CUB INFO ANUAL BRA.qxd 20/8/07 13:10 Página 1 RELATÓRIO ANUAL 06

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1 RELATÓRIO ANUAL 06

2 Mais um ano se passou e o Santander incrementou suas atividades do Lucro por Ação e da rentabilidade para os acionistas, de modo superior aos do mercado. Estamos muito confiantes em nosso modelo de banco e em nossas capacidades e ambicionamos introduzir o Santander entre os cinco melhores bancos mundiais em rentabilidade e eficiência. Queremos continuar crescendo de maneira consistente, em níveis superiores aos de nossos concorrentes, em Lucro por Ação, mantendo critérios bastante rígidos em relação à qualidade do crescimento, com resultados recorrentes e sustentáveis. Emilio Botín Presidente

3 ÍNDICE Dados relevantes 4 Mensagem do Presidente 6 Carta do Conselheiro Delegado 10 Santander em O modelo Santander 16 Nossos negócios: 18 Europa Continental 20 Financiamento ao consumo 22 Reino Unido 24 América Latina 26 Negócios globais: Banco atacadista global 28 Banco privado 30 Gestão de ativos 31 Meios de pagamento 32 Seguros 33 A ação 34 Governança Corporativa 38 Clientes 42 Funcionários 46 Gestão de riscos 50 Tecnologia e operações : marca única Santander 54 Compromisso com a educação universitária 56 Metas do exercício 58 Relatório de Governança Corporativa Processo de adaptação ao código unificado Estrutura de propriedade O Conselho do Santander Os direitos dos acionistas e a Junta Geral A alta direção do Santander Transparência e independência Avaliação por um independente 86 Informação econômico-financeira 87 Relatório financeiro consolidado 88 Relatório por segmentos 106 Gestão de riscos 142 Introdução 143 Organização da função de riscos 144 Análise do perfil global de risco 146 Risco de crédito, de mercado, operativo e reputacional 147 Modelo de Controle Interno e Relatório do Auditor 187 Relatório de auditoria e contas anuais 190 Contas Anuais Consolidadas 194 Relatório de Gestão 330 Balanço e conta de resultados 342 Anexos 348 A função do compliance 349 Prevenção contra lavagem de dinheiro 349 Séries históricas 352 Informação geral 354 3

4 DADOS RELEVANTES BALANÇO E RESULTADOS Milhões de euros Var. (%) 2004 Total de fundos administrados , Créditos sobre clientes (líquido) , Recursos de clientes administrados , Margem de aproveitamento , Lucro atribuído ao Grupo (ordinário)* , Lucro atribuído ao Grupo , RATIOS % Eficiência 48,53 52,82 52,76 ROA 1,00 0,91 1,01 ROE (ordinário)* 18,54 16,64 19,74 ROE 21,39 19,86 19,74 Ratio BIS 12,49 12,94 13,01 Taxa de morosidade 0,78 0,89 1,00 Cobertura de morosidade 187,23 182,02 165,59 A AÇÃO Var. (%) 2004 Número de ações (milhões) Cotização (euros) 14,14 11,15 26,8 9,13 Capitalização bursátil (milhões/ euros) , Lucro atribuído (ordinário)* por ação (euros) 1,0534 0, ,1 0,7284 Lucro atribuído por ação (euros) 1,2157 0, ,0 0,7284 Dividendo por ação (euros) 0,5206 0, ,0 0,3332 PER (cotização/lucro atribuído ordinário por ação) 13,42 13,35 12,53 OUTROS DADOS Número de acionistas Número de funcionários Europa Continental Reino Unido (Abbey) América Latina Gestão financeira e participação Número de agências Europa Continental Reino Unido (Abbey) América Latina * Não inclui o valor líquido de mais-valias extraordinárias e de saneamentos extraordinários.

5 DADOS RELEVANTES LUCRO ATRIBUÍDO AO GRUPO Milhões de euros LUCRO ORDINÁRIO POR AÇÃO Euros * +26% 1, % 0, * 0, * Lucro ordinário (não inclui extraordinários) EFICIÊNCIA % ROE % 21,4 52,8 52,8 19,7 19,9 18,5* +1,9 p.p. 48,5-4,3 p.p. 16,6* * Sobre lucro ordinário (não inclui extraordinários) TAXA DE MOROSIDADE % TAXA DE COBERTURA % 1,00 0,89 0,78-11 p.b p.p

6 O lucro ordinário por ação alcançou 1,05 euros 26% a mais Emilio Botín, Presidente que no ano anterior. 6

7 O SANTANDER OBTEVE UM RESULTADO RECORDE EM 2006, COM MILHÕES DE EUROS DE LUCRO ATRIBUÍDO.O LUCRO ORDINÁRIO CRESCEU 26% O Santander obteve em 2006 os melhores resultados de sua história, com milhões de euros de lucro atribuído. O lucro ordinário cresceu 26%, o que perfaz milhões de euros, e isso representa 1,05 euros por ação também aqui 26% a mais que no ano anterior. Esses resultados, para os quais contribuíram de forma proporcional todas as áreas geográficas e de negócios do Grupo, são o reflexo de um modelo de gestão centrada na rentabilidade e na eficiência, com crescimentos das receitas muito superiores aos dos custos. O mercado tem reconhecido a evolução e as boas perspectivas do Santander. A ação valorizou-se 27% em 2006, consolidando nossa posição entre os primeiros bancos do mundo em capitalização bursátil. O Conselho de Administração propõe à Junta Geral um dividendo de 0, euros, que significa um aumento de 25% em relação ao ano anterior. Com isso, a rentabilidade total para vocês, senhoras e senhores acionistas, representa um total de 31% em Mais um ano se passou e o Santander tornou possível aos acionistas aumentos da atividade do Lucro por Ação e da rentabilidade superiores aos do mercado. COMO CONSEGUIMOS ISSO? Por meio de uma estratégia clara e consistente e uma gestão em padrão de real excelência. Por um lado, soubemos combinar adequadamente o crescimento orgânico com uma política seletiva de aquisições, que têm proporcionado ao Santander uma base de negócios bastante diversificada e com manifestas perspectivas de crescimento. Por outro, mantivemo-nos focados constantemente na eficiência, sem perder de vista a agilidade nem a capacidade de resposta aos nossos clientes. No Santander, estamos conscientes de que as melhorias no tocante à produtividade devem ocorrer de maneira consistente para fazerem frente aos desafios gerados pelo aumento da competitividade, pelo estreitamento das margens e pelas possibilidades de mudanças no ciclo econômico. Conferimos ampla importância à execução e por isso somos capazes, quando realizamos aquisições, de exportar nosso modelo de negócios e de melhorar rapidamente a rentabilidade e a eficiência das entidades adquiridas. Um exemplo dessa atuação tem sido o Abbey. Sobre o qual podemos afirmar que, dois anos após a sua aquisição, conseguimos alcançar os objetivos aos quais nos havíamos proposto, obtendo um lucro atribuído de 1 milhão de euros em CONSEGUIREMOS MANTER NOSSA VANTAGEM COMPETITIVA NOS PRÓXIMOS ANOS? Estamos convencidos de que conseguiremos, pois contamos com: A maior rede internacional de bancos comerciais na Espanha, formados pela Rede Santander e pelo Banesto, os quais oferecem ainda muitas possibilidades de crescimento em razão do dinamismo do mercado financeiro espanhol. A nossa liderança entre os bancos de consumo na Europa, área da qual esperamos um forte crescimento estrutural. O grande potencial do Abbey, o qual, uma vez superado o atual processo de reestruturação, poderá avançar rapidamente para novas áreas de negócios até se transformar num grande banco comercial e num modelo de rentabilidade e eficiência dentro do Reino Unido. 7

8 O Conselho de Administração propõe à Junta Geral um dividendo de 0, euros por ação 25% a mais do que durante ano anterior. Uma posição dominante e irretocável na América Latina, onde a crescente formação de classes médias e o desenvolvimento econômico estão gerando um intenso processo de bancarização, com um forte crescimento do crédito, da poupança e da atividade bancária. Tudo isso nos permitirá incrementar substancialmente nossa base de clientes, bem como o seu comprometimento. A solidez de nosso balanço e uma excelente gestão de riscos. Uma avançada tecnologia, que garante melhorias continuadas de custos e proporciona valiosas ferramentas para o atendimento ao cliente. Uma excelente equipe de profissionais, altamente preparados e motivados, que sempre souberam se adaptar às importantes mudanças experimentadas pelo Grupo, mantendo a todo o momento uma completa identificação com os interesses de seus acionistas. Pode-se afirmar com segurança que nossa vantagem se assenta, inclusive diante de uma eventual desaceleração do ciclo econômico, numa maior recorrência de nossos negócios em comparação a muitos de nossos concorrentes, o que dependerá, porém, da evolução dos mercados cujo comportamento é, por definição, mais volátil. Também há áreas, dentre aquelas que estamos trabalhando, que estão sendo melhoradas, o que alavancará no futuro nossos lucros. Apesar de mantermos a posição de maior banco dentro das localidades em que estamos implantados, ainda não aproveitamos devidamente todas as oportunidades que isso tem nos proporcionado. Estamos cientes de que também temos de atuar cada vez mais com modelos de negócio globais, otimizando nossas capacidades em setores como meios de pagamento, bancos privados ou gestão de ativos. Acreditamos nas possibilidades que o impulso desses negócios poderá nos oferecer. QUAIS SÃO NOSSAS AMBIÇÕES? Confiamos em nosso modelo bancário e em nossas capacidades. Ambicionamos que o Santander venha a se posicionar, no âmbito dos grandes bancos mundiais, entre os cinco melhores bancos em rentabilidade e eficiência. Para alcançar esses objetivos, centraremos nossos esforços para: Consolidar nosso Grupo como líder mundial entre os bancos comerciais e de consumo, empenhando-nos para atingir uma capacidade de resposta diferenciada segundo as crescentes demandas das famílias, dos consumidores, dos negócios e das empresas. Sermos um Banco de referência na esfera atacadista e privada em nossos mercados principais. Continuar explorando a eficiência como uma das nossas principais ferramentas competitivas até nos convertermos no Banco global mais eficiente. Para tanto, difundiremos as melhores práticas para as diversas áreas do Grupo e exploraremos o conceito de fábricas globais de produtos e serviços. Aumentar a notoriedade e o posicionamento global do Grupo com o lançamento da marca única Santander, por ocasião de nosso 150 o aniversário. Transformarmo-nos em um ímã para o talento profissional, oferecendo as melhores possibilidades de carreira na indústria dos serviços financeiros. Embora o Santander já esteja assumindo a condição de um dos melhores bancos do mundo, deve seguir ampliando seu compromisso com a sociedade, demonstrando-o por meio de ações nas comunidades onde trabalha. Em 2006, investimos 106 milhões de euros em Responsabilidade Social Corporativa. Nosso foco é e continuará sendo a educação de nível superior, pois a consideramos como a melhor forma de contribuir com o progresso econômico e social dos países onde desenvolvemos nossa atividade. Por meio de alianças com cerca de mil universidades, financiamos bolsas de estudo plenas e parciais, implantamos programas de apoio à educação, à pesquisa e aos empreendedores e promovemos a colaboração entre universidade e empresa, assim como o desenvolvimento de novas tecnologias. 8

9 O mercado reconhece a boa evolução e as perspectivas do Grupo. As ações obtiveram uma valorização de 27% em 2006, colocando-nos, no fim desse mesmo ano, entre os primeiros bancos do mundo por Valor em Bolsa. QUAL É A NOSSA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO E CRIAÇÃO DE VALOR? O Banco Mundial continuará vivenciando no futuro uma profunda transformação. Acontecerão em diferentes lugares do mundo novos processos de consolidação e caberá a nós estarmos atentos a possíveis mudanças no ambiente econômico, o qual nos últimos anos tem se mostrado especialmente propício. Nesse cenário, o Santander apresenta objetivos estratégicos claros: Atentar preferencialmente ao crescimento do Lucro por Ação (LPA). Queremos continuar crescendo de maneira consistente com taxas superiores às de nossos concorrentes em LPA, mantendo critérios bastante rígidos em relação à qualidade do crescimento, com resultados recorrentes e sustentáveis. Fundamentar nossos lucros no crescimento orgânico sobre a base das excelentes plataformas de negócios de que hoje dispomos. Diferentemente da situação anterior, de compra do Abbey, o Santander dispõe hoje da diversificação adequada a um tamanho mais do que suficiente para garantir um crescimento sustentado no futuro. A política de aquisições será conseqüentemente seletiva e baseada em critérios estratégicos e financeiros rigorosos. O retorno desses investimentos deverá, em todo caso, superar o custo de capital num prazo máximo de três anos. A qualidade do balanço e a prudência na gestão de riscos continuarão a ser, como já vêm sendo no curso da história do Santander, nossas prioridades. Manter o cliente no centro de nossa organização, procurando sempre melhorar o atendimento e o serviço, será uma de nossas metas permanentes. 150 ANOS DE HISTÓRIA Em 2007, o Santander completa 150 anos de história. Um século e meio de transformações que iniciaram com um pequeno Banco local nascido no Norte da Espanha, desembocando num Grupo financeiro global e líder. Muita coisa mudou nesse período, mas os valores do Santander se mantiveram intactos. São os pilares sobre os quais se construíram um dos primeiros bancos do mundo: A vocação para a liderança, inicialmente nos âmbitos local e regional, primeiramente na Espanha e agora em muitos países da Europa e da América Latina. O dinamismo e a flexibilidade que permitiram ao Santander descobrir e explorar oportunidades de negócios antes que muitos outros o fizessem. A solidez financeira baseada na prudência enquanto gestão de riscos, verdadeira chave para um crescimento saudável e sustentado. A inovação e a agressividade comercial, que levaram o Banco Santander a romper o estatuto que em numerosas ocasiões impulsionou volumes de negócio e rentabilidade. Por fim, a ética profissional, que sempre caracterizou os administradores e os trabalhadores do Banco. Antes de qualquer outra coisa, estamos convencidos de que nossa longa história de êxito não seria possível sem o apoio e a confiança de nossos acionistas. Continuaremos trabalhando para ser, ainda por muitos anos, uma das empresas mais atraentes do mundo por sua capacidade de criação de valor para vocês, senhoras e senhores acionistas. A performance no que se refere aos recursos humanos, a fim de contar com os melhores talentos profissionais é, da mesma forma, um objetivo preferencial. Para a definição dessa estratégia e para a supervisão da gestão do Grupo, contamos com um Conselho de Administração excepcional. A experiência, a visão global e a independência de critério de nossos Conselheiros são a garantia de qualidade de nossa Governança Corporativa. Emilio Botín Presidente 9

10 A qualidade dos lucros permite estabelecer uma base sólida sobre a qual se pode continuar crescendo Alfredo Sáenz, Vice-Presidente, Segundo Conselheiro Delegado nos próximos anos. 10

