UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS VANESSA WATZKO

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS VANESSA WATZKO PROPOSTA DE MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS INCORPORANDO CONCEITOS DO SCRUM A UMA METODOLOGIA TRADICIONAL JOINVILLE-SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS VANESSA WATZKO PROPOSTA DE MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS INCORPORANDO CONCEITOS DO SCRUM A UMA METODOLOGIA TRADICIONAL Trabalho de graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: José Oliveira da Silva, Dr. JOINVILLE SC 2010

3 VANESSA WATZKO PROPOSTA DE MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS INCORPORANDO CONCEITOS DO SCRUM A UMA METODOLOGIA TRADICIONAL Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro no Curso de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Professor José Oliveira da Silva, Dr. UDESC Membro: Professor Régis Kovacs Scalice, Dr. UDESC Membro: Professor Fernando Natal de Pretto, Dr. UDESC Joinville (SC), novembro de 2010

4 "Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar." (Anatole France)

5 VANESSA WATZKO PROPOSTA DE MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS INCORPORANDO CONCEITOS DO SCRUM A UMA METODOLOGIA TRADICIONAL RESUMO Atualmente, dominar a arte de gerenciar projetos é fundamental para a sobrevivência e crescimento de qualquer organização. Empresas de desenvolvimento e implantação de softwares, em que cada novo cliente é considerado um projeto novo, precisam de uma boa prática do gerenciamento de projetos. Possuir uma metodologia para a condução de projetos é um modo de exibir o que será feito a cada momento, e a união de uma metodologia tradicional com um método ágil apresenta vantagens em relação a suas utilizações isoladas. O método ágil Scrum é baseado em ciclos, que devem entregar uma parte do trabalho e ao final de todos os ciclos, o projeto deve estar finalizado. O presente trabalho apresenta duas metodologias, uma tradicional, baseada nos conceitos do PMBOK, e outra que utiliza os conceitos do método ágil Scrum, devido a inclusão dos conceitos deste método, espera-se obter os benefícios dos dois métodos, entre outros benefícios pode-se citar a rápida resposta a mudanças, proporcionada pelo método Scrum, e a preocupação com a documentação do projeto da metodologia tradicional. Destaca-se a importância de uma metodologia em uma organização, que exibe o que precisa ser executado a cada momento, os documentos que precisam ser gerados e padroniza as atividades de gerenciamento de projetos na organização. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de projetos. Metodologia. Scrum.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 As nove áreas de conhecimento da gestão de projetos Figura 2 Grupos de processos Figura 3 - Grupos de processo do gerenciamento de projetos Figura 4 Processo para condução de projetos sugerido pelo Scrum Figura 5 Gráfico Burn Down Figura 6 Quadro de atividades Figura 7 - Fluxo da fase de Iniciação Figura 8 Fluxo da fase de Planejamento Figura 9 - Fluxo da fase de Execução Figura 10 Fluxo da Fase de Encerramento Figura 11 Fluxo geral da metodologia com o uso do Scrum... 40

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Autoridade do Gerente de Projetos... 14

8 LISTAS DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS ANSI - American National Standars Institute FDD - Feature Driven Development PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge PMP - Project Management Professional TI Tecnologia da Informação XP - Extreme Programming

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O GERENTE DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E O GUIA PMBOK ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GRUPOS DE PROCESSOS Fluxo do processo METODOLOGIAS ÁGEIS O MÉTODO ÁGIL SCRUM O processo de condução de projetos Papéis no Scrum Cerimônias Controle e acompanhamento do projeto PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS METODOLOGIA TRADICIONAL Fase de iniciação Fase de planejamento Fase de execução Fase de encerramento Fase de monitoramento e controle ALTERAÇÕES NA METODOLOGIA COM O USO DO SCRUM Fase de Iniciação Fase de planejamento Fase de execução Fase de encerramento Fase de monitoramento e controle COMPARAÇÃO DAS METODOLOGIAS BENEFÍCIOS ESPERADOS COM A UTILIZAÇÃO DO SCRUM CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 48

10 9 1 INTRODUÇÃO Com um mercado cada vez mais competitivo, dominar a arte de gerenciar projetos é fundamental para a sobrevivência e crescimento da organização. Toda empresa que investe nesta prática, percebe rapidamente suas vantagens e benefícios. O tema gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e discutido em todo o mundo. Prado (2004) afirma que para executivos de países desenvolvidos é uma ferramenta normalmente usada em seu cotidiano, no Brasil o tema está em uma rápida mudança, é abundantemente discutido e vem em crescente aceitação. Em empresas de desenvolvimento e implantação de software cada novo cliente que necessita da instalação é considerado um projeto diferente. A implantação das novas soluções no cliente geralmente não é uma tarefa fácil, até a correta implantação e parametrização do sistema muitos imprevistos podem acontecer. Como cada cliente possui uma estrutura diferente, cada um deles é tratado como um novo projeto, e dominar a arte de gerenciamento de projetos é fundamental para a sobrevivência e progresso de empresas neste ramo. Um dos pilares no processo de implantação de gerenciamento de projetos em uma organização é a existência de uma metodologia, segundo Prado (2004) damos o nome de metodologia a um conjunto de técnicas, regras e métodos dirigidos a uma finalidade comum, uma metodologia exibe o que deve ser feito a cada momento. A partir da década de 90 surgiram os métodos ágeis para gerenciamento de projetos na área de desenvolvimento de softwares como alternativa aos métodos tradicionais. De acordo com Araújo (2010) esses métodos propõem uma nova maneira para o desenvolvimento, enfatizam a comunicação, maior colaboração do cliente e qualidade. Entre estes métodos encontra-se o Scrum, método que tem por objetivo atender rapidamente às necessidades de mudanças que ocorrem nestes projetos. Assim, este trabalho tem como objetivo apresentar e comparar metodologias de gerenciamento de projetos que direcionam as ações durante as atividades bem como inserir o método ágil para o planejamento e gestão de projetos. Para atingir o objetivo principal foram propostos alguns objetivos específicos. Apresentar um método de gestão de projetos intitulado Scrum; Apresentar metodologias de implantação baseada nos conceitos do PMBOK e nos conceitos do Scrum; Comparar as metodologias apresentadas;

