Palavras-chave: Gerenciamento de mudança. Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Gestão de serviços.

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1 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS DE SERVIÇOS COMO FERRAMENTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI): ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR BANCÁRIO. CHANGES MANAGEMENT AS A TOOL OF PROFESSIONAL SERVICE OF INFORMATION TECHNOLOGY ( IT ) : A CASE STUDY OF COMPANY FINANCE SECTOR. Diogenes Rosa Paulista¹ Filipe Santos Braga² Fabrício Pires Vasconcellos³ RESUMO: A gestão de serviços propõe processos a fim de profissionalizar o trabalho das áreas de Tecnologia da Informação (TI) das organizações. Este trabalho pretende discutir os principais conceitos da Gestão de Serviços, em especial, a Gestão de Mudanças comparando os benefícios apontados pela teoria com o caso prático analisado neste estudo. Com o estudo pode-se perceber o alinhamento de caso entre os resultados e os apontamentos da teoria. ABSTRACT: The proposed service changes management processes in order to professionalize the work of IT departments of organizations. This work can discuss the main concepts of service management especially change management, comparing the benefits highlighted by the theory with practical case. Palavras-chave: Gerenciamento de mudança. Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Gestão de serviços. ¹ diogenesros@hotmail.com - Aluno do curso de Sistemas de Informação (Bacharelando). Faculdade Infórium de Tecnologia. ² filipetecinformatica@gmail.com - Aluno do curso de Sistemas de Informação (Bacharelando). Faculdade Infórium de Tecnologia. ³ fabriciopv@gmail.com - Professor da Faculdade de Tecnologia Infórium. Mestre em Sistemas de Informação e Gestão do conhecimento

2 1 INTRODUÇÃO Atualmente as empresas buscam cada vez mais aprimorar suas práticas e produtos para garantir uma participação crescente e consolidada no mercado. Assim, suas estratégias e processos devem se alinhar com as melhores práticas existentes no cenário competitivo das organizações. Neste caminho, a busca do aprimoramento é justificada pelo gerenciamento de mudanças adotadas pelas empresas. Estas mudanças nos processos implicam a necessidade de metodologias para implementar melhorias, alterações e implantações sem impactos nos negócios das empresas, neste sentido, o gerenciamento de mudança, apresenta-se como ferramenta essencial para gerir esses processos, mitigando os riscos e impactos inesperados. O contexto desta pesquisa é uma análise do processo de implantação do gerenciamento de mudança de serviço baseada no modelo da Information Technology Infrastructure Library (ITIL) em um estudo de caso numa empresa do setor bancário, onde se observou o modelo como ferramenta de profissionalização de serviços de TI. O objetivo geral do estudo é mostrar como o gerenciamento de mudanças de serviços baseada nos fundamentos da ITIL beneficia serviços prestados pela TI possibilitando uma gestão mais controlada em situações imprevistas, atendendo e agregando valor às necessidades do negócio. São objetos específicos confrontar benefícios da teoria com o estudo de caso, verificando o alinhamento e a priorização das iniciativas de TI com a estratégia do negócio, bem como se prioriza, coordena e se elabora seu portfólio, para se fazer ligações entre a estratégia, as ações e as pessoas nos processos como forma de garantir que apenas mudanças autorizadas ocorram no ambiente de TI. Tendo em vistas os objetivos apresentados, elaborou-se como pergunta de pesquisa, se os benefícios do gerente de mudanças de serviços apontados na teoria refletem na implantação dos processos na prática, e se estes benefícios dão para a TI maior profissionalismo. Trata-se no estudo de uma pesquisa do tipo exploratória. Na pesquisa bibliográfica os autores Van Bon (2006), Weill & Ross (2004) apresentam

