ESTÁGIO DA GESTÃO LOGÍSTICA EM UMA REDE DE FARMÁCIAS DO RN: FOCO NA ADOÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de ESTÁGIO DA GESTÃO LOGÍSTICA EM UMA REDE DE FARMÁCIAS DO RN: FOCO NA ADOÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Luís Filipe Azevedo de Oliveira (UFRN) luisfilipeao@hotmail.com Nathália de Oliveira Pacheco (UFRN) nath_alia_s@hotmail.com Marianna Cruz Campos (UFRN) naninacampos@hotmail.com Lawrence Cézar Medeiros Araújo de Moura (UFRN) lawrence_nat@hotmail.com Karla Souza da Motta (UFSC) karla_motta@uol.com.br A grande parte das micro e pequenas empresas que morrem nos primeiros dois anos de vida sofre da escolha incorreta dos indicadores de desempenho e/ou gestão empresarial deficiente. Nesse contexto, o artigo objetiva diagnosticar o estado loggístico no que se refere a utilização de indicadores de desempenho logístico nas micro e pequenas empresas do setor de varejo, pertencentes a uma rede de farmácias do Rio Grande do Norte. O estudo foi realizado através de uma adequação dos princípios do World Class Logistics, contemplando as competências das empresas quanto a gestão de custos, avaliação do serviço ao cliente, produtividade e avaliação de ativos. Essa análise evidenciou a carência na forma de gerenciamento de seus resultados, assim como no desinteresse e falta de importância dada à verificação de indicadores de desempenho logístico. Palavras-chaves: Logística, World Class Logistics, Indicadores de desempenho, Rede de farmácias

2 1. Introdução No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e pequenas empresas (MPEs). Nas áreas de serviços e comércio, a maior concentração é deste tipo de empresa, correspondendo a percentual de 80% (DIAS, 2007). Independente da área de atuação da mesma, o sucesso de uma Micro e Pequena Empresa está sujeito a escolha de indicadores de desempenho por parte de seus gestores. Segundo Dias (2007), a grande parte das micro e pequenas empresas que morrem nos primeiros dois anos de vida sofre da escolha incorreta dos indicadores de desempenho e/ou gestão empresarial deficiente. Desejando alcançar objetivos almejados no cenário competitivo atual, as empresas devem adotar estratégias que precisam ser fortemente acompanhadas da presença de indicadores, capazes de monitorar as atividades que agregam valor ao negócio. Estes indicadores teriam como objetivo a análise do cumprimento dos objetivos estabelecidos durante o planejamento estratégico da empresa. De acordo com Dias (2007), a gestão empresarial em uma Micro e Pequena Empresa é composta de indicadores de desempenho, realização de reuniões de análise crítica e elaboração de um plano de ação (figura 1). Figura 1 - Fatores que compõem a Gestão Empresarial em MPEs, segundo Dias (2007) A utilização da mensuração do desempenho, em função da complexidade do ambiente atual de negócios, as exigências de qualidade e produtividade, além de estabelecer razões, foco, direção e compreensão comum, se justifica pelo fornecimento de conhecimento para a tomada de decisão (CAVENEHI, 2001). Este artigo objetiva diagnosticar o estado logístico no que se refere a utilização de indicadores de desempenho logístico nas micro e pequenas empresas do setor de varejo, pertencentes a uma rede de farmácias do Rio Grande do Norte. O estudo foi realizado através de uma adequação dos princípios do World Class Logistics, contemplando as competências das empresas quanto a gestão de custos, avaliação do serviço ao cliente, produtividade e avaliação de ativos. 2. Indicadores de Desempenho Logístico Com a popularização dos indicadores no controle da qualidade dos processos, em virtude de sua eficiência e eficácia, passou-se a utilizá-los em diversas partes do processo de uma empresa, entre elas a logística. Segundo Juran e Gryna (1998) apud Barbosa et al (2006), sem controle não há administração e sem medição não há controle. Assim, observa-se o grau de importância da medição de desempenho como atividade de verificação ou compreensão da realidade organizacional, tendo em vista os objetivos estratégicos da mesma. 2