11 10 Identificar os potenciais de ganho e possibilidades de uso do Scrum. Com o consumidor exigindo produtos e serviços com mais qualidade, menor custo e rapidez na entrega, as empresas têm necessidade de melhor gerenciar mudanças. Atualmente tem-se operações cada vez mais complexas na elaboração de produtos e serviços, e para realizá-las precisa-se utilizar cada vez menos recursos e atingir resultados cada vez melhores. Conforme Menezes (2009) é crescente o número de empresas que estruturam seus sistemas produtivos para o desenvolvimento e venda de projetos não repetitivos para seus clientes. Neste contexto é um imperativo dominar os princípios e técnicas para uma gestão eficiente de projetos. Tanto para empresas em que seus produtos e serviços são os projetos, como para as demais organizações que possuem projetos internos devem ter a habilidade de atender requisitos de qualidade, tempo e custo, com mais rapidez. Com a globalização e a conseqüente concorrência de mercado as empresas vêem a necessidade de satisfazer o desejo de seus clientes como ponto essencial para sua sobrevivência. A entrega de um produto ou serviço no prazo estabelecido e com qualidade é no mínimo fundamental para a sobrevivência de qualquer organização, bem como realizar as atividades dentro de um orçamento previsto. As empresas investem no uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos para obter melhores resultados, uma parte deste investimento é o desenvolvimento de uma metodologia adequada à organização. Com estes investimentos também ocorre o amadurecimento profissional dos colaboradores envolvidos, melhorias nos processos da organização e o consequente aumento da qualidade dos serviços produzidos. Para os diversos projetos, uma metodologia de gestão tradicional se adapta muito bem, mas em outros projetos se faz necessária uma metodologia mais ágil. Um processo de condução de projetos que seja iterativo, cujas dificuldades pessoais são diariamente tratadas, e incremental onde a cada dia um pacote de atividades é entregue, agiliza o andamento do projeto e tenta garantir a entrega do escopo do projeto na data estabelecida. O estudo que o trabalho se propõe está dentro das etapas de um projeto, desde a entrada do projeto até o seu encerramento, aspectos fora deste contexto não serão abordados e analisados. O trabalho limita-se a apresentar uma metodologia para a gestão de projetos, direcionada para a implantação de aplicativos, soluções em TI - tecnologia da informação. Neste contexto, as possibilidades de uso de metodologias que incluem conceitos de Scrum também serão detalhadas, analisando o seu uso não só em empresas de tecnologia da informação, como em diversos outros setores da economia. Logo o estudo também se destina

12 11 a pessoas interessadas no tema de gerenciamento de projetos relacionadas às mais diversas áreas. O trabalho está estruturado em cinco capítulos, divididos da seguinte maneira. O primeiro capítulo apresenta a introdução onde é apresentado o tema, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa, assim como a delimitação do estudo e a estrutura em que o trabalho é apresentado. No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica, onde são apresentados os conceitos de gestão de projetos necessários para o entendimento das metodologias de implantação. O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada para o desenvolvimento e apresentação do trabalho. No quarto capítulo será detalhada a metodologia de implantação, com todas as suas fases e atividades. Neste capitulo também serão mostradas as características do Scrum, suas vantagens e desvantagens. O quinto capítulo contém as considerações finais, onde são discutidos os resultados finais obtidos após a conclusão deste trabalho, as sugestões para futuros trabalhos, seguido pelas referências bibliográficas.

13 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 PROJETOS Projeto segundo a definição do PMI é um esforço temporário para produzir um produto, serviço ou resultado único. É temporário porque tem uma data de início e uma data de fim bem definidas. E é único porque por mais que tenha aspectos semelhantes a outros possui características que são somente dele. Os projetos possuem data de início e fim bem definidos para que os recursos a ele alocados sejam preservados durante esse período para participarem do projeto, e quando ocorrer o término do projeto possam retomar as suas atividades nas suas unidades ou organizações de origem. Para Menezes (2009) projeto é um empreendimento único que deve possuir um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. Projeto é um empreendimento ou evento não-repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2000 apud VIEIRA, 2007 p.52) Estes autores explicam cada parte da sua definição de projeto separadamente. Para eles o projeto é um empreendimento não-repetitivo porque não faz parte da rotina da empresa. Sua realização é algo novo para as pessoas que participarão de sua execução. Possui uma seqüência clara e lógica de eventos, executando suas atividades em uma determinada ordem é possível um preciso acompanhamento e controle do projeto. O projeto possui início, meio e fim, não é considerado um projeto se não tiver um término, se sua realização se estender muito do que foi definido no escopo torna-se um problema para a organização. Que se destina a atingir um objetivo claro e definido, projetos possuem metas e resultados que deverão ser atingidos ao término do projeto. Dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, no início é difícil estabelecer os parâmetros do projeto, estes serão identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Os parâmetros iniciais devem servir como referência para o projeto e sua avaliação.

14 13 Vieira (2007) salienta que os projetos, por atingir um produto único, envolvem incertezas, e administrá-las torna-se um dos grandes desafios do gerenciamento de projetos. Conforme Prado (2004) os projetos que estão relacionados à área de informática são aqueles envolvidos com o desenvolvimento de uma nova aplicação para computador, ou ainda a instalação e modificação de aplicações já existentes. Estes tipos de projetos podem conter tanto riscos baixos ou altos, em alguns casos podem ser assemelhar a um projeto de construção, onde é possível prever todas as etapas, e outros podem parecer projetos de pesquisa onde é difícil prever as características do produto final do projeto, assim como as atividades para a sua conclusão. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Pela definição do PMI gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atingir ou exceder as expectativas das partes interessadas / partes envolvidas. Prado (2004) comenta que para atingir ou ultrapassar as expectativas é necessário o balanceamento entre as demandas, como: Escopo, tempo, custo e qualidade; Satisfação das partes envolvidas / partes interessadas com diferentes necessidades e expectativas; Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados (expectativas). Contudo Vieira (2007) expõe a que o ponto fundamental do conceito do PMI é o controle, não há como atender ou exceder as expectativas do cliente se não houver o controle durante o andamento do projeto. O gerenciamento de projetos deve assegurar o cumprimento do escopo, custo, prazo e qualidade esperados pelo cliente. Segundo Heldman (2006) o gerenciamento de projetos aplica os conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas com o objetivo de cumprir os requisitos do projeto. O gerenciamento de projetos envolve diversas atividades como planejamento, execução do plano do projeto, monitoramento do andamento das atividades e conferência do desempenho. O planejamento é uma das atribuições mais importantes, ele que vai determinar o padrão a ser empregado, e será utilizado para acompanhar o andamento do projeto. Neste contexto, serão identificados alguns benefícios do gerenciamento de projetos segundo Vargas (2000 apud VIEIRA, 2007): Evita surpresas durante o andamento do projeto.

