Caderno de Idéias. CI0626 dezembro, 2006 CPFR - UMA TÉCNICA COLABORATIV AO CONTEXTO CORPORATIVO BRASILEIRO

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2 Caderno de Idéias CI0626 dezembro, 2006 CPFR - UMA TÉCNICA COLABORATIV TIVA A APLICADA AO CONTEXTO CORPORATIVO BRASILEIRO Paulo Tarso Vilela de Resende Professor de Logistica e Supply Chain da FDC Guilherme Dayrell Mendonça Assistente de Pesquisa da FDC Centro Alfa Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax: teresa@fdc.org.br

3 Caderno de Idéias CI Ano 6 - n 26 - dezembro 2006 Assessora editorial Teresa Goulart - editora (MG 1716/JP) Supervisão editorial José Ricardo Ozólio Capa Ismael Dias Campos Projeto gráfico (edição final) Célula de Edição de Documentos Revisão Célula de Edição de Documentos Impressão Célula de Edição de Documentos Redação Célula de Editoração Fundação Dom Cabral Tel. (31) teresa@fdc.org.br Este artigo foi elaborado pelo(s) autor(es). Seu conteúdo é de total responsabilidade do(s) autor(es), não tendo a Fundação Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opiniões nele expressas. A publicação deste artigo no Caderno de Idéias FDC foi realizada com autorização dos autores. Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à gestão empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link sala_conhecimento A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação Dom Cabral é livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais informações, favor contatar Teresa Goulart, pelo teresa@fdc.org.br.

4 RESUMO A competitividade da cadeia de suprimentos é definida em função da sua capacidade de adaptação e evolução frente às novas demandas de mercado. A ferramenta colaborativa CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) comprovadamente contribui para a manutenção de uma estrutura de otimização operacional exigida pelo elevado grau de competição na dimensão corporativa. No presente trabalho, busca-se analisar a utilização dessa técnica no contexto brasileiro, com foco principalmente nos aspectos relativos ao ambiente estratégico de atuação das empresas, ao estágio de implementação da colaboração e à realização de investimentos relacionados com o CPFR. As conclusões do estudo apontam direções de manutenção das tendências de utilização dessa prática colaborativa no Brasil.

5 SUMÁRIO 1. Introdução Revisão bibliográfica O Surgimento do CPFR Metodologia Um breve contexto brasileiro de competitividade A colaboração empresarial nos estados brasileiros Investimentos na transformação ou modernização da cadeia de suprimentos CPFR Discussão dos resultados e conclusão Referências... 20

6 1. INTRODUÇÃO A integração da cadeia de suprimentos é facilitada pelo uso das ferramentas colaborativas de relacionamento, como o CPFR (Collaborative Plannning Forecasting and Replenishment). Os princípios inerentes a essa técnica criam ambientes de parceria e de colaboração nas áreas de estoques, planejamento e controle de processos. A partir daí, geralmente, obtêm-se ganhos significativos na mitigação do efeito chicote (i.e. acúmulo excessivo de estoques no sentido inverso da cadeia logística), na redução de custos operacionais, no aumento do nível de serviço oferecido ao cliente final, entre outras vantagens. A motivação deste estudo originou-se justamente da necessidade de caracterização e análise do uso dessa prática na realidade corporativa brasileira. Inicialmente, partiu-se de uma caracterização geral do ambiente de negócios e relações empresariais no Brasil para, em seguida, analisar o uso do CPFR. Basicamente, seguiu-se esta linha de construção do cenário geral de pesquisa: Caracterização da competitividade de mercado brasileira e cenário geral de comportamento da demanda. Itens de elevada influência como motivadores da instalação do CPFR. Avaliação da adoção da colaboração interempresarial com base nesse cenário. Um cenário mais competitivo e de maior instabilidade de demanda favorece a adoção da colaboração como arma competitiva. O ambiente colaborativo é a base para a implementação de ferramentas como o CPFR. Análise da adoção da colaboração por região nacional, comentando-se possíveis limitações de crescimento dessa prática no Brasil. Inicialmente, supôs-se que há diferenças entre as regiões brasileiras com relação ao desenvolvimento e implementação de técnicas colaborativas influenciando diretamente a aplicação dos conceitos CPFR no país. Análise da atual utilização das práticas colaborativas CPFR como forma de se lidar com o cenário de competição e instabilidade de demanda. Análise dos investimentos realizados na cadeia de suprimentos, verificando se estão alinhados ao desenvolvimento e manutenção dos programas de CPFR no Brasil. Em outras palavras, o objetivo principal do trabalho é avaliar a realidade brasileira a partir de um contexto macro em direção ao contexto micro, discutindo-se se as empresas estão se modernizando e adotando modelos colaborativos bem estruturados gerencialmente, como o CPFR. Primeiramente, faz-se uma breve revisão bibliográfica do assunto. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA As estratégias de gestão das cadeias de suprimento modernas têm como objetivo principal a obtenção de ganhos competitivos em relação às demais cadeias concorrentes. Em outras palavras, há a necessidade de que toda a rede de fornecimento esteja alinhada no sentido de garantir o máximo de valor ao cliente final ao menor custo de operação. Segundo Harrison et al. (2003), "existem cinco maneiras de competir por meio da logística. São elas: qualidade, velocidade, tempestividade, flexibilidade e objetivos de custo". Em resumo, a qualidade envolve realizar as atividades bem, a velocidade envolve ser rápido, a tempestividade envolve agir na hora certa, a flexibilidade envolve ser capaz de mudar o que é feito eficientemente e o custo envolve incorrer em menos gastos. Assim, o gerenciamento moderno das cadeias de suprimentos visa tornar as redes mais eficientes na satisfação das exigências do usuário final e requer um alto nível de cooperação entre as organizações participantes, além do reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente benéficos (CHRISTOPHER, 2000). Chegar à verdadeira integração da cadeia de suprimentos (a montante e a jusante) requer, em termos ideais, que haja sintonia entre processos e Caderno de Idéias dezembro,