3 fundamentos teóricos sobre a importância da TI como agregadora de valor a central de negócio das empresas, apontando benefícios e diretrizes da gestão de mudanças como ferramenta de apoio nos sistemas já implantados em novos projetos e serviços. Realizou-se um estudo de caso do processo de implantação do gerenciamento de mudança, baseada no modelo da ITIL em uma empresa do setor bancário. 2 ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS O gerenciamento de serviço é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviço. Essas capacidades, correspondem à funções e processos para gerenciamento de serviço durante todo seu ciclo de vida (TI.Exames, 2011). O gerenciamento de serviços de TI é realizado por provedores de serviços de TI através de tecnologia, pessoas, processos e informações. Toda organização de TI deve atuar como um provedor de serviços, utilizando os princípios de gerenciamento de serviços para garantir a entrega de resultados desejados pelos clientes (TI.Exames, 2011). O objetivo do gerenciamento de serviços é alinhar a TI ao negócio, garantindo a entrega e o suporte do serviço. Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), para atingir os objetivos de Gerenciamento de Serviços de TI, o departamento de TI deve contribuir estrategicamente com o negócio, entregando os serviços mais consistentes e estáveis. Quando se menciona Gestão de Serviços de TI tem-se como principal referência a biblioteca de melhores práticas chamada ITIL. O gerenciamento de mudanças de serviços faz parte deste referencial, sendo um processo da publicação de transição de serviços. A transição de serviços é a fase que ajuda as organizações a planejar, implementar e realizar liberações de serviço com sucesso no ambiente de produção (MAGALHÃES, 2007). A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA), atual Office of Government Commerce (OGC). O OGC é um órgão do governo britânico, que tem como objetivo

4 desenvolver metodologias e criar padrões dos departamentos do governo britânico buscando otimizar e melhorar os processos internos (TI.Exames, 2011). Dizemos que a ITIL é não-prescritiva, ou seja, ela não diz como implantar cada processo ou como executar cada atividade, apenas quais objetivos devem ser cumpridos e quais pontos de controle devem ser atendidos e verificados, cabendo a cada organização de TI encontrar sua maneira de fazer isso. (TI.Exames, 2011, p.48) O reconhecimento da ITIL veio do fato que as organizações estão cada vez mais dependentes da TI para atingir suas metas e objetivos corporativos. Essa crescente dependência resultou numa necessidade cada vez maior de serviços de TI com uma qualidade que corresponda aos objetivos do negócio e que atendam às exigências e expectativas do cliente (VAN BON, 2006). Na década de 1990, as práticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizações europeias privadas, uma vez que ela foi concebida como um padrão aberto, pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definição dos processos e a proposição de melhores práticas dos serviços de TI. (MAGALHÃES, 2007). As melhores práticas adotadas pelo ITIL abrangem todas as atividades que envolvem a área de TI. Essas atividades são divididas em processos e com essa divisão torna-se mais fácil adotar essa metodologia independente da estrutura da empresa. Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser incluído no gerenciamento em serviços em TI para que se ofereça a qualidade exigida dos serviços (VAN BON, 2006). A ITIL, contem cinco livros principais: - Estratégia do Serviço: prevê e conceitua um conjunto de serviços que ajuda o negócio a alcançar seus objetivos. São tomadas as decisões estratégicas sobre os serviços. - Desenho do serviço: desenha o serviço com seus objetivos, utilidades e garantias. Desenha o que foi decidido na fase da estratégia. - Transição de serviço: coloca serviços em ambiente de produção. Os serviços são desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada. - Operação de serviços: gerencia os serviços em produção para assegurar os seus objetivos de utilidade e de garantia. - Melhoria de serviço: avalia os serviços e identifica formas de melhoria e garantia para os serviços disponíveis. (TI.Exames, 2011)

5 TI. Destaca-se que os cinco livros englobam os modelos de melhores práticas de A figura 1 apresenta a estrutura da ITIL. Figura 1: Ciclo de vida do serviço no ITIL Fonte: traduzido de <InfoWorld, 23/10/2006, p.28 Disponível em: < Acesso em: 22 out O principal objetivo da ITIL é agregar valor para o negócio, reunindo todas as áreas de prestação de serviços para este objetivo. A ITIL é aplicada a qualquer organização de TI, pois como ela é uma biblioteca ela não se baseia em nenhuma plataforma (TI.Exames, 2011). A ITIL obtém dois tipos de benefícios, os tangíveis e os intangíveis.

