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1 Sumário executivo/agradecimentos especiais/introdução Metodologia p13 / Perfil dos participantes da pesquisa p14 / Maturidade da gestão de projetos p16 / Desempenho da gestão de projetos p19 /Anexo p36 Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas Terceira pesquisa global sobre a gestão de projetos 2012 Perfil dos participantes da pesquisa Página 14 Tamanho médio de projetos em US$ Página 19 Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria Página 24

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3 Apresentação A crise de confiança que abalou os mercados alguns anos atrás iniciou um importante debate sobre a qualidade dos relatórios financeiros. A PwC entrevistou mais de 100 profissionais de investimentos de 11 diferentes mercados de capitais a fim de entender o que eles pensam a respeito desse tema e enriquecer os debates sobre o papel atual e futuro da atividade de auditoria. As revelações da pesquisa estão resumidas nesta publicação. É muito bom saber o quanto esses profissionais valorizam a auditoria e a opinião expressa pelos auditores independentes nas demonstrações financeiras das empresas. Todavia, esse público quer mais informações. Investidores e analistas também demonstram interesse na asseguração de métricas setoriais específicas e de temas nos quais suas decisões de investimentos se baseiam. Outras conclusões importantes da pesquisa estão detalhadas neste relatório. Convido você a ler as próximas páginas caso esteja interessado em acompanhar esse interessante debate. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil

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5 Carta de abertura As organizações bem-sucedidas estão utilizando a gestão de projetos para promover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. Para isso, mantêm processos eficazes, que as ajudam a incorporar inovações, medir os progressos obtidos, gerar valor, além de reduzir riscos e custos dos projetos por elas administrados. Em 2004, realizamos a primeira edição deste estudo e descobrimos uma conexão entre níveis de maturidade mais altos da gestão de projetos e obtenção de resultados melhores. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e suas ligações com os resultados alcançados e o desempenho organizacional. Como uma das principais empresas de serviços profissionais, a PwC trabalha com empresas de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos. Observamos que, nas empresas com melhor desempenho nessa área, a organização como um todo também opera melhor. Com os resultados desta pesquisa, podemos ajudar as organizações a descobrir onde há espaço para avanços e quais são as áreas de alto desempenho, a fim de promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão de projetos. Estamos certo de que o conteúdo das próximas páginas será de grande utilidade para a sua empresa. André Marinho Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de Projetos PwC Brasil

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7 Conteúdo Sumário executivo... 7 Agradecimentos especiais Introdução Metodologia Perfil dos participantes da pesquisa Maturidade da gestão de projetos Desempenho da gestão de projetos Anexo Agradecimentos Informações de contato... 40

8 6 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

9 Sumário executivo Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação radical. Caso a empresa não consiga criar rapidamente novos produtos ou serviços que sejam comprados pelos clientes, ela não sobreviverá. No entanto, inovação não significa apenas alterações de serviços ou produtos finais ela inclui, às vezes, a eliminação de custos dos processos ou a formação de alianças estratégicas para colaboração. 15ª Pesquisa Anual Global com CEOs 2012 da PwC: Foco nos resultados Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfrentam constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. A alta administração enfrenta a crítica tarefa de analisar e melhorar a capacidade da organização em mudar, sobreviver e crescer em uma economia global complexa e em um mundo de incertezas. Para manterem-se competitivas, as organizações atuais estão mudando o foco das operações e rotinas do dia a dia para a gestão de projetos, como parte de sua estratégia de busca de vantagem competitiva. A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam projetos com sucesso empregam práticas eficazes de gerenciamento de projetos (PM ou Project Management) como uma ferramenta de geração de mudanças. Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, as organizações devem manter processos eficazes de PM que capitalizem a inovação; monitorem progresso, valor e riscos; e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a estratégia organizacional. Em 2004, a PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) convidou executivos e profissionais seniores a participar da nossa primeira pesquisa global sobre gestão de projetos. O principal objetivo da iniciativa era investigar se um nível mais alto de maturidade na gestão de projetos caminharia lado a lado com um melhor desempenho dos projetos. Em 2007, a PwC realizou pesquisa semelhante para determinar o nível de maturidade na gestão de projetos nas organizações de todo o mundo. O principal objetivo da pesquisa foi identificar as tendências então existentes na gestão de projetos e as características de PM aplicadas em projetos de melhor desempenho. No primeiro levantamento, em 2004, a PwC procurou detectar as principais práticas de empresas bem-sucedidas, enquanto na pesquisa de 2007 buscou confirmar as seguintes afirmações: Há uma relação direta entre níveis mais elevados de maturidade de PM e o alto desempenho de projetos. A gerência sênior que oferece suporte às principais iniciativas de gestão de projetos alcança resultados de negócios mais sólidos. Uma gestão de projetos eficaz é imprescindível para muitas organizações. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 7