15 14 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes de essas situações se consolidarem como problemas. Agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e disponibilizadas. Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. Melhor controle financeiro e dos recursos humanos do projeto. Margens de lucros maiores. Aumento da produtividade. 2.3 O GERENTE DE PROJETOS Conforme Prado (2004) as empresas que possuem uma única autoridade máxima, os projetos também possuem este papel, o gerente de projetos. Normalmente é uma pessoa experiente, e será por sua participação que o projeto será planejado e executado dentro dos parâmetros de tempo, custo e qualidade estabelecidos. Ainda segundo o autor a principal responsabilidade do gerente de projetos é conseguir que o projeto seja bem-sucedido e que atinja a sua meta. Para Prado (2004) a autoridade do gerente de projetos se altera de acordo com a estrutura organizacional adotada. A autoridade do gerente de projetos vai desde muito pouca até total, conforme Tabela 1. Tipo de Organização Tabela 1 Autoridade do Gerente de Projetos Matriz Matriz Funcional Matriz Fraca Balanceada Forte Por Projetos Autoridade do GP Não existe GP Fraca Média Forte Total Fonte: Prado (2004) Heldman (2006) define gerente de projetos como sendo um profissional generalista, que precisa possuir uma série de competências. Assim, o gerente de projetos deve possuir o conhecimento e aplicar as boas práticas de gerenciamento de projeto, além de possuir o domínio das competências gerais de gerenciamento. Neste contexto, o gerente de projetos

16 15 pode ser comparado a pequenos empresários, precisam conhecer um pouco de cada aspecto do gerenciamento. As competências gerais que o gerente de projetos deve dominar são: competências de comunicação; aptidões organizacionais e de planejamento; habilidades para elaboração de orçamentos; habilidades para resolução de conflitos; habilidades de negociação e influência; habilidades de liderança; habilidades para formação e motivação de equipes. Neste contexto, Viera (2007) comenta que o gerente de projetos precisa possuir habilidades como liderança, comunicação, negociação, solução de problemas e influência na organização. 2.4 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E O GUIA PMBOK O PMI (Project Management Institute) é a principal instituição sem fins lucrativos em gerenciamento de projetos, sua missão é fomentar o profissionalismo e ética em gerenciamento de projetos. Segundo Heldman (2006) o PMI é a instituição que possui o maior reconhecimento quando se fala de promoção das melhores práticas de gerenciamento de projetos. O PMI divulga as teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Desde sua criação, em 1969, o PMI teve um crescimento surpreendente e atualmente é o principal defensor da profissão de gerenciamento de projetos. O Instituto formulou e estruturou o Guia dos Conhecimentos sobre Administração de Projetos (PMBOK), que é o documento que identifica e descreve as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Este documento serve como referência para uma linguagem padrão para o gerente de projetos, com isso os profissionais conseguem utilizar os mesmos termos quando se fala de gerenciamento de projetos, conseguem ter uma comunicação sem falhas por utilizarem termos idênticos. Segundo Prado (2004) o PMBOK é reconhecido mundialmente, e é reconhecido pelo ANSI (American National Standars Institute) como o padrão americano de gerenciamento de

17 16 projetos. As melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK podem ser adaptadas e aplicadas a qualquer tipo de organização. 2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Heldman (2006) o PMBOK agrupa os processos do gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, e que agrupam os processos que possuam características em comuns, a figura 1 apresenta as nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK. Figura 1 As nove áreas de conhecimento da gestão de projetos. Fonte: PMT apud Silva (2010). Sendo assim, as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos descritos pelo PMBOK têm a seguinte configuração: Gestão da integração - Visa assegurar a adequada coordenação das várias partes que constituem o gerenciamento do projeto.

18 17 Gestão do escopo - O escopo refere-se ao produto do projeto, a gestão do escopo trata da perfeita definição do produto do projeto e a apropriada delimitação do projeto. Gestão do tempo - Trata do planejamento, estimativas de duração e controle das atividades para que os prazos sejam cumpridos. Gestão dos custos - Trata do planejamento dos recursos para a realização das atividades, elaboração e controle do orçamento. Gestão da qualidade - Trata do planejamento, garantia e controle da qualidade. Gestão de recursos humanos - Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe. Gestão das comunicações - Trata das informações necessárias para o gerenciamento do projeto e de sua documentação. Gestão de riscos - Trata da identificação, análise, tratamento e controle dos riscos. Gestão de aquisições - Trata da aquisição de produtos e serviços de fornecedores, envolve o planejamento, execução, contratação e controle de compras. 2.6 GRUPOS DE PROCESSOS Heldman (2006) comenta que os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem como as atividades serão finalizadas para que as metas e objetivos do projeto sejam alcançados. Segundo Maximiano (2009) administrar um projeto envolve cinco processos principais conectados, conforme figura 2. Os grupos de processos segundo o PMBOK são descritos como: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

19 18 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Finalização Figura 2 Grupos de processos. Fonte: Prado (2004). Cabe ao gerente e a equipe do projeto determinar quais os processos de cada grupo são adequados para o projeto em questão. Conforme o tamanho e complexidade do projeto, a escolha dos processos a serem implementados é alterada. Projetos menores e independentes talvez não precisem do rigor de todos os processos de cada grupo. A seguir serão abordados os processos segundo o guia PMBOK. O processo de iniciação ocorre no início do projeto. Segundo Heldman (2006) este é o processo que confirma que o projeto deve ter início, com isso as devidas autorizações para a liberação dos recursos necessários ao projeto são efetuadas. A iniciação tem como objetivo conseguir a autorização e obter o comprometimento da organização para a formalização do início do projeto ou de uma nova fase. A saída desse processo é o termo de abertura do projeto e a declaração de escopo, que serão entradas para o processo de planejamento. Será o termo de abertura que concederá autoridade para o gerente do projeto utilizar os recursos necessários para o andamento do projeto. Segundo Vieira (2007) devem estar declaradas todas as premissas e restrições no termo de abertura. Em projetos de TI geralmente as restrições são de prazo e tecnologia. O planejamento é o processo de formular e revisar as metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs a atingir. (HELDMAN, 2006, p. 24). O processo de planejamento envolve a elaboração de diversos caminhos diferentes de ação e a determinação da melhor alternativa para atingir os

