Gestão Patrimonial de Infraestruturas (GPI)

Transcrição

1 Introdução à Gestão Patrimonial de Infraestruturas (GPI)

2 O que é a GPI - visões típicas Políticos eleitos Cobertura e qualidade do serviço Acessibilidade económica do serviço (infraestruturas enterradas, sem visibilidade)

3 O que é a GPI - visões típicas Cobertura e qualidade do serviço Acessibilidade económica do serviço (infraestruturas enterradas, sem visibilidade) Planeamento financeiro Exposição financeira da empresa ao risco Gestores de negócio e financeiros

4 O que é a GPI - visões típicas Cobertura e qualidade do serviço Acessibilidade económica do serviço (infraestruturas enterradas, sem visibilidade) Planeamento financeiro Exposição financeira da empresa ao risco Engenheiros civis / hidráulicos Análise e dimensionamento Planos diretores dos sistemas Construção Operação otimizada Risco: fiabilidade hidráulica

5 O que é a GPI - visões típicas Cobertura e qualidade do serviço Acessibilidade económica do serviço (infraestruturas enterradas, sem visibilidade) Planeamento financeiro Exposição financeira da empresa ao risco Engenheiros de manutenção Análise e dimensionamento Planos directores dos sistemas Construção Operação optimizada Risco: confiabilidade hidráulica Infraestrutura = soma de ativos individuais Risco: baseado na condição física

6 Acresce que são infraestruturas essenciais para fornecer um serviço público específico que não são substituíveis por inteiro O serviço deve ser assegurado permanentemente A reabilitação é peça a peça que têm vidas indefinidas Vale falar de ciclo de vida dos componentes individuais, mas não da infraestrutura (adapt. Burns et al., 1999)

7 Ativos infraestruturais Infraestruturas de rede: Causa e efeito de deficiências podem ter localizações distintas Não é viável atribuir níveis de serviço aos componentes individuais da rede Infraestruturas urbanas de água: Monopólios naturais Maioritariamente enterradas (baixa visibilidade social)

8 GPI não é: Uma aplicação de software Tecnologias de engenharia Algo que possa ser contratado a a chave-na-mão a um consultor Uma solução do tipo tamanho único

9 Gestoresde informação Gestoresde negócioe financeiros Engenheirosde manutenção Engenheiros civis e hidráulicos

10 GPI: requisitos para uma implementação bem sucedida Adoção de visões globais Gestão adequada das necessidades e expectativas dos utilizadores Alinhamento entre níveis de decisão estratégico / tático / operacional Perceção da diferença entre GPI e a gestão de outros ativos

11 A GPI como um cubo Estratégico Tático Operacional Níveis de planeamento e decisão Gestão Informação Engenharia Dimensões de análise

12 Porquê a GPI? Promover níveis adequados de serviço; Reforçar a fiabilidade do serviço no longo prazo; Melhorar o uso sustentável da água e energia; Gerir o risco do serviço, tendo em conta as necessidades dos utilizadores e a aceitação do risco; Prolongar a vida útil dos ativos existentes; Melhorar o investimento e a eficiência operacional;

13 Imagine-se um diretor de planeamento & reabilitação Objetivo estratégico fundamental para a EG: melhorar a utilização sustentável da água e da energia, reduzindo a pegada de carbono Nas nossas redes: taxas de falhas indesejáveis; elevados custos de energia devido ao bombeamento; abastecimento de água: perdas elevadas; pressão / falta de capacidade nas horas de pico em alguns sectores; águas residuais: inundações / descargas em alguns sectores, mesmo na ocorrência de precipitações moderadas.

14 Questões inevitáveis: Como podemos agir? Como podemos provar que as nossas decisões respondem ao objetivo estratégico estabelecido? Como podemos quantificar o impacto de nossas decisões e ações?

15 Prática tradicional de GP Provavelmente começar com um cadastro atualizado e fiável da infraestrutura existente Compilar o maior número possível de registos fiáveis sobre a sua condição e histórico de falhas. Tentar identificar os locais onde existem problemas de pressão, inundações e descargas olhar também para o consumo de energia e eficiência da bomba. Avaliar a importância relativa de cada componente. Combinar essa informação e definir prioridades de intervenção de acordo com as restrições orçamentais.

16 Prática tradicional de GP (cont) Isto contribuiria para responder à primeira pergunta. Como podemos agir? O que poderia ser feito sobre as outras duas? Como podemos provar que as nossas decisões respondem ao objetivo estratégico estabelecido? Como podemos quantificar o impacto de nossas decisões e ações?