6 Quadro1: Objetivos tangíveis e os intangíveis da ITIL Benefícios tangíveis Benefícios intangíveis 30 % menos de falhas Melhor comunicação técnico usuário 50 % menos de tempo de resolução Maior percepção da qualidade dos serviços Aumento da disponibilidade Maior satisfação dos usuários e técnicos Diminuição da capacidade ociosa Mudança de atitude: Maior profissionalismo Redução de custos Alinhamento da TI com o negócio Redução do retrabalho e eliminação de trabalhos redundantes. Fonte: (TI.Exames, 2011, p.191) Destaca-se que é necessário gerenciar os serviços de TI porque este se tornou a base de sustentação de qualquer empresa. O gerenciamento adequado dos serviços de TI permite manter a continuidade dos negócios e investir de forma mais eficaz nos pontos mais necessários, assim como mensurar de forma mais eficiente o retorno deste investimento. Um bom gerenciamento permite ter dados detalhados com o que está sendo gasto com a TI. Com isso, pode-se melhorar a qualidade dos serviços prestados, e justificar que os gastos que estão ocorrendo com a TI, é investimento para a empresa. A figura 2 representa o ciclo de vida em todas as fases do serviço.

7 Figura 2: Ciclo de vida do serviço no ITIL Fonte: Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL. Magalhães; Pinheiro, 2007, p.215. A gestão de mudanças de serviço é um processo que está contido dentro da ITIL. O gerenciamento de mudança tem como propósito controlar o ciclo de vida de todas as mudanças, permitindo que mudanças benéficas possam ser feitas com o mínimo de interrupção para os serviços de TI (OGC,2011). Gerenciamento de mudanças visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas relacionados a essas mudanças na qualidade do serviço e melhorando, consequentemente, a rotina operacional das organizações (FERNANDES; ABREU, 2008, p.245). A mudança de serviços é que a adição, modificação ou remoção de qualquer componente que poderia ter um efeito sobre os serviços de TI. Uma requisição de mudança é feita por um pedido formal de realização de uma mudança.

8 O processo de mudança de serviço é complexo, pois é aconselhável que a maioria dos erros sejam identificados, antes de serem corrigidos. Os erros precisam ser filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as correções no ambiente de produção. É necessário que haja uma mudança de cultura e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de burlálo (BON, 2007). A mudança tem como proposta ser analisada antes que o serviço seja executado, pois tem que ser verificado o impacto sobre os outros serviços, recursos compartilhados, a relevância para o negócio, a prioridade e o calendário de mudanças. Este tipo de processo normalmente é aplicado em departamentos de TI que tenham certa maturidade no Gerenciamento de Serviços de TI. (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007) O gerenciamento de mudanças de serviços conforme Magalhães e Pinheiro (2007) apresenta-se com três tipos de procedimentos: a) Mudança Padrão: Este tipo de mudança é previamente documentada e não representa nenhuma ameaça ao ambiente de infraestrutura de TI. Sua aprovação é realizada pelo gerente da área responsável pela execução da mudança, ou quem ele designar. São exemplos de mudança deste tipo: a atualização de hardware e software na estação de trabalho, a disponibilização de programas para produção, a configuração de firewall e a alteração de banco de dados. b) Mudança Normal: destina-se à implementação de projetos gerando alterações na infraestrutura de TI, as quais podem causar impactos nos serviços de TI disponibilizados aos usuários envolvendo hardware, software, elementos de rede, periféricos e instalações. São exemplos de mudanças deste tipo: a atualização de uma versão de um determinado software. c) Mudança Emergencial: é a mudança que não foi previamente solicitada, mas necessita ser implementada em caráter de emergência, visto os impactos ao negócio da sua não-implantação. São exemplos de mudanças deste tipo: alterações que se não realizadas podem fazer com que a organização receba multas