10 Com maior controle sobre os orçamentos e a necessidade de fazer mais com menos, eficiência e eficácia são agora os principais fatores de sucesso das organizações. Analisamos os dados da terceira edição da pesquisa de 2012 para ajudar a identificar as correlações entre PM e sucesso organizacional segundo nossos cinco principais indicadores de desempenho (conclusão de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo, os padrões de qualidade e os benefícios empresariais pretendidos). Na pesquisa de 2012, demos continuidade à análise do nível de maturidade da gestão de projetos e das características de projetos com alto desempenho. A pesquisa também buscou mais informações sobre as atuais tendências e melhores práticas no gerenciamento de projetos. Avaliamos o que estava funcionando bem, e em que áreas a melhoria se fazia necessária na disciplina de gerenciamento de projetos. Também observamos as seguintes tendências e práticas comuns, com base na análise detalhada dos resultados da pesquisa: Segundo 97% dos entrevistados, a gestão de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios, enquanto 94% afirmam que a gestão de projetos possibilita o crescimento dos negócios. Embora os níveis de maturidade da gestão de projetos estejam em ascensão, muitas organizações desejam continuar a obter um nível ainda maior. Do total, 32,1% das organizações estão se empenhando nesse sentido, buscando reforçar atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho e promover alta produtividade, qualidade no trabalho e boa motivação. No entanto, a maioria das organizações requerem também melhorias na estrutura organizacional, na gestão de recursos humanos e na garantia da qualidade. Identificamos que 30,7% dos entrevistados acreditam que suas organizações não têm planos de sucessão nem de contingência adequados aos recursos de projeto. Descobrimos também que níveis mais altos de maturidade proporcionaram melhores resultados nos cinco principais indicadores de desempenho. Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para cumprir o escopo e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios empresariais definidos para um projeto. No entanto, observam-se níveis de desempenho menores quanto ao cumprimento do cronograma e do orçamento. As organizações que empregam sua abordagem padrão de gestão de projetos atendem ou excedem os padrões de qualidade da organização 93% das vezes, concluem o projeto dentro do escopo 92% das vezes e atendem ou excedem os benefícios empresariais pretendidos com o projeto 89% das vezes. Mas identificamos que elas deixam de cumprir os objetivos de cronograma e orçamento de seus projetos em aproximadamente 30% das vezes. Erros de estimativa durante a fase de planejamento continuam a ser o maior fator (32%) de falhas nos projetos. A porcentagem de organizações que usam metodologias conceituadas de gestão de projetos ficou estável, e os funcionários estão obtendo as certificações aplicáveis. Usar essas metodologias aumenta o sucesso dos principais indicadores de desempenho de projetos (qualidade, escopo, orçamento, prazo e benefícios para o negócio). Organizações do setor privado que contam com profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso das metodologias Agile de gestão de projetos atualmente. No entanto, elas ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na implantação de princípios e valores Agile. Descobrimos que 34% dos entrevistados usam uma metodologia de gestão de projetos Agile em suas organizações. Muitas dessas organizações atribuem ao uso do Agile o sucesso do projeto (59%), a eficiência do projeto (59%) e a realização das metas de desempenho de negócios (49%). A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não cresceu entre as organizações, mas seu uso leva a um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o negócio. Na implantação do PfM, identificamos as três principais fórmulas de sucesso: alinhar o portfólio à estratégia da organização, usar um PMO (Project Management Office ou escritório de projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e realizar avaliações mensais. As organizações que empregam essas abordagens ampliam a probabilidade de seus portfólios cumprirem o cronograma, o escopo, os padrões de qualidade, o orçamento, o prazo e os benefícios para os negócios. Usar metodologias de comunicação eficientes e eficazes afeta positivamente a qualidade, o escopo e os benefícios empresariais esperados para o projeto, mas mostra uma correlação negativa com o orçamento e o cronograma. A tendência é a mesma mencionada antes no uso da abordagem de gerenciamento de projetos padrão em uma organização. Os dados ainda sugerem que o uso de métodos de comunicação tem um efeito positivo no sucesso dos projetos maior para a diretoria executiva do que para os outros entrevistados. Com base nas respostas fornecidas por esse público, houve um aumento de 7% na entrega de projetos dentro do escopo, 4% no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% na concretização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% na conclusão dentro do cronograma. O maior aumento (17%) gerado pelo uso de metodologias eficazes de comunicação foi detectado na conclusão dentro do orçamento. Um total de 65% dos entrevistados relatou a participação de recursos internacionais e nacionais em seus projetos, o que reflete a importância da inclusão e da colaboração da organização, inclusive com a superação de limites departamentais e geográficos. Mais de 80% dos entrevistados informaram que a gerência sênior apoia seus respectivos projetos. No entanto, a falta de patrocínio da diretoria executiva foi o segundo principal fator responsável pelo fraco desempenho de projetos. Embora a maioria dos projetos receba apoio da gerência sênior, parece que o patrocínio da diretoria executiva precisa aumentar para que os projetos sejam mais bem-sucedidos. 8 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

