER; MORETTO NETO, 2006; FONTENELLE; HOELTGEBAUM; SILVEIRA, 2006; KAPLAN; NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003; COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; VALMORBIDA; BORTOLUZZI; ENSSLIN Medir o desempenho Atribuir valor. SINK; TUTLE, 1993; RUMMLER E BRACHE, 1994; NEELY, 1998; JARVIS et al.,2000; HUDSON; SMART, BOURNE, 2001; KARDEC et al.,2002; MIRANDA E SILVA, 2002; TELO, 2001; ROCHA, 2009; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, Supervisão e controles gerenciais Dar subsídio para os gestores. LEITE,1991; SINK; TUTTLE, 1993; DAHAB, 1996; KAPLAN; NORTON, 1997; BERMAN; EVANS, 1998; DUTRA, 2003, HISRISH; PETERS, 2004; MAURO, 2006; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, Atender aos diferentes stakeholders Atores internos e externos. MARTIN, 2002; GEROLAMO, ESPOSTO, CARPINETTI, Processo de Gestão Construir, fixar e disseminar. BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010 Fundamentar as Vínculos com a estratégias da estratégia organização Fonte: Elaboração da autora, (2013). MARTINS, 2002; VENKATRAMAN; RAMANUJAN, 1986; KAPLAN; NORTON, 1997; KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; DUTRA, 2003; TUOMELA, 2005; DUTRA, 2005; SCHNEIDER; MORETTO NETO, 2006; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010.

80 77 Na escolha da literatura sobre um sistema de avaliação de desempenho, foram consideradas as peculiaridades e particularidades da organização, como missão, visão e estratégia de uma rede de franquia. Também foi levado em consideração o ambiente externo e externo da organização e os diferentes stakeholders (MARTIN, 2002; GEROLAMO; ESPOSTO; CARPINETTI, 2003). É importante destacar que a avaliação de desempenho precisa analisar as expectativas futuras de desempenho e visualizar uma linguagem clara, em que possam ser identificadas ações para melhoria contínua (KAPLAN; NORTON, 2000; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005). Por fim, observa-se que a literatura apresenta os elementos considerados de múltiplos critérios, os quais geraram conhecimento ao decisor e aos demais atores envolvidos na construção da ferramenta de avaliação de desempenho (DUTRA, 2005; PEREZ; FAMÁ, 2003; LÖBLER; HOPPEN, 2006; MIRANDA, 2006). Em síntese, observa-se que a afiliação teórica contempla vários elementos da avaliação de desempenho preconizado na literatura nacional e internacional Sínteses das teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquia Serão apresentadas as teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquia e os estudos que analisaram as mesmas. Quadro 10 Teoria da Escassez de Recurso TEORIA Segundo os pressupostos apresentados pelos autores relacionados à Teoria da Escassez de Recursos, relaciona franchising a: Teoria da Escassez de Recursos uma rápida expansão para permitir que a organização conquiste as economias de escala necessária; variáveis como idade, tamanho e taxa de crescimento, que determinam o nível de recursos da firma; variáveis que afetam o nível de recursos financeiros e gerenciais e influenciam na adoção do sistema de franquia; escassez de recurso, que é presumidamente maior quando as empresas são jovens, pequenas ou estão em fase de expansão; alguns recursos e habilidades, que são decorrentes da curva de aprendizado, guardando uma relação direta com a

81 78 experiência; outros estudos, que se ocuparam em pesquisar, junto aos franqueadores, em que medida alguns tipos de recursos, tais como a escassez de capital ou de habilidades gerenciais, influíram na adoção desse sistema. Autores OXENFELDT; KELLY, 1969; LAFONTAINE, 1992; LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994; NORTON, 1995; SHANE, 1996; SHANE; HOY, 1996; COMBS; KETCHEN, 1999; PORTER, 1986; COMBS; CASTROGIOVANNI, 1994; DANT, 1995; MELO, 2000; COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004; DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009; ROCHA, Fonte: Elaboração da autora (2013). Para melhor compreensão das questões abordadas no Quadro 10, será apresentado o estudo realizado por Davidovitsch, Caldas e Silva (2009) com 88 redes de franquia e com mais de 4937 unidades espalhadas pelo país, foram analisadas as Teorias de Agência e a Teoria da Escassez de Recursos e o relacionamento das mesmas com o desempenho dos franqueados. Para construção do estudo de Davidovitsch, Caldas e Silva (2009), foram identificados seis construtos antecedentes da utilização do sistema de franquias, sendo três vinculados à Teoria da Escassez de Recursos: (i) valor da marca, (ii) experiência do franqueador e (iii) e tamanho da firma. E outros três relacionados à Teoria da Agência: (i) escala das unidades, (ii) dispersão geográfica das unidade de franquia e (iii) ameaça de oportunismo. Em outro estudo realizado por Combs, Michael e Castrogiovanni (2004) foi considerada a relação do desempenho dos franqueados, a qual indicou que a performance seria impactada pelo nível de utilização do sistema de franchising e pelos fatores que influenciam na sua adoção e no seu desenvolvimento. Como resultado, a pesquisa Davidovitsch, Caldas e Silva (2009) evidenciou a contribuição dos demais construtos ligados às Teorias da Escassez de Recursos e da Agência sobre o desempenho. Porém, quando analisados comparativamente os efeitos de cada teoria sobre o desempenho, observou-se relevância maior dos fatores ligados à Teoria da Agência. A seguir serão demonstrados no Quadro 11 os principais pressupostos da Teoria da Agência.

82 79 Quadro 11 Teoria da Agência TEÓRIA Teoria da Agência Autores Segundo os pressupostos apresentados pelos autores relacionados à Teoria da Agência, o franchising é representado: na relação direta entre franqueador e franqueado, que é gerida pelo conjunto de contratos; na organização desse sistema, que é representado por dois atores: o principal, que é o franqueador, e o agente, o franqueado; quando o franqueador dá poderes para que o franqueado realize ações e tome decisões em seu nome; no monitoramento do franqueado pelo franqueador, por meio da criação de controles; na relação de transparência entre as partes envolvidas no sistema de franquia; na permissão da redução dos custos de monitoramento por meio de incentivos à utilização de esforços conjuntos; JENSEN; JECKLING, 1976; FAMA, 1980; MATHEWSON; WINTER, 1985; LAFONTAINE, 1992; SHANE, 1996; SILVA, 1999; MOSMA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; MICHAEL, 2003; COMBS; KETCHEN, 2003; CARVALHO; VIEGAS, 2005; LAVIERI, 2008; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, Fonte: Elaboração da autora (2013). Em outro estudo realizado por Cavalcanti, Lima e Olivo (2008), que analisou cinco redes de franquia, com 3535 unidades utilizando a metodologia criada por Stewart (2001), conhecida como Economic Value Added (EVA), a qual permite, utilizando-se do lucro contábil, ajustar o descontado pelo custo de capital próprio da empresa e, assim, ter uma metodologia similar ao fluxo de caixa descontado. Santos (2005) define o EVA como sendo: EVA = COI x (RCI CMPC). Onde: (i) COI (capital operacional investido) é o volume de investimentos realizados pela empresa em sua atividade operacional; (ii) RCI (retorno do capital investido) é obtido mediante a divisão do lucro operacional pelo COI; e (iii) CMPC é o custo médio ponderado de capital.

83 80 Como resultado dessa pesquisa, foram identificadas evidências contrárias à Teoria da Escassez de Recurso, pois, em três situações, haveria perda de EVA caso o franqueador captasse recursos no mercado para recomprar suas franqueadas, tornando-as filiais. Com relação aos ganhos intrínsecos no sistema de franquia, sugere-se a aplicabilidade da Teoria de Agência na desconstrução das grandes empresas, criando unidades autônomas, mais ágeis nas tomadas de decisão, capazes de se adaptarem rapidamente às necessidades, às transformações e às exigências do mercado consumidor, altamente competitivo. Sendo apresentada a seguir no Quadro 12 uma síntese dos principais pressupostos da Visão Baseada em Recursos. Quadro 12 Visão Baseada em Recursos TEORIA Visão Baseada em Recursos Autores Fonte: Elaboração da autora (2013). Segundo os pressupostos apresentados pelos autores, relacionados à Visão Baseada em Recurso: o sistema de franquia representa vantagem competitiva, quando relacionado a outros tipos de negócio; existe uma facilidade na replicação do modelo de franquia; existe transferência de conhecimento entre o franqueado e franqueador; existem estratégias do franqueador que possibilitam à rede um crescimento a médio e longo prazo; deve acontecer um processo de inovação; deve haver identificação dos fatores internos e externos da organização. PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; ITAMI; ROEHL, 1987; PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; HALL, 1992; HAMEL, 1995; FOSS, 1997; DOSI; NELSON; WINTER, 2000; SZMRECSÁNYI, 2001; BARNEY, 2001; ROCHA, 2005; COLLIS; HUSSEY, 2005; GRANT, 1996; ARRUDA, 2010; GIGLIOTTI, 2010; PAULINO, Conforme os autores relacionados Quadro 12, a Teoria dos Recursos reconhece a transferência de recursos como uma determinante crítica de sua capacidade de conferir vantagem competitiva sustentável à organização.

84 81 Rocha (2005, p. 28) afirma que, se na Teoria dos Recursos o conhecimento tácito é estrategicamente mais importante e extremamente mais difícil de ser imitado por concorrentes, traz, ao mesmo tempo, uma complicação ao sistema de franquia, pois igualmente difícil será a difusão desse tipo de conhecimento entre franqueador e franqueado. A seguir será apresentada no Quadro 13 uma síntese dos principais pressupostos da Visão Baseada em Conhecimento. Quadro 13 Síntese da Visão Baseada em Conhecimento TEORIA Segundo os pressupostos apresentados pelos autores, relacionados à Visão Baseada em Conhecimento: existe um processo de transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado; existe a administração do conhecimento transmitido, a fim de potencializar o desempenho das franquias; Visão Baseada no Conhecimento deve haver uma comunicação clara dos processos do sistema, realizando a integração do todo; a transferência de conhecimento no sistema de franquia para o franqueado é fundamental para que o mesmo possa atingir os objetivos; a transferência de conhecimento para o franqueador pode garantir homogeneidade de produtos e/ou serviços. Autores DAVENPORT; PRUSAK, 2002; FEIJÓ; VALENTE, 2004; ROCHA, 2005, OLIVEIRA JUNIOR, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; MAURO, 2006; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2010; BARBOSA, 2010; PAULINO, Fonte: Elaboração da autora, (2013). A transferência de conhecimento entre franqueador e franqueado conforme demonstrado no Quadro 13 é um processo contínuo e constante que tem como um dos principais objetivos alcançar o sucesso dessa parceria, representado pelo sistema de franquia. Em um estudo realizado por Gigliotti (2010), procurou-se identificar quais são os principais desafios que o franqueador e franqueado enfrentam na transferência de conhecimento.

85 82 Foram selecionadas para amostra final três empresas franqueadoras dos segmentos de escola de idiomas, de acessórios femininos e de produtos naturais. Como principais resultados, descobriu-se na pesquisa que: o conhecimento da operacionalização do sistema de franquia é o elementochave do sucesso da marca, o qual se torna explícito com mais facilidade que o conhecimento dos elementos de gestão da unidade franqueada; apesar dos manuais e do treinamento serem os modelos usuais adotados, sua consolidação se dá por intermédio do treinamento em campo; geralmente, o conhecimento explícito é passado em grande quantidade e em um tempo curto, prejudicando o aprendizado do franqueado; os meios mais relevantes para transferência de conhecimento tácito são: contato diário com o franqueador, os encontros entre franqueados e as visitas do franqueador à unidade; o perfil ideal dos agentes da transferência de conhecimento contém características intangíveis, tornando mais complexa a tarefa de sua seleção. Sendo apresentada a seguir uma síntese dos critérios / indicadores presentes na literatura para a avaliação de redes se franquias Síntese dos critérios / indicadores presentes na literatura para a avaliação de redes se franquias Serão apresentados, no Quadro 14, os principais critérios / indicadores encontrados na literatura que permitem avaliar o desempenho de uma rede de franquias. Quadro 14 principais critérios / indicadores Critérios / Indicadores Autores Expansão / crescimento da franquia. OXENFELDT; KELLY, 1969; LAFONTAINE, 1992; LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994; Porte, taxa de crescimento. Variáveis que afetam o nível de recursos financeiros e gerenciais. Escassez de Recursos. NORTON, 1995; SHANE, 1996; SHANE; HOY, 1996; COMBS; KETCHEN, 1999; PORTER, 1986; COMBS; CASTROGIOVANNI, 1994; DANT, 1995; MELO, 2000; COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004; DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009; ROCHA, Recursos e habilidades, decorrentes da curva de aprendizado (experiência adquirida); (Continua)

86 83 Habilidades gerenciais. (concluído) Controle da relação entre franqueado e franqueador. JENSEN; JECKLING, 1976; FAMA, 1980; MATHEWSON; WINTER, Monitoramento dos processos. Redução de custos dos processos. Decisões tomadas pelos franqueados. LAFONTAINE, 1992; SHANE, 1996; SILVA, 1999; MOSMA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; MICHAEL, 2003; COMBS; KETCHEN, 2003; CARVALHO; VIEGAS, 2005; LAVIERI, 2008; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, Vantagem competitiva. PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; ITAMI; ROEHL, 1987; PRAHALAD; HAMEL, 1990; Replicação do modelo. BARNEY, 1991; HALL, 1992; HAMEL, 1995; Análise dos Indicadores de desempenho. FOSS, 1997; DOSI; NELSON; WINTER, 2000; SZMRECSÁNYI, 2001; BARNEY, 2001; ROCHA, 2005; COLLIS; HUSSEY, 2005; GRANT, 1996; Estratégias do franqueador. ARRUDA, 2010; GIGLIOTTI, 2010; PAULINO, Processo de inovação. Identificação de fatores internos e externos, e influenciam o desempenho. Potencializar o conhecimento adquirido. Gestão da unidade franqueada. DAVENPORT; PRUSAK, 2002; FEIJÓ; VALENTE, 2004; ROCHA, 2005, OLIVEIRA JUNIOR, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; MAURO, 2006; FLEURY; Comunicação clara dos objetivos. OLIVEIRA JUNIOR, 2010; BARBOSA, 2010; PAULINO, Homogeneidade dos produtos, atendimento e serviços. Contato direto com os franqueados. Fonte: Elaboração da autora (2013). Observa-se no Quadro 14 um conjunto potencial de critérios / indicadores citados no referencial teórico desta pesquisa, em especial na seção que trata das teorias que fundamentam o surgimento do sistema de franquias e dos estudos realizados especificamente para a avaliação de redes de franquias. Tais critérios / indicadores subsidiam o estudo de caso, a ser desenvolvido para a versão final da presente dissertação.

87 84 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos metodológicos aplicados no presente estudo, os quais alicerçam o desenvolvimento da pesquisa. Para Gatti (2002), a metodologia é a forma como o conhecimento pode ser construído e os métodos são determinados pelo pesquisador, que apenas indica o melhor caminho a seguir. Neste trabalho, a classificação da pesquisa será realizada: (i) quanto à filosofia; (ii) quanto à lógica; (iii) quanto à abordagem do problema; (iv) quanto aos objetivos da pesquisa; (v) quanto à estratégia; (vi) quanto ao horizonte de tempo; e (vii) quanto à coleta de dados. Serão apresentadas, também, as etapas da pesquisa bibliográfica, incluindo os procedimentos para seleção do referencial teórico e a apresentação dos procedimentos para construção do modelo, a fim de que haja avaliação de desempenho organizacional, à luz da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), ferramenta de intervenção empregada nesta pesquisa. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA No presente trabalho, foi empregado o método de pesquisa proposto pelo Saunders, Lewis e Thornhill (2003). Segundo os autores, o delineamento de uma pesquisa passa pelas seguintes etapas: (i) filosofia; (ii) lógica da pesquisa; (iii) abordagem do problema; (iv) objetivos da pesquisa; (v) estratégia da pesquisa; (vi) horizonte de tempo; e (vii) coleta de dados, conforme mostra a Figura 8.

88 85 Figura 8 Cebola: as categorias da metodologia Fonte: Adaptado de Saunders, Lewis e Thornhill (2003, p. 83). A seguir, serão descritos de forma mais detalhada os conceitos e o delineamento da pesquisa, seguindo pelas etapas e suas justificativas e pelas escolhas realizadas Filosofia da Pesquisa A Filosofia da Pesquisa pode ser classificada, segundo Sauders, Lewis e Thornhill (2003), como Fenomenológica, Positivista e Construtivista. Nesta pesquisa, o enquadramento na corrente filosófica caracteriza-se como construtivista por pressupor a noção de produção de conhecimento com base na participação dos atores no processo (SILVA; GIL, 2011). Nesse sentido, corrobora com o pensamento de que o objeto e o sujeito (atores no processo, representados pelo franqueador e pelo franqueado) estão ativamente engajados na atividade do conhecimento, e de que um problema resulta de um ato deliberado da mente na busca por adaptação (ROY, 1993, SILVA; GIL, 2011). A formulação do problema será realizada mediante a construção do sujeito e do objeto concreto, que tem sua origem pela busca da adaptação. Essa construção não é neutra,

89 86 mas, sim, adaptativa ao objeto, e conduz à escolha de uma representação específica (BRANDALISE, 2004). A presente pesquisa, levando em consideração as características da filosofia do decisor(a) da organização, irá construir o conhecimento sobre as variáveis que impactam na avaliação de desempenho dos franqueados, a partir das suas percepções, experiências e valores em relação ao problema no contexto está inserido, de modo que o conhecimento será gerado a partir da interação entre o sujeito e o objeto Lógica da Pesquisa Com relação à Lógica da Pesquisa, podem-se encontrar dois tipos de pesquisa, Dedutivas e Indutivas, que são formas de raciocínio e argumentação de uma problemática no trabalho científico. De acordo com Ferracioli (2005, p. 85), o método dedutivo pressupõe que somente a razão pode conduzir ao conhecimento verdadeiro e o método indutivo utiliza a observação dos fenômenos da realidade e suas inter-relações para partir das particularidades, desconsiderando verdades preconcebidas (SAUNDERS, LEWIS e THORNHILL, 2003). A presente pesquisa, então, pode ser classificada como indutivo, já que o pesquisador não tem à sua disposição as respostas acerca das variáveis que compõem o processo de avaliação de desempenho dos franqueados da rede de franquia. As variáveis utilizadas na metodologia a ser utilizada pela pesquisadora, na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados na rede de franquia, são desconhecidas, mediante um processo de interação entre o decisor (a) e o facilitador (a), e serão resultado das percepções, valores e experiências do decisor (a). A pesquisa partirá, ainda, da observação da realidade empírica do franqueador (RICHARDSON, 1999) Abordagem do Problema Quanto à abordagem do problema, destacam-se duas alternativas: a abordagem qualitativa e a abordagem quantitativa. Para o desenvolvimento da pesquisa, podem-se utilizar diversas abordagens do problema, tanto de caráter quantitativo quanto qualitativo. No entanto, deve-se observar que entre uma ou outra abordagem deve estar associado o objetivo da pesquisa e as características distintas que ambos apresentam (FREITAS et al., 2000, SAUNDERS, LEWIS E THORNHILL, 2003).

90 87 Pode-se definir a pesquisa qualitativa como decidir examinar situações complexas e estritamente particularizadas, de modo que a subjetividade será mais presente na procura por entender as atividades sociais e humanas (RICHARDSON, 1999). Cabe ressaltar que uma característica da pesquisa quantitativa, conforme destaca Richardson (1999, p. 80), é a utilização de quantificações, tanto na modalidade de coleta de informações, quanto no tratamento das mesmas por meio de técnicas de estatística. No que se refere à abordagem do problema, a presente pesquisa pode ser caracterizada como qualitativo-quantitativa, onde são empregados os instrumentos de ambos os métodos de pesquisa, cada qual no momento adequado, tendo, portanto caráter qualiquantitativo. A pesquisa realizada apresenta ampla parcela de características quantitativas, em face de propor o exame e a reflexão sobre as experiências, os valores e as percepções do decisora (franqueadora). Dessa forma, para atender o objetivo, a pesquisa realizou a estruturação do problema por meio de entrevista com o decisora (franqueadora) e os integrantes do processo, tendo como objetivo identificar as suas preocupações em relação ao desempenho organizacional dos franqueados. Dessa forma, optou-se por conduzir esta pesquisa a partir de um plano previamente definido, mediante clareza das especificidades das hipóteses e variáveis definidas, possibilitando a medição objetiva e a quantificação dos resultados, assim como a descrição dos fenômenos de interesse da pesquisa, buscando, com isso, evitar distorções na etapa de análise e interpretação dos dados (GODOY, 1995). Nas próximas seções, essas preocupações serão convertidas em conceitos orientados à ação, bem como no agrupamento por áreas de afinidade. Serão criados, ainda, mapas cognitivos, a fim de transformar os conceitos em uma estrutura hierárquica de valor, e, na sequência, serão construídos os indicadores ordinais, de modo a se extrair o status quo acerca do desempenho dos franqueados, sendo que, na etapa de recomendações, buscar-se-á identificar uma série de medidas e estratégias para melhorar o desempenho dos mesmos. Na fase de avaliação da metodologia MCDA-C, a abordagem do problema passará a tomar características quantitativas, com a utilização de ferramentas estatísticas (RICHARDSON, 1999) para fins de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais. Para atingir esse objetivo, será utilizado o software MACBETH (Measuring Attractiveness by a Category Based Evaluation Technique), que vai transformar as escalas ordinais em escalas cardinais por meio do julgamento do decisor e do objeto da pesquisa.

91 88 O aspecto quantitativo também será observado no momento em que serão integrados os diversos indicadores de desempenho dos franqueados para a obtenção de uma avaliação global da rede de franquias. Na fase de recomendação da metodologia MCDA-C, a abordagem do problema passará a tomar características qualitativas Objetivos da Pesquisa Os objetivos da pesquisa podem ser, segundo Sauders, Lewis e Thornhill (2003), explicativos descritivos ou exploratórios. Para Collis e Hussey (2005, p. 24), a pesquisa exploratória é realizada quando há pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informações sobre um problema ou questão de pesquisa. O foco é obter insights e familiaridade com a área do assunto para investigação mais rigorosa em um estágio posterior. O presente trabalho possui característica exploratória, na medida em que busca aprofundar os aspectos relacionados à avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede de franquias. O aprofundamento acerca do tema objetiva torná-lo mais explícito (GIL, 1999, 2002, SILVA; MENESES, 2000) e a busca por maior familiaridade com o tema proposto será alcançada a partir da interação entre o decisora e a facilitadora na construção do modelo. Tal interação tem como propósito a geração de conhecimento entre os atores envolvidos, e, por fim, permitir a identificação do status quo acerca do desempenho dos franqueados, bem como apresentação de recomendações para a geração de melhorias na avaliação do desempenho Estratégia de Pesquisa A estratégia de pesquisa adotada aponta uma série de alternativas, mas não esgota as possibilidades. Para realização dessa pesquisa, utilizou-se um estudo de caso, o qual se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo com poucos objetos, de maneira a permitir o conhecimento amplo e detalhado sobre o tema de pesquisa (GIL, 1999, 2002). Collis e Hussey (2005, p. 72) definem o estudo de caso como um estudo extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse e também um exemplo de uma metodologia, definindo-o como um estudo de pesquisa que foca no entendimento da dinâmica presente dentro de um único ambiente.

92 89 A estratégia adotada pela presente pesquisa, por meio do estudo de caso, tem por objetivo verificar as características de eventos com maior profundidade, abordando-os de maneira transparente. Por suas características, pode ser considerada uma estratégia apropriada para realização dos estudos referentes aos processos gerenciais e organizacionais de forma geral (YIN, 2005). Caracteriza-se ainda como tal, pois será construído um modelo específico para fins de avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede de franquias Horizonte de Tempo Em relação ao Horizonte de tempo, de acordo com Sauders, Lewis e Thornhill (2003), pode-se classificar uma pesquisa como transversal ou longitudinal. Segundo Collis e Hussey (2005, p. 66), a pesquisa transversal é uma metodologia projetada para obter informações sobre variáveis em diferentes contextos, mas simultaneamente. A pesquisa é realizada quando há limite de tempo ou de recursos. Os dados são coletados apenas uma vez, em um período de tempo curto, antes de serem analisados e relatados. Esta pesquisa classifica-se como transversal, pois a coleta de dados será realizada em um determinado período de tempo e posteriormente a amostra será avaliada. Nesse sentido, a coleta de dados será realizada de uma só vez por meio de entrevistas com a franqueadora que é a decisora (MALHOTRA, 2001). Para a construção do modelo proposto de avaliação do desempenho dos franqueados da rede de franquia, serão coletados os dados referentes ao ano de 2012 e Coleta de Dados Os principais instrumentos para coleta de dados em pesquisa científica são: entrevistas, questionários, observação, documentos e amostra. A entrevista, para Lakatos e Marconi (1985), é um procedimento utilizado na investigação social para coletar dados, ajudar diagnósticos ou tentar solucionar problemas sociais. Os dados selecionados para o presente trabalho serão coletados por entrevistas. Seguramente constitui-se na mais flexível de todas as técnicas de coleta de dados (LAKATOS e MARCONI, 1985, GIL, 1999). As entrevistas serão focadas, abrangendo um tema bem específico e direcionadas aos decisores da rede de franquia, sendo que a quantidade,

93 90 elementos amostrais e tipo de amostra (por julgamento ou conveniência). Esse tipo de entrevista permite ao entrevistado falar sobre o assunto em foco, autorizando o entrevistador a intervir para garantir que o tema não seja desviado do enfoque desejado (GIL, 1999; VERGARA, 2000). Após a coleta dos dados, eles serão submetidos ao processo de análise e interpretação. A análise consiste em organizar e sumariar os dados a fim de que possibilitem o fortalecimento de respostas ao problema de pesquisa (LAKATOS; MARCONI, 1985; GIL, 1999; VERGARA, 2000). A interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das repostas, resultado da ligação com outros conhecimentos já obtidos anteriormente (LAKATOS; MARCONI, 1985; GIL, 1999; VERGARA, 2000). Para alcançar o objetivo geral da pesquisa será empregada a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). Essa metodologia consiste em três fases distintas e intimamente relacionadas: fase de estruturação, fase de avaliação e fase de elaboração de recomendações. Cada uma dessas fases será oportunamente detalhada no desenvolvimento da pesquisa. Enfim, após os procedimentos realizados, os mesmos serão aplicados a todas as fases da metodologia MCDA. 3.2 PROCEDIMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO Esta seção descreve detalhadamente o processo utilizado na seleção da base de dados para a composição do referencial teórico desta pesquisa. O método utilizado tem como objetivo identificar junto a bancos de dados cientificamente reconhecidos as publicações alinhadas ao tema da pesquisa. Assim, será feita: (i) seleção das palavras-chave utilizadas; (ii) design da pesquisa; (iii) seleção da base de dados e resultados encontrados; e, (ii) resultados. Com relação ao tema avaliação de desempenho, o processo utilizado na presente pesquisa não foi estruturado, mas utilizou a base de dados dos autores mais recentes, que serão descritos na subseção deste capítulo. Esta seção será dividida em duas subseções: (i) seleção do referencial teórico; e, (ii) metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). A Figura 9 demonstra a composição das palavras que estão relacionadas ao tema de pesquisa.

94 91 Figura 9 Tema da pesquisa Fonte: Elaboração da autora (2013). O referencial teórico apresentado neste estudo é resultado de pesquisa bibliográfica realizada em periódicos nacionais e internacionais, teses, dissertações e artigos. Desta forma, torna-se importante a descrição da ferramenta utilizada para levantamento dos dados encontrados, na amostra final. Dessa forma, para compor o referencial teórico, apresentado na Figura 9, o presente estudo assume um caráter documental, no qual as informações necessárias para a realização do estudo foram obtidas de documentos publicados nos meios científicos acadêmicos, sendo a coleta de dados secundária (RICHARDSON, 1999) Palavras-Chave Na sequência, realizaram-se os pré-testes, que são realizados com palavras que estão alinhadas com os temas da presente pesquisa, visando a encontrar as mais adequadas, nos periódicos EBSCO, IBICT, CAPES, ANPAD e SciELO, apresentadas na Quadro 15. Quadro 15 Busca e eliminação por palavras-chave Palavras-Chave Desempenho Franchising Keywords Performance of franchising (continua)

95 92 Desempenho da Franquia Avaliação desempenho da franquia Avaliação desempenho do Franqueador Avaliação desempenho do Franqueado Avaliação desempenho do Franqueador Avaliação desempenho do Franqueado Fonte: Elaboração da autora (2012). (concluído) Performance of franchise Performance evaluation of franchise Performance evaluation of franchisor Performance evaluation of franchisee Performance of franchisor Performance of franchisee No acesso aos periódicos, buscou-se a ferramenta de busca de artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos que contivessem título, palavras-chave e/ou resumo, obtendo como resultado da pesquisa 209 trabalhos selecionados. Vale mencionar que as palavras-chave foram utilizadas tanto na língua portuguesa, quanto na língua inglesa devido à amplitude pretendida com a adoção no estudo da base de dados internacional EBSCO. Na base de dados EBSCO, as palavras-chave utilizadas foram: Performance of franchising, Performance of franchise, Performance evaluation of franchise, Performance evaluation of franchisor, Performance evaluation of franchisee, Performance of franchisor e Performance of franchisee Design da Pesquisa Na elaboração desta pesquisa, foi realizado estudo bibliométrico, compreendendo as publicações de artigos científicos nacionais e internacionais (periódicos, eventos, dissertações e teses). O tema pesquisado foi a avaliação de desempenho dos franqueados, no período de 2001 a 2011, que corresponde aos últimos dez anos. Adotou-se este critério temporal visando a dar um caráter atual ao trabalho. A Figura 10 demonstra um fluxograma com os procedimentos genéricos aplicados à seleção de periódicos, eventos, dissertações e teses.

96 93 Figura 10 Fluxograma do processo de busca de referências bibliográficas Fonte: Elaboração da autora (2012). A pesquisa bibliográfica foi realizada com o objetivo de selecionar publicações, cujo enfoque principal esteja relacionado com a avaliação de desempenho dos franqueados, buscando subsídios para a construção do referencial teórico da presente pesquisa. No acesso aos periódicos, utilizou-se a ferramenta de busca de artigos, teses, dissertações eventos e periódicos. A partir desta ferramenta foram localizadas as publicações que contivessem, no título, no resumo e/ou na palavra-chave previamente estabelecido o tema da presente pesquisa, conforme Quadro 15 Busca e eliminação por palavras-chave. A conclusão desta etapa resultou na identificação de 209 trabalhos, incluindo artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos. A etapa seguinte do processo consistiu em fazer a leitura dos títulos para excluir trabalhos que não estavam alinhados ao tema da pesquisa, ou seja, que se não tratavam do tema de pesquisa avaliação do desempenho dos franqueados, de uma rede de franquias. Nessa etapa foram eliminados 69 títulos. Com a junção das bases de dados selecionadas anteriormente, revisaram-se mais uma vez os títulos encontrados e excluíram-se trabalhos que estavam duplicados nas bases. Nessa etapa foram eliminados 58 títulos.

97 94 Realizou-se, então, a leitura dos 82 resumos dos trabalhos restantes com o objetivo de excluir os títulos não alinhados ao tema de pesquisa. Ao final desta etapa, restaram 30 artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos. A partir da seleção dos trabalhos, foi realizada a leitura completa dos 30 artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos com o objetivo de confirmar o alinhamento dos títulos com o tema avaliação do desempenho dos franqueados, de uma rede de franquias. Nessa etapa não se excluiu nenhum dos títulos selecionados, confirmando o alinhamento dos mesmos ao tema de pesquisa. O resultado da investigação realizada na base de dados definida, seguindo os procedimentos e critérios previamente estabelecidos por meio da bibliometria, gerou uma amostra final, analisada e apresentada na seção a seguir Seleção da Base de Dados e Resultados Encontrados A busca de periódicos para compor o referencial teórico desta pesquisa restringiuse aos artigos publicados no período de 2001 a 2011, obtendo como amostra final um total de 30 trabalhos, encontrados nas bases: Online Research Databases (EBSCO); Biblioteca Digital Brasileira de teses e dissertações (IBICT); Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES); Associação Nacional de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD); e Scientific Electronic Library Online (SciELO). Para a seleção das bases de dados sobre o tema, foram estabelecidos alguns procedimentos e critérios da pesquisa: (i) amplitude de publicações que integram a base de dados; (ii) diversidade das áreas de conhecimentos que fazem parte do tema de pesquisa; e, (iii) acesso por meio digital ao texto completo. A seleção do material bibliográfico na base de dados EBSCO (Online Research Databases), de acordo com os procedimentos e critérios da pesquisa, foi realizada por meio do endereço eletrônico do site de pesquisa da Unisul Business Source Complete. EBSCO é uma base de dados acadêmica para pesquisas online que possui âmbito internacional e seu acesso é realizado via assinaturas. Considerada uma das bases mais completas na área de negócios do mundo, oferece coleção de conteúdos bibliográficos com textos completos. Possui base de dados que inclui os índices e resumos dos periódicos científicos acadêmicos mais importantes desde 1886, além das referências de mais de periódicos científicos.

98 95 A amostra final da base de dados EBSCO apresentou seis títulos (estão apresentados no Apêndice A) referentes à pesquisa de artigos e periódicos apresentando os seguintes resultados: (i) existe uma pluralidade de países encontrados na amostra (USA, México, Espanha, França, Austrália e Noruega); (ii) a maioria dos periódicos e artigos foi escritos por apenas um autor; e (iii) o ano de maior número de publicações foi de Para a seleção dos periódicos na base de dados IBICT (Biblioteca Digital Brasileira de teses e dissertações), formam realizadas pesquisas das teses e dissertações relacionadas ao tema proposto de acordo com os seguintes critérios: (i) acesso gratuito em meio digital do texto completo das teses e dissertações; (ii) disponibilização de trabalhos realizados em diversas Instituições de Ensino. O acesso foi realizado por meio do endereço eletrônico < O IBICT coordena o projeto da Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD) que integra os sistemas de informação de teses e dissertações existentes nas instituições de ensino e pesquisa brasileiras, e também estimula o registro e a publicação de teses e dissertações em meio eletrônico. Este projeto iniciativa inovadora do IBICT, em parceria com as instituições brasileiras de ensino e pesquisa possibilita que a comunidade brasileira de C&T publique suas teses e dissertações produzidas no país e no exterior, dando maior visibilidade à produção científica nacional. Possui um banco de dissertações e teses defendidas a partir de A amostra final resultou em sete títulos (estão apresentados no Apêndice A) de teses e dissertações e apresentou os seguintes resultados: (i) o maior número de publicações foram nos anos de 2010 e 2001; (ii) a instituição que mais publicou foi a FGV de São Paulo. Na seleção do material na base de dados do Portal de Periódicos da CAPES (Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) foram adotados os seguintes critérios específicos para consulta: (i) acesso por meio digital do texto completo das teses e dissertações; (ii) disponibilização de trabalhos realizados em diversas Instituições de Ensino. O acesso foi realizado por meio do endereço eletrônico < CAPES é um portal de âmbito nacional e seu acesso é realizado via assinaturas. Possui como objetivo facilitar o acesso a informações sobre teses e dissertações defendidas junto a programas de pós-graduação do país. O Banco de teses é fornecido diretamente à CAPES pelos programas de pós-graduação que se responsabilizam pela veracidade dos dados. Possui um banco de dissertações e teses defendidas a partir de 1987.

99 96 A amostra final contou com sete títulos (estão apresentados no Apêndice A) selecionados referentes à pesquisa de teses e dissertações, indicando a autoria, o título, o resumo e os resultados da pesquisa. Na seleção dos materiais bibliográficos na base ANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração), que congrega diversos eventos de relevância na área da administração no Brasil, formam selecionados artigos relacionados com o tema proposto, seguindo os critérios e procedimentos de pesquisa estabelecidos, tendo seu acesso realizado por meio do endereço eletrônico < A ANPAD desenvolve trabalhos na promoção do ensino, da pesquisa e na produção de conhecimento dentro do campo das ciências administrativas, contábeis e afins no Brasil. Promove anualmente vários eventos acadêmicos, os quais são publicados desde Seu acesso se dá por meio de assinatura. A amostra final contém oito artigos (estão apresentados no Apêndice A) referentes à pesquisa realizada, indicando sua autoria, título, resumo e resultados da pesquisa. SciELO é uma biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros. A SciELO é resultado de um projeto de pesquisa da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), em parceria com o Centro Latino-Americano e do Caribe de Informação em Ciências da Saúde (BIREME). A partir de 2002, o Projeto conta com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). A base de dados SciELO (Scientific Eletronic Library Online), de acordo com os procedimentos e critérios da pesquisa, foi acessada por meio do endereço eletrônico < A amostra final obteve dois títulos (estão apresentados no Apêndice A) selecionados referentes à pesquisa realizada, indicando sua autoria, título e resumo da pesquisa Resultados da pesquisa Na amostra final encontrada na pesquisa bibliométrica dos artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos destacam-se alguns resultados, tais como: objetivo da pesquisa dos títulos analisados e setor econômico dos mesmos.

100 97 Classifica-se o objetivo da pesquisa dos títulos analisados na amostra final, podendo ser descritiva, exploratória e explicativa, conforme Saunders, Lewis e Thornhill (2003). Ao analisar a metodologia dos títulos foram descritas apenas as informações explícitas quanto às definições metodológicas que estes títulos apresentavam. Tabela 7 Objetivos da pesquisa Objetivos da pesquisa Incidência % Descritiva 12 40% Exploratória 15 50% Exploratória/Descritiva 3 10% Total % Fonte: Elaboração da autora (2012). O método de pesquisa exploratória foi utilizado em 50% das metodologias dos artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos analisados. Sobre esse método, Yin (2001, p. 22) relata que as informações dos casos individuais deverão estar inseridas dentro de uma mesma discussão que abrange o conjunto, e as particularidades de cada caso são comentadas sempre que é relevante. O método de pesquisa descritivo também merece destaque, tendo sido utilizado em 40% dos trabalhos analisados. Outro resultado que chama atenção ao analisar os resultados do estudo bibliométrico realizado é o setor econômico. Após analisados os resultados por meio da leitura dos resumos da amostra, foi possível identificar os setores da economia nacionais relacionados. O resultado é demonstrado na Tabela 8. Tabela 8 Setor Econômico Setor Econômico Incidência % Alimentação 12 40% Atividades diversas 10 33% Cosméticos e perfumaria 03 10% (continua) (

101 98 (concluído) Educação 02 7% Vestuário 02 7% Farmácia 01 3% Total % ( Fonte: Elaboração da autora (2012). Observou-se que as atividades econômicas que apresentaram o maior número de trabalhos publicados sobre o tema da pesquisa são: 40% de foco alimentício e 10% Cosméticos e perfumaria. Entretanto, a distribuição em atividades diversas foi a responsável pela maior porcentagem, abrangendo 33% da amostra. Cabem ressaltar que os setores de atividades diversas são representados títulos que analisam e estudam mais de um setor econômico, ao mesmo tempo. Outro dado relevante encontrado na análise realizada da amostra final dos 30 títulos foi o fato de que apenas três teses usaram metodologia de avaliação de desempenho para analisar os dados: RBV (Resource-Based View) utilizada em uma tese e análise de Envoltória de Dados; DEA (Data Envelopment Analysis) utilizada em duas teses Composição do referencial teórico sobre o tema Avaliação de desempenho - AD O objetivo desta seção é apresentar um respaldo teórico que defende as escolhas feitas e as mesmas estão em sinergia com o que se espera de resultado da presente pesquisa. Desse modo, em relação ao tema avaliação de desempenho, o processo utilizado na presente pesquisa não foi estruturado, mas utilizou base de dados dos autores mais recentes, que serão apresentadas no decorrer da seção. Em relação à pesquisa sobre avaliação de desempenho organizacional, buscaramse as publicações em artigos, teses e dissertações nacionais com objetivo de visualizar as pesquisas e entendimentos dos pesquisadores mais recentes sobre o tema avaliação de desempenho, com o foco em selecionar os títulos que tinham: (i) conceitos de avaliação de desempenho organizacional; (ii) elementos e características da avaliação de desempenho organizacional; e (iii) ferramentas que se propõem avaliar o desempenho organizacional. Em cada um desses pontos, procurou-se encontrar títulos vinculados ou relacionados com a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).