7 projetos de fornecedores e clientes (PORTER In: CHRISTOPHER, 2000). Para tal, é necessário que haja um fluxo informativo mais eficiente, além de uma base de fornecimento restrita que esteja sempre em busca da melhoria contínua em eficiência e qualidade. Além disso, para que as cadeias de abastecimento funcionem como processos altamente interligados, são necessárias abertura, confiança e disposição para compartilhar informações. O processo de adição de valor à cadeia de suprimentos, eventualmente, deverá incluir os seguintes tópicos de atuação, segundo Poirier (1999): "Deve-se determinar como se comprimir a organização e estrutura da cadeia de suprimentos, identificando-se processos que agreguem valor, os quais podem não ser notados pelos atores individualmente, mas poderiam ser realizados por várias empresas. O objetivo é eliminar falhas e redundâncias, escolhendo-se o parceiro mais adequado para realizar os processos considerados como críticos e documentar oportunidades correntes de melhoria, particularmente na distribuição e na gestão de estoques. Quanto mais autônomos forem os membros da cadeia de suprimentos, mais a transferência de informações refletirá incompatibilidades culturais individuais das empresas. O estabelecimento do Planejamento Colaborativo (CPFR) permite aos parceiros da cadeia de suprimentos cooperar na estruturação e execução dos processos, desde a extração das matériasprimas até a distribuição final dos produtos aos clientes, visando à otimização plena. Esse planejamento inicia-se a partir do estabelecimento dos critérios de avaliação de desempenho, que são críticos aos olhos dos clientes, para depois agir coletivamente no atingimento dos mesmos. Os produtos devem ser desenvolvidos conjuntamente para maximizar a aceitação do mercado. Os parceiros devem desenvolver e implementar sistemas de tecnologia que suportem a colaboração total entre os parceiros. Entre eles, destacam-se o ERP (Enterprise Resource Planning)" Para que tais objetivos de integração da cadeia de suprimentos sejam atingidos, Harrison et al (2003) identificam dois níveis de colaboração, a interna e a externa. A interna consistiria na colaboração de funções dentro da própria empresa, entre as diferentes áreas administrativas (ex. logística e marketing). Já à colaboração externa (com fornecedores, clientes, etc.) é atribuído um potencial de vantagens ainda maior do que a colaboração interna. Entretanto, pesquisas logísticas anteriores (STANK; KELLER; DAUGHERTY 2001 In: KEFENG; YAN 2004) já observaram que a colaboração externa pode nem sempre aumentar a performance da empresa, a não ser que esteja bem estruturada. A primeira iniciativa criada para possibilitar essa integração externa da cadeia de suprimentos foi em 1992, quando 14 associações de comércio dos Estados Unidos, entre elas a Grocery Manufacturers of America e o Food Marketing Institute, criaram um grupo chamado "Efficient Consumer Response Movement" ou "ECR", com o propósito de liderar uma transformação nas práticas de negócio existentes na época (BARRAT; OLIVEIRA 2001). O movimento ECR publicou um manifesto em que defendia, pela primeira vez, a crescente necessidade de "desenvolver uma relação de confiança entre fabricantes e varejistas (incluindo fornecedores e consumidores em geral), com o compartilhamento de informações estratégicas a fim de se otimizarem os resultados globais de toda a cadeia de suprimentos" (SALMON, Kurt Associates, 1993 In: BARRAT; OLIVEIRA, 2001). A partir daí, a cadeia de suprimentos seria gerenciada pela demanda final de consumo agregando-se um maior valor ao serviço ou produto oferecidos, evitando-se o efeito chicote de distorção dos dados da demanda real (BARRAT; OLIVEIRA 2001). Ou seja, o ECR foi projetado para integrar e racionalizar a variedade de produtos, a promoção, o 8 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

8 desenvolvimento de novos produtos e o reabastecimento em toda a cadeia de suprimento, objetivando com isso aumentar a eficácia dos esforços de promoções, fluxo de estoque e administração da cadeia de suprimentos (HARRISON et al, 2003). Basicamente, o foco do ECR é integrar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com o gerenciamento da demanda. Moura et al (2003) acrescentam ainda que o elemento mais importante do ECR é levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor. Além disso, o ECR contribui para um maior foco na demanda e em esforços colaborativos que aumentam a ênfase nas áreas de EDI (Eletronic Data Interchange), Cross-Docking [1] e reabastecimento contínuo. gestão proativa de controle de exceções e, acima de tudo, um alinhamento estratégico de objetivos e processos de toda a cadeia (IRELAND; BRUCE 2000). A partir daí, surgiu o movimento CPFR em 1995, por iniciativa de cinco empresas: Wal-Mart, Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP e Manugistcs. A meta era desenvolver negócios para prever e reabastecer estoques de maneira colaborativa (HARRISON et al, 2003). Em 1998, a Voluntary Inter-industry Commerce Standards Comitee (VICS) [2] envolveu-se no movimento, levando-o a progredir [3]. A VICS aponta o seguinte modelo para o CPFR: Atualmente, há especulações de que o ECR é só um pretexto de manutenção das políticas de transferência de custos dos grandes varejistas para os pequenos fornecedores, não havendo uma real colaboração. Entretanto, o estudo de Corsten e Kumar (2005) demonstrou que, com o ECR, os fornecedores tendem a ter grandes performances econômicas, desde que os investimentos em tecnologia sejam bem feitos e os parceiros bem escolhidos, segundo critérios criados pelos mesmos autores. 3. O SURGIMENTO DO CPFR O grande limite de atuação do ECR é que este se baseia somente na demanda real de consumo final. Ou seja, não há uma integração de métodos de previsão de demanda, por exemplo. Enquanto os varejistas podem basear suas estratégias de estoque nos dados das prateleiras de seus PDVs (Pontos-de-Venda), os fabricantes se planejam segundo algoritmos de previsão de demanda em seus armazéns, diferenciando-se em critérios de reposição (IRELAND; BRUCE 2000). Tornou-se necessária, assim, a criação de uma ferramenta estratégica que promovesse a criação de um plano único e compartilhado de previsão e gestão da demanda ao longo de toda a cadeia de suprimentos, um plano de manufatura geral estável, um modelo de produção puxada baseado no cliente final, uma Figura 1 Modelo CPFR (VICS) Fonte: Acesso em: 16 ago A implementação do CPFR requer grandes esforços. A seguir são apresentados nove passos para implementação do programa (HARRISON et al, 2003:271). 1. Desenvolver acordos na linha de frente. 2. Criar planos de negócios conjuntos. 3. Criar previsões de vendas individuais. 4. Identificar exceções na previsão de vendas. 5. Solucionar / colaborar na solução de itens de exceção. Caderno de Idéias dezembro,