17 Estes são os tipos de problemas para os quais a abordagem proposta foi desenvolvida para responder, de uma forma estruturada, alinhada e transparente.

18 Uma abordagem integrada de GPI Ajuda a responder às perguntas: Quem somos nós & que serviço oferecemos? Que infraestruturas possuímos/ operamos? Onde queremos estar no longo prazo? Como chegamos lá?

19 A GPI como um cubo Estratégico Tático Operacional Níveis de planeamento e decisão Gestão Informação Engenharia Dimensões de análise

20 Níveis de planeamento e decisão Nível estratégico Nível tático Nível operacional Escala Âmbito Tipo de ação Horizonte temporal 3-5 anos 1 ano anos

21 Em cada nível Um ciclo estruturado PDCA do nível acima Objetivos > critérios de avaliação > métricas > metas Diagnóstico Revisão Produção do Plano Implementação do Plano p/ nível abaixo Monitorização do Plano

22 Uma palavra sobre do nível acima Objetivos Objetivos > critérios de avaliação > métricas > metas Critérios (e.g. sustentabilidade ambiental) Revisão Diagnóstico Produção do Plano Implementação do Plano Monitorização do Plano p/ nível abaixo (e.g. eficiência na utilização da água) Métricas (e.g. perdas reais por ramal) Metas (e.g. 100 l/dia/ramal)

23 Um exemplo Objetivo: Adequação do serviço prestado aos utilizadores Critério: Qualidade do serviço prestado aos utilizadores Métricas: Valor actual Meta 2017 AR03 Ocorrência de inundações 3,0 0,5 n.º/(100 km de colector x ano) AR04 Resposta a reclamações e sugestões %

24 Objetivo...

25 ...critério...

26 ...métrica...

27 ...meta.

28 Em cada nível do nível acima Objetivos > critérios de avaliação > métricas > metas Diagnóstico Revisão Produção do Plano Implementação do Plano p/ nível abaixo Monitorização do Plano

29 Através dos níveis decisionais Estratégico alinhamento Tático envolvimento pessoas capacitação Operacional feedback

30 Voltando ao nosso caso O que teríamos feito de diferente? 1. Clarificar a nossa compreensão da visão, objetivos, metas e estratégias da organização e mantê-los como direção a seguir no longo prazo - nossa compreensão e a compreensão da Administração 2. A partir daí e com base em nosso conhecimento da infraestrutura e do seu desempenho, definir os nossos próprios objetivos e metas táticos

31 Resolução do problema 3. Começar com uma vista global dos nossos sistemas 4. Seguida por uma avaliação ao nível do subsistema 5. E, finalmente, uma análise componente-a-componente Poderíamos ter tido um diagnóstico mais claro e sido conduzidos a projetos alternativos que são globalmente mais eficazes.

32 objectivos critérios métricas metas definir formular modelar statu-quo diagnosticar avaliar para cada alternativa formular modelar diagnosticar avaliar

33 Será a rede ideal? Poderíamos também ter entendido que o layout atual e os diâmetros não são os ideais. Talvez algumas mudanças quer estruturais quer não estruturais, desde que bem concebidas, tivessem uma prioridade maior do que utilizar todo o orçamento numa substituição like-for-like dos componentes em má condição.

34 O caminho para um melhor sistema A condição dos componentes e a sua importância relativa ainda poderiam informar sobre as alternativas em consideração esses componentes que mais necessitam de substituição ainda poderiam ter sido substituídos mas com uma visão mais ampla de um caminho para um melhor sistema, em vez de uma coleção de partes melhores.

35 Decisão Avaliação sistemática e comparação de alternativas para os cenários relevantes, com base em métricas e metas pré-selecionadas, teria facilitado a comunicação e negociação entre as partes interessadas internas e externas.

36 Uma palavra sobre cenários e alternativas Cenário: conjunto de factores condicionantes não controláveis pelo decisor Ex.: evolução demográfica, económica, legal, política, Alternativa: opção considerada no processo de decisão Ex.: renovar ou substituir uma instalação de tratamento; gerir/reduzir o consumo ou aumentar a oferta

37 Para cada métrica

38 Para cada métrica

39 Para cada métrica

40 Ou para cada alternativa

41 Ou para cada alternativa

42 Ou para cada alternativa

43 Ou ainda todo o conjunto

44 Finalmente As decisões serão menos subjetivas e mais facilmente quantificadas perante a Administração ou políticos eleitos. O seu impacto nos objetivos corporativos serão melhor avaliados. A entidade gestora será capaz de melhorar a monitorização dos resultados, aprender com eles e agir em conformidade.

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