20 19 objetivos. O planejamento deve envolver todas as áreas do gerenciamento de projetos, é neste processo que os requisitos do projeto são especificados. Como um projeto é um empreendimento único, o planejamento é de vital importância para o gerenciamento das incertezas e como conseqüência o próprio sucesso do projeto. Devido a sua importância é o grupo que possui o maior número de processos. As saídas deste grupo de processos servirão como entradas para os grupos de execução, monitoramento e controle e encerramento. Maximiano (2009) afirma que neste processo são realizadas as atividades que foram planejadas, a execução destas atividades se dá pela aplicação de energia física, intelectual e social. Neste grupo de processos os planos do projeto são concretizados. Na execução é realizado o controle do plano do projeto, garantindo que sua realização continue de acordo com os objetivos estabelecidos. As saídas deste grupo de processos servirão como entradas para o grupo de monitoramento e controle. Este processo busca garantir a realização de objetivos. De acordo com Maximiano (2009) controlar é o processo de comparar o que foi, ou está sendo realizado com as previsões, caso algum desvio ocorra, são executadas as ações corretivas para deixar as atividades de acordo com o plano do projeto. As saídas deste grupo de processos servirão como entradas para os grupos de planejamento, execução e encerramento. Heldman (2006) menciona que este é o grupo de processos responsável pela conclusão formal e ordenada das atividades do projeto. O encerramento é importante para documentar as informações do projeto, essas informações poderão ser utilizadas em futuros projetos para evitar erros. As lições aprendidas devem documentar os êxitos e falhas do projeto Fluxo do processo Os grupos de processo do gerenciamento de projetos são iterativos, por isso não devem ser tratados como processos únicos. Durante o ciclo de vida do projeto vários desses processos são revisitados e ao término de cada processo o gerente de projetos pode reexaminar as necessidades do projeto e analisar se estas estão sendo atendidas. Vieira (2007) comenta que os grupos de processos são interligados por meio dos resultados produzidos por cada um. Os grupos de processos não devem ser vistos de forma separada, ou acreditar que acontecem apenas uma vez durante o ciclo de vida do projeto.

21 20 As entradas, ferramentas, técnicas e saídas são o que determinam a interação entre os grupos de processos. As entradas são os documentos, as informações que servirão como base para o desenvolvimento de um novo processo, gerando uma saída que poderá servir de entrada a outro processo. As entradas são transformadas em saídas através da aplicação de técnicas e ferramentas, conforme apresentado na figura 3. Entradas Saídas Iniciação Planejamento Iniciação Monitoramento e Controle Planejamento Monitoramento e Controle Execução Planejamento Execução Monitoramento e Controle Execução Monitoramento e Controle Planejamento Execução Encerramento Monitoramento e Controle Encerramento Figura 3 - Grupos de processo do gerenciamento de projetos Fonte: Heldman (2006) 2.7 METODOLOGIAS ÁGEIS Uma reação contra os métodos considerados pesados surgiu na década de 90 e as definições sobre os métodos ágeis evoluíram e ganharam força. Estes métodos considerados pesados são caracterizados por uma forte regulamentação e micro gerenciamento composto basicamente por atividades seqüenciais (COCKBURN; HIGHSMITH, 2001 apud CALVALCANTI 2009). De acordo com Soares (2009) apesar de toda evolução dos computadores e técnicas de gerenciamento produzir softwares confiáveis dentro dos prazos e custos estabelecidos ainda é

22 21 muito difícil. Com a necessidade de reverter esta situação, surgiram os métodos ágeis, que são modelos incrementais, com estes modelos as falhas seriam reportadas mais rapidamente, e como conseqüência os atrasos diminuídos. As metodologias ágeis não são orientadas a documentação, no geral suas diferenças em relação às metodologias tradicionais são o enfoque e os valores. Os métodos ágeis possuem enfoque nas pessoas. Isottonneto (2008 apud CALVALCANTI 2009) afirma que as metodologias ágeis buscam gastar mais tempo com a implantação do que com a documentação do projeto. Mesmo com o uso crescente destas metodologias, ainda existe a carência de uma base maior de projetos para analisar suas vantagens, apesar disto os resultados iniciais em termos de qualidade, confiança, entregas e custos são promissores. De acordo com Soares (2009) para ser considerado um método ágil é necessário que a metodologia aceite a mudança e não tente prever o futuro. As mudanças são recorrentes nestes projetos, e a forma como se irá receber, avaliar e responder a estas mudanças que são o diferencial das metodologias ágeis. Em 2001, indivíduos vindos da área de TI reuniram-se em Utah nos EUA e elaboraram um conjunto de princípios chamado de Manifesto ágil, este documento reúne os princípios e práticas das metodologias de desenvolvimento. Segundo Fowler (2005 apud CALVALCANTI 2009) os conceitos chave do Manifesto ágil são: Indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas. Software executável ao invés de documentação. Colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos. Respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos. O Manifesto Ágil não renuncia as técnicas e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos ou o planejamento, mas mostra que eles têm importância secundária quando comparado com as pessoas e interações, com a cooperação do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. Estes conceitos melhor se aproximam com a forma que pequenas organizações de TI trabalham e respondem a mudanças (SOARES, 2009). Atualmente existem algumas metodologias ágeis, entre elas o Extreme Programming (XP), o Feature Driven Development (FDD) e o Scrum. De acordo com Teles (2004 apud CALVALCANTI 2009) o Extreme Programming - XP é uma metodologia que não aborda o processo de gerenciamento do projeto, análise financeira, marketing ou vendas. O XP afeta todas as áreas, mas não as aborda

23 22 separadamente, é um estilo de desenvolvimento de software cujo foco está na excelência da aplicação das técnicas de programação, comunicação clara e trabalho em equipe (TELES, 2004). O XP enfatiza um conjunto de princípios, são eles: comunicação, simplicidade, feedback,coragem, respeito, benefício mútuo, reutilização, melhoria contínua, qualidade, desenvolvimento em pequenos passos e responsabilidade. Abrahamssom (2002 apud CALVALCANTI 2009) afirma que o Feature Driven Development FDD um processo ágil e adaptativo com as seguintes características: Iterativo; Enfatiza a qualidade; Entrega resultados tangíveis e freqüentes; Provê relatórios de progresso precisos e significativos, requerendo pouca sobrecarga de trabalho por parte dos programadores; É apreciado pelos clientes, gerentes e desenvolvedores; O FDD destaca os seguintes valores: comunicação, redução da complexidade e a qualidade. O FDD conta com a experiência e capacidade das pessoas para o sucesso do projeto. A produtividade pessoal é muito importante, se a equipe for composta por pessoas altamente capacitadas, o processo e a tecnologia serão utilizados com sucesso. 2.8 O MÉTODO ÁGIL SCRUM O Scrum é um processo ágil de condução de projetos e foi criado em 1995 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland e o método destaca-se pela importância dada ao gerenciamento de projeto. Neste contexto, o método apresenta atividades de monitoramento e também de feedback, através de reuniões rápidas com toda a equipe que tem por objetivo eliminar os impedimentos para a execução das atividades. (SCHWABER e BEEDLE 2002 apud CAVALCANTI 2009). O termo Scrum tem sua origem em uma jogada do Rugby, os atacantes de cada equipe ficam amontoados para disputar a posse da bola quando a partida for reiniciada. Para cada novo reinicio de partida, os jogadores se reúnem, planejam as próximas ações e distribuem as tarefas para que consigam atingir seus objetivos. Nesta jogada os jogadores se reúnem para se tornar uma muralha, para o sucesso, o trabalho em equipe é de vital importância, se um jogador do time falhar, toda a jogada fracassará. Devido à importância da equipe que este