11 OS BONS RESULTADOS EM 2006 TRADUZEM-SE NUMA RENTABILIDADE TOTAL PARA OS ACIONISTAS, NA ORDEM DE 31%, UMA DAS MAIS ALTAS ENTRE AS DOS BANCOS INTERNACIONAIS No ano de 2006, o Santander novamente fez um excelente exercício de criação de valor. As ações do Santander proporcionaram aos acionistas uma rentabilidade total de 31%, incluindo o aumento da cotização e dos dividendos. Isso em comparação com uma rentabilidade de 19% dos bancos europeus e de 23% do bancos da zona euro. Dos 40 maiores bancos comerciais europeus e americanos, somos um dos três a ter maior rentabilidade no último ano. A forte apreciação da ação gerou milhões de euros de valor bursátil no período de um ano. Para contextualizar esse dado, na zona euro existem apenas 13 bancos com uma capitalização superior a milhões de euros. BOA QUALIDADE DO CRESCIMENTO Em 2006, o Santander obteve um lucro atribuído de milhões de euros e um lucro ordinário de milhões de euros. Esse número revela a capacidade de geração de lucro recorrente do Grupo. O Lucro por Ação (LPA), excluindo as mais-valias e os saneamentos extraordinários, aumentou 26%, até 1,05 euros por ação. Acreditamos ser muito importante seguir o crescimento do LPA por se constituir em lucro direto para vocês, senhores acionistas, proprietários do Banco. Nos últimos três anos aumentamos o lucro ordinário por ação em 60%, apesar do crescimento no número de ações associadas à compra do Abbey. Não só alcançamos um crescimento nitidamente superior em comparação aos nossos competidores, mas a qualidade do lucro permitiu que se estabelecesse uma base sólida sobre a qual seguiremos crescendo nos próximos anos. Um crescimento contínuo e de qualidade, o que se compara a uma boa velocidade de um cruzeiro. No Santander, asseguramo-nos de que o forte crescimento de 2006 não hipoteque nem diminua a nossa capacidade de continuar gerando lucros recorrentes no futuro. A qualidade de nossos resultados fundamenta-se em quatro aspectos principais: 1. Baseia-se nos elementos mais recorrentes da conta de resultados: as receitas de clientes e a melhoria da eficiência. Durante o ano de 2006, conseguimos quase 10 pontos de diferença ( mandíbulas ) entre o crescimento de margem ordinário e o crescimento de custas de exploração (+17% versus +7,5%), algo a que pouquíssimos bancos podem propor-se. Essa diferença nos permitiu uma melhoria de 4,3 pontos em nossa taxa de eficiência (de 52,8% a 48,5%). 2. Todas as unidades contribuem para o crescimento. Na Europa Continental, o lucro atribuído ordinário chega a milhões de euros, 16,5% a mais do que em Em economias desenvolvidas, o Grupo conta com um modelo de gestão baseado no aumento de receitas com melhoramentos contínuos da eficiência. Reforçam-se as áreas comerciais enquanto se reestruturam as operativas e as de apoio. O Abbey proporcionou 1 milhão de euros ao lucro atribuído do Grupo (+23,7%) em Em seu segundo ano dentro do Grupo, continua melhorando sua eficiência e a franquia comercial, à medida que se constrói um banco comercial valendo-se de um banco hipotecário. Nosso objetivo no Abbey é alcançar uma rentabilidade sobre o investimento, superior ao nosso custo de capital no terceiro ano a contar da compra, o que implica numa meta de milhões de euros de lucro a ser atingida em América Latina: o lucro atribuído chega a milhões de euros 28,5% a mais do que em Os fortes investimentos em capacitação comercial que realizamos nos últimos anos estão rendendo frutos. Continuamos a fortalecer nossa aposta na região, ampliando nossas instalações (agências, vendedores e funcionários). 3. Mantemos critérios bastante rigorosos na qualidade de balanços. Temos um dos balanços mais sólidos da Europa: um ratio de capital de 12,5%, ratio de morosidade de 0,78% e cobertura de mora de 187%. Ademais, a carteira de créditos do Grupo conta com elevadas garantias. 11

12 Em 2006, conseguimos quase 10 pontos de diferença entre o crescimento de lucro ordinário e o crescimento de custos de exploração. Administramos nossa carteira de créditos de maneira cada vez mais ativa, recorrendo à titulação para obter liquidez e reduzir o risco de crédito, melhorando assim a eficiência de nosso capital e cristalizando o grande valor da franquia do Santander: a capacidade de distribuição de produtos financeiros. Num ambiente favorável pode ser bastante tentador gerar mais crescimento de lucros com o abrandamento dos padrões de risco. Isso é algo que o Santander não está disposto a realizar. Para nós a disciplina de riscos é sagrada. 4. Combinamos a rentabilidade a curto prazo com pesados investimentos no valor da franquia a longo prazo, enfatizando a qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes. Um exemplo é o plano Queremos ser seu Banco, da Rede Santander na Espanha, que traz em seu bojo a eliminação das comissões de serviço aos clientes vinculados e, por meio dessa medida, o sacrifício das receitas a curto prazo, com o intuito de aumentar a satisfação de nossos clientes e os lucros a longo prazo. PREPARANDO O GRUPO PARA GERAR CRESCIMENTO ESTRUTURAL DURANTE OS PRÓXIMOS 5 A 10 ANOS Assim, estamos preocupados não somente em gerar bons resultados a curto prazo, mas também em desenvolver iniciativas que garantam o crescimento nos próximos 5 a 10 anos. O total dos resultados a serem atingidos até 2010 começam a ser construídos hoje. O objetivo é sermos capazes de gerar alto crescimento estrutural, reiterado e de qualidade a médio prazo. Estamos convencidos de que possuímos um forte potencial de crescimento orgânico, pois: 1. Estamos presentes em mercados e segmentos atraentes e com potencial de crescimento. Nossos principais mercados na Europa (Espanha, Reino Unido e Portugal) contam com sistemas financeiros sólidos e rentáveis que oferecem oportunidades de crescimento bastante atraentes. Nos três mercados temos franquias fortes, de natureza crítica e clara. Somos o primeiro grupo financeiro da América Latina, região que combina uma demografia favorável, potencial de crescimento econômico, solidez institucional e baixa bancarização. Nenhuma outra região combina esses quatro ingredientes tão atraentes. É importante que a América Latina mantenha a disciplina fiscal e monetária e aprofunde o seu processo de reformas, a fim de garantir um crescimento econômico sustentável. Somos um dos grandes grupos de financiamento ao consumo em âmbito mundial, um tipo de negócio que tem um grau muito baixo de desenvolvimento e oferece interessantes oportunidades para um Banco com capacidades globais como o nosso. Possuímos mais de agências bancárias, a maior rede global de distribuição varejista do que qualquer outro banco no mundo ocidental. Isso representa uma vantagem competitiva incrivelmente valiosa. A despeito disso continuamos a expandir nossa rede, afinal acreditamos que no setor financeiro o valor a longo prazo cria-se por meio da distribuição e da gestão do relacionamento com os clientes. Quero insistir na idéia de que não basta estar em mercados atraentes se não se desfruta de uma presença competitiva. Nosso modelo de presença forte em mercados-chave é uma proposta vencedora diante do modelo alternativo de operações dispersas, sem massa crítica, em mercados díspares. Creio ser muito importante não confundir diversificação com dispersão estratégica. Ademais, estamos permanentemente reequilibrando nossa carteira de negócios mediante o desinvestimento em setores ou negócios não estratégicos e pequenas aquisições (pelo valor de 500 milhões a 1 bilhão de euros ao ano) nas áreas com maior potencial, por exemplo, bancos voltados para o consumo. 2. Ambicionamos ser o melhor e mais eficiente banco em cada um dos mercados em que operamos: líderes em inovação comercial e em serviço ao cliente. A eficiência e a disciplina de custos é um tema de candente atualidade no setor. Em muitas organizações de grande porte, a complexidade e a complacência se traduzem em certo abrandamento da disciplina de custos. Está claro não ser esse o nosso caso. O setor bancário, tal como o setor industrial, deve ser capaz de gerar constantes melhorias de produtividade para manter o crescimento, com enfoque permanente na eficiência e na reestruturação contínua. As melhorias de produtividade nas áreas operativas devem servir para liberar recursos que permitam investir em áreas comerciais e de serviço ao cliente. O equilíbrio entre as melhorias da produtividade e os investimentos varia de acordo com o nível de desenvolvimento dos diferentes mercados. Assim, por exemplo, na Europa Continental esse equilíbrio se traduz em um padrão de bom crescimento de receitas com um aumento de custos de acordo com a inflação, apesar da abertura líquida de mais 300 agências. Em áreas com grande potencial de crescimento estrutural ou de consumo, como é o caso da América Latina, estamos realizando uma aposta consciente no aumento de nossa capacidade instalada, o que se traduz em um crescimento de custos acima da inflação, mas com crescimentos de receita nitidamente superiores. 3. Por fim, nossa dimensão combinada com nossa visão internacional representa uma importante vantagem competitiva ao permitir: 12

13 Estamos preparando o Santander para continuar crescendo mais, com menos volatilidade e mais consistência do que nossos competidores. A convergência para uma plataforma tecnológica e operativa única, o que implica numa poupança de custos em compras, desenvolvimento tecnológico, fábricas operacionais globais, etc. O desenvolvimento de negócios globais (por exemplo, cartões de crédito, gestões de ativos) que conduzam a uma visão global dos negócios às operações locais. Temos realizado importantes avanços nos últimos anos, a fim de nos transformarmos num banco global. No entanto, há ainda um grande potencial para a execução de melhorias em razão dos seguintes trunfos: Os avanços tecnológicos, que oferecerão cada vez mais oportunidades aos grandes grupos financeiros. Por exemplo, estamos dando apoio operacional a diversas unidades do Abbey diretamente de nossos serviços centrais na Espanha, algo que há dez anos não era possível imaginar. A eliminação gradual dos obstáculos regulatórios à integração de nossos bancos comerciais na Europa. A construção de uma marca global que valorize todos os negócios do Grupo e que estamos reforçando em âmbito internacional. Além disso, contamos com um elemento, talvez mais intangível, porém diferencial: uma das melhores equipes gerenciadoras dentre os bancos em todo o mundo. Uma equipe que combina um excelente conhecimento sobre os mercados locais com a capacidade de aproveitar as vantagens globais do Grupo. Há três anos acionamos um programa de opções sobre ações para membros-diretores do Grupo. Essas opções estavam ligadas a uma combinação entre o bom crescimento dos resultados e o bom comportamento da ação do Banco. Ambos os objetivos foram alcançados, permitindo ao grupo de membros-diretores consentirem nas opções. Isso não só é um importante elemento de motivação e retenção do talento diretivo, mas também a melhor forma de alinhar os interesses da direção do Banco aos dos acionistas. NÃO REALIZAREMOS NENHUMA OPERAÇÃO QUE NÃO OBEDEÇA A CRITÉRIOS RIGOROSOS. Nosso elevado potencial para seguir gerando um forte crescimento orgânico não quer dizer que não possamos continuar administrando ativamente nossa carteira de negócios, na medida em que novas oportunidades se apresentem. Ao longo de nossa história, demonstramos nossa habilidade para executar integrações bancárias e agregar valor com nosso modelo de banco comercial, nossa plataforma tecnológica e nossa visão global. O exemplo mais recente é a integração do Abbey. Não realizaremos nenhuma operação que não cumpra critérios estratégicos e financeiros bastante rigorosos: deverão ser realizadas em áreas geográficas ou negócios em que possamos criar valor e em condições que permitam reforçar a ação Santander a médio e a longo prazo. Estamos satisfeitos com nosso investimento no Sovereign. Para nós representa uma janela para o maior mercado bancário do mundo. Considero muito positivas as recentes iniciativas que a nova equipe gerenciadora está realizando para ampliar a eficiência e para fortalecer os negócios. Em seu devido tempo decidiremos se nos interessa aumentar nossa participação nesse banco, se vamos mantê-la ou vendê-la; ESTAMOS BEM POSICIONADOS PARA CONTINUAR CRESCENDO MAIS DO QUE NOSSOS CONCORRENTES. Hoje em dia, os bancos e as empresas de serviços financeiros estão valorizados em relação às demais indústrias. Isso se deve à percepção de que há uma maior exposição aos ciclos econômicos, de crédito e de mercado, o que aumenta a volatilidade e reduz a recorrência de seus lucros. Por essa razão, estamos preparando o Santander para continuar crescendo mais, com menos volatilidade e mais recorrência do que nossos competidores. Para tanto, temos em andamento mais de 50 projetos estratégicos em nosso programa I-09, os quais buscam explorar oportunidades de melhoria de eficiência e desenvolvimento de negócios. A importância por estarmos presentes em mercados atraentes, por integrarmos uma organização com forte disciplina de custos, por termos realizado durante os anos bons, fortes investimentos em desenvolvimento de negócios e a oportunidade de aproveitarmos as vantagens proporcionadas por nossa dimensão global ampliaram a diferença entre o Santander e seus concorrentes, especialmente nos momentos menos favoráveis do ciclo. Apesar de sua forte valorização no último ano, a ação segue sem refletir esse potencial de crescimento recorrente. Considero que nossas oportunidades em gerar valor como Grupo (unidades globais, centros operacionais compartilhados) deveriam se traduzir em uma valorização do Santander que se colocaria nitidamente acima da soma aritmética das partes. Definitivamente, tenho grande confiança na capacidade do Santander de seguir crescendo mais (e melhor) que nossos concorrentes, não só em 2007, mas também nos próximos 5 a 10 anos. Estamos assentando as bases para isso. E creio que, e não pode ser diferente, o bom crescimento dos lucros continuará se traduzindo em uma boa rentabilidade para vocês, senhores acionistas. Alfredo Sáenz Vice-Presidente 2º Conselheiro Delegado. 13

14 UM BANCO DIVERSIFICADO GEOGRAFICAMENTE E POR NEGÓCIOS EUROPA CONTINENTAL O Santander é o primeiro banco da zona euro DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO ATRIBUÍDO ORDINÁRIO POR ÁREAS GEOGRÁFICAS REINO UNIDO (ABBEY): 15% AMÉRICA LATINA: 34% Brasil: 11% México: 8% Chile: 7% EUROPA CONTINENTAL: 51% Rede Santander: 22% Banesto: 9% Santander Consumer Finance: 8% Portugal: 6% DISTRIBUIÇÃO DO RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS ORDINÁRIOS POR NEGÓCIOS O Santander é o primeiro banco da zona euro por capitalização bursátil e líder entre os bancos comerciais. Na Europa Continental ele está presente em 12 países e conta com um modelo de negócios de elevada eficiência, com geração recorrente de receitas e custos bastante controlados. O Santander é líder entre os bancos comerciais e os bancos privados na Espanha, é o segundo banco privado por lucros em Portugal e mantém quotas de mercado elevadas em financiamento ao consumo na Espanha, em Portugal, na Alemanha e na Itália. 14 BANCO ATACADISTA GLOBAL: 14% GESTÃO DE ATIVOS E SEGUROS: 7% COMERCIAL REINO UNIDO (ABBEY): 12% COMERCIAL EUROPA CONTINENTAL: 45% COMERCIAL AMÉRICA LATINA: 22% BANCO COMERCIAL: 79% Agências (número) Funcionários (número) Créditos a clientes em balanço* Recursos de clientes atendidos* * Milhões de euros

15 REINO UNIDO AMÉRICA LATINA O Abbey avança em sua transformação para banco comercial universal O Santander é a maior franquia financeira da América Latina O Abbey é um banco líder por hipotecas e está crescendo intensamente em outros negócios, como nas contas correntes. Os resultados de 2006 estão alinhados aos objetivos do Plano de Três anos de redução de despesas, crescimento de receitas e relançamento comercial. Têm sido fatores-chave o lançamento de novos produtos para particulares e Micro e Pequenas Empresas, o fortalecimento da rede comercial, a nova imagem corporativa e a mudança da plataforma tecnológica iniciada em Os efeitos dessa estratégia terão como pressuposto melhorias de porte na eficiência e na rentabilidade. O Santander está presente em oito países da América Latina e ocupa posições de liderança no Brasil, no México e no Chile. Está desenvolvendo um papel ativo na crescente bancarização da zona, que se reflete num forte crescimento da atividade dos clientes. No ano de 2006, cresceram fortemente os negócios de Micro e Pequenas Empresas e particulares, os produtos de poupança e de investimento, os cartões de crédito e os créditos para o consumo. Santander põe um pé nos Estados Unidos Em 2006, o Santander entra no mercado americano com a aquisição de 24,8% do Sovereign Bancorp e com a compra de 90% da financeira de automóveis Drive Financial. Agências (número) 712 Funcionários (número) Créditos a clientes em balanço* Recursos de clientes atendidos* * Milhões de euros Agências (número) Funcionários (número) Créditos a clientes em balanço* Recursos de clientes atendidos* * Milhões de euros 15