9 6. Criar previsão de pedidos. 7. Identificar exceções na lista de pedidos. 8. Solucionar / colaborar na solução de itens de exceção. 9. Gerar pedidos. Segundo Mccrea (2003), quanto maior a dinâmica da demanda, maior é a agregação de valor a partir da colaboração. Com o advento do CPFR, inúmeras questões de gestão da cadeia de suprimentos puderam ser resolvidas ou aprimoradas, tais como (BARRAT; OLIVEIRA 2001): a influência de promoções na criação da previsão de vendas e nas políticas de gestão de estoque; a influência de mudanças nos padrões de demanda na previsão de vendas e nas políticas de estoque utilizadas; a diminuição dos níveis de estoque devido à menor incerteza operacional e estratégica da cadeia de suprimentos; o aumento do nível de serviço e diminuição dos tempos de entrega. Em estudo realizado na Nestlé, nos Estados Unidos, as seguintes vantagens foram levantadas com a implementação do CPFR: melhor atendimento ao consumidor, maior disponibilidade de produtos para o consumidor, processos que englobam duas ou mais empresas, que se tornam muito mais integrados, entre outras vantagens (HARRISON et al, 2003). Em outras palavras, aumenta-se a competitividade da cadeia de suprimentos da empresa em relação às demais. da tecnologia da informação voltado para o CPFR". McCarthy e Golicic (2002), por outro lado, identificam que as principais barreiras para implementação bem-sucedida do CPFR são ausência de tecnologia eficiente, dificuldades de troca de informação em tempo real, considerável investimento em pessoal e ativos para preparação estrutural do programa, necessidade intensa de manutenção do programa ao longo de toda a cadeia de suprimentos e falta de sincronia nas mudanças culturais requeridas entre as empresas envolvidas no projeto. Apesar dessas dificuldades, acredita-se que o CPFR representa a mais larga oportunidade para o gerenciamento de inventário nos próximos anos, constituindo-se um novo meio de gestão de relações colaborativas entre fornecedores e clientes, prometendo ser o carro-chefe da nova era nas relações comprador-vendedor. A utilização das técnicas do CPFR no contexto brasileiro de competitividade é o foco de discussão deste trabalho. A escolha desta técnica deveu-se ao fato de ela ter a sua importância e utilidade amplamente discutidas pelas empresas nacionais. Ainda que não tenha havido um movimento sólido de adoção das mesmas, identificou-se a necessidade de se obter uma avaliação mais aprofundada da realidade de ação empresarial com relação a essas práticas colaborativas através de uma pesquisa de campo. O detalhamento dos procedimentos de pesquisa adotados e da amostra obtida encontram-se dispostos a seguir. Em resumo, o CPFR focaliza-se no processo de prever o suprimento e a demanda por intermédio da sincronização de vários planos de negócios e projeções, tanto do fornecedor quanto do cliente. Jim MaLaughlin In Mccrea (2003), então presidente do Comitê VICS CPFR, defende que "é possível praticar os conceitos do CPFR sem o uso de tecnologia avançada, já que a mudança principal é na cultura de trabalho da empresa com seus clientes ou fornecedores. Entretanto, para operações em larga escala, é necessário o uso 4. METODOLOGIA A pesquisa descritiva quantitativa do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrição de facetas quantificáveis do universo em estudo; 2. o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados primários originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o exame de relações entre as variáveis; 4. a generalização de resultados da amostra para o conjunto típico; 5. a recomendação de cursos de ação (GIL, 1996, 10 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