102 99 Para a composição da amostra final, inicialmente foi realizada a leitura dos resumos dos 23 artigos, teses e dissertações selecionadas, a fim de analisar sua real afinidade com o tema proposto, que foi confirmada após a análise dos mesmos. Sendo que da leitura dos 23 artigos, teses e dissertações selecionados estão subdivididos em 14 artigos e 9 teses e dissertações. A partir da leitura dos títulos e resumos, dos artigos foram selecionado quatorze (estão apresentados no Apêndice A) que atendem ao objetivo de visualizar as pesquisas e a compreensão dos pesquisadores mais recentes sobre o tema avaliação de desempenho. Observa-se na amostra final dos artigos selecionados que os anos de publicação foram de 2005 até 2011, destacando-se os anos de 2009 com 28% da amostra e 2011 com 42% da amostra final. A leitura de nove teses e dissertações (estão apresentados no Apêndice A) selecionadas atendeu ao objetivo de encontrar pesquisadores com publicações mais recentes sobre o tema avaliação de desempenho que estão vinculados ou relacionados com a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). A seguir será apresentado o instrumento de intervenção Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). Os conceitos apresentados estão baseados na pesquisa realizada em artigos, teses e dissertações. 3.3 METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA MCDA-C Essa pesquisa tem por objetivo construir um modelo de avaliação de desempenho dos franqueados na ótica do franqueador. Para tal, optou-se como instrumento de intervenção a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C. Justifica-se a escolha por esta metodologia, pois permite construir um corpo de conhecimentos consistentes capaz de permitir ao decisor compreender a amplitude de suas decisões (ENSSLIN et al, 2010) nos aspectos que avalia como essencial para a construção do modelo de avaliação do desempenho dos franqueados de uma rede de franquias no segmento cerâmico. Agrega-se a esta escolha a preocupação de auxiliar a modelar o contexto decisório dos franqueadores, levando em consideração as convicções, percepções e valores dos decisores e intervenientes envolvidos no processo decisório (ROY, 1993; IGARASHI et. al., 2008).

103 100 Outro fator relevante para a escolha da metodologia MCDA-C deve-se ao fato de que a avaliação de desempenho econômico, financeiro e contábil está inserida em determinado contexto da organização onde existem muitas variáveis envolvidas, que competem entre si, e o decisor que na presente pesquisa é o franqueador e possui limitação cognitiva, não consegue apropriar-se de todas ao mesmo tempo (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Dutra (2003, p. 157), expõe que a premissa da MCDA-C constitui o método de apoio à tomada de decisão em um contexto multicritério e pode ser sintetizado como: (i) consenso com relação ao fato de que, nos problemas decisórios, existem múltiplos critérios; (ii) consenso com relação ao fato de que, em substituição a noção da melhor solução, propõem-se a busca por uma solução que melhor se enquadra na necessidade do decisor e no contexto decisório como todo. Diante do exposto nas premissas, Dutra (2003, p. 158) aponta diferenças fundamentais da metodologia MCDA-C: (i) a possibilidade de a Metodologia MCDA abordar diferentes tipos de informações, sejam elas quantitativas e qualitativas, verbais ou não verbais; (ii) a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explicita, os objetivos dos decisores; (iii) a possibilidade de permitir aos decisores que reflitam sobre os seus objetivos, prioridade e preferencias; e (iv) a possibilidade de desenvolver um conjunto de condições e meios para informar as decisões, em função do que o decisor considera ser o mais adequado. A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) diferencia os limites da objetividade conforme Roy (1996, 2005), Bana e Costa (1993), Keeney (1992), Zimmermann (2000) e, por meio da utilização dos instrumentos tais como entrevistas abertas, brainstorming, mapas de relações entre outras ferramentas, desenvolve no decisor um conhecimento capaz de permitir compreender as consequências de suas decisões diante do contexto nos aspectos que o mesmo julgue fundamental no contexto decisório em que necessita ou deseja. Conforme Ensslin et al. (2010, p. 130): (i) (ii) necessitam de apoio para explicitar e mensurar seus valores e preferências; desejam ter em conta seus valores e preferências, e não valores e preferências genéricos ou de outros casos similares, mesmo os bem sucedidos; (iii) desejam poder compreender e visualizar as consequências de suas decisões em seus objetivos e critérios; (iv) deseja estabelecer as performances de referências em cada objetivos e critérios segundo sua percepção; (v) desejam compreender a contribuição de cada objetivos e critérios nos objetivos estratégicos;

104 101 (vi) desejam valer-se da expansão do conhecimento propiciado pelo processo de apoio à decisão para identificar oportunidades de aperfeiçoamento No contexto apresentado, torna-se fundamental a busca de embasamento teórico sobre a metodologia de intervenção escolhida, o que se pretende alcançar a partir do levantamento de informações sobre: (i) origem do MCDA-C; (ii) fases modelo da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista; (iii) fase de estruturação; (iv) fase de avaliação; e (v) fase da elaboração das recomendações Origem da MCDA-C A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão tem sua origem a partir da Pesquisa Operacional, que se valia do paradigma racionalista. Esse paradigma era fundamentado mediante pressupostos matemáticos, tendo foco em soluções que seriam ótimas para as organizações. Entretanto, muitas vezes esses modelos acabavam não representando a solução desejada para os problemas existentes das organizações (QUIRINO, 2002). A Pesquisa Operacional expandiu sua visão e passou a incorporar novas linhas de pesquisa nos processos construtivistas de estruturação. (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Desse processo evolutivo, novos modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos, implantando elementos no seu contexto, dado subsídio para os gestores da organização na tomada de decisão. Inicialmente, a Metodologia Multicritério surge dividida em duas correntes de pensamento distintas, a saber: a escola americana Multicriteria Decision Making (MCDM); e a escola europeia Multicriteria Decision Aid (MCDA). Para facilitar o entendimento sobre as diferenças básicas entre a Escola Americana Multicriteria Decision Making (MCDM); e a Escola Europeia Multicriteria Decision Aid (MCDA), o Quadro 16 apresenta um comparativo das escolas. Quadro 16 Comparativo Escola Europeia e Escola Americana Escola Europeia Reconhece a presença e necessidade de integração, tanto dos elementos de natureza objetiva como os de natureza subjetiva. Tem por principal objetivo construir ou criar algo (atores e facilitadores em conjunto) que, pode definição, não preexista. Escola Americana Reconhece, apenas, os elementos de natureza objetiva. Tem por principal objetivo descobrir ou descrever algo que por definição, preexiste. (Continua)

105 102 Busca entender o significado e o papel de um axioma específico, na elaboração de recomendações. Preocupa-se em ajudar o tomador de decisão a entender o seu comportamento, por meio de argumentos capazes de fortalecer ou enfraquecer suas próprias convicções. Fonte: Dutra (1998, p. 45). (concluído) Busca a verdade a ser atingida por meio de um axioma que pode ser entendido como normas. Não se preocupa em fazer com que o tomador de decisão compreenda o seu problema, mas, apenas, em solicitar-lhe que explicite as suas preferências. Para Roy (1993), a lógica de pesquisa da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA) é tradicional, racionalista dedutiva, na qual o decisor participa de forma moderada ou até mesmo não participa (GOMES, 2009; ENSSLIN et al., 2010). A metodologia MCDA é usada de forma tradicional para apoiar os gestores no processo de tomada de decisão, da escolha da solução ótima dentre alternativas preexistentes estabelecidas (GOMES, 2009; ENSSLIN et al., 2010). Já na metodologia MCDA-C, de acordo com Roy (1993), a lógica de pesquisa é construtivista mista, baseada num processo indutivo e dedutivo, com a participação direta do decisor, levando em consideração suas percepções acerca do contexto (ENSSLIN et. al., 2010). MCDA-C gera conhecimento dos envolvidos no processo de tomada de decisão. Essa troca está refletida em um modelo de avaliação de desempenho e as decisões tomadas a partir desse modelo estão fundamentadas no que se acredita ser a mais adequada àquela situação específica (ROY, 1990) Fases da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C Conforme Ensslin (2002), um dos fundamentos da metodologia MCDA-C consiste em incorporar os elementos objetivos e subjetivos que estão presentes no processo de decisão, em conjunto com a objetividade, a subjetividade que é inerente ao processo de tomada de decisão (ROY, 1993). Dessa forma, para Ensslin, Montibeller, Noronha (2001, p. 9), utiliza-se a Metodologia MCDA-C em situações consideradas complexas, ou seja, situações em que: (i) envolvem incertezas sobre o caminho a seguir, os objetivos a serem alcançados, as diferentes alternativas de solução e os grupos de pessoas envolvidos; (ii) há conflitos de valores e objetivos entre os grupos interessados; (iii) existem diferentes relações de poder; são considerados múltiplos critérios na avaliação das alternativas; envolvem quantidade de informações envolvidas, tanto qualitativas quanto quantitativas;

106 103 (iv) (v) as informações disponíveis são, usualmente, incompletas; exigem soluções criativas e muitas vezes inéditas. A metodologia MCDA-C se divide em três fases distintas: (i) fase da estruturação; (ii) fase da avaliação; e (iii) fase de elaboração de recomendações, que serão ilustradas na Figura 11. Figura 11 Fases da MCDA-C Fonte: Ensslin, Dutra e Ensslin (2000). A Figura 11 demonstra que as fases são interligadas através da construção de uma estrutura integrada e específica de avaliação de desempenho que compõe a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). A seguir, serão descritos como são formadas as três etapas dessa estrutura representada pela metodologia MCDA-C.

107 Fase de Estruturação Para Ensslin (1995) e Montibeller (1996), a fase de maior importância no processo de apoio à decisão é a fase de estruturação, devido aos seguintes fatores: (i) a capacidade de gerar conhecimento a cerca do contexto decisório da organização; (ii) capacidade de integrar a percepção e valores dos decisores ao modelo proposto; e (iii) possibilidade de gerar uma linguagem comum entre decisores e facilitador no processo de tomada de decisão. Na fase de estruturação, o modelo qualitativo é efetivamente construído, definindo os aspectos que são considerados fundamentais, bem como a organização em uma estrutura hierarquizada de valor (BANA E COSTA, 1993). A fase de estruturação tem como objetivo o entendimento do problema e o contexto que o mesmo está inserido, identificando os elementos primários de avaliação, através do estabelecimento das relações estruturais e pela diferenciação das suas funções no processo de avaliação e ser descrito (BANA E COSTA, 1993; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). É fundamental identificar os atores envolvidos no contexto que podem ser: (i) dono da insatisfação; (ii) gerador da insatisfação; (iii) desempenho atual alcançado; (iv) desempenho a ser atingido; (v) a relevância; (vi) o decisor, que é a pessoa ou o grupo; (vii) os intervenientes que interferem diretamente no processo decisório; (ix) os agidos, que são os afetados pelas decisões, mas não têm poder para modificá-las; e (x) o facilitador, que ajuda o decisor a identificar, organizar, mensurar e estabelecer os níveis de referência para as dimensões julgadas necessárias e suficientes para entender o contexto e assim compreender as consequências das diferentes decisões (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001; BORTOLUZZI et al., 2008).

108 105 A classificação para o conjunto dos atores está ilustrada na Figura 12. Figura 12 Conjunto dos Autores Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001). Com objetivo do facilitar e identificar os atores e decisores, definindo desse modo o rótulo que descreve as principais preocupações do decisor. A função do rótulo é delimitar o contexto decisório e manter o foco nos aspectos mais relevantes da resolução do problema (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001 p.79). Conforme Ensslin, Ensslin e Carpes (2004) e Ensslin, Montibeller, Noronha (2001), integra a fase de estruturação as seguintes etapas da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C): Caracterização do contexto visando a utilização de modelos soft de estruturação com o objetivo de captar os aspectos considerados relevantes e pertinentes pesquisas; Árvores de pontos de vista consiste na construção de uma estrutura arborescente que permita uma representação simples de um problema que se apresenta de forma complexo; Construção de descritores é a última etapa do processo de estruturação do modelo e refere-se à construção de descritores capazes de construir uma função operacional para cada ponto de vista fundamental desenvolvido nas etapas anteriores; Por meio da interpretação das entrevistas realizadas com os decisores, são identificados os níveis de referência. Essa etapa inicia com a análise das informações dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que consiste nas preocupações manifestadas pelo decisor acerca do problema (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).

109 106 Os EPAs são transformados em conceitos identificados por dois polos distintos: (i) o polo presente, ou seja, o pretendido; e (ii) o polo oposto, que consiste no mínimo aceitável pelo decisor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Cada conceito tem como objetivo melhorar a compreensão das preocupações levantadas pelos decisores, buscando, nessa fase, perceber os aspectos da apresentação da informação e como as mesmas pode causar impacto no processo decisório (BASERMAN, 2004). A partir da formulação desses conceitos, são agrupados em áreas de afinidades, ou clusters (EDEN, 1988) sendo, então, estruturados de forma hierárquica, com base em suas relações de influência. Essa estrutura hierárquica é denominada, na Metodologia MCDA-C, Árvore de Pontos de Vista ou estrutura hierárquica de valores (KEENEY, 1992; BANA E COSTA; SILVA, 1997). Com base na Árvore de Pontos de Vista, são construídos os descritores, onde o facilitador deve propor ao decisor a associação de uma escala ordinal para cada um dos pontos de vista fundamentais da metodologia. Uma escala ordinal consiste em um conjunto de níveis de impacto, que servem como base para descrever os desempenhos de cada Ponto de Vista Fundamental (PVF). Os níveis de impacto devem estar ordenados em termos de preferência, de acordo com a perspectiva definidas pelo decisor: (i) o nível mais atrativo corresponde a uma ação cujo desempenho é o mais adequado ou o melhor possível; (ii) o nível menos atrativo corresponde a uma ação com o pior desempenho, mas ainda aceitável e também de acordo com perspectiva do decisor (BANA E COSTA; SILVA, 1997, ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Os demais níveis de impacto situam-se entre estes dois extremos e devem ser devidamente ordenados entre si (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). De forma sintética a etapa da Estruturação contribui para identificar, organizar e mensurar ordinalmente as preocupações que o decisor considera necessárias e suficientes para a avaliação do contexto decisório (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, ENSSLIN et al., 2010) Fase de Avaliação A fase de avaliação tem como objetivo ampliar o entendimento do decisor sobre a determinação das escalas cardinais locais, por meio da construção das funções de valor para

110 107 os níveis dos descritores, compondo a primeira etapa da fase de avaliação da MCDA-C (ENSSLIN; LIMA, 2008, LACERDA, 2009). A função de valor apresenta-se de modo clara para identificar e expressar a preferência do decisor, de forma cardinal. Integra-se nesta fase expressões matemática dos julgamentos de valor dos decisores a respeito de um determinado critério, por meio de gráficos ou escalas numéricas, utilizando nesse processo o software Macbeth-scores (BANA E COSTA; VASNICK, 1997). Para tanto, são definidos níveis de referência para cada descritor (BANA E COSTA; SILVA, 1997), também conhecidos como níveis-âncora que são o bom e o neutro. Essa ancoragem é importante para identificar a diferença de atratividade entre os níveis anteriormente determinados. Para tanto, cria-se uma função de valor para cada um deles, utilizando-se o método do julgamento semântico, por meio de comparações par-a-par (BANA E COSTA; STEWART; VANSNICK, 1995). Após a obtenção das taxas de substituição de cada critério, pode-se transformar o valor da avaliação de cada critério em valores de uma avaliação global. A partir dessa fase, o emprego da MCDA-C proporciona avaliar o desempenho de cada alternativa, ou seja, o status quo, possibilitando ao decisor uma análise globalizada da situação atual acerca dos indicadores estabelecidos para no processo de tomada de decisão. De forma sintética a fase de avaliação é utilizada como um instrumento para melhorar o entendimento ao construir escalas cardinais e taxas de substituição para representar suas preferências locais e globais (ENSSLIN et al., 2010) Fase de Elaboração de Recomendações A fase de elaboração das recomendações permite construir estratégias que possibilitem melhorar o desempenho da organização. Nesse sentido, por meio da interação entre decisor e facilitador e pelo status quo elaborado na fase de avaliação, decidiu-se criar indicadores de desempenho dos franqueados pelo franqueador (ENSSLIN et al., 2010). Dessa forma, na última fase de elaboração das recomendações utiliza-se a metodologia MCDA-C que permite identificar aspectos e ações estratégias que possam melhorar o desempenho dos franqueados e ampliar as percepções dos atores envolvidos no processo de tomada de decisão, com foco nos objetivos estabelecidos (ENSSLIN; CAMPOS, 2006).

111 108 A estruturação do modelo de avaliação de desempenho facilita e visualiza, de forma clara, o desempenho organizacional nos descritores estabelecidos de forma global, permitindo a avaliação do status quo, bem como o gerenciamento, de forma individualizada, de cada unidade (franquia), a fim de serem implementadas ações necessárias para contínuo aperfeiçoamento e o estabelecimento de prioridades nas estratégias e ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização (franqueador) (ENSSLIN et al., 2010). E, finalmente, a etapa de recomendações, que continua o processo de expansão de seu entendimento do contexto do processo decisório.

112 ESTUDO DE CASO A CONSTRUÇÃO DO MODELO Neste capítulo, são apresentados os resultados do estudo de caso realizado na Rede de franquias Portobello Shop, o qual teve como objetivo avaliar o desempenho de uma rede de franquias do segmento cerâmico à luz da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C. A ordem de apresentação desta seção seguirá as três fases da metodologia, conforme descrito no capítulo 3, a saber: (i) fase de estruturação; (ii) fase de avaliação; e (iii) fase de elaboração de recomendações. Primeiramente, apresenta-se a fase da estruturação com a contextualização do problema, definição dos atores e elaboração do rótulo do problema. A seguir, são descritos os elementos primários de avaliação (EPAs), os conceitos, o agrupamento dos conceitos por áreas de preocupação, os pontos de vista fundamentais (PVFs), pontos de vista elementares (PVEs), a estrutura hierárquica de valor e finalmente os descritores. Na fase de avaliação são concebidas as funções de valor, as taxas de substituição e a avaliação global de desempenho, isto é, o perfil atual das franquias selecionadas para o estudo de caso. Uma vez que a avaliação tenha sido realizada, identificam-se os descritores com potencial de melhorias e constrói-se por fim, a fase de recomendações, cujo objetivo é de realizar sugestões que caso implementadas, auxiliem na elevação do nível de desempenho local e global da empresa. 4.1 FASE DE ESTRUTURAÇÃO A fase de estruturação do problema de pesquisa é de fundamental importância nos processos de apoio à decisão, pois cria a possibilidade de identificar e organizar informações relevantes que serão utilizadas em sua composição na construção do modelo de avaliação de desempenho, do presente estudo de caso. Dutra (1988) e Ensslin (2002) colocam que esta fase ocorre geralmente em três etapas: contextualização do problema; identificação dos pontos de vistas fundamentais; e, construção dos descritores. Corroborando com estes autores, a Figura 1 ilustra as etapas da fase de Estruturação que será usada neste estudo e estabelece a Estrutura Hierárquica de Valores e constrói os Descritores.

113 110 Figura 13 Fase de estruturação MCDA-C Fase da Estruturação do MCDA-C Contextualização do Problema Pontos de Vista Fundamentais Construção dos Descritores Fonte: Elaborado pela autora (2013). Descrição do ambiente; Definição de atores; Formulação do rótulo; Construção do sumário. EPAs; Construção dos Conceitos; Construção da FPV. Mapas cognitivos; Clusters e sub-clusters; Arvoré de valor e PVE Descritores; Níveis de Referência. A Figura 13 sintetiza a operacionalização da fase de estruturação para a aplicação na Portobello Shop, sendo assim dá-se início a contextualização do problema, desenvolvido por meio da descrição do ambiente da organização Contextualização do Problema Na construção à luz do modelo MCDA-C, o conhecimento do contexto se faz essencial, pois auxilia na compreensão e ampliação do problema a ser estudado. Frente a isso, buscou-se por meio de entrevistas, compreender o contexto em que a organização está inserida, identificando sua história, portfólio de produtos que são industrializados e comercializados, região de atuação, processo de gestão, estrutura hierárquica, mecanismos de comercialização Descrição do Ambiente A descrição do ambiente se faz em dois momentos: um ao descrever o Grupo Portobello S/A e sua história; outro ao descrever a origem da criação da Portobello Shop, foco desta dissertação. Portobello S/A é uma empresa de capital aberto integrante do Novo Mercado da Bovespa, a sendo considerada uma das maiores empresas de revestimentos cerâmicos da América Latina. Com faturamento anual superior a R$ 500 milhões sua produção de 23,5 milhões de metros quadrados atende países dos cinco continentes e também o mercado

114 111 interno, por meio de revendas multimarcas, engenharia e da Portobello Shop. São 10 fábricas nas quais trabalham quase dois mil colaboradores, responsáveis pelo design e inovação de itens que lançaram tendência na arquitetura e decoração no Brasil. Sediada em Tijucas, Estado de Santa Catarina, Brasil, a empresa relata seus avanços em responsabilidade socioambiental desde Fundada em 1979, desde o início se caracterizou por ser uma empresa inovadora, com elemento diferencial em relação às empresas nacionais e fundamentais para adquirir competitividade internacional. Sua produção inicial destinava-se ao mercado interno e o principal produto era o chamado piso verdão. A linha era composta por dois esmaltes, com algumas variações. Juntamente com a descoberta de novas matérias-primas, pesquisas indicavam um novo segmento: pisos cerâmicos capazes de suportar grandes cargas e, ao mesmo tempo, de fácil limpeza e esteticamente atraentes. A Portobello S.A desenvolveu então, a primeira linha de pisos gotejados para o alto tráfego do Brasil e uma das primeiras do mundo. A linha recebeu o nome de Carga Pesada, inspirado em seriado de grande sucesso na televisão brasileira. Como parte integrante do grupo Portobello S.A., a Portobello Shop S.A é uma empresa franqueadora responsável pelo gerenciamento da rede de lojas especializada em acabamentos para construção civil, nasceu em 1998, trazendo para o mercado um novo conceito: além de uma linha exclusiva de produtos de alta qualidade, oferece ao cliente atendimento personalizado e serviços que auxiliam no momento da decisão e facilitam o desenvolvimento da obra. A busca por tendências, novidades, revisão de conceito, criação de soluções e design inovadores, resultou a criação da única rede de lojas especializadas em revestimentos cerâmicos no Brasil, a Portobello Shop. A rede de franquias, implantada em 1998, surgiu a partir da necessidade de ganho de mercado por parte da indústria, que precisava melhorar sua distribuição em várias regiões do país, aliada às novas necessidades e posturas que os consumidores exigiam. Os consumidores estavam em busca de tendências e novidades, tornando-se mais exigentes quanto ao atendimento, às prestações de serviços diferenciados e soluções mais adequadas às suas necessidades. A primeira ação para a implantação dessa rede de franquias ocorreu em 1993 com o início da instalação de uma rede de showrooms nas principais cidades do País. O projeto previa a execução de 20 showrooms com o objetivo inicial de criar um canal direto com o consumidor final, um canal de aprendizagem para a indústria com os conceitos de varejo.

115 112 Estrategicamente a construção dos 20 showrooms permitia agilidade para o surgimento da nova rede, pois no momento que a empresa assumisse o canal de franquias as unidades já estariam instaladas em pontos estratégicos e com visibilidade no mercado. A rede já nasceria com um número significativo de lojas, o que ocorreu em 1998 com a abertura de 15 lojas e apresentou crescimento relevante nos dois primeiros anos. A empresa adotou um processo de acessibilidade da marca visando manter seu posicionamento de líder no segmento de produtos de alto padrão com foco em design e inovação e também buscar uma fatia maior de consumidores por meio de processo de precificação e redução de custos dos seus produtos, capaz de conquistar uma fatia maior de mercado. Essa estratégia mais agressiva de comercialização resultou como fator determinante para o sucesso da operação das lojas Portobello Shop, que apresentam atualmente mais de 112 lojas instaladas em todo o Brasil, operadas por mais de 60 franqueados e que será descrita em maiores detalhes no tópico conseguinte. As principais características do negócio da Portobello Shop O negócio da Portobello Shop se caracteriza como uma rede de lojas especializada em revestimentos cerâmicos e decoração, com portfólio formado 90% de produtos exclusivos, que são comercializados no varejo nacional somente nas lojas franqueadas Portobello Shop e apresentam uma variada gama de cores, formatos, texturas, tipologias e acabamentos. Isso oferece ao cliente a possibilidade de desenvolver projetos exclusivos e diferenciados no mercado, onde os clientes são atendidos por profissionais capacitados e treinados, com conhecimento de design, ambientação, produto e assentamento, medição de ambientes e quantificação orçamentária para facilitar a compra do cliente. Para valorizar a originalidade e o esforço criativo dos clientes e profissionais, a empresa disponibiliza a possibilidade de realização de cortes especiais nos produtos, conforme o projeto ou a necessidade deste cliente. É um tipo de serviço que possibilita a criação de ambientes únicos e exclusivos de acordo com o perfil e o sonho do cliente. Portobello Shop ainda disponibiliza e/ou indica profissionais qualificados que executam projetos de assentamento (colocação) do revestimento cerâmico do cliente com maior segurança. O assentamento é parte decisiva na satisfação final do cliente, conforme pesquisa realizada pelo Portobello.

116 113 Para facilitar a percepção cliente quanto ao resultado final dos produtos escolhidos, a Portobello Shop constrói projetos em qualidade fotográfica e em 3D, que possibilitam ao cliente saber como o produto ficará aplicado em sua casa antes mesmo de comprá-lo. Para esse serviço foi desenvolvido software especifico para a paginação de ambientes com biblioteca de imagens dos produtos comercializados pela Portobello Shop. Com o objetivo de facilitar a programação de sua obra, o cliente pode definir a melhor data para recebimento dos seus produtos ao comprá-los, assim como definir a agenda de entrega conforme o cronograma da sua obra. A Portobello Shop vem se destacando no segmento de franquias com uma marca consagrada e com reconhecimento no setor, recebendo diversos prêmios, entre os quais o Selo de Excelência em Franchising e o Prêmio As Melhores Franquias do Brasil, no segmento Casa, Decoração e Presentes que é promovido pela revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, ficando no ano de 2011 em segundo lugar. No capitulo do referencial teórico foram apresentadas as gerações de franquias e a Portobello Shop, sendo que a empresa está classificada na quarta e quinta geração de franquia. As principais características para que uma rede estar classificada na quarta geração ou rede de aprendizagem são: treinamento; reuniões regionais e anuais dos franqueados; relatórios de avaliação individual; canal de comunicação; conselho dos franqueados; ter no quadro do franqueador uma pessoa que atenda os franqueados. Já as principais características para que uma rede estar classificada na quinta geração ou rede inteligente, onde as unidades estão integram por meio da informática, onde a franqueador é responsável pelo levantamento dos fatores críticos de sucesso do negócio para os franqueados monitorarem seu desempenho. Para melhor atender aos clientes a Portobello Shop, estruturou o seu negócio em três formatos de loja, cada uma possuindo características diferenciadas. Formatos de loja A Portobello Shop atualmente possui três formatos de lojas que se adaptam às características de cada mercado, são elas: (i) Loja Tradicional

117 114 A loja Tradicional Portobello Shop apresenta um design atual e estão preparados para destacar os principais diferenciais do negócio Portobello Shop com ampla exposição de ambientes decorados, expositores que destacam e valorizam os produtos exclusivos, iluminação cenográfica para destacar os produtos e as ambientações, exposição de cortes especiais de produtos e ambientes exclusivos, local para demonstração de projetos em 3D, local de atendimento para dar suporte aos profissionais especificadores, espaço para café e lounge, comunicação visual com destaque para serviço e imagens de ambientes prontos e decorados. As lojas Tradicionais são divididas conforme classificação de A, B e C dependendo do tamanho e potencial do mercado a que se destinam. (ii) Loja Empório O formato de loja Empório Portobello foi criado para ocupar o mercado em regiões de alto potencial de consumo das classes B e C, mas que por características regionais e culturais se intimidam com as características das lojas Portobello Shop. O Empório tem um posicionamento mais agressivo comercialmente e maior capacidade de produtos à pronta retirada pelo consumidor final, as lojas possuem uma parcela de estoque local, sendo parte desse estoque dentro do próprio espaço de venda da loja, o que facilita a percepção de oportunidade e promoção por parte do cliente. Apesar dessa característica mais agressiva, o Empório também disponibiliza os demais serviços que a lojas tradicionais oferecem. O Empório é dividido em lojas A e B, variando conforme o tamanho e o potencial do mercado. (iii) Loja Compacta A loja Portobello Shop Compacta foi desenvolvida para atender mercados menores e com espaço para uma loja especializada, focada em diferencias de serviço e com forte apelo para o atendimento de profissionais especificadores que buscam por novidades e design em mercados menores. Foi desenvolvida para ter muita agilidade na implantação e com um formato de exposição capaz de comportar o mesmo portfólio da loja Tradicional, porém em espaços mais reduzidos. Oferece os mesmos serviços de uma loja Tradicional com custo de implantação e manutenção menor.

118 115 A empresa está segmentada em lojas tradicionais, empório e compacta, seguindo um padrão previamente definido. Para melhor conhecimento da estrutura da empresa será apresentado o organograma da mesma Organograma da Portobello Shop Após esse entendimento sobre a empresa, buscou-se, em um segundo momento, identificar também por meio da entrevista realizada com uma consultora da Portobello Shop, como está estruturado o organograma da empresa. A estrutura de funcionamento da Portobello Shop é composta por um Diretor, que está subordinada a presidência da empresa conforme demonstrado na Figura 14. Figura 14 Organograma da Portobello Shop PRESIDÊNCIA DIRETOR Gerente Nacional de Franquia Coodernador de Expansão Coodernador de Marketing Coodernador de Logistica Coordenador Capacitação Fonte: Elaborado pela autora (2013). A área, conforme demonstrado na Figura 14, apresenta as seguintes funções: a coordenação de expansão está relacionada à abertura de novas unidades, a coordenação de Marketing faz toda a comunicação de mídia das unidades, a coordenação de logística é encarregada da coordenação da entrega dos produtos para os franqueados e a coordenação de capacitação formula todos os treinamentos necessários para que todas as unidades estejam sempre atualizadas. Já o gerente nacional de franquias, juntamente com o trabalho realizado pelos consultores da empresa, monitora todas as atividades realizada pelos franqueados, conforme estrutura demonstrada na Figura 15.

119 116 Figura 15 Estrutura do funcionamento da empresa com o franqueado DIRETOR SHOP Gerente Nacional de franquia Coodernador de Expansão Coodernador de Marketing Coodernador de Logistica Coordenador Capacitação Área de apoio Consultores Franqueados Fonte: Elaborado pela autora (2013). A partir do organograma representado pela Figura 15, pode-se identificar a complexidade da estrutura montada para atender aos franqueados, pois a empresa tem no seu quadro 11 (onze) consultores que respondem diretamente para o gerente nacional de franquia, viajando pelo país e visitando todos os franqueados, pelo menos uma vez ao mês. As principais funções dos consultores são: integrar o canal de comunicação entre a franqueadora e o franqueado; disseminar as boas práticas da rede; garantir a execução das ações de marketing nacionais e padronização da rede; auxiliar na contratação da equipe, no treinamento e na avaliação de desempenho; dar suporte à gestão da franquia (logística, lay out, merchandising, comunicação visual e sistema operacional); análise e planejamento estratégico para atingimento das metas qualitativas e quantitativas das franquias de forma regional; análise de rentabilidade do negócio com diagnóstico e orientação do franqueado em relação à gestão de receitas e despesas, ponto de equilíbrio e margem de contribuição; análise de curva ABC de compra e venda como suporte à compra do franqueado; monitoramento e análise de concorrência; e entrada de novos concorrentes e produtos. Franquias Conforme foi exposto, a Portobello Shop está inserida em um uma modalidade de negócio franquia que possibilita a expansão e o crescimento em mercados dinâmicos,

120 117 permitindo, portanto, que milhares de pessoas com capital realizem seus anseios profissionais, contribuindo, paralelamente, com o desenvolvimento econômico do país (DAHAB, 1996; MILMAN, 1996; PLÁ, 2001; SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012). No contexto apresentado, o setor de franquia assume um papel importante e estratégico no cenário econômico brasileiro, pois se torna importante entender a dinâmica do funcionamento do sistema de franquias. A partir desse cenário, dois atores assumem papéis relevantes: o franqueador e franqueado. Amostra dos franqueados Selecionaram-se para a presente pesquisa os franqueados que possuem lojas no formato tradicional que estão divididas conforme classificação de A, B e C, na Portobello Shop, conforme descrição da contextualização do problema. Dessa forma, seguem algumas informações autorizadas a serem repassadas sobre esses franqueados: O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AA tem classificação na Portobello Shop como loja A, localizada em uma capital da Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$ ,00 ao mês. O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AB tem classificação na Portobello Shop como loja B, localizada em uma cidade de grande porte na Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$ ,00 ao mês. O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AC tem classificação na Portobello Shop como loja C, localizada na Região Sul em cidades de médio porte na Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$ ,00 ao mês. Seguindo as etapas da metodologia MCDA-C, apresenta-se a definição dos atores envolvidos na construção no modelo de avaliação de desempenho dos franqueados.

121 Definição dos atores De acordo com metodologia MCDA-C os atores são divididos em decisor, facilitador, interveniente e agidos (ENSSLIN et. al., 2001). O decisor é o responsável pela decisão e geralmente é sob a visão dele que o modelo é construído (LACERDA, ENSSLIN, ENSSLIN, 2009). Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) são aqueles indivíduos que atuam diretamente no processo decisório com o objetivo de que seus sistemas de valores prevaleçam. Já o facilitador, segundo Lacerda, Ensslin e Ensslin (2009), possui a função de facilitar e apoiar o processo decisório auxiliando o decisor a identificar, organizar, mensurar e gerenciar os critérios relevantes. Segundo Lacerda (2009), os intervenientes, são os stakeholders, que podem interferir diretamente no processo. Para Lacerda, Ensslin, Ensslin (2009), os agidos representam os que são afetados indiretamente pela construção do modelo. Seguindo a estrutura exposta, passa-se agora a se detalhar o processo da escolha dos atores. Após autorização do diretor da franquia, elegeu-se como representante da empresa a consultora, que passou a representar o papel de decisora no processo. A escolha da consultora se deve ao fato da mesma conhecer a filosofia de trabalho da Portobello Shop e pela sua vasta experiência adquirida através de mais de 19 anos na gestão e supervisão da área comercial de empresas do segmento de varejo. Dentro das principais características da decisora, pode-se citar: foco no acompanhamento de resultados, capacidade de motivação, coordenação e desenvolvimento de equipes, gestão com foco em resultados, e visão organizacional e sistêmica dos processos. Nesse processo de integração com a empresa elegeu-se como facilitadora do processo a autora desta dissertação. A facilitadora possui mais de 20 anos de experiência em atividades financeiras, administrativas e contábeis, consolidados com 11 anos na gestão de empresas de médio e grande porte no segmento de varejo e rede de franquias. Os intervenientes, nesse contexto podem interferir nos processos, representados nesta dissertação pela fabrica que tem o poder de decisão com relação à política de preços e definição de produtos e o governo no que se refere às políticas fiscais. Na presente pesquisa estabeleceram-se os seguintes atores, conforme demonstrado no Quadro 17.

122 119 Quadro 17 Atores Stakeholders Agidos Decisora: Consultora da Portobello Shop Intervenientes: Fábrica e Governo Facilitadora: Autora desta pesquisa São os franqueados da franquia Portobello Shop Fonte: Elaborado pela autora (2013). Os franqueados são os agentes que são afetados diretamente através da avaliação de desempenho realizada pela franqueadora. Uma vez definidos os atores, na sequência dessa fase de estruturação, estabelecese um rótulo para o problema Rótulo do Problema Um rótulo representa a melhor percepção e descrição do problema, a fim de ir ao encontro de sua resolução. Em outras palavras, a função do rótulo é delimitar o contexto decisório, de tal modo a manter o foco nós aspectos essenciais para solução dos problemas do decisor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). O enunciado do problema deve conter o foco do trabalho e o propósito a ser atingido, assim deixando claro o objeto fim a ser alcançado. Trata-se de um passo fundamental para a construção do modelo, dentro do qual o problema é delineado e focado em suas principais preocupações (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Para esta pesquisa, foi definido como rótulo: Avaliar o desempenho de uma rede de franquias do segmento cerâmico. Prosseguindo a fase de estruturação, o próximo passo é a identificação dos pontos de vista fundamentais, mediante o estabelecimento da família de pontos de vista, resultado de nova entrevista realizada com a decisora Família de Ponto de Vista A etapa família de pontos de Vista (FPV) são os meios para obter os objetivos estratégicos da empresa por meio das percepções da decisora. Possui a função de auxiliar a decisora nas ações potenciais, definindo as características e gerando conhecimento, servindo

123 120 de base para compreender e identificar oportunidades de aperfeiçoamento (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001), Esta etapa está dividida em: (i) identificação dos elementos primários de avaliação (EPAs); (ii) construção dos conceitos e; (iii) construção das famílias de pontos de vista. A seguir apresentam-se os EPAs Identificação dos Elementos Primários de Avaliação - EPAs Inicia-se esta etapa identificando os EPAs. Segundo Zanelato (2008), os EPAs são as primeiras preocupações associadas ao contexto decisório que são constituídas de objetivos, metas e valores dos decisores e fundamentam a construção da árvore de pontos de vistas (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A identificação tradicional dos EPAs é realizada por meio de brainstorming encorajando a criatividade dos decisores, melhorando e combinando ideias, não limitando quantidade e expressando todas as preocupações e interesses que vierem à mente, já que quanto mais aparecerem, melhor (CAMACHO, PAULUS, 1995). Complementando, para Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001) todos os EPAs que vêm em mente devem ser expressos, na maior quantidade possível, evitando-se críticas às ideias. Segundo os autores é importante identificar um maior número de EPAs no sentido de possibilitar maior qualidade na estruturação do modelo multicritério. Os EPAs da presente pesquisa foram construídos seguindo os fatores críticos de sucesso da empresa Portobello Shop, a saber: atendimento diferenciado; loja diferenciada e atualizada; projetos exclusivos e apresentação em 3D; alto nível de relacionamento com os profissionais; realização de mídia local; busca por negócios fora da empresa e postura comercial agressiva. Vale ressaltar que todos os indicadores que a franqueadora utiliza são baseados nos fatores críticos de sucesso e, portanto, o modelo que será construído a partir da metodologia MCDA-C e seguirá essa orientação. Conforme exposto anteriormente, a partir das discussões entre a decisora e a facilitadora foram construídos 54 (cinquenta e quatro) EPAs, demonstrados nofigura 18.