24 23 nome foi utilizado como denominação da metodologia. É extremamente importante que o time de projeto trabalhe em sincronia para atingir os objetivos que foram planejados. O Scrum é baseado em ciclos, que geralmente duram quatro semanas, chamados Sprints, cada ciclo possui objetivos a serem alcançados bem definidos. O Product Backlog representa estes objetivos, uma lista de tarefas a serem executadas, que são sempre atualizadas e as prioridades destas atividades revistas O processo de condução de projetos No método Scrum os projetos são divididos em ciclos chamados Sprints, a cada ciclo uma parte do trabalho final é entregue, a entrega de todas as interações torna o projeto completo, devido a isto é considerado é incremental. O Sprint tem uma data para ser terminado e para isto as atividades determinadas para aquele ciclo devem estar finalizadas. O Product Backlog apresenta todo o trabalho necessário para o projeto. A cada novo ciclo é realizada uma reunião de planejamento onde o Product Owner (Cliente) prioriza as atividades do Product Backlog e juntamente com o time Define quais as atividades serão entregues no próximo ciclo. Ao realizar esta priorização, as atividades escolhidas passam do Product Backlog para o Sprint Backlog, que é a lista de tarefas que será entregue por aquele Sprint. Normalmente os Sprints possuem duração de quatro semanas. A figura 4 demonstra o processo para condução de projetos sugerida pelo Scrum. Figura 4 Processo para condução de projetos sugerido pelo Scrum Fonte: Araujo (2009)

25 24 Todos os dias a equipe participa de uma breve reunião chamada de reunião diária. Onde as tarefas que serão realizadas naquele dia são discutidas, a equipe possui autonomia para decidir estas tarefas serão executadas, e possui a responsabilidade de execução das mesmas. Ao final de cada ciclo a equipe apresenta o trabalho executado em uma reunião de revisão, e uma reunião de retrospectiva é realizada para adequar o Scrum aos próximos ciclos. Caso não haja impedimentos, a equipe parte para o planejamento de um novo ciclo (SCHWABER e STHERLAND, 2009) Papéis no Scrum No Scrum existem três papéis principais: o Scrum Master, o Product Owner ou proprietário do produto e o Team equipe. O Scrum Master é o responsável por manter os processos, normalmente ocupa o lugar de um gerente de projetos. É o responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum, protege sua equipe de interferências externas e remove os obstáculos que impedem a execução das atividades. O Scrum Master também deve garantir a colaboração entre os diversos papéis e funções. O Product Owner, ou dono do produto, é quem define as funcionalidades do produto final, e define os prazos. É o cliente, que vai aceitar ou rejeitar os resultados dos trabalhos realizados pela equipe. Ele também prioriza os itens do backlog de produtos. A equipe geralmente é pequena e multifuncional. O tempo de seus participantes é quase sempre integral para o projeto. São os responsáveis pelas análises, projeto, implantação, testes. A equipe trabalha de maneira auto-gerenciada. Se forem necessárias trocas na equipe, estas devem ocorrer somente ao final de um Sprint (SCHWABER e STHERLAND, 2009) Cerimônias Dentro do Scrum existem algumas cerimônias, que são as reuniões realizadas as longo do projeto. Na reunião de planejamento o Product Owner e a equipe negociam qual será o trabalho para o próximo ciclo. O cliente deve identificar qual o trabalho de maior prioridade, e a equipe delimita a quantidade de trabalho que poderá ser entregue no próximo ciclo.

26 25 Na reunião de revisão de Sprint todo o trabalho é apresentado para o dono do produto para a aprovação, todos os resultados obtidos durante o Sprint são demonstrados. Se os itens forem considerados prontos, parte-se para um novo Sprint. Esta reunião representa o espírito de inspeção dentro do Scrum. A reunião de retrospectiva deve ser realizada ao final de cada Sprint e toda a equipe participa. Esta reunião representa o espírito de adaptação dentro do Scrum. Todo o processo de trabalho é revisado, é observado o que funciona e o que não funciona, isto serve para tornar o trabalho mais eficaz e agradável para o próximo ciclo. As melhorias devem ser implantadas nos próximos ciclos. Neste contexto, as reuniões diárias também são cerimônias do Scrum, elas serão tratadas na parte de controle e acompanhamento (SCHWABER e STHERLAND, 2009) Controle e acompanhamento do projeto Para o controle e acompanhamento do projeto, o Scrum utiliza-se do gráfico Burn Down, do quadro de atividades e das reuniões diárias. O Gráfico Burn Down, conforme demonstra a figura 5, mostra o quanto ainda precisa ser feito, até o prazo final do projeto. Neste gráfico fica evidenciada a evolução do projeto ao longo do tempo. Pode ser uma relação entre o prazo do projeto e o percentual de trabalho que ainda resta, ou o prazo com a quantidade de horas planejadas para aquele determinado projeto. 100% Evolução do Projeto 75% 50% 25% 0% Prazo (semanas) Execução Planejada Curva de Evolução Execução Projetada Figura 5 Gráfico Burn Down

27 Ciclo 4 Ciclo 3 Ciclo 2 Ciclo 1 26 O quadro de atividades, juntamente com o gráfico Burn Down, promove o gerenciamento visual. As atividades que precisam ser realizadas são colocadas em um quadro, onde estas serão classificadas como em andamento, concluídas ou que possuem algum impedimento, as atividades são ainda classificadas por ciclos. No quadro de atividades também deve-se fixar o gráfico Burn Down para melhor visualização de todos os participantes do projeto. A figura 6 apresenta um exemplo de quadro de atividades utilizado no Scrum. Cliente: Restantes: Semanas X X X X Atividades Em andamento Concluído Evolução do Projeto Evolução do Projeto 100% 75% 50% 25% 0% Não Planejado Impedimentos Figura 6 Quadro de atividades No quadro, conforme apresenta a figura 6, as atividades podem ser fixadas por cartões de papel, e sendo deslocadas conforme a evolução do projeto. O quadro deve ser diariamente atualizado. Um ciclo só é concluído quando todas as suas atividades forem finalizadas. As reuniões diárias têm por objetivo disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, também são identificados as dificuldades e impedimentos de alguma atividade e é priorizado o trabalho que será realizado naquele dia. As reuniões diárias são feitas todos os dias, de preferência no início da manhã, e devem ter duração de no máximo 15 minutos, os participantes em pé devem responder a três

28 27 perguntas principais: O que fiz desde a última reunião? O que pretendo fazer até a próxima? Tive (estou tendo) algum impedimento? Com esta reunião a equipe fica atualizada sobre o trabalho que já foi feito e concluído e o que ainda precisa ser feito. Caso impedimentos sejam relatados na reunião diária o Scrum Master deverá tratá-los o mais rápido possível.