9 contratuais, paralisação nos serviços de TI e manutenção de sistemas em razão de alterações na legislação pertinente. A figura 3 apresenta o processo de Gerenciamento de Mudanças. Figura 3 Processo de gerenciamento de mudança Fonte: Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL. Magalhães; Pinheiro, 2007, p.225. O gerenciamento de mudanças possui um Comitê Consultivo de Mudanças (CCM) formado por especialistas responsáveis por avaliar e priorizar as requisições de mudanças. Este comitê faz reuniões para tratar todas as mudanças novas e mudanças em andamento (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007). Para as mudanças emergenciais, o gerenciamento de mudanças possui um Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (CCME), que tomam decisões sem

10 precisar de fazer reuniões para aprovar ou não estas mudanças. Este tipo de caso as mudanças são de alto impacto para a organização (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007). O gerenciamento de mudanças possui um plano de remediação, caso ocorra a mudança de algum tipo de problema. Estes planos apontam ações necessárias para recuperar o serviço e permitir que o processo de negócio possa continuar a funcionar (TI.Exames,2011). Para o gerenciamento de mudanças tem-se a avaliação de impacto e balanceamento de riscos e benefícios da mudança. Este recurso é denominado Respondendo os 7r s. - Quem requisitou a mudança? - Qual é a razão para a mudança? - Qual é o retorno requerido da mudança? - Quais são os riscos envolvidos na mudança? - Quais são os recursos necessários para a entrega da mudança? - Quem é o responsável pela construção, teste e implementação da mudança? - Qual é o relacionamento entre esta mudança e outras? Fonte: (TI.Exames, 2011, p.185) Responder essas questões faz se necessáro porque sem estas informações, a avaliação de impacto não poderá ser completada e o balanceamento entre riscos e benefícios da mudança não poderá ser compreendido. Gerenciamento de mudanças visa garantir que toda as mudanças sejam avaliadas adequadamente, aprovadas pelas instâncias necessárias, implementadas conforme seu planejamento e revisadas em relação ao atingimento dos objetivos, à satisfação dos clientes e a existência de efeitos colaterais após a sua implantação (FERNANDES; ABREU, 2008, p.245). As atividades do gerenciamento de mudanças conforme Apostila ITIL (2008, p.87) apresenta-se como nove atividades: - Planejamento e controle de mudanças; - Agendamento de mudanças e liberação; - Comunicações com clientes e equipes internas;

11 - Decisão de fazer a mudança e autorização de mudança; - Assegurar que existam planos de remediação caso as mudanças falhem; - Mensuração e controle do processo; - Criação de relatórios do processo; - Entendimento do impacto de mudança; - Aperfeiçoamento continuo do processo; A figura 4 apresenta as atividades típicas para gerenciar uma mudança Figura 4 Atividades gerenciamento de mudança Fonte: Apostila ITIL TI EXAMES, 2008, p.87. Estas atividades permitem que a TI tenha desempenho e assertividade no atendimento das mudanças. Os benefícios específicos do gerenciamento de mudanças conforme BON, JAN VON (2005) são:

12 - Melhor alinhamento dos serviços de TI com os negócios. As mudanças serão filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negócio; - Aumento da visibilidade dentro das mudanças. Há um controle maior sobre a execução da mudança; - Redução de impacto negativo da mudança. A análise de riscos permite evitar que o serviço fique indisponível devido às falhas; - Melhor avaliação do custo da mudança. Antes de a mudança ser implementada deve ser avaliado o seu custo x benefício; - Habilidade de absorver um volume maior de mudanças. Com a implementação do processo haverá um Gerente de Mudanças que deverá coordenar todas as mudanças. Além disto, para cada área de mudança haverá uma equipe que será convocada para a reunião. Com um processo definido ficará mais fácil ter o controle de várias mudanças ao mesmo tempo. De acordo com Bon, Jan Von (2005) os problemas comuns do gerenciamento de mudanças assim como todo processo que tem benefícios, apresentam dificuldades. Principais problemas conforme Bon, Jan Von (2005) relacionados a este processo: - Falta de informação para análise de riscos. Se não houver uma base de configuração atualizada com as informações necessárias para fazer a análise de impacto, poderá haver falhas na implementação devido ao surgimento de riscos que não foram previstos; - Falta de ferramenta integrada aos demais processos. O auxílio de uma ferramenta adequada ajudará no controle das mudanças. A integração aos demais processos ajudará no planejamento da mudança; - Falta de comprometimento da equipe. A equipe de TI pode ser relutante em aderir aos procedimentos devido ao Gerenciamento de Mudanças envolverem muitos aspectos. É importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos positivos do processo como um todo. A cultura da empresa influenciará na adesão a este processo. Uma empresa que não é organizada, não tem controle sobre as decisões tomadas dentro dos seus departamentos, provavelmente encontrará na equipe de TI a mesma desorganização;