11 70% dos entrevistados acreditam dispor de uma estrutura organizacional adequada aos seus projetos, que descrevem claramente a equipe e a estrutura hierárquica. Para os que deram uma resposta negativa à mesma pergunta, os dados revelam uma inegável correlação entre as empresas que não possuem estrutura organizacional adequada em vigor em seus projetos e aquelas sem papéis e responsabilidades claramente definidos e documentados na estrutura de governança. Como a estrutura organizacional fornece a base para a definição de papéis e funções, níveis hierárquicos e responsabilidades, não surpreende ver tal correlação entre esses elementos. Uma estrutura organizacional fraca pode resultar em duplicidades desnecessárias de papéis e responsabilidades, em falta de comprometimento e em menos coordenação entre funções. Há evidências de alinhamento entre escopo de projeto, portfólio de projetos e estratégia de negócios da organização. Cerca de 80% dos entrevistados acreditam que há uma forte correlação entre estratégia e portfólio de projetos em sua organização. Cerca de 70% indicaram também que não havia conflitos entre o escopo de projetos e a estratégia de negócios global, o que talvez acabe por influenciar o desempenho e a concretização dos objetivos do projeto. Com maior alinhamento entre projetos e estratégia de negócios, as organizações podem esperar que o portfólio de projetos tenha maior impacto sobre o sucesso do negócio. Sistemas de Gerenciamento da Qualidade talvez sejam um investimento compensador para os fornecedores. Os entrevistados cujas organizações exigem esses sistemas de todos os fornecedores tinham mais projetos (90% ou mais) com padrões de qualidade cumpridos do que as que não fazem essa exigência. O estabelecimento de PMOs resulta em projetos com maior qualidade e mais benefícios para o negócio. As respostas dos entrevistados indicam uma correlação positiva entre o tempo de existência do PMO e o bom desempenho dos projetos. Em comparação com as organizações que afirmaram não ter um PMO, ou que tinham um PMO funcionando há menos de seis anos, aquelas que criaram um PMO há seis anos ou mais relataram melhor desempenho em termos de qualidade (74%) e na obtenção dos benefícios pretendidos para o negócio (62%). Funcionários engajados e experientes são essenciais para o sucesso dos projetos. Cerca de 80% dos entrevistados afirmam que os gerentes de projeto, gerentes de unidades de negócios, gerentes de qualidade e gerentes de orçamento tem experiência adequada para conduzir um projeto até a sua conclusão bem-sucedida. O treinamento e o desenvolvimento de pessoal na área de gestão de projetos têm crescido muito: 76% dos entrevistados indicaram a existência de oportunidades de treinamento, bem acima dos 32% de Para 67% dos entrevistados, esse treinamento contribui para o desempenho dos negócios. Os dados da pesquisa também mostram que a maioria dos projetos teve um desempenho melhor em três dos cinco principais indicadores: escopo, qualidade e benefícios para os negócios. O uso de softwares de PfM disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de gestão de projetos de uma organização. Boa parte da melhora no desempenho e na satisfação é obtida por meio da implantação de pacotes de software especializado em PfM. A customização de pacotes comerciais prontos produziu níveis ligeiramente menores de desempenho e satisfação. O modelo Scrum é a metodologia Agile de gestão de projetos de uso predominante: 43% dos entrevistados utilizam essa metodologia. Em um distante segundo lugar ficou o Test-Driven Development (TDD) (11%). O Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management ou EVM) é mais confiável e útil nos Estados Unidos (EUA), mas, devido à falta de experiência e qualificação em EVM no restante do mundo, ainda precisa ganhar popularidade. A maioria das organizações que usam o EVM acredita que ele contribui para o sucesso do projeto (62%), é uma ferramenta útil para previsão do sucesso (73%) e permite que os líderes usem suas métricas para avaliar o status do projeto (51%). Esperamos que este relatório ofereça a você e à comunidade global de gestão de projetos uma visão aprofundada das tendências na área, como: práticas, ferramentas, certificações e treinamentos bem-sucedidos. Incentivamos que você divulgue esta publicação para seus colegas a fim de ajudar a identificar melhores práticas em toda a sua organização, além de promover a gestão de projetos e sua influência positiva no desempenho dos negócios. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 9

12 Agradecimentos especiais A PwC gostaria de agradecer à comunidade de gestão de projetos e aos entrevistados de 38 países e 34 setores que compartilharam suas ideias conosco. O sucesso da Pesquisa Global sobre a Gestão de Projetos da PwC é resultado direto da franca participação desses indivíduos em todo o mundo. Sabemos que as demandas sobre o tempo desses profissionais são muitas e variadas, e apreciamos bastante a participação deles. A PwC gostaria de fazer um agradecimento especial ao Project Management Institute (PMI) por seu apoio. O PMI fez uma análise crítica das perguntas e do relatório da pesquisa. Além disso, compartilhou o questionário com sua base de associados, oferecendo uma contribuição inestimável a este trabalho. 10 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