10 MALHOTRA, 2001). O instrumento de sondagem empregado foi o questionário padronizado, formulado com questões fechadas acompanhadas de escala semântica de notas de desempenho ou graus de percepção. A estruturação do questionário de pesquisa visou incluir os principais elementos da gestão colaborativa moderna. O envio dos questionários baseou-se em estudos classificatórios relativos ao ranking das maiores empresas brasileiras quanto ao faturamento obtido no ano de Foram somente consideradas empresas com faturamento acima de 10 milhões de dólares. Quanto à representatividade da amostra, foram enviados ao todo 1700 questionários, havendo 149 respondentes. Para uma pesquisa do tipo survey, considera-se uma amostra bastante significativa. O percentual válido foi representado por 48,8% de empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares anuais. Dessas empresas, mais da metade correspondiam a organizações que faturavam acima de 1 bilhão de dólares ao ano. Além disso, das empresas com faturamento inferior a 500 milhões de dólares, mais de 60,0% apresentaram faturamento entre 100 e 500 milhões de dólares anuais. Ou seja, com base nos padrões brasileiros de faturamento, houve uma significativa amostra do grupo das 1000 maiores empresas instaladas no Brasil. Os setores de atuação das empresas na pesquisa foram definidos objetivando-se incluir as principais atividades de produção da indústria brasileira. Todos os 19 setores pesquisados obtiveram a participação de respondentes, fazendo com que se enriquecessem as possibilidades de análises das cadeias de suprimento sobre grande parte da atividade produtiva nacional. Entre eles, destacam-se: Química e Petroquímica (11%), Siderurgia e Metalurgia (11%), Alimentos, Bebidas e Fumo (9%), Automotivo(9%), Papel e Celulose (5%), Eletroeletrônico(4%), Farmacêutica e Cosméticos(3%); Plásticos e Borrachas (3%), Mecânica(3%) e Confecções e Têxteis(1%), assim como Serviços Diversos (7,3%), Telecomunicações (6,7%), Serviços de Transporte (4,7%), Comércio Varejista (2,6%), Tecnologia e Computação (2,6%), Atacado e Comércio Exterior (2%) e Serviços Públicos (2%). Os dados foram tratados estatisticamente pelos softwares SPSS e Excel. Utilizou-se a estatística do Chi-quadrado (x 2 ) para testar a significância estatística da associação observada entre pares de variáveis, ajudando a determinar a existência ou não de associação entre elas. Em outras palavras, a associação seria a prova estatística de que há relação de comportamento entre dois elementos distintos, quais sejam, como exemplo: nível de implementação do CPFR com outro elemento de análise. Considerou-se o nível de significância de 1%, o qual oferece uma pequena margem de erro do teste de Chi-Quadrado realizado. A significância estatística de um resultado é uma medida estimada do grau em que esse resultado é "verdadeiro" (no sentido de que seja realmente o que ocorre na população, ou seja, no sentido de "representatividade da amostra"). Mais tecnicamente, o valor do nível-p representa um índice decrescente da confiabilidade de um resultado. Quanto mais alto o nível-p, menos se pode acreditar que a relação observada entre as variáveis na amostra é um indicador confiável da relação entre as respectivas variáveis na população. Especificamente, o nível-p representa a probabilidade de erro envolvida em aceitar o resultado observado como válido, isto é, como "representativo da população". O nível de significância de 1% é considerado, no meio científico, de elevado rigor devido à baixa margem de erro permitida com relação aos resultados obtidos pelo Chi- Quadrado. Como regra geral, não se deve fazer análise do Chi-Quadrado quando as freqüências teóricas, ou esperadas, em quaisquer células das tabelas forem inferiores a cinco. Além disso, não mais do que 20% das células (ou caselas) devem ter freqüência esperada abaixo desse valor mínimo. Nota-se que, no cálculo da estatística Chi-Quadrado, as variáveis são tratadas como se fossem medidas em uma escala nominal (não numérica). Entretanto, neste estudo, não ocorreu nenhuma vez de mais de 20% das células cruzadas terem menos de cinco respondentes. Caderno de Idéias dezembro,

11 Os gráficos foram definidos em função dos quartis, os quais são a quarta parte de uma população qualquer. O segundo quartil ou mediana, por exemplo, representa a informação de que metade dos respondentes encontravam-se dispostos abaixo daquele ponto de corte. Tendo-se clareados os procedimentos estatísticos utilizados, iniciaremos a discussão do contexto de atuação competitiva das empresas. A análise de utilização das técnicas de CPFR necessita de uma ambientação quanto ao comportamento da demanda e ao nível de competição enfrentado pelas indústrias pesquisadas. Historicamente, a adoção de ambas as práticas colaborativas tem sido influenciada diretamente por esses dois elementos, os quais são discutidos na seqüência. 5. UM BREVE CONTEXTO BRASILEIRO DE COMPETITIVIDADE Numa visão dinâmica, a competitividade é entendida como a capacidade das cadeias de suprimento de formularem e implementarem estratégias concorrenciais que lhes permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. O objetivo inicial das análises descritivas é o de caracterizar o contexto de atuação das empresas brasileiras quanto aos temas de competição e comportamento da demanda, os quais são básicos para a decisão de implementação do CPFR. Nessa dimensão, o estudo questionou, inicialmente, os seguintes aspectos: i) Há um alto grau de competição no mercado? ii) O mercado em que a empresa atua é instável e há muita variação de demanda? A TAB. 1, a seguir, apresenta a análise dos dados referentes às questões propostas. As respostas foram dadas em uma escala de 1 a 10, em que o número "um" representa baixa concordância e o número "dez" representa elevada concordância com a afirmação proposta. A maior média geral (8,44) obtida foi para o item "Há um alto grau de competição no mercado", o qual comprovou a percepção de competição elevada pelos respondentes nos mercados em que atuam. TABELA 1 Nível de concordância para as três afirmações N Válidos Média Desvio-padrão Mínimo Máximo Quartis (Mediana) 75 Há um alto grau de competição no mercado 149 8,44 1,98 2,00 10,00 7,00 9,00 10,00 O mercado em que a empresa atua é instável e há muita variação de demanda 149 6,34 2,83 1,00 10,00 4,00 7,00 9,00 12 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