16 Com uma posição estratégica única e um modelo de negócio bem definido podemos crescer de maneira rentável criando valor para o acionista Paseo de Pereda 11 e 12, Santander Em 1919, o Banco adquiriu as casas 11 e 12 do que hoje é o Paseo de Pereda, o antigo Muelle de la Ciudad, com o propósito de estabelecer ali uma nova sede social. A inauguração da sede aconteceu no sábado, 31 de março de ANOS de HISTORIA METAS DA HISTÓRIA DO BANCO 1857 Fundação como Banco emissor 1900 Fundação do Banco Hispano Americano 1919 Fundação do Banco Central 1946 Absorção do Banco Mercantil de Santander 1947 Agência de representações La Habana 1963 Compra do primeiro banco na América 1965 Criado o Bankinter com o Bank of America 1988 Aliança com o Royal Bank of Scotland 1989 Lançamento do Supercuenta 1991 Compra de 13,5% do First Fidelity Bancorp 1994 Aquisição do Banesto em leilão 1999 Fusão Santander-BCH Aquisição do Totta em Portugal, Serfin no México e do Banespa no Brasil 2004 Compra do Abbey 2006 Sétimo banco do mundo em lucros 16

17 O MODELO SANTANDER UM BANCO GLOBAL, EFICIENTE, RENTÁVEL E PRÓXIMO DO CLIENTE O Santander tem sua atividade centrada na condição de banco comercial, onde somos líderes na Europa e na América Latina. Ao mesmo tempo, estamos impulsionando outros negócios de alto crescimento potencial, como financiamento ao consumo, banco atacadista, seguros e banco privado. A carteira de negócios do Santander conta com um bom equilíbrio entre mercados maduros, com taxas de crescimento sustentadas e mercados emergentes, com taxas de crescimento maiores e potencial elevado. Uma posição estratégica equilibrada e diversificada que garante um crescimento estável e recorrente a médio prazo. Na Europa, o Banco obtém elevados crescimentos de receitas graças a um maquinário comercial bastante dinâmico que permite que se antecipe a competência, inovando e estreitando a relação e vinculação com seus clientes. Tudo isso, combinado à manutenção de custos controlados, permite que bons resultados sejam gerenciados com recorrência. Na América Latina, o Santander segue apostando na bancarização crescente da economia. Por isso, investimos em nossas redes comerciais e na ampliação de nossa capacidade de vendas. Essa estratégia implica num crescimento de receitas muito superior ao dos custos. No negócio de financiamento ao consumo, o Santander está investindo para reforçar a sua liderança na Europa e ampliar sua presença em novos mercados com alto potencial de crescimento. Nesse segmento, o Banco exportou com êxito o seu modelo de negócios baseado em eficiência, tecnologia, controle de riscos e intercâmbio de melhores práticas entre países. Nos negócios globais, nas condições de banco atacadista, banco privado, gestão de ativos e seguros, o Grupo trata de explorar as vantagens competitivas e sinergias que obtém com sua presença internacional, compartilhando os avanços tecnológicos, identificando oportunidades de negócio em âmbito mundial e transferindo melhores práticas de uns mercados a outros. O Banco é referência a cada um desses negócios em seus mercados principais. Partindo de uma invejável posição estratégica, o Santander quer continuar crescendo. O Plano I-09 terá como pressuposto um impulso das receitas de cada uma das áreas de negócios nos próximos três anos. O Banco conta com uma plataforma tecnológica de vanguarda, uma notável agilidade e capacidade de execução, bem como com o potencial da maior rede de distribuição de produtos bancários do mundo ocidental. Além disso, o Santander trabalha para garantir que o Grupo valha mais que a soma de suas partes. Estamos continuamente melhorando nossa eficiência, temos em andamento iniciativas globais para sermos líderes em qualidade de serviços e inovação de produtos, como também estamos aproveitando as vantagens da diversificação de nossos negócios. Nos 150 anos de história do Banco, a vocação de crescimento foi complementada pela manutenção da elevada qualidade de crédito, valendo-se de uma cultura de prudência em riscos e de uma grande disciplina de capital. Mantemos altos ratios de solvência, atribuindo o capital aos negócios mais rentáveis e sempre pensando na criação de valor para os acionistas. A ambição do Santander é ser o melhor banco comercial em cada um dos mercados em que opera: O mais rentável; Aquele que oferece melhor serviço e produtos de maior valor agregado aos seus clientes; O mais eficiente; O melhor lugar para trabalhar. 17

18 O Santander conseguiu resultados de alta qualidade, frutos do forte crescimento das atividades com clientes e das melhorias na eficiência e na produtividade em suas redes comerciais 150 ANOS de HISTORIA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO LUCRO ATRIBUÍDO* euros mil euros mil euros milhões euros milhões euros milhões euros milhões euros milhões euros milhões euros milhões euros * Segundo as regras contábeis vigentes em cada ano. 18

19 NOSSOS RESULTADOS O LUCRO ATRIBUÍDO CHEGA A MILHÕES DE EUROS, COM UM CRESCIMENTO SUSTENTADO EM TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIO O Santander é o primeiro banco da zona euro e o sétimo do mundo em lucros. Em 2006, mais uma vez superou seus objetivos e alcançou um resultado recorde de milhões de euros de lucro atribuído 22% a mais que no exercício anterior. Em um ambiente de forte dinamismo da economia mundial, o Santander conseguiu resultados de grande qualidade, fruto de um elevado crescimento da atividade com clientes e das melhorias na eficiência e na produtividade de suas redes comerciais. Todas as áreas cresceram a taxas de dois dígitos. Na Europa Continental o lucro cresceu 16,5%, com um notável aumento de receitas e um grande esforço na contenção de custos. No Reino Unido, o Abbey incrementou o seu lucro em 23,7% em relação ao ano anterior, melhorando em eficiência e rentabilidade. O renovado enfoque comercial na América Latina se traduz em um aumento dos lucros em 28,5%. O Santander segue concentrando o grosso de sua atividade nos negócios inerentes à condição de banco comercial, o que representa 85% das receitas de todas as áreas operativas e 79% do resultado antes de impostos. As áreas de Banco Capitalista Global e Gestão de Ativos e Seguros também melhoraram significativamente a sua contribuição nos resultados. A eficiência e uma elevada produtividade são características diferenciadoras do Santander. Durante o ano de 2006, a taxa de eficiência esteve sempre melhorando, até situar-se em 48,5%, tanto pela boa evolução das receitas como pela dos custos, para o que contribuíram de maneira notável o plano de reestruturação no Abbey e a valorização de nossas plataformas tecnológicas na Europa e na América Latina. A bonança econômica, aliada à tradicional prudência na gestão de riscos do Santander, fez com que em 2006 a taxa de morosidade se mantivesse em níveis historicamente reduzidos (0,78%). A taxa de cobertura dos empréstimos morosos teve um incremento de até 187%. Durante o ano de 2006, o Santander garantiu a sua posição nos mercados em que já estava presente e expandiu-se para novos mercados mediante compras seletivas. Nesse aspecto destacam-se: A aquisição de 24,8% (2.921 milhões de dólares) do Sovereign Bancorpo, o 18º banco por ativos dos Estados Unidos, com sede na Filadélfia e com 800 agências na região Noroeste daquele país. A entrada do Santander Consumer Finance nos Estados Unidos ocorreu com a compra do Drive Financial por um custo de 637 milhões de dólares. Mesmo assim, o Banco ampliou sua presença em um mercado de intensa atratividade como é a Itália, com a aquisição de 70% do Financiamento de Bens de Consumo (Unifin) e por meio do Banco Internacional do Funchal (Banif); de 100% do KBL Fumagalli Soldán, filial italiana do KBL, reforçando assim sua posição no negócio de Banco Privado. Além disso, o Santander tem uma estratégia na Ásia que se baseia em aproveitar oportunidades de negócio em âmbitos diversos de banco atacadista (trade finance, tesouraria, corporate finance...), servindo a clientes atuais do Grupo e desenvolvendo novas relações com clientes potenciais na região. Em 2006, o Grupo deu continuidade à sua política de desinvestimento de negócios não-bancários para reinvestir em negócios bancários. Entre os desinvestimentos destacam-se a venda do negócio de seguros do Abbey (por milhões de libras), a venda das participações financeiras na Inmobiliaria Urbis e os 10% de Antena 3TV. Além disso, o Grupo vendeu os 4,8% do Sanpaolo IMI. Nos últimos 12 meses, as agências de qualificação Fitch Ratings (em maio de 2006) e Standard & Poor s (em maio de 2006 e março de 2007) melhoraram a classificação de risco para investimentos do Grupo para até AA em ambos os casos. 19

20 EUROPA CONTINENTAL ZONA EURO A EUROPA CONTINENTAL GEROU UM LUCRO ORDINÁRIO DE MILHÕES DE EUROS 16,5% A MAIS QUE EM 2005 O Santander é líder entre os bancos comerciais e entre os bancos privados na Espanha e é o segundo banco comercial privado de Portugal em lucros. Além disso, é uma das primeiras entidades de financiamento ao consumo no continente. Em 2006, alcançou recorde de receitas e lucros. Na Europa Continental, o Grupo Santander desenvolve negócios em 12 países, entre os quais se destacam Espanha, Portugal, Itália e Alemanha. Essa zona geográfica gerou um lucro atribuído ordinário de milhões de euros, o que representa um crescimento de 16,5% em relação ao exercício de Esse crescimento se deve ao aumento do volume de atividade e à notável melhoria da margem de exploração, que reflete o incremento de receitas e o controle de custos, não obstante a abertura de novas agências. A taxa de eficiência melhorou 2,7%, até estabilizar-se em 40,8%. GRUPO SANTANDER NA ESPANHA O Santander conta na Espanha com duas redes comerciais: Santander e Banesto e um banco especializado em bancos privados: Banif. REDE SANTANDER A Rede conta com 19 mil funcionários e mais de agências que atendem aos seus 8 milhões de clientes. É referência no setor por sua capacidade comercial, por seus produtos inovadores, sua alta produtividade e seu conhecimento do cliente. Em 2006, a Rede Santander obteve uma forte aceleração da atividade, uma boa gestão das margens e a manutenção de custos básicos. Tudo isso se assinala no âmbito de uma estratégia de expansão da capacidade comercial que conduziu à abertura de 180 novas agências no ano. O exercício tem sido marcado pelo lançamento, em janeiro de 2006, do plano Queremos ser seu Banco. Trata-se de um plano estratégico a longo prazo com vistas a aumentar a captação, a vinculação e a retenção de clientes, cuja primeira medida foi a eliminação das comissões de serviço a 2,8 milhões de clientes. Queremos ser seu Banco é muito mais que o lema de uma campanha de imagem ou uma oferta conjuntural: é uma nova forma de entender a relação com o cliente. Em um ano de funcionamento, Queremos ser seu Banco se converteu em um poderoso acelerador da atividade comercial, aumentando a captação de novos clientes em 50% relativamente ao ano anterior, assim como seu grau de satisfação. Também aumentou sua vinculação, por meio da venda cruzada de novos produtos e serviços, entre os quais se destacam a domiciliação de salários, as hipotecas e os planos de pensões. Queremos ser seu Banco também tem feito as vezes de impulsionador do negócio em segmentos de atenção especializada e personalizada, tais como Banco Privado, Banco Pessoal, Empresas e Instituições. E da mesma forma têm se desenvolvido outros planos complementares, como o Plano de Metas 100, direcionado à melhoria contínua da qualidade do serviço, e o Plano I-09, com vistas a reforçar negócios especializados e de alto potencial, como financiamento ao consumo, hipotecas, meios de pagamento, profissionais e autônomos. 20 Rede Santander Santander Banesto Totta Banif Milhões de euros Clientes (milhões) 8,0 2,3 1,9 0,1 Agências (número) Créditos a clientes em balanço Recursos de clientes atendidos * Margem de exploração Lucro atribuído Eficiência 40,95 45,27 47,33 50,05 * Engloba a totalidade de ativos sob gestão, incluindo os valores depositados.

21 150 ANOS de HISTORIA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO NÚMERO DE SUCURSAIS NO MUNDO A estratégia de proximidade ao cliente com o objetivo de lhe oferecer o melhor serviço tem sido uma constante na história do Santander. Contamos com a maior rede internacional de bancos comerciais para atender às necessidades de nossos 68,8 milhões de clientes Central sucursais sucursais sucursais sucursais sucursais sucursais sucursais sucursais sucursais Plano Portilla (1959): O êxito do conhecimento pessoal dos clientes. O esquema de banco comercial varejista implantado por Julian Portilla, responsável pela direção das sucursais, veio como resposta a uma idéia simples, porém muito eficaz: a do funcionário da área comercial que sai de seu escritório para buscar o cliente na calçada fazendo uso de sua simpatia e carisma. Os responsáveis por essas tarefas definiam sua essência com termos como porta em porta ou sair vendendo dinheiro. Sucursal nº 9 na Gran Via Madrilenha em princípios dos anos 60. O Santander é uma das redes comerciais mais eficientes do banco espanhol. Em um ano de expansão e abertura de sucursais, a taxa de eficiência subiu 3 pontos percentuais, até situar-se em 41,0%, em relação a 44,0% de Em 2007, a Rede Santander dará continuidade a sua gestão de clientes como tem feito até então, trazendo-lhes cada vez maior valor agregado e melhorando a eficiência, dando assim continuidade aos negócios e trazendo qualidade aos resultados. Para consegui-lo, a Rede conta com uma aposta estratégica e reforçada de seu plano de clientes, uma rede de agências em expansão, uma tecnologia de vanguarda a serviço da eficiência comercial e, o mais importante, uma equipe de profissionais preparados, experientes, com formação e foco centrado no cliente. BANESTO O Banesto é o quarto banco da Espanha, contando com mais de 2 milhões de clientes particulares e 270 mil empresas (grandes, pequenas e médias). Conta com uma rede de agências e um material humano de grande qualidade, formando uma equipe coesa e altamente motivada. O modelo de negócio do Banesto, baseado no cliente, na inovação e na tecnologia, demonstrou por mais um ano seu êxito. O Banesto obteve alguns lucros de qualidade com importantes melhorias em todas as taxas referentes ao ano de 2005 e aumentou a participação de mercado sobre os bancos nos segmentos de maior margem: particulares e Micro e Pequenas Empresas. Como conseqüência do Plano , o Banesto duplicou em quatro anos seus números de negócios, crescendo, nesse período, mais do que em toda a sua história. Ao mesmo tempo, alcançou uma taxa de eficiência de 45,3%. O Banesto aspira converter-se ao melhor banco de empresas da Espanha e ao Banco de referência na Europa no tocante à inovação e à qualidade de serviços. BANIF O Banif, a unidade do Grupo especializada em bancos privados da Espanha, continuou sua expansão com a abertura de cinco novas sucursais e com a contratação de 60 novos assessores. O Banif obteve em 2006 um crescimento de 37% em saldos sob gestão por êxito do modelo de serviço integral, que traz soluções para qualquer necessidade financeira de seus clientes. No mês de novembro, o Banif chegou a um acordo para a compra do KBL Fumagalli Soldán, filial italiana do KBL, com o objetivo de crescer no mercado de bancos privados domésticos desse país por meio de seu modelo de banco universal e especializado. O Allfunds, filial do Banif especializada na análise, seleção e contratação de fundos para clientes institucionais, aumentou em 53% o volume intermediado em fundos de terceiros, conseguindo assim consolidar sua presença no Reino Unido e na Itália. O SANTANDER EM PORTUGAL O Santander Totta é o segundo banco privado de Portugal por lucros. Conta com uma rede de 727 agências e uma participação de mercado de mais de 10%. Em um ambiente econômico pouco favorável, o Santander Totta conseguiu um lucro atribuído de 423 milhões de euros, 22,4% a mais do que em Em 2006 continuou investindo no desenvolvimento da rede de agências com 34 novas aberturas, com o fortalecimento das equipes comerciais e o lançamento de produtos inovadores como Crédito Vivienda Super Taxa, as campanhas de cartão de crédito, o Crédito ao Consumo a distância ou a Conta Conosco, que teve alto índice de aceitação. O esforço em custos também foi digno de nota no Santander Totta, com uma melhoria da taxa de eficiência de 2,1 pontos até 47,3%, mais de 5 pontos acima de seu concorrente mais próximo. 21