13 Introdução Cada vez mais, as organizações bem-sucedidas empregam a gestão de projetos para promover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. A implantação de políticas e o desenvolvimento de sistemas são algumas iniciativas que estão sendo gerenciadas como projetos no dinâmico mundo atual. Como uma das principais empresas de serviços profissionais no mundo, a PwC trabalha com várias organizações de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos. Algumas organizações concluem seus projetos com um desempenho muito melhor do que outras em relação a cinco indicadores principais (conclusão no prazo planejado, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrões de qualidade e com os benefícios pretendidos para os negócios). Observamos que, nas empresas com projetos de melhor desempenho, a organização, como um todo, também opera melhor. Uma das muitas perguntas que as empresas nos fazem é: Organizações com maior nível de maturidade em gestão de projetos conseguem melhores resultados? Em 2004, realizamos nosso primeiro estudo sobre este tema e descobrimos uma conexão entre níveis de maturidade mais altos e melhor desempenho de projetos. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e sua relação com o sucesso dos projetos, o desempenho da empresa e o sucesso organizacional. O outro objetivo principal da pesquisa foi obter mais informações sobre as atuais tendências e melhores práticas na gestão de projetos. Avaliamos se importantes projetos apresentaram uma pontuação alta em relação aos nossos cinco principais indicadores de desempenho. Ao examinar esses indicadores, podemos ajudar as organizações a descobrir em quais áreas há espaço para crescimento e desenvolvimento, ou quais são as áreas de alto desempenho, a fim de promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão de projetos. Ao avaliar o desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em consideração quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 11

14 Avaliação de elementos básicos de uma organização de gestão de projetos Processos Um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem e eficiência para o gerenciamento de projetos. Portanto, a existência de processos bem definidos normalmente agrupados em uma metodologia de gerenciamento de projetos diferencia as empresas que são capazes de entregar resultados superiores, de modo consistente, daquelas que não são. Entre os aspectos considerados nessa área, estão: a padronização e institucionalização de processos de gerenciamento de projetos; a priorização de projetos e a aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão; o uso de técnicas de portfólio de projetos; o uso de metodologias de gerenciamento de projetos; e melhores práticas de gerenciamento de comunicação. Estrutura organizacional A forma como uma organização está estruturada é fundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamento organizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração, pode levar à diminuição do desempenho de projetos. Aspectos considerados nesta área incluem: alocação de recursos, definição clara de papéis e responsabilidades, suporte e participação da alta administração e da gerência sênior, e o uso de um PMO. Pessoas Teoricamente, encontrar um bom candidato para preencher uma posição nos dias atuais deveria ser um exercício muito simples. Nunca houve tantas pessoas qualificadas no mundo, nem nunca foi tão simples para os empregadores recorrer a esse vasto acervo on-line. Mas a realidade é muito diferente. As altas taxas de desemprego persistem nos EUA e Europa, de forma desproporcional entre os jovens, mesmo com as empresas reclamando da dificuldade de atrair a geração do milênio digitalmente competente para fazer parte de seus quadros. Muitos cidadãos altamente qualificados do Oriente Médio e de outros lugares nem fazem parte da força de trabalho. Essa é a crise de talentos, um desafio complexo e frustrante que está sendo sentido no mundo inteiro. Com a competição entre as empresas por pessoas altamente qualificadas, há dificuldades de contratação na maioria dos setores, bem como de retenção em alguns mercados e setores. Trabalho em equipe é um componente integrante do gerenciamento de projetos. Portanto, a capacidade de administrar pessoas é uma competência essencial para os gerentes de projeto. Quando se trata do sucesso do projeto, os gerentes de projeto ou programas assumem uma grande responsabilidade, mas o sucesso também depende do desempenho de outras pessoas que estão em funções importantes (como membros da equipe de projeto, patrocinadores, clientes e stakeholders). Assim, competências bem desenvolvidas de gestão de pessoas são fundamentais para um elevado nível de maturidade em gestão de projetos. Os aspectos considerados nesta área incluem: competências e experiência da equipe de projeto, programa de desenvolvimento e treinamento e ênfase em certificações de gestão de projetos. Sistemas e ferramentas As organizações compram e desenvolvem sistemas e ferramentas para automatizar e apoiar processos de gerenciamento de projetos. Muitas vezes, grandes somas em dinheiro são gastas em sistemas não usados posteriormente. Os aspectos considerados nesta área incluem: o uso e os benefícios de implantar softwares (PM, PfM e Agile), e o uso e os benefícios do EVM. 12 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