3 Diante do cenário atual, de elevada concorrência e consumidores mais exigentes, é fundamental que as empresas busquem técnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Os indicadores de desempenho são ferramentas indispensáveis para se ter uma mensuração mais tangível do desempenho da empresa, refletindo diretamente em suas decisões na gestão empresarial (DAL BÓ, 2009). No tocante aos indicadores de desempenho logístico, analisa-se a qualidade dos serviços prestados ao cliente, não tendo como foco somente o retorno financeiro, mas também a satisfação do mesmo. 3. O modelo World Class Logistics: a avaliação do desempenho logístico nas empresas A criação de vantagem competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos exige sistemas integrados de avaliação. Um conjunto eficiente de indicadores precisam ser construídos para que sejam alcançados três objetivos: monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas. Além disso, precisa ser abrangente, tal que englobe os pontos cruciais de impacto no valor para o acionista, que busca tanto excelência operacional quanto a utilização de ativos no desempenho logístico (BOWERSOX et al, 2006). Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de competência logística. Neste modelo, a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicado como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial (HIJJAR et al, 2005). Observou-se que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares nas empresas líderes, independentemente da indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Estas melhores práticas em logística foram chamadas de Logística de Classe Mundial (World Class Logistic), e as empresas que as praticavam são empresas que atuam estrategicamente segundo quatro categorias de competência: o posicionamento, a integração, a agilidade e a mensuração. Assim, os estudos elaborados geraram um modelo que busca detalhar os meios de administrar as mudanças e a forma de usá-las como ferramenta da estratégia de negócios (HIJJAR et al, 2005; SOARES; LIMA, 2006; 2007). A competência Mensuração do modelo World Class Logistic proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas (posicionamento, integração e agilidade), através de medidas de avaliação desempenho, capazes de apreciar a performance logística das empresas. Um sistema para avaliar o desempenho logístico exige uma perspectiva funcional, e as medidas necessárias para tanto podem ser classificadas nas seguintes categorias: custos, serviços aos clientes e qualidade, produtividade, gestão de ativos. A Tabela 01 mostra uma visão geral das avaliações relativas a essas quatro áreas (BOWERSOX et al, 2006; SOARES; LIMA, 2006). Gestão de custos Custo Total; Custo unitário; Custo como porcentagem das vendas; Frete de expedição; Administrativo; Atendimento aos clientes/ Qualidade Taxa de atendimento; Falta no estoque; Erros de embarque; Entregas no prazo; Pedidos não atendidos; Tempo dos ciclos; Consistência das Produtividade Unidades expedidas por empregado; Unidades por dispêndio com mão-de-obra; Pedidos por representante de vendas; Gestão de ativos Giro de inventário; Níveis de inventário, número de dias de suprimento; Inventário obsoleto; Retorno sobre os ativos líquidos; 3

4 Processamento de pedidos no depósito; Mão-de-obra direta; Comparação entre o realizado e o orçado; Análise de tendência de custos; Lucratividade direta dos produtos; Lucratividade por segmento de clientes; Carregamento de inventário; Custo de produtos desenvolvidos; Custo de danos; Cisto de falhas no serviço; Custo de pedidos não atendido; entregas; Tempo de resposta às inquirições Precisão das respostas; Pedidos completos; Reclamações de clientes; Reclamações de clientes; Reclamações da força de vendas; Nível global de confiança; Nível global de satisfação; Precisão da separação/expedição; Precisão da documentação/faturam ento Disponibilidade de informação; Precisão das informações; Número de devolução de clientes; Fonte: Adaptado de Bowersox et al(2006) Comparação com padrões históricos; Programas de objetivos; Índice de produtividade; Tempo de uso dos equipamentos; Produtividade da entrada de pedidos; Produtividade da mãode-obra do armazém; Produtividade da mãode-obra de transporte; Tabela 1 - Métricas típicas de desempenho Retorno sobre investimentos; Classificação dos inventários (itens ABC); Valor econômico agregado (VEA). O desempenho de