22 FINANCIAMENTO AO CONSUMO O SANTANDER CONSUMER FINANCE DUPLICOU EM TRÊS ANOS SUA ATRIBUIÇÃO DE LUCRO DO GRUPO, ATINGINDO UM VALOR DE ATÉ 565 MILHÕES DE EUROS EM 2006 O Santander Consumer Finance destaca-se por seus bons níveis de eficiência e de rentabilidade e por ser um dos pilares de crescimento do Grupo rumo ao futuro. Está entre os líderes do financiamento ao consumo na Europa e desde 2006 marca presença também na América. O Santander Consumer Finance é a área do Grupo especializada em financiamento ao consumo. Trata-se de um segmento de negócio com alto potencial de crescimento e de rentabilidade, que se apóia na tendência global do consumidor de financiar em maior proporção o seu gasto em consumo. O Santander Consumer Finance combina equipes locais com um modelo de negócio global baseado em eficiência, tecnologia e um estrito sistema de controle de risco. Um modelo que permite compartilhar melhores práticas e experiências entre as unidades que compõem o que foi exportando com êxito a diferentes países. A estratégia do Santander Consumer Finance consiste em estabelecer acordos com prescritores (principalmente concessionários) para facilitar o financiamento de automóveis e de outros bens de consumo. Em uma segunda fase, o Santander Consumer se esforçou para vincular e fidelizar aos clientes finais, oferecendo-lhes outros produtos de forma direta, como cartões de crédito. O Santander Consumer Finance está presente em três áreas geográficas: Europa Continental, Reino Unido e, com a aquisição do Drive Financial, que culminou em dezembro de 2006, também nos Estados Unidos. À sua presença em mercados relativamente maduros como Espanha, Alemanha e Noruega somam-se apostas em mercados emergentes como Polônia, Hungria e República Tcheca. A rede do Santander Consumer Finance conta com 282 agências, funcionários (incluídos os procedentes da Drive), mais de 9 milhões de clientes e mais de 100 mil pontos-de-venda concentrados na Europa e nos Estados Unidos, e encontra-se em plena expansão. Sua taxa de eficiência, 34,7%, é uma das melhores do setor. O Santander Consumer Finance dispõe de altas quotas de mercado em financiamento de automóveis na Espanha, Itália e Alemanha. Em 2006 financiou mais de automóveis, acusando forte crescimento do negócio, com prescritores e também com clientes finais. DISTRIBUIÇÃO DAS RECEITAS POR PAÍS* PRINCIPAIS NÚMEROS DO SANTANDER CONSUMER FINANCE ALEMANHA 36% * Não inclui o Drive HOLANDA 0,4% PORTUGAL 1% HUNGRÍA 0,2% ITÁLIA 14% POLÔNIA 4% NORUEGA 7% SUÉCIA 1% R.UNIDO 2% REP. TCHECA 0,4% ESPANHA 35% Milhões de euros Países 13 Clientes (milhões) 9,1 Agências (número) 282 Crédito a clientes em balanço Recursos de clientes atendidos Margem de exploração Lucro atribuído 565 Eficiência (%) 34,65 * Inclui balanço Drive Dezembro de 2006; não há conta de resultados, já que a integração se deu em dezembro. 22

23 150 ANOS de HISTORIA SANTANDER CONSUMER FINANCE O Santader entrou no negócio do financiamento ao consumo na década de 70, com a criação, em 1972, da Bansafina e, em 1978, do Hipamer. Em 1987 o Santander iniciou sua expansão internacional no segmento de crédito ao consumo com a compra do Bank of America da Bankhaus Centrale Credit A.G. (mais conhecida como CCBank), fundada em 1957 em Mönchengladbach. A essa aquisição seguiram outras: Finconsumo na Itália, CCB-Credit na Hungria, AKB Bank na Alemanha, Elcon e Bankia Bank na Noruega, Polskie Towarzystowo Finansowe na Polônia, Abfin na Holanda, Interbanco em Portugal e, mais recentemente, Unifin na Itália e Drive Financial nos Estados Unidos. Todas elas, mais o Santander Consumer U.K., operam sob a marca única Santander Consumer Finance. Nova sede do Santander Consumer Finance em Mönchengladbach. Durante o ano de 2006, o Santander Consumer Finance reforçou a sua posição como entidade européia líder em financiamento ao consumo, com um forte crescimento orgânico e aquisições em países de elevado valor estratégico. Essa área de negócio também reforçou sua posição na Europa, com a compra, na Itália, de 70% da Unifin, entidade especializada no financiamento de bens de consumo, por 43 milhões de euros, com opção de compra sobre os 30% do capital restante. AQUISIÇÕES O Santander Consumer Finance adquiriu 90% da financeira americana de automóveis Drive Financial para uma importação de 637 milhões de dólares. A Drive Financial é uma das primeiras empresas dos Estados Unidos no segmento de clientes de risco médio-alto e alta rentabilidade nesse segmento ela detém uma quota de mercado de 4%. A aquisição da Drive Financial sinaliza a entrada no maior mercado do mundo de financiamento ao consumo e um salto qualitativo para o Santander Consumer Finance. PLATAFORMA TECNOLÓGICA Um dos elementos-chave do êxito do Santander Consumer Finance está em sua capacidade tecnológica. Dentro do projeto de integração de Centros de Dados, em 2006, completou-se a migração dos servidores da Alemanha e da Espanha, onde já se prestava serviço, para a Itália, Portugal e Polônia. NEGÓCIOS DO SANTANDER CONSUMER FINANCE VEÍCULO NOVO VEÍCULO USADO MOTOCICLETAS ESTOQUE FINANÇAS BENS CONSUMO CARTÕES DE CRÉDITO DIRETO HIPOTECAS SUBPRIME SEGUROS DEPÓSITOS ESPANHA ALEMANHA ITÁLIA PORTUGAL R. TCHECA HUNGRIA NORUEGA SUÉCIA POLÔNIA HOLANDA R. UNIDO 23

24 REINO UNIDO ZONA LIBRA ESTERLINA O ABBEY OBTÉM 1 MILHÃO DE EUROS DE LUCRO, E COM ISSO ACERTA O PASSO COM OS OBJETIVOS DO PLANO PARA TRÊS ANOS Dois anos depois da sua incorporação ao Grupo, o Abbey cumpriu com seus objetivos de eficiência e rentabilidade e obteve um lucro de 684 milhões de libras (1.003 milhões de euros). Com o Abbey, o Grupo conta com uma sólida presença em um dos maiores e mais atraentes mercados da Europa e diversificou notavelmente seus riscos e suas receitas por áreas geográficas. O processo de transformação do Abbey de um banco eminentemente hipotecário para um banco comercial universal é uma das principais apostas de crescimento orgânico do Grupo. O Abbey deseja proporcionar o melhor e mais eficiente serviço aos seus clientes e oferecer uma gama completa de produtos de alta qualidade. FORTE CRESCIMENTO No exercício de 2006, a atividade comercial do Abbey experimentou forte crescimento. A produção líquida, que é o negócio tradicional do banco, multiplicou-se por 2,6 vezes. Foram obtidos importantes avanços em aberturas de contas e vendas de novos produtos, como a hipoteca flexível, que obteve grande aceitação. Os empréstimos pessoais sem garantia também obtiveram importante crescimento entre os clientes já existentes, e conheceram melhorias nos serviços de banco pessoal e de produtos de banco de empresas. Todas as agências do banco foram adaptadas à imagem de marca do Grupo, com a incorporação da cor vermelha da marca, bem como de sua chama. A implantação da plataforma tecnológica Partenón continua progredindo e terminará em Já foi completada a base de dados única, a plataforma de vendas e o portal de clientes. A Partenón permitirá aumentar a produtividade dos assessores bancários e hipotecários ao melhorar a informação sobre o cliente, e facilitará a venda cruzada de produtos. A taxa de eficiência do Abbey melhorou, passando de 62,2% em 2005, para 55,1%, em Essa melhoria foi conseguida graças ao controle estrito de custos, à racionalização das áreas de apoio e ao aproveitamento das sinergias que oferece a pertinência a um banco global em termos de capacidade de inovação, lançamento de novos produtos e exploração de novas oportunidades de negócio. A valorização do Abbey beneficiou os quase 1,4 milhões de antigos acionistas do banco britânico que trocaram suas ações por ações do Santander. Desde novembro de 2004, quando se efetivou a compra do Abbey mediante a troca de ações, até o encerramento de 2006, a ação Santander se valorizou em 60%, acima da valorização de nossos concorrentes no Reino Unido e do Eurostoxx bancário. Milhões de euros REINO UNIDO - ABBEY Clientes (milhões) 16,9 Agências (número) 712 Créditos a clientes em balanço Recursos de clientes atendidos Margem de exploração Lucro atribuído Eficiência 55,10% 24

25 150 ANOS de HISTORIA A PRIMEIRA AGÊNCIA NA EUROPA A presença do Santander no Reino Unido tem sido contínua já há mais de 50 anos. O Banco abriu sua primeira agência em Londres em 1954, no número 38 da Lombard Street, no coração financeiro da City. Mais tarde mudou sua sede para o número 100 da Ludgate Hill. A aliança com o Royal Bank of Scotland Em 3 de outubro de 1988, o Banco Santander e o Royal Bank of Scotland estabeleceram uma duradoura e modelar aliança financeira que durou 16 anos e incluiu um intercâmbio acionário e diversos acordos de colaboração e investimentos conjuntos. A aliança rendeu a compra do Abbey em Santander House no número 100 da Ludgate Hill, em Londres. EFICIÊNCIA Em junho de 2006 acordou-se a venda do negócio de seguros de vida do Abbey à Resolution plc, uma das principais companhias de seguros de vida do Reino Unido, para uma importação de 3,6 milhões de libras. O acordo com a Resolution permite liberar capital, que poderá ser reinvestido em outros negócios estratégicos para o Banco. 62,2% 55,1% ,1 p.p. DESAFIOS PARA 2007 Em 2007 o Abbey dará mais um passo em sua tarefa de se transformar em um banco comercial universal, impulsionando negócios nos quais, todavia, tem uma pequena quota de mercado, como fundos de investimento e poupança a longo prazo ou banco atacadista. Também se manterá o foco em melhorar a sua rentabilidade e eficiência. Está previsto para 2007 o relançamento do negócio próprio de cartões de crédito, que nos últimos anos vinha sendo administrado pela entidade americana MBNA. OBJETIVOS DO PLANO PARA TRÊS ANOS ( ) EM 2006 CONSEGUIMOS: Aumentar as receitas entre 5% e um acumulativo de 10% em três anos. Reduzir custos em 300 milhões de libras. Incrementar as receitas recorrentes em 5%. Reduzir os custos em 290 milhões de libras a partir de fins de Melhorar a taxa de eficiência até estabilizá-la em 45%. Cobrir custo de capital. Cravar a taxa de eficiência em 55%. Aumentar o lucro até milhões de euros. 25

26 AMÉRICA LATINA ZONA DÓLAR* O DINAMISMO DA ATIVIDADE COM CLIENTES IMPULSIONA O LUCRO EM ATÉ MILHÕES DE EUROS, 28,5% A MAIS DO QUE NO ANO PASSADO O Santander está contribuindo para a bancarização da América Latina com um intenso aumento da atividade comercial. Tudo isso em um ambiente macroeconômico favorável, com taxas de crescimento do PIB superiores a 4% e sólidos fundamentos. O Santander é a maior entidade financeira da América Latina por lucros. Os excelentes resultados obtidos no exercício confirmam o acerto de seu modelo de negócio em um mercado com 450 milhões de habitantes e com elevado potencial de desenvolvimento. A América Latina representa 34% do lucro atribuído do Grupo e um dos pilares principais em que se assenta a sua fortaleza e sua capacidade de crescimento. O Santander conta, na região, com 23,2 milhões de clientes, agências e funcionários. Com o Plano América 2006, o Santander duplicou em três anos os níveis de poupança bancária, investimento creditício e receitas por cliente na região, alcançando em 2006 um lucro atribuído de milhões de dólares (cerca de milhões de euros). A América Latina se posiciona ante o ano de 2007 com otimismo. Estima-se que o crescimento do PIB na região ficará novamente em torno de 4%, que a inflação se manterá controlada e os países, continuarão a apresentar contas públicas e externas saneadas. O processo de bancarização da região já não pode ser estancado e ela conta com um sistema financeiro mais sólido que o de outras áreas emergentes, com taxas de morosidades muito inferiores às registradas em inícios da década. Nesse ambiente, o Santander acionou o seu Projeto Banco Comercial 20.10, com o objetivo de ser o melhor banco de particulares e Micro e Pequenas Empresas da região. Esse plano de ação se assenta em quatro pilares: - crescimento orgânico intensivo dos canais de distribuição; - o aproveitamento da marca Santander como fator distintivo diante da concorrência; - investimento em tecnologia e sistemas de operação direcionados a melhorar o serviço aos clientes particulares e Micro e Pequenas Empresas; - aposta contínua na formação de administradores comerciais. O objetivo desse Plano é voltar a dobrar as receitas dos clientes no próximo triênio. BRASIL O Santander Banespa é o 4º banco privado do Brasil. Tem agências, mais de 7 milhões de clientes e caixas automáticos. É o banco líder no estado de São Paulo, que concentra 35% do PIB do país e está ampliando suas atividades para outros estados. No Rio de Janeiro o Banco está ampliando sua rede de distribuição com o intuito de ganhar a concorrência para administrar os salários dos funcionários públicos da cidade. A capacidade de inovação do Santander Banespa se refletiu no lançamento de novos produtos de crédito (SuperCasa), de poupança (Multi Poupança) e cartões de crédito (Cartão Light). Tudo isso permitiu aumentar o lucro atribuído em 28,2%, em até 941 milhões de dólares (751 milhões de euros). Ao longo do exercício, o Santander Banespa deu passos importantes nos processos de unificação de marca e concluiu a integração tecnológica na plataforma Altair, o que alça o Banco a uma posição incomparável no que diz respeito ao aproveitamento do crescimento do Brasil, uma das economias com maior potencial econômico do mundo. MÉXICO O Santander é a terceira entidade financeira do México. Tem agências, caixas automáticos, 8,1 milhões de clientes bancários e 3 milhões de participantes em planos de pensões. A estratégia do Santander em 2006 centrou-se na ampliação e vinculação de sua base de clientes, no crescimento rentável dos negócios e no desenvolvimento de diferentes canais de distribuição como ferramenta crucial para continuar crescendo em um mercado cada vez mais competitivo. 26 * O dólar é a moeda de gestão da zona.