15 Metodologia Realizamos nossa terceira pesquisa para identificar tendências e melhores práticas de gerenciamento de projetos para determinar sua correlação com o desempenho de negócios e o sucesso organizacional. O objetivo dessa nossa pesquisa foi continuar analisando o uso e o impacto das atividades de gestão de projetos nas organizações bem-sucedidas. A pesquisa foi organizada em três seções principais. A Seção 1.0 aborda o histórico das organizações dos entrevistados. A Seção 2.0 se concentra no gerenciamento de um projeto específico e incluiu as seguintes áreas: histórico do projeto, fatores que influenciam o sucesso do projeto, governança e gerenciamento de escopo, de riscos, da realização de benefícios, de recursos humanos, de custos, da qualidade e do controle de alterações. A Seção 3.0 explora as seguintes áreas: gerenciamento de portfólio de projetos, PMOs, treinamento em PM, EVM e PM Agile. De dezembro de 2011 a janeiro de 2012, entrevistados de 34 setores responderam à pesquisa em 38 países. Os dados foram coletados por meio de um questionário quantitativo na Internet, com 146 perguntas fechadas. A pesquisa nos propiciou uma visão das opiniões coletivas sobre uma grande variedade de tópicos (tipos de projeto, fatores de sucesso, ferramentas e pessoas) e as melhores práticas (estrutura organizacional, nível de maturidade e desempenho do projeto). Além das opiniões do grupo e das principais tendências identificadas, calculamos dois índices essenciais para a análise: nível de maturidade e desempenho no gerenciamento de projetos. Para calcular o nível de maturidade, foram combinadas as respostas dadas a 73 perguntas da pesquisa nas áreas de governança e gestão de escopo, riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custos, qualidade e controle de alterações. O desempenho da gestão de projetos foi calculado por meio da agregação de elementos de desempenho individual medidos como uma porcentagem dos projetos que atendem aos nossos cinco principais indicadores de desempenho: conclusão no prazo, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrões de qualidade e com a realização dos benefícios previstos para o negócio. Ao avaliar o desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em conta quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. No levantamento deste ano, foram feitas perguntas semelhantes às das nossas pesquisas anteriores. No entanto, por uma questão de atualização em relação à disciplina de gestão de projetos, modificamos ou adicionamos algumas perguntas para incorporar novas visões sobre o assunto. Nos casos de perguntas iguais ou semelhantes às das pesquisas anteriores, traçamos comparações para mostrar a evolução das tendências. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 13

16 Perfil dos participantes da pesquisa Trinta e oito (38) países estão representados nos resultados da pesquisa: Figura 1: Participantes da pesquisa Argentina Austrália Áustria Bélgica Brasil Canadá China Dinamarca Finlândia França Alemanha Hong Kong Índia Irlanda Itália Japão Cazaquistão Kuwait Malásia México Holanda Noruega Filipinas Rússia Arábia Saudita Cingapura África do Sul Coreia do Sul Espanha Suécia Suíça Taiwan Tailândia Emirados Árabes Unidos Estados Unidos Reino Unido Uzbequistão Venezuela 14 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

17 O setor com maior participação foi o de Tecnologia da Informação (TI), com 22,4%, seguido pelo de Consultoria com 11,7%. A Figura 2 apresenta o detalhamento completo da representação dos setores na pesquisa. Em Outros setores estão incluídos os que tiveram menos de 1% de participação. Também observamos que 67% dos participantes trabalham no setor privado e 33% no setor público. Figura 2: Setores de atividade dos entrevistados TI Consultoria Bancos e mercados de capital Energia Telecomunicações Saúde Manufatura Construção Seguros Indústria bélica Indústria aeroespacial Educação Varejo/Produtos de consumo Indústria automotiva Transportes Outros setores* * Outros setores: Ambiental, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Jurídico, Serviços Públicos, Comunicação de Massa, Hospitalidade (turismo, hotelaria e restaurantes), Mercado Imobiliário, Engenharia, Agricultura, Setor sem Fins Lucrativos, Intersetorial, Biotecnologia/Ciências Médicas, Química, Entretenimento, Serviços Financeiros. 0% 5% 10% 15% 20% 25% Figura 3: Cargos dos entrevistados 13% 9% 9% 7% 5% 18% 33% 3% 2% 1% Gerente de projetos Gerente de programa Alta administração da empresa Diretor do PMO Consultor atuando como gerente de projetos Outros Gerente funcional Membro da equipe do projeto Multiplicador/Instrutor Equipe de governança e risco Os resultados da pesquisa mostraram uma representação relativamente equilibrada de cargos de toda a organização. A maioria dos entrevistados são gerentes de projeto, gerentes de programa ou gerentes executivos. A Figura 3 apresenta um detalhamento completo dos cargos dos entrevistados. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 15