29 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Existem diversas maneiras de se classificar uma pesquisa, uma delas é segundo os seus objetivos gerais. Segundo Gil (2010) as classificações de acordo com este quesito são: exploratória, descritivas e explicativas. Para este trabalho a classificação segundo os seus objetivos é exploratória. As pesquisas deste tipo têm o propósito de proporcionar maior entendimento, familiaridade com um determinado tema, ou problema, neste caso, as metodologias de gerenciamento de projetos. Com as pesquisas exploratórias obtêm-se maior proximidade com o assunto estudando, conseguimos as informações sobre o tema, e assim torna-se possível a consecução dos objetivos propostos para este trabalho. As pesquisas também são classificadas conforme o seu delineamento, esta classificação leva em consideração os métodos utilizados, o ambiente da pesquisa, a abordagem teórica, as técnicas de coleta e análise de dados. Quanto a classificação com relação ao seu delineamento esta pesquisa pode ser considerada bibliográfica pois buscou informações em materiais já publicados como os livros. Segundo Gil (2010) em quase todos os trabalhos existe um capítulo dedicado a revisão bibliográfica, que tem a finalidade de fornecer a fundamentação teórica ao trabalho. E neste trabalho não foi diferente, a fundamentação teórica foi elaborada com base em materiais impressos e/ou publicados com o objetivo de identificar os conceitos relevantes sobre o tema de gerenciamento de projetos. Assim, pode-se dividir esta pesquisa em duas fases distintas. Em um primeiro momento foi realizada a pesquisa bibliográfica, com a leitura e seleção do material, com isso foi possível desenvolver a revisão bibliográfica, que trás o embasamento teórico necessário ao trabalho. As etapas seguidas para a realização desta fase foram: seleção do tema da pesquisa, busca das fontes relacionadas ao tema, leitura e seleção do material obtido em livros e sites, organização das idéias e construção lógica do trabalho e por fim a redação do capitulo dedicado a fundamentação teórica. Num segundo momento foi desenvolvido o estudo. Durante esta fase as seguintes etapas foram realizadas: formulação das questões de pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação dos dados, exibição dos dados e por último a redação do relatório.

30 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS Na execução deste trabalho, variadas formas de coleta de dados foram utilizadas, as fontes utilizadas foram o referencial bibliográfico, documentos e observação. Buscou-se informações em fontes documentais. Através desta consulta é possível obter informações referentes à organização, sua estrutura, processos, etc. Outra forma de coleta de dados se deu através da observação espontânea. Este tipo de observação é adequada aos estudos exploratórios, ela favorece a aproximação do pesquisador com o tema estudado. Quanto aos procedimentos da pesquisa, será utilizada uma revisão bibliográfica onde serão abordados os aspectos principais sobre gerenciamento de projetos e métodos ágeis, ocorrendo um maior aprofundamento sobre o método Scrum. Neste estudo a análise dos dados obtidos é qualitativa.

31 30 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 METODOLOGIA TRADICIONAL A metodologia descrita a seguir é utilizada em uma empresa de software que fornece soluções em diversos segmentos para todos os portes e tipos de empresa. Sua principal atividade está baseada na implantação de softwares. Possui filiais em Joinville, Blumenau, Chapecó e Criciúma. Seus principais clientes encontram-se na região sul do Brasil, mas também atende clientes em outras regiões do país Fase de iniciação Esta é a fase inicial do projeto, é nela fase que é realizado o reconhecimento da entrada do projeto e o alinhamento do projeto junto ao cliente. Esta fase compreende diversas atividades como observado na figura 7. Figura 7 - Fluxo da fase de Iniciação

32 31 O reconhecimento da entrada do projeto é a etapa em que as áreas responsáveis serão avisadas sobre o novo projeto, e a necessidade de recursos deste projeto. A etapa de alinhamento do projeto junto ao cliente tem como finalidade reconhecer as expectativas do cliente e contextualizar informações a respeito de gerenciamento do projeto, para que o cliente possa compreender todas as etapas que serão seguidas para a melhor gestão do projeto. As atividades da etapa de reconhecimento da entrada do projeto são a inclusão do projeto, e a reunião de transição comercial. Na atividade de inclusão do projeto as áreas envolvidas com cada projeto são comunicadas sobre a entrada do projeto e o gerente do projeto é definido. Na atividade seguinte, que é a reunião de transição comercial, a equipe comercial repassa as informações obtidas sobre o cliente e o projeto. Uma reunião é realizada para que a equipe comercial passe todas as informações já obtidas como as necessidades, expectativas e metas do projeto. Na fase de iniciação existe outra etapa que é o alinhamento do projeto, que compreende cinco atividades. A primeira atividade é o alinhamento de expectativa com o cliente, onde é realizada uma reunião com o cliente, nesta reunião ocorre o alinhamento das expectativas e das estratégias para o projeto, também são sanadas todas as dúvidas com relação ao contrato do projeto. A segunda atividade é a definição da equipe do projeto, seu objetivo é verificar o perfil dos recursos necessários ao projeto. Quando necessário ocorre a liberação dos recursos e é realizada a programação da agenda dos analistas. Ao cliente deve ser solicitado que defina quem serão os participantes do time de implantação do projeto da sua empresa. Na sequência é realizada a reunião de abertura do projeto. Esta reunião é importante para o envolvimento motivacional dos participantes do projeto que se inicia, a importância de cada um é destacada. Nesta reunião são apresentados os objetivos, metas e resultados esperados do projeto. E por último nesta etapa é realizada a verificação do ambiente de TI do cliente. A infra-estrutura do cliente é verificada para assegurar que esta atenda aos requisitos. Nesta atividade pode-se utilizar um check list para validar a infra-estrutura do cliente. Caso a infraestrutura do cliente não atenda aos requisitos será negociado com o cliente um prazo para o atendimento dos requisitos.