124 121 Quadro 18 Elementos Primários de Avaliação EPAs ELEMENTO PRIMÁRIO DE ELEMENTO PRIMÁRIO DE Nº Nº AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO 1 Produtos de lançamentos 28 Assentamento 2 Volume de venda 29 Eventos para parceiros 3 Venda externa 30 PROMOB 4 Investimento em MKT 31 DRE 5 Carteira de orçamentos 32 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 6 Domínio do portfólio de produto e especificação 7 ROL 34 Equipe da loja 33 Percentual de Vendas programa SER 8 Programa SER 35 Amostras de produtos 9 Meta de Venda 36 Atendimento diferenciado 10 Fachada da Loja 37 Exposição de produtos 11 A Loja dentro do padrão definido pela franqueadora 38 Iluminação 12 Material promocional no Ponto de Venda 39 Exposição de produtos promocionais 13 Book fotográfico / digital 40 Venda por metro quadrado franqueadora. 14 Acesso à Revista Eletrônica 41 Rotatividade de funcionários turn over Ações específicas para aumentar o preço médio Venda por metro quadrado, realizada pela loja. 42 Treinamento de equipe 43 Fluxo de clientes 17 Cortes especiais 44 Comunicação Visual externa e interna 18 Condição de pagamento franqueadora 45 Organização e limpeza da loja 19 Prospecção de novos clientes 46 Mobiliário e equipamento da loja 20 Análise da concorrência 47 Atualização das informações no site 21 Política regional entre os franqueados 48 Venda de produtos promocionais 22 Apresentação da equipe 49 Simulador de Pedidos 23 Abertura da loja em horário especial 50 Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 24 Pós-venda 51 Serviços de medição da obra 25 Campanhas de incentivo para sua equipe 52 Número de funcionários 26 Preço Médio 53 Vendas por peças Equipe de venda comunicações com a 27 franqueadora Fonte: Elaborado pela autora (2013). 54 Fluxo de caixa Vale ressaltar que a decisora e facilitadora não descartaram nenhum dos EPAs até então identificados, que viriam a ser trabalhados novamente nas etapas seguintes. A partir da identificação dos EPAs, iniciou-se a etapa de construção dos Conceitos, que serão descritos a seguir.

125 Construção dos Conceitos Depois de identificados os EPAs, seguindo a metodologia MCDA-C, serão construídos os conceitos. A construção dos conceitos consiste em expandir a compreensão do decisor por meio da ação que sugere, ou seja, a direção de cada EPA (polo presente), bem como seu desempenho mínimo aceitável (polo oposto psicológico) em relação ao elemento de preocupação, evidenciando o contraste entre os dois polos (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Os EPAs foram transformados em conceitos orientados para a ação (EDEN; JONES; SIMS, 1983). Dessa forma, em conjunto com a decisora, foram identificados os objetivos de cada EPA e o desempenho mínimo aceitável. Na construção desse processo foi gerado o subsídio necessário para identificar em cada EPA: o melhor desempenho possível; o desempenho bom; o desempenho ruim; o desempenho pior possível (mas aceitável dentro do processo de análise) e a performance atual (REINA, 2012). No Quadro 19 apresenta os 16 (dezesseis) primeiros conceitos, os 54 (cinquenta e quatro) demais estão apresentados nos apêndice B. Quadro 19 EPAs e seus conceitos Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO CONCEITO/POLO PRESENTE 1 Produtos de lançamentos Ter ações específicas para a venda de produtos de lançamentos identifica e expõe de forma diferenciada. CONCEITO/POLO OPOSTO Poucas vezes não realizou ações específicas para a venda de produtos de lançamentos. 2 Volume de venda Atingir o volume adequado de venda. Atinge parcialmente o volume adequado de venda. 3 Venda externa Realizar a venda externa. Realiza poucas vendas externas. 4 Investimento em Investir em marketing. Às vezes não investe em marketing marketing. 5 Carteira de orçamentos Gerenciar os orçamentos Nem sempre realiza o controle efetuados junto à loja. dos orçamentos. 6 Domínio do portfólio de produto e especificação Possuir Equipe de venda que conheça de forma satisfatória o portfólio de produtos e a especificação de cada um. 7 ROL Atingir o lucro operacional líquido. 8 Programa SER Ter contato direto com os arquitetos pelo programa SER. Conhece quase todos os produtos da empresa. Atinge o lucro operacional abaixo do adequado. Tem pouca interação com os arquitetos do programa SER. (Continua)

126 123 (concluído) 9 Meta de Venda Atingir a meta de venda definida pela franqueadora. 10 Fachada da Loja Possuir fachada da loja adequada ao padrão definido pela franqueadora. 11 A Loja dentro do padrão definido pela franqueadora 12 Material promocional no Ponto de Venda Manter Loja dentro dos moldes e padrões definidos pela franqueadora. Utilizar de forma adequada o material promocional no ponto de venda (banners, adesivos, woobler etc.). 13 Book fotográfico / digital Manter e atualizar book digital dos projetos realizados. 14 Acesso à Revista Eletrônica 15 Ação específica para aumentar o ticket médio 16 Venda por metro quadrado, realizada pela loja Fonte: Elaborado pela autora (2013). Ler a revista para se atualizar das novidades sobre a franquia. Realizar ações para aumentar o ticket médio e aproveitar a capacidade de compra do cliente. Possuir foco, ações específicas para o aumento da relação por metro quadrado. Atinge parcialmente as metas definidas pela franqueadora. Raras vezes a loja está fora do padrão definido pela franqueadora. Raras vezes a loja está fora do padrão definido pela franqueadora. Utilizam de forma inadequada alguns itens do material promocional no ponto de venda. Mantém book digital atualizado, mas não com todos os projetos realizados pela loja. Às vezes não faz a leitura da revista eletrônica. Realiza ações para aumentar a compra do cliente, mas não monitora a efetividade da ação. Algumas vezes não realiza ações específicas relacionadas com as vendas por metro quadrado. Uma vez construídos os conceitos, seguindo a metodologia MCDA-C, inicia-se o processo de agrupamentos desses EPAs por áreas de interesse, ou seja, alinham-se as preferências estratégicas dos fatores críticos de sucesso da empresa Portobello Shop. O processo de agrupamentos ocorre em grandes áreas de preocupação e subáreas, definidos pela metodologia MCDA-C, como famílias de pontos de vista Construção das Famílias de Pontos de Vista (up down) Seguindo a metodologia MCDA-C, conforme Ensslin et al. (2012, p. 45) os conceitos representam preocupações estratégicas, que podem ser agrupados em Áreas de Preocupação ou afinidade segundo a percepção da decisora. Isso permite reunir os primeiros conceitos que explicam os valores da decisora e as propriedades do contexto analisado na presente pesquisa (EDEN, 1988; BANA E COSTA, 1999; ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 2000; ENSSLIN et al., 2010; ENSSLIN et al., 2012). Complementando Ensslin et al. (2010) os nomes dados às áreas de preocupação e subáreas devem refletir da melhor forma possível a preocupação principal da decisora, que

127 124 seguiu a filosofia de trabalho da Portobello Shop ao expressar os conceitos pertencentes a um grupo (ENSSLIN et al., 2012). A Figura 16 demonstra as três áreas de preocupação identificadas na presente pesquisa: Desempenho, Comercial e Ponto de Venda com a numeração dos seus EPAs. Figura 16 Áreas e subáreas de preocupação com os números dos conceitos Fonte: Elaborado pela autora (2013). No processo de agrupamento dos EPAs nas três áreas de preocupação, percebe-se inicialmente maior número de EPAs na área de Ponto de Venda, seguido por Desempenho e, por último, por Comercial. No agrupamento dos conceitos nas três áreas de preocupação foi possível, ainda, expandir e desmembrar novas subáreas, ainda mais específicas, facilitando o entendimento e a estruturação do modelo, onde, conforme demonstrado na Figura 17, são apresentas as áreas de preocupação e os respectivos conceitos que as compõem, conforme mostra a figura a seguir.

128 125 Figura 17 Áreas de preocupação com os conceitos Fonte: Elaborado pela autora (2013). A Figura 17 demonstra como se expandiu e desmembrou as áreas de preocupação. Desse processo, resultou: (i) 2 (duas) subáreas da área Desempenho (Estratégico e Financeiro); (ii) 3 (três) subáreas da área Comercial (Ações Comerciais, Marketing e Venda); e (iii) 4 (quatro) subáreas da área Ponto de Venda (Atividades Administrativas, Infraestrutura, Aspectos Operacionais e Gestão de Pessoas). Conforme exemplificado no Quadro 20, na construção de todo o modelos de avaliação do desempenho de uma rede de franquias no segmento cerâmico, o agrupamento dos conceitos é identificado por áreas de preocupação subárea. Quadro 20 Áreas de Preocupação e EPAs 1 DESEMPEHO 1.1 ESTRATÉGICO ÁREA DE PREOCUPAÇÃO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Desempenho Estratégico 7 ROL Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Desempenho Estratégico 9 Meta de Venda (Continua)

129 Desempenho Estratégico 16 (concluído) Venda por metro quadrado realizada pela loja Desempenho Estratégico 20 Análise da concorrência Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico FINANCEIRO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº Política regional entre os franqueados Percentual de Vendas do programa SER Venda por metro quadrado franqueador Serviços de medição da obra ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Desempenho Financeiro 2 Volume de venda Desempenho Financeiro 31 DRE Desempenho Financeiro 32 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio Desempenho Financeiro 48 Venda de produtos promocionais Pontualidade nos Desempenho Financeiro 50 pagamentos junto à franqueadora Desempenho Financeiro 53 Vendas por peças Desempenho Financeiro 54 Fluxo de caixa Fonte: Elaborado pela autora (2013). No Quadro 20, está demonstrado o agrupamento dos conceitos em áreas de preocupação ( Desempenho e expansão para subáreas de preocupação Estratégicas e Financeiras ) nos primeiros 15 (quinze) EPAs agrupados. Os demais se encontram no Apêndice C. Seguindo as fases da metodologia MCDA-C, uma vez que já foram identificados os Elementos Primários de Avaliação (EPAs), elaborados os Conceitos, é possível dar início à etapa de estruturação do modelo, que ocorre por meio da construção dos descritores Construção dos Descritores A etapa seguindo a metodologia MCDA-C para Construção dos Descritores tem como objetivo construir as escalas ordinais que proporcionarão mensurar o desempenho das propriedades do contexto que operacionalizam os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização (ENSSLIN, MONTIBELLER E NORONHA, 2001).

130 127 Nessa etapa serão construídos os entendimentos, de acordo com a percepção da decisora, para fins de esclarecimento do que é o mais apropriado medir. Apresenta-se ilustrada na Figura 18. Figura 18 - Subdivisões da etapa de construção dos descritores Fonte: Elaborado pela autora (2013). A Construção dos Descritores esta etapa está subdividida em: (i) mapas cognitivos; (ii) clusters e sub-clusters; (iii) árvore de valor com PVEs; (iv) descritores; e (v) níveis de referência. (i) Mapas Cognitivos A elaboração dos mapas cognitivos, ou mapas de relações meios-fins, tem como objetivo expandir o entendimento acerca dos conceitos obtidos na etapa anterior da metodologia MCDA-C, contido na árvore de valor, com seus objetivos estratégicos e respectivos conceitos que lhe deram origem (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001). Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) o Mapa Cognitivo é uma representação gráfica de uma representação mental, construída pela facilitadora, mediante a representação exteriorizada pelo decisora acerca de um problema existente do contexto decisório.

131 128 Complementando Keeney (1992) os mapas cognitivos, são construídos após o agrupamento dos EPAs vão gerar uma estrutura hierárquica de valor, interligada com base nas relações de influência. Nesse contexto, na elaboração dos mapas cognitivos, por se tratar de uma função reflexiva é comum o surgimento de novos conceitos a partir das relações meios e fins, expandindo consideravelmente a representação inicial decorrente exclusivamente dos EPAs (KEENEY, 1992, SILVA, 1998). Conforme exposto pelos autores os mapas cognitivos tem objetivo de expandir o conhecimento sobre o contexto decisório, mas devido à experiência da decisora e facilitadora e a diversidade de informações gerenciais que a Portobello Shop S.A. possui dos seus franqueados não serão construídos os mapas na presente pesquisa. (ii) Clusters e sub-clusters Para Montibeller (1996, p. 123), cluster é um conjunto de nós que são relacionados por ligações intra-componentes e um mapa cognitivo é um conjunto de clusters relacionados por ligações inter-componentes. Complementando, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) colocam que o agrupamento em clusters é realizado mediante a identificação de conceitos, entendidos pela decisora como possuidoras de sentidos semelhantes, que representam uma área de interesse. Conforme exposto anteriormente, como os mapas cognitivos não serão construídos impossibilita assim a construir dos Clusters e sub-clusters. Seguindo a metodologia MCDA-C, a próxima etapa consiste na elaboração da Estrutura Hierárquica de Valor com Pontos de Vista Fundamentais Árvore de Valor com Pontos de Vista Fundamentais Bana e Costa (1992) consideram que os Pontos de Vista Fundamentais explicitam os valores considerados importantes e ao mesmo tempo definem características das ações que são de interesse dos decisores no processo de tomada de decisão. Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 127), o critério de nível hierárquico superior é definido pelo conjunto de critérios de nível hierárquico inferior que estão ligados a ele na árvore de valor. Devem existir pelo menos dois critérios de nível hierárquicos inferiores

132 129 conectados ao critério de nível hierárquico superior (KEENEY, 1992, ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001, ENSSLIN et al., 2010). A Figura 19 apresenta o alinhamento dos conceitos em áreas de preocupação, seguindo uma estrutura denominada arborescente. Salienta-se ainda que a estrutura arborescente utilize a lógica de decomposição, em outras palavras, um Ponto de Vista Fundamental - PVF ou critério mais complexo de ser mensurado é decomposto em subcritérios de mais fácil mensuração, denominados pontos de vista elementares (PVEs) (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001, ENSSLIN et al., 2010). Figura 19 Áreas de interesse Fonte: Elaborado pela autora (2013). A Figura 19 a apresenta a estrutura arvorecente e em seu primeiro nível mostra o Rótulo: Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico. Posteriormente, no segundo nível são demonstrados as 3 (três) grandes área de preocupação e no terceiro nível foram identificados 09 (nove) Pontos de Vista Fundamentais PVFs. Já a Figura 20 demonstra os Pontos de Vista Elementares do PVF Ponto de Venda.

133 130 Figura 20 Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs Fonte: Elaborado pela autora, (2013). A Figura 20 Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs apresenta a estrutura arvorecente e em seu primeiro nível mostra o Rótulo: Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico. Posteriormente, no segundo nível, são demonstrados as 3 (três) grandes áreas de preocupação, sendo que no terceiro nível foram identificados 09 (nove) Pontos de Vista Fundamentais PVFs. Assim, dentro de cada grande áreas estão identificadas pelos fatores considerado importante para a decisora, desmembrando, dessa forma, cada grande área e os pontos importantes (PVF) a serem considerados no modelo, desenvolvendo-se os novos Pontos de Vista Elementares (PVEs), conforme exposto na Figura 20. A Figura 20 apresenta a área Ponto de Venda e a subárea Venda, bem como a sua decomposição dos PVF e PVE.

134 131 Figura 21 Áreas Ponto de Venda e subáreas de preocupação Vendas Fonte: Elaborado pela autora (2013). A Figura 21 apresenta na parte superior o rótulo do problema, seguido pela área de interesse passa a ser numerada 3. Ponto de Venda, utilizando a lógica de decomposição, Pontos de Vista Fundamentais - PVF representados pelas 3.1 Atividades Administrativas e 3.2 Infraestrutura representam o critério mais complexo de ser mensurado é decomposto dos mesmos em subcritérios tais como PROMOB e Fachada da loja passar a serem demonizados Pontos de vista Elementares - PVE. Desta forma o decisora e a facilitadora concluíram essa etapa passando para o passo seguinte na identificação dos descritores Descritores A etapa construção dos descritores tem como objetivo construir as escalas ordinais que proporcionam mensurar o desempenho das propriedades do contexto que operacionalizam os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO E NORONHA, 2001).

135 132 De acordo com Bana e Costa (1992) o descritor define um conjunto de níveis de impacto que servem como base para descrever os desempenhos de cada ponto de vista fundamental (PVF). Na estruturação da presente pesquisa foram selecionados os descritores, a partir dos Pontos de Vista Fundamentais, onde os níveis de impacto de cada descritor construído na presente pesquisa devem estar ordenados em termos de preferência, de acordo com a perspectiva definidas pela decisora: (i) o nível mais atrativo corresponde a uma ação cujo desempenho é o mais adequado ou o melhor possível; (ii) o nível menos atrativo corresponde a uma ação com o pior desempenho, mas ainda aceitável e também de acordo com perspectiva da decisora (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Para cada descritor foi construída uma tabela, definindo os níveis de impacto, níveis de referências, escala ordinal e escala cardinal. O processo para construção dos descritores foi realizada para cada um dos nove PVFs. A quantidade de descritores identificados na presente pesquisa está demonstrada na Tabela 9. Tabela 9 Descritores ÁREA PVFs N. DESCRITORES DESEMPENHO 2 15 COMERCIAL 3 14 PONTO DE VENDA 4 25 TOTAL 9 54 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Na Tabela 9, foi identificada uma concentração maior de descritores na área Ponto de Venda, apontando 25 descritores. Todos os demais descritores, selecionados pela presente pesquisa estão no Apêndice E. Vale ressaltar que todos os EPAs da presente pesquisa forma transformados em descritores para atender aos objetivos definidos pela decisora, a fim de avaliar o desempenho dos franqueados. Conforme demonstrado na Tabela 10, identificando os cinco primeiros descritores da Área Desempenho e PVF Estratégico.

136 133 Tabela 10 Descritores 1 DESEMPENHO ÁREA DESCRITOR 1.1 Estratégico PVF Nº DESCRITORES PFE ROL Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) (compra na fábrica pelo franqueado). Mensurar percentual de atingimento da meta Meta de Venda de venda mensal da franquia (pelo faturamento da unidade) Venda por metro quadrado realizada pela loja Análise da concorrência Fonte: Elaborado pela autora (2013). Política regional entre os franqueados Mensurar o percentual de metros quadrados de revestimento cerâmico vendido pela franquia. Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio do resultado do relatório de pesquisa, baseado em 10 dimensões conforme, mostra o documento no apêndice D. Mensurar por meio da visita técnica programada se o franqueado respeita a política comercial e os acordos regionais estabelecidos pela franqueadora. Corroborando com o que foi exposto pelos autores, os descritores são ordinais, devendo estar ordenados em termos de preferência, de acordo com a perspectiva definida pela decisora. A Tabela 11 ilustra o Descritor da Estrutura Hierárquica de Valor para o PVF Estratégico, com o PVE "ROL", mostrando os níveis de impacto. Tabela 11 Descritor ROL Descritor: ROL Níveis de impacto Escala ordinal N5 >115% N4 De 105 A 114% N3 De 95 a 104% N2 De 85 a 94% N1 < 84 % Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) (compra na fábrica pelo franqueado). Fonte: Elaborado pela autora (2013). Demonstra-se na Tabela 11 o processo de mensuração desenvolvido para PVF Estratégico do PVE ROL. No descritor demonstrado, bem como em todos os construídos

137 134 pelo presente estudo, possibilitou-se indicar o nível a ser definido pela decisora para avaliar o desempenho dos franqueados. A seguir, apresenta-se, de acordo com a metodologia MCDA-C, o desenvolvimento dos níveis de referência para criação do modelo de avaliação de desempenho previsto para esta pesquisa Nível de referência Compreendida a estrutura hierárquica aplicada, faz-se necessário estabelecer os níveis de impacto que aqui serão definidos como Nível Bom e Neutro. A definição dos níveis âncora auxilia a clarear o processo decisório, onde: (i) ações mais atrativas são aquelas com desempenho no nível de excelência ou acima das expectativas do decisor (acima do Bom); (ii) existem ações com performance competitiva ou dentro das expectativas (entre o Bom e o Neutro); e (iii) existem ações com atuação comprometedora ou insatisfatória (abaixo do Neutro). Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) consideram que um descritor bem construído possui a maioria das ações dentro de um intervalo situado entre os níveis Bom e Neutro por possuír uma performance dentro das expectativas do decisor. Para ilustrar a afirmação realizada pelos autores supracitados, apresenta-se a Figura 22. Figura 22 Níveis de Referência Fonte: Adaptado pela autora de Ensslin, Ensslin, Dutra (2011) 4. 4 Essa ilustração foi obtida e adaptada a partir da aula expositiva da disciplina de Avaliação Multicritérios de Desempenho, do curso de Mestrado em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), ministrado pelo professor Dr. Ademar Dutra em 2011.

138 135 Na Fase de Estruturação, os descritores estão em uma escala ordinal, possuindo a mesma atratividade entre um nível e outro. Desse modo, identificam-se as instâncias que respondem pelo desempenho e quais objetivos devem ser perseguidos (IGARASHI et al., 2008). A seguir, serão demonstrados na Tabela 12 Descritores dois descritores exemplificando como são estruturados os níveis de referência, conforme demonstrados na Figura 22 Níveis de Referência. Tabela 12 Descritores ROL e Meta de venda Descritor: ROL Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal N5 >115% N4 BOM De 105 A 114% N3 De 95 a 104% N2 NEUTRO De 85 a 94% N1 < 84 % Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) no meio do percentual de compras realizadas pelo franqueado na fábrica. Descritor: Meta de Venda Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal N5 >115% N4 BOM De 105 a 114% N3 De 95 a 104% N2 NEUTRO De 85 a 94% N1 < 84 % Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento da unidade). Fonte: Elaborado pela autora (2013). Na Tabela 12 Descritores, estão demonstrados dois descritores ROL e META DE VENDA. Observa-se que ambos os descritores apresentam cinco níveis de impactos, ordenados em: N1, que equivale a ações comprometedoras ou insatisfatórias; N2, que equivale ao nível neutro, representando ações neutras; N3, com nível intermediário de ações entre o neutro e o bom; N4, apresentando nível bom, o que representa ações com performance competitiva ou dentro das expectativas;

139 136 N5, que são ações mais atrativas, aquelas com desempenho no nível de excelência ou acima das expectativas da decisora. Para maior compreensão é demostrando como são estruturados os níveis de referência o descritor de Meta de venda na Tabela 12, onde tem-se: Nível de impacto N1 representa o atingimento da meta abaixo de 84% da cota definida; Nível de impacto N2 equivale ao nível de referência neutro e representa o atingimento da meta de 85% a 94% da cota definida, destacado na cor amarela na tabela; Nível de impacto N3 equivale ao nível intermediário da conta de 95% a 104% da cota definida; Nível de impacto N4 representa ações com performance competitiva de 105% a 114% da cota definida, estando destacado na cor amarela na tabela; Nível de impacto N5 representa o atingimento da meta acima de 115%, representando ações acima das expectativas da decisora. Na Tabela 13, serão demonstrados outros dois descritores exemplificando como são estruturados os níveis de referência, conforme demonstrados na Figura 22 Níveis de Referência.

140 137 Tabela 13 Descritores de Venda de revestimento e Análise da concorrência Descritor: Venda de revestimento cerâmico por metro quadrado, realizado pela loja. Níveis de impacto Níveis de Escala ordinal Referências N5 >101% N4 BOM De 95 a 100% N3 De 90 a 94 % N2 NEUTRO De 85 a 89 % N1 < 84 % Objetivo: Mensurar o percentual de metros quadrados de revestimento cerâmico vendido pela franquia. Descritor: Análise da concorrência Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal N5 >11 N4 BOM De 9 a 10 N3 De 7 a 8 N2 NEUTRO De 5 a 6 N1 < 4 Objetivo: Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio do resultado do relatório de pesquisa, baseado em 10 dimensões conforme documento em apêndice I. Fonte: Elaborado pela autora (2013). Seguindo a mesma lógica demonstrada na Tabela 12, são replicados os mesmos níveis de impactos e referência dos dois descritos na

141 138 Tabela 13. Vale ressaltar que todos os descritores apresentados no presente pesquisa mostram os níveis de impacto, os níveis de referência, e são representados em uma escala ordinal. Na Figura 23, ilustram-se os Descritores da Estrutura Hierárquica de Valor para o PVF Desempenho, com o PVE "Estratégico", mostrando os níveis de impacto, os níveis de referência e a escala cardinal estabelecida.

142 139 Figura 23 Descritores para PVF Estratégico, com seu PVE Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico DESEMPENHO ROL Atingimento Meta de venda Venda por metro quadrado, realizada pela loja Analise da concorrência Politica regional entre os franqueados % Vendas programa SER Controle dos serviços vendidos Venda por metro quadrado franqueadora. ESTRATÉGICO FINANCEIRO Mensurar o resultado operacional líquido meio do percentual de compras realizadas pelo franqueado na fábrica. Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia Mensurar o percentual de M2 de revestimento cerâmico vendido pela franquia Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio do resultado do relatório de pesquisa, EXCELÊNCIA 5 >115% 5 >115% 5 >101% 5 >11 BOM 4 De 105 A 114% 4 De 105 A 114% 4 De 95 a 100% 4 De 9 a 10 3 De 95 a 104% 3 De 95 a 104% 3 De 90 a 94 % 3 De 7 a 8 NEUTRO 2 De 85 a 94% 2 De 85 a 94% 2 De 85 a 89 % 2 De 5 a 6 COMPROMETEDOR 1 < 84 % 1 < 84 % 1 < 84 % 1 < 4 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Demonstra-se pela Figura 23 o processo de mensuração desenvolvido para PVF Desempenho e do PVE Estratégico. Nos descritores apresentados na Figura 23 bem como todos os construídos na presente estudo, possibilitam indicar níveis de impacto, os possíveis desempenhos de uma ação, ordenados em termos e preferência (conforme demonstrados na Figura 22), segundo os sistemas de valores dos decisora e apresentados em forma ordinal.

143 140 Optou-se na presente pesquisa, em conjunto com a decisora por definir que todos os descritores construídos terão níveis de impacto de no mínimo três e no máximo cinco. A seguir apresenta-se, seguindo o a metodologia MCDA-C, o desenvolvimento dos níveis de referência de uma escala ordinal para uma escala cardinal e a criação do modelo de avaliação de desempenho previsto para presente pesquisa. 4.2 FASE DE AVALIAÇÃO Tem-se como objetivo na fase de avaliação do Modelo Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista - MCDA-C determinar as escalas cardinais através da construção da função de valor, bem como definir os parâmetros considerados ideais pela decisora para fins de agregar o desempenho de um conjunto de critérios em um valor único, mediante a atribuição das taxas de substituição (COSTA et al., 2008). Assim, a fase de avaliação aborda os seguintes aspectos: (i) construção das Funções de Valor transformando as escalas ordinais em escalas cardinais; (ii) determinação das Taxas de Substituição; e, (iii) realizar a Avaliação Global e Perfil de Impacto do status quo Função de Valor Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), a função de valor é uma ferramenta que auxilia a identificar e expressar a preferência do decisor. Nesse processo, é necessário analisar os níveis de impactos ou ações potenciais, transformando-os de escalas ordinais para escalas cardinais (REINA, 2012). Integra-se nesta fase expressões matemática dos julgamentos de valor dos decisores (nessa pesquisa o processo será realizado pela decisora e facilitadora) a respeito de um determinado critério, por meio de gráficos ou escalas numéricas, utilizando nesse processo o software Measuring Attactiveness by a Categorical Based Evaluation Technic (Macbeth) (BANA E COSTA; VASNICK, 1997; ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001). O software Macbeth foi desenvolvido por Bana e Costa e Vanick (1995) e emprega um método interativo para fins de quantificação dos julgamentos preferenciais realizados pelo decisor referentes ao contexto em análise, utilizando um conjunto semântico ordinal para expressar o grau de atratividade entre duas ações potenciais a e b (com a mais atrativa que b) escolhendo categorias semânticas de diferenças dos tipos: (i) nenhuma; (ii)

144 141 muito fraca; (iii) fraca; (iv) moderada; (v) forte; (vi) muito forte e; (vii) extrema (BANA E COSTA; VASNICK, 1997; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,2001). A Figura 24 ilustra o resultado produzido pelo software Macbeth com os níveis de performance, escala cardinal, respectivos níveis de atratividade e resultado do julgamento. Figura 24 Software Macbeth Fonte: Elaborado pela autora, com base gerada do software Macbeth (2013). Conforme demonstrado na Figura 24, uma vez estimadas as escalas das funções de valor, deve-se, em seguida, fixar os níveis âncoras da escala referente ao nível Neutro (que na figura aparece na cor azul, igual ao N2) em cada descritor, e à do nível Bom (que na figura aparece na cor verde, igual ao N4) (BANA E COSTA;VASNICK, 1997; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Desse modo a partir das informações obtidas do Quadro de Descritores, foi classificado como nível Bom igual a 100 (Cem) e Neutro igual a 0 (zero), nesse processo a decisora e facilitadora estabeleceram as diferenças de atratividade para cada ações e intervalo do descritor (BANA E COSTA; VASNICK, 1997, ENSSLIN, MONTIBELLER,NORONHA,2001). A partir dessas definições de atratividade, passa-se a usar o software MACBETH, para construir a matriz de julgamento semântico, onde os níveis Bom e Neutro terão o mesmo

145 142 grau de atratividade para todos os descritores e igual pontuação numérica para todas as funções de valor estabelecidas (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Conforme os autores acima citados será demostrado a título de ilustração, na Figura 25 as transformações das escala ordinal em escala cardinal do descritor: PVE ROL. Figura 25 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor ROL Fonte: Elaborado pela autora (2013). Percebe-se observando a Figura 26 o processo de transformação da escala ordinal para escala cardinal e a atratividade conferida pela decisora e facilitadora a cada um dos níveis do descritor convertido para escala cardinal com determinado número de pontos, onde o nível N varia de 1 a 5. Como explicação acima será também demostrado na Figura 26 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor Meta de venda.

146 143 Figura 26 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor Meta de venda Número 02 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Meta de Venda Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >115% 150 N4 BOM De 105 a 114% 100 N3 De 95 a 104% 50 N2 NEUTRO De 85 a 94% 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento da unidade). Fonte: Elaborado pela autora (2013). A Figura 26 Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor Meta de venda onde: N1 - Nível de impacto representa o atingimento da meta abaixo de 84% escala ordinal, que agora passa a representar em uma escala cardinal a pontuação de -50; N2 - Nível de impacto, equivale ao nível de referencia neutro representa o atingimento da meta de 85% a 94% da cota escala ordinal, passa a representar em uma escala cardinal a pontuação de 0 (Neutro igual a zero); N3- Nível de impacto intermediário a conta de 95% a 104% escala ordinal, passa a representar em uma escala cardinal a pontuação de 50; N4- Nível de impacto que representa ações com performance competitiva de 105% a 114% escala ordinal, passa a representar em uma escala cardinal a pontuação de 100 (Bom igual a cem);

147 144 N5-Nível de impacto representa atingimento da meta acima de 115% escala ordinal, passa a representar m uma escala cardinal a pontuação de 100. Conforme exposto acima o processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais pode ser visualizado na Figura 27, a partir da respectiva Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente para o descritor 1.1 PVF Estratégico e PVE Meta de Venda. Figura 27 Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF Estratégico ROL Atingimento Meta de venda Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia Venda por metro quadrado, realizada pela loja. Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico ESTRATÉGICO 1 DESEMPENHO Analise da concorrência Politica regional entre os franqueados % Vendas programa SER Controle dos serviços vendidos Venda por metro quadrado franqueadora. FINANCEIRO ESTRATÉGICO FINANCEIRO AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS DESEMPENHO COMERCIAL PONTO DE VENDA Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Descritor: Meta de Venda Níveis de Níveis de impacto Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >115% 150 N4 BOM De 105 a 114% 100 N3 De 95 a 104% 50 N2 NEUTRO De 85 a 94% 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento da unidade). Transformação da Escala Fonte: Elaborado pela autora (2013). A transformação das escalas ordinais em escalas cardinais também está exemplificado e demonstrado na Figura 27, a partir da respectiva Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente para o descritor Meta de venda" e do PVF 1.1 Estratégico" da Área 1 Desempenho.

148 145 Seguindo a mesma lógica, também pode ser identificado o processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais, demonstrado na Figura 28, a partir da respectiva Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente PVF 1.2 Financeiros para o descritor Volume de Venda. Figura 28 Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF Financeiro Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico ESTRATÉGICO FINANCEIRO DESEMPENHO 1.1 ESTRATÉGICO Volume de venda DRE 1 DESEMPENHO Ponto de Equilíbrio. 1.2 FINANCEIRO % vendas de comercial e produtos promocionais Pontualidade nos pagamentos para a Portobello Shop Vendas por peças Fluxo de caixa. AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS COMERCIAL PONTO DE VENDA Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Mensurar o volume total de venda (%) de revestimento cerâmico. Descritor: Volume de venda de revestimento cerâmico Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >101% 133 N4 BOM De 95 A 100% 100 N3 De 90 a 94% 33 N2 NEUTRO De 85 a 89% 0 N1 < 84 % -33 Objetivo: Mensurar o volume total de venda (%) de revestimento cerâmico. Transformação da Escala Fonte: Elaborado pela autora, (2013). Observa-se por meio da matriz de julgamentos do Macbeth a variação de atratividade conferida pela facilitadora e decisora a cada um dos cinco níveis do descritor, convertido para escala cardinal, que no caso da Figura 27 partiu de -33 chegando ao máximo de 133 pontos. Na Figura 28 são encontrados 5 (cinco) níveis do descritor que na escala cardinal Macbeth obtiveram variação de -33 a 133 pontos, onde:

149 146 Nível de impacto N1 representa o volume total de vendas abaixo de 84% da cota definida, em uma escala cardinal representa uam pontuação de -33; Nível de impacto N2 equivale ao nível de referência neutro e representa o volume total de vendas de 85% a 89% da cota definida, em uma escala cardinal representa uam pontuação de 0 (Zero); Nível de impacto N3 equivale ao nível intermediário da conta de 90% a 94% volume total de vendas, em uma escala cardinal representa uam pontuação de 33; Nível de impacto N4 representa ações com performance competitiva de 95% a 100% do volume total de vendas, em uma escala cardinal representa uam pontuação de 100; Nível de impacto N5 representa o atingimento da meta estabelecidas maior que 100%, representando ações acima das expectativas da decisora, sendo que em uma escala cardinal representa uam pontuação de 133; A Figura 29, também pode ser identificada o processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais, conforme demonstrado na Figura 28, a partir da respectiva Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente PVF 2.3 Vendas para o descritor PVE 2.3.1, Venda externa, PVE Condição de pagamento da franqueadora e PVE Cortes especiais.

150 147 Figura 29 Escala Cardinal PVF 2.3 Venda Produtos de lançamentos Gestão da carteira de lançamentos Portfólio de produto AÇÕES COMERCIAIS Material promocional no Ponto de Venda Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Possui book fotográfico / digital Assentamento COMERCIAL Atendimento diferenciado MKT de 2% Prospecção de novos clientes. MARKETING Realiza evento - parceiros Divulgação dos produtos promocionais. 2.3 VENDA ESTRATÉGICO FINANCEIRO AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS DESEMPENHO COMERCIAL PONTO DE VENDA Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Venda externa Condição de pagamento Franqueado ra Cortes especiais. Fonte: Elaborado pela autora (2013). Esse processo foi realizado para todos os 54 (cinquenta e quatro) descritores identificados na presente pesquisa, determinando a escala cardinal para todos os descritores. Os quadros com a transformação das escalas ordinais em escalas cardinais de todos os descritores estão apresentados no Apêndice F. Seguindo a metodologia MCDA-C, a presente pesquisa possibilita efetuar avaliações locais, mais precisamente, avaliar o desempenho das ações em cada critério, tendo como objetivo desenvolver a avaliação global das ações, considerando-se os critérios de forma simultânea, de acordo com Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), é preciso estabelecer outro conjunto de parâmetros do modelo, chamado de taxas de substituição.

151 148 Desta forma, parte-se para a etapa que representam as preferências da decisora e facilitadora em relação aos critérios que serão adotados, para avaliação de desempenho dos franqueados Taxa de Substituição As taxas de substituição expressam a perda de desempenho que uma determinada ação potencial deve sofrer em um critério visando compensar o ganho de desempenho em outro, a partir do julgamento da decisora e facilitadora (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA,2001). Esse processo é necessário para integrar todos os julgamentos de diferenças de atratividade obtidos para os respectivos pontos de vista fundamentais, bem como identificar a importância relativa de cada critério para o modelo em questão, de acordo com o julgamento do decisor (BOUYSSOU, 1986; KEENEY, 1992; KEENEY E RAIFFA, 1993; ROY, 1996 apud ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Segundo Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), dentre os métodos disponíveis para a definição das taxas de subtituição destacam-se: Trade-off-Procedure, Swing Procedure e Comparação Par-a-Par. Na presente pesquisa, o método empregado para definição das taxas de substituição foi Comparação Par a Par com a utilização do software Macbeth, através do método de Julgamento Semântico. De acordo com Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 232), o método de Comparação Par-a-Par consiste em comparar par-a-par as ações fictícias com performances diferentes em apenas dois critérios, e com desempenhos idênticos nos demais. A construção da primeira etapa, conforme Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 233) visa a ordenação preferencial dos critérios para utilização de uma matriz de ordenação que é denominada de Matriz de Roberts. Para exemplificar esse processo, foi inserido na Matriz de Roberts o ponto de vista: (1) Desempenho, (2) Comercial e (3) Ponto de Venda. O ponto de vista que foi cruzado par-a-par, identificando o respectivo grau de importância que representam para o modelo na percepção da decisora e facilitadora, conforme apresentado no Quadro 21.

152 149 Quadro 21 Matriz de Roberts GLOBAL A1 A2 A3 A0 SOMA ORDEM A1 -DESEMPENHO º A2 -COMERCIAL º A3 -PONTO DE VENDA º A º Fonte: Elaborado pela autora (2013). O Quadro 21 ilustra que na construção da Matriz de Robertz onde a decisora em conjunto com a facilitadora elegeram a preferência entre dois pontos de vista distintos, conforme cruzamento apresentado no respectivo quadro, sendo que um está representado na linha e outro na coluna da matriz. Quanto à preferência demostrou-se que quando o ponto de vista está descrito na linha, atribui-se à célula correspondente a pontuação 1 (um), quando a preferência recai sobre o ponto de vista descrito na coluna, atribui-se à célula correspondente a pontuação 0 (zero). No final do processo é realizada a soma dos valores atribuídos a cada ponto de vista constante das linhas, cujos resultados ordenados do maior ao menor valor revelam a ordem de importância considerada na Matriz. A matriz o A0 representa o desempenho neutro que se utilizou como âncora e receberá a importância de 0 (zero) ou 0%(zero), padrão em todas as matrizes aqui construída, que estão demonstradas no apêndice G. Quanto à ordem de preferência utilizada para a construção da Matriz de Roberts, conforme demonstra o Quadro 21, ficou estabelecido em primeiro lugar Desempenho, em segundo lugar Comercial e em terceiro lugar a Ponto de Venda. A partir da ordenação das preferências, utiliza-se a análise semântica através do software Macbeth para o estabelecimento das taxas de substituição, conforme exemplifica a Figura 30.

153 150 Figura 30 Taxa de substituição Fonte: Elaborado pela autora, (2013). A Figura 30 apresenta as três etapas do processo da conjunção do quadro da Matriz de Roberts e a aplicação através do Macbeth, tendo como resultados obtidos da taxa de substituição das áreas de desempenho. Já na Figura 31 é demonstro passo a passo do processo de construção das taxas de substituição das áreas de preocupação da franqueadora. Os quadros dos cálculos desenvolvidos para a construção das taxas de substituição para as áreas de interesse, os PVFs e descritores constam no apêndice F.

154 151 Figura 31 Processo de construção das Taxas de Substituição Fonte: Elaborado pela autora, (2013). Na comparação Par-a-Par demostrado na Figura 31 realizada pela decisora e facilitadora verificou-se que a intensidade dos julgamentos variou entre muito fraca, fraca e moderada, o que refletiu como taxa de substituição para as áreas de: (i) Desempenho, que apresentou maior impacto no modelo construído, ilustrado no quadro com a sigla PVF1 com o percentual de 41%; (ii) Comercial, apresentado no quadro pela sigla PVF2 com o percentual de 35%; e, (iii) Ponto de Venda, apresentado no quadro pela sigla PVF2 com o percentual de 24%. Na sequência, na Figura 32 são apresentadas as taxas de substituições obtidas para as três grandes áreas de interesse e dos PVFs que serão utilizados na construção do processo de avaliação de desempenho de uma rede de franquias no segmento cerâmico.