custos normalmente é avaliado quanto ao total de dinheiro gasto em cada função. A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima. Para isso, os dados de custos podem ser monitorados segundo funções logísticas específicas ajustadas, e tais dados devem ser apurados em relação a cada atividade individual (BOWERSOX et al, 2006; CLM, 1995, apud HIJJAR et al, 2005; SOARES; LIMA, 2006). Na mensuração do desempenho qualidade, deve-se observar os elementos dos serviços básicos aos clientes, tais como disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Cabe frisar que o desempenho relativo à confiabilidade do serviço é geralmente refletido pela avaliação da qualidade logística da empresa. Contudo, o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliação do serviço ao cliente, é necessário identificar quais possuem expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo serviço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenças (BOWERSOX et al, 2006; CLM, 1995, apud HIJJAR et al, 2005; SOARES; LIMA, 2006) As medições de produtividade são tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho. É uma relação, normalmente uma razão ou índice, entre saída de produtos, os trabalhos realizados e/ou serviços produzidos 4

5 e quantidades de insumos ou recursos utilizados para produzir os produtos (BOWERSOX et al, 2006; HIJJAR et al, 2005). A gestão de ativos focaliza a utilização de investimentos de capital nas instalações e equipamentos, bem como o capital de giro investido em inventários e representam uma parcela substancial dos ativos de uma empresa. As métricas da gestão de ativos concentram-se em quão bem os gestores logísticos utilizam o capital investido nas operações. Para tanto, não deve ser orientada apenas para a identificação da forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio (BOWERSOX et al, 2006; HIJJAR et al, 2005). 4.Metodologia O modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial. [...] A performance logística deve ser medida sob diversas dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de performance da companhia (HIJJAR et al, 2005). A primeira etapa consistiu no estudo bibliográfico, com o objetivo de estabelecer um embasamento teórico sobre o World Class Logistics, para assim elaborar um método de análise baseado em seus fundamentos e compatível com a realidade das micro e pequenas empresas MPE. Adotou-se esse foco, em justificativa a representatividade de 98% dos empreendimentos brasileiros serem assim classificados pelo SEBRAE (2006), além da situação de estudo encontrar-se nessa conjuntura. Para a formulação do questionário a ser aplicado, analisou-se quais os indicadores de desempenho logístico seriam mais adotados dentro da realidade em que se encontra a rede de farmácias em análise. A partir dos resultados obtidos, formulou-se um questionário que contempla os módulos de caracterização da empresa, finanças e custos logísticos, e avaliação do desempenho da empresa. Como forma de validação do questionário, a ferramenta de pesquisa foi aplicada na farmácia referência no quesito de utilização das práticas logísticas, para se reconhecer a existência dos pontos críticos e imprecisos a serem alterados no questionário. Essa etapa mostra-se necessária para a metodologia, seguindo os padrões de aplicação de uma ferramenta de análise em uma empresa modelo, como propõe o World Class Logistics. Dentre todas as empresas pertencentes à rede de farmácias, foram selecionadas 88 empresas com maior quantidade de participações em cursos oferecidos por uma empresa fomentadora do Rio Grande do Norte. Os dados coletados a partir dos questionários propiciaram a geração de gráficos a serem analisados com o intuito de se obter o estado logístico que a amostra estudada se encontrava em relação a utilização de indicadores de desempenho. 5. Estudo de Caso O estudo de caso está focado numa rede de farmácias criada em É composta de 300 lojas, distribuídas em 130 municípios do estado do Rio Grande do Norte. Do Litoral ao Altooeste do estado estão presentes farmácias de micro e pequeno porte, que necessitam de auxílio para trabalharem em bons níveis de competitividade. A partir desse contexto, a rede tem o objetivo de oferecer às farmácias de bairro as condições necessárias à sua manutenção no 5