33 Fase de planejamento Nesta fase é realizado todo o planejamento do projeto, são desenvolvidos o plano do projeto e os planos complementares. Esta etapa é de vital importância pois um planejamento bem elaborado pode significar o sucesso na execução do projeto, e até a redução do tempo para execução, o que auxilia no cumprimento dos prazos e custos. A fase de planejamento é formada por 17 atividades distribuídas em quatro etapas distintas. O fluxo da fase de planejamento é demonstrado na figura 8. Figura 8 Fluxo da fase de Planejamento

34 33 A primeira etapa é a de desenvolvimento do planejamento. Esta etapa contém duas atividades, a primeira é a atividade de planejamento do treinamento, onde os usuários serão definidos e os seus respectivos treinamentos planejados. A segunda atividade é a elaboração do plano do projeto. O plano do projeto é o principal documento do projeto, nele estarão todas as especificações de como o projeto será executado, controlado e monitorado. No plano do projeto também são definidas as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo do projeto. As definições do plano do projeto devem ser aprovadas e validadas pelo cliente, com isto o aceite do cliente no final do projeto é facilitado. A próxima etapa da fase de planejamento é o desenvolvimento dos planos complementares. Nem todos os planos complementares serão desenvolvidos para todos os projetos, estes planos são desenvolvidos de acordo com a complexidade do projeto. Os planos complementares abrangem as áreas de conhecimento do PMBOK. A primeira atividade desta etapa é a gestão do escopo detalhado no plano do projeto, que tem como objetivo garantir que o produto final entregue ao cliente foi realmente o que está no contrato, nada a mais nem a menos. Na sequência ocorre a gestão do tempo, que tem por objetivo garantir que o projeto seja entregue dentro dos prazos acertados com o cliente. O que foi acertado com o cliente deve servir de referência para o projeto. O documento gerado é o cronograma do projeto, o qual identificará todas as atividades, a seqüência destas atividades as estimativas de recursos e de duração. A gestão dos custos procura garantir que o custo que foi contratado com o cliente seja cumprido e que a empresa consiga obter o seu lucro. O controle destes custos se dá pelo controle das horas que serão utilizadas para a implantação no cliente. A gestão da qualidade tem por objetivo garantir que o que foi contratado foi adequadamente implantado. A qualidade é assegurada quando os processos implantados forem simulados e validados junto aos clientes. A gestão de recursos humanos visa garantir que a equipe do projeto destinada àquele projeto seja a mais adequada possível, que a utilização destes recursos seja otimizada. São definidas as relações hierárquicas, procura-se assegurar que os recursos humanos utilizados no projeto sejam empregados de maneira eficaz. As responsabilidades dos envolvidos no projeto são descritas no documento de matriz de responsabilidades. A gestão da comunicação tem por objetivo garantir que as informações cheguem às pessoas corretas no momento certo. Para este plano devem ser devidas as reuniões do projeto,

35 34 e a documentação através das atas. Durante o projeto ocorrem diversas reuniões entre elas a reunião de alinhamento de expectativas com o cliente e a reunião de encerramento. A sétima atividade desta etapa é a gestão dos riscos para este planejamento devem ser identificados, qualificados e quantificados os riscos e definidas as respostas a estes riscos que foram identificados. Utiliza-se o documento de matriz de riscos, onde as ações mais adequadas para tratar estes riscos são descritas. É um documento importante e será utilizado para o controle dos riscos durante todo o projeto. Esta é uma atividade importante para todos os projetos, independente de sua complexidade todos os projetos possuem riscos, e com isso o gerente de projetos pode bem gerenciá-los. Na sequência é elaborado plano complementar para o gerenciamento de aquisições, que tem por objetivo analisar quais aquisições de produtos ou serviços atenderiam melhor as necessidades do projeto. A última atividade desta etapa é a gestão das integrações, que tem por objetivo garantir a integração e coordenação de todos os outros planos complementares. A próxima etapa da fase de planejamento é a modelagem dos processos. Nela é realizado todo o levantamento das informações necessárias sobre os processos do cliente. As informações recolhidas devem ser transformadas em conhecimento para que a parametrização do sistema seja feita corretamente. A primeira atividade é o levantamento, são realizadas entrevistas com os responsáveis de cada processo, são recolhidas as informações sobre as funções que existem em cada um deles. Outra atividade desta etapa é a documentação das informações que foram recolhidas, esta documentação servirá de roteiro de trabalho para toda a implantação, ela tem por objetivo documentar todas as fases que serão executadas no projeto. A seguir é realizada a validação e aprovação, nesta atividade em uma reunião são apresentados todos os levantamentos que foram feitos sobre os processos, os processos propostos e se serão necessárias personalizações, com isso o cliente deverá fazer sua análise e aprovação. A quarta etapa do planejamento é a homologação do planejamento que visa atingir o consenso com o cliente sobre o projeto a ser implementado. Esta etapa começa com a apresentação interna do projeto a todos os integrantes da equipe do projeto, as regras e documentação necessária são apresentadas. A próxima atividade é a validação do plano do projeto com o cliente, o plano do projeto e os planos complementares devem ser apresentados e aprovados pelo cliente. Depois de validado o plano, o mesmo deve ser apresentado a todos com os planejamentos finais para o início da fase de execução e os respectivos cronogramas.

36 Fase de execução Depois de realizado o planejamento, a fase de execução coloca em prática tudo aquilo que foi planejado. Um grande esforço é feito para entregar aquilo que a fase de planejamento definiu. É onde a implantação é realmente efetivada, ocorre a instalação, parametrização, protótipos do cliente, a virada do produto em produção e o acompanhamento. O fluxo da fase de execução é demonstrado na figura 9. Figura 9 - Fluxo da fase de Execução Esta fase é composta por quatro etapas. A primeira etapa é a parametrização e cadastros, com os dados recolhidos anteriormente, são efetuadas as atividades necessárias para começar a utilização do software, através de sua instalação nos servidores de testes, a parametrização e a inclusão dos cadastros.

37 36 A primeira atividade desta etapa é a instalação dos produtos nos servidores e estações do cliente. Depois ocorre a parametrização do sistema. As parametrizações serão feitas de acordo com o plano do projeto, e com as especificações dos processos. As características que foram obtidas sobre o cliente serão transformadas em parâmetros. A outra atividade desta etapa é a de desenvolvimento de específicos e customizações, onde a fábrica de softwares é orientada a desenvolver os programas específicos. Os programas específicos são necessários quando os programas padrões não atendem aos requisitos e/ou características de determinado cliente. A capacitação é a atividade subseqüente. Nesta atividade a equipe do projeto capacita os usuários chave para o entendimento das rotinas que serão instaladas e quais são os procedimentos corretos para usá-las. Depois os programas específicos, pelo menos aqueles mais essenciais, devem ser disponibilizados. A última atividade desta etapa validação das parametrizações e capacitação, onde junto com o responsável do cliente as metas para o projeto são revisadas, e a capacitação e a parametrização são validadas. Se as metas estiverem aquém do esperado um plano de ação deverá ser elaborado, para o alinhamento das expectativas. A etapa de protótipos realizada a simulação dos processos do cliente utilizando os produtos adquiridos, otimizando a utilização por parte dos usuários. Deve-se realizar diversas vezes o protótipo, garantindo que o analista de implantação assim como os líderes do processo e usuários chave cheguem a um consenso com relação a como os processos serão realizados. A primeira atividade desta etapa é ambiente de protótipos onde todos os dados são importados para a base de testes. Na sequência ocorre a disponibilização de específicos. Nesta atividade são disponibilizados os demais programas específicos para que sejam utilizadas nas atividades de protótipos. Depois disso, definem-se os documentos a serem prototipados, os documentos relevantes aos processos que serão implantados são separados, estes documentos devem refletir as principais operações da empresa, e devem proporcionar condições para a prototipação dos processos que entrarão em produção. Nos protótipos estes documentos e informações serão utilizados para mais se assemelhar à realidade da empresa.