12 Na representação de Box-plot (FIG. 2) apresentam-se em destaque a variabilidade e a simetria da amostra. Os blocos distribuem os dados entre o extremo superior do terceiro quartil e o primeiro quartil. A mediana é representada pela linha horizontal dentro dos blocos. Já os segmentos de reta que se estendem em seus extremos definem os valores máximos e mínimos verificados. 10 universo desta pesquisa, que incluiu os mais diversos setores e mercados das maiores empresas instaladas no Brasil. Ou seja, cada mercado tem suas características peculiares quanto ao comportamento da demanda, por exemplo. 30 O mercado em que a empresa atua é instável e há muita variação de demanda 9 Nível de Concordância Número de respondentes N i) Grau de Competição ii) Instabilidade do Mercado e Comportamento da Demanda Figura 2 Box-Plot Reafirmando o consenso existente quanto ao grau de competição presente no mercado brasileiro, o bloco que representa esse critério é o mais deslocado superiormente. Além disso, sua linha mediana indica que 50% da amostra é superior à nota 9 de concordância. Entre os dois aspectos analisados nessa fase, este apresentou a maior média e o menor desviopadrão (1,98), reafirmando, assim, a percepção da alta competitividade existente no mercado. Em outras palavras, um desvio-padrão menor indica que há maior consenso entre os respondentes, os quais se concentram, principalmente, nos níveis superiores da escala. Com relação ao outro item de análise, ainda que a mediana seja 7 (FIG. 2), a amostra apresentou alta dispersão dos dados ao longo da escala de níveis de concordância (desviopadrão igual a 2,83), não garantindo assim um consenso dos respondentes quanto à instabilidade e à variação de demanda no mercado de atuação (FIG. 3). Atribui-se à heterogeneidade dos resultados o amplo Figura 3 Histograma para a instabilidade do mercado e o comportamento da demanda A título de recapitulação dos resultados encontrados, observou-se a percepção das empresas quanto à existência de uma concorrência alta, uma tendência de instabilidade de mercado e de uma variação de demanda elevada. A contextualização do ambiente de atuação das empresas é fundamental para a compreensão da adoção de modelos colaborativos como o CPFR. A base para a implementação desses modelos é a adoção prévia de um programa de relacionamento colaborativo, o qual pode ser definido como o conjunto de iniciativas que têm como objetivo maior iniciar a transição de um modelo simplesmente transacional para o de parceria total entre fornecedores e clientes. Partiu-se do pressuposto de que o cenário anteriormente detectado de competição e comportamento da demanda prevalece no sentido de impulsionar a adoção de tal postura estratégica, o que foi confirmado. Caderno de Idéias dezembro,

13 As práticas colaborativas de relacionamento constituem a atual tendência de posicionamento estratégico com 34% dos respondentes já as tendo estabelecido. Somente a minoria não está planejando trabalhar nos moldes colaborativos (25%) (FIG. 4). Porcentangem de respondentes Já têm estabelecido Figura 4 Implementação de um programa colaborativo As empresas que estão considerando implementar (38%) o programa formam o maior grupo amostral e representam a tendência futura de crescimento colaborativo das configurações das grandes cadeias de suprimento pesquisadas. A formação desse grupo de transição pode estar evidenciando a recente constatação de que se é ineficaz, estrategicamente, manter relações somente de caráter transacional com a cadeia de fornecimento no ambiente atual de elevada competitividade empresarial. Vale ressaltar que a percepção desse elevado nível de competição refere-se, principalmente, à realidade brasileira, já que a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal mercado o nacional, com 86,2% de porcentagem válida de resposta. Empresas que têm como atividade principal a exportação de seus produtos respondem por somente 13,8% da amostra. Pode-se dizer, assim, que a competitividade elevada é definitivamente a realidade de atuação das empresas brasileiras, inclusive para o mercado doméstico, justificando amplamente a adoção de modelos colaborativos. Obteve-se, então, um cenário 26 Estão considerando Não têm planejado Outros inicial de análise: alta competitividade, tendência a uma instabilidade de mercado com variação de demanda, além de uma forte perspectiva de adoção de modelos colaborativos na gestão das cadeias de suprimento. Ou seja, as bases para adoção do CPFR já estariam presentes. 5.1 A colaboração empresarial nos estados brasileiros Em seguida, pretendeu-se também avaliar a predisposição de adoção de um modelo colaborativo para cada região em que as empresas estão localizadas. Através de um teste de Chi - Quadrado, provou-se que há associação significativa entre as variáveis (p=0,006) para um nível de significância de 1% (desconsiderando a categoria outros). Em outras palavras, houve uma incongruência de comportamento entre os dois principais extratos pesquisados (MG/RJ e SP), que influenciaram na significância do resultado citado. Essa prova estatística é sustentada pela análise da FIG. 5. Nota-se uma evidente inversão de distribuição entre as empresas de MG/RJ e SP. Por serem os maiores grupos (maior concentração de respondentes), essa diferença prevalece, apesar de a categoria "Sul" haver tido um comportamento semelhante ao de SP. Número de Respondentes Região Figura 5 Posicionamento de cada região na adoção de um sistema colaborativo 14 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