13 - Priorização de todas as mudanças. É importante que sejam definidas as prioridades das mudanças conforme as necessidades do negócio. As mudanças devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas apenas como mudanças urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual ou imediata de um serviço. 3 ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR BANCÁRIO Para levantar os dados sobre o banco, utilizou-se de um roteiro de perguntas abertas, que foi aplicado durante várias visitas ao banco pelos pesquisadores. As respostas obtidas foram organizadas para a análise, tendo como foco principal a gestão de mudanças. 3.1 Característica da empresa O banco é de cultura familiar. Pertence a cinco irmãos que possuem um grupo de empresas nos segmentos de importação, construção civil, mineração, empreendimento imobiliários, entre outros. As empresas do grupo usam o banco como banco de investimentos, mas o dia-a-dia da instituição está focada no empréstimo no formato Crédito Direto Consumidor (CDC). Atende a financiamentos de grandes lojas de varejo em Minas Gerais e alguns estados do nordeste brasileiro. Possui cerca de 300 colaboradores. Na área de tecnologia são 25 funcionários. A TI se relaciona com 8 parceiros fornecedores de software e infraestrutura. A estrutura da TI comporta um gerente geral, dois coordenadores de software e um coordenador de infraestrutura. Os demais componentes são: analista de negócios, analista de suporte e dois programadores. 3.2 Problemas apresentados A TI do banco recebe demandas de solução de problemas e melhorias de todas as demais áreas: financeiro, departamento de pessoal, contabilidade e outras.

14 Estas demandas são reportadas verbalmente, por e por comunicação por escrito. De posse da demanda, a TI passa a tratá-las desordenadamente, sem definição de prioridades, sem prazos, sem controles e sem tratá-las como projetos. Neste contexto, demandas alinhadas ao negócio não tinham prioridade maior que demandas de apoio. O fato de não priorizar as necessidades de negócio, fazia com que a TI trabalhasse para atender o que julgava prioridade, sem se preocupar com os demais serviços. Muitas vezes os recursos estavam sufocados de demandas e não sabiam por onde começar. O custo das operações e o tratamento de demandas não conseguiam ser dimensionado, fato que dava a TI característica de alto custo e baixa produção. Não ter priorização de demandas e atenção especial às demandas que agregam valor ao negócio, faz da TI apenas uma área para resolver problemas superficiais de alto custo, logo, a organização não acreditava que a TI pudesse agregar valor ao negócio. Com esses problemas, a equipe de projetos propôs aplicar os processos da ITIL, em especial os relacionados ao gerenciamento de mudanças para organizar as demandas de TI. Todas as demandas foram mapeadas e identificadas por áreas. As novas demandas passaram a chegar na TI por um sistema único. Com a visão geral das demandas, a TI pôde trabalhar com priorização das que ofereceram valor ao negócio. Para definir as demandas alinhadas ao negócio e como deveriam ser priorizadas, foi criado o Comitê Consultivo de Gerenciamento de Mudanças (CCGM). Este comitê se reunia semanalmente para acompanhar as demandas em desenvolvimento, bem como priorizar novas demandas. Com a priorização das demandas, os recursos passaram a ser melhor utilizados, pois o atendimento passou a ser no formato de projetos. Prazos definidos, aplicação de controles, apoio dos clientes e foco em garantir valor ao cliente. No primeiro momento, a organização percebeu e reportou para a TI que o processo estava mais burocrático. A alta administração manteve o apoio e em pouco tempo passou a perceber que a TI estava se profissionalizando.