18 Maturidade da gestão de projetos Um dos principais resultados da pesquisa de 2004 foi a correlação entre o forte desempenho de projetos e a maturidade das práticas de gestão de projetos em uma organização. Em geral, um maior nível de maturidade estava associado à consistente entrega de projetos. A pesquisa de 2004 também revelou que: Os poucos casos em que um maior nível de maturidade não refletiu um alto desempenho devem-se principalmente ao fato de a estrutura organizacional não ser adequada, nem suportar a capacidade de projetos exigida pela atividade da empresa. Como a organização não está alinhada, não cumpre as exigências de seus projetos e, portanto, não é capaz de maximizar o seu desempenho. Para determinar o nível atual das práticas de gerenciamento de projetos, usamos o mesmo modelo de maturidade da PwC da pesquisa de 2004, a fim de manter a coerência com os dados anteriores. Escolhemos 2004 como ano-base para refletir sobre o nosso primeiro estudo abrangente, que vinculou o desempenho e a maturidade no gerenciamento de projetos. O modelo apresenta cinco níveis, a saber: Figura 4: Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC Nível de maturidade Nível 1 Esporádico Nível 2 Inicial Nível 3 Implantação Nível 4 Monitoramento Nível 5 Otimização Uso esporádico do gerenciamento de projetos. Carência de documentação formal e conhecimento dos padrões de gerenciamento de projetos. Não há forte experiência ou infraestrutura para capacitação da equipe em gerenciamento de projetos, faltando apoio da organização. Implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos formalmente aprovada. Os processos básicos são seguidos de forma limitada e não padronizada em todos os projetos. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos do gerenciamento de projetos, mas não os aplicam de forma consistente. As lições aprendidas não são reunidas de forma regular. Desenvolvimento e implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos aprovada, sendo esta utilizada pela equipe. Os envolvidos no projeto são informados sobre os padrões e procedimentos de gerenciamento de projetos. A maioria dos projetos é implantada com o uso desses padrões. A diretoria apoia o uso desses padrões. Foco em projetos individuais. Utilização de uma metodologia integrada ao ciclo de vida do projeto. A aplicação de um conjunto de normas é monitorada e estabelecida para todos os projetos. Os projetos dão suporte ao planejamento estratégico. Os benefícios do projeto são acompanhados. Existência de treinamento interno. O PMO é formalmente instituído. Realização de análises e atualização da metodologia de gerenciamento de projetos de forma periódica. Arquivos de lições aprendidas são criados e compartilhados. Os processos de transferência e gestão de conhecimento são padronizados e seguidos. Os processos são empregados para aumentar o desempenho do projeto. A gestão se concentra na melhoria contínua. Principal constatação: Os níveis de maturidade da gestão de projetos estão aumentando. O nível de maturidade do gerenciamento de projetos foi calculado com base na análise das respostas nas áreas de governança e gestão de escopo, riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custo, qualidade e controle de alterações. Comparamos essas informações de organizações que apresentam níveis variados de sucesso de projetos em relação a nossos cinco principais indicadores de desempenho. Para dar uma perspectiva abrangente à avaliação, consideramos também nossa pesquisa anterior sobre teorias de gerenciamento de projetos e estudos econômicos, complementados pela vasta experiência da nossa empresa em atividades de gestão de projetos e programas. Continuamos a investigação na pesquisa de 2012 e descobrimos que 19,5% das organizações entrevistadas estão no Nível 5 Otimização, e 42,5% estão no Nível 4 Monitoramento, em comparação com 12,7% e 9,2%, respectivamente, em Naquele ano, a maioria das organizações estava conduzindo projetos nos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria (62%) das organizações está conduzindo projetos nos níveis 4 ou 5 de maturidade. Isso indica um aumento significativo de maturidade do gerenciamento de projetos nos últimos oito anos. A Figura 5 faz uma comparação da maturidade do gerenciamento de projetos entre os entrevistados de 2004 e Como mencionado anteriormente, a pesquisa atual mostrou uma porcentagem maior de organizações com um alto nível de maturidade do que nas pesquisas anteriores. 16 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