14 Obviamente, a tradição de produção industrial está intrinsecamente relacionada ao resultado, tendo como maior exemplo o Estado de São Paulo, com a maior proporção de consideração colaborativa. Entretanto, os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais, apesar de serem fortes pólos industriais da Região Sudeste, apresentam, proporcionalmente, um elevado número de empresas que não possuem qualquer tipo de planejamento estratégico dessa natureza (FIG. 5). Duas questões devem ser especialmente ressaltadas diante do resultado obtido: Qual o potencial de crescimento da capacidade competitiva dos estados de MG e RJ, já que há relativamente um baixo número de empresas que estão considerando implementar a colaboração (Ainda mais diante também do alto número de empresas que não possuem qualquer tipo de planejamento estratégico nesse sentido)? Apesar de MG/RJ terem obtido um número praticamente igual ao de SP no quesito de colaboração já implementada, o último foi, ao lado do Sul, o único a apresentar um forte movimento de adoção futura da colaboração (Ver na FIG. 5 o item "A empresa está considerando" para o Estado de SP). O futuro de adoção de práticas colaborativas no Brasil estaria restrito em grande parte ao Estado mais desenvolvido da nação? Os dados indicam claramente uma resposta positiva para a questão anterior. Ou seja, a cultura colaborativa estaria exageradamente concentrada em SP em relação ao restante do país. Um não desenvolvimento significativo de relacionamentos colaborativos nos demais estados poderia, inclusive, prejudicar o crescimento da competitividade do estado paulista. Dessa forma, o país seria o maior prejudicado. Políticas públicas de promoção de encadeamentos colaborativos nas principais cadeias de suprimentos brasileiras poderiam ser uma boa solução para o impasse identificado. Por fim, conclui-se que a colaboração encontrase em diferentes estágios de implementação e desenvolvimento nas regiões pesquisadas. Ainda assim, as empresas brasileiras estão se modernizando nesse sentido estratégico de forma gradual. Entretanto, cabe outra questão: até que ponto tem-se conhecimento das técnicas do CPFR na solução dos problemas relacionados à gestão da demanda e ao aumento da competitividade da cadeia de suprimentos anteriormente identificados? Um primeiro passo, obviamente, foi obter um panorama geral da utilização CPFR. O atual estágio de utilização do CPFR pode ser visualizado na TAB. 2: TABELA 2 Situação CPFR CPFR Nº Respondentes % % Válido Não utilizado Em processo de implementação Utiliza alguns princípios Utilização plena Total Sem Informação Total ,19 14,09 43,62 12,08 97,99 2,01 100,00 28,77 14,38 44,52 12,33 100,00 Caderno de Idéias dezembro,

15 Percebe-se que a ocorrência de utilização plena é baixa para o CPFR (12,08%). Apesar de a representatividade do grupo anterior ser pequena, constata-se que as empresas (em torno de 65% dos respondentes) estão em processo de implementação ou já utilizam alguns princípios. Por fim, o CPFR possui uma taxa de não utilização de 3%. Dessa forma, o panorama geral identificado para o CPFR no Brasil é ainda o de utilização plena baixa. De forma inequívoca, não está havendo um crescimento da utilização dessa técnica em conjunto com o aumento da adoção da colaboração anteriormente identificado. A grande maioria das empresas adota somente alguns princípios. Quanto aos ganhos competitivos desejados, visualiza-se um grande potencial de crescimento da competitividade da indústria brasileira, caso aumente a taxa de utilização dessas técnicas colaborativas. Para que tal movimento geral ocorra, seriam necessários investimentos para sustentação tecnológica e organizacional da integração proposta pelo CPFR. Analisou-se, em seguida, essa última perspectiva de estudo. 5.2 Investimentos na Transformação ou Modernização da Cadeia de Suprimentos - CPFR Os investimentos em média e grande escala são realizados pela maioria das empresas (50%). Os pequenos investimentos somam 25% da amostragem válida (TAB. 3). TABELA 3 Investimentos na transformação e modernização da cadeia de suprimentos A empresa está investindo na transformação / modernização da cadeia de suprimentos Sim, está realizando investimento de média escala. Sim, está realizando investimento de pequena escala. Sim, está realizando investimento de grande escala. Não, mas está considerando a realização de investimentos. Não. Total Sem informação Total nº de respondentes % % Válido 32,21 24,16 15,44 12,08 10,74 94,63 5,37 100,00 34,04 25,53 16,31 12,77 11,35 100,00 Aqueles que não realizam esse tipo de estratégia da cadeia de suprimentos totalizam, por fim, aproximadamente 24%. Vale ressaltar que esse valor foi idêntico ao dos investimentos em pequena escala. Somados, totalizaram 50% da amostra. Percebe-se uma polarização da tendência de investimento entre os respondentes: 50% a partir de investimentos em média escala e 50% para investimentos abaixo do montante considerado como de pequena escala. Especificamente, os investimentos realizados na transformação ou modernização da cadeia de suprimentos não apresentam relação significativa com a utilização da ferramenta CPFR. A TAB. 4 para a situação CPFR apresenta o coeficiente do Chi-Quadrado de 0,294, para um nível de significância de 1%. 16 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

16 TABELA 4 Situação CPFR Situação CPFR Não existe associação entre as variáveis, Em processo pois deo Valor Não P do teste Utiliza Chi-Quadrado alguns Utilização é igual a 0,294. Total implementação utilizado princípios plena A empresa está investindo na transformação ou modernização da sua cadeia de suprimentos Não, mas está considerando a realização de investimentos Não. Sim, está realizando investimento de grande escala. Sim, está realizando investimento de média escala. Sim, está realizando investimento dae pequena escala Total Os investimentos mencionados não, necessariamente, se referem ao CPFR. Entretanto, a aplicação deles poderia estar gerando uma padronização entre o nível de investimento aplicado na melhoria da cadeia de suprimentos e o estágio de implementação dos mesmos, o que não ocorreu na comprovação estatística. Coube, dessa forma, uma análise mais aprofundada, no intuito de esclarecer qual a real direção dos investimentos que estão sendo realizados. A partir daí, ter-se-iam as bases de identificação de um potencial movimento de fortalecimento das práticas colaborativas de CPFR. Identificou-se, em um primeiro momento, uma tendência em se investir mais na troca de informações, da qual se pode inferir o uso da tecnologia da informação (TAB. 5). Os efeitos positivos da utilização intensa de um fluxo informativo mais amplo são, principalmente, notados na gestão de inventário das empresas envolvidas. Os estoques tendem a diminuir, já que se podem ter disponíveis dados relativos à demanda real de consumo dos clientes finais. Não haveria, a partir daí, distorções (efeito chicote) relativas a compras visando a economias de escala, como exemplo, que influem no baixo desempenho e na alta especulação da gestão de materiais interempresariais. A base tecnológica do CPFR estaria, assim, sendo consolidada. Caderno de Idéias dezembro,