155 152 Figura 32 Taxas de substituição para as Áreas de Interesse Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico DESEMPENHO COMERCIAL PONTO DE VENDA 41% 35% 24% ESTRATÉGICO FINANCEIRO AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS 56% 44% 33% 44% 23% 15% 28% 22% 35% Fonte: Elaborado pela autora (2013). Seguindo o processo são apresentadas na Tabela 14 as taxas de substituição obtidas para o modelo proposto pelo presente trabalho, as quais foram devidamente dispostas em forma de tabela para melhor visualização e entendimento do contexto a ser analisado. Tabela 14 Taxas de Substituição CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TAXAS DE SUBTITUIÇÃO 1 DESEMPENHO 41% 1.1 Estratégico 56% ROL 16% Meta de Venda 15% Venda por metro quadrado realizada pela loja 14% Análise da concorrência 10% Política regional entre os franqueados 9% Percentual de Vendas do Programa SER 12% Venda por metro quadrado franqueadora 13% Serviços de medição da obra 11% (Continua)

156 153 (Continua) 1.2 Financeiro 44% Volume de venda 19% DRE 14% Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 13% Venda de produtos promocionais 10% Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 17% Vendas por peças 16% Fluxo de caixa 11% 2 COMERCIAL 35% 2.1 Ações comerciais 33% Produtos de lançamentos 17% Carteira de orçamentos 16% Domínio do portfólio de produto e especificação 13% Material promocional no Ponto de Venda 14% Book fotográfico / digital 11% Assentamento 10% Atendimento diferenciado 19% 2.2 Marketing 44% Investimento em MKT 25% Prospecção de novos clientes 30% Eventos para parceiros 17% Exposição de produtos promocionais 28% 2.3 Venda 23% Venda externa 44% Cortes especiais 23% Condição de pagamento Franqueadora 33% 3 PONTO DE VENDA 24% 3.1 Atividades Administrativas 15% Programa SER 29% Acesso a Revista Eletrônica 11% PROMOB 20% Atualização das informações no site 16% Simulador de Pedidos 24% 3.2 Infraestrutura 28% Fachada da Loja 17% A Loja dentro do padrão Franqueadora 19% (continua)

157 154 (concluído) Exposição de produtos 14% Iluminação 13% Comunicação Visual externa e interna 16% Organização e limpeza da loja 11% Mobiliário e equipamento da loja 10% 3.3 Atividades Operacionais 22% Abertura da loja em horário especial 26% Pós venda 23% Preço Médio 21% Amostras de produtos 16% Fluxo de clientes 14% 3.4 Gestão de Pessoas 35% Ações específicas para aumentar o preço médio 10% Apresentação da equipe 11% Campanhas de incentivo para sua equipe 12% Equipe de venda e comunicações com a franqueadora 9% Equipe da loja 15% Rotatividade de funcionários turn over 13% Treinamento de equipe 14% Número de funcionários 16% Fonte: Elaborado pela autora (2013). As taxas de substituição obtidas e expostas na Tabela 14 serão aplicadas individualmente nas três franqueadores selecionado para presente pesquisa, e respectivos descritores, obtendo-se assim, a pontuação referente ao desempenho atual das franquias. Seguindo a metodologia MCDA-C a partir desta etapa, com as escalas ordinais e cardinais construídas junto às taxas de substituição, é possível desenvolver a avaliação do desempenho das franquias que serão apresentadas na próxima etapa através da avaliação global e perfil de impacto Avaliação global e perfil de impacto da situação atual Após a construção das funções de valor e a identificação das respectivas taxas de substituição para cada área de interesse, os pontos de vista fundamentais, os pontos de vista elementares para os descritores que compõem a estrutura hierárquica de valor do modelo

158 155 proposto para a presente pesquisa, foi realizada a avaliação global do modelo de avaliação de desempenho. Para atender este propósito, a avaliação global da situação atual referente a performance das franquias, é necessário a utilização da fórmula de agregação aditiva que possibilita a consolidação do desempenho dos múltiplos critérios do modelo em um único valor, gerando dessa forma a pontuação final obtida pela respectiva franquia, em relação ao modelo proposto (KEENEY, RAIFFA, 1993; ENSSLIN, MONTIBELLER,NORONHA,2001). Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) a fórmula de agregação aditiva consiste na soma ponderada das pontuações obtidas em cada critério pelo seu peso correspondente. Para operacionalizar esta etapa, utiliza-se a fórmula de agregação aditiva, que consiste na soma ponderada das pontuações geradas em cada critério, multiplicadas pelo sua taxa de substituição correspondente, conforme demonstra a equação genérica da Figura 33. Figura 33 Fórmula de agregação aditiva para o cálculo do desempenho global Fonte: Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001). O processo da avaliação global a ser construído utiliza-se da fórmula de agregação aditiva, seguindo a lógica decrescente da estrutura hierárquica de valores até os níveis que correspondem aos descritores do modelo proposto. Conforme podemos visualizar na Figura 34, o processo de detalhamento foi realizado a partir das áreas de interesse, pontos de vista fundamentais e destes, até os níveis dos descritores, sendo apresentadas as áreas de interesse: Desempenho, Comercial e Ponto de Venda.

159 156 Figura 34 Aplicação da Fórmula de Agregação Aditiva para as Áreas de Interesse e PVFs Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico DESEMPENHO COMERCIAL PONTO DE VENDA 41% 35% 24% ESTRATÉGICO FINANCEIRO AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS 56% 44% 33% 44% 23% 15% 28% 22% 35% Aplicando a fórmula: Assim: V(a)= 0,41(desempenho) + 0,35 ( comercial) + 0,24(ponto de venda) Onde: V(a) = 0,41(0,56 Estratégico + 0,44 financeiro) + 0,35 (0,33 ações comerciais + 0,44 marketing + 0,23 venda) + 0,24 ( 0,15 atividades administrativas + 0,28 infraestrutura + 0,22 atividades operacionais + 0,35% gestão de pessoas) Fonte: Elaborado pela autora (2013). Vale ressaltar que obrigatoriamente, a soma das taxas de substituição em cada nível, conforme estrutura do modelo MCDA-C, deve resultar em 1 (um), ou seja, 100%, o que é possível perceber na Figura 34, destacado primeiramente pela soma de 0,41 Desempenho mais 0,35 Comercial mais 0,24 Ponto de Venda, estendido aos PVFs e PVEs. Desta forma, para que a avaliação global seja construída, utiliza-se a fórmula de agregação aditiva sobre a lógica decrescente da estrutura hierárquica de valores até os níveis que correspondem aos descritores do modelo proposto. A título de ilustração demonstrar-se-á na Figura 35 a linha de raciocínio sugerida pela metodologia MCDA-C na área de interesse 1. Desempenho.

160 DESEMPENHO COMERCIAL 44% PONTO DE VENDA 157 Figura 35 Estrutura hierárquica de valor para área de interesse Desempenho Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico 41% ESTRATÉGICO DESEMPENHO 56% 44% % % % % % % % % Fonte: Elaborado pela autora (2013). 1 FINANCEIRO % % % % % % % 56% 44% 33% 23% 15% 28% 22% 35% ESTRATÉGICO FINANCEIRO AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS % 35% 24% Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Seguindo a estrutura hierárquica exposta, a utilização da fórmula de agregação aditiva para PVF 1.1 Estratégico e PVF 1.2 Financeiro apresenta o seguinte resultado conforme demonstrado na Figura 36..

161 158 Figura 36 Aplicação da fórmula de agregação aditiva Aplicando a fórmula: Assim V(a) 1. Desempenho = (0,56 (1.1 Estratégico) + 0,44(1.2 Financeiro)) Onde: V(a) = 1.1 Estratégico = 0, 16(1.1.1) +0,15(1.1.2) + 0,14 (1.1.3) + 0,10(1.1.4) + 0,09 (1.1.5) + 0,12(1.1.6) + 0,13(1.1.7) + 0,11(1.1.8) Onde: V(a) = 1.2 Financeiro = 0,19(1.2.1) +0,14(1.2.2) + 0,13 (1.2.3) + 0,10(1.2.4) + 0,17 (1.2.7) + 0,16(1.2.6) + 0,11(1.2.7) Fonte: Elaborado pela autora (2013). Seguindo a metodologia MCDA-C, o próximo passo para obtenção do resultado final da avaliação global corresponde a inclusão na equação da fórmula agregação aditiva dos valores referentes às escalas cardinais calculadas para os descritores do respectivo modelo, a partir da função de valor. Para fins de exemplificação dessa etapa, foram inseridas na equação da fórmula de agregação aditiva, as taxas de substituição encontradas para área Comercial, (selecionado para exemplificação a franqueado denominado nesse trabalho FRANQUIA AA ) bem como para todos os seus PVEs e, por fim, os valores dos respectivos descritores, de acordo com as escaladas cardinais, e demonstrado na Figura 37.

162 159 Figura 37 Aplicação da fórmula de agregação aditiva inserindo as taxas de substituição V(a) 2 Comercial + 0,35 0, , , Ações comerciais 2.2 Marketing 2.3 Vendas Fonte: Elaborado pela autora (2013). Para exemplificar a fórmula de agregação aditiva inseriram-se as taxas de substituição para área de Comercial, conforme exposto na, tomando por base o quadro de Descritores, expostos no Apêndice "F". Na Figura 38 está demonstra a seleção feita pela decisora para a avaliação do franqueado denominado nesse trabalho FRANQUIA AA no nível de impacto, PVF 2.3 Vendas e para os PVE Venda externa, Cortes especiais e Condição de pagamento da franqueadora, em destaque na cor amarela e pela seta vermelha.

163 160 Figura 38 Níveis de impacto avaliado PVF Vendas Fonte: Elaborado pela autora (2013). Após a inclusão nas equações dos valores referentes às escalas cardinais das funções de valor de cada critério, torna-se possível obter o resultado final da avaliação da situação atual referente aos franqueados selecionados na presente pesquisa.

164 TAX AS DE SUB T. 161 Conforme o que foi exposto anteriormente foram selecionados para a presente pesquisa os franqueados que possuem lojas no formato tradicional, que serão demoninados de: Franquia AA - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na Portobello Shop como loja A. Franquia AB - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na Portobello Shop como loja B. Franquia AC - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na Portobello Shop como loja C. Uma vez avaliado cada descritor e estabelecidas as taxas de substituição por meio da fórmula de agregação aditiva, selecionado a amostra da pesquisa será possível avaliar o desempenho global dos franqueados selecionados e testar a consistência do modelo construído em questão. Para melhor compreensão do processo e identificação dos resultados obtidos com a aplicação da equação fórmula de agregação aditiva para a avaliação de desempenho das franquias classificadas em Franquia AA, Franquia AB e Franquia AC. Foi desenvolvida a Tabela 15 desempenhos global das franquias na íntegra. Tabela 15 Avaliação Global CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ATUAL FRANQUIA AA ATUAL FRANQUIA AB ATUAL FRANQUIA AC DESEMPENHO GLOBAL NÍVEL 87,15 NÍVEL 42,50 NÍVEL 44,95 1 DESEMPENHO 0,41 29,18 12,08 11, Estratégico 0,56 41,90 8,12 7, ROL 0, Meta de Venda 0,15 Venda por metro quadrado realizada pela loja 0,14 N2 - - N2 - - N1-50,0-8,00 N3 50 7,50 N ,50 N1-50,0-7,50 N3 50 7,00 N ,00 N1-50,0-7, Análise da concorrência N ,30 N ,00 N4 100,0 10,00 0,10 Política regional entre os N2 67 6,03 N ,00 N3 100,0 9,00 franqueados 0,09 Percentual de Vendas do N ,00 N2 - - N3 50,0 6,00 Programa SER 0,12 Venda por metro quadrado N3 50 6,50 N ,50 N2 - - franqueadora 0,13 Serviços de medição da N ,50 N ,50 N4 100,0 11,00 obra 0, Financeiro 0,44 29,28 21,34 21, Volume de venda N3 33 6,27 N ,27 N1-6,27 0,19 33, DRE 0,14 N ,00 N2 50 7,00 N1 - - (continua)

165 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 0,13 Venda de produtos promocionais 0,10 Pontualidade nos pagamentos junto à 0,17 franqueadora Vendas por peças 0,16 (continua) N ,00 N2 50 6,50 N3 100,0 13,00 N2 - - N2 - - N2 - - N ,27 N ,27 N5 131,0 22,27 N2 - - N3 50 8,00 N3 50,0 8, Fluxo de caixa 0,11 N ,00 N ,00 N3 100,0 11,00 2 COMERCIAL 0,35 34,62 20,63 17, Ações comerciais 0,33 24,05 19,27 12, Produtos de lançamentos 0,17 N ,00 N2 56 9,52 N2 56,0 9, Carteira de orçamentos 0,16 N ,00 N ,00 N4 100,0 16,00 Domínio do portfólio de produto e especificação 0,13 N ,00 N2 50 6,50 N2 50,0 6, Material promocional no Ponto de Venda 0,14 N ,00 N ,00 N2 50,0 7, Book fotográfico / digital 0,11 N3 67 7,37 N3 67 7,37 N Assentamento 0,10 N2 - - N3 50 5,00 N Atendimento diferenciado 0,19 N3 29 5,51 N2 - - N Maketing 0,44 50,60 25,52 38, Investimento em MKT 0,25 Prospecção de novos clientes 0,30 N ,00 N2 - - N3 50,0 12,50 N ,00 N ,00 N3 100,0 30, Eventos para parceiros N ,00 N2 - - N4 100,0 17,00 0,17 Exposição de produtos N ,00 N ,00 N4 100,0 28,00 promocionais 0, Venda 0,23 24,27 14, Venda externa 0,44 N ,00 N ,00 N Cortes especiais N ,00 N ,00 N ,23 Condição de pagamento N ,50 N ,50 N2 - - Franqueadora 0,33 3 PONTO DE VENDA 0,24 23,35 9,79 15, Atividades Administrativas 0,15 18,20 11,63 15, Programa SER Acesso a Revista Eletrônica 0,29 0, PROMOB 0,20 Atualização das informações no site 0,16 N ,50 N ,50 N5 150,0 43,50 N ,63 N2 - - N3 67,0 7,37 N ,00 N ,00 N3 50,0 10,00 N ,28 N1 - - N4 133,0 21, Simulador de Pedidos 0,24 N ,92 N ,00 N4 100,0 24, Infraestrutura 0,28 26,12 13,80 21, Fachada da Loja 0,17 A Loja dentro do padrão Franqueadora 0, Exposição de produtos 0,14 N ,00 N ,00 N3 100,0 17,00 N ,00 N2 50 9,50 N3 100,0 19,00 N ,00 N2 - - N3 50,0 7,00 (continua)

166 163 (Concluído) Iluminação N ,00 N3 10 1,30 N2 50,0 6,50 0,13 Comunicação Visual N ,00 N ,00 N2 50,0 8,00 externa e interna 0,16 Organização e limpeza da N ,00 N2 50 5,50 N3 100,0 11,00 loja 0,11 Mobiliário e equipamento N2 33 3,30 N1 - - N3 100,0 10,00 da loja 0, Atividades Operacionais 0,22 16,94 5,83 5,83 Abertura da loja em horário N ,00 N2 - - N2 - - especial 0, Pós venda Preço Médio Amostras de produtos 0,23 0,21 0,16 N2 - - N2 - - N2 - - N ,00 N2 - - N2 - - N ,00 N ,00 N4 100,0 16, Fluxo de clientes 0,14 N ,00 N ,50 N3 75,0 10, Gestão de Pessoas 0,35 36,01 9,55 19, Ações específicas para aumentar o ticket médio 0,10 N ,30 N3 67 6,70 N3 67,0 6, Apresentação da equipe 0,11 Campanhas de incentivo para sua equipe 0,12 Equipe de venda comunicações com a 0,09 franqueadora Equipe da loja 0,15 Rotatividade de funcionários Turn over 0, Treinamento equipe 0, Número de funcionários 0,16 Fonte: Elaborado pela autora (2013). N ,00 N2 50 5,50 N2 50,0 5,50 N ,00 N2 - - N3 75,0 9,00 N ,00 N ,00 N3 100,0 9,00 N ,00 N2 50 7,50 N2 50,0 7,50 N3 43 5,59 N3 43 5,59 N3 43,0 5,59 N ,00 N ,00 N2 - - N ,00 N2 - - N3 80,0 12,80 Os resultados apresentados na Tabela 15 contemplam o perfil de impacto da situação atual dos franqueados analisados apresentado: Franquia AA alcançou 87,15 pontos na avaliação global, Franquia AB alcançou 42,50 pontos na avaliação global e a Franquia AC alcançou 44,95 pontos na avaliação global. Para fins de melhor visualização, a Figura 39 ilustra o perfil de impacto das franquias que foram submetidas ao processo de avaliação de desempenho, considerando as três áreas de interesse e respectivos pontos de vista fundamentais.

167 164 Figura 39 Perfil de impacto das franquias Fonte: Elaborado pela autora (2013). Ao analisar a Figura 39, pode-se observar que a maior pontuação está presente na Franquia AA, indicada na cor vermelha com 87,15 pontos. A Franquia AB e AC obtiveram pontuação simular. A Tabela 16 apresenta os indicadores que obtiveram a melhor performance e desta forma alavancaram o resultado da avaliação global atual das franquias analisadas.

168 165 Tabela 16 Demonstrativo indicadores com melhor performance da avaliação CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO FRANQUIA AA FRANQUIA AB FRANQUIA AC DESEMPENHO GLOBAL 87,15 42,50 44,95 1 DESEMPENHO 29, Estratégico 41, Financeiro 29,28 21,34 21,12 2 COMERCIAL 34,62 20, Ações comerciais 24, Maketing 50,60 25,52 38, Venda 24,27-3 PONTO DE VENDA 23, Atividades Administrativas 18, Infraestrutura 26,12 21, Atividades Operacionais 16, Gestão de Pessoas 36,01 19,63 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Os resultados apresentados na Tabela 16 contemplam o perfil de impacto da situação atual franquias analisadas, em que se percebe, ao comparar os três franqueados, que a maioria dos descritores que alavancaram a performance estão localizados na Franquia AA, com excelente nível de desempenho, dentro das expectativas da decisora e facilitadora. Ao analisar e identificar os resultados comprometedores, com pontuação negativa e que necessitam ser desenvolvidos, observa-se que os mesmos estão localizados na Franquia AB e Franquia AC, que demonstram uma performance abaixo do nível neutro, conforme ilustrado na Tabela 17 Indicadores com performance abaixo do nível neutro

169 166 Tabela 17 Indicadores com performance abaixo do nível neutro CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TAXAS DE FRANQUIA NÍVEL SUBT. AB Meta de Venda 0,15 N , Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N , Venda por metro quadrado franqueadora 0,13 N , Volume de venda 0,19 N ,27 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TAXAS DE FRANQUIA NÍVEL SUBT. AC ROL 0,16 N , Meta de Venda 0,15 N , Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N , Volume de venda 0,19 N ,27 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Os descritores apontados na Erro! Fonte de referência não encontrada. demonstram áreas comprometedoras do processo de avaliação dos franqueados, que reduziram sua performance, visto que seus níveis estão abaixo do Neutro, em situações negativas. Na Franquia AB, foi observado que descritores 1.1.2, e estão relacionados diretamente com o resultado financeiro dessa unidade, contribuindo para que a mesma não tenha bom nível de desempenho e sim uma performance, abaixo do Neutro. Essa mesma situação descrita para a Franquia AB repete-se na Franquia AC onde os descritores 1.1.1, e estão relacionados também diretamente com o resultado financeiro dessa unidade, não tendo um bom desempenho. Na análise da avaliação global dos franqueados pode-se observar que os descritores que estão no nível neutro conforme exposto natabela 18.

170 167 Tabela 18 Indicadores com nível neutro Franquia AA FRANQUIA AA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO NÍVEL ROL N Venda de produtos promocionais N Vendas por peças N Assentamento N Pós venda N2 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Ao analisar a Tabela 18, pode-se inferir que o desempenho da Franquia AA apresenta ações atrativas, com impacto Bom, no nível competidor, visto que as maiorias dos descritores estão situadas acima do Neutro. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores apenas 05(cinco) possuem ações não atrativas, pois estão no neutro. Na Erro! Fonte de referência não encontrada. estão apresentados os indicadores que estão no nível neutro da Franquia AB. Tabela 19 Indicadores com nível neutro Franquia AB FRANQUIA AB CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO NÍVEL ROL N Percentual de Vendas programa SER N Venda de produtos promocionais N Atendimento diferenciado N Investimento em MKT N Eventos para parceiros N Acesso a Revista Eletrônica N Atualização das informações no site N Exposição de produtos N Mobiliário e equipamento da loja N Abertura da loja em horário especial N Pós venda N Preço Médio N Campanhas de incentivo para sua equipe N Número de funcionários N2 Fonte: Elaborado pela autora (2013).

171 168 Os níveis de impacto neutro relacionado na Tabela 19 da Franquia AB apresentam ações atrativas, visto que grandes partes dos descritores estão situadas acima do nível Neutro. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores possui 15 (quinze) que estão no nível neutro. A mesma situação exposta para a Franquia AB acontece com a Franquia AC, que também possui descritores no nível Neutro conforme demostrado na Tabela 20. Tabela 20 Indicadores com nível neutro Franquia AC FRANQUIA AC CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO NÍVEL Venda por metro quadrado franqueadora N DRE N Venda de produtos promocionais N Book fotográfico / digital N Assentamento N Atendimento diferenciado N Venda externa N Cortes especiais N Condição de pagamento Franqueadora N Abertura da loja em horário especial N Pós venda N Treinamento equipe N Preço Médio N2 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Na Tabela 20 apresentam ações atrativas, visto que grandes partes dos descritores estão situadas acima do nível Neutro. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores da Franquia possui 11(onze) que no estão nível neutro. Desta foram se encerram as fases de avaliação com o modelo construído. A seguir se apresenta a fase de recomendações prevista no MCDA-C.

172 FASE DE ELABORAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES A Fase de Recomendações na metodologia MCDA-C, conforme Ensslin et al (2009, p. 22), tem por objetivo apoiar o decisor a identificar ações para melhorar o desempenho global do que está sendo avaliado, tendo como referência o resultado apresentado na Fase de Avaliação. Dessa forma, a última fase da MCDA-C é a de elaboração das recomendações e que permite identificar aspectos e ações estratégias que possam melhorar o desempenho dos franqueados e ampliar as percepções dos atores envolvidos no processo de tomada de decisão, tendo com foco os objetivos estabelecidos na presente pesquisa (ENSSLIN; CAMPOS, 2006). Assim, a avaliação de desempenho facilita e visualiza, de forma clara, o desempenho organizacional dos descritores estabelecidos no aspectos global, permitindo a avaliação do status quo, bem como o gerenciamento, de forma individualizada, de cada unidade (franquia), a fim de serem implementadas ações necessárias para contínuo aperfeiçoamento e o estabelecimento de prioridades nas estratégias e ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização (franqueador). Nessa fase, serão apresentadas as recomendações para o contexto analisado, com o enfoque na otimização do desempenho dos franqueados, especificamente junto Franquia AA, Franquia AB e Franquia AC. Deste modo, a partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação, exclusivamente para os descritores à nível neutro, serão sugeridas ações que se implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho dos franqueados analisados. O Quadro 22 apresenta a proposta para Franquia AA. Recomendações de descritores em nível Neutro. Quadro 22 Recomendações de descritores em nível Neutro FRANQUIA CRITÉRIO DE NÍVEL NÍVEL AÇÕES RECOMENDADAS AA AVALIAÇÃO ATUAL FUTURO ROL N2 N3 Aumentar o volume de compra respeitando a curva ABC (método de classificação dos itens de maior importância) da loja, adquirindo deste modo, maior agilidade na pronta entrega dos produtos aos clientes. (Continua)

173 170 (Concluído) Venda de produtos promocionais N2 N3 O franqueado realizar compras de produtos (respeitando a curva ABC da Loja) destinados a uma estratégia comercial diferenciada, para combater a concorrência Vendas por peças N2 N3 Criar estratégia direcionada para o aumento de vendas de peças, tais como: uso do sistema PROMOB (pois todos os projetos executados pela loja podem ser incluídos peças) e adotar comissão diferenciada para os vendedores Assentamento N2 N3 Orientar a equipe à oferecer aos clientes o serviço de assentamento Pós venda N2 N3 Utilizar a planilha de pós-venda como forma de controle e analisa-la semanalmente. Exemplo: fazer um comparativo semanal dos produtos que foram entregues com o número de pós venda realizado. Fonte: Elaborado pela autora (2013). A partir o alinhamento dos objetivos da franquia por meio dos descritores 1.1.1, 1.2.4, 1.2.6, e do nível acima do neutro, vislumbra-se para a Franquia AA uma possibilidade de aumento no faturamento, pois essa franqueada é considerada pela franqueadora como uma franquia madura (que está consolidada no mercado em que atua), tendo potencial de crescimento de faturamento médio a partir das ações propostas. Essa franqueada está localizada em uma Capital da Região Sul do país, com uma população de mais de 2,5 milhões de pessoas e possui apenas um concorrente direto, outra franquia da Portobello Shop. Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual destes descritores com uma futura proposta de desempenho parece ser conveniente já que objetiva demonstrar a eficiência e efetividade do modelo aqui construído em simbiose com a metodologia de avaliação MCDA-C e a evolução de níveis de performance possíveis de se atingir, conforme demonstra a Tabela 21.

174 171 Tabela 21 Desempenho atual e futuro Franquia AA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO FRANQUIA AA TAXAS DE SUBT. DESEMPENHO ATUAL DESEMPENHO FUTURO DESEMPENHO GLOBAL NÍVEL 87,15 NÍVEL 92, ROL 0,16 N2 0 - N3 50 8, Venda de produtos promocionais 0,10 N2 0 - N3 50 5, Vendas por peças 0,16 N2 0 - N3 50 8, Assentamento 0,10 N2 0 - N3 50 5, Pós venda 0,23 N2 0 - N ,50 Fonte: Elaborado pela autora (2013). Na Tabela 21 estão ilustrados apenas os descritores que sofreram alteração. O apêndice H apresenta a planilha completa contento resultado dos cálculos efetuados. Pode-se constatar que a implementação das ações recomendadas, especificamente para melhorar a performance dos descritores que se encontravam no Nível Neutro, resultou em um aumento superior a 5 (cinco) pontos na Avaliação Global da Franquia, isto é, a Franquia AA que já apresentava um bom desempenho se comparada as Franquias AB e AC pode elevar ainda mais seus resultados. A fim de melhor visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AA mediante a aplicação das ações recomendadas, Figura 40 apresenta a Árvore de Valor com os respectivos reflexos na pontuação referente à Avaliação Global e Áreas de Interesse, bem como um comparativo entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor vermelha e o desempenho futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs, demonstrando a melhoria na performance com a implementação das ações recomendadas.

175 172 Figura 40 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AA Fonte: Elaborado pela autora (2013). Conforme demonstrado na Figura 40, tem-se uma visão geral de desempenho global da Franquia AA e pode-se observar, ainda, a inexistência de PVF no nível comprometedor. A Tabela 22 Desempenho atual e futuro Franquia AA apresenta os descritores que sofrerem alterações na sua performance.

176 173 Tabela 22 Desempenho atual e futuro Franquia AA FRANQUIA AA CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ATUAL FUTURO DIFERENÇA DESEMPENHO GLOBAL 87,15 92,52 5,37 1 DESEMPENHO 29,18 33,37 4, Estratégico 41,90 46,38 4, Financeiro 29,28 35,00 5,72 2 COMERCIAL 34,62 35,20 0, Ações comerciais 24,05 25,70 1, Maketing 50,60 50, Venda 24,27 24,27-3 PONTO DE VENDA 23,35 23,95 0, Atividades Administrativas 18,20 18, Infraestrutura 26,12 26, Atividades Operacionais 16,94 19,47 2, Gestão de Pessoas 36,01 36,01 - Fonte: Elaborado pela autora (2013). Constata-se, também na Tabela 22, que houve alteração de pontuação nos descritores 1.1 Estratégico, 1.2 Financeiro, 2.1 Ações Comerciais e 3.3 Atividades Operacionais. Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas, mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro, a fim de que fossem para um nível superior, representaram uma melhoria no desempenho global da unidade. Assim como foi realizado com a Franquia AA, propuseram-se ações de melhoria para os descritores Franquia AB. Deste modo, a partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação, exclusivamente para os descritores a um nível comprometedor e neutro, foram sugeridas ações que se implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho dos franqueados analisados. O Quadro 23 apresenta a proposta para Franquia AB. Quadro 23 Recomendações de descritores em nível neutro da AB FRANQUIA AB CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO NÍVEL ATUAL NÍVEL FUTURO ROL N2 N3 AÇÕES RECOMENDADAS Aumentar o volume de compra respeitando a curva ABC (método de classificação dos itens de maior importância) da loja, desse modo tendo maior agilidade na pronta entrega dos produtos aos clientes. (continua)

177 174 (continua) Percentual de Vendas programa SER Venda de produtos promocionais Atendimento diferenciado N2 N Investimento em Marketing N2 N Eventos para parceiros N2 N Acesso a Revista Eletrônica N2 N Atualização informações no site das Exposição de produtos N2 N Mobiliário e equipamento da loja Abertura da loja em horário especial Pós venda N2 N Preço Médio N2 N Campanhas de incentivo para sua equipe N2 N2 N1 N1 N2 N2 N3 N3 N3 N3 N3 N3 Identificar através do programa SER, quais são os arquitetos que mais intermediaram vendas e focar em ações para melhorar a parceria tais como premiação, viagens, troféus entre outros alternativas, que a loja possa desenvolver, pois conhece os seus parceiros. O franqueado pode realizar compras de produtos (respeitando a curva ABC da Loja) destinados a uma estratégia comercial diferenciada, para combater a concorrência. Contratar mais um funcionário para auxiliar a venda e realizar treinamento sistémico para que a loja possa ter um atendimento diferenciado. Aumentar o investimento da franquia em ações de marketing direcionadas, tais como, TV, jornal da região, bus door entre outros. Criar ações que fortaleçam e criem novas parceiras com vistas a aumentar o faturamento da loja. As ações podem ser eventos, visita a local da obra, cursos, palestras, treinamentos sobre a linha de produtos da empresa, dentro outras ações. Incentivar a equipe da loja para que a mesma acesse a revista eletrônica da franqueada. Direcionar uma pessoa da equipe que fique responsável pelas atualizações no site. Fazer um rodízio de atividades para que todos os funcionários fiquem responsáveis pela exposição dos produtos. Trocar de forma gradual o mobiliário da loja, para que o investimento na estrutura da loja seja realizado constantemente. Realizar abertura da loja em horários especiais, tais como atendimento a parceiros, especificadores e arquitetos. Utilizar a planilha de pós venda, realizando análise semanal da mesma. Exemplo: fazer um comparativo semanal dos produtos que foram entregues com o número de pósvenda realizado. Realizar campanha com a equipe de vendas direcionada a aumentar preço médio. Elaborar calendário anual com todas as campanhas de incentivo à equipe, tais como premiações, envio dos funcionários a franqueadora para participar de treinamentos entre outros. (continua)

178 Número de funcionários N2 N3 Fonte: Elaborado pela autora (2013). (concluído) As campanhas de incentivos podem ser desenvolvidas em parceiras com a franqueadora por meio da orientação do consultor da empresa. Complementando as informações expostas a partir do impacto global, e o alinhamento dos objetivos da franquia através identificação dos 15 (quinze) descritores que estão no nível neutro, observa-se que essa franquia possui fatores que precisam ser analisados e melhorados, pois assim como a empresa AA, a empresa AB também é considerada pela franqueadora como uma franquia madura (que está consolidada no mercado que atua), tendo potencial de aumentar de forma considerável o seu desempenho a partir das ações propostas. Além dos 15 (descritores) apresentados na Quadro 23 e que tem a situação atual no neutro, a Franquia AB possui 5 (cinco) descritores à nível comprometedor. Foi proposto na Fase de Recomendação programar ações de melhoria para os descritores que possuíssem pontuação negativa, no nível abaixo do neutro. Quadro 24 Recomendações de descritores em nível comprometedor da empresa AB FRANQUIA AB CRITÉRIO AVALIAÇÃO Meta de Venda DE Venda por metro quadrado, realizada pela loja Venda por metro quadrado franqueadora Volume de venda Treinamento equipe Fonte: Elaborado pela autora (2013). NÍVEL ATUAL N1 N1 N1 N1 N1 NÍVEL FUTURO N3 N3 N3 N3 N3 AÇÕES RECOMENDADAS Atingir a meta de venda por meio de campanha de vendas direcionadas, tais como visitas a grandes parceiros, treinamentos, palestras e eventos. Realizar campanhas de incentivo para equipe, com a finalidade de aumentar as vendas por metro quadrado. Analisar a curva ABC da franquia, identificado os produtos com maior giro de venda e realizando a compra dos mesmos. Montar uma agenda de visita aos parceiros que têm grande potencial de compra, tais como construtores. Realizar treinamentos sistêmicos na loja ou liberar os funcionários para participar dos treinamentos oferecidos pela franqueadora. Entretanto, buscam-se desenvolver os descritores que estavam no nível negativo para um nível acima do neutro (conforme demonstrado no cálculo da Tabela 23) pela importância desses descritores para o desempenho da franquia. Os cinco descritores que estão

179 176 sendo apresentados em um nível comprometedor estão relacionados ao desempenho financeiro da unidade. Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual destes descritores com uma futura proposta de desempenho está demonstrado na Tabela 23, com o objetivo de visualizar a eficiência e efetividade do modelo aqui construído em simbiose com a metodologia de avaliação MCDA-C e, a evolução de níveis de performance. Tabela 23 Desempenho atual e futuro Franquia AB CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO - FRANQUIA AB TAXA S DE SUBT. ATUAL FUTURA DESEMPENHO GLOBAL NÍVEL 42,50 NÍVEL 69, ROL 0,16 N2 0 - N3 50 8, Meta de Venda 0,15 N ,50 N3 50 7,50 Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N ,00 N3 50 7, Percentual de Vendas programa SER 0,12 N2 0 - N3 50 6, Venda por metro quadrado franqueadora 0,13 N ,50 N3 50 6, Volume de venda 0,19 N ,27 N3 33 6, Venda de produtos promocionais 0,10 N2 0 - N3 50 5, Atendimento diferenciado 0,19 N2 0 - N3 29 5, Investimento em MKT 0,25 N2 0 - N , Eventos para parceiros 0,17 N2 0 - N3 50 8, Acesso a Revista 0,11 Eletrônica N2 0 - N3 67 7, Atualização das 0,16 informações no site N1 0 - N2 33 5, Exposição de produtos 0,14 N2 0 - N3 50 7, Mobiliário e equipamento 0,10 da loja N1 0 - N3 33 3, Abertura da loja em 0,26 horário especial N2 0 - N , Pós venda 0,23 N2 0 - N , Ticket Médio 0,21 N2 0 - V , Campanhas de incentivo 0,12 para sua equipe N2 0 - N3 75 9, Treinamento equipe 0,14 N ,00 N , Número de funcionários 0,16 N2 0 - N ,80 Fonte: Elaborado pela autora (2013).

180 177 Na Tabela 23 e Tabela 21, são apresentados apenas os descritores que sofreram alterações, tanto do nível neutro como do nível comprometedor. No apêndice H, podemos observar a planilha completa. Pode-se constatar que a implementação das ações recomendadas, especificamente para melhorar a performance dos descritores que se encontravam no Nível Neutro e comprometedor, resultou no aumento superior a 26 (vinte e seis) pontos na Avaliação Global da Franquia AB. Dessa forma, o franqueado dessa unidade necessita reavaliar a forma como está gerenciando os processos, pois a metodologia MCDA-C demonstrou o ganho que essa unidade pode alcançar. Para visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AB mediante a aplicação das ações recomendadas, a Figura 41 apresenta a Árvore de Valor com os respectivos reflexos na pontuação referente à Avaliação Global e Áreas de Interesse, bem como um comparativo entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor vermelha e o desempenho futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs, demonstrando a melhoria na performance com a implementação das ações recomendadas.

181 178 Figura 41 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AB Fonte: Elaborado pela autora (2013). Observa-se na Figura 41 os impactos gerados pelos descritores que sofrem as ações recomendadas e seus reflexos nas áreas de Desempenho elevando sua performance de 12,80 para 28,10, um crescimento substancial de 16 (dezesseis) pontos. A segunda área também obteve um impacto considerável do Ponto de Venda, que saltou de 9,16 para 16,5. Um crescimento maior do que 6 (seis) pontos. Por fim, na área de Comercial, o crescimento se deu em menor proporção, mas não considerado menos importante os 3 (três) pontos, conforme dados apresentados na Tabela 24.

182 179 Tabela 24 Desempenho atual e futuro Franquia AB FRANQUIA AB CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ATUAL FUTURO DIFERENÇA DESEMPENHO GLOBAL 42,50 69,11 26,61 1 DESEMPENHO 12,08 28,10 16, Estratégico 8,12 39,48 31, Financeiro 21,34 29,06 7,72 2 COMERCIAL 20,63 24,50 3, Ações comerciais 19,27 21,09 1, Maketing 25,52 34,76 9, Venda 14,15 14,15-3 PONTO DE VENDA 9,79 16,51 6, Atividades Administrativas 11,63 13,52 1, Infraestrutura 13,80 16,69 2, Atividades Operacionais 5,83 15,29 9, Gestão de Pessoas 9,55 23,31 13,76 Fonte: Elaborado pela autora (2013). O crescimento superior a 16 (dezesseis) pontos conforme demonstrado na Tabela 24 da área de desempenho está relacionado ao item 1.1 Estratégico, que resultou no aumento superior a 31 (trinta em um) pontos. Com relação à área Ponto de venda, o crescimento maior do que 6 (seis) pontos está relacionado aos itens 3.4 Gestão de Pessoas, que resultou no aumento superior a 13(treze) pontos, e 3.3 Atividades Operacionais, que resultou no aumento superior 09 (nove) pontos. A área Comercial teve um crescimento de maior do que 3 (três) pontos, onde o PVE 2.2 Marketing resultou no aumento superior a 09 (nove) pontos. Pode-se observar que a Franquia AB possui diversos problemas, mas os mesmos, em geral, concentram-se nos descritores 1.1, 2.2, 3.3 e 3.4. Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas, mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro e comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da Franquia AB. De forma semelhante ao que ocorreu com a Franquia AA e AB, propuseram-se ações de melhoria para os descritores Franquia AC.