27 150 ANOS de HISTORIA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO NÚMERO DE AGÊNCIAS NA AMÉRICA A expansão americana do Santander começou com a inauguração uma agência de representação em La Habana em Na década de 50 o banco se estabeleceu no México, São Paulo, Caracas, Porto Rico, Montevidéu e Buenos Aires Uma agência agências agências agências agências agências A primeira filial do banco na América Em 1963 deu-se a compra do Banco del Hogar Argentino, que desde então passou a chamar-se Banco Santander Rio Argentina. Tratou-se também da primeira instituição financeira espanhola no subcontinente, ocupando um emblemático edifício na Bartolomé Mitre, em Buenos Aires. Primeira sede do Banco Santander Rio Argentina em Buenos Aires. A domiciliação de salários e o cartão de crédito foram os produtos-estrela que impulsionaram o incremento do número de clientes. A carteira de fundos de investimento cresceu 40% até alcançar 11 milhões de dólares, apoiada em uma oferta completa de fundos especializados comercializados por meio da rede de agências. CHILE O Santander é o primeiro grupo financeiro do Chile por quota de mercado e por lucros e a entidade comercial bancária mais sólida e diversificada do país. Tem 397 agências, caixas automáticos, 2,4 milhões de clientes bancários e 700 mil participantes nos planos de pensões. Em 2006 a atividade de banco comercial do Santander no Chile conheceu intenso crescimento. Os cartões de crédito, o crédito hipotecário e os fundos garantidos foram os produtos mais destacados do exercício. OUTROS PAÍSES Nos demais países em que se encontra estabelecido, o Santander também registrou elevados níveis de crescimento e rentabilidade. - Na Argentina, destaca-se o incremento do negócio de particulares, o que evidencia um elevado crescimento das receitas e dos lucros. - Em Porto Rico, em um ambiente econômico adverso, foram conseguidos incrementos notáveis da atividade. A aquisição dos ativos do Island Finance afiança a posição do Santander no mercado de empréstimos para o consumo. - Na Venezuela, o Santander centrou seus esforços em potencializar a rentabilidade do negócio e incrementar as receitas recorrentes, impulsionando o crescimento do crédito e dos serviços. - Na Colômbia, o Banco orientou com êxito a sua atividade para o desenvolvimento e para o crescimento dos negócios, em especial nos segmentos varejistas. Brasil México Chile Argentina Venezuela Porto Rico Colômbia Milhões de euros Clientes (milhões)* 7,5 8,1 2,4 1,9 2,6 0,3 0,3 Agências (número) Créditos a clientes em balanço Recursos de clientes atendidos Margem de exploração Lucro atribuído Eficiência (%) 46,42 44,45 41,54 50,62 43,21 68,07 75,35 * Não inclui participantes em planos de pensões. 27

28 Em 2006, o Santander dirigiu e estruturou importantes operações de financiamento especializado, tanto na Europa como na América Latina Milhões de euros BANCO ATACADISTA GLOBAL Clientes (número) Créditos a clientes em balanço Depósitos de clientes Margem de exploração Resultado antes de impostos Eficiência (%) 29,91 28

29 BANCO ATACADISTA GLOBAL NEGÓCIOS GLOBAIS O SANTANDER GLOBAL BANKING & MARKETS OBTÉM UM RESULTADO DE MILHÕES DE EUROS E AVANÇA PARA O OBJETIVO DE SER O LÍDER ENTRE OS BANCOS ATACADISTAS NA ESPANHA, EM PORTUGAL E NA AMÉRICA LATINA O Banco Atacadista Global agrupa os negócios do Banco de Investimento, Mercados e do Banco Transnacional do Santander. A divisão obteve um resultado antes de impostos de milhões de euros, o que evidencia um crescimento de 17% em relação a A margem ordinária de banco atacadista se duplicou em três anos, chegando a milhões de euros. O êxito reside em aproveitar o conhecimento que temos dos clientes nos mercados locais, oferecendo-lhes um serviço de banco global. A aspiração do Santander é a de ser líder entre os bancos atacadistas nos mercados onde ele faz as vezes de banco comercial: Espanha, Portugal e América Latina. O modelo de negócio do Santander Global Banking & Markets se estrutura sobre três eixos: Clientes: grandes empresas e instituições que operam dentro do Modelo de Relação Global, que permite coordenar em uma só equipe gerenciadora todas as relações do Banco com a empresa. Produtos: Serviços Transacionais Globais, Banco de Investimento e Mercados. Os principais crescimentos de receitas foram experimentados em 2006 nos produtos da tesouraria de clientes e financiamentos estruturados. Áreas geográficas: com presença na Espanha e Portugal, Reino Unido e América Latina, especialmente Brasil, México e Chile. Em 2006, todas as áreas registraram um forte crescimento. No ano passado tiveram início as atividades de mercados do Abbey. O objetivo é, em Londres, construir uma plataforma sobre a qual progressivamente potencializar o negócio com clientes na Europa, aproveitando as vantagens de estar presente na principal praça financeira do mundo em banco de investimentos. O modelo de negócio do Banco Atacadista Global permite oferecer aos nossos clientes um amplo leque de produtos em todos os mercados em que estamos presentes e com um serviço totalmente integrado e personalizado. Atuamos com visão global, fazemos um grande esforço de inovação e mantemos uma alta qualidade de serviço. O Santander conta com produtos e serviços bastante inovadores em se tratando de banco atacadista. Os exemplos que se destacam são o Santander Global Connect, centrado na distribuição de produtos de gestão de riscos por meio de nossas redes comerciais e o Santander Global Markets, que desenvolve produtos específicos para clientes corporativos e institucionais. O Plano para três anos do Santander Global Banking & Markets (I-09) contempla medidas específicas para incrementar em grande medida o volume de negócios no período OPERAÇÕES DE GRANDE PORTE Em 2006, o Santander dirigiu, estruturou e assessorou importantes operações, tanto na Europa como na América Latina. Entre essas operações se destacam a aquisição do BAA pelo Ferrovial, a assessoria à Sonae em sua OPA sobre a Portugal Telecom; a aquisição do Inco pela brasileira CVRD e a assessoria à Arcelor na OPA de Mittal. Em origem de renda variável, o Santander também participou de importantes operações, como a entrada nas Bolsas y Mercados Espanholes e a ampliação de capital da La Seda de Barcelona. O balanço do Santander, assim como sua notável capacidade de distribuição, têm sido decisivos na hora de poder dirigir e participar das operações de financiamento especializado. São operações demarcadas dentro dos padrões de risco creditício habituais, que são muito rigorosos, e partem da gestão de ativos de nossa carteira de crédito. O Santander assegura e distribui a maior parte do risco dessas operações mediante processos de sindicância. 29

30 BANCO PRIVADO NEGÓCIOS GLOBAIS O SANTANDER PRIVATE BANKING CHEGOU AOS 139 MILHÕES DE EUROS DE LUCRO ATRIBUÍDO E ASPIRA CONVERTER-SE NO BANCO PRIVADO DE REFERÊNCIA DO MUNDO LATINO O Santander Private Banking manteve fortes crescimentos de atividade em Somou-se a isso a aquisição da carteira de clientes do Bank of America. O Santander Private Banking é a Divisão do Grupo especializada na assessoria financeira de particulares e de grupos familiares de elevado patrimônio. Tem em vista breves inaugurações no Texas e na Califórnia, conta com agências em Genebra, Londres, Miami, Nova York, Houstou, Los Angeles, San Diego e Nassau. Os negócios do banco privado no mundo apresentam um importante potencial de crescimento impulsionado pela globalização, pela forte geração de riqueza e pela maior sofisticação dos clientes em mercados emergentes. Esse potencial é especialmente relevante na América Latina. Durante o ano de 2006, foram desenvolvidos planos e projetos específicos centrados no crescimento do volume de negócio e produziu-se um aumento sem precedentes da força comercial, mediante a incorporação de novos profissionais e a aquisição de uma completa carteira de clientes de banco privado do Bank of America. PRINCIPAIS MAGNITUDES DE 2006 Ativos sob gestão: milhões de dólares com um incremento de 22% Margem ordinária: +22,8% No total, 71 pessoas passaram a fazer parte desta Divisão em 2006, muitas delas gerentes de bancos privados de ampla experiência internacional, desempenhando papel fundamental na estratégia de crescimento que o Santander Private Banking está desenvolvendo. INCREMENTOS NOTÁVEIS Aumentam significativamente os ativos sob gestão que, ao encerrar-se 2006, alcançarão os milhões de dólares, com um incremento de 22% com relação ao exercício anterior. Esse aumento foi acompanhado de importantes crescimentos de margem ordinária (22,8%), lucro atribuído (21,5%), ambos em dólares, e melhoria da taxa de eficiência que está cravada em 41,06%. A carteira de créditos também experimentou um crescimento notável, com o desenvolvimento de soluções financeiras inovadoras na medida para cada cliente. DESAFIOS 2007 O principal objetivo para 2007 é o aumento de volumes de negócio mediante o crescimento orgânico, a consolidação das aquisições efetuadas e o aproveitamento das oportunidades de mercado que se possam apresentar. Resultado antes de impostos: +23,9% Taxa de eficiência: 41,06% 30

31 GESTÃO DE ATIVOS NEGÓCIOS GLOBAIS O SANTANDER ASSET MANAGEMENT OBTÉM UM RESULTADO DE 410 MILHÕES DE EUROS E É UMA DAS MAIORES GERENCIADORAS INTERNACIONAIS COM ORIENTAÇÃO DE BANCO COMERCIAL Os ativos administrados superam os 149 milhões de euros e crescem 8,1% em relação ao ano anterior. O resultado antes de impostos cresce 9,0%, chegando aos 410 milhões de euros. O Santander Asset Management, que em 2006 completou a unificação de suas gerenciadoras sob uma mesma marca, consolidou sua posição de liderança. Na gestão de fundos de investimento no mercado espanhol e melhorou sua quota de mercado em Portugal e na América Latina. A execução desses resultados se apóia no lançamento de produtos inovadores, no desenvolvimento da gestão alternativa e na incorporação de novos clientes. Produtos inovadores. O Santander Asset Management tem lançado produtos inovadores em todos os mercados em que está presente. No mercado espanhol, destacam-se produtos como os fundos de gestão livre (hedge fund) Kaizen y Amadeus e o fundo de fundos hedge Santander Dinâmico Alternativo. Do mesmo modo, transladou-se para a América Latina experiências bemsucedidas em outros mercados, como é o caso dos fundos Multimercado no Brasil, que são produtos hedge de baixo nível de risco, ou o fundo Supergestión no Chile, primeiro fundo garantido de gestão por VaR lançado na região. Gestão alternativa. A gestão alternativa obteve grande impulso por meio de suas três plataformas: - A Optimal Investment Services, que com presença em Genebra, Londres, Nova York, Madri e Tóquio desenvolve a gestão do fundo de fundos hedge, com um volume de milhões de euros em ativos sob gestão e um crescimento superior a 140% nos últimos três exercícios. - A Santander Real Estate, que realiza a gestão de fundos imobiliários, mantendo 49% de quota no mercado espanhol e milhões de euros de patrimônio administrado. - A Santander Private Equity, que gerencia os fundos de capital de risco e lançou este ano seu primeiro fundo de fundos de capital de risco para clientes de Banco Privado. Novos clientes. O processo de modernização dos mercados financeiros latino americanos e a intensa bancarização que se realiza nesses países estão favorecendo uma importante incorporação de clientes à gestão coletiva. As gerenciadoras da Santander Asset Management, trabalhando de maneira coordenada com as redes locais, desenvolveram produtos que se adaptam às necessidades desses novos clientes, o que permitiu incrementar suas quotas de mercado nos principais países da região. O Santander Asset Management está realizando a integração das plataformas de investimento das gerenciadoras locais e tem avançado na implantação de uma plataforma operativa e tecnológica comum. No exercício de 2006, o negócio de gestão de ativos no Reino Unido foi objeto de reforço, com a integração de todas as sociedades gerenciadoras do Abbey na Santander Asset Management UK. Esta nova unidade impulsionará a oferta de produtos no Abbey e servirá de plataforma operativa no mercado britânico. DESAFIOS 2007 Em 2007, se potencializará o uso das Instituições de Investimento Coletivo aptas para a comercialização em mais de um país, com o objetivo de racionalizar a oferta atual, enriquecer a gama de produtos à disposição das redes e atingir novos mercados. PRINCIPAIS MAGNITUDES 2006 Ativos sob gestão: milhões de euros Margem ordinária: +9,8% Resultado antes dos impostos: +9,0% Taxa de eficiência: 46,92% 31

32 MEIOS DE PAGAMENTO NEGÓCIOS GLOBAIS O SANTANDER CARDS OBTÉM RESULTADOS EXCELENTES, COM UM AUMENTO DE RECEITAS DE 37% EM RELAÇÃO A 2005 As receitas por cartões de crédito chegam aos milhões de euros, com um investimento de crédito de milhões de euros, em um segmento de negócio com grande potencial de crescimento. O Santander Cards aglutina todos os negócios relacionados aos meios de pagamento dos bancos comerciais do Grupo em âmbito global: emissão de cartões de crédito e débito, gestão dos Terminais de Pontos de Venda em comércios e gestão dos caixas automáticos. A Divisão aproveita as oportunidades estratégicas de negócios com visão global, assim como as economias de escala da atividade do Banco em âmbito internacional e o intercâmbio de melhores práticas. Na Europa, o Santander Cards continuou avançando na implantação de um modelo de gestão especializado, com uma metodologia comercial, de riscos e de marketing específica para esse negócio, bem como uma plataforma tecnológica integrada. PRINCIPAIS MAGNITUDES 2006 Investimento de crédito: milhões de euros (+42,5%) Receitas: milhões de euros (+36,8%) Cartões de crédito no Grupo: 54,9 milhões Na Espanha e em Portugal se chegou a crescimentos significativos do investimento de crédito (+32%). No Reino Unido completaram-se a estrutura e a plataforma operacional e comercial para reintegrar e relançar o negócio de cartões de crédito, que até o momento vinha sendo gerenciado pela entidade americana MBNA. Na América Latina, o negócio de cartões de crédito manteve forte crescimento (+50% em investimentos e +47% em carteira total), que permitiu ao Santander ganhar quota de mercado (15,2%, +1,6 pontos percentuais de quota de carteira agregada) controlando os níveis de risco. O México continua sendo a principal locomotiva de crescimento na região, para o que também contribuem a liderança do Santander no Chile e o êxito comercial dos novos produtos do Santander Banespa no Brasil (com destaque para o cartão de crédito Light, já muito bem-sucedido no México). DESAFIOS 2007 Os objetivos da Santander Cards para 2007 são manter a liderança e o crescimento nos principais países e ali conquistar quota de mercado, particularmente no Brasil e no Reino Unido. Os principais fatores que tornarão possíveis esses objetivos são a inovação em produtos, a extensão do negócio a distintos perfis de clientes e não-clientes e a valorização da plataforma de negócio e do modelo de gestão especializado em todas as áreas geográficas. 32

33 SEGUROS NEGÓCIOS GLOBAIS O SANTANDER INSURANCE, EM SEU PRIMEIRO ANO COMO DIVISÃO GLOBAL, OBTÉM UM RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS DE 236 MILHÕES DE EUROS O negócio de seguros atribuiu, entre resultado antes de impostos e comissões, milhões de euros, 29,8% a mais do que no exercício passado. A Santander Insurance pretende situar-se no top 5 dos negócios globais em seguros bancários nos próximos três anos. Foi criada em 2006 a Divisão global de seguros, Santander Insurance. A gestão integrada dos seguros proporciona ao grupo economias de escala e permite aos países aproveitar as sinergias e as vantagens de uma gestão especializada. O negócio de seguros bancários do Santander centra-se na cobertura de riscos das pessoas e das famílias, tanto em seguros vinculados a créditos como em venda livre. É o responsável por aproximadamente 7% da margem ordinária do Grupo. Geograficamente, essas receitas dividem-se da seguinte forma: 31% na Espanha e em Portugal, 22% em negócios de Consumo, 21% no Reino Unido e os demais 26% na América. Na Espanha deu-se a fusão entre a Santander Seguros e a Banesto Seguros. A Empresa resultante da fusão se situa como líder no negócio de seguros de vida no país por prêmios emitidos. No mercado espanhol destaca-se a comercialização de novos produtos que evidencia alto grau de inovação financeira (produtos vinculados a índices e commodities). Além disso, desenvolveram-se produtos distintos de seguro de vida, que combinam as coberturas de falecimento, invalidez e desemprego. Em Portugal, a atividade desenvolvida em seguros de poupança foi especialmente destacável, sendo alcançado um volume de prêmios emitidos de milhões de euros, com um crescimento de 67% no tocante ao ano de No Reino Unido, o ano de 2006 foi um exercício-chave, já que nele se produziu a venda de negócios de seguros de vida do Abbey ao Grupo Resolution, um dos principais gerenciadores de seguros de vida do Reino Unido, por milhões de libras. Como parte do acordo, o Abbey distribuirá com a sua marca produtos de seguro de vida e pensões desenvolvidos pela Resolution e poderá oferecer, com caráter exclusivo, produtos de banco comercial aos 5 milhões de clientes do Resolution. Na América Latina, o Santander Insurance continuou desenvolvendo produtos de seguro de vida, simples e transparentes, para serem comercializados por meio das redes comerciais de cada um dos países. Destaca-se a criação, no Chile, de uma empresa de seguros gerais que negociará seguros próprios. DESAFIOS 2007 Os principais objetivos do Santander Insurance para 2007 são impulsionar negócios e canais de alto crescimento e elevada rentabilidade, como o canal direto e os seguros de poupança; e aproveitar as oportunidades de mercado oferecidas por países como o Reino Unido ou Brasil. PRINCIPAIS MAGNITUDES DE 2006 Atribuição ao Grupo: milhões de euros Margem ordinária: +37,5% Resultado antes de impostos: +38,2% Taxa de eficiência: 20,13% 33