17 TABELA 5 Investimentos sendo realizados Estão sendo realizados investimentos % de citações % de respondentes Em maior troca de informações Na seleção de fornecedores com mais capacidade tecnológica Formalização de um processo de seleção Seleção de fornecedores dando preferência aos locais Na capacitação dos fornecedores Criação de linhas de crédito para fornecedores Outros Total 26,90 20,25 18,67 14,56 12,66 1,27 5,70 100,00 67,46 50,79 46,83 36,51 31,75 3,17 14,29 Base: 126 Para que tal estratégia seja bem-sucedida, será necessário que o fornecedor disponha de tecnologia compatível (representou, em segundo lugar, 20,25% dos investimentos realizados na TAB. 5). Corroborou-se, assim, a crescente importância dada à gestão da informação na formação e estruturação das cadeias de suprimentos das grandes empresas nacionais. Outros elementos analisados indicaram, também, a tendência de se investir na formalização do processo de inserção de fornecedores locais (18,67%) e na seleção e capacitação dos fornecedores (27%). 30% a 40% dos respondentes citaram esses dois elementos como objetos de investimento de suas empresas, o que representou uma parcela significativa da amostragem. Em suma, apesar de o teste estatístico não haver apontado alguma tendência de aplicação financeira na cadeia de suprimentos em função do CPFR, identificou-se uma modernização logística voltada para o aprimoramento do ambiente de relacionamento nesses moldes colaborativos. Comprova-se, assim, a hipótese já cogitada: os investimentos estão alinhados estrategicamente ao potencial aumento da utilização do CPFR. Basicamente, a instalação da estrutura para o CPFR exige uma compatibilização de softwares. Contudo, o grande investimento é em relacionamento, o que é difícil de ser quantificado pela empresa que o utiliza. Como exemplo, para o caso específico do CPFR, a capacitação e a formalização de um processo de seleção mais eficiente do banco de fornecimento representam um importante passo inicial para o sucesso do programa, apesar de ser difícil de quantificá-lo em termos financeiros. 18 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

18 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONCLUSÃO O movimento brasileiro de adoção de práticas colaborativas alinha-se estrategicamente aos conceitos do CPFR. Os diversos investimentos realizados contribuem para a formação de uma base sólida que eventualmente irá permitir o total funcionamento dessas ferramentas colaborativas na gestão da demanda e no aumento da competitividade das empresas. Entretanto, deve-se evoluir mais. Em estudo realizado por Vieira et al. (2003) na rede varejista brasileira, concluiu-se que os resultados práticos de aplicação do CPFR no Brasil ainda são incipientes e que as iniciativas de colaboração estão focadas no plano tático e operacional dos sistemas logísticos. Ou seja, as mudanças estratégicas da corporação são induzidas por esses sistemas de inovação tecnológica nas operações cotidianas, e não o contrário. A presente pesquisa não detalhou se as empresas realmente adotam um procedimento padrão de utilização ou estruturação dessas ferramentas. A operacionalização é fundamental para que os ganhos obtidos sejam internalizados na cultura de ação e aprendizado da organização. O CPFR, por si só, apenas terá valia caso se crie um ambiente sustentável para as práticas colaborativas. Relacionamentos puramente transacionais são opostos aos conceitos propostos pelas parcerias e somente contribuem para a desestabilização da confiança. Assim, paradoxos como o investimento em troca de informações e a manutenção de relacionamentos oportunistas de comercialização dos produtos devem ser eliminados. A partir daí, tem-se grande chance de que o potencial crescimento da colaboração identificado ao longo do trabalho realmente torne-se uma realidade, na medida em que há uma clara mudança estratégica das empresas de uma forma geral. Por fim, deve-se também evoluir colaborativamente no desenvolvimento de novos produtos, no projeto inicial das cadeias de suprimentos e na criação de ambientes de relacionamento de confiança no Brasil. Somente assim, as empresas poderão competir de forma eficiente no mercado internacional, compensando as limitações macrologísticas impostas pela precária infra-estrutura logística brasileira. Como possível tema de futuras pesquisas, pode-se avaliar a implementação operacional do CPFR no Brasil, identificando-se possíveis falhas estratégicas que prejudiquem o sucesso de tal programa. Além disso, investigações no sentido de avaliar quantitativa ou qualitativamente as atuais redes de colaboração na cadeia de suprimentos com base nos ideais estratégicos do ECR ou CPFR podem render resultados interessantes. Caderno de Idéias dezembro,