6 mercado, dando-lhes assistência na forma de prestação de serviços de marketing, de administração de um cartão empresarial e de suporte aos suprimentos. O universo avaliado permeou a quantidade de 88 farmácias distribuídas localmente por todo o estado, através de uma amostra não-probabilística intencional pelo critério de participação em cursos oferecidos por uma empresa fomentadora do estado. Ao avaliar o perfil das empresas estudadas tem-se que 51,1% (45) delas possuem mais de 10 anos de existência e ultrapassaram a fase crítica de mortalidade. Empresas nesta situação devem observar os aspectos logísticos que influenciam seus resultados, para que o negócio já consolidado possa continuar a crescer. Em relação à quantidade de funcionários, 53,4% (47) das empresas estão no intervalo de 1 a 3 funcionários e 37,5% (33) das empresas estão no intervalo de 4 a 9 funcionários. Dessa forma, a totalidade de 90,5% (80) das firmas são classificadas como microempresas pelo SEBRAE, pois possuem até 9 funcionários, contando com benefícios legais diferenciados das empresas de maior porte. Na verificação do estágio de informatização foram analisados alguns fatores como a presença de computadores, o acesso a internet, a presença, a utilização e o domínio do sistema informatizado. Para uma organização adotar a informática, deve rever os seus processos administrativos, identificar os pontos onde o controle de informações é necessário, definir os responsáveis pelas informações, identificar um software que atenda ao perfil da empresa e só então dimensionar os equipamentos necessários para que o programa funcione bem. Quanto a presença de computadores, 89,8% (79) das farmácias possuem de 1 a 3 computadores, sendo esta a mesma porcentagem (89,8%) das firmas que possuem sistema informatizado. Em contrapartida, 61,4% (54) delas utilizam o sistema e 48,9% (43) dominam este sistema. Percebe-se que as empresas estudadas possuem meios para melhorar o fluxo de informações, mas não extraem as propriedades disponibilizadas por suas ferramentas. Aliado a estes fatores, 75% (66) das farmácias possuem internet. No momento em que são verificados os resultados do negócio, é muito importante a participação do proprietário, já que a realidade é de uma MPE e a escala do ramo exige um maior acompanhamento. Nesse sentindo, é observado que 98,9% (87) dos proprietários controlam os custos e as finanças em geral, e 94,3% (83) são os responsáveis pela análise dos indicadores de desempenho. 6.Analise dos resultados A maioria das empresas hoje já reconhece a importância de se controlar os custos logísticos. Esse fato é confirmado nas empresas consultadas. Apenas 17 farmácias (19%) não controlam nenhum item relacionado aos custos de armazenagem, enquanto as demais controlam pelo menos os gastos com água, energia e telefone. Os custos de armazenagem são significativos no longo prazo, devendo ser controlados pela empresa. 6

7 Gráfico 1 - Custos de armazenagem controlados A avaliação formal do desempenho dos fornecedores é um procedimento simples e de grande valor para a empresa. Permite identificar os mais confiáveis e os quais podem-se estabelecer parcerias através de contratos de longo prazo. Dentre as 88 empresas, 28% (25) avaliam os fornecedores formalmente, a qual decorre do acompanhamento de indicadores, como cumprimento do prazo de entrega, pedido entregue completo e cumprimento do preço contratado, entre outros. As farmácias que não avaliam correspondem 69% (61), enquanto que 2% (2) não o fazem, mas planejam iniciar tal avaliação. Gráfico 2 - Critérios para avaliação formal dos fornecedores Dentre as empresas que realizam a avaliação formal dos fornecedores, 96 % (24) analisam o cumprimento do prazo de entrega, ou seja, possuem os dados de quão confiável podem ser os fornecedores que lidam. Quanto maior essa confiabilidade, menores os estoques a serem mantidos. No que tange a avaliação do pedido completo, 52% (13) farmácias pondera a confiabilidade da relação com fornecedores, verificando se na entrega de pedidos, há a presença de todos os itens que foram solicitados. Com intuito de reduzir custos e oferecer um produto de preço competitivo ao consumidor final da empresa, 22% (19) das empresas avaliam o preço praticado pelos fornecedores. 27% (24) farmácias pondera sobre as condições de pagamento, fato que interferem diretamente no fluxo de caixa da empresa e a capacidade de realizar pagamentos nas datas assumidas. De um modo geral, as farmácias estão identificando as ineficiências no fornecimento que comprometem a produtividade e o atendimento ao cliente, o que contribuirá para um melhor atendimento ao seu cliente, evitando falta de produtos e atrasos na entrega, quando for o caso. 7