34 Pátio de acesso da sede do Banco em Paseo de Pereda, Santander 150 ANOS de HISTORIA O capital do Banco Santander Em 21 de março de 1857, 72 eminentes homens de negócio de Montaña subscreveram as ações que representavam os 5 milhões de reais de vellón ( pesetas) de capital social, convertendo-se assim nos primeiros acionistas do Banco de Santander. EVOLUÇÃO DA CAPITALIZAÇÃO BURSÁTIL milhões de euros milhões de euros milhões de euros milhões de euros milhões de euros milhões de euros milhões de euros milhões de euros 34

35 A AÇÃO SANTANDER, UM INVESTIMENTO DE ALTA RENTABILIDADE PARA SEUS ACIONISTAS: 100 EUROS INVESTIDOS EM 1996 CONVERTERAM-SE EM 462 EUROS EM 2006 Nos últimos dez anos a ação Santander se valorizou 247%, com um incremento de dividendos também de 247%. O valor na Bolsa do Banco ao final de 2006 ascendeu a milhões de euros. O mercado bursátil manteve uma tendência positiva ao longo do exercício de 2006, a despeito do incremento do preço do petróleo durante os primeiros seis meses, os conflitos no Oriente Médio e a elevação das taxas de juros, tanto na Europa como nos Estados Unidos. Só durante o mês de maio, e diante dos temores inflacionários que poderiam elevar as previsões de incrementos de taxas de juros, os mercados registraram importantes recordes. Apesar disso, a forte queda dos preços do petróleo durante o verão e outros bons dados macroeconômicos levaram os mercados a registrar altas significativas ao final do ano. Nesse ambiente bursátil, a ação Santander encerrou 2006 com uma quotização de 14,14 euros por título, o que evidencia um aumento de 26,8% em relação ao final de A valorização do Santander esteve acima da dos principais índices internacionais de referência (Dow Jones, Euro Stoxx e FISE Euro Top 100), que recolhem os valores de maior capitalização e liquidez da Europa e no mesmo patamar da do Ibex-35 da Espanha). EVOLUÇÃO DA AÇÃO SAN SAN DJ Stoxx Banks DJ Stoxx dez-2005 = 100 dez-05 jan-06 feb-06 mar-06 abr-06 mai-06 jun-06 jul-06 ago-06 set-06 out-06 nov-06 dez-06 35

36 O valor na Bolsa do Banco Santander ao final do exercício chegou aos 88,4 milhões de euros, o que faz dele a 12º entidade financeira do mundo e a primeira da zona euro por capitalização bursátil. RENTABILIDADE DA AÇÃO Se for aprovada a proposta a ser submetida à Junta Geral Ordinária, que, pelo que se prevê, será celebrada no mês de junho, a retribuição direta ao acionista em forma de dividendos com débito no exercício de 2006 subirá para 0, euros por ação, 25% a mais do que no exercício Os dividendos são distribuídos em quatro pagamentos trimestrais, os três primeiros já realizados (agosto e novembro de 2006 e fevereiro de 2007) por um custo bruto de 0, euros por título. A rentabilidade da ação Santander suposta a reinversão de dividendos e ampliações de capital, em seu caso é uma das mais elevadas do mercado nos últimos 10 anos. Como se depreende do quadro inferior, 100 euros investidos em 1996 representam 462 euros em 31 de dezembro de 2006, o que evidencia uma rentabilidade acumulada de 362,2% (anual acumulativa de 16,5% ). Nosso objetivo a médio prazo é estar entre os primeiros bancos do mundo em crescimento do Lucro por Ação e em rentabilidade total para o acionista. PLANOS DE POUPANÇA PARA ACIONISTAS O Santander esboçou planos de poupança que permitem aos acionistas que seu investimento em ações Santander cresça de forma automática e vantajosa. Exemplos disso são o Plano de Reinvestimento do Dividendo, o Plano Jovem Acionista e a Conta Acionista na Espanha; o Santander Shareholder Account no Reino Unido e a Conta Acionista em Portugal. BASE ACIONÁRIA A base acionária do Banco esteve, ao final do mês de dezembro, em acionistas. Um montante de 36,83% está em mãos de acionistas particulares, enquanto o resto é propriedade de investidores institucionais. A participação do Cahse Nominees Limited, de 9,8%, e do State Street Bank & Trust, de 5,35%, únicas superiores a 5%, o eram por conta de seus clientes, sem que no Banco conste que algum deles tenha individualmente uma participação igual ou superior a 5%. PAGAMENTO DE DIVIDENDO POR AÇÃO Data de pagamento Variação Primeiro Dividendo 0, , /08/06 15,0% Segundo Dividendo 0, , /11/06 15,0% Terceiro Dividendo 0, , /02/07 15,0% Quarto Dividendo 0, , /05/07 45,3% Total 0, , ,0% RENTABILIDADE DA AÇÃO 5 Anos 10 Anos 15 Anos Rentabilidade Total para o Acionista 78,1% 362,2% 1.061,4% Valorização da Ação 50,3% 246,6% 594,8% Incremento do Dividendo 80,5% 246,5% 341,8% Fonte: Bloomberg 36

37 DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL SOCIAL POR PATAMARES DE AÇÕES (EM 31 DE DEZEMBRO DE 2006) Acionistas Ações % Capital Social ,36% ,57% ,35% ,81% ,20% Mais de ,71% Total ,00% DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DO CAPITAL SOCIAL (EM 31 DE DEZEMBRO DE 2006) DEMAIS ÁREAS 0,39% EUROPA 89,56% AMÉRICA 10,05% DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL SOCIAL POR TIPO DE ACIONISTA (EM 31 DE DEZEMBRO DE 2006) Acionistas Ações % Conselho ,78 Institucionais ,86 Varejistas ,36 Total ,00 37

38 Sala do Conselho de Administração, no edifício histórico do Paseo de Pereda, em Santander. 150 ANOS de HISTORIA Conselho de Administração do Banco de Santander em Até 1920 a Presidência do Conselho foi rotatória. O primeiro Presidente permanente foi Emilio Botín López (de pé, no centro). 38

39 GOVERNANÇA CORPORATIVA O SANTANDER SE ENCONTRA NA VANGUARDA INTERNACIONAL EM GOVERNANÇA CORPORATIVA Ao longo dos últimos anos, o Conselho de Administração soube adiantar-se aos mercados e à regulação, adotando antecipadamente medidas de boa Governança Corporativa. O Conselho de Administração do Santander é um órgão unitário que conta com uma composição equilibrada entre conselheiros executivos e externos. Seus membros possuem uma participação destacada no capital social do Banco, que, em 26 de março de 2007, data de formulação pelo Conselho das Contas Anuais de 2006, se elevava a 5,08%. Ele é composto por pessoas com critérios independentes, de reconhecido prestígio e sucesso profissional e conta com seis conselheiros que são ou já foram presidentes de bancos nacionais e internacionais. ANTECIPAÇÃO E ADAPTAÇÃO O Santander tem um modelo de bom governo próprio, que é o resultado de ter adaptado às suas circunstâncias os mais altos padrões do mercado nesse quesito. O Conselho considera que a auto-regulação é um instrumento idôneo em Governança Corporativa e construiu durante anos esse modelo sobre a base de dois pilares fundamentais: a igualdade plena de direitos dos acionistas e a máxima transparência. Em ambos, o Santander desempenhou um papel pioneiro não só na Espanha, mas também internacionalmente, desenvolvendo iniciativas que o puseram na vanguarda em matéria de bom governo. Uma das primeiras foi a constituição da Comissão de Auditoria e Cumprimento em 1986, com o nome de Comitê de Auditoria, que desde então experimentou notável evolução em seus atos e em seu funcionamento. Nos últimos anos, o Banco eliminou todas as medidas estatutárias de blindagem, publicou um detalhe individualizado da retribuição dos conselheiros, eliminou as restrições para auxiliar a Junta, tornando efetivo o princípio de uma ação, um voto, um dividendo, e possibilitou a assistência remota e o voto a distância nas Juntas Gerais, assim como a delegação para um não-acionista e a votação separada de assuntos, publicando as propostas de acordos por ocasião do anúncio da convocatória da Junta. Grande parte das recomendações contidas no Relatório do Grupo Especial de Trabalho sobre Bom Governo das Sociedades Cotizadas na Espanha (o Código Unificado de Bom Governo ), publicado em maio de 2006, faz parte já há tempos de nossos procedimentos e práticas habituais de Governança Corporativa. No tocante às demais recomendações, algumas das quais inovadoras, o Conselho tomou medidas para realizar as adaptações consideradas oportunas, incluindo a explicitação das que já se vinham seguindo na prática. Valendo-se do Relatório Anual de Governança Corporativa correspondente ao exercício de 2006 se tomará como referência o Código Unificado, com o intuito de explicar o grau de continuidade de suas recomendações. Entre as tais adaptações de nosso regime interno, o Conselho considerou conveniente propor à Junta a reforma dos Estatutos Sociais e do Regulamento da Junta Geral, assim como aprovar a modificação do Regulamento do Conselho de Administração, para abordar, entre outros, aspectos como a atribuição de competência da Junta com relação a determinadas operações de especial relevância, a aprovação pelo Conselho de um Relatório sobre política de retribuições, a formulação, pela Comissão de Auditoria e Compliance, de um Relatório com caráter prévio à adoção pelo Conselho de decisões em relação a determinadas operações e à limitação do número de conselhos de que podem fazer parte os Conselheiros do Banco. Por outro lado, o Santander se adaptou com grande rapidez às exigências da lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e da FSA no Reino Unido. 39

40 Conselho Administrativo do Banco Santander em Da esquerda para a direita, sentados: Rodrigo Echenique Gordillo, Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O Shea, Alfredo Sáenz Abad, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Rios, Matías Rodriguez Inciarte, Luis Ángel Rojo Duque, Antonio Escámez Torres. De pé: Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca (Secretário Geral e do Conselho), Antoine Bernheim, Luis Rodriguez Durón, Lord Burns (Terence), Guillermo de la Dehesa Romero, Manuel Soto Serrano, Fernando de Asúa Álvarez, Antonio Basagoiti García-Tuñon, Abel Matutes Juan, Francisco Luzón López, Luis Alberto Salazar- Simpson Bos, Javier Botín-Sanz de Sautuola y O Shea. CRONOLOGIA DE MEDIDAS DE BOM GOVERNO 2002 Pela primeira vez se publica um detalhe individualizado da retribuição dos Conselheiros, incluídos os executivos, por todos os conceitos. Aprovado o Regulamento do Conselho de Administração São suprimidas totalmente as chamadas medidas de blindagem dos Estados sociais. Aprovado o regulamento da Junta. Publicado pela primeira vez o Relatório da Comissão de Auditoria e Cumprimento, criado em O Presidente da Comissão de Auditoria e Cumprimento intervém pela primeira vez na Junta Geral ordinária. O Santander obtém um rating de 8 sobre 10 em Governança Corporativa da entidade independente Deminor. 40

41 2004 Suprimido o número mínimo de ações (100) exigido para assistir à Junta. No Relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, publicado pela primeira vez em relação ao dito exercício, inclui-se um resumo dos termos e condições dos contratos existentes com os Conselheiros executivos Acionado um programa avançado de formação de Conselheiros, celebrando-se 11 sessões durantes os meses de maio a dezembro. Formaliza-se um processo de auto-avaliação do Conselho contando com assessoria externa e o Relatório Anual abrange as medidas concretas derivadas desse processo. A página do Grupo na internet publica os perfis profissionais dos candidatos propostos para a sua nomeação ou reeleição. Possibilita-se assistir-se à Junta Geral a distância e o exercício pelos acionistas de seus direitos por meios virtuais (Internet) O processo de auto-avaliação conta pela primeira vez com uma seção especial para a avaliação individual do Presidente, do Conselheiro Delegado e dos demais Conselheiros. A Junta Geral ordinária aprova a possibilidade de delegar o voto nas Juntas para um não-acionista. A partir da Junta geral ordinária submete-se ao voto separado dos acionistas cada proposta de nomeação, reeleição e ratificação de Conselheiros nomeados por cooptação. 41

42 CLIENTES O NOVO MODELO CORPORATIVO AUMENTA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E A QUALIDADE DOS SERVIÇOS O Santander quer ser líder em qualidade de serviços em todos os mercados em que atua. Para isso, em 2006, consolidou o novo Modelo Corporativo de Clientes que, no seu primeiro ano de funcionamento, produziu resultados muito satisfatórios. O Santander conta com 68,8 milhões de clientes nas três zonas geográficas onde atua, 9,2% a mais do que em Durante o ano, melhoraram as taxas de vinculação e satisfação, refletidas nos maiores níveis de depósitos recorrentes. O conhecimento profundo de nossos clientes e de suas necessidades nos permite oferecer o melhor serviço e os produtos mais adequados. Com isso, aumenta a fidelidade e a ligação com o Banco. A Unidade Corporativa do Cliente faz um acompanhamento dessas métricas em todos os países onde o Santander está presente e também as áreas de negócio incorporam-nas nos seus esquemas de valorização e estabelecimento de objetivos. A aplicação do modelo foi iniciada nas redes de agências e foi sendo introduzida paulatinamente em todos os outros canais de distribuição e relacionamento com os clientes: Bancos on line, suporte telefônico e intermediários financeiros. A gestão de clientes está apoiada em três linhas de atuação: Assessorar com dedicação e aproximação, prestando um serviço personalizado. Oferecer produtos e serviços inovadores. Colocar à disposição dos clientes a melhor arquitetura tecnológica e um modelo operacional para facilitar e agilizar as respostas. O Modelo Corporativo de Clientes torna compatíveis os objetivos de crescimento de negócios com a necessidade de consolidar e tornar estáveis os relacionamentos com os clientes do Grupo. Baseia-se em três tipos de métricas de clientes: - Estado de atividade e ligação. Foram estabelecidas definições corporativas como cliente ativo (primeiros titulares com saldo ou com movimentos no último trimestre) ou clientes vinculados (com quatro ou mais produtos com o Banco). - Níveis de satisfação. A partir da opinião de mais de 300 mil clientes pesquisados, o Modelo mede, por segmentos, os níveis de satisfação global e recomendação do Banco a terceiros e a qualidade do serviço prestado a partir dos diferentes canais de relacionamento. - Reclamações. Todas as manifestações dos clientes são classificadas de acordo com um esquema global que facilita o acompanhamento e o tratamento diferenciado. 42

43 O Santander se esforça a cada dia para melhorar e aprofundar o relacionamento com os Clientes como pilar da sua estratégia de negócios EUROPA CONTINENTAL O índice de satisfação dos clientes particulares da Rede Santander na Espanha melhorou significativamente, passando de 67% a 71%. A porcentagem de clientes que se diz satisfeita ou muito satisfeita com os serviços prestados na sua agência, principal canal de relacionamento, alcançou 90% graças ao modelo de estabelecimento dos objetivos META100 e ao Plano Queremos ser seu Banco. Os níveis de satisfação alcançados entre os clientes ligados a esse Plano estão situados muito acima do restante, o que garante o seu sucesso como novo esquema de relacionamento com os clientes. Igualmente, o número de reclamações recebidas no Serviço de Atendimento ao Cliente diminuiu mais de 10% com uma evolução especialmente positiva no segundo semestre. A porcentagem de reclamações resolvidas em menos de 14 dias é superior a 80%. No Banesto, o modelo Q10 de medição e melhoria da satisfação dos clientes externos, internos e empregados foi reconhecido com o prêmio Alpha pela excelência em Marketing e continua melhorando a qualidade do serviço prestado. Além disso, o lançamento da Central de Retenção de Clientes, que permite identificar com tempo suficiente os primeiros sintomas de abandono, conseguiu uma retenção de 34% dos 85 mil clientes que consultaram. O Santander Totta continua melhorando os padrões de atendimento nas agências e concretamente em alguns procedimentos-chave de relacionamento com os clientes, como a contratação dos empréstimos hipotecários. Os níveis de satisfação continuam acima dos 80%. REINO UNIDO O Abbey estendeu em 2006 o novo modelo corporativo de relacionamento com os clientes e a qualidade a todos os seus canais. Foram postos em funcionamento os planos dirigidos à melhoria dos principais pontos fracos do serviço e que já começaram a dar frutos. A porcentagem de clientes satisfeitos com o suporte telefônico melhorou 5 pontos, chegando a 77%, e as avaliações recebidas por parte dos intermediários financeiros sobre a qualidade de serviços melhorou significativamente. Os níveis de satisfação dos clientes com o serviço prestado desde a rede de agências se mantiveram constantes em 63%. AMÉRICA LATINA No Brasil, as Centrais de Solução e Retenção dos Clientes se consolidaram como plataformas inovadoras de gestão comercial e ponto de contato com os clientes, melhorando a sua satisfação. O programa A+, que consiste na aplicação de um conjunto de medidas para reduzir os tempos de espera, melhorar a formação das equipes e tornar as agências mais atraentes, foi expandido para 87% da rede. Isso permitiu melhorar em 19% o serviço prestado reduzindo as reclamações por atendimento e assessoria. Todas as agências contam com objetivos individualizados de melhorias para No México, completou-se, alinhado ao modelo corporativo, a implantação do programa Conta que, a partir da opinião de mais de 70 mil clientes, permitirá conquistar a satisfação máxima de sua crescente base de clientes. No Chile, o Banco obteve o Prêmio Nacional de Qualidade, graças ao seu modelo de gestão, que permite o estabelecimento de objetivos de serviço pelas agências e pela gestão comercial e aos elevados níveis de satisfação dos clientes que, em 2006, supera os 80%. 43