19 Figura 5: Modelo de maturidade de gerenciamento de projetos dos entrevistados 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nível 1 (Esporádico) Nível 2 (Inicial) Um número cada vez maior de organizações está implantando ferramentas de gestão de projetos nos quatro elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas. No atual momento econômico, o crescimento e as melhorias de processos são fatores fundamentais para o sucesso das organizações, e o gerenciamento de projetos permite esse crescimento. Quando incorporados aos recursos de gerenciamento de projetos de uma organização, esses elementos são adaptados para atender a necessidades específicas que ela apresenta. As organizações revelaram que ainda precisam de significativas melhorias em termos de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade. Principal constatação: Os avanços nas metodologias de gerenciamento de projetos que trazem maior maturidade organizacional elevam os padrões em maturidade de projetos. Houve aumentos significativos na maturidade organizacional desde o nosso relatório de Em um ambiente de negócios competitivo, as empresas se concentram na maximização de recursos, eficiência e eficácia por meio do gerenciamento de projetos. Ferramentas eficazes e inovação ajudam as organizações a medir o progresso, gerar valor, minimizar riscos, reduzir custos e promover a conclusão dos projetos nos prazos definidos. As organizações não só elevaram o nível para se manter competitivas em um ambiente de negócios turbulento, como também os padrões de gerenciamento de projetos aumentaram significativamente. Nível 3 (Implantação) Nível 4 (Monitoramento) Nível 5 (Otimização) % de entrevistados em 2004 % de entrevistados em 2012 Processos, estrutura organizacional, sistemas e ferramentas, todos foram aprimorados para melhor atender aos objetivos dos negócios. O gerenciamento de projetos reduz os custos dos processos e permite que as organizações se concentrem no desempenho. Profissionais de gerenciamento de projetos avaliam os indicadores de desempenho para definir as áreas onde as metodologias de gerenciamento de projetos podem ser maximizadas. Do total, 76% dos entrevistados relataram oportunidades de treinamento e desenvolvimento em PM dentro de sua organização, e um número maior de profissionais está obtendo certificação em gerenciamento de projetos com uma crescente adaptação ao Agile PM e EVM. As organizações estão aprimorando seus sistemas de gerenciamento de portfólio à medida que crescem e amadurecem, e estão vendo seu sucesso aumentar nos cinco principais indicadores de desempenho. Ferramentas eficazes de gerenciamento de projetos criam alianças estratégicas com fornecedores e com outras empresas, à medida que mais ferramentas são usadas e as tarefas podem ser terceirizadas. Com o uso de ferramentas, recursos e canais externos, as organizações não só observam internamente onde o gerenciamento de projetos e a melhoria de processos podem ser adaptados, como também buscam externamente que seus fornecedores utilizem metodologia de gerenciamento de projetos. As organizações que exigem dos fornecedores o uso de Sistemas de Gerenciamento da Qualidade informam que 90% ou mais de seus projetos cumprem os padrões de qualidade. Principal constatação: A maioria das organizações almeja um nível de maturidade ainda maior, mas requer melhorias de estrutura organizacional, gestão de recursos humanos e garantia da qualidade. O nível de maturidade pretendido é aquele que, para os entrevistados, melhor se adapta às exigências do negócio de sua organização em relação ao gerenciamento de projetos. Quase 50% dos entrevistados na pesquisa atual indicaram que suas organizações estão se esforçando para obter a melhoria contínua das práticas de gerenciamento de projetos. Dados da pesquisa indicaram que as organizações estão procurando padronizar e melhorar os processos e as ferramentas e, assim, alcançar níveis mais altos de maturidade no gerenciamento de projetos. No entanto, mais da metade das empresas não está satisfeita com seu atual nível de maturidade. Conforme já abordado, as organizações devem procurar crescer absorvendo os aprimoramentos na metodologia, pois fatores externos criam uma crescente demanda por eficiência e eficácia. Em um ambiente competitivo e em constante mudança, surpreende que 25% dos entrevistados tenham se mostrado neutros em relação a estabelecer melhorias sustentáveis de gerenciamento de projetos. No entanto, os dados da pesquisa mostram que 32,1% das organizações estão sempre tentando alcançar níveis mais elevados de maturidade, por meio da ênfase em atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências a fim de melhorar o desempenho das equipes e estimular a alta produtividade, a qualidade do trabalho e uma boa motivação. Cerca de 70% dos entrevistados concordam que existe uma estrutura adequada de organização de projetos que descreve claramente a equipe de projeto e a sua estrutura hierárquica. Com metodologias de comunicação eficazes, as equipes de projeto e as organizações podem aumentar a qualidade, o escopo e os benefícios do projeto para os negócios. Para aumentar a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos é importante criar um alinhamento entre o escopo do projeto, o portfólio de projetos e a estratégia de negócios da organização. Se devidamente alinhada, a estrutura organizacional tem condições de apoiar os projetos exigidos pela atividade da empresa. Portanto, a organização pode satisfazer suas necessidades e maximizar o desempenho. Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC 17