8 Os processos logísticos se referem à administração interna dos produtos e serviços fornecidos pela empresa aos seus clientes, e podem passar por melhorias continuamente, desde que devidamente planejados, acompanhados e avaliados. Observou-se que 59% das farmácias entrevistadas não utilizam nenhuma ferramenta que auxilie no gerenciamento dos processos logísticos da empresa (Gráfico 03). A adoção de ferramentas, como a curva de Pareto (ABC), permite identificar os produtos, clientes e fornecedores que tem maior impacto no negócio; as listas de verificação constituem-se numa ferramenta simples e de grande utilidade para as organizações, que podem ser empregadas como auxiliares do gerenciamento, na definição de rotinas operacionais, no detalhamento das atribuições de cada profissional, etc. Gráfico 3 - Ferramentas utilizadas no monitoramento dos processos logísticos Na rede de farmácia estudada, todas as empresas utilizam indicadores no gerenciamento dos ativos de uma empresa, o que permite o monitoramento dos resultados alcançados, face aos investimentos realizados, por parte dos proprietários. Gráfico 4 - Indicadores utilizados no gerenciamento de ativos Das 88 farmácias, 6% (5) utilizam o indicador de nível de estoque, possibilitando que a empresa tenha materiais armazenados suficientes para atender às necessidades dos clientes, sem excessos. 74% (65) das firmas monitoram o giro do estoque, verificando se as compras da empresa estão alinhadas com a procura dos produtos pelos clientes, orientando a organização com relação ao que precisa adquirir, para que tenha bons resultados de caixa. Quanto o retorno sobre o investimento, 61% (54) das empresas utilizam este indicador que aponta se os recursos aplicados pela empresa estão sendo devidamente remunerados pelo negócio, a partir dos produtos e serviços comercializados. Enquanto que 9% (8) não adotam 8

9 indicadores para avaliar o gerenciamento de ativos, o que indica im grande risco para o negócio, já que a administração é orientada pelo sentimento dos seus gestores e não com base em fatos reais. Os indicadores de produtividade utilizados estão representados no gráfico 05, É compreensível que a apreciação dos volumes expedidos, ou seja, sem a percepção dos valores financeiros embutidos, é a referência de 60,22% das farmácias. Em segundo plano, há o número de pedidos feitos a cada vendedor mensalmente (pedidos/vendedor), que representa 9,1% (lembrando que pode haver simultaneidade dos indicadores, por isso o somatório é superior a 100%). Gráfico 5 - Indicadores utilizados no monitoramento da produtividade A situação que necessita de mais foco está relacionada àquelas farmácias que não possuem nenhum indicador de produtividade (34,1%). Nesses casos, é necessária a implantação de indicadores, para que assim, o gerenciamento ocorra de forma mais eficaz, a partir de uma análise mais completa das condições em que se encontram os membros da rede. Essa realidade pode ser alterada pelo uso de outros indicadores como o custo de mão de obra por operações, e a comparação dos índices atuais com os padrões históricos da empresa. A utilização de indicadores no gerenciamento da qualidade das atividades de armazenagem e expedição permite identificar possíveis falhas nos processos operacionais. Observou-se que, 9% (8) das farmácias utilizam o monitoramento destas atividades através do acompanhamento de indicadores como valor e freqüência das avarias, quantidade e valor de devoluções. Entretanto, para que a avaliação contribua para o alcance dos resultados desejados pela empresa, a equipe deve analisar se estas informações estão sendo traduzidas em ações para a eliminação ou redução das falhas detectadas. Por outro lado, 