44 CLIENTES No Santander, trabalhamos para aumentar a vinculação e a satisfação dos nossos clientes DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES POR ÁREAS DE NEGÓCIO. Banco Comercial América Latina 34% Banco Consumo 13% Banco Comercial Reino Unido 24% Adm. de Fundos de Pensão Banco Privado Banco Atacadista 11% Banco Comercial Europa Continental 18% BASE DE CLIENTES TOTAIS DO GRUPO (dados em mil) Dez-06 Dez-05 Evol Europa Continental ,9% Banco Comercial Reino Unido ,5% América Latina ,3% Banco Consumo Santander Consumer Finance ,8% Adm. de Fundos de Pensão ,0% Outros Banco Privado ,2% Banco Atacadista ,2% BASE DE CLIENTES TOTAIS DO GRUPO POR PAÍSES (dados em mil) Banco Comercial Rede Santander Espanha Banesto Portugal Total Europa Continental Abbey Total Reino Unido Brasil México Chile Porto Rico 520 Colômbia 322 Venezuela Argentina Uruguai 61 Total América Latina Total Banco Comercial Banco Consumo Ibéria Alemanha Itália 937 Polônia 197 Escandinávia 241 Rep. Tcheca 63 Hungria 34 Reino Unido 49 Estados Unidos 234 Total Santander Consumer Finance Outros Adm. de Fundos de Pensão Banco Privado 85 Banco internacional 11 Clientes Totais Grupo

45 O Santander conta com um Modelo Corporativo de Clientes baseado nas definições e nos segmentos comuns DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES POR PAÍSES Resto dos Países 5,6% Espanha 20,3% Portugal 3,1% Venezuela 3,6% Chile 4,6% Reino Unido 24,6% Alemanha 5,1% Argentina 6,1% Brasil 10,9% México 16,1% AVALIAÇÃO DOS CLIENTES DE BANCO COMERCIAL Totais Evolução 2006 Vinculados Europa Continental +3,9% +6,3% Reino Unido +1,5% +1,8% América Latina +17,3% +30,1% Total +8,6% +10,6% CLIENTES DE BANCO COMERCIAL (dados em mil) Totais Vinculados Particulares Empresas e Negócios Total SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (%) TOTAL GRUPO 71,3 72, Banco Espanha, Rede Santander 70,5 66,5 Espanha, Banesto 71,3 71,9 Portugal 81,3 81,2 Abbey 62,2 62,4 Chile 81,2 78,0 México 93,9 93,2 Brasil 70,5 70,5 Argentina 86,0 88,2 Porto Rico 93,1 91,7 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES POR CANAIS (%) RECLAMAÇÕES AGÊNCIAS TELEFONE INTERNET RECLAMAÇÕES (SOBRE 100 CLIENTES ATIVOS) 75,3 76,6 75,0 73,3 77,0 76,4 Totais Europa Continental 0,28 Reino Unido 0,92 América Latina 0, Total 0,52 45

46 EMPREGADOS A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS ESTÁ ORIENTADA A ATRAIR E RETER O MELHOR TALENTO PARA ATENDER NOSSOS CLIENTES O Modelo Global de Recursos Humanos combina políticas corporativas comuns com uma gestão local numa estratégia alinhada com os objetivos de negócio. O talento é uma prioridade estratégica do Banco. Como empresa líder, o Santander deve ser capaz de atrair o melhor talento tanto local como internacional. Para isso, desenvolveu uma série de políticas corporativas que são aplicadas em todas as unidades de negócio e em todos os seus mercados. SELEÇÃO O Santander conta com uma política corporativa de seleção baseada em processos confidenciais e independentes que respeitam a diversidade e a igualdade de oportunidades. Neste ano, a equipe do Grupo aumentou em 553 pessoas, muitas delas utilizaram o sistema de emprego da Internet, que se converteu numa ferramenta-chave no processo de seleção e também num dos principais canais de comunicação. DESENVOLVIMENTO DO TALENTO O Santander é consciente da necessidade não só de atrair os melhores talentos, mas também de desenvolvê-los e retê-los. Por isso, implementou uma política de desenvolvimento do talento que tem por objetivo propiciar as melhores oportunidades de carreira profissional e incentivar a mobilidade geográfica e funcional dos profissionais. Entre os principais programas, destacam-se os de desenvolvimento específico para os diretores, muito valiosos para o fomento da cultura interna e que representam uma grande oportunidade para a integração dos diretores de todo o mundo. O Santander conta também com programas especiais de desenvolvimento de futuros diretores. Essas iniciativas têm grande experiência e sucesso aprovado entre os jovens diretores da Divisão América. Desde 2006, foram realizadas iniciativas semelhantes dirigidas aos jovens de alto potencial das unidades européias do Banco. FORMAÇÃO Em 2006, 115 mil empregados participaram do programa de formação. O investimento na formação supôs um total de 76 milhões de euros com 51 horas de formação por pessoa/ano. O investimento por empregado supôs 1,6% da massa salarial. O Centro Corporativo de Formação El Solaruco, localizado na Cidade Financeira Santander, em Boadilla del Monte (Madri), converteu-se numa peça importante para fomentar a cultura e os valores do Santander. Em 2006, 15 mil pessoas de vários países em que o Banco está presente participaram nos programas de formação e mais de 35 mil pessoas participaram nos encontros profissionais, fóruns e convenções. AVALIAÇÃO E COMPENSAÇÃO O Santander definiu uma política corporativa de objetivos e avaliação do desempenho que garante que todos os seus empregados sejam avaliados de acordo com critérios comuns que consideram a consecução dos resultados, a valorização de competências e o comportamento demonstrado ao longo do ano. Assim, o Grupo estabeleceu uma política de compensação de acordo com o desempenho, que considera os processos de avaliação e segue um tratamento eqüitativo de cada um dos profissionais que integram o Grupo de acordo com dois critérios básicos. O rendimento e o nível de responsabilidade. Sobre essa base, foi implementado o conceito comum de compensação total que engloba uma retribuição fixa e uma retribuição variável, além de diferentes benefícios e incentivos a longo prazo. 46

47 150 ANOS de HISTORIA Os funcionários e a formação Em 1982, no Conselho dos Acionistas em que comemoraram 125 anos de atividade, o então Presidente, Emilio Botín Sanz de Sautuola, pôde afirmar com satisfação que o Santander havia se colocado no 5º lugar do ranking nacional e manifestou que tudo isso o sucesso do Santander foi possível graças ao excepcional pessoal com quem contou e conta nosso Banco. A estrutura interna e a imagem externa da entidade refletiram nos diretores e empregados. Parece ter existido certo mimetismo entre a organização e as pessoas, assim como uma identificação de interesses e objetivos. O percurso profissional que a instituição poderia oferecer era muito amplo, por mais modesto que fosse a posição de entrada. Para que esse esquema de cobertura dos postos de trabalho de responsabilidade pudesse ser baseado quase exclusivamente nas promoções desde os níveis inferiores, sem colocar em risco a eficiência, era necessário um sistema paralelo de capacitação e formação interna. Para isso, o Banco dedicou muitos recursos à formação, criando em 1961 o Centro de Formação do Banco em Santander, conhecido como El Solaruco. CONCILIAÇÃO O Santander tem consciência da importância de seus empregados manterem um equilíbrio adequado entre sua vida pessoal e profissional. Por isso, impulsionou uma política de conciliação que abrange medidas muito diversificadas. Algumas delas estão orientadas a favorecer a flexibilidade de trabalho como é a possibilidade de jornada reduzida e o trabalho compartilhado na Abbey, a redução de jornada por paternidade no Santander Santiago e às sextasfeiras e aniversários flexíveis no Santander Rio. Outras consistem em lucros concretos, como é o caso da Escola Infantil da Cidade de Santander, em Boadilla del Monte, a maior da Europa, que acolhe 384 crianças por ano, o Programa de Apoio ao Empregado, em vários países, pelo qual se presta assessoria aos empregados tanto no âmbito profissional como pessoal. Em 2006, o Banesto foi a primeira entidade financeira espanhola a conseguir o Certificado de Empresa Familiarmente Responsável. MOBILIDADE Ao longo de 2006, foi definido o Modelo de Mobilidade do Grupo que enfatizou a gestão de mobilidade de diretores Top 200 e Diretores Superiores. 18% dos Diretores Top passaram a encarar novos desafios e experiências pessoais e profissionais. RECURSOS DE DIREÇÃO Para conseguir os objetivos do novo Modelo Global de Recursos Humanos está sendo muito importante o trabalho de impulso dos diretores do Grupo. O Santander conta com uma equipe diretora com capacidade de liderança e visão corporativa, bem como com a principal responsabilidade de alcançar os objetivos propostos pelo Grupo. O Santander definiu três grandes grupos de diretores: - Diretores Top: Tratam-se dos líderes do Grupo, os primeiros níveis hierárquicos por negócio ou área geográfica. A sua contribuição à materialização e difusão da visão, aos grandes valores e aos objetivos do Grupo é fundamental. Pertencem a 18 países diferentes e 60% deles às áreas de negócios. - Diretores Superiores: Caracterizam-se por ter uma responsabilidade importante em alguma das Divisões ou Unidades e constituem o talento da futura Diretoria do Grupo e assumem um papel fundamental na gestão e na motivação dos empregados. - Diretores de negócios e outros profissionais: Trata-se de um coletivo importante para o negócio já que são os responsáveis diretos pelo serviço aos nossos clientes. O Santander tem mais de 600 expatriados em 40 países. Os países latino-americanos participam ativamente como fonte e destino, um processo ao qual foram somados recentemente os países europeus em que o Grupo está presente. Cada vez é maior o número de profissionais que trabalhou em vários países, o que melhora notavelmente a sua visão e o seu conhecimento global do Banco assim como o intercâmbio de experiências. 47

48 EMPREGADOS A gestão de Recursos Humanos busca a excelência nos processos de avaliação, formação e desenvolvimento das pessoas DISTRIBUIÇÃO DE EMPREGADOS POR ENTIDADES Empregados Homens / Mulheres Graduação (%) universitária (%) Rede Santander Espanha / Banesto, Espanha / Santander Totta, Portugal / Abbey, Reino Unido / 69 * SCF Alemanha / SCF Itália / Santander Banespa, Brasil / Santander México / Santander Chile / Santander Argentina / Santander Venezuela / Santander Porto Rico / Santander Colômbia / Outras Entidades / Total / *Abbey não pede esta informação aos empregados. DISTRIBUIÇÃO DE EMPREGADOS POR ENTIDADES Santander, Espanha 15,5 % Banesto, Espanha 7,5 % Outras entidades 14,5 % Colômbia 1,4 % Porto Rico 1,7 % Venezuela 3,8 % Argentina 3,4 % Santander Chile 7,1 % Santarder México 9,1 % Santander Totta 4,6 % Abbey, Reino Unido 12,6 % SCF, Alemanha 1,4 % SCF, Itália 0,6 % Santander Banespa, Brasil 16,6 % 42 IDADE MÉDIA DOS FUNCIONÁRIOS Homens Mulheres Total TEMPO MÉDIO DE TRABALHO NA EMPRESA 15, Europa Continental Reino Unido América Latina e demais 7,3 7,4 48

49 PROMOÇÕES Homens Mulheres Total O Santander mantém, com seus mais de 129 mil empregados, um compromisso para desenvolver e melhorar sua carreira profissional TIPOS DE CONTRATOS NÚMERO DE CONTRATAÇÕES Fixos Temporários Total Europa Continental Reino Unido América Latina e demais NÚMERO DE BAIXAS Aposentadoria e Saídas incentivadas Saídas voluntárias Outros Total pré-aposentadoria Europa Continental Reino Unido * América Latina ** Total * No 3º trimestre foi vendido o negócio de seguros da Abbey e da Resolution plc com um efeito direto sobre o pessoal de pessoas. ** As vendas do Santander Bolívia e a AFP do Peru supõem uma redução de 329 e pessoas respectivamente no quadro de funcionários. DISTRIBUIÇÃO FUNCIONAL POR GÊNERO Diretores Técnicos Administrativos Homens Mulheres Total Homens Mulheres Total Homens Mulheres Total Europa Continental Reino Unido América Latina e demais Total

50 Sala da Comissão Executiva do Conselho Administrativo no edifício histórico do Paseo de Pereda em Santander. El Promontorio, Santander Comitê de riscos 150 ANOS de HISTORIA A estrita gestão de riscos foi durante toda a sua história um dos sinais de identidade do Santander e faz parte do acervo cultural Santander. Os comitês de risco que atualmente são realizados têm sua origem no exaustivo exame dos riscos que foram instrumentados pelo seu rigoroso detalhamento por parte dos responsáveis nas reuniões realizadas na sede do Santander, conhecida como El Promontorio (hoje propriedade da Fundação Marcelino Botín). A importância atribuída a essas reuniões era tal, que também se colocou outro termo coloquial, fazer o promontório, em referência a qualquer atividade de valorização de riscos. 50 El Promontorio, Santander

51 GESTÃO DE RISCOS O SANTANDER ALCANÇA OS MELHORES NÍVEIS DE MOROSIDADE E COBERTURA A forte expansão de crédito do Santander foi compatível com uma redução da taxa de morosidade nos últimos anos, que foi situada no fechamento do exercício de 2006 em mínimos históricos (0,78%). Ao mesmo tempo, a taxa de cobertura dos empréstimos morosos (187,2%) é uma das mais altas do setor. A disciplina de capital sempre foi um dos pilares do modelo de negócio do Santander. A taxa BIS está situada em 12,49%, muito acima do necessário para cumprir as exigências do capital regulatório. A prudência e o uso das técnicas mais avançadas na gestão de riscos caracterizam a função de Riscos do Santander e permitiram um crescimento do equilíbrio saudável e rentável e contam com uma grande margem de manobra diante de qualquer eventualidade. Assim, a gestão de riscos converteu-se numa vantagem competitiva para o Banco. A entrada em vigor do Novo Acordo de Capital Basiléia II permitirá ao Santander mostrar a sua força nesse terreno. Com essa finalidade, o Banco está investindo em recursos humanos e tecnológicos necessários para poder satisfazer as exigências do novo marco regulatório nas suas principais unidades desde A gestão de riscos no Grupo é caracterizada por sua independência à frente do Negócio mantendo, ao mesmo tempo, a vocação do serviço eficaz para facilitar a consecução dos objetivos comerciais. Tudo isso priorizando sempre a qualidade do risco e a solvência da instituição. A gestão de riscos no Santander beneficia-se da diversificação derivada do caráter multigeográfico e multinegócio da sua atividade. Isso é traduzido em termos de capital econômico que é a métrica de risco mais adequada, em que o risco (capital econômico) assumido pelo Grupo é inferior à soma dos riscos de cada unidade de negócios, isto é, a solvência do Grupo é superior à de suas partes consideradas isoladamente. Assim, o caráter diversificado do Grupo permite ter acesso a negócios com uma vantagem comparativa sobre concorrentes menos diversificados. O Grupo utiliza o conceito de capital econômico para a medição da rentabilidade ajustada aos riscos de suas atividades e à criação de valores de suas principais unidades de negócios. Em linha com nosso esforço de melhoria contínua da gestão de riscos em 2006 foram desenvolvidos novos modelos de gestão de riscos de crédito de negócios globais, elaborado um guia de validação interna de modelos de risco e foi solicitada ao Banco de España a autorização do modelo interno de medição do risco do mercado das carteiras de negociação. A política de riscos do Santander está voltada para a manutenção de um perfil de risco médio/baixo e previsível. O Grupo tem um conjunto de políticas encaminhadas a gerir e controlar o risco, mantendo-o dentro do nível de tolerância decidido. 51

52 Sala de controle do Centro de Processamento de Dados Galileo I, Boadilla del Monte. CENTRO DE PROCESSAMENTO DE DADOS GALILEO I E II, CIDADE FINANCEIRA SANTANDER, MADRI Galileo I e II, salas de máquinas ou coração informático do Banco. Os centros de processamento de dados da cidade estão em permanente funcionamento, a um ritmo de 1000 transações por segundo aproximadamente. Clônicos, com tecnologia de ponta, seguros e redundantes, são capazes de trabalhar simultaneamente ou de forma autônoma, se necessário. 150 ANOS de HISTORIA Santander e a tecnologia Na década de 1960, para crescer mais e melhor que seus concorrentes, o Banco começou rompendo os esquemas tradicionais de administração que imperavam no sistema bancário nacional e, depois, adiantou-se a ela nos processos de racionalização e melhorias de gestão que a inovação tecnológica e a informatização foram impostas no negócio bancário com objetivo permanente de conseguir economia nos custos. 52 A Central Contábil foi o departamento responsável pela mecanização e informatização do Banco. O desenvolvimento mais sobressalente, na inovação tecnológica foi a instalação em Santander de um computador Bull Gamma 30, que funcionava com o sistema de fichas perfuradas que foi rapidamente substituído por um IBM IBM 1401.