183 180 A partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação, exclusivamente para os descritores no nível comprometedor e neutro, serão sugeridas ações que, se implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho da Franquia AC. O Quadro 25, a seguir, apresenta a proposta. Quadro 25 Recomendações de descritores em nível neutro Franquia AC FRANQUIA AC CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO Venda por metro quadrado franqueadora NÍVEL ATUAL N2 NÍVEL FUTURO DRE N1 N Venda de produtos promocionais N2 N Book fotográfico / digital N2 N Assentamento N2 N Atendimento diferenciado N2 N Venda externa N2 N Cortes especiais N2 N Condição de pagamento Franqueadora Abertura da loja em horário especial N2 N Pós-venda N2 N Preço Médio N2 N Treinamento equipe N2 N3 Fonte: Elaborado pela autora (2013). N2 N3 N3 AÇÕES RECOMENDADAS Analisar a curva ABC da franquia, identificado os produtos com maior giro de venda e realizando a compra dos mesmos. Obtendo dessa forma maior rentabilidade do negocio. Analisar a rentabilidade da loja, definindo estratégias que podem ser realizadas em parceira com a franqueadora para melhorar o desempenho da franquia. O franqueado pode realizar compras de produtos (respeitando a curva ABC da Loja) destinados a uma estratégia comercial diferenciada, para combater a concorrência. Manter o book fotográfico e digital atualizado, mediante a realização de pósvendas, e agendamento da visita no local da obra. Orientar a equipe a oferecer aos clientes o serviço de assentamento. Contratar mais uma funcionária para auxiliar a venda e realizar treinamento sistêmico. Elaborar uma agenda semanal e mensal para visitas aos parceiros, construtores e outros. Identificar parceiros que possam realizar o serviço de corte especial. Usar as condições de pagamentos sugeridas pela franqueadora como diferencial de venda. Realizar abertura da loja sempre que necessário em horários especiais, tais como atendimento a parceiros, especificadores e arquitetos. Utilizar a planilha de pós-venda, realizando análise semanal da mesma. Exemplo: fazer um comparativo semanal dos produtos que foram entregues com o número de pós-venda realizado. Realizar campanha com a equipe de vendas direcionada para aumentar preço médio. Realizar treinamentos sistêmicos na loja ou liberar os funcionários para participar dos treinamentos oferecidos pela franqueadora.

184 181 Além dos 13 (descritores) apresentados na Quadro 25 e que tem sua situação atual como neutro, a Franquia AC possui 5 (cinco) descritores em nível comprometedor. Foi proposto na Fase de Recomendação realizar ações de melhoria para os descritores que possuíssem pontuação negativa, no nível abaixo do neutro. Sendo apresentadas no Quadro 26 as recomendações para franquia AC. Quadro 26 Recomendações de descritores em nível comprometedor da Franquia AC FRANQUIA AB CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO NÍVEL ATUAL NÍVEL FUTURO AÇÕES RECOMENDADAS Meta de Venda N1 N3 Aumentar o volume de compra respeitando a curva ABC (método de classificação dos itens de maior importância) da loja, desse modo tendo maior agilidade na pronta entrega dos produtos aos clientes Venda por metro quadrado, realizada pela loja Venda por metro quadrado franqueadora N1 N3 Atingir a meta de venda através de campanha de vendas direcionadas visita a grandes parceiros e eventos direcionados. N1 N3 Realizar campanhas de incentivo para equipe, direcionadas ao aumento das vendas por metro quadrado Volume de venda N1 N3 Elaborar uma agenda de visita aos parceiros que têm grande potencial de compra, tais como construtores, para aumentar o volume de vendas Treinamento equipe N1 N3 Desenvolver uma agenda de treinamento para a equipe de vendas. Fonte: Elaborado pela autora (2013). Entretanto, buscou-se desenvolver os níveis negativos e dos neutros do status quo para um nível acima do neutro, pela importância do conjunto desses descritores para o desempenho financeiro da Franquia AC, conforme demonstrado no Quadro 26. Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual desses descritores com uma futura proposta de desempenho, e que está demonstrada na Tabela 25, objetiva demonstrar a eficiência e efetividade do modelo com a metodologia de avaliação MCDA-C e, demonstrado a evolução de níveis de performance.

185 182 Tabela 25 Desempenho atual e futuro Franquia AC CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO - FRANQUIA AC TAXA S DE SUBT. ATUAL FUTURA DESEMPENHO GLOBAL NÍVEL 44,95 NÍVEL 69, ROL 0,16 N ,00 N3 50 8, Meta de Venda 0,15 N ,50 N3 50 7,50 Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N ,00 N3 50 7, Venda por metro quadrado franqueadora 0,13 N2 0 - N3 50 6, Volume de venda 0,19 N ,27 N3 33 6, DRE 0,14 N1 0 - N2 50 7, Venda de produtos promocionais 0,10 N2 0 - N3 50 5, Book fotográfico / digital 0,11 N2 0 - N3 67 7, Assentamento 0,10 N2 0 - N3 50 5, Atendimento diferenciado 0,19 N2 0 - N3 29 5, Venda externa 0,44 N2 0 - N , Cortes especiais 0,23 N2 0 - N , Condição de pagamento 0,33 Franqueadora N2 0 - N , Abertura da loja em 0,26 horário especial N2 0 - N , Pós venda 0,23 N2 0 - N , Ticket Médio 0,21 N2 0 - N , Treinamento equipe 0,14 N2 0 - N3 50 Fonte: Elaborado pela autora (2013). 7,00 Na Tabela 25, estão demonstrados apenas os descritores que sofreram alteração, tanto do nível neutro como do nível comprometedor. No apêndice H, é apresentada a planilha completa contendo todos os descritores. Pode-se constatar que a implementação das ações recomendadas, especificamente para melhorar a performance dos descritores que se encontravam no Nível Neutro e comprometedor, resultou no aumento superior a 26 (vinte e seis) pontos na Avaliação Global da Franquia AC. Dessa forma, o franqueado dessa unidade, de forma semelhante ao que ocorreu na empresa AB, também necessita reavaliar a forma como está gerenciando o processo, pois a metodologia MCDA-C consegue demonstrar o ganho que essa unidade pode alcançar. Para visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AC mediante a aplicação das ações recomendadas, a Figura 42 apresenta a Árvore de Valor com os respectivos reflexos

186 183 na pontuação referente à Avaliação Global e às Áreas de Interesse, bem como um comparativo entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor vermelha e o desempenho futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs, demonstrando a melhoria na performance com a implementação das ações recomendadas. Figura 42 Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AC Fonte: Elaborado pela autora (2013). Observa-se na Figura 40 os impactos gerados pelos descritores sobrea as ações recomendadas, de que as áreas que as áreas Desempenho mudaram sua performance de 11,76 para 28,01, o que configura um crescimento superior a 16 (dezesseis) pontos. A segunda área que teve impacto considerável foi a Comercial, saltando de 17,98 para 24,07 e

187 184 com isso obtendo um crescimento maior do que 6 (seis) pontos, conforme dados demonstrados na Tabela 26. Tabela 26 Desempenho atual e futuro Franquia AC FRANQUIA AC CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ATUAL FUTURO DIFERENÇA DESEMPENHO GLOBAL 44,95 69,93 24,98 1 DESEMPENHO 11,76 28,01 16, Estratégico 7,56 36,40 28, Financeiro 21,12 31,92 10,80 2 COMERCIAL 17,98 24,07 6, Ações comerciais 12,88 18,78 5, Maketing 38,50 38, Venda - 11,50 11,50 3 PONTO DE VENDA 15,21 17,85 2, Atividades Administrativas 15,92 15, Infraestrutura 21,98 21, Atividades Operacionais 5,83 14,39 8, Gestão de Pessoas 19,63 22,08 2,45 Fonte: Elaborado pela autora (2013). O crescimento superior conforme demostrado na Tabela 26 de16 (dezesseis) pontos da área de desempenho está relacionado ao item 1.1 Estratégico, que resultou em um aumento superior a 28 (Vinte oito) pontos, seguido pelo 1.2 Financeiro, que resultou em um aumento superior a 10 (dez) pontos. Com relação à área Comercial o crescimento maior do que 6 (seis) pontos está relacionado ao 2.2 Venda, que resultou em um aumento superior a 11 (onze) pontos. A área Ponto de Venda teve um crescimento de maior do que 2 (dois) pontos, sendo que o item 3.3 que resultou em um aumento superior a 08 (oito) pontos. Pode-se observar que a Franquia AC possui diversos problemas, mas os mesmos estão concentrados nos descritores 1.1, 1.2, 2.3 e 3.3. Constata-se também, conforme demonstrado na Tabela 26, que não houve alteração de pontuação nos descritores 2.2, 3.1 e 3.3.

188 185 Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas, mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro e comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da Franquia AC. 4.4 COTEJAMENTOS ENTRE A AFILIAÇÃO TEÓRICA E OS RESULTADOS DA PESQUISA Esta seção tem a finalidade de confrontar os resultados gerados no presente estudo de caso, em relação aos dados encontrados nas pesquisas de teses, dissertações, artigos e periódicos que formaram o Capítulo 2 da presente pesquisa. deve investigar: Segundo a ótica de Igarashi et al. (2008, p. 119), uma avaliação válida e legítima (i) o que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação, incluindo aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída, as instâncias que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem perseguidos; (ii) como proceder à avaliação, ou seja, identificar como cada objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; e (iii) como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das fragilidades e potencialidades identificadas, e sugerir ações de aperfeiçoamento, promovendo a alavancagem do desempenho institucional. (ENSSLIN, 2006, p. 767). Face ao exposto e com vistas a validar e legitimar os resultados desta pesquisa construiu-se basicamente três cotejamentos. O primeiro cotejamento é representado pelo Quadro 27, que aborda a afiliação teórica que contempla vários elementos de avaliação de performance preconizadas na literatura nacional e internacional e o que foi encontrado na construção do modelos de avaliação de desempenho dos franqueados (Franquia AA, AB e AC). Quadro 27 Cotejamento entre avaliação de desempenho organizacional e resultados da pesquisa Afiliação teórica Referencial teórico Resultado da pesquisa Autores principais Ambiente Organizacional (Cultura) Identificar os valores e as percepções do decisor. A construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados foi construída a partir dos valores percepções da decisora respeitando os fatores críticos de sucesso da franqueadora analisada. ULRICH, 2000; TELO 2001; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; LAVIERI, 2008; SILVA, 2008; COELHO et al., 2008; (Continua)

189 186 Levar em consideração as particularidades da organização Permitir entender a organização como um todo. A construção do modelo de avaliação de desempenho permitiu entender a organização como um todo levando em consideração às particularidades identificadas nas franquias analisadas. (Continua) BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; BARBOSA, 2010 ; MATOS; LEBARCKY, GODOY, 1995; KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; TUOMELA, 2005; JACOBSEN; HOFMAN- BANG; DUTRA, 2005; NORDBY, 2005; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005; MERCHANT, 2006; CHENHALL; LANGFIELD- SMITH, 2007; SKRINJAR; BOSIL-JVUKSIC; INDIHAR- STEMBERGER, 2008; PUNNIYAMOORTHY; MURALI, Indicadores desempenho de Ações eficazes que geram resultados para todos. A construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados permitiu identificar os indicadores de desempenho que possibilitam ações de melhoria contínua dos resultados encontrados. SCHNEIDER; MORETTO NETO, 2006; FONTENELLE; HOELTGEBAUM; SILVEIRA, 2006; KAPLAN; NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003; COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; VALMORBIDA; BORTOLUZZI; ENSSLIN Medir desempenho o Atribuir valor. Os quadros, tabelas, gráficos foram construídos com o objetivo de medir o desempenho das franquias conseguindo mensurar a performace individual de cada um dos franqueado. SINK; TUTLE, 1993; RUMMLER E BRACHE, 1994; NEELY, 1998; JARVIS et al.,2000; HUDSON; SMART, BOURNE, 2001; KARDEC et al.,2002; MIRANDA E SILVA, 2002; TELO, 2001; ROCHA, 2009; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, Supervisão controles gerenciais e Dar subsídio para os gestores. Na fase das recomendações foi possível identificar os fatores que precisam ser supervisionados e controlados dando aos gestores (franqueados e franqueadores) subsídios para melhorar o desempenho. LEITE,1991; SINK; TUTTLE, 1993; DAHAB, 1996; KAPLAN; NORTON, 1997; BERMAN; EVANS, 1998; DUTRA, 2003 (Continua)

190 187 (concluído) HISRISH; PETERS, 2004; MAURO, 2006; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, Atender diferentes stakeholders aos Atores internos e externos. Na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados, foi possível identificar e atender os diferentes stakeholders envolvidos no processo. MARTIN, 2002; GEROLAMO; ESPOSTO; CARPINETTI, Processo Gestão de Construir, fixar e disseminar. Permitiu estudar e compreender todo o processo de gestão das franquias analisadas. BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, Vínculos com a estratégia Fundamentar estratégias organização Fonte: Elaborado pela autora (2013). as da A construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados permite estabelecer novas estratégias para os franqueados analisados, melhorando a performace dos mesmos. MARTINS, 2002; VENKATRAMAN; RAMANUJAN, 1986; KAPLAN; NORTON, 1997; KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; DUTRA, 2003; TUOMELA, 2005; DUTRA, 2005; SCHNEIDER; MORETTO NETO, 2006; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, Conforme exposto no Capítulo 2 da pesquisa, a escolha da literatura sobre um sistema de avaliação de desempenho precisa considerar as peculiaridades e particularidades da organização, como missão, visão e estratégia de uma rede de franquia. Buscou-se também demonstrar no Quadro 27 as expectativas futuras de desempenho e visualizar uma linguagem clara, em que possam ser identificadas ações para melhoria contínua e por fim, buscaram-se na literatura analisada os elementos considerados multicritério, que, geraram conhecimento a decisora e aos demais atores envolvidos na construção da avaliação de desempenho dos franqueados (DUTRA, 2005; PEREZ; FAMÁ, 2003; LÖBLER; HOPPEN, 2006; MIRANDA, 2006). O segundo cotejamento demonstra, por meio do Quadro 28, os principais critérios/indicadores encontrados na literatura que permitem avaliar o desempenho de uma rede de franquias.

191 188 Quadro 28 Cotejamento entre os principais critérios e indicadores encontrados na literatura Critérios/Indicadores Resultado da pesquisa Autores principais identificados na pesquisa Teoria da Escassez de Recursos 1. Expansão / crescimento da franquia. Não foi possível identificar Expansão / OXENFELDT; KELLY, 1969; crescimento da franquia no modelo LAFONTAINE, 1992; desenvolvido. LAFONTAINE; KAUFMANN, 2. Porte, taxa de crescimento. Foi possível identificar o porte e taxa de 1994; NORTON, 1995; SHANE, crescimento no modelo desenvolvido ao 1996; SHANE; HOY, 1996; analisar três franquias de tamanho diferente COMBS; KETCHEN, 1999; classificadas como A, B, C. PORTER, 1986; COMBS; 3. Variáveis que afetam o nível de Foi possível identificar as variáveis que CASTROGIOVANNI, 1994; recursos financeiros e gerenciais. afetam os recursos financeiros e gerencias DANT, 1995; MELO, 2000; das franquias através dos resultados COMBS; MICHAEL; encontrados na avaliação de desempenho CASTROGIOVANNI, 2004; dos franqueados, pela presente pesquisa. DAVIDOVITSCH; CALDAS; 4.Escassez de Recursos Não foi possível identificar Escassez de Recursos no modelo desenvolvido, pela presente pesquisa. SILVA, 2009; ROCHA, Recursos e habilidades, decorrentes Foi possível identificar recursos e da curva de aprendizado (experiência habilidades, decorrentes da curva de adquirida); aprendizado (experiência adquirida); no modelo desenvolvido. 6. Habilidades gerenciais. Foi possível identificar habilidades gerenciais através dos resultados encontrados na avaliação de desempenho dos franqueados, pela presente pesquisa. Teoria da Agência 7. Controle da relação entre franqueado Foi possível identificar o controle da relação e franqueador. franqueado e franqueador no modelo construído, pela presente pesquisa. 8. Monitoramento dos processos. Foi possível identificar o monitoramento dos processos de gestão no modelo construído, pela presente pesquisa. 9. Redução de custos dos processos. Foi possível identificar a redução de custos dos processos no modelo construído de avaliação de desempenho dos franqueados. 10. Decisões tomadas pelos Foi possível identificar as decisões tomadas franqueados. pelos franqueados, pelos resultados encontrados na avaliação de desempenho dos franqueados. JENSEN; JECKLING, 1976; FAMA, 1980; MATHEWSON; WINTER, 1985; LAFONTAINE, 1992; SHANE, 1996; SILVA, 1999; MOSMA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; MICHAEL, 2003; (continua) COMBS; KETCHEN, 2003; CARVALHO; VIEGAS, 2005; LAVIERI, 2008; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, (Continua)

192 189 (concluído) Visão Baseada em Recurso 11. Vantagem competitiva. Não foi possível identificar a vantagem PENROSE, 1959; competitiva no modelo construído. WERNERFELT, 1984; ITAMI; 12.Replicação do modelo. Foi possível identificar a replicação do ROEHL, 1987; PRAHALAD; modelo através do no modelo construído de HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; avaliação de desempenho dos franqueados. HALL, 1992; HAMEL, 1995; 13.Análise dos Indicadores de Foi possível identificar a análise dos FOSS, 1997; DOSI; NELSON; desempenho. indicadores de desempenho no modelo WINTER, 2000; construído de avaliação de desempenho dos SZMRECSÁNYI, 2001; franqueados. BARNEY, 2001; ROCHA, 2005; 14.Estratégias do franqueador. Foi possível identificar as estratégias do COLLIS; HUSSEY, 2005; franqueador no modelo construído de GRANT, 1996; ARRUDA, 2010; avaliação de desempenho dos franqueados. GIGLIOTTI, 2010; PAULINO, 15.Processo de inovação. Foi possível identificar o processo de inovação, na construção do modelo de avaliação de desempenhos dos franqueados Identificação de fatores internos e externos, e influenciam o desempenho. Foi possível identificar os de fatores internos e externos, que influenciam o desempenho dos franqueados na construção do modelo de avaliação de desempenhos dos franqueados. Visão Baseada em Conhecimento 17. Potencializar o conhecimento Foi possível identificar o potencial do adquirido. conhecimento adquirido, na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados. 18. Gestão da unidade franqueada. Foi possível identificar a gestão da unidade franqueada, na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados, pela presente pesquisa. 19. Comunicação clara dos objetivos. Foi possível identificar a comunicação clara dos objetivos na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados. 20. Homogeneidade dos produtos, Foi possível identificar a homogeneidade atendimento e serviços. dos produtos, o atendimento e os serviços na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados. 21. Contato direto com os franqueados. Foi possível identificar o contato direto com os franqueados na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados. Fonte: Elaborado pela autora (2013). DAVENPORT; PRUSAK, 2002; FEIJÓ; VALENTE, 2004; ROCHA, 2005, OLIVEIRA JUNIOR, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; MAURO, 2006; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2010; BARBOSA, 2010; PAULINO, 2011.

193 190 Observa-se no Quadro 28 que o conjunto potencial de critérios/indicadores identificados no referencial teórico desta pesquisa, em especial na seção que trata das teorias que fundamentam o surgimento do sistema de franquias e dos estudos realizados especificamente para a avaliação de redes de franquias, foram seguidos e sustentados nos resultados da pesquisa.

194 CONSIDERAÇÕES FINAIS A relação entre franqueador e franqueado requer processos de avaliação de desempenho constantes, que contemplem as especificidades desse setor tão importante na economia nacional e mundial, sendo uma das principais preocupações na avaliação de desempenho de uma rede de franquias. Assim, além das especificidades, a avaliação de desempenho em uma rede de franquias deve contemplar critérios de desempenho percebidos como adequados pelo franqueador, por se tratar do detentor da marca e do método de trabalho. Nesse sentido, torna-se pertinente a aplicação de uma metodologia capaz de se adequar a essas características, permitindo a construção de um modelo estruturado que proporcione identificar o desempenho atual, bem como apresentar propostas para implementar ações, com o objetivo de melhorar o atual desempenho, alicerçado nas experiências, nos valores e nas percepções dos gestores da organização, ou seja, do franqueador. Diante desse contexto, o objetivo dessa pesquisa foi de construir um modelo de avaliação desempenho dos franqueados da Portobello Shop fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), a partir das percepções e valores do franqueador. Para fins de atendimento desse objetivo, passou-se a implementar as etapas da metodologia MCDA-C, iniciando pela Fase de Estruturação, seguida da Fase de Avaliação e, por fim, pela Fase de Recomendação. Para alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos como objetivos específicos: (i) identificar e estruturar um conjunto de critérios para avaliar o desempenho do franqueado; (ii) caracterizar e analisar o perfil de desempenho organizacional dos franqueados, de forma local e de forma global; e (iii) apresentar um processo estruturado para a gestão e o aperfeiçoamento do desempenho dos franqueados. A fim de atingir os objetivos geral e específicos, buscou-se na literatura base teórica que pudessem dar respostas ao problema da pesquisa e considerassem um sistema de avaliação de desempenho, as peculiaridades e particularidades da organização, como missão, visão e estratégia de uma rede de franquia. A pesquisa alcançou o objetivo geral de construir um modelo de avaliação do desempenho dos franqueados da Portobello Shop fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), que considerou aspectos do paradigma

195 192 construtivista e na lógica indutiva, com a estratégia de estudo de caso com natureza exploratória e utilizando abordagem qualitativa e quantitativa. Além disso, atendeu aos objetivos específicos, visto que desenvolveu um conjunto de indicadores do qual se permitiu construir: (i) cinquenta e quatro elementos primários de avaliação; (ii) três áreas de preocupação (Desempenho, Comercial e Ponto de Vendas); (iii) nove Pontos de Vista Fundamentais (Estratégico, Financeiros, Ações Comerciais, Marketing, Vendas, Atividades Administrativas, Infraestrutura, Atividades Operacionais e Gestão de Pessoas); (iv) os cinquenta e quatro critérios para avaliar o desempenho dos franqueados, expostos como Descritores e transformados em Indicadores, também devidamente detalhados na pesquisa; (v) as Funções de Valor; (vi) as Taxas de Substituição; (vii) a tabela da aplicação da Avaliação Global com análise de situação atual e futura e; (viii) a apresentação de propostas futuras por meio da Fase de Recomendações. Foi possível, na construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados identificar a contribuição por área de preocupação, cujos resultados se mostraram da seguinte forma: Desempenho, que contribuiu com a taxa de 41% (quarenta e um), Comercial, que contribui com a taxa de 35% (trinta e cinco) e Ponto de Venda, que contribui com a taxa 24% (vinte e quatro) do total de desempenho. Do mesmo modo, foi possível ilustrar o perfil de desempenho da situação atual das três franquias analisadas apresentando a Franquia AA com 87,15 pontos, a Franquia AB com 42,50 pontos e a Franquia AC com 44,95 pontos. Após serem implementadas todas as ações recomendadas na presente pesquisa, pode-se observar que a aplicação das mesmas, para os descritores que se apresentavam no nível neutro e comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da Franquia AA, AB e AC, obtendo-se os seguintes resultados: Franquia AA, que apresentou um desempenho de 87,15 pontos, e após as recomendações, passou para 92,52, tendo um crescimento de 5,37, vale observar que essa franquia já apresentava um bom desempenho anterior. Franquia AB, que apresentou um desempenho de 42,50 pontos, e após as recomendações, passou para 69,11, tendo um crescimento de 26,60 e melhorando significativamente o desempenho dessa unidade. Franquia AB, que apresentou um desempenho de 44,95 pontos, e após as recomendações, passou para 69,93, tendo um crescimento de 24,98 e melhorando significativamente o desempenho dessa unidade.

196 193 Mediante os resultados apresentados pela pesquisa, conclui-se que o objetivo geral e os objetivos específicos foram atendidos e as contribuições geradas foram significativas para o desempenho global das franquias analisadas. A metodologia MCDA-C mostrou ser um instrumento para a solução do problema da pesquisa, principalmente como apoio à decisão, orientando e facilitando a construção, ou seja: (i) possibilitou abordar diversos tipos de informações constantes no processo de construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados; (ii) permitiu estabelecer peculiaridades e particularidades do sistema de franquia; e (iii) apresentou um modelo de avaliação multicritério integrando diversos indicadores. A presente pesquisa ampliou o conhecimento da pesquisadora, principalmente sobre a visão acadêmica e na forma de pensar e analisar a avaliação de desempenho de uma rede de franquias por meio do processo da construção de indicadores que convergem para uma avaliação global. A utilização da metodologia MCDA-C superou as expectativas da pesquisadora, mostrando-se como um importante instrumento de apoio à decisão. Na avaliação da decisora o sistema de Franchising é uma alternativa que reduz o risco e aumenta as possibilidades de sucesso de um novo negócio. Assim, para que este sucesso seja alcançado, em uma rede de franquias é fundamental usar técnicas de avaliação de desempenho de forma direcionada se faz estritamente necessário. Pela avaliação da decisora a metologia MCDA-C consegue mapear de forma abrangente e minuciosa os problemas encontrados na avaliação de desempenho dos franqueados e propor de forma construtivista soluções multicritérios onde os decisores podem opta por alternativas que sejam mais adequadas para o sucesso desta franquia, levando em consideração as percepções, os valores e visão da franqueadora e assim gerando conhecimento do ambiente interno e externo da organização. Em síntese, a presente dissertação colaborou para gerar conhecimento relacionado com: (i) os critérios e indicadores encontrados na literatura relacionados ao sistema de franchising, demonstrados no referencial teórico; e, (ii) cotejamento entre avaliação de desempenho organizacional e os resultados da pesquisa sobre avaliação de desempenho das franquias a partir da construção de um modelo de avaliação dos franqueados. Como limitações da pesquisa, destacam-se os seguintes aspectos: (i) periodicidade de contatos com a decisora face aos compromissos profissionais da mesma; (ii) aplicação do modelo proposto em apenas três franquias; (iii) análise de franquias da mesma região, isto é, da Região Sul do Brasil, o que leva em consideração apenas particularidades desse contexto.

197 194 Para a realização de futuros trabalhos sobre o tema, apresentam-se as seguintes recomendações: (i) disponibilização de maior tempo para realização de entrevistas com a decisora; (ii) verificar a possibilidade da aplicação das sugestões de melhoria nas franquias analisadas na prática; e (iii) estender a aplicação do modelo construído em outras franquias.

198 REFERÊNCIAS ABF. Associação Brasileira de Franchising. Disponível em: Acessado em junho/2012. AGRAWAL, D.; LAL, R. Contractual Arrangements in Franchising: An Empirical Investigation. Journal of Marketing Research, v. 32, n. 2, p , ANDRADE, M. M. T. A Inovação em uma Rede de Franchising Estudo de Caso Yázigi. Dissertação (Mestrado em Administração). São Paulo: FEA, USP, ANPAD. Associação Nacional de Pós-Graduação. Disponível em: Acessado em março a junho/2012. ARRUDA, L. B. Análise da transferência de conhecimento: um estudo multicaso em redes brasileiras de franquias de alimentação f. (Dissertação de Mestrado). Mestrado em Administração de Empresas. Faculdade de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, AZEVEDO, F.; SILVA, V. L. Franquias de alimentos e coordenação de cadeias agroindustriais: uma análise empírica. Revista de Administração da USP. v. 37, n.1, p AZEVEDO, P.; SILVA, V. L. Formas Plurais no Franchising de Alimentos: Evidências de Estudos de Caso na França e no Brasil. Revista de Administração Contemporânea (RAC), Rio de Janeiro, n 01, p , janeiro BANA E COSTA, C.A. Structuracion, Construcion ET Exploitation d um Modele Multicritère d Aide à La Décision. Tese de Doutorado, Universidade Técnica de Lisboa, Portugal, BANA E COSTA, C.A. Três Convicções Fundamentais na Prática do Apoio à Decisão. Revista Pesquisa Operacional, v.13 n.1, p Junho BANA E COSTA, C. A., SILVA, F. N. Concepção de uma Boa Alternativa de Ligação Ferroviária ao Porto de Lisboa: uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão e à negociação. Investigação Operacional, v. 14, p , BANA E COSTA, C.A. Processo de Apoio à decisão: Problemáticas, atores e ações. Apostila do curso de metodologia multicritério de apoio à decisão. ENE. UFSC. Florianópolis, BANA E COSTA, C. A. et al. Decision support Systems in action: integrated application in a multicriteria decision aide process. European Journal of Operational Research, Vol. 113, Issue 2, p , 1999.

199 196 BANA E COSTA, C. A., SILVA, F. N. Concepção de uma Boa Alternativa de Ligação Ferroviária ao Porto de Lisboa: uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão e à negociação. Investigação Operacional, v. 14, p , BANA E COSTA, C.A., STEWART, T.J., VANSNICK, J.C. Multicriteria decision analysis: some toughts based on the tutorial and discussion sessions of the ESIGMA meetings. Euro XIV Conference, p , Jerusalém, Julho 3-6, BANA E COSTA, C.A., VASNICK, J.C. Applications of the MACBETH Approach in the Framework of an Additive Aggregation Model. Journal of Multi-criteria Decision Analysis, v.6, n.2, p , BARBOSA, J. A. Variáveis Explicativas da Internacionalização de Franquias Brasileiras Um Estudo Causal à Luz das Teorias da Agência e da Escassez de Recursos f. Dissertação (Administração de Empresas). Fundação Getúlio Vargas - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Brasil, BARNEY, J.B. Firm, Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, p , BARNEY, J.B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27, (2001), p BARROSO, L. F. Franchising & direito. Rio de Janeiro: Lumen Júris, BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Tradução Arlete Simille Marques. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, BERMAN, B. Marketing Channels. John Wiley e Sons, BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail management: a strategic approach. New Work: Macmillan, BERNARD, D. A. Como escolher a franquia certa: as melhores práticas: Guia de orientação a interessados na compra de uma franquia. São Paulo: Atlas, BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, BITITCI, U. S. et al. Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations and Production Management, 17, p , BORTOLUZZI, S.C.; ENSSLIN, S.R.; ENSSLIN, L. A contribuição da metodologia multicritério de apoio à decisão (MCDA-C) na avaliação de desempenho econômico financeiro. Congresso Brasileiro de Custos. Fortaleza CE, BORTOLUZZI, S.C.; ENSSLIN, S.R. Congruências e divergências na avaliação de desempenho organizacional: análise crítica de pesquisas publicadas em periódicos nacionais e internacionais no período de 2000 a SIMPOI, 2010.

200 197 BORTOLUZZI, S.C.; ENSSLIN, S.R.; ENSSLIN, L. Práticas de avaliação de desempenho organizacional em pequenas e médias empresas: investigação em uma empresa de porte médio do ramo moveleiro. Revista Produção Online v.10, n.3, set BORTOLUZZI, S., ENSSLIN, S., ENSSLIN, L. Avaliação de desempenho multicritério com apoio à gestão de empresas: aplicação em uma empresa de serviços. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v.18, n.3, p , jul./set BORTOLUZZI, S. C.; ENSSLIN, S.L; ENSSLIN, L. Metodologia multicritério para avaliação de desempenho da gestão de uma empresa familiar. Revista GEPROS - Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Departamento de Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia da UNESP - Bauru Ano 6, v.8 n.3 p jul/set 2011.Disponível em: Acesso: julho BORTOLUZZI, S.C.; ENSSLIN, S.R.; ENSSLIN, L.; LYRIO, M.V.L. Proposta de um modelo de avaliação de desempenho para apoiar decisões de investimentos em empresas da Bovespa: a perspectiva da MCDA-C. Congresso UFSC de Controladoria e Finanças. Florianópolis-SC BORTOLUZZI, S. C. Avaliação de desempenho econômico-financeiro da empresa Marel Indústria de Móveis S.A. Dissertação de Mestrado em Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, BRANDALISE, K. C. A. Metodologia de apoio à decisão construtivista para aperfeiçoamento de processo de faturamento em uma organização f. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Florianópolis. CAPES (Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) Disponível em: Acessado em março a junho/2012. CARVALHO, F.A. & VIEGAS, L. E. Em busca de Vantagem Competitiva em Sistemas defranquia: Customização contra Conflito em uma Rede de Fast Food, Anais do XXX ENANPAD, CARNEY, M. AND GEDAJLOVIC, E. Verticalintegration in franchise systems: Agency theory and resource explanations. Strategic Massacrement Journal 12: , CASTRO, C. M.. A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; DA SILVA, R. Metodologia científica. 6. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CHENHALL, R. H.; LANGFIELD-SMITH, K. Multiple Perspectives of Performance Measures. European Management Journal, v. 25, n. 4, p , 2007.

201 198 CHENNELL, A. et al. OPM: a system for organisational performance measurement. In: Proceedings of the Performance Measurement Past, Present and Future Conference, Cambridge, p.19 21, July, CHERTO, M. R. Franchising: Revolução no marketing. São Paulo: MacGraw-Hill, CHERTO, M., CAMPORA, F., GARCIA, F., RIBEIRO, A., IMPERATORE, L.G. Franchising: Uma Estratégia para a Expansão de Negócios. Premier Máxima Editora, (2006). CHERTO, M., RIZZO, M. Franchising na Prática. São Paulo: Makron Books, COELHO, A. L. A. L. et al. Investigação na produção científica das principais ferramentas gerenciais sob a perspectiva da avaliação de desempenho organizacional. Congresso Brasileiro de Custos. Curitiba-PR COHEN, M., SILVA, J.F O impacto das decisões estratégicas no desempenho dos franqueados em fast-food: o papel do relacionamento franqueador-franqueado. Rio de Janeiro: Pontifícia Universidade Católica. COHEN, M., SILVA, J.F. O impacto das decisões estratégicas no desempenho dos franqueados em fast-food: o papel do relacionamento franqueador-franqueado. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v.4, n.2, p , maio/agosto COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós - graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, COMBS, J. G., KETCHEN JR., David J. Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy?: A Meta-Analysis. Journal of Management, 29 (2003), p COMBS, J. G., MICHAEL, Steven C., CASTROGIOVANNI, Gary J. Franchising: A Review and Avenues to Greater Theoretical Diversity. Journal of Management, 30(6), (2004), p COMBS, J.G., KETCHEN J.R., D.J., HOOVER, VL A strategic groups approach to the franchising-performance relationship. Journal of Business Venturing, 2004, vol. 19, p COMBS, J. G.; CASTROGIOVANNI, G. J. Franchisor strategy: A proposed model and empirical test of franchise versus company ownership. In: Journal of Small Business Management. v.32, n.2, p COUGHLAN, A. T., ANDERSON, E.STERN, L. W., EL ANSARI.A. I. Canais de Marketing e Distribuição. Bookman: Porto Alegre, P. DAHAB, S., Entendendo Franchising, Uma alternativa eficaz para o pequeno e médio empreendedor, Casa da Qualidade. Bahia, 1996.

202 199 DANT, R. P. Motivations for franchising: Rhetoric versus Reality. In: Small Business Journal. v.14, n.1, p DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. 6. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, DAVIDOVITSCH, L, CALDAS, L.F. SILVA, J. F.. Em busca de Vantagem Competitiva em Sistemas de Franquia: Customização contra Conflito em uma Rede de Fast Food. Anais do XXX ENANPAD, DAVIDOVITSCH, L.; CALDAS, L. F.; SILVA, J.F. Estruturação das redes de fastfood: um estudo empírico sobre os antecedentes do franchising e suas implicações sobre o desempenho das firmas. Revista de Administração, v. 44, n. 4, p , DE GUERNY, J.; GUIRIEC, J. C.; LAVERGNE, J. Principles et Mise em Place du Tableau de Bord de Gestion. 6ª Ed. Paris: Masson, DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. The nature and dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford University Press, (2000). DRUCKER, P. F. A Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, DRUCKER, P. F. O Melhor de Peter Drucker: O homem. São Paulo: Nobel, DUTRA, A.; ENSSLIN, S.R. Avaliação do desempenho de órgãos públicos: proposta para um estudo de caso. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, 10., Anais. Santiago, Chile, out p DUTRA, A. Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional: Revisão e Proposta de uma Abordagem Multicritério, Revista Contemporânea em Contabilidade, Florianópolis, ano 2; v. 01, n.003 p jan/jun DUTRA, A. et al. A Incorporação da dimensão integrativa nos processos de Avaliação de Desempenho Organizacional: um estudo de caso. Revista Contemporânea de Contabilidade, v.1, n.11, p DUTRA, A., et. al. Inovação no processo de avaliação do desempenho organizacional: o uso da dimensão integrativa. Revista de Administração e Inovação. São Paulo. v. 5, n. 2, p , DUTRA, A., Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho organizacional: incorporando a dimensão integrativa a MCDA construtivista-sistêmico-sinergética. F 320. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, EBSCO. (Online Research Databases), Site de pesquisa da Unisul - Business Source Complete. Disponível em: Acessado em março a junho/2012. EDEN, C.; JONES, S.; SIMS, D. Messing About in Problems. Oxford: Pergamon, 1983.

203 200 EDEN, C., Cognitive mapping. European Journal of Operational Research, v.36, p , EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. New York: Makron Books, ELANGO, B.; FRIED, Vance H. Franchising Research: A Literature Review and Synthesis. Journal of Small Business Management, (1997), p ENSSLIN, L. Avaliação e perspectivas da Engenharia Econômica In: ENEGEP ENCONTRO NACIONAL DE NEGENHARIA DE PRODUÇÃO, 14. João Pessoa. Anais. Paraíba, ENSSLIN, L. et. al. Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. Pesquisa Operacional, v. 30, n. 1, p , Janeiro a Abril de ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Processo de construção de indicadores para a avaliação de desempenho (conferência). In: Ciclo de Debates: Avaliação de políticas publica. Secretaria de planejamento (SEPLAN/SC), Florianópolis, ENSSLIN, L.; CAMPOS, M. L. A Prática do Aprendizado Organizacional. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa/PR, v. 02, n. 01, p , ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; CARPES, M. M. M. A Identificação da repercussão da incorporação da responsabilidade social na gestão organizacional por meio da Metodologia MCDA-Construtivista. In: ENEGEP, 2004, Florianópolis. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24., Anais. Porto Alegre, v. Único. p ENSSLIN, L.; DUTRA, A.; ENSSLIN, S.R. (MCDA: a construtivist approach to the management of human resources at a governmental agency. International Transactions in Operational Research, 7, , ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; DUTRA, A.; PETRI, S. M.; LIMA, M. V. A.; SCHEID, L. C. M.; VIANNA, W.;GALLON, A. V.; ESPÍNDOLA, C. L.; LYRIO, M. V. L.; RAUPP, T. Avaliação de Desempenho: Objetivos e Dimensões. I Seminário sobre Avaliação de Desempenho do Setor Público, ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; PACHECO, G. C. Um estudo sobre segurança em estádios de futebol baseado na análise bibliométrica da literatura internacional. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v. 17, n. 2, p , ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; NAGAOKA M. P. T.; NAGAOKA A. K. Construção de processo para aprimorar a gestão de uma fazenda experimental: uma aplicação da MCDA-C. Rev. de Economia Agrícola, São Paulo, v. 59, n. 1, p , jan./jun ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologia para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis: Insular, 2001

204 201 ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.N.; NORONHA, S. M. Apoio à Decisão: Metodologias para Estruturação de Problemas e Avaliação Multicritério de Alternativas. Ed. Insular, ENSSLIN, S. CAVALHO, F.N., GALLON, A. V, ENSSLIN, L. Uma metodologia multicritério (MCDA-C) para apoiar o gerenciamento do capital intelectual organizacional. RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online), v.9 n.7, São Paulo nov./dez, ENSSLIN, S. R. A Incorporação da Perspectiva Sistêmico-Sinergética na Metodologia MCDA-construtivista: uma ilustração de implementação f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina. FAMA, E. F. Agency Problems and the Theory of the Firm. Journal of Political Economy, Vol. 88, No. 2, (1980), p FEIJÓ, C. A.; VALENTE, É. A firma na teoria econômica e como unidade de investigação estatística: evolução nas conceituações. Revista de Economia Contemporânea. Rio de Janeiro, v. 8, n. 2, p , jul./dez FEITOSA, I. L. Transferência de conhecimentos em franquias. Tese (Doutorado em Administração de Empresas). Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, p. 173, FERRACIOLI, L. Aprendizagem, Desenvolvimento e Conhecimento na Obra de Jean Piaget: Uma Análise do Processo de Ensino-Aprendizagem em Ciências. Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos, v. 80 n.194 p FITZGERALD, L., MOON, P. Performance measurement in service industries: making it work. London: The Chartered Institute of Management Accountants, FITZGERALD, L. et al. Performance Measurement in Service Businesses. London: CIMA, FONTENELLE, C.; HOELTGEBAUM, M.; SILVEIRA, A.; A influência do perfil empreendedor dos franqueados no desempenho organizacional. In: 30º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (2006: Salvador). Anais. Salvador ANPAD, FONTENELLE, C.; SILVEIRA, A.; A influência do perfil empreendedor no desempenho Do negócio em uma rede de franquia de confecção infantil. Revista de Negócios, Blumenau, v. 11, n. 4, p , outubro/dezembro FOSS, N. J. (1997) Resources and strategy: a brief overview of themes and contributions. In: FOSS, N. J. Resources, firms and strategies: a reader in the resource-based perspective. New York: Oxford University Press. p FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A.Z.; MOSCAROLA, J. O método de pesquisa survey. Revista de Administração, São Paulo,v.35, n.3, jul/set, 2000.