20 As organizações também estão em busca de melhorias na gestão de recursos humanos, que, ao lado do planejamento de sucessão, continua a necessitar de desenvolvimento. Para 30,7% dos entrevistados, suas organizações não têm planos adequados de sucessão nem planos de contingência para os principais recursos do projeto. Menos de metade dos entrevistados afirma que a abordagem de garantia da qualidade está baseada em riscos e é coerente com os padrões organizacionais. Estimativas equivocadas durante o planejamento são o maior fator de fracasso de projetos. Além disso, menos da metade (46,5%) dos entrevistados afirma que há um processo formal eficaz para gerenciar alterações no baseline dos planos. Essa estatística indica que as organizações talvez subestimem os requisitos de projeto e tenham dificuldade de se adaptar de forma eficiente e eficaz às mudanças em todo o ciclo de vida do projeto. Alterações no escopo podem afetar cada indicador de desempenho; processos de gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, pessoas, sistemas e ferramentas devem estar prontos para se adaptar a essas mudanças. Sem a implantação desses elementos básicos, os projetos correm o risco de não cumprir o cronograma, o escopo, o orçamento, nem alcançar a qualidade e os benefícios esperados para o negócio. Os indicadores de desempenho permitem que as organizações acompanhem o progresso do projeto. Quando as ferramentas de gerenciamento de projetos são adaptadas, as organizações podem controlar melhor esses elementos básicos. Principal constatação: Nível mais alto de maturidade resulta em melhor desempenho. Mais de 62% das organizações estão nos níveis 4 ou 5 de maturidade de gerenciamento de projetos e melhoraram seus padrões. Analisamos os dados para saber se as organizações e suas lideranças dão ênfase a processos sustentáveis de gerenciamento de projetos e programas e se buscam níveis mais altos de maturidade para obter melhor desempenho e outros benefícios. Como a maturidade do projeto busca produzir resultados sustentáveis de forma previsível, controlável e confiável, é essencial para a maioria das organizações estabelecer processos formais e eficazes que promovam o alto desempenho durante o ciclo de vida do projeto. Um nível de maturidade alto identifica melhores práticas para a implantação da estratégia organizacional por meio de projetos bem-sucedidos. Com os entrevistados demonstrando maior maturidade em gerenciamento de projetos, nossa análise mostrou que as três áreas principais nas quais as organizações formalizaram processos para gerenciar o desempenho são: Gerenciamento de escopo A maior porcentagem de entrevistados indicou processos formais implantados para o gerenciamento de escopo. Essa estatística é um claro indicador de alto nível de maturidade, já que as organizações têm evoluído no sentido de antecipar as mudanças necessárias em todo o ciclo de vida do projeto, apoiando mudanças em um projeto e promovendo a rastreabilidade. Quando os projetos antecipam mudanças dentro de seu ciclo de vida, eles estão mais preparados para serem concluídos no prazo, dentro do escopo e conforme o orçamento sem impedimentos. 66,6% dos entrevistados afirmam que processos adicionais de controle de alterações e controles de entrega estão presentes em todo o ciclo de vida do projeto para assegurar a qualidade da entrega. Gestão da qualidade As respostas da pesquisa indicam que as organizações estabeleceram facilitadores para o desenvolvimento de capacidades de agregação de melhores práticas, além de métodos de avaliação de melhores práticas e recursos. Essas práticas monitoram, controlam e registram a qualidade durante todo o ciclo de vida do projeto para indicar onde o projeto foi bem-sucedido e onde precisa melhorar. Essa métrica permite que a organização identifique áreas de foco, a fim de incentivar um melhor desempenho. 62% dos entrevistados concordam que a adoção de uma estratégia de garantia da qualidade aborda de forma eficaz as atividades previstas para teste, prazo, responsabilidade, abordagem, critérios de aprovação/ reprovação, processos de ação corretiva e sign-off. 62,9% afirmam que processos de controle de documentos estão implantados, o que inclui nomenclaturas apropriadas (convenções de nomenclatura), controle de versão, trilhas de auditoria, análises críticas, aprovações, referência e etiquetas/ controles de confidencialidade. Gerenciamento de custos Como as premissas orçamentárias e o desempenho financeiro são os principais indicadores de sucesso do projeto, as organizações procuram estabelecer processos formais para gerenciar os custos do projeto. 54,9% dos entrevistados afirmam que as premissas orçamentárias subjacentes foram claramente documentadas e avaliadas e são consideradas razoáveis. 57,5% dos entrevistados afirmam que as verbas são adequadamente alocadas ao projeto, em consonância com a fase em que ele está e só são liberadas mediante aprovação do comitê. As organizações estão dando ênfase a custo e qualidade no gerenciamento do escopo do projeto para alcançar níveis mais altos de desempenho. Processos e controles internos permitem que as organizações respondam melhor às novas exigências dos projetos, o que reduz o tempo gasto na adaptação a mudanças e aumenta o sucesso do projeto. Principal constatação: A maturidade da organização está diretamente relacionada ao sucesso organizacional. Organizações que operam em níveis mais altos de maturidade são em média mais bem-sucedidas. Organizações que são capazes de implantar e otimizar ferramentas eficazes de gerenciamento de projetos obterão mais benefícios. Quando uma organização possui metodologia para aprimorar seu desempenho e o gerenciamento de projetos e se concentra na melhoria contínua, ela tem uma estratégia de vantagem competitiva no mercado. Organizações bem-sucedidas identificam os quatro elementos básicos (processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e ferramentas) necessários para a realização de benefícios. Os elementos estão presentes para a adaptação às necessidades de desempenho nas áreas de cronograma, escopo, orçamento, qualidade e benefícios para o negócio. Essas organizações estarão em melhores condições de reagir a novos fatores ambientais e responder às necessidades da empresa, e também de reduzir custos e maximizar a eficiência e a eficácia. 18 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

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