15 Todas as demandas passaram a ser vistas como produto e a TI passou a ser prestadora de serviços para a organização. A vivência do processo de gerenciamento de mudanças permitiu a TI organizar-se melhor e os recursos puderam ser mais bem aproveitados. Com o tempo a TI passou atender mais rápido e mais demandas. 4 DISCUSSÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS DE SERVIÇO NA EMPRESA DO SETOR BANCÁRIO Os benefícios apontados por essas práticas apresentadas são relevantes, pois a organização pode perceber que o gerenciamento de serviços está estreitamente alinhado com a implantação dos processos. O banco passou a tratar as demandas de um ponto único, priorizando as demandas que agregam valor ao negócio sendo novas ou em andamento. Magalhães (2007) e TI.Exames (2011), apontam que este benefício aumenta a disponibilidade da TI e consequentemente diminui sua capacidade ociosa. Percebeu-se que a TI do banco estava trabalhando de forma desorganizada, mas podendo se profissionalizar. Van Bon (2006) e TI.Exames (2011), afirmam que com a profissionalização da TI o tempo de resolução dos problemas diminui em 50%. Com esta profissionalização, os recursos passaram ser mais bem utilizados, consequentemente, a redução de custos e a TI passou a trabalhar como prestadora de serviços. Destaca-se que a percepção inicial dos funcionários do banco era de um processo burocrático. Magalhães (2007) cita o ciclo de vida do serviço e quando a organização passou a cumprir os passos do processo, o atendimento passou a ser mais rápido e as soluções mais definitivas. Os usuários perceberam e reportaram maior qualidade nos serviços da TI conforme os benefícios intangíveis apontados por TI.Exames (2011). A estrutura da TI do banco pôde assim perceber que a utilização do gerenciamento de mudança atingiu os benefícios inicialmente identificados. Após esta implantação, novos processos de gerenciamento de serviços foram propostos e gradativamente implementados.

16 5 CONCLUSÃO O presente artigo apresentou a experiência de um banco mineiro no processo de gestão de mudança. Esse processo fez a TI aproveitar mais seus recursos, organizando mais sua rotina. Os benefícios que foram observados neste estudo de caso permitiram constatar como a implantação de processo de gestão de mudança pode alterar suas práticas e garantir a qualidade de seus produtos. A equipe que compõe a direção deste banco percebeu que o investimento aplicado no projeto obteve o retorno esperado melhorando assim a visão de importância da área de TI no negócio. Diante disso, entende-se que os objetivos da pesquisa foram alcançados, pois, com o estudo de caso observou-se que o modelo ITIL atinge as propostas que constituem a sua base. Conclui-se que quanto mais a TI for alinhada ao negócio, mais valor ela agregará a empresa. Tendo um projeto bem implementado, traz melhorias, aplicabilidade em qualquer ambiente. O conceito de boas práticas trouxe um novo jeito de a TI trabalhar proporcionando cada vez mais benefícios para organizações e seus funcionários.

17 REFERÊNCIAS BOM, J. Van. Foundations of IT Service Management base on ITILV3. Van Haren Publishing for itsmf, FERNANDES; ABREU. Implantando a governança de TI - 4ª ED.: Da estratégia à gestão dos processos e serviços, ITIL. Service Transation. (2007) OCG. London: TSO. MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática Uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec Editora, NBR ISO/IEC 38500:2009: Governança corporativa de tecnologia da informação. Rio de Janeiro, Associação Brasileira de Normas Técnicas, OGC. ITIL The key to Management IT Services: Service Support. TSO. Reino Unido: TSO, OGC (Office for Government Commerce). ITIL Service Strategy. The Stationery Office (2007a). TI.Exames. Apostila ITIL V3 Foundation. Disponível em < >