205 202 GARENGO, P.; BIAZZO, S.; BITITCI, U. S. Performance measurement systems in SMEs: Areview for a research agenda. International Journal of Management Reviews, v. 7, n. 1, p , GARENGO, P.; BITITCI, U. Towards a contingency approach to performance measurement: An empirical study in Scottish SMEs. International Journal of Operations and Production Management, v. 27, n. 8, p , GARENGO, P.; NUDURUPATI, S.; BITITCI, U. Understanding the relationship between PMS and MIS in SMEs: an organizational life cycle perspective. Computers in Industry, v. 58, n. 7, p , GATTI, B. A. A Construção da pesquisa em Educação no Brasil. Brasília: Plano, GUERREIRO, R. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade S. P., Tese de Doutoramento, FEA-USP GIGLIOTTI, B. S., Transferência de conhecimento nas franquias brasileiras f117 FGV- São Paulo. GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, GILLIS, W. Resource-Based and Relational Antecedents of Firms Propensity to Franchise and their Effects on Firm Performance. Tallahassee, FL. Doctor of Philosophy The Florida State University (College of Business), GODOY, A.S. Pesquisa Qualitativa Tipos Fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.3, p , GOMES, L.F. A. M.; et al. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, GRANT, R. A. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p , GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, July August HAYES, PISANO, G. Knowledge integration and the locus of learning: An empirical analysis of process development. Strategic Management Journal, Winter Special Issue, v, 15, p , HALL, R. (1992) The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal, v. 13, n. 2, p HAMEL, G. (1995) The next round of competitive challenges for industry. EFDM Forum, v.2, n. 1, Sloan Management Review, v. 38, n. 2, p

206 203 HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, HARRINGTON, H.J. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, HAN, D, HAN, I.. Prioritization and selection of intellectual capital measurement indicators using analytic hierarchy process for the mobile telecommunications industry. Expert Systems with Applications, v.26, n.4, p , May HISRICH, RD., PETERS, MP. Empreendedorismo. 5ª edição. Porto Alegre: Bookman, HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, HOY, F. Franchising: a gateway to cooperative entrepreneurship.journal of Business Venturing, 1996, vol. 11, p HOY, F., SHANE, S. Franchising as an entrepreneurial venture form. Journal of Business Venturing, 1998, vol. 13, p HOY, F.; STANWORTH, J.; PURDY, D. An entrepreneurial slant to franchise research. In: SEXTON, D. L.; LANDSTRÖM, H. The blackwell handbook of entrepreneurship. Oxford: Blackwell Publishers, P HRONEC, S.M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, HUDSON, M.; SMART, A.; BOURNE, M. Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal of Operations and Production Management. 21, n. 8, p , IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: < Acesso em: jun IBICT. (Biblioteca Digital Brasileira de teses e dissertações) Disponível em: Acessado em março a junho/2012. IFA. International Franchise Association. Disponível em: < Acesso em: junho IGARASHI, D.C. C; ENSSLIN, S.R; ENSSLIN, L; PALADINI, E.P. A qualidade do ensino sob o viés da avaliação de um programa de pós-graduação em contabilidade: proposta de estruturação de um modelo híbrido. RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 43, n. 2, p , abril/maio/junho INSTITUTO FRANCHISING. O que é Franchising? Disponível em: < Acesso em: 13 ago ITAMI, H. & ROEHL, T. (1987) Mobilizing invisible assets. Harvard University Press, 1987.

207 204 JACOBSEN, K.; HOFMAN-BANG, P.; NORDBY JR, R. The IC Rating? model by Intellectual Capital Sweden. Journal of Intellectual Capital, v. 6, n. 4, p , JARVIS, R.; CURRAN, J.; KITCHING, J.; LIGHTFOOT, G. The use of quantitative and qualitative criteria in the measurement of performance in small firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, v. 7, n. 2, p , JENSEN, M. C. e MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs, and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, v. 3 n. 4, 1976, p OHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, v. 78, n. 5, p , 202, KEEGAN, D.P. et al. (1989). Are your performance measures obsolete?'', Management Accounting, June, p KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Principais de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, KEENEY, R. L. Value Focused-Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, KOGUT, B., ZANDER, U. Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology. Organization Science, Vol. 3, No. 3, Focused Issue: Management of Technology (Aug., 1992), p LACERDA, R. T. O. O sucesso em gerenciamento de projetos: a estruturação de um modelo de avaliação a partir de uma visão construtivista Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, LACERDA, R., ENSSLIN, L., ENSSLIN,S.R. Gerenciamento de Portfólio e Avaliação de Desempenho: Um estudo de caso sobre apoio à decisão. Mundo Project Management. n. 29, out/nov. p LAFONTAINE, F. Agency theory and franchising: Some empirical results. In: The Rand Journal of Economics. v. 23, n.2, p LAFONTAINE, F.; KAUFMANN, P.J. The evolution of ownership patterns in franchise systems. Journal of Retailing, v.70, n.2, p , Summer LAITINEN, E. K. A dynamic performance measurement system: evidence from small Finnish technology companies. Scandinavian Journal of Management, v. 18, p.65 99, 2002.

208 205 LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001 LAVIERI, C. A. Sistemas de Avaliação de Desempenho aplicados em Redes de Franquias. Dissertação de Mestrado FEA/USP. São Paulo, LAVIERI, C. A.; CUNHA, J. A. C. Utilização da Avaliação de Desempenho Organizacional em Franquias. Anais do XXXIII ENANPAD, LEI DE FRANCHISING n 955/94. Disponível em: < Acesso LEITE, RC Franchising na criação de novos negócios. 2ª Ed. São Paulo: Atlas. LEVY, M.; WEITZ, B. A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, LINDBLOM, A.; TIKKANEN, H. Knowledge creation and business format franchising. Management Decision, vol. 48, n.2, p , LYNCH, R.; CROSS, K. Measure Up Yardsticksfor Continuous Improvement. Cambridge: Blackwell, LÖBLER, M. L.; HOPPEN, N. Validação de decisor, um sistema de apoio à decisão multicriterial para mapear processos decisórios. READ, v. 12, n. 1, MACHADO, H. V. ESPINHA, P. G.. Empreendedorismo e franchising: uma combinação que garante a sobrevivência?. RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online) [online]. 2010, vol.11, n.4, p MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. e Alfredo Alves de Farias. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, MATOS, G. A. S.; LEBARCKY, F. V. Franqueando culturas no franchising: um modelo de duas organizações. Anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, 2011, XXXV, MAURO, P. C. Guia do franqueado. São Paulo: Nobel, MAURO, P.C. Guia do Franqueador: como fazer sua empresa crescer com o franchising. 3ª edição. São Paulo: Nobel, MENDEZ, M.; LEHNISCH, J. P. Como fazer da franquia um bom negócio. São Paulo: Nobel, 1991.

209 206 MERCHANT, K. A. Measuring general managers' performances: Market, accounting and combination-of-measures systems. Accounting, Auditing and Accountability Journal, v. 19, n. 6, p , MERLO, E. M. O setor de franquias no Brasil: um estudo exploratório dos principais condicionantes de desempenho. Tese de doutorado. São Paulo: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade / USP, MILMAN, F. Franchising: Lei n , de 15 dezembro de ª edição. Porto Alegre: livraria do Advogado, MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. Cartilha: O que é Franquia? 2005 MIRANDA, L.C.; SILVA, J.D.G. Medição de desempenho. In. SCHMIDT, Paulo (Org.). Controladoria: Agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, cap. 7, MONROY, M.F., ALZOLA, L.M., An Analysis of Quality Management in Franchise Systems European Journal of Marketing, 39, 5/6, (2005), ABI/INFORM Global p MONSMA, K. Repensando a escolha racional e a Teoria da Agência: fazendeiros de gado e capatazes no século XIX. Revista Brasileira de Ciências Sociais. V.1, n. 43, Jun./2000. NANNI. H. C, SILVA. A. M., AKABANE, G. A. A busca de um modelo para análise da franqueabilidade de negócios. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, novembro de NEELY, A. Measuring Business Performance. The Economist Books Ltd NELLY, A.; ADAMS, C; KENNERLEY, M. Survival of the fittest: Measuring performance in a changing business environment. Measuring Business Excellence. Vol. 7 (4), p , NORTON, S.W. Is franchising a capital structure issue? Journal of Corporate Finance, v.2, n.1-2, p , OKUBO, Y. Bibliometric indicators and analysis of research systems: methods and examples. OECD Science, Technology and Industry Working Papers, 1997/1, OECD Publishing, OLIVEIRA JÚNIOR, M. M. Competências essenciais e conhecimentos na empresa. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. (Orgs.) Gestão estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, p , FLEURY, M. T. L. et al. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Editora Atlas, 2008.

210 207 OLIVEIRA, M.M. Competências essenciais e conhecimento na empresa. In.FLEURY, M. T.L; OLIVEIRA, M. M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. p , OLSON, E. M.; SLATER, S. F. The balanced scorecard, competitive strategy and performance. Business Horizonsuia da Ernst e Young para gestão total dos custos. Rio de Janeiro: Record, p.351, OXENFELDT, A. R.; KELLY, A. O. Will successful franchise systems ultimately become wholly-owned chains? Journal of Retailing. Vol.44, p PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, PAULINO, M. L.S. O compartilhamento do conhecimento no sistema de franquia: análise do modelo utilizado por um franqueador e a influência no desempenho das unidades franqueadas f. Curitiba. Dissertação (mestrado) Pontifícia Universidade Católica do Paraná, PELTON, L. E.; STRUTTON, D.; LUMPKIN, J. R. Marketing Channels: A Relationship Management Approach. Irwin/McGraw-Hill, p PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford Brasil Blackwell, PEREZ, M. M.; FAMÁ, R. Métodos de avaliação de empresas e o balanço de determinação. REGE - USP, v. 10, n. 4, p , PETRI, S. M. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de gestão de desempenho e sugerir aperfeiçoamentos: sob a ótica construtivista. Florianópolis. Tese de doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, PFISTER, E. et al. Institutions and Contracts: Franchising. European Journal of Law Economics, 21 (2006), p PINTO, Sandro C. Moreira, Estratégia e Competitividade no Varejo: Análise do setor de grandes shoppings centers na cidade de Salvador, Bahia. Salvador, PRESKILL, H. The Transformational Power of Evaluation. In: ALKIN, M. Evaluation Roots: Tracing Theorists views and influences. Thousand Oaks: Sage, PLÁ, D. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: Ed. SENAC, PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7a edição. Rio de Janeiro: Campus, PORTOBELLO S.A. Disponível em: acessado em junho e julho/2013. PRITCHARD, A. Statistical Bibliography or Bibliometrics?.Journal of Documentation, v. 25, n. 4, p , Dec. 1969

211 208 PROENÇA, C. Os ingredientes de sucesso em franquias slides. Disponível em: Acesso em: junho %20Franquia%20- %20Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20Cristina%20Proen%C3%A7a.pdf PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool. Benchmarking: An International Journal, v. 15, n. 4, p , RATA, B. M.; BENAVIDES, M. C. R.; SÁNCHEZ, J. I. L. Características del conocimiento transferido como determinantes del rendimiento de los sistemas de franquicia. Pecvnia, n. 8, p , REINA, D. R.M. Financiamento de inovação tecnológica: proposta de um modelo para avaliação de desempenho de projetos f. Dissertação (Mestrado em Contabilidade)- Universidade Federal de Santa C1. RESENDE, J.F.B. Modelos de Indicadores de Desempenho Empresarial, Utilidade, Usos e Usuários. Revista Faculdade de Direito Milton Campos, n.11.p Belo Horizonte, RIBEIRO, A.; SILVA, E. M. Guia de Oportunidades em franchising. São Paulo: Nobel, RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 3 Edição. São Paulo: Atlas, RIZZO. M. Franchise, o negócio do século. São Paulo: Rizzo Franchise, ROCHA, F.B. Impacto da postura comportamental do franqueado e de sua relação com o franqueador no desempenho da firma, f. Dissertação de mestrado. PUC PR. ROOS, J.; ROOS, G.; EDVINSSON, L.F; DRAGONETTI, N. C. Intellectual Capital: navigating in the new business landscape. London: Macmillan, ROY, B. Decision science or decision-aid science? European Journal of Operational Research, v. 8, n. 1, p , RUBIN, P.H. The theory of the firm and the structure of the franchise contract. Journal of Law and Economics, Chicago, v.21, n.1, p , Apr RUMMLER, G. A; BRACHE, A.P. Melhores Desempenhos das Empresas. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1994 SAUNDERS, M.; LEWIS, P.; THORNHILL, A. Research Methods for Business Students, Rotolito Lombarda, Italy, SCHNEIDER, A. A. Franchising: da prática à teoria. São Paulo: Maltese, p. 17, p. 19; p ; p. 39

212 209 CASTRO J. Franquia de A a Z O que Você Precisa Saber. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, SCHON, D. Beyond the Stable State. New York: The Norton Library, SciELO (Scientific Eletronic Library Online). Disponível em: Acessado em março a junho/ SEBRAE. Manual do Empresário: Franquia. Vitória: ES, SEBRAE-SP Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: Acessado em junho/2012. SHANE, S. A.; HOY, F. Franchising: a gateway to cooperative entrepreneurship. Journal of Business Venturing, New York, v. 11, n. 5, p , SHANE, S. From ice cream to the internet: using franchising to drive the growth and profits of your company. NJ: Prentice Hall, SHANE, S.A, CABLE, D. Entrepreneurship, opportunism and trust. Working Paper. Boston, MA: Massachusetts Institute of Technology, SHARMA, M. K.; BHAGWAT, R. Performance measurements in the implementation of information systems in small and medium-sized enterprises: a framework and empirical analysis. Measuring Business Excellence, v. 10, n. 4, p. 8-21, SILVA, C. E. V.; MENDES, D. A. P.; GOMES, J. S. O controle gerencial na internacionalização de franquias: o caso de uma empresa brasileira. Anais Congresso de Contabilidade SILVA, D. M. A internacionalização das redes de franquias brasileiras e a necessidade de adaptação do composto de marketing aos novos mercados. Anais XXVIII ENANPAD. Curitiba, Setembro de SILVA, V.L.S. O papel das franquias de alimentos na coordenação e gerenciamento de cadeias agroindustriais f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos. SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, SKRINJAR, R.; BOSILJ-VUKSIC, V.; INDIHAR-STEMBERGER, M. The impact of business process orientation on financial and non-financial performance. Business Process Management Journal, v. 14, n. 5, p , SOUSA, S. D.; ASPINWALL, E. M.; RODRIGUES, A. G. Performance measures in English small and medium enterprises: Survey results. Benchmarking, v. 13, n. 1-2, p , 2006.

213 210 SOUZA, G. C., LOURENZANI A. E. B. S.A importância do perfil do franqueado para o sucesso das franquias: uma análise da capacidade empreendedora SEBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 4, n. 2, p , maio/ago STANWORTH, J., CURRAN, J. Colas, burgers, shakes and shirkers: towards a sociological model of franchising in the market economy. Journal of Business Venturing, 1999, vol. 14, p SZMRECSÁNYI, T. Contribuições de Edith Penrose às teorias do progresso técnico na concorrência oligopolista. Revista de Economia Política, v. 21, n, 1, p , jan./mar TELO, A. R. Desempenho Organizacional: Planejamento Financeiro em Empresas Familiares, Revista. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.17-26, jan./abr TIGRE, P.B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, TUOMELA, T. S. The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system. Management Accounting Research, v. 16, n. 3, p , ULRICH, D., ZENGER, J., SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados. São Paulo: Campus, VALMORBIDA, S. M. I.; BORTOLUZZI, S. C.; ENSSLIN, L. Panorama das pesquisas e ferramentas de avaliação de desempenho organizacional: Investigação em periódicos nacionais. Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais SIMPOI, VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V. Measurement of business performance in strategy research: a comparison of approaches. Academy of Management Review, Nova Iorque, v. 1, n. 4, p , VIEGAS, L. E, CARVALHO, F. A., Em busca da Vantagem Competitiva em Sistema de Franquias: Customização contra Conflito em uma Rede de FAST FOOD., ANPAD, 2005, Anais WINDSPERGER, J.; GOROVAIA, N. The knowledge transfer strategy of franchising firms: evidence from the austrian franchise sector. In: HENDRIKSE, G., Tunanen, M WREN, Daniel. The evolution of management thought. New York : John Wiley, YEO, R., The tangibles and intangibles of organizational performance. Team Performance Management, v. 9, n. 7/8, p , ISSN YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3 Edição. Porto Alegre: Bookman, 2005.

214 211 APÊNDICE A TÍTULOS PARA COMPOR O REFERENCIAL TEÓRICO Títulos selecionados para composição do referencial teórico EBSCO Título: Encontrar a combinação direta: franchising, aprendizagem organizacional e o desempenho da cadeia. Ano Fonte Strategic Management Journal Strat. Mgmt. J., 22: Ano: 2001 Autores Olav Sorenson e Jesper B. Sorenson. Instituição Anderson Graduate School of Management, University of California, Los Angeles. País Califórnia, U.S.A. Base de EBSCO número quatro. dados Resumo Franchising oferece um veículo cada vez mais importante para a criação de riqueza empresarial e é responsável por uma parcela grande e crescente de negócios nos setores de varejo e serviços. Estas empresas devem equilibrar a centralização e padronização necessárias para a eficiência com a adaptação necessária para o sucesso em variados mercados. Ao adotar uma perspectiva de aprendizagem organizacional, argumentam que o mix de unidades próprias e franqueadas afeta esse equilíbrio, de forma a influenciar o desempenho da cadeia. Em particular, os diferentes incentivos voltados para gestores de empresas e os empresários que administram franquias incentivam padrões distintos de aprendizagem organizacional. Estabelecimentos franqueados proporcionar melhores oportunidades para as empresas aprenderem através da experimentação, no entanto, as empresas acham mais fáceis difundir essas informações e fazer cumprir as normas por meio de unidades de propriedade da empresa. Título: Oportunidade, conhecimento e desempenho de redes de franquias. Ano 2007 Fonte Journal of Retail and Leisure Property Autores Instituição País Rajagopal Monterrey Institute of Technology and Higher Education, ITESM Cidade do México Base de EBSCO número vinte. dados Resumo Uma característica importante da maioria das cadeias de franquia é que elas usam simultaneamente lojas franqueadas e de propriedade da empresa. Neste estudo, mostram que a relação entre os recursos disponibilizados para os gerentes da tomada e ao desempenho financeiro das redes de franquias depende de sua estrutura de governança. Especificamente, as considerações de oportunismo e conhecimento parecem evitar correntes com uma grande proporção de lojas franqueadas de alavancar recursos, como uma marca valiosa e práticas de negócios tácitos. Por outro lado, o valor da marca nome e práticas de negócios não estão diretamente relacionados com a proporção de lojas franqueadas em cadeias. Título: Proporção de estabelecimentos franqueados e o desempenho do sistema de franquia Ano 2007 Fonte The Service Industries Journal, v. 27, n. 7, pp Autor Luis Vazquez (continua)

215 212 Instituição País (continua) Universida de Salamanca, Departamento de Administración y Economıa de la Empresa, Campus Miguel de Unamuno, s./n., Salamanca Espanha Base de EBSCO número dez. dados Resumo Esse artigo explora a forma como a proporção de lojas franqueadas em sistemas de franquia influencia dois resultados de desempenho destes sistemas: o crescimento nas vendas por loja e a proporção de lojas. Verificou-se que os sistemas de franquia, cuja proporção de estabelecimentos franqueados está desalinhada de acordo com a Teoria da Agência, mostram uma maior proporção de estabelecimentos e menor crescimento em vendas por saída do que suas contrapartes mais alinhadas. Título: Análise de Desempenho de franquia por meio do uso de uma tipologia: uma investigação australiana Ano 2006 Fonte Singapore Management Review, volume 28 no 2 Autores Instituição País Chutarat Inma e Shelda Debowsk Murdoch University e Organisational e Staff Development Services University of Western Australia Base de IBICT número onze. dados Resumo Tem vindo a aumentar as tentativas de examinar se a sistema de franchising é homogêneo ou heterogêneo. Características distintas foram encontradas para definir quatro grupos de franquia que refletem os personagens heterogêneos das empresas de franquia. Posteriormente, os quatro grupos de franquia foram confirmados contra as medidas-chave de desempenho por meio de análise discriminante. Os resultados do estudo sugerem que a indústria de franquia é heterogénea e as suas características heterogéneas podem ser usadas para prever os níveis de desempenho do grupo. Implicações práticas para franqueadores e franqueados também são discutidos. Título: Optimizar as vendas franqueadas e o desempenho dos negócios Ano 2008 Fonte Strategic Management Journal Strat. Mgmt. j Autor Instituição País Base dados de Jérôme Barthélemy ESSEC Business School Paris France EBSCO número nove. Resumo Este trabalho tem por objetivo identificar os atributos no processo de franchising que contribuem no fornecimento de satisfação na compra e operação dos pontos de venda no México. A discussão centra-se também no impacto das diversidades culturais na seleção de franqueados, gestão e tomada para atingir um alto desempenho. O relacionamento do franqueado tem sido avaliado em referência a principais determinantes, contribuindo para o aumento da satisfação e fortalecimento laços do franqueador com o franqueado. Título: Cultura organizacional e desempenho: evidências da indústria de restaurante de fast food Ano 2005 Fonte Blackwell Publishing Ltd. Food Service Technology, 5, pp Autores Torvald Ogaard, Svein Larsen e Einar Marnburg. (continua)

216 213 Instituição País Base de dados Resumo (continua) The Norwegian School of Hotel Management, Stavanger University, Stavanger, and Department of Psychosocial. Noruega EBSCO número vinte e dois. Este artigo explora a relação entre a cultura organizacional e o desempenho dos gestores na indústria do restaurante. Foi introduzida a eficácia do trabalho dos gestores e compromisso com a organização como variáveis intervenientes entre cultura e desempenho organizacional. Os dados foram coletados em um restaurante fast food, em operação que incluíram (continua) franqueados, bem como gestores empregados. Os resultados sugerem que existem relações entre a cultura e a eficácia do gerente e comprometimento organizacional, e que alguns aspectos culturais estão relacionados com variáveis de desempenho, tais como custo de pessoal e vendas adicionais. Além disso, o empenho e a eficácia dos gestores também estão relacionados com o desempenho. Títulos selecionados para composição do referencial teórico IBICT Título: A relação de uma empresa franqueadora com suas franqueadas - o caso de O Boticário: um estudo comparativo nas lojas de Curitiba e São José dos Pinhais Ano 2011 Autor Marco A. S. Bara Instituição Base de dados Resumo UFRGS IBICT número um Este trabalho procurou analisar o relacionamento da empresa O Boticário, como franqueadora, com suas franqueadas de Curitiba e São José dos Pinhais. O objetivo principal foi verificar se o apoio e orientação fornecidos pelo franqueador são suficientes e determinantes do bom desempenho financeiro ou não das franqueadas. O Boticário está em constante aperfeiçoamento das estratégias administrativas, buscando melhores resultados, inclusive no relacionamento com as franqueadas. Para o ano 2002, por exemplo, a empresa estuda a implantação de um Balanced Scorecard (BSC). A ideia é que os gerentes sejam capacitados para traduzirem as declarações de estratégia e missão da empresa em metas e indicadores específicos. Título: Multicaso em redes brasileiras de franquias de alimentação Ano 2007 Autor Luiz Fernando de Paris Caldas Instituição Base de dados Resumo PUC RJ IBICT número doze Esta pesquisa visa contribuir para ampliar os entendimentos quanto aos fatores que influenciam a adoção e o desenvolvimento do sistema, assim como da relação entre o seu grau de utilização e o desempenho das firmas. Com base na revisão da literatura, desenvolveu-se um modelo estrutural utilizando fatores preconizados pelas teorias da Escassez de Recursos, custos de transação e da agência. Esta modelagem do problema permitiu o teste das relações e a mensuração das contribuições dos fatores na explicação do franchising e do desempenho das firmas. Adicionalmente, revelou-se um impacto conjunto dos fatores antecedentes e da forma de estruturação das redes sobre o desempenho dos franqueadores. A análise da influência da maturidade das firmas permitiu diferenciar a importância relativa das relações estruturais do modelo entre franqueadores novos e maduros. Título: O desempenho do setor de franquias no Brasil: um estudo exploratório dos principais condicionantes de performance. Ano 2001 (continua)

217 214 Autor Edgard M. Instituição USP (continua) Base de IBICT número seis dados Resumo Este estudo objetivou a compreensão dos fatores que conduzem a um melhor desempenho de franquias, considerada a ótica da satisfação dos consumidores. Dessa forma foram abordadas: (i) referencial teórico mais amplo da economia e da administração de varejo; (ii) uma revisão das principais discussões teóricas sobre franquias; (iii) metodologia geral de desenvolvimento da pesquisa; e, (iv) análise e discute os principais resultados obtidos. Título: Sistemas de avaliação de desempenho aplicados em redes de franquias Ano 2008 Autor Carlos Lavieri Instituição USP Base de IBICT número sete. dados Resumo Este trabalho consiste em um estudo realizado com franqueadores e máster franqueados, e foca o sistema de avaliação aplicado em unidades franqueadas. Descreveram-se e se consideraram os sistemas de avaliação dos franqueadores em relação aos modelos teóricos. Encontraram-se evidências da complexidade do processo de avaliação relacionar-se à definição de objetivos para os franqueados e de seu acompanhamento pelos franqueadores. Além disso, a análise dos dados revelou que não há clareza para uma parcela dos franqueadores sobre como realizar as avaliações, dentro de um processo de parceria. Além disso, verificaram-se os aspectos que mais facilitam e mais dificultam essas avaliações, bem como a influência de características como o tamanho da rede, a forma de remuneração do franqueador (royalty ou taxa fixa) e a idade da rede, no sistema de avaliação. Título: Variáveis explicativas da internacionalização de franquias Brasileiras um estudo causal à luz das teorias da agência e da Escassez de Recursos Ano 2010 Autor Jercio A. S. Barbosa Instituição FGV/SP Base de dados Resumo IBICT número vinte nove. O objetivo entender o processo de internacionalização de franquias brasileiras. O estudo adotou como base teórica principal às teorias da Agência e da Escassez de Recursos. Os resultados obtidos apontam para a não existência de correlação das variáveis crescimentos do faturamento e do número de unidades ano contra ano e a internacionalização de franquias, indicando que um crescimento interno acentuado diminui as vantagens relativas de se internacionalizar. Contudo, foram as variáveis idade da empresa e número de unidades franqueadas às características com maior poder explicativo no estudo, o que revela comportamentos peculiares do mercado brasileiro como uma baixa diferença entre o tempo de fundação da empresa e da entrada no sistema de franquias e a opção por crescer por meio de franquias ao invés de unidades próprias, mais rentáveis, mesmo quando a franquia atinge a maturidade. Título: Análise da transferência de conhecimento: um estudo multicasco em redes brasileiras de franquias de alimentação Ano 2010 Autor Lucas Vilas B. Arruda Instituição FGV/SP ( (continua)

218 215 País Base de dados Resumo ( (continua) IBICT número trinta. Redes de franquia adotam uma estratégia de transferência de conhecimento, na abertura de uma nova unidade, quando o franqueador transfere um grande volume de conhecimento para o franqueado. O objetivo do trabalho é analisar o processo de abertura de uma nova unidade em uma rede de franquia e detalhar como ocorre a transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado, sob a perspectiva do franqueador. A escolha do segmento de franquias devese pela importância da transferência do conhecimento nas atividades das redes. O resultado desta análise foi um modelo para Aprendizagem Organizacional e Transferência de Conhecimentos que sumariza os processos das redes analisadas. Título: O perfil empreendedor na franquia de confecção infantil brasileira e sua influência no desempenho do negócio Ano 2004 Autor Caio Fontanelle Instituição FURB Base de dados Resumo IBICT número cinco (continua) Os empreendedores possuem um papel importante no desempenho de um negócio, suas características pessoais e profissionais podem alterar o resultado obtido e o próprio crescimento da empresa. Pressupõe-se que, analisando o conjunto de características comportamentais, dos proprietários de franquia da rede e comparando com o desempenho das mesmas, será possível, por meio do instrumento de coleta de dados, identificar o perfil dos empreendedores com maior chance de atingir o sucesso no empreendimento. Ou seja, a diferença alcançada em resultados está vinculada ao perfil do empreendedor e, sendo assim, propõe-se a identificar o perfil comportamental dos empreendedores de franquia. Neste estudo concluiu-se que existe uma relação entre um desempenho superior e a presença de características empreendedoras nos franqueados avaliados, sendo assim confirma-se a importância de tais características para o sucesso de um empreendimento. As principais características dos empreendedores de desempenho superior foram: independência e autoconfiança; estabelecimento de metas e planejamento e monitoramento sistemático.

219 216 Títulos selecionados para composição do referencial teórico CAPES Título: Transferência de conhecimento nas franquias Ano 2010 Autor Batista S. Gigliotti Instituição Base de dados Resumo FGV/SP CAPES número dezesseis. O sistema de franquia tem sido objeto de muitos estudos acadêmicos nos últimos anos pela sua crescente adoção como estratégia de expansão da empresa. Resumidamente, franquia é o sistema pelo qual a franqueadora cede ao franqueado à licença de uso de sua marca e concede o direito ao franqueado de acessar seu conhecimento no negócio. Resultados podem ser apontados: (a) os motivadores para a entrada no sistema são a expansão de qualidade, por parte do franqueador, e o suporte oferecido, por parte do franqueado; (b) o conhecimento da operacionalização do elemento-chave do sucesso da marca torna-se explícito com mais facilidade que o conhecimento dos elementos de gestão da unidade. Título: Avaliação de Desempenho de Pequenas Empresas Como Subsídio para Benchmarking: Estudo Exploratório em uma Rede de Franquias Ano 2006 Autor Instituição Vadson Bastos do Carmo UNIMEP Base de CAPES número quinze dados Resumo As pequenas empresas necessitam avaliar seus resultados de desempenho da produtividade e, normalmente, contemplam somente indicadores tradicionais como métodos de avaliação, não considerando, muitas vezes, outros indicadores de desempenho e de empresas do mesmo setor. Na análise realizada pelo trabalho, são considerados, para avaliação da produtividade das organizações empresariais, indicadores de desempenho em outras perspectivas, buscando, por meio do desenvolvimento destes indicadores, obter subsídios para a implantação de um plano de melhorias para estas empresas. Para isto, realizou-se um estudo exploratório em uma rede de pequenas empresas de um mesmo setor, neste caso, uma rede de franquias, nas quais são avaliados indicadores de desempenho considerando as contribuições da matriz de Slack como subsídios para a realização de benchmarking. A partir dos resultados obtidos nas avaliações, definiram-se os benchmarks das unidades que obtiveram melhores desempenhos. (continua) Título: Recurso, aprendizagem e desempenho: Um estudo em redes de franquia. Ano 2007 Autor Jorge André Santos da Costa Instituição Univali Base de CAPES número dezoito. dados Resumo A vertente da estratégia empresarial chamada RBV (Resource-Based View), remete os pesquisadores a busca pela compreensão do recurso chamado conhecimento. O trabalho tem o objetivo de analisar a influência da capacidade de aprendizado. Além disso, na análise sobre o potencial de aderência de cada fator componente da capacidade de aprendizagem, a "perspectiva sistêmica" mostrou-se com maior potencial de explicação do diferencial de performance entre os pontos de franquias analisadas. Assim, o trabalho contribui para a operacionalização da RBV e para a compreensão do diferencial competitivo gerado pelo ambiente de redes. Título: Impacto da postura comportamental do franqueado e de sua relação com o franqueador no desempenho da firma Ano 2010 Autor Fabíola B. Roch Instituição PUC/SP

220 217 Base de CAPES número dezessete. dados Resumo O sistema de franchising pode ser considerado um ramo do empreendedorismo. Trata-se de um formato no qual franqueador e franqueado possuem objetivos particulares para empreender, mas que dependem do apoio mútuo para que seus objetivos sejam alcançados. No estudo foi considerada a postura comportamental que o indivíduo que abriu um negócio, o franqueado, adota na gestão de sua franquia. No que diz respeito à franchising, o elemento escolhido foi à qualidade do relacionamento entre franqueados e franqueadores. Esta é uma questão de grande relevância no estudo deste sistema de negócios, que tem como essência a questão do conflito como desafio para a sustentação do sistema. O estudo da relação entre estas variáveis foi combinado ao desempenho financeiro da unidade de franquia. Como resultado, obteve-se que determinada postura comportamental estabelece melhor relacionamento com o seu franqueador, e que melhor relacionamento entre franqueado e franqueador indica melhor desempenho da unidade franqueada. Título: Gestão estratégica de franquias de varejo de Shopping Center de Salvador: Estudo Multicasco nas franquias Vitor Hugo, Bobstore e Loccitane. Ano 2010 Autor Erica E. Avdzejus Instituição Base dados de UNIFACS CAPES número treze. Resumo O trabalho busca identificar fatores motivacionais para abertura de uma franquia, identificar o processo de escolha do segmento, verificar as dificuldades enfrentadas durante o processo de abertura e gerenciamento da franquia, analisar como acontece o processo de gestão da franquia, verificar quais as transformações ambientais ocorridas nas franqueadas, identificar os conflitos entre franqueado e franqueador e os impactos do mesmo na gestão e avaliar o desempenho das franquias e os fatores que o determinam. Constatou-se que, para êxito na gestão de uma franquia, depende do segmento escolhido, de bom relacionamento com o franqueador e expertise por parte do franqueado para soluções gerenciais imediatas, uma vez que o suporte oferecido pelo franqueador, muitas vezes, é insuficiente. Título: Marketing de Relacionamento na Franchising: Um Estudo no Setor de Fast-Food Ano 2002 Autor Fabiane. Figueiredo Instituição Base de dados Resumo UNIFOR CAPES número dezenove. O trabalho tem como objetivo principal investigar a relação existente entre o Marketing de Relacionamento e a satisfação dos franqueados com o desempenho financeiro. A relevância do tema decorre da insuficiência de dados que comprovem relação entre estas variáveis. O estudo se propõe a descrever as tipologias e o desempenho financeiro das unidades franqueadas, a verificar se os franqueados que rescindiram contrato foram os de relacionamento áspero e a analisar a relação existente entre os vínculos relacionais e o desempenho financeiro. Do estudo de campo, constatou-se que existe forte e positiva correlação entre a tipologia de relacionamento proposta e a satisfação com o desempenho financeiro. Desta forma, quanto melhor o relacionamento entre franqueador e franqueado, melhor o desempenho financeiro das unidades franqueadas. Título: O Compartilhamento do conhecimento no sistema de franquia: análise do modelo por franqueador e a influencia no desempenho das unidades de franqueadas Ano 2001 Autor Maria L. S. Paulino

221 218 Instituição Base de dados Resumo PUC/SP CAPES número quatorze. O objetivo geral do estudo foi verificar a influência do modelo utilizado por um franqueador para o compartilhamento do conhecimento com os franqueados no desempenho das unidades franqueadas. Já o desempenho das unidades franqueadas foi verificado por meio do uso de indicadores subjetivos relacionados às equipes dos franqueados e força da marca, e de indicadores objetivos (crescimento do volume de vendas e do faturamento em reais das unidades franqueadas). Foi possível verificar a influência do modelo Treinando Ciclo no desempenho das equipes de vendas, mas não foi possível verificar a influência do modelo no crescimento do volume de vendas e do faturamento em reais das unidades franqueadas, atingindo-se parcialmente o objetivo geral do estudo.

222 219 Títulos selecionados para composição do referencial teórico ANPAD Título: A Estratégia de Franchising e o Perfil do Franqueado como Fator de Sucesso do Empreendimento: um Estudo de Caso Ano 2003 Autores Moises A. Zilber, Carlos M. A. de Almeida e Jorge B. Castilho. Instituição Mackenzi Base de ANPAD número vinte e três. dados Resumo Tem como objetivo relacionar o perfil do indivíduo. No estudo, pressupôs-se que o sucesso de lojas de franquias que possuem o suporte da empresa franqueadora, diante de outras que fecham após algum tempo de abertas, decorre de forma relevante do perfil do empreendedor, o franqueado. Das entrevistas feitas com franqueados considerados de sucesso para efeito deste trabalho, foi constatado que o perfil do franqueado influencia, de maneira decisiva, o sucesso da estratégia de franchising. Título: Franqueando Culturas no Franchising: Um Modelo de Duas Organizações Ano 2011 Autores Getúlio A. de Souza e Fernanda da V. Lebarcky Instituição UFMG Base de ANPAD número vinte e quatro. dados Resumo No modelo de negócios rigidamente normatizado, como a franchising, em que os aspectos operacionais, a administrativos e estratégicos são altamente padronizados, a abordagem simbólica da gestão permitiu descortinar elementos aparentes do negócio e compreender como a gestão é de fato experimentada nas franquias. O presente trabalho permitiu a identificação de duas culturas, e, consequentemente, duas organizações distintas no mesmo grupo empresarial: uma delas identificada pelo modelo proposto pelo franqueador e aceito como verdadeiro pelos franqueados, e a outra, a cultura da organização que é vivenciada corriqueiramente pelos proprietários de franquias. Título: A Utilização da Avaliação de Desempenho Organizacional em Franquias. Ano 2009 Autores Carlos A. Lavieri e Júlio A. C. da Cunha. Instituição Mackenzie e USP Base de ANPAD número oito. dados Resumo O estudo apresenta uma pesquisa realizada perante franqueadores e máster franqueados, com foco na avaliação de desempenho organizacional deste modelo de negócios. Evidenciou-se que a complexidade dos processos de avaliação se relaciona com os objetivos estabelecidos aos franqueados e seu respectivo acompanhamento pelos franqueadores. No mais, pôde-se perceber que uma parte dos franqueadores não tem uma concepção formulada de avaliação e, tão pouco, não há clareza sobre como realizar esse processo de avaliação. No contexto das franquias, o que se pode perceber é que a avaliação de desempenho se respalda não ao alinhamento da estratégia da organização, mas ao estabelecimento de pontos de controle do franqueador sobre o franqueado. Por fim, foi possível comparar quais os elementos que serviram de propulsores e aqueles que se apresentaram como barreiras para o processo de avaliação no ponto de vista dos franqueadores. Título: Análise de Risco: um Modelo de Interpretação das Informações sobre Investimentos em Franquias Ano 2004 Autores Paulo S. Ceretta, Sidarta R. de Lima, Antônio M. C. da Rocha e Igor B. Sonza. Instituição UFSM. (continua)

223 220 (continua) Base de ANPAD número vinte e cinco. dados Resumo O artigo é um ensaio de um modelo de análise de risco de investimento em franquias operacionalizado com os dados e indicadores do Guia Oficial de Franquias. Por meio dos resultados obtidos, verificou-se que uma decisão segura quanto ao investimento em franquia requer uma análise abrangente com a consideração de todos os fatores envolvidos no negócio. A análise de risco, proposta neste estudo, ajuda o investidor a tomar uma decisão mais sofisticada e segura quanto à compra da franquia e, com isto, pode-se concluir que, por meio da minimização do risco, o futuro franqueado pode realizar uma estimativa de cumprimento das obrigações com a possibilidade de auferir um resultado positivo. Título: Em Busca de Vantagem Competitiva em Sistemas de Franquia: Customização contra Conflito em uma Rede de Fast Food Ano 2005 Autores Frederico A. de Carvalho e Luis Eduardo A. Viegas Instituição Base de dados Resumo IBMEC/SP ANPAD número vinte e sete. O trabalho descreve os resultados da implantação do processo de customização em uma rede de franquia. Pelas evidencias indiretas i obtidas, a empresa reconhece que a implantação da customização contribuiu positivamente para o relacionamento franqueador-franqueados, considerado sob diversas formas de avaliação. Com base na informação disponível, não é possível mensurar o impacto devido exclusivamente à customização. (continua) Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas Ano 2006 Autores Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch. Instituição Base de dados Resumo PUC/RJ. ANPAD número dois. Com base na literatura, foram desenvolvidos dois modelos estruturais teóricos utilizando fatores preconizados pelas teorias da escassez de recursos, dos custos de transação e da agência. Os modelos foram testados pela técnica da Modelagem de Equações Estruturais, alcançando bons níveis de ajuste geral. Os resultados indicaram que tanto fatores ligados à teoria da escassez de recursos quanto fatores associados à Teoria da Agência apresentaram efeitos significantes sobre o nível de utilização do franchising e o desempenho das firmas franqueadoras. A análise da influência da maturidade das firmas permitiu identificar que o efeito da utilização do franchising sobre o desempenho é mais significativo para as empresas mais jovens do que para as mais maduras. Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas Ano 2006 Autores Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch. Instituição Base dados de PUC/RJ. ANPAD número dois. (continua)

224 221 Resumo (Concluído) O trabalho defende que a busca do perfil empreendedor para os dirigentes-proprietários das organizações vem sendo relatada como uma forma de garantia de sucesso das organizações. Concluiu-se que os indivíduos, em sua maioria, que possuem mais desenvolvidas as características comportamentais empreendedoras, também têm melhor desempenho. E que com a relação entre um desempenho superior e a presença de características comportamentais empreendedoras nos franqueados avaliados, pode-se traçar um perfil ideal do dirigente proprietário das franquias do ramo de atividade analisado.