19 REFERÊNCIAS BARRAT, M; OLIVEIRA, A., Exploring the experiences of collaborative planning iniciatives. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 31, n. 4, p , CHRISTOPHER M. A Logística do Marketing Otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. 2. ed. São Paulo: Editora Futura, cap. 3 e 4. CORSTEN, Daniel; KUMAR, Nirmalya. Do Suppliers Benefit from Collaborative Relationships with Large Retailers? An Empirical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption. Journal of Marketing, vol. 69, n. 3, p , Jul HARRISON, Alan; van HOEK, Remko. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Editora Futura, p GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, IRELAND, Ron; BRUCE, Robert. CPFR Only the Beginning of Collaboration. Supply Chain Management Review. Sep. Oct. 2000, vol. 4 n. 4, p.80-88, KEFENG, Xu; YAN Dong. Information Gaming in Demand Collaboration and Supply Chain Performance. Journal of Business Logistics, vol. 25, n. 1, p , MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MCARTHY, T; GOLICIC, S. Implementing Collaborative Forecasting to Improve Supply Chain Performance. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 32, p , MCCREA, Bridget. CPFR Comes of Age. Supply Chain Management Review, vol. 7, 2 ed. p , Mar./Apr POIRIER, C. Advanced Cadeia de suprimentos Management How to Build a Sustained Competitive Advantage. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, p SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI- LEVI, E. Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão: Conceitos, Estratégias e Estudos de Caso. (Tradução de Marcelo Klippel). Porto Alegre: Bookman, p VICS. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment. Disponível em: Acesso em: 16 de ago. de VIEIRA, J., JUNIOR, S, YOSHISAKI, H. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: State of Art in Brazil. Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Paulo, MOURA, Reinaldo, et al. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, NOTAS AS [1] De acordo com Simchi-Levi et al.(2003) "é um sistema no qual os depósitos funcionam como pontos de coordenação de estoques, em vez de pontos de armazenamento de estoques". [2] Instituição responsável pela padronização de processos no setor de comércio e indústria. [3] Essa organização elaborou um manual de implementação do CPFR. Disponível em: < 20 dezembro, 2006 Caderno de Idéias

20 Títulos Publicados CI0626 CI0625 CI0624 CI0623 CI0622 TÍTULOS PUBLICADOS Para acesso à lista completa, favor contatar: Tel.: (31) ; fax: (31) ; CPFR uma técnica colaborativa aplicada ao contexto corporativo brasileiro. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Dezembro, Avaliação dos resultados da Lei de Informática no Pólo industrial de Manaus. Léo F. C. Bruno, Júlio C. de Souza. Dezembro, Ampliando os benefícios da RSE: uma proposta para aumentar a competitividade brasileira através de práticas responsáveis. Cláudio Bruzzi Boechat, Rafael Augusto Tello Oliveira, Luana Dapieve, Luisa Valentim. Dezembro, FDC e Jardim Canadá Uma experiência comunitária inovadora. Afonso Otávio Cozzi, João Carlos Firpe Penna. Dezembro, A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências. Paulo César Coelho Ferreira. Dezembro, CI0621 Is the financial area following the strategies of corporations? José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. December, CI0620 Preparing responsible entrepreneurs for today and tomorrow EFMD. Carlos Arruda, Afonso Otávio Cozzi. December, CI0619 EVA A e o Modelo Fleuriet: O uso de instrumentos de otimização em árvores de criação de valor. Ronaldo Diláscio, José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Dezembro, CI0618 The price of stack of companies active in Bovespa Foodstuff. José Antônio de Sousa Neto, Pedro Bernardes de Melo. Dezembro, CI0617 Trabalhos enriquecidos, trabalhadores empobrecidos? Marco Antônio de Paula Faria, Anderson de Souza Sant Anna. Novembro, CI0616 O Conselho de Administração em empresas familiares: avaliação da adesão ao Código de Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. José Antônio de Sousa Neto, Juliana Araújo Gomes, Henrique Cordeiro Martins. Novembro, CI0615 O Brasil na competitividade mundial: análise do WEF Global Competitiveness Report Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Novembro, CI0614 Representações sobre carreira, atividade docente e competências: um estudo com mestrandos em administração. Anderson de Souza Sant Anna, Christiane de Miranda e Silva Correira, Marcia Crespo Ferreira, Maria Regina de Carvalho Teixeira Oliveira, Zélia Miranda Kilimnik. Outubro, CI0613 Analysis of outsourcing processes in large brazilian supply chains. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Outubro, CI0612 Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e em suas cadeias produtivas. José Antonio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Outubro, CI0611 Múltiplos vínculos, múltiplas identidades? Um estudo de caso. Afonso Otávio Cozzi, Alceu Morais de Queiroz, Maria Elizabeth Rezende Fernandes. Outubro, CI0610 How transnational companies are going collaborative in Brazil: a study about the development of local suppliers. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Setembro, I

21 Caderno de Idéias CI0609 CI0608 CI0607 CI0606 CI0605 CI0604 CI0524 CI0523 CI0522 CI0521 CI0520 CI0519 CI0518 CI0517 CI0516 CI0515 CI0514 CI0513 CI0512 CI0511 CI0510 CI0509 O modelo da consistência da atitude. Paulo César Coelho Ferreira, Enitz Monteiro de Castro. Setembro, O Brasil na competitividade mundial: análise do World Competitiveness Yearbook Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Setembro, Option of switching an investment project into an agribusiness project. Danilo Sampaio Gonçalves, Haroldo Guimarães Brasil, José Antônio de Sousa Neto. Agosto, Ritual de passagem a educação de lideranças para a sustentabilidade. Raimundo Soares Filho. Julho, Collaborative practices in major brazilian supply chains. Guilherme Dayrell Mendonça, Luna Flores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. Junho, Liderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimento. Léo F. C. Bruno. Maio, Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios. Cláudio Bruzzi Boechat, Maria Raquel Grassi. Dezembro, Perfil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem ser mensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro, Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentos da Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice, interdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, Inovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redes interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael Tello. Outubro, Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ. Áurea Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo Nacif Rocha. Outubro, Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza Sant anna. Outubro, The Global Competitiveness Report World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento das cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrial. Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado, Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno da empresa: uma análise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government policies and multinational strategies and organizations working paper. Roberto Gonzalez Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, II