91% (80) das farmácias não possuem indicadores para o gerenciamento das atividades de armazenagem e expedição. O monitoramento destas atividades deve ser iniciado, fazendo o uso de indicadores como valor e freqüência das avarias, quantidade e valor de devoluções. Dessa forma, é possível identificar possíveis falhas nas atividades, que geram perdas e insatisfação dos consumidores. Quanto a utilização de indicadores para o gerenciamento do serviço aos clientes, percebe-se 81 farmácias (92%) não adotam essa prática. O monitoramento do serviço ao cliente permite verificar se há falhas que podem causar insatisfação aos consumidores devido à ineficiência 9

10 do gerenciamento logístico. É importante que os dados levantados neste monitoramento, tais como falta de produtos, pedidos entregues por completo, tempo de ciclo do pedido e atrasos na entrega, sirvam de base para ações de correção, contribuindo para a rentabilidade do negócio. 7. Considerações finais As ações logísticas precisam ser planejadas e avaliadas, para que se verifique se são alcançados as expectativas de serviços do mercado e os resultados desejados pelos empreendedores. As principais funções logísticas a planejar, gerenciar e avaliar são: as relações com clientes e fornecedores; a gestão da demanda, dos estoques e dos suprimentos; as operações de recebimento, armazenagem e expedição; os transportes e a distribuição; os custos logísticos e as finanças. A análise da realidade de um grupo de empresas, pertencentes a uma rede de farmácias do Rio Grande do Norte, se projetadas para as micro e pequenas empresas do estado, mostra uma carência na forma de gerenciamento de seus resultados. Dessa forma, é ideal que as empresas busquem ampliar a importância dada aos indicadores de desempenho logístico, conhecendo as suas repercussões positivas na gestão empresarial, que no caso específico das MPE é precária. Os indicadores a serem utilizados devem contemplar as quatro competências abordadas pelo modelo World Class Logistics, para que se tenha uma avaliação mais completa do estado em que a empresa se encontra, proporcionando uma aproximação do modelo idealizado. Como conseqüência, o empreendedor contará com informações mais concretas e embasadas em dados reais para tomada de decisões estratégicas futuras, posicionando-se de forma mais competitiva no mercado. Referências ÂNGELO, L. B. Indicadores de Desempenho Logístico. Disponível em < Acesso em: 25 mar ÂNGELO, L. B. Indicadores de Desempenho Logístico. São Carlos, BARBOSA, D. H.; MUSETTI, M. A.; KURUMOTO, J. S. Sistema de medição de desempenho e a definição de indicadores d e desempenho para a área de logística. In: XIII SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção, 2006, Bauru/SP. Anais... Disponível em < Acesso em: 25 mar BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, CAVENEHI, V. Gestão do Desempenho Empresarial: a contribuição da área de manufatura. São Paulo, Tese de doutorado Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 244.p. DAL`BÓ, R. A. Indicadores de Desempenho: Ferramentas para uma gestão mais competente. Disponível em < Acesso em: 24 mar DIAS, S. L. V. Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial. Porto Alegre: SEBRAE/RS, HIJJAR, M. F.; GERVÁSIO, M. H.; FIGUEIREDO, K. Mensuração de desempenho logístico e o Modelo World Class Logístics: Parte 1. (2005). Disponível em < Acesso em: 23 abr

11 PINHEIRO FILHO, D. J. Indicadores como ferramenta de melhoria contínua nas operações logísticas. Disponível em < Acesso em: 25 mar SEBRAE/SP Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Onde estão as micro e pequenas empresas no Brasil?. São Paulo: SEBRAE, Disponível em:< Acesso em: 03 mar SOARES, R. A.; LIMA, R. da S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos na indústria automobilística: Análise e proposição de melhorias entre uma autopeças e seus fornecedores. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXVII, 2007, Foz do Iguaçu PR. ANAIS... Disponível em < > Acesso em: 23 abr SOARES, R. A.; LIMA, R. da S. História, práticas e medição de desempenho de SCM de uma empresa de autopeças. In: Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP, XIII, 2006, Bauru SP. ANAIS... Disponível em < Acesso em: 25 abr