225 222 Títulos selecionados para composição do referencial teórico SciELO Título: Empreendedorismo e franchising: uma combinação que garante a sobrevivência? Ano 2010 Autores Hilka V. Machado e Pedro G. Espinha Instituição Base de dados Resumo UFSC e UFPR. SciELO número Três. O franchising é uma alternativa que visa melhorar as chances de sobrevivência desses negócios por meio da oferta de um negócio formatado e pré-testado. Concluiu-se que não existe um fator determinante para o encerramento do negócio, e sim um conjunto de fatores entremeados que contribuem para o fracasso de uma franquia. Entre esses fatores, destacam-se aspectos financeiros e aspectos peculiares ao franchising. Ao contrário do esperado, a falta de experiência gerencial ou setorial também é um fator crítico para o encerramento da franquia, assim como ocorre em empreendimentos independentes. Título: Um método para estimativa de metas DEA Ano 2004 Autores Ernée Kozyreff Filho e Armando Zeferino Milioni Instituição Base de dados Resumo ITA SciELO número vinte e oito. O estudo concluiu que a avaliação da produtividade de unidades comerciais pertencentes a um mesmo grupo, como as agências de um banco ou as unidades de uma rede de franquia, feita por meio de Análise de Envoltória de Dados (DEA, da sigla em inglês Data Envelopment Analysis), fornece valores de eficiência de cada uma destas unidades. Esta eficiência, no entanto, é relativa, pois seu valor depende de como as outras unidades se comportam. Como a análise é feita pós-produção, fica impossível saber quanto determinada unidade deveria ter produzido para ser classificada como eficiente. Este trabalho sugere um método de se estimar metas de produção para que cada unidade possa ser considerada eficiente independentemente do resto do grupo, a partir da idealização de uma fronteira de eficiência.

226 223 Títulos selecionados para composição do referencial teórico ANPAD Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas Ano 2006 Autores Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch. Instituição PUC/RJ. Base de ANPAD número dois. dados Resumo Com base na literatura, foram desenvolvidos dois modelos estruturais teóricos utilizando fatores preconizados pelas teorias da escassez de recursos, dos custos de transação e da agência. Os modelos foram testados pela técnica da Modelagem de Equações Estruturais, alcançando bons níveis de ajuste geral. Os resultados indicaram que tanto fatores ligados à teoria da escassez de recursos quanto fatores associados à Teoria da Agência apresentaram efeitos significantes sobre o nível de utilização do franchising e o desempenho das firmas franqueadoras. A análise da influência da maturidade das firmas permitiu identificar que o efeito da utilização do franchising sobre o desempenho é mais significativo para as empresas mais jovens do que para as mais maduras. Título: A Influência do Perfil Empreendedor dos Franqueados no Desempenho Organizacional Food Ano 2006 Autores Caio Fontanelle, Marianne Hoeltgebaum e Amélia Silveira. Instituição Base de dados Resumo FURB. ANPAD número vinte e um. O trabalho defende que a busca do perfil empreendedor para os dirigentes-proprietários das organizações vem sendo relatada como uma forma de garantia de sucesso das organizações. Concluiu-se que os indivíduos, em sua maioria, que possuem mais desenvolvidas as características comportamentais empreendedoras, também têm melhor desempenho. E que com a relação entre um desempenho superior e a presença de características comportamentais empreendedoras nos franqueados avaliados, pode-se traçar um perfil ideal do dirigente proprietário das franquias do ramo de atividade analisado.

227 224 Artigos selecionados para a composição do referencial teórico sobre Avaliação de Desempenho Título: Metodologia para avaliar o desempenho organizacional: Revisão e proposta de uma (continua) abordagem Multicritério. Ano 2005 Autor Ademar Dutra Instituição Base dados Fonte: Resumo de UNISUL Artigo selecionado número um. Contemporânea de Contabilidade A partir de uma revisão da literatura, o trabalho, de cunho teórico, propõe a análise e comparação de alguns modelos de avaliação considerados relevantes, segundo critérios definidos pelo autor. Em um primeiro momento, apresenta uma justificativa da seleção feita entre as metodologias disponíveis, explicitando os critérios construídos para o processo seletivo. Posteriormente, são discutidos os aspectos de uma metodologia pouco explorada no campo disciplinar de administração de empresas, a saber, a metodologia Multi-Criteria Decision Aiding Constructivist (MCDA-C). Argumenta-se que esta metodologia tem se destacado em relação aos critérios de avaliação construídos e, consequentemente, em comparação com as demais metodologias discutidas. Título: Ferramentas gerenciais à luz do desempenho organizacional Ano 2010 Autores Sabrina do Nascimento, Sandro César Bortoluzzi e Sandra Rolim Ensslin Instituição Universidade FUMEC/FACE e UFSC Base de Artigo selecionado número dois. dados Resumo O artigo buscou analisar o conteúdo dos artigos científicos, segundo as ferramentas gerenciais propostas e/ou aplicadas, que abordam a avaliação do desempenho organizacional, publicados em periódicos nacionais no período de 2000 a 2008, sendo a amostra composta por 265 artigos científicos que abordam a avaliação de desempenho organizacional. Conclui-se: (i) a ferramenta Data Envelopment Analysis (DEA) é a mais utilizada em estudos de caso, seguida pelo Balanced Scorecard (BSC) (ii) gestão, econômico-financeiro e recursos humanos são os principais enfoques dos trabalhos estudados; (iii) as principais abordagens utilizadas são multicritérios; (iv) a maioria dos artigos não apresentam conceito de avaliação de desempenho; (v) aproximadamente metade dos artigos apresentam divergência entre o objetivo da avaliação e a ferramenta escolhida. Título: Congruências e divergências na avaliação de desempenho organizacional: análise crítica de pesquisas publicadas em periódicos nacionais e internacionais no período de 2000 a 2008 Ano 2010 Autores Sandro César Bortoluzzi e Leonardo Ensslin Instituição Base dados de UFSC Artigo selecionado número três. (continua)

228 225 Resumo (continua) O objetivo do trabalho consiste em investigar as diferentes perspectivas segundo as quais a avaliação de desempenho organizacional tem sido explorada nos artigos publicados em Periódicos nacionais e internacionais. Os principais resultados encontrados são: (i) a maioria dos artigos pesquisados não apresenta conceito de Avaliação de Desempenho (AD) e os autores não buscam afiliar-se a conceitos existentes; (ii) os artigos que apresentam conceito de ADO usam conceitos genéricos; (iii) nas publicações nacionais existem conflitos de entendimento quanto aos elementos que devem ser considerados em um sistema de ADO; e (iv) o Balanced Scorecard é a ferramenta mais utilizada nos artigos. Título: Panorama das pesquisas e ferramentas de avaliação de desempenho organizacional: investigação em periódicos. Ano 2010 Autores Sandra Valmorbida, Sandro Bortoluzzi e Sandra Rolim Ensslin Instituição UFSC Base de Artigo selecionado número quatro. dados Evento SIMPOE Resumo O trabalho contribui com a análise das principais pesquisas e ferramentas de avaliação de desempenho publicadas em periódicos nacionais. Principais resultados: (i) identificaram-se os principais autores e periódicos do tema avaliação de desempenho organizacional; (ii) a partir do ano 2000 as publicações sobre o tema cresceram substancialmente; (iii) as ferramentas DEA, BSC e MCDA-C são as ferramentas mais usadas para avaliar o desempenho; (iv) a maioria das ferramentas encontradas na literatura são multicritérios; (v) descreveu-se o processo utilizado pelas ferramentas para avaliar o desempenho organizacional. Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista. Ano 2010 Autores Leonardo Ensslin, Edilson Giffhorn, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, William Instituição Barbosa Vianna. UFSC Base de Artigo selecionado número cinco. dados Resumo O trabalho segue uma abordagem quali-quantitativa, tendo como instrumentos para a coleta de dados entrevistas semiestruturadas com o Gestor de Projetos responsável pela seleção das empresas terceirizadas complementado por análise documental. O instrumento de intervenção utilizado foi à metodologia MCDA-C. A metodologia permitiu identificar, organizar, mensurar e integrar os critérios. O modelo construído permite ao gerente visualizar o perfil das empresas terceirizadas nos critérios por ele identificados como relevantes para o sucesso de sua organização. O trabalho ilustra para uma das terceirizadas: o perfil de impacto; o resultado numérico de sua avaliação; o processo disponibilizado pelo modelo para gerar alternativas para aperfeiçoar o desempenho da terceirizada e permitir ao gerente compreender as consequências destas ações. Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista Ano 2008 Autores Ademar Dutra, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Vinícius Andrade Lima Instituição UFSC E UNISUL (continua)

229 226 (continua) Base de Artigo selecionado número seis. dados Resumo O objetivo do artigo é discutir a incorporação da dimensão integrativa no processo de avaliação de desempenho organizacional, tendo como base a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista - MCDA-C. Como resultado, a incorporação da dimensão integrativa possibilita: (i) identificar as variáveis que um subsistema afeta e é afetado pelo desempenho de outro subsistema; (ii) permitir que cada subsistema, à medida em que se deparar com duas alternativas pontuais para aperfeiçoar o desempenho, opte pela alternativa que apresentar maior contribuição para o desempenho global do sistema; e, (iii) identificar as estratégias mais adequadas para melhorar o desempenho do sistema como um todo, permitindo um equilíbrio dinâmico e global. Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista Ano 2010 Autores Marcus Vinicius Andrade de Lima, Carlos Rogério Montenegro de Lima, Instituição Base dados Fonte: de Ademar Dutra, Ana Lúcia Miranda Lopes. UFSC, Unisul e UFSC. Artigo selecionado número sete. Revista de Ciências da Administração Resumo No artigo é apresentada uma contribuição ao método do fluxo de caixa descontado utilizando a metodologia multicritério de apoio à decisão. Essa metodologia incorpora variáveis de natureza qualitativa e subjetiva ao método tradicional do fluxo de caixa descontado utilizado na avaliação de empresas. Para ilustrar o método proposto foi realizado um estudo descritivo de natureza exploratória aplicada a um multicaso. A intervenção foi em Micro e Pequenas Empresas (MPE) do ramo químico, farmacêutico e de turismo. Como resultado, o avaliador ajustou o preço do negócio levando em conta a resultante da mixagem entre as duas metodologias. Palavras-chave: Metodologia Multicritério. Fluxo de caixa descontado. Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista Ano 2010 Autores Edilson Giffhorn, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin e William Barbosa Vianna. Instituição Base dados Fonte: Resumo de UFSC Artigo selecionado número oito Revista de Gestão Industrial O presente artigo utiliza a Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) para desenvolver um modelo de avaliação do desempenho de empresas terceirizadas que atuam na área de telecomunicações. Título: Práticas de avaliação de desempenho organizacional em pequenas e médias empresas: investigação em uma empresa deporte médio do ramo moveleiro. Ano 2010 Autores Sandro César Bortoluzzi, Sandra Rolim Ensslin e Leonardo Ensslin e Ernesto Fernando Vicente Rodrigues. (continua)

230 227 Instituição Base dados Fonte: Resumo de UFSC e UTFPR. Artigo selecionado número nove. Revista Produção Online. (continua) O trabalho caracteriza-se como exploratório, sendo que faz uso de dados qualitativos coletados por meio de um estudo de caso, cujos resultados encontrados indicam que as práticas de AD da empresa consideram elementos como alinhamento estratégico e o uso de medidas financeiras e não-financeiras, mas que ainda não consideram aspectos importantes como: ligar os objetivos operacionais aos objetivos estratégicos; criar escalas ordinais e cardinais de desempenho; agregar as medidas de desempenho para se ter uma avaliação global e gerar ações de aperfeiçoamento. Apontam que fatores como os recursos financeiros e humanos e a falta de conhecimento podem prejudicar a implantação de sistemas de AD. Título: Um estudo de caso sobre gerenciamento de portfólio de projetos e apoio à decisão multicritério Ano 2010 Autores Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda, Leonardo Ensslin e Sandra Rolim Ensslin. Instituição Base dados Fonte: de UFSC. Artigo selecionado número dez. Revista Gestão Industrial Resumo O artigo apresenta uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista na construção de um modelo para auxiliar na tomada de decisões em gerenciamento de portfólio. O artigo se vale de uma recente revisão bibliográfica sobre o gerenciamento de projetos na ótica estratégica e traça um paralelo entre as características desse contexto e avaliação de desempenho multicritério em uma abordagem construtivista. Um estudo de caso da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista é relatado nesse trabalho visando construir um modelo para auxiliar na tomada de decisões em gerenciamento de portfólio em uma empresa desenvolvedora de software brasileira. Utilizando de técnicas de estruturação de problemas, a metodologia permitiu visualizar os critérios que devem ser tidos em conta quando do processo de seleção de projetos, apoiando a decisão na elaboração de projetos, aperfeiçoamento de propostas, bem como permitir a mensuração ordinal e cardinal do desempenho do projeto, permitindo a comparabilidade e ordenação dentre as demais propostas. Título: A incorporação da dimensão integrativa nos processos de avaliação do desempenho organizacional: um estudo de caso Ano 2009 Autores Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda, Leonardo Ensslin e Sandra Rolim Ensslin. Instituição Base dados Fonte de UFSC E UNISUL. Artigo selecionado número onze. Revista Contemporânea de Contabilidade. (continua)

231 228 (continua) Resumo O artigo visa apresentar uma proposta metodológica que permite incorporar a dimensão integrativa nos processos de Avaliação do Desempenho Organizacional, por meio da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. A dimensão integrativa busca identificar as variáveis internas de desempenho de cada subsistema organizacional e aquelas decorrentes das inter-relações e interconexões entre os diversos subsistemas. Argumenta-se que a proposta, operacionalizada em um estudo de caso, conseguiu cumprir a tarefa de: (i) identificar as variáveis em que um subsistema afeta e é afetado pelo desempenho de outro subsistema; (ii) identificar as estratégias mais adequadas para melhorar o desempenho do sistema como um todo; e (iii) permitir que cada subsistema, na medida em que se depare com duas alternativas capazes de aperfeiçoar seu desempenho, opte pela alternativa que apresentar maior contribuição para o desempenho global do sesteando a comparabilidade e ordenação dentre as demais propostas. Título: Título: A incorporação da dimensão integrativa nos processos de avaliação do desempenho organizacional: um estudo de caso. Ano 2008 Autores Deisy Cristina Corrêa Igarashi, Sandra Rolim Ensslin, Leonardo Enssli e Edson Pacheco Instituição Base dados Fonte de Paladini. UFSC e UNIOESTE. Artigo selecionado número doze. Revista Administração. Resumo No artigo, objetiva-se explorar a questão da qualidade de ensino, operacionalizada por meio da construção de um modelo híbrido, explorado em sua fase de estruturação. O construto teórico adotado neste trabalho refere-se ao conceito de avaliação de instituições educacionais e às premissas do instrumento teórico-metodológico de intervenção selecionado Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. A revisão da literatura apresenta as tendências emergentes em estudos empíricos de avaliação de instituições educacionais nos contextos internacional e nacional, bem como a perspectiva da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. Para a construção do modelo foram utilizados: (continua) pesquisa documental na Capes, documentos intrínsecos ao PPGC-UFSC, questionário aberto e entrevistas semiestruturadas (com os docentes e a coordenação). Título: Modelo para avaliar o desempenho de operadores logísticos um estudo de caso na indústria têxtil. Ano 2010 Autores Fábio Cristiano Zamcopé, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin e Ademar Dutra. Instituição Base dados Fonte de UFSC E UNISUL. Artigo selecionado número treze. Revista Gestão da Produção. Resumo O presente estudo se propõe a construir um modelo para avaliar o desempenho de Operadores Logísticos, considerando o aperfeiçoamento contínuo da cadeia com foco nas necessidades dos clientes. Assim, foi desenvolvido um estudo de caso em uma indústria têxtil paranaense de médio porte, utilizando como instrumento de intervenção a MCDA-C, por essa possibilitar: i) a identificação dos aspectos considerados como mais importantes na cadeia logística da empresa em análise; ii) a construção de escalas para mensurar o quanto o operador logístico está contribuindo em cada uma destas propriedades; e iii) ter um processo para o operador aperfeiçoar a sua performance. O modelo de avaliação construído permitiu gerar estratégias de aperfeiçoamento para a cadeia logística da empresa analisada. Título: A Contribuição da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) na avaliação de desempenho econômico financeiro da empresa Seprol Computadores e Sistemas Ltda. Ano 2009 (continua)

232 229 Autores Instituição Base de dados Fonte Resumo Sandro César Bortoluzzi, Sandra Rolim Ensslin e Leonardo Ensslin. UFSC. Artigo selecionado número quatorze XVI Congresso Brasileiro de Custos. (concluído) O objetivo do trabalho consiste em construir um modelo de avaliação de desempenho econômico-financeiro que leve em consideração as particularidades da empresa Seprol Computadores e Sistemas Ltda. e considere elementos financeiros e não financeiros.

233 230 Teses e dissertações selecionadas para a composição do referencial teórico sobre Avaliação de Desempenho Título: Financiamento de inovação tecnológica: proposta de um modelo para avaliação de desempenho de projetos. Ano 2012 Autor Diane Rossi Maximiano Reina Instituição Base de dados Objetivo da pesquisa UFSC Dissertação número quinze. A pesquisa tem como objetivo construir um modelo que permita avaliar o desempenho das propostas submetidas pelas MPEIs de Santa Catarina ao Programa Juro Zero (PJZ), com vista a apoiar à gestão do programa no processo de qualificação. Título: A avaliação do desempenho do serviço de atendimento emergencial realizado pelo corpo de bombeiros militar, fundamentado na metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista MCDA-C. Ano 2011 Autor José Gamba Júnior Instituição UNISUL Base de Dissertação número dezesseis dados Objetivo da pesquisa O objetivo da pesquisa foi construir um modelo de avaliação de desempenho do serviço de atendimento emergencial prestado pelo Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Santa Catarina, fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista MCDA-C, que possibilite, de forma transparente e estruturada, a implementação de ações contínuas de melhoria. Título: O sucesso em gerenciamento de projetos: a estruturação de um modelo de avaliação a partir de uma visão construtivista. Ano 2009 Autor Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda Instituição Base de dados Objetivo da pesquisa UFSC Dissertação número dezessete. O objetivo da pesquisa consiste em propor a estruturação de um modelo que permita avaliar ordinalmente o sucesso de um projeto usando uma metodologia multicritério de apoio à decisão. Título: Construção de um modelo de avaliação de desempenho da continuidade de serviços de suporte na área de tecnologia da informação com a utilização da metodologia MCDA-C. Ano 2007 Autor Roziléia Anelato Instituição Base de dados Objetivo da pesquisa UFSC Dissertação número dezoito. Busca identificar os aspectos relevantes dos serviços prestados na área de suporte de uma empresa que atua na área de Tecnologia da Informação e construir um modelo para a avaliação do desempenho da continuidade destes serviços. (continua)

234 231 (concluído) Título: Modelo para Avaliação de Desempenho das Secretarias de Desenvolvimento Regional (Sdr s) do Governo do Estado de Santa Catarina: A Perspectiva da MCDA-C. Ano 2008 Autor Maurício Vasconcellos Leão Lyrio Instituição UFSC Base de Dissertação número dezenove. dados Objetivo da pesquisa O objetivo da dissertação é construir um modelo de AD das SDR s, segundo a percepção dos representantes do Governo do Estado, que possibilite a eles acompanhar a execução dos programas, projetos e ações, para o alcance dos objetivos previstos. Os objetivos específicos são (i) caracterizar o entendimento, por parte dos representantes do Governo do Estado de Santa Catarina, do contexto decisional no qual estão inseridos; (ii) estruturar o contexto decisional e propor o modelo de avaliação de forma a permitir ênfase na geração de oportunidades de aperfeiçoamento da performance das SDR s; e, (iii) propor um modelo de critérios de avaliação do desempenho das SDR s Catarinenses. Título: Estruturação de Um Modelo Multicritério para Avaliar o Desempenho da Tutoria De Ensino À Distância: um Estudo de Caso no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina. Ano 2011 Autor Suelen Haidar Ronchi Lyrio Instituição Base de dados Objetivo da pesquisa UFSC Dissertação número vinte. Busca estruturar um modelo multicritério para avaliar o desempenho da tutoria do curso de Ciências Contábeis à Distância, da Universidade Federal de Santa Catarina, com vistas a seu gerenciamento. O estudo de caso, de caráter exploratório utiliza como instrumento de intervenção a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) devido a sua capacidade de ampliar o conhecimento sobre o contexto estudado. Título: Modelo Multicritério para Apoiar o Uso de Avaliações de Desempenho com Foco nos Indicadores. Ano 2011 Autor Edilson Giffhorn Instituição UFSC Base de Tese número vinte e um. dados Objetivo da pesquisa O Objetivo é construir um processo para ajudar a aperfeiçoar a operacionalização dos instrumentos de Avaliação de Desempenho quanto à sua forma de identificar, organizar, mensurar e integrar os Indicadores de Desempenho. Título: Título: Avaliação De Desempenho Econômico-Financeiro Da Empresa Marel Indústria De Móveis S.A.: A Contribuição Da Metodologia. Ano 2009 Autor Sandro César Bortoluzzi Instituição Base de dados Objetivo da pesquisa UFSC Dissertação número vinte e dois. O objetivo do trabalho consiste em propor uma ferramenta de avaliação do desempenho econômico-financeiro para a empresa, integrando indicadores financeiros e não financeiros por meio da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).

235 232 APÊNDICE B CONCEITO POLO PRESENTE E POLO OPOSTO Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Conceito polo presente e polo oposto CONCEITO/POLO PRESENTE 1 Produtos de lançamentos Ter ações específicas para a venda de produtos de lançamentos identifica e expõe de forma diferenciada. CONCEITO/POLO OPOSTO Poucas vezes não realizou ações específicas para a venda de produtos de lançamentos. 2 Volume de venda Atingir o volume adequado de venda. Atingir parcialmente o volume adequado de venda. 3 Venda externa Realizar a venda externa. Realizar poucas vendas externas. 4 Investimento em marketing Investir marketing. Às vezes não investimento em marketing. 5 Carteira de orçamentos Gerenciar os orçamentos Nem sempre realizar o controle efetuados junto à loja. dos orçamentos. 6 Domínio do portfólio de produto e especificação. Equipe de venda conhecer de forma satisfatória o portfólio de produto e especificação. Conhecer quase todos os produtos da empresa. 7 ROL Atingir o lucro operacional líquido. 8 Programa SER Ter contato direto com os arquitetos pelo programa SER. 9 Meta de Venda Atingir a meta de venda definida pela franqueadora. 10 Fachada da Loja Fachada da loja deve estar adequada ao padrão definido pela franqueadora. 11 A Loja dentro do padrão definido pela franqueadora 12 Material promocional no Ponto de Venda Loja deve estar nos moldes e padrões definidos pela franqueadora. Utilizar de forma adequada o material promocional no ponto de venda (banners, adesivos, woobler etc). 13 Book fotográfico / digital Manter e atualizar book digital dos projetos realizados. 14 Acesso à Revista Eletrônica Ler a revista para se atualizar das novidades sobre a franquia. Atingir o lucro operacional abaixo do adequado. Tem pouca interação com os arquitetos do programa SER. Atinge parcialmente as metas definidas pela franqueadora. Raras vezes a loja está fora do padrão definido pela franqueadora. Raras vezes a loja está fora do padrão definidos pela franqueadora. Utilizar de forma inadequada alguns itens do material promocional no ponto de venda. Mantem book digital atualizá-lo, mas não com todos os projetos realizados pela loja. As vezes não faz a leitura da revista eletrônica. (continua)

236 Ação específica para aumentar o ticket médio 16 Venda por metro quadrado, realizada pela loja Realizar ações para aumentar o ticket médio e aproveitar a capacidade de compra do cliente. Possuir foco, ações específicas para o aumento da relação por metro quadrado. 17 Cortes especiais Oferecer, divulgar e estimular o serviço de cortes especiais (bancadas, aparadores, cubas e cortes específicos). 18 Condição de pagamento da franqueadora Oferecer as condições de pagamento sugeridas pela franqueadora. 19 Prospecção de novos Busca constante de novos clientes clientes. 20 Análise da concorrência Conhecer os concorrentes diretos por meio de pesquisa mensais de preço e produtos. 21 Política regional entre os franqueados Respeitar a política regional definida pela franqueadora. 22 Apresentação da equipe Padronizar a apresentação da equipe de acordo com a da franqueadora. Usar uniforme e crachá e ter uma boa aparência e postura na venda. 23 Abertura da loja em horário especial Abrir a loja nos horário definidos e disponibilizar atendimento em horário especial. 24 Pós-venda Fazer pós-vendas regularmente, controlar e acompanhar os resultados. 25 Campanhas de incentivo para sua equipe Motivar as equipes por meio de campanhas de incentivos. 26 Ticket Médio Realiza ações para aumentar Ticket Médio. 27 Equipe de venda e as A equipe está ciente das comunicações com a comunicações da franqueadora franqueadora e possui fácil acesso a ela. 28 Assentamento Oferece divulgar e estimular o serviço de assentamento, usando-o como um diferencial. 29 Eventos para parceiros Realizar eventos para especificadores e demais profissionais. Realiza ações para aumentar a compra do cliente, mas não monitora a efetividade da ação. Algumas vezes não realiza ações específicas relacionadas com as vendas por metro quadrado. Nem sempre estimula os serviços de corte especial. Não oferecer todas as condições de pagamento sugeridas pela franqueadora. Poucas vezes não realizou a prospecção de novos clientes. Conhece alguns concorrentes diretos que podem afetar o faturamento da loja. Não conhecesse todas as regras relacionadas à política regional definida pela franqueadora. Poucas vezes a equipe está fora do padrão definido pela franqueadora. Poucas vezes a loja abriu fora do horário definidos e nem sempre disponibilizar atendimento em horário especial. Não tem um padrão definido para realizar o pós venda, mas faz o mesmo. Nem sempre motiva a equipe de venda. Algumas vezes não realiza ações para aumentar o Ticket Médio. A equipe de vendas desconhece algumas comunicações enviadas à loja pela franqueadora. Nem sempre oferecer o serviço de assentamento. Realizar poucos eventos para os parceiros. (continua)

237 PROMOB Usar o sistema da loja de forma adequada e efetivo como um diferencial na hora da venda. 31 DRE Apurar o resultado econômico mensalmente 32 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 33 Percentual de Vendas programa SER. (DRE). Utilizar a planilha fornecida pela franqueadora para calcular o ponto de equilíbrio. Controlar o percentual de vendas por meio de arquitetos (Programa SER). 34 Equipe da loja Adequar o perfil de funcionários ao padrão da franquia. 35 Amostras de produtos Possuir amostras de todos os produtos e lançamentos e em bom estado de conservação. 36 Atendimento diferenciado Ter um atendimento diferenciado em relação à concorrência. 37 Exposição de produtos Atualizar constantemente os expositores, ambientes, portfólio e produto com etiqueta. 38 Iluminação Seguir o projeto da franqueadora com relação à iluminação. 39 Exposição de produtos promocionais 40 Venda por metro quadrado franqueadora 41 Rotatividade de funcionários turn over Divulgar produtos promocionais utilizando exposição de etiqueta de preços e colocá-los em local de destaque na loja. Realizar controle de venda por metro quadrado Ter um turn over baixo. 42 Treinamento de equipe Realizar treinamento para equipe de vendas de forma contínua e constante. 43 Fluxo de clientes Controlar e informar o fluxo de clientes diários da loja conforme o padrão da rede. 44 Comunicação Visual externa e interna 45 Organização e limpeza da loja Usar o padrão oficial ou aprovado pela franqueadora para fazer a comunicação visual externa e interna. Manter a loja arrumada e a limpeza de expositores, amostras, piso, parede, mesas e decoração. Não conhece todas as operar do sistema. Poucas vezes ao ano, não apurou resultado econômico mensalmente (DRE). Receber informação da importância do uso da planilha do ponto de equilíbrio, mas algumas vezes não utiliza a mesma como ferramenta de auxilio. (continua) Poucas vezes não se preocuparse com o percentual de vendas por meio de arquitetos (Programa SER). Tem problemas ocasionais com o perfil da equipe. Não tem todas as amostras dos produtos. Poucas vezes não prestou um atendimento diferenciado ao cliente. Usou poucas vezes os expositores de forma inadequada na loja. Tem problemas com alguns pontos de iluminação Utilizar de forma inadequada alguns expositores. Às vezes não realiza o controle das vendas por metro quadrado A loja possuir um médio nível de rotatividade de funcionários. Realizar poucos treinamentos. Preocupa-se algumas vezes em controlar e informar o fluxo de clientes diários da loja conforme o padrão da rede. Algumas vezes não usa o padrão de comunicação visual definido pela franqueadora. Não segue algumas vezes o padrão definido para organização e limpeza. (continua)

238 Mobiliário e equipamento da loja 47 Atualização das informações no site 48 Venda de produtos promocionais Manter o equipamento mobiliário em bom estado, inclusive ar condicionado e som ambiente padrão. Atualizar constantemente os dados no site. Apurar mensalmente o percentual das vendas realizadas por segmento comercial e produtos promocionais. 49 Simulador de Pedidos Utilizar o simulador para acompanhar a margem de contribuição de cada pedido. 50 Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 51 Serviços de medição da obra Pagar a franqueadora em dia. Ter controle e monitorar os serviços vendidos. 52 Número de funcionários Ter tamanho da equipe de vendas dentro do que foi sugerido pela franqueadora. (Concluído) Não faz de forma programada as manutenções preventivas. Às vezes não atualiza os dados no site. Poucas vezes não controlou as vendas de produtos promocionais. Às vezes não utilizar o simulador para acompanhar a margem de (continua) contribuição de cada pedido. Raramente atrasa o pagamento de alguns títulos. Algumas vezes não se preocupou em monitorar os serviços vendidos. O tamanho da equipe pode estar fora do padrão da franqueadora devido a um problema ocasional. 53 Vendas por peças Realizar venda de peças. Nem sempre realizar venda de peças. 54 Fluxo de caixa Realizar o monitoramento e controlar diariamente o fluxo de caixa. Às vezes não monitora o fluxo de caixa da loja. Fonte: Elaborado pela autora (2013).

239 236 APÊNDICE C ÁREAS DE PREOCUPAÇÃO E EPAS Áreas de Preocupação e EPAs 1 DESEMPEHO 1.1 Estratégico ÁREA DE PREOCUPAÇÃO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Desempenho Estratégico 7 ROL Desempenho Estratégico 9 Meta de Venda Desempenho Estratégico 16 Venda por metro quadrado realizada pela loja Desempenho Estratégico 20 Análise da concorrência Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico Desempenho Estratégico Financeiro SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº Política regional entre os franqueados Percentual de Vendas do programa SER Venda por metro quadrado franqueador Serviços de medição da obra ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Desempenho Financeiro 2 Volume de venda Desempenho Financeiro 31 DRE Desempenho Financeiro 32 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio Desempenho Financeiro 48 Venda de produtos promocionais Pontualidade nos Desempenho Financeiro 50 pagamentos junto à franqueadora Desempenho Financeiro 53 Vendas por peças Desempenho Financeiro 54 Fluxo de caixa 2 COMERCIAL 2.1 Ações comerciais ÁREA DE PREOCUPAÇÃO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO EPA ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Comercial Ações comerciais 1 Produtos de lançamentos Comercial Ações comerciais 5 Carteira de orçamentos Comercial Ações comerciais Comercial Ações comerciais 12 Domínio do portfólio de produto e especificação Material promocional no Ponto de Venda (continua)

240 237 (continua) Comercial Ações comerciais 13 Book fotográfico / digital Comercial Ações comerciais 28 Assentamento Comercial Ações comerciais 36 Atendimento diferenciado 2.2 Marketing SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Comercial Marketing 4 Investimento em MKT Comercial Marketing 19 Prospecção de novos clientes Comercial Marketing 29 Eventos para parceiros Comercial Marketing 39 Exposição de produtos promocionais 2.3 Venda SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Comercial Venda 3 Venda externa Comercial Venda 17 Cortes especiais Comercial Venda 18 3 PONTO DE VENDA 3.1 Atividades Administrativas Ponto de Venda Ponto de Venda Ponto de Venda Ponto de Venda Ponto de Venda 3.2 Infraestrutura ÁREA DE PREOCUPAÇÃO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Atividades Administrativas Atividades Administrativas Atividades Administrativas Atividades Administrativas Atividades Administrativas SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº Condição de pagamento Franqueadora ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO 8 Programa SER 14 Acesso à Revista Eletrônica 30 PROMOB 47 Atualização informações no site 49 Simulador de Pedidos Nº das ELEMENTO PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Ponto de Venda Infraestrutura 10 Fachada da Loja Ponto de Venda Infraestrutura 11 A Loja dentro do padrão definido pela franqueadora Ponto de Venda Infraestrutura 37 Exposição de produtos Ponto de Venda Infraestrutura 38 Iluminação Ponto de Venda Infraestrutura 44 Comunicação Visual externa e interna Ponto de Venda Infraestrutura 45 Organização e limpeza da loja Ponto de Venda Infraestrutura 46 Mobiliário e equipamento da loja PONTO DE VENDA ÁREA DE PREOCUPAÇÃO Atividades SUBÁREA DE ELEMENTO PRIMÁRIO 3.3 Nº Operacionais PREOCUPAÇÃO DE AVALIAÇÃO Ponto de Venda Atividades Abertura da loja em horário 23 Operacionais especial Ponto de Venda Atividades Operacionais 24 Pós-venda Ponto de Venda Atividades Operacionais 26 Preço Médio

241 Ponto de Venda Ponto de Venda Atividades Operacionais Atividades Operacionais 35 Amostras de produtos 43 Fluxo de clientes (Concluído) 3.4 PONTO DE VENDA GESTÃO DE PESSOAS ÁREA DE PREOCUPAÇÃO SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Ponto de Venda Gestão de Pessoas 15 Ações específicas para aumentar o preço médio Ponto de Venda Gestão de Pessoas 22 Apresentação da equipe Ponto de Venda Gestão de Pessoas 25 Campanhas de incentivo para sua equipe Equipe de venda Ponto de Venda Gestão de Pessoas 27 comunicações com a franqueadora Ponto de Venda Gestão de Pessoas 34 Equipe da loja Ponto de Venda Gestão de Pessoas 41 Rotatividade de funcionários - turn over Ponto de Venda Gestão de Pessoas 42 Treinamento de equipe Ponto de Venda Gestão de Pessoas 52 Número de funcionários Fonte: Elaborado pela autora (2013).

242 239 APÊNDICE D ÁRVORES DE PONTO DE VISTA Árvores de Pontos de Vista Ponto de Venda Ponto de Venda Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico ESTRATÉGICO FINANCEIRO DESEMPENHO Programa SER Utilização da Revista Eletrônica Utilização do Simulador de Pedidos ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS PROMOB Atualização dos dados da loja no site. 3 PONTO DE VENDA Fachada da Loja A Loja dentro do padrão ambientes atualizado 3.2 INFRAESTRUTURA Iluminação conforme projeto Comunicação Visual externa e interna Arrumação, limpeza da loja Mobiliário e equipamento da loja. AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS COMERCIAL PONTO DE VENDA Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Fonte: Elaborado pela autora (2013).

243 240 Árvores de Pontos de Vista Ponto de Venda Ponto de Venda Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico ESTRATÉGICO FINANCEIRO DESEMPENHO Abertura da loja e atendimento em Hs especial Pós venda Medição de obra. ATIVIDADES OPERACIONAIS Amostras de todos os produtos Fluxo de clientes padrão da rede PONTO DE VENDA Ações para aumentar o ticket médio Apresentação da equipe campanhas de incentivo para sua equipe Equipe comunica com a franqueadora GESTÃO DE PESSOAS Perfil de funcionários é adequado Rotatividade de funcionários - Turn over Realiza treinamento para equipe de vendas Tamanho da equipe AÇÕES COMERCIAIS MARKETING VENDA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS INFRAESTRUTURA ATIVIDADES OPERACIONAIS GESTÃO DE PESSOAS COMERCIAL PONTO DE VENDA Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico Fonte: Elaborado pela autora (2013).