38 37 Após ter recebido treinamento, o usuário deve executar seu processo sem a ajuda de um analista, o protótipo é realizado de forma independente e várias vezes conforme for necessário. As dúvidas são sanadas na atividade de revisão do protótipo independente. Na sequência ocorre a atividade de protótipo integrado, os protótipos devem ser executados pelo usuário chave com a presença dos respectivos analistas, na mesma seqüência em que já são realizados na empresa. E a atividade final desta etapa é a validação dos protótipos. Deve-se avaliar a capacitação dos usuários chave em relação ao entendimento e prática no produto, caso não haja problemas os protótipos são validados, e são preenchidos junto com o cliente a lista de tarefas para a entrada em produção e também o plano de virada. A definição do ambiente de produção é terceira etapa da fase de execução. Nesta etapa o software é transferido da área de testes para a área de produção, e disponibilizado aos usuários finais. Todos os ajustes devem ser efetuados em resposta ao retorno do usuário. Esta etapa é formada por três atividades. A primeira atividade é validar acessos e treinamentos aos usuários finais. É realizado a cadastro dos usuários finais e também as permissões de acessos para cada um. A segunda atividade é a execução do plano de virada. Onde são executadas as ações para colocar o sistema em produção. Todos os dados cadastrados são transferidos ou importados e validados. Executam-se diversos testes para que ocorra essa validação. E última atividade desta tapa é a decisão da virada. Onde o time do projeto e cliente devem decidir se o sistema entrada em produção com base nos resultados da atividade anterior. A data de entrada pode ser mantida, ou definida nova data, esta decisão deve ser comunicada a todos os envolvidos no projeto. A etapa de acompanhamento é a ultima desta fase, ela é composta por duas atividades. No acompanhamento é analisado se os usuários chave conseguem realizar as tarefas diárias normalmente. O acompanhamento das atividades iniciais visa acompanhar a avaliar os resultados dos primeiros processamentos realizados pelo sistema. A outra atividade, acompanhamento dos primeiros fechamentos, avalia os primeiros fechamentos, como o fechamento de estoque, fechamento contábil e o fechamento de custos Fase de encerramento No encerramento ocorre o encerramento formal do projeto. Esta fase do projeto possui uma etapa com três atividades. Para o encerramento do projeto é necessário que todas as

39 38 atividades do projeto estejam concluídas, que todos os requisitos de aprovação estejam atendidos, e toda a documentação do projeto esteja preenchida. O fluxo da fase de encerramento é demonstrado na figura 10. Figura 10 Fluxo da Fase de Encerramento A primeira atividade desta fase é o encerramento interno do projeto. Onde é realizada a reunião com os membros do projeto para formalizar o encerramento do projeto. Devem ser apresentados os resultados obtidos, os pontos positivos, os que superaram as expectativas e o que ficou abaixo do desejado. Identificando os erros e acertos, comparando o que foi planejado com o que foi realizado. O objetivo é identificar as lições aprendidas que poderão ser utilizadas em outros projetos. O documento de lições aprendidas deve ser enviado a todos os interessados. Na sequência ocorre o encerramento com o cliente, ocorre uma reunião onde é discutido o que foi e o que não foi feito. Os problemas enfrentados e as ações para corrigi-los. O documento de termo de encerramento deve ser preenchido e o cliente deve assinar este documento para que ocorra o aceite final do projeto.

40 39 A última atividade que é a transição do projeto. Esta atividade formaliza o encerramento do projeto com a transição para a equipe de atendimento e relacionamento Fase de monitoramento e controle As atividades de monitoramento e controle podem ocorrer em paralelo com as demais fases do projeto. Os processos de monitoramento e controle da metodologia de implantação são: Controlar cronograma; Controlar custos; Controlar qualidade; Gerenciar a equipe do projeto; Gerenciar as partes interessadas; Controlar o desempenho do projeto; Verificar e controlar o escopo; Realizar controle integrado de mudanças; Monitorar e controlar riscos; Administrar contratos. Esses processos utilizam diversas técnicas e ferramentas para assegurar que o projeto ande conforme o planejado e se forem verificados desvios, as ações corretivas devem ser tomadas. 4.2 ALTERAÇÕES NA METODOLOGIA COM O USO DO SCRUM Para grandes projetos, ou projetos de grande risco a metodologia tradicional é a mais adequada, mas para projetos menores esta metodologia tradicional acrescenta custo e complexidade. A falta de agilidade faz com que esta metodologia não se adapte corretamente. E com a finalidade de trazer agilidade ao processo de implantação foi desenvolvida uma metodologia que mescla os conceitos do PMBOK com conceitos de Scrum. Uma metodologia que fosse mais ágil e acompanhasse a rapidez destes projetos. Nesta nova metodologia ocorreram mudanças nos processos de planejamento, execução e encerramento. A Figura 11 demonstra o fluxo geral da metodologia com a implantação dos ciclos Scrum.

41 40 Figura 11 Fluxo geral da metodologia com o uso do Scrum Fase de Iniciação Como as atividades presentes na fase de iniciação são únicas para todo o projeto, estas atividades não sofreram alterações e são executadas como na metodologia tradicional. É realizado o reconhecimento da entrada do projeto e o alinhamento do projeto com as expectativas do cliente Fase de planejamento Nesta fase existem diferenças entre as metodologias. Existem atividades que se encontram fora do ciclo Scrum e outras dentro do ciclo. As alterações nesta etapa A primeira etapa desta fase é a etapa de desenvolvimento do planejamento e encontrase fora do ciclo Scrum. Nela é elaborado o plano do projeto, que é o documento mais importante, onde devem estar todas as definições importantes ao projeto. Na atividade de elaboração do plano é importante que tudo o que foi definido para o plano do projeto seja