244 241 APÊNDICE E NÚMERO DOS DESCRITORES Numeração dos descritores 1 DESEMPENHO ÁREA DE PREOCUPAÇÃO DESCRITOR 1.1 Estratégico SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº EPAs Nº CONCEITO ROL 7 Atingir o lucro operacional líquido Meta de Venda Venda por metro quadrado realizada pela loja Análise da concorrência Política regional entre os franqueados Percentual de Vendas programa SER Venda por metro quadrado franqueadora Atingir a meta de vendas definida pela franqueadora. Possuir foco, ações específicas para o aumento da relação por metro quadrado. Conhecer os concorrentes diretos por meio de pesquisa mensais de preço e produtos. Respeitar a política regional definida pela franqueadora. Controlar o percentual de vendas por meio de arquitetos (Programa SER). 40 Realizar controle de venda por metro quadrado Serviços de medição da obra 51 Ter controle e monitorar os serviços vendidos. 1.2 Financeiro SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO EPAs Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Volume de venda 2 Atingir o volume adequado de vendas DRE Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio Venda de produtos promocionais Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 32 A loja apurar o resultado econômico mensalmente (DRE). Utilizar a planilha fornecida pela franqueadora para calcular o ponto de equilíbrio. Apurar mensalmente o percentual das vendas realizadas por segmento comercial e produtos promocionais. 50 Pagar a franqueadora em dia Vendas por peças 53 Realizar venda de peças Fluxo de caixa 54 Realizar o monitoramento e controlar diariamente o fluxo de caixa. 2 COMERCIAL ÁREA DE PREOCUPAÇÃO 2.1 Ações comerciais SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Produtos de lançamentos 1 Ter ações específicas para a venda de produtos de lançamentos, identificar e expor de forma diferenciada Carteira de orçamentos 5 Gerenciar os orçamentos efetuados junto à loja Domínio do portfólio de produto e especificação 6 Equipe de venda conhecer de forma satisfatória o portfólio de produto e especificação. (continua)

245 Material promocional no Ponto de Venda Book fotográfico / digital Assentamento Atendimento diferenciado Utilizar de forma adequada o material promocional no ponto de venda (banners, adesivos, woobler etc). Manter, atualizar book digital com os projetos realizados e atualizados. Oferecer, divulgar e estimular o serviço de assentamento, usando o mesmo como diferencial. Ter um atendimento diferenciado em relação à concorrência. 2.2 Marketing SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Investimento em MKT 4 Investir MKT acima ou igual aos 2% Prospecção de novos clientes 19 Buscar constante de novos clientes Eventos para parceiros Exposição de produtos promocionais 39 Realizar eventos para especificadores e demais profissionais. Divulgar produtos promocionais utilizando exposição de etiqueta de preços e colocá-los em local de destaque na loja. 2.3 Venda SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Venda externa 3 Realizar a venda externa Cortes especiais Condição de pagamento da franqueadora 18 Oferecer, divulgar e estimular o serviço de cortes especiais (bancadas, aparadores, cubas e cortes específicos). Oferecer as condições de pagamento sugeridas pela franqueadora. 3 PONTO DE VENDA ÁREA DE PREOCUPAÇÃO 3.1 Atividades Administrativas SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Programa SER Acesso à Revista Eletrônica PROMOB Atualização das informações no site Simulador de Pedidos 49 Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Ter contato direto com os arquitetos por meio do programa SER. Utilizar a revista para atualizar-se sobre as novidades da franquia. Usar o sistema da loja de forma adequada e efetiva como um diferencial na hora da venda. 47 Atualizar constantemente os dados no site. Utilizar o simulador para acompanhar a margem de contribuição de cada pedido 3.2 Infraestrutura Nº SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Fachada da Loja A Loja dentro do padrão definido pela franqueadora Exposição de produtos Fachada da loja deve estar adequado ao padrão definido pela franqueadora. Loja estar nos moldes e padrões definidos pela franqueadora. Atualizar constantemente os Expositores e Ambientes, portfólio atualizado e produto com etiqueta.

246 Iluminação Comunicação Visual externa e interna Organização e limpeza da loja Mobiliário e equipamento da loja Seguir o projeto da franqueadora com relação à iluminação suficiente e em funcionamento (lâmpada) Comunicação Visual externa e interna usar padrão oficial ou aprovado pela Franqueadora. A loja estar no padrão definido - Arrumada, limpeza de: expositores, amostras, piso, parede, mesas e decoração. Equipamento mobiliário em bom estado, inclusive ar condicionado e som ambiente padrão. 3.3 Atividades Operacionais SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Abertura da loja em horário especial Pós-venda Preço Médio Amostras de produtos Fluxo de clientes Nº CONCEITO/POLO PRESENTE 23 Abrir a loja nos horário definidos e disponibilizar atendimento em horário especial Fazer pós-vendas regularmente, controlar e acompanhar os resultados. Aumentar o poder de compra do cliente por meio do aumento do Preço médio. Possuir amostras de todos os produtos e lançamentos e em bom estado de conservação. Controlar e informar o fluxo de clientes conforme o padrão da Rede diariamente. 3.4 Gestão de Pessoas SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO Ações específicas para aumentar o ticket médio Apresentação da equipe Campanhas de incentivo para sua equipe Equipe de venda comunicações com a franqueadora Equipe da loja Rotatividade de funcionários turn over Treinamento de equipe Número de funcionários 52 Nº CONCEITO/POLO PRESENTE Realizar ações para aumentar o ticket médio e aproveitar a capacidade compra do cliente. Padronizar a apresentação da equipe de acordo com a da franqueadora. Usar uniforme e crachá e ter uma boa aparência e postura na venda. Motivar as equipes por meio de campanhas de incentivos. Equipe ciente das comunicações da franqueadora e possuir fácil acesso a ela. Perfil de funcionários adequado ao padrão da franquia. 41 Ter um turn over baixo. Realizar treinamento para equipe de vendas de forma contínua e constante. Ter tamanho da equipe de vendas dentro do que foi sugerido pela franqueadora.

247 244 APÊNDICE F TABELA DOS DESCRITORES Área de preocupação: 1- Desempenho Subárea: 1.1 Estratégico Número 01 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: ROL Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >115% 150 N4 BOM De 105 A 114% 100 N3 De 95 a 104% 50 N2 NEUTRO De 85 a 94% 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) meio do percentual de compras realizadas pelo franqueado na fábrica. Número 02 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Meta de Venda Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >115% 150 N4 BOM De 105 a 114% 100 N3 De 95 a 104% 50 N2 NEUTRO De 85 a 94% 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento da unidade).

248 245 Número 03 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Venda de revestimento cerâmico por metro quadrado, realizado pela loja. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >101% 150 N4 BOM De 95 a 100% 100 N3 De 90 a 94 % 50 N2 NEUTRO De 85 a 89 % 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar o percentual de metros quadrados de revestimento cerâmico vendido pela franquia. Número 04 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Análise da concorrência Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 > N4 BOM De 9 a N3 De 7 a 8 33 N2 NEUTRO De 5 a 6 0 N1 < 4-33 Objetivo: Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio do resultado do relatório de pesquisa, baseado em 10 dimensões conforme documento em apêndice D.

249 246 Número 05 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Política Regional entre franqueados Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre respeita 100 N2 Às vezes respeita 67 N1 NEUTRO Nunca respeita 0 Objetivo: Mensurar por meio da visita técnica programada se o franqueado respeita a política comercial e acordos regionais estabelecidos pela franqueadora. Número 06 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Vendas programa SER (Sistema de especificação e relacionamento) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >76% 150 N4 BOM De 71 a 75% 100 N3 De 66 a 70% 50 N2 NEUTRO De 61 a 65% 0 N1 < 60% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de vendas (total mensal da franquia) que é realizada por meio do programa SER (vendas por indicação de arquitetos).

250 247 Número 07 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Compra por metro quadrado na franqueadora Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >101% 150 N4 BOM De 95 A 100% 100 N3 De 90 a 94 % 50 N2 NEUTRO De 85 a 89 % 0 N1 < 84 % -50 Objetivo: Mensurar o volume (%) comprado pela franquia de revestimento cerâmico na fabrica por metro quadrado, considerando a quota estabelecida pela franqueadora. Número 08 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Serviço de medição da obra Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >90% 150 N4 BOM De 80 a 89% 100 N3 De 70 a 79% 50 N2 NEUTRO De 60 a 69% 0 N1 <60% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de compras de revestimento cerâmico que é realizada mediante o serviço de medição de obra.

251 248 Área de preocupação: 1- Desempenho Subárea: 1.2 Financeiro Número 09 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Volume de venda de revestimento cerâmico Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >101% 133 N4 BOM De 95 A 100% 100 N3 De 90 a 94% 33 N2 NEUTRO De 85 a 89% 0 N1 < 84 % -33 Objetivo: Mensurar o volume total de venda (%) de revestimento cerâmico na franquia. Número 10 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Demonstrativo de resultado (DRE) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Acima do Ponto de Equilíbrio 100 N2 Ponto de Equilíbrio 50 N1 NEUTRO Abaixo do Ponto de Equilíbrio 0

252 249 Objetivo: Mensurar se a franquia está no ponto de equilíbrio (verificado por meio da análise do DRE). Número 11 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Às vezes 50 N1 NEUTRO Nunca 0 Objetivo: Mensurar a utilização pelo franqueado da planilha cálculo do ponto de equilíbrio (DRE). Número 12 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Vendas de produtos promocionais Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 <10% 125 N4 BOM Até 8% a 9% 100 N3 Até 6% a 7% 50 N2 NEUTRO Até 4% a 5% 0 N1 >4% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de venda de produtos promocionais em relação ao volume de total de venda da franquia.

253 250 Número 13 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Pontualidade de pagamento junto à franqueadora Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 Nunca atrasa 131 N4 BOM Às vezes 100 N3 Paga sempre com atraso um dia 69 N2 NEUTRO Paga sempre com atraso dois 0 dias N1 Paga sempre com atraso três dias -30 Objetivo: Mensurar a pontualidade do franqueado em relação ao pagamento junto à franqueadora. Número14 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Venda por peças Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 < 0,50 peças por M² 150 N4 BOM De 0,40 a 49 peças por M² 100 N3 De 0,30 a 0,39 peças por M² 50 N2 NEUTRO De 0,20 a 0,29 peças por M² 0 N1 > 0,20 peças por M² -50 (continua)

254 251 Objetivo: Mensurar o percentual de vendas de peças realizado pela franquia em relação ao faturamento total. Entende-se por venda de peças: todo o revestimento que não que não é vendido em metro quadrado, tais como faixas, rodapés e alguns mosaicos são vendidos em peças (unidade de venda). Número 15 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Fluxo de caixa Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Às vezes 50 N1 NEUTRO Nunca 0 Objetivo: Mensurar a utilização pelo franqueado da planilha do Fluxo de caixa. Área de preocupação: 2 - Comercial Subárea: 2.1 Ações Comerciais Número 16 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Produtos de lançamentos. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Às vezes 56 N1 NEUTRO Nunca 0 Objetivo: Mensurar a frequência da execução de ações específicas realizadas para a venda de produtos de lançamentos pela franquia.

255 252 Número 17 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Carteira de orçamentos. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 < 80% 133 N4 BOM De 75 a 79% 100 N3 De 70 a 74% 33 N2 NEUTRO De 65 a 69% 0 N1 >65% -33 Objetivo: Mensurar o percentual de clientes da franquia com orçamento realizado que efetivaram a compra futura. Número 18 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Domínio do portfólio de produto e especificação. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Tem total domínio 100 N2 Tem domínio em relação à 50 maioria dos produtos e especificações N1 NEUTRO Tem pouco domínio 0 Objetivo: Mensurar o domínio que a franquia tem sobre o portfólio de produto e sua especificação.

256 253 Número 19 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Material promocional no Ponto de Venda. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Às vezes 50 N1 NEUTRO Nunca 0 Objetivo: Mensurar frequência da utilização do material promocional no ponto de venda (Banners, Adesivos, Cooler etc.), desenvolvido pela franqueadora. Número 20 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Book fotográfico / digital. Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = N4 BOM De 97 a N3 De 94 a N2 NEUTRO De 91 a 93 % 0 N1 < Objetivo: Mensurar o percentual de obras concluídas e devidamente fotografadas (book/digital) para fins de diferencial de venda.

257 254 Número 21 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Assentamento Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 150 N4 BOM De 90 a 99% 100 N3 De 80 a 89% 50 N2 NEUTRO De 70 a 79% 0 N1 < 69 % -50 Objetivo: Mensurar o percentual de obras realizadas, onde foram prestado o serviço de assentamento. Número 22 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Atendimento diferenciado Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM = 7 critérios 100 N3 6 critérios 29 N2 NEUTRO 5 critérios 0 N1 <4 critérios -28 Objetivo: Mensurar o nível de diferenciação do atendimento do cliente por meio dos critérios utilizados pela franquia (experiência de compra do cliente: conhecimento do portfólio, equipe, (continua)

258 255 especificação de produto adequado, ambiente, uniforme, serviço oferecido, atendimento). Área de preocupação: 2- Comercial Subárea: 2.2 Marketing Número 23 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Investimento em MKT Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 > N4 BOM 4% 100 N3 3% 50 N2 NEUTRO 2% 0 N1 <2% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de investimento realizado em marketing pela franquia conforme orientação da franqueadora em relação ao seu faturamento da unidade. Número 24 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Prospecção de novos clientes Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM Há ações estruturadas e direcionadas 150 (continua)

259 256 N3 Há ações e são estruturadas 100 N2 NEUTRO Há ações e não são estruturadas 50 N1 Não há ações 0 Objetivo: Mensurar se as ações para prospecção de novos clientes são estruturadas. Número 25 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Evento para parceiros Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM Realiza eventos para todos os 100 especificadores e demais profissionais N3 Realiza eventos com frequência 50 para alguns especificadores e demais profissionais N2 NEUTRO Realiza eventos e de forma 0 esporádica para alguns especificadores e demais profissional N1 Não realiza eventos -50 Objetivo: Mensurar a frequência em que as franquias realizam eventos para especificadores e demais profissionais. Número 26 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Exposição de produtos promocionais (continua)

260 257 Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 =100% 150 N4 BOM De 90 a 99% 100 N3 De 80 a 89% 50 N2 NEUTRO De 70 a 79% 0 N1 >70-50 Objetivo: Mensurar o percentual de exposição (por meio de etiqueta de preços e colocação dos produtos em local de destaque) na franquia (loja) dos produtos promocionais. Área de preocupação: 2- Comercial Subárea: 2.3 Venda Número 27 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Venda externa (venda realizada por meio de visita a clientes) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 < 35% 150 N4 BOM De 30 a 34% 100 N3 De 25 a 29% 50 N2 NEUTRO De 20 a 24% 0 N1 > 20% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de vendas realizadas a partir de visitas aos clientes em relação ao total de clientes visitados.

261 258 Número 28 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Cortes especiais Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM >10% 100 N3 De 8 a 9% 50 N2 NEUTRO De 6 a 7% 0 N1 <6% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de corte especial (diferentes aplicação do porcelanato: cubas, bancada, escada, mosaico) em relação ao total de revestimento cerâmico vendido pela franquia. Número 29 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Condição de pagamento Franqueadora Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM =8 100 N3 De 6 a 7 50 N2 NEUTRO De 4 a 5 0 N1 > 4-50 Objetivo: Mensurar a utilização pela franquia das diversas formas de pagamento sugeridas pela franqueadora (dinheiro, cheque pré, cartão de débito, cartão de crédito, cartão parcelado, boleto bancário, cartão BNDES, cartão Construcar). Área de preocupação: 3-Ponto de venda Subárea: 3.1 Atividades Administrativas

262 259 Número 30 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Programa SER (Sistema de especificação e relacionamento) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 150 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 50 N2 NEUTRO De 81 a 85% 0 N1 < 80% -50 Objetivo: Mensurar o percentual de preenchimento da planilha de pontuação no programa SER, após a efetivação da venda. Número 31 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Acesso a Revista Eletrônica Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >10 acessos 133 N4 BOM 8 acessos 100 N3 6 acessos 67 N2 NEUTRO 4 acessos 0 N Objetivo. Mensurar o número de acessos da franquia à revista eletrônica da franqueadora.

263 260 Número 32 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: PROMOB (software) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 150 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 50 N2 NEUTRO De 79 a 85% 0 N1 80% -50 Objetivo. Mensurar percentual de pedidos de compra (clientes da franquia) que foram fechados utilizando o sistema PROMOB (software que faz os projetos em 3D). Número 33 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Atualização das informações no Site Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM = 100% 133 N3 De 91 a 99% 100 N2 NEUTRO De 81 a 90% 33 N1 80 % 0 Objetivo. Mensurar o percentual de atualização das informações da loja no site da franqueadora.

264 261 Número 34 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Simulador de pedidos Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 133 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 33 N2 NEUTRO De 79 a 85% 0 N1 80% -33 Objetivo. Mensurar o percentual da utilização do simulador de pedidos para identificar a margem do produto, em relação ao total da venda. Área de preocupação: 3- Ponto de Venda Subárea: 3.2 Infraestruturas Número 35 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Fachada da loja (franquia) Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Frequentemente 50 N1 NEUTRO Às vezes 0 Objetivo. Mensurar a partir das visitas técnicas programadas se a fachada da franquia está no padrão estabelecido pela franqueadora.

265 262 Número 36 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: A loja dentro do padrão da franqueadora Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Sempre 100 N2 Frequentemente 50 N1 NEUTRO Às vezes 0 Objetivo. Mensurar a partir das visitas técnicas programadas se a loja está adequada ao padrão definido pela franqueadora. Número 37 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Expositores de produtos Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N4 BOM = N3 = 4 50 N2 NEUTRO = 3 0 N Objetivo. Mensurar a exposição do portfólio de produtos, por meio: etiquetas, distribuição, visibilidade, acessibilidade e posicionamento dos produtos na loja. Número 38 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Iluminação (continua)

266 263 Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Adequado 100 N2 Parcialmente adequado 50 N1 NEUTRO Inadequado 0 Objetivo: Mensurar por meio das visitas técnicas programadas a adequação da iluminação da franquia, conforme padrão da franqueadora. Número 39 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Comunicação visual externa e interna da loja Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Adequado 100 N2 Parcialmente adequado 50 N1 NEUTRO Inadequado 0 Objetivo. Mensurar por meio das visitas técnicas programadas a adequação da comunicação visual externa e interna da loja, frente ao padrão definido pela franqueadora. Número 40 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Organização e limpeza da loja Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Adequado 100 N2 Parcialmente adequado 50 N1 NEUTRO Inadequado 0 (continua)

267 264 Objetivo. Mensurar a adequação da organização e limpeza da loja, frente ao padrão definido pela franqueadora. Número 41 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Mobiliário e equipamento da loja Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Adequado 100 N2 Parcialmente adequado 33 N1 NEUTRO Inadequado 0 Objetivo. Mensurar a adequação da conservação do mobiliário e equipamento da loja, frente ao padrão definido pela franqueadora. Área de preocupação: 3- Ponto de Venda Subárea: 3.3 Atividades Operacionais Número 42 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Abertura da loja em horário especial Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 <10% (220 h. para abertura dos 133 sábados à tarde). N4 BOM De 8 a 9% 100 N3 De 6 a 7% 67

268 265 N2 NEUTRO De 4 a 5% 0 (continua) N1 >4% -33 Objetivo. Mensurar a frequência (em percentual) da abertura da loja em relação ao padrão normal de abertura em horários especiais (Exemplo: <10% (220 h. para abertura dos sábados à tarde). Número 43 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Pós Venda Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 150 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 50 N2 NEUTRO De 79 a 85% 0 N1 80% -50 Objetivo. Mensurar o percentual de pós venda realizado em comparação ao total de venda da loja. Número 44 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Preço médio Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 <30% 133 N4 BOM De 25 a 30% 100 N3 De 20 a 24% 67

269 266 N2 NEUTRO De 15 a 19% 0 (continua) N1 > 15% -33 Objetivo. Mensurar o percentual de crescimento do preço médio, em relação ao ano anterior (A franqueadora definiu um crescimento de 30% para esse ano). Número 45 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Amostra dos produtos Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 125 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 50 N2 NEUTRO De 79 a 85% 0 N1 80% -50 Objetivo. Mensurar o percentual de produtos que a loja possui de amostra, em relação ao portfólio da franqueadora. Número 46 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Fluxo de clientes Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >10 150

270 267 N4 BOM De 8 a 9% 100 (continua) N3 De 6 a 7% 75 N2 NEUTRO De 4 a 5% 0 N1 <4% -25 Objetivo. Mensurar o percentual crescimento do fluxo de clientes (entrantes, contato por telefone, e visitas) em relação ao ano anterior. Área de preocupação: 3 - Ponto de Venda Subárea: 3.4 Gestões de Pessoas Número 47 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Ação especifica para aumento do Ticket médio Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 < N4 BOM De 10 a N3 De 8 a 9 67 N2 NEUTRO De 6 a 7 0 N1 >6-33 Objetivo. Mensurar a quantidade de campanhas realizadas no ano junto à equipe para aumentara média do ticket em relação ao ano anterior.

271 268 Número 48 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Apresentação da Equipe Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 Atende a três 100 N2 Atende a dois 50 N1 Atende a um 0 Objetivo. Mensurar a forma de apresentação da equipe da loja, considerando os requisitos: crachá, uniforme, aparência. Número 49 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Campanhas de incentivo para a equipe Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 < N4 BOM De 10 a N3 De 8 a 9 75 N2 NEUTRO De 6 a 7 0 N1 >6-50 Objetivo. Mensurar o número de campanhas de incentivo realizadas para a equipe de vendas da franquia.

272 269 Número 50 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Equipe de venda comunicação com a franqueadora Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 Elevado 100 N2 NEUTRO Médio 50 N1 Baixo 0 Objetivo. Mensurar nível de conhecimento que a equipe de vendas possui, referente a comunicações enviadas pela franqueadora, a partir das visitas técnicas programadas. Número 51 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Equipe da loja Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N3 BOM Adequado 100 N2 Parcialmente adequado 50 N1 NEUTRO Inadequado 0 Objetivo. Mensurar se qualificação da equipe da loja está adequado ao segmento da franquia.

273 270 Número 52 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Rotatividade da equipe Níveis impacto de Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 0 % 157 N4 BOM 25% 100 N3 50% 43 N2 NEUTRO 75% 0 N1 < Objetivo. Mensurar o índice em percentual da rotatividade da equipe da franquia em relação ao ano anterior. Número 53 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Treinamentos equipe Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 >44 horas anuais 150 N4 BOM Menor ou igual há 44 horas 100 anual N3 Menor ou igual há 28 horas 75 anual N2 NEUTRO Menor ou igual 12 horas 0 N1 Sem treinamento -50 Objetivo. Mensurar a quantidade de horas alocadas para treinamento (anual).

274 271 Número 54 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos descritores. Descritor: Número funcionários Níveis de impacto Níveis de Referências Escala ordinal Escala cardinal N5 = 100% 140 N4 BOM De 91 a 95% 100 N3 De 86 a 90% 80 N2 NEUTRO De 79 a 85% 0 N1 80% -40 Objetivo. Mensurar a relação do número de funcionários com relação à dimensão da loja.

275 272 APÊNDICE G MATRIZ DE ROBERTS Matriz de Roberts Taxas de substituição das áreas de interesse: Desempenho, Comercial e Ponto de Venda. GLOBAL A1 A2 A3 A0 SOMA TOTAL A1 -DESEMPENHO º A2 -COMERCIAL º A3 -PONTO DE VENDA º A º Taxas de substituição das áreas de interesse: 1 Desempenho DESEMPENHO A1 A2 A0 SOMA TOTAL A1 - ESTRATÉGICO º A2 - FINANCEIRO º A

276 273

277 274 Taxas de substituição das áreas de interesse: 1.1 Estratégico DESEMPENHO Estratégico A0 SO MA TOTAL º º º º º º º º A Taxas de substituição das áreas de interesse: 1.2 Financeiro DESEMPENHO Financeiro A0 SOMA TOTAL º º º º º º º A

278 275 Taxas de substituição das áreas de interesse: 2 Comercial COMERCIAL A1 A2 A3 A0 SOMA TOTAL A1- AÇÕES COMERCIAIS º A2 -MARKETING º A3 -VENDA º A COMERCIAL Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.1 Ações Comerciais Ações Comerciais A0 SOMA TOTAL º º º º º º º A

279 276 Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.2 Marketing CO MERCIAL Marketing A0 SO MA ORDEM º º º º A Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.3 Venda CO MERCIAL Venda A0 SO MA ORDEM º º º A

280 277 Taxas de substituição das áreas de interesse: 3 Ponto de Venda PONTO DE VENDA A1 A2 A3 A4 A0 SOMA TOTAL A1- ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS º A2 - INFRAESTRUTURA º A3 - ATIVIDADES OPERACIONAIS º A4 - GESTÃO DE PESSOAS º A Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.1 Atividades Administrativas PONTO DE VENDA Atividades Administrativas A0 SO MA ORDEM º º º º º A

281 278 Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.2 Infraestrutura PONTO DE VENDA Infraestrutura A0 SOMA ORDEM º º º º º º º A Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.3 Atividades Operacionais PONTO DE VENDA Atividades Operacionais A0 SO MA ORDEM º º º º º A

282 279 Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.4 Gestão de Pessoas PONTO DE VENDA GESTÃO DE PESSOAS A0 SO MA ORDEM º º º º º º º º A

283 280 APÊNDICE H PLANILHA DE CÁCULOS DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS FRANQUIAS Planilha de Cálculos dos Critérios de Avaliação das Franquias CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO FRANQUIA AA DESEMPENHO GLOBAL 1.1 Estratégico ROL Meta de Venda TAXAS DE SUBT. NÍVEL ATUAL 87,15 NÍVEL FUTURA 92,52 0,16 N2 - - N3 50 8,00 0,15 N3 50 7,50 N1 50 7, Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N3 50 7,00 N1 50 7, Análise da concorrência 0,10 N ,30 N ,30 Política regional entre os franqueados 0,09 N2 67 6,03 N3 67 6,03 Percentual de Vendas programa SER 0,12 N ,00 N , Venda por metro quadrado franqueadora 0,13 N3 50 6,50 N1 50 6,50 Serviços de medição da obra 0,11 N ,50 N , Financeiro 0,44 29,28 35, Volume de venda 0,19 N3 33 6,27 N3 33 6, DRE 0,14 N ,00 N ,00 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 0,13 N ,00 N ,00 Venda de produtos promocionais 0,10 N2 - - N3 50 5,00 Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 0,17 N ,27 N , Vendas por peças Fluxo de caixa 0,16 N2 - - N3 50 8,00 0,11 N ,00 N ,00 2 COMERCIAL 0,35 34,62 35, Ações comerciais 0,33 24,05 25, Produtos de lançamentos 0,17 N ,00 N ,00 (continua) Carteira de orçamentos N ,00 N ,00

284 281 0, Domínio do portfólio de produto e especificação 0,13 N ,00 N ,00 Material promocional no Ponto de Venda 0,14 N ,00 N , Book fotográfico / digital Assentamento 0,11 N3 67 7,37 N3 67 7,37 0,10 N2 - - N3 50 5, Atendimento diferenciado 0,19 N3 29 5,51 N3 29 5, Maketing 0,44 50,60 50, Investimento em MKT 0,25 N ,00 N ,00 Prospecção de novos clientes 0,30 N ,00 N , Eventos para parceiros 0,17 N ,00 N ,00 Exposição de produtos promocionais 0,28 N ,00 N , Venda 0,23 24,27 24, Venda externa 0,44 N ,00 N , Cortes especiais 0,23 N ,00 N ,00 Condição de pagamento Franqueadora 0,33 N ,50 N ,50 3 PONTO DE VENDA 0,24 23,35 23, Atividades Administrativas 0,15 18,20 18, Programa SER 0,29 N ,50 N ,50 Acesso a Revista Eletrônica 0,11 N ,63 N , PROMOB 0,20 N ,00 N ,00 Atualização das informações no site 0,16 N ,28 N , Simulador de Pedidos 0,24 N ,92 N , Infraestrutura 0,28 26,12 26, Fachada da Loja 0,17 N ,00 N ,00 A Loja dentro do padrão Franqueadora 0,19 N ,00 N , Exposição de produtos 0,14 N ,00 N , Iluminação 0,13 N ,00 N ,00 Comunicação Visual externa e interna 0,16 N ,00 N ,00 Organização e limpeza da 11, ,11 N ,00 N3 100 loja (continua)

285 Mobiliário e equipamento da loja 0,10 N2 33 3,30 N2 33 3, Atividades Operacionais 0,22 16,94 19,47 Abertura da loja em horário especial 0,26 N ,00 N , Pós-venda Ticket Médio Amostras de produtos 0,23 N2 - - N ,50 0,21 N ,00 N ,00 0,16 N ,00 N , Fluxo de clientes 0,14 N ,00 N , Gestão de Pessoas 0,35 36,01 36,01 Ações específicas para aumentar o ticket médio 0,10 N ,30 N , Apresentação da equipe 0,11 N ,00 N , Campanhas de incentivo para sua equipe 0,12 Equipe de venda comunicações com a franqueadora Equipe da loja ,09 Rotatividade de funcionários - Turn over 0, Treinamento equipe Número de funcionários N ,00 N ,00 N ,00 N ,00 0,15 N ,00 N ,00 N3 43 5,59 N3 43 5,59 0,14 N ,00 N ,00 0,16 N ,00 N ,00 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO FRANQUIA AB DESEMPENHO GLOBAL TAXAS DE SUBT. NÍVEL ATUAL 42,50 NÍVEL FUTURA 69,11 1 DESEMPENHO 0,41 12,08 28, Estratégico 0,56 8,12 39, ROL 0,16 N2 - - N3 50 8, Meta de Venda 0,15 N ,50 N3 50 7, Venda por metro quadrado, realizada pela loja 0,14 N ,00 N3 50 7, Análise da concorrência 0,10 N ,00 N ,00 Política regional entre os 9, ,09 N ,00 N3 100 franqueados (continua)

286 Percentual de Vendas programa SER 0,12 N2 - - N3 50 6, Venda por metro quadrado franqueadora ,50 N3 50 6,50 0,13 N1 Serviços de medição da obra 0,11 N ,50 N , Financeiro 0,44 21,34 29, Volume de venda - 0,19 N1 33-6,27 N3 33 6, DRE 0,14 N2 50 7,00 N2 50 7,00 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 0,13 N2 50 6,50 N2 50 6,50 Venda de produtos promocionais 0,10 N2 - - N3 50 5,00 Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 0,17 N ,27 N , Vendas por peças 0,16 N3 50 8,00 N3 50 8, Fluxo de caixa 0,11 N ,00 N ,00 2 COMERCIAL 0,35 20,63 24, Ações comerciais 0,33 19,27 21, Produtos de lançamentos 0,17 N2 56 9,52 N2 56 9, Carteira de orçamentos 0,16 N ,00 N , Domínio do portfólio de produto e especificação 0,13 N2 50 6,50 N2 50 6,50 Material promocional no Ponto de Venda 0,14 N ,00 N , Book fotográfico / digital 0,11 N3 67 7,37 N3 67 7, Assentamento 0,10 N3 50 5,00 N3 50 5, Atendimento diferenciado 0,19 N2 - - N3 29 5, Maketing 0,44 25,52 34, Investimento em MKT 0,25 N2 - - N ,50 Prospecção de novos ,30 clientes N ,00 N , Eventos para parceiros 0,17 N2 - - N3 50 8,50 Exposição de produtos ,28 promocionais N ,00 N , Venda 0,23 14,15 14, Venda externa 0,44 N ,00 N , Cortes especiais 0,23 N ,00 N ,00 Condição de pagamento ,33 Franqueadora N ,50 N ,50 3 PONTO DE VENDA 0,24 9,79 16, Atividades 0,15 Administrativas 11,63 13, Programa SER 0,29 N ,50 N ,50 (continua)

287 284 Acesso a Revista ,11 Eletrônica N2 - - N3 67 7, PROMOB 0,20 N ,00 N ,00 Atualização das ,16 informações no site N1 - - N2 33 5, Simulador de Pedidos 0,24 N ,00 N , Infraestrutura 0,28 13,80 16, Fachada da Loja 0,17 N ,00 N ,00 A Loja dentro do padrão ,19 Franqueadora N2 50 9,50 N2 50 9, Exposição de produtos 0,14 N2 - - N3 50 7, Iluminação 0,13 N3 10 1,30 N3 10 1,30 Comunicação Visual ,16 externa e interna N ,00 N ,00 Organização e limpeza da ,11 loja N2 50 5,50 N2 50 5,50 Mobiliário e equipamento ,10 da loja N1 - - N3 33 3, Atividades Operacionais 0,22 5,83 15,29 Abertura da loja em ,26 horário especial N2 - - N , Pós-venda 0,23 N2 - - N , Ticket Médio 0,21 N2 - - V , Amostras de produtos 0,16 N ,00 N , Fluxo de clientes 0,14 N ,50 N , Gestão de Pessoas 0,35 9,55 23,31 Ações específicas para ,10 aumentar o ticket médio N3 67 6,70 N3 67 6, Apresentação da equipe 0, Campanhas de incentivo para sua equipe 0,12 N2 50 5,50 N2 50 5,50 N2 - - N3 75 9,00 Equipe de venda comunicações com a 0,09 franqueadora N ,00 N , Equipe da loja 0,15 N2 50 7,50 N2 50 7,50 Rotatividade de ,13 funcionários - Turn over N3 43 5,59 N3 43 5, Treinamento equipe 0,14 N1 50-7,00 N , Número de funcionários 0,16 N2 - - N ,80 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO FRANQUIA AC DESEMPENHO GLOBAL TAXAS DE SUBT. NÍVEL ATUAL 44,95 NÍVEL FUTURA 69,93 (continua)

288 285 1 DESEMPENHO 0,41 11,76 28, Estratégico 0,56 7,56 36, ROL - 0,16 N1 50-8,00 N3 50 8, Meta de Venda - 0,15 N1 50-7,50 N3 50 7,50 Venda por metro quadrado, realizada pela loja - 0,14 N1 50-7,00 N3 50 7, Análise da concorrência 0,10 N ,00 N ,00 Política regional entre os franqueados 0,09 N ,00 N ,00 Percentual de Vendas programa SER 0,12 N3 50 6,00 N3 50 6, Venda por metro quadrado franqueadora 0,13 N2 - - N3 50 6,50 Serviços de medição da obra 0,11 N ,00 N , Financeiro 0,44 21,12 31, Volume de venda - 0,19 N1 33-6,27 N3 33 6, DRE 0,14 N1 - - N2 50 7,00 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio 0,13 N ,00 N ,00 Venda de produtos promocionais 0,10 N2 - - N3 50 5,00 Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora 0,17 N ,27 N , Vendas por peças 0,16 N3 50 8,00 N3 50 8, Fluxo de caixa 0,11 N ,00 N ,00 2 COMERCIAL 0,35 17,98 24, Ações comerciais 0,33 12,88 18, Produtos de lançamentos 0,17 N2 56 9,52 N2 56 9, Carteira de orçamentos 0,16 N ,00 N , Domínio do portfólio de produto e especificação 0,13 N2 50 6,50 N2 50 6,50 Material promocional no Ponto de Venda 0,14 N2 50 7,00 N2 50 7, Book fotográfico / digital 0,11 N2 - - N3 67 7, Assentamento 0,10 N2 - - N3 50 5, Atendimento diferenciado 0,19 N2 - - N3 29 5, Maketing 0, ,50 38, Investimento em MKT 0,25 N ,50 N ,50 Prospecção de novos ,30 clientes N ,00 N , Eventos para parceiros 0,17 N ,00 N ,00 (continua)

289 286 Exposição de produtos ,28 promocionais N ,00 N , Venda 0, , Venda externa 0,44 N2 - - N , Cortes especiais 0,23 N2 - - N ,50 Condição de pagamento ,33 Franqueadora N2 - - N ,50 3 PONTO DE VENDA 0, ,21 17, Atividades 0,15 Administrativas 0-15,92 15, Programa SER 0,29 N ,50 N ,50 Acesso a Revista ,11 Eletrônica N3 67 7,37 N3 67 7, PROMOB 0,20 N ,00 N ,00 Atualização das ,16 informações no site N ,28 N , Simulador de Pedidos 0,24 N ,00 N , Infraestrutura 0, ,98 21, Fachada da Loja 0,17 N ,00 N ,00 A Loja dentro do padrão ,19 Franqueadora N ,00 N , Exposição de produtos 0,14 N3 50 7,00 N3 50 7, Iluminação 0,13 N2 50 6,50 N2 50 6,50 Comunicação Visual ,16 externa e interna N2 50 8,00 N2 50 8,00 Organização e limpeza da ,11 loja N ,00 N ,00 Mobiliário e equipamento ,10 da loja N ,00 N , Atividades Operacionais 0,22 0-5,83 14,39 Abertura da loja em ,26 horário especial N2 - - N , Pós venda 0,23 N2 - - N , Ticket Médio 0,21 N2 - - N , Amostras de produtos 0,16 N ,00 N , Fluxo de clientes 0,14 N ,50 N , Gestão de Pessoas 0, ,63 22,08 Ações específicas para ,10 aumentar o ticket médio N3 67 6,70 N3 67 6, Apresentação da equipe 0, Campanhas de incentivo para sua equipe 0,12 N2 50 5,50 N2 50 5,50 N3 75 9,00 N3 75 9,00 Equipe de venda comunicações com a 0,09 franqueadora N ,00 N , Equipe da loja 0,15 N2 50 7,50 N2 50 7, Rotatividade de funcionários - Turn over 0,13 N3 43 5,59 N3 43 5,59 (continua)

290 287 (concluído) Treinamento equipe 0,14 N2 - - N3 50 7, Número de funcionários 0,16 N ,80 N ,80

291 288 ANEXO A - PESQUISA CONCORRÊNCIA PESQUISA CONCORRÊNCIA Caro Consultor, O objetivo desta pequisa é levantar informações sobre nossos concorrentes, portanto os dados coletados precisam ser verdadeiros. Consultor: Cidade: Loja: Nas escalas de valores, marque de 1 a 5 para avaliação dos itens, comparando com a PB Shop. Sendo: 1 para pior e 5 para melhor. ESCALA Péssimo Ruim Regular Bom Excelente PREÇO Tipologia Formato Menor Preço Maior Preço Marca em promoção* Mosaico 05x15 30x40 Parede 30x60 Ret 45x45 Bold 60x60 Bold Esmaltado 60x60 Ret Madeira 60x60 Nat 60x60 Pol 80x80 Técnico 90x90 Nat 90x90 Pol 60x120 Nat 60x120 Pol prioritários *quando houver Quais formatos diferentes você encontrou na loja? Cobra Taxa Entrega ( ) Sim ( ) Não Quanto: Oferece Parcelamento de Compras ( ) Sim ( ) Não Quantas parcelas: SORTIMENTO Trabalha com várias marcas ( ) Sim ( ) Não Quantas: Quais: Qualidade do sortimento (desenho das peças, inovação, design, bom gosto), em relação a PB Shop Péssimo Excelente Extensão do portfólio peças especiais (cantos, soleiras, bordas, rodapés, mosaicos) Péssimo Excelente (continua)

292 289 SERVIÇO Medição Obra Realiza medição in loco ( ) Sim ( ) Não Quem realiza ( ) Vendedor ( ) Outro Projeto Realiza serviço de Especificação e Quantitativo ( ) Sim ( ) Não Oferece Projeto Assentamento ( ) Sim ( ) Não Oferece Projeto 3D ( ) Sim ( ) Não Assentamento Realiza ( ) Sim ( ) Não Equipe Própria ( ) Sim ( ) Não Terceirizado ( ) Sim ( ) Não Indicação ( ) Sim ( ) Não Cortes Especiais Realiza ( ) Sim ( ) Não Equipe Própria ( ) Sim ( ) Não Terceirizado ( ) Sim ( ) Não Indicação ( ) Sim ( ) Não CONVENIÊNCIA Entrega Pronta Entrega dos principais itens ( ) Sim ( ) Não Prazo Entrega: dias Entrega Programada ( ) Sim ( ) Não Leva amostra na casa do cliente ( ) Sim ( ) Não Outros Manobrista ( ) Sim ( ) Não Estacionamento ( ) Sim ( ) Não EXPERIÊNCIA Música Ambiente ( ) Sim ( ) Não Aromatização ( ) Sim ( ) Não Sala Apresentação Projetos ( ) Sim ( ) Não Péssimo Excelente Possui book digital/revista com projetos realizados ( ) Sim ( ) Não Péssimo Excelente Ambientes de Exposição Produtos (ex. wc, goumert) ( ) Sim ( ) Não Quantos: Péssimo Excelente Mimos (cafezinho, doces, bolinho, copeira) ( ) Sim ( ) Não EQUIPE Nr vendedores presentes no salão (parte revestimento) na hora da visita Possui vendedor especializado (arquitetura/design) ( ) Sim ( ) Não Possui projetista ( ) Sim ( ) Não Nível conhecimento técnico da equipe Péssimo Excelente

293 290 ANEXO B ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DE QUALIFICAÇÃO DE PROJETO DE DISSERTAÇÃO

294 ANEXO C ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DISSERTAÇÃO 291

295 292 ANEXO D DECLARAÇÃO DE CIÊNCIA E CONCORDÂNCIA DA INSTITUIÇÃO ENVOLVIDA