53 TECNOLOGIA E OPERAÇÕES A TECNOLOGIA CONSTITUI UMA DAS PRINCIPAIS VANTAGENS COMPETITIVAS DO SANTANDER O Santander conta hoje com um modelo global de gestão da tecnologia e das operações dirigido a integrar soluções e a compartilhar sinergias entre as diferentes entidades do Grupo. A tecnologia é um elemento crítico para poder administrar uma rede comercial como a do Santander, com agências em mais de 40 países e mais de 68 milhões de clientes. No Santander, os desenvolvimentos tecnológicos partem sempre das necessidades do negócio e são orientadas e adaptadas a elas. As atuações em 2006 continuaram centralizadas na implantação das soluções corporativas estratégicas (Partenon na Europa e Altair, na América Latina), como primeiro passo para a convergência tecnológica do Grupo. O Partenon permite uma redução suspensa dos custos operacionais, graças ao modelo de back office plano. Crescimento de negócio sem incremento de custos de suporte técnico. Ao mesmo tempo, proporciona ao Banco uma informação muito completa sobre os clientes, fundamental para oferecer um serviço de maior qualidade a eles. Na América Latina, seguiu-se com a implantação da plataforma Altair mediante a consolidação de sistemas e a eliminação de plataformas não-estratégicas. Ao mesmo tempo, o Grupo começou a implantar com sucesso o Alhambra na rede Santander na Espanha. O Alhambra vai permitir a convergência tecnológica entre a arquitetura Altair na América Latina e a arquitetura Partenon na Europa e é a base da futura estratégia tecnológica do Banco. Implica a utilização massiva da tecnologia web, agrupando conteúdos nos portais de acesso em função do perfil do usuário. Assim, foi definido um Modelo Global de Operações, cuja implantação nos diferentes bancos do Grupo visa maximizar a eficiência e a produtividade por meio de uma redução sustentada dos custos de operação melhorando a qualidade de serviços. A implantação do Partenon segue o ritmo previsto.terminado o processo no Banesto, Santander e Banif, avança em Portugal e no Reino Unido, onde estará plenamente em operação em ARQUITETURA DE SISTEMAS PORTAIS As funcionalidades são agrupadas em blocos para facilitar o uso e o acesso dos sistemas e também controlar o nível de acesso. SISTEMA DE GESTÃO Emprego da informação para o segmento, tomada de decisões, melhorias, etc. Alhambra PROCESSOS Passos para executar as operações bancárias, adaptadas aos usuários, legislação, cultura financeira, etc. SISTEMAS TRANSACIONAIS Administração de produtos e serviços bancários (altas, movimentos, juros, etc.) Partenón Altair 53

54 150 ANOS de HISTORIA Santander e o logotipo O logotipo corporativo do Santander foi desenhado em 1986 e foi criado como um desenvolvimento gráfico da letra S em movimento, criando uma chama, que significa a imagem da luz, do calor e da humanidade, sobre uma base que reflete um alicerce sólido. EVOLUÇÃO DA MARCA O vermelho atual foi introduzido pela primeira vez em 1989, com motivo do lançamento da superconta Marca Santander Marcas em transição: UK, Portugal e Argentina. Edifício corporativo (México) e novo modelo de Agência Corporativa (Majadahonda, Madri) baseada no Projeto Agência, aprovado na Comissão Executiva em junho de

55 A MARCA SANTANDER O NOVO PLANO DE IMAGEM E MARCA SUBSTITUIRÁ O SANTANDER ENTRE AS DEZ PRIMEIRAS MARCAS FINANCEIRAS DO MUNDO A partir de 2007 coincidindo com a comemoração dos 150 anos todas as unidades do Banco trabalharão sob a mesma marca e irão compartilhar a mesma imagem corporativa. Ao mesmo tempo, o Santander inicia um ambicioso plano para reforçar a marca mundialmente. A marca Santander é um dos principais ativos do Banco. É uma marca global com a qual se identifica em todos os mercados em que está presente e naqueles que têm um alto grau de notoriedade. Nossa liderança nos mercados locais reforça a imagem global e permite competir nas melhores condições com os grandes bancos internacionais. O Santander completa 150 anos de história em A data marca uma ocasião única para potencializar a notoriedade internacional do Banco, aumentar o orgulho de posse e a motivação dos empregados e reforçar a sua cultura corporativa. IDENTIDADE VISUAL E IMAGEM UNIFICADA DAS AGÊNCIAS A estratégia direcionada a conseguir uma identidade e um código de comunicação comum, iniciada em abril de 2004, avançou de acordo com o calendário previsto. A convergência à marca Santander em 2007 é uma realidade. Todos os países e unidades de negócio estão aplicando um Código de Comunicação único e foi iniciada a implantação de uma imagem unificada nas agências num projeto que culminará em A identidade visual das agências é a chave para a percepção da marca. A agência é o espaço de interação com o cliente e a imagem mais tangível diante do público, além de constituir o ambiente de trabalho de nossas equipes comerciais. NOVO PLANO DE IMAGEM E MARCA O Plano de Imagem visa situar o Banco no top ten de imagem e marca no setor financeiro internacional e reforçar o seu posicionamento como banco global e líder. As medidas do plano para conseguir esse objetivo são: Campanha internacional de publicidade baseada no lema O Banco internacional com mais agências do mundo, coincidindo com o 150º aniversário. Essa campanha, a primeira comum para todo o Grupo, transmite a dimensão internacional e líder do Santander desde a aproximação e atendimento de qualidade aos clientes. Patrocínios esportivos de dimensão global, começando em 2007 pela escuderia McLaren, no campeonato mundial de Fórmula 1. Esse patrocínio permite ao Santander chegar a uma audiência de mais de 2 bilhões de pessoas em 200 países. Plano de investimento em publicidade na imprensa internacional de prestígio, criação de um logotipo comemorativo para aplicar em todos os suportes e elementos de comunicação, internos ou externos, em âmbito global, etc. O Plano de Imagem e Marca contará com um orçamento corporativo anual em torno de 55 milhões de euros. Essas medidas estarão respaldadas por um novo Comitê Estratégico de Marketing Corporativo e Marca, que será presidido pelo Conselheiro Delegado e visa analisar a consistência e a coerência da estratégia e do posicionamento do Banco. Foi também criado o Comitê de Sourcing e Publicidade, presidido pelo Diretor-Geral da Divisão de Comunicação, Marketing Corporativo e Estudos, responsável por analisar as necessidades orçamentárias no marketing de cada divisão e assegurar a otimização de todos os processos de compra. Todas essas iniciativas contribuem para reforçar a notoriedade e o posicionamento internacional do Banco e sua cultura corporativa. 55

56 SANTANDER UNIVERSIDADES EM CIFRAS Acordo integral com 549 universidades 175 salas virtuais Santander Universia bolsas para apoiar o estudo, a pesquisa e a primeira experiência profissional postos do primeiro emprego ou estágios profissionais oferecidos no portal de empregos Universia 400 iniciativas de inovação tecnológica Colaboração em 11 parques científicos e tecnológicos 17 programas de incubação de empresas em 5 países diferentes 3,7 milhões de cartões universitários inteligentes emitidos em 170 universidades com apresentações funcionais e financeiras para professores e alunos 56

57 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA O PROGRAMA SANTANDER UNIVERSIDADES CONSEGUIU ESTABELECER NUMA ÚNICA DÉCADA UMA PARCERIA SEM PRECEDENTES COM O MUNDO UNIVERSITÁRIO O Banco reforçou em 2006 o seu compromisso com acionistas, clientes, empregados e com a sociedade como um todo, mantendo o foco da política de Responsabilidade Social Corporativa na educação superior por meio do programa Santander Universidades O Santander Universidades foi um projeto de sucesso nos seus dez anos de vida, em cujo curso foi capaz de criar um amplo marco de colaborações, sem precedentes no mundo, com as universidades, os estudantes, professores e empregados. A dimensão e o alcance geográfico dessa atuação, assim como a magnitude e a diversidade dos seus projetos, determinaram a criação da Divisão Santander Universidades, o que, por outro lado, constitui mais uma expressão da importância social e econômica, presente e futura, que o Banco atribui à instituição universitária. Essa Divisão desenvolve e coordena o compromisso do Grupo com a educação superior por meio de uma estreita relação com as Universidades e seus reitores. Visa definir e continuar projetos de colaboração com o mundo universitário e apoiar os gerenciadores de bancos de particulares e bancos institucionais em cada país, últimos responsáveis em oferecer os melhores produtos e serviços a esse coletivo dentro dos compromissos de colaboração integral mantidos com as Universidades. Em 2006, foram administrados mais de 2 mil projetos de colaboração (docente, de pesquisa, tecnológica, cooperação internacional e de gestão) com as 549 entidades acadêmicas que, representando 5 milhões de estudantes, têm assinados convênios de colaboração institucional com o Banco. SANTANDER UNIVERSIDADES Apoio a projetos docentes e de pesquisa Impulso à relação universidade-empresa Estímulo à mobilidade internacional de alunos e professores Essa colaboração permitiu que fossem desenvolvidos nesses últimos anos vários projetos de grande dimensão internacional. Entre eles, destaca-se o Universia, projeto emblemático que estabelece uma rede de informações e colaboração universitária entre 985 universidades de 11 países ibero-americanos que representam quase 10 milhões de estudantes. Vale também mencionar o Cartão Universitário Inteligente (com mais de 2,5 milhões de usuários, estudantes universitários de 10 países) e a Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes (com registros bibliográficos digitalizados e acesso livre). Em 2006, apoiaram iniciativas para favorecer o desenvolvimento da dimensão empreendedora das universidades mediante nossa participação na execução de novos parques científicos universitários, na criação de fundos universitários de capital de risco ou no lançamento de uma rede latino-americana de incubadoras e cátedras de fomento da cultura empreendedora. INICIATIVAS DE AÇÃO SOCIAL Não obstante, a relação com a sociedade não pode ser homogênea em todos os países em que estamos presentes, o que nos anima a desenvolver iniciativas de ação social, cultural e educativa que consideram o caráter e o contexto local e nas quais participam clientes, empregados e organizações sociais. MEIO AMBIENTE A preocupação pelo meio ambiente, um dos grandes temas da atualidade, é uma prioridade do Banco tanto nas suas atuações administrativas, reduzindo consumos, como na financeira, incluindo a análise ambiental nos estudos de concessão de crédito. Universia e às novas tecnologias. 57

58 MARCOS DO EXERCÍCIO UM ANO DE SUCESSO E CRESCIMENTO JANEIRO A Rede Santander na Espanha realiza o Plano Queremos ser seu Banco que elimina as taxas de serviços dos clientes particulares que sejam titulares de hipotecas, planos de pensão ou que autorizem o ingresso pelo banco de seu pagamento ou pensão. Santander BanCorp de Porto Rico compra Island Finance da Wells Fargo & Company. Island Finance é a segunda instituição de financiamento ao consumo por quotas de mercado em Porto Rico. FEVEREIRO Abono do terceiro dividendo sobre o exercício de 2005 por um valor de 0,09296 euros, 12% a mais do que no ano anterior. Apresentação dos resultados do Grupo em 2005, quando foi anunciado um lucro de milhões de euros, 72,5% a mais do que em Nesses resultados, foram incorporados, pela primeira vez, os do Abbey, com um valor de 811 milhões de euros. MARÇO Entrega, juntamente com a Universidade de Salamanca, de 148 bolsas de estudo a estudantes procedentes de 20 países latino-americanos. O Programa Santander Universidades supera as 10 mil bolsas oferecidas. ABRIL Publicação dos resultados do Grupo no primeiro trimestre do exercício que chegaram a milhões de euros de lucro atribuído, 26% a mais do que no mesmo período de O Santander Consumer Finance adquire na Itália 70% da financeira de bens de consumo Unifin por 43 milhões de euros. MAIO Abono do quarto dividendo com relação aos lucros do exercício de 2005, por um valor de 0,13762 euros por ação. Com esse último pagamento, o dividendo total do exercício sobe a 0,41650 euros por ação, 25% a mais do que em As agências de classificação Standard & Poor s e Fitch Ratings melhoram as qualificações do Grupo e suas principais filiais. A primeira mantém a perspectiva positiva. O Santander Private Equity apresenta o seu primeiro Fundo de Fundos de Capital de Risco, Santander Private Equity I FCR, comercializado na Espanha pelo Santander Banca Privada. JUNHO Materializa-se o acordo de investimento em Sovereign Bancorp (EUA) anunciado em outubro de A participação em junho é de 21,97% com um investimento total de milhões de dólares. Abbey acerta a venda de seu negócio de seguros de vida para a Resolution por um valor de milhões de libras. Realização em Santander da Junta Geral Ordinária de Acionistas. Luis Ángel Rojo substitui como Presidente da Comissão de Auditoria e o Cumprimento a Manuel Soto, que continua sendo membro da comissão. JULHO Anúncio dos resultados do primeiro semestre, com um lucro atribuído de milhões de euros e um aumento de 26% com relação ao mesmo período do exercício anterior. Santander Banespa ganha a licitação para administrar a conta dos 165 mil empregados da cidade do Rio de Janeiro. Banesto chega a um acordo com a construtora Reyal para a venda da participação de 50,267% na Imobiliária Urbis por milhões de euros, obtendo milhões de euros de maior valia antes dos impostos. 58

59 AGOSTO Pagamento do primeiro dividendo da conta dos resultados de 2006 por um valor integral de 0, euros por ação, 15% a mais do que o equivalente no ano anterior. SETEMBRO O Santander Consumer Finance chega a um acordo de compra de 90% do Drive Financial, entidade financeira norte-americana do setor de automóveis por 637 milhões de dólares. O Santander renova a sua inclusão nos índices socialmente responsáveis mais importantes do mundo, DJSI e FTSE4Good. OUTUBRO Apresentação dos resultados do terceiro trimestre. - Publicação dos resultados do Grupo no primeiro trimestre do exercício que chegaram a milhões de euros de lucro atribuído, 27,6% a mais do que no mesmo período de O Grupo chega a um acordo com o Bank of America pelo qual o banco norte-americano transfere a relação com 6 mil clientes latino-americanos de alto nível ao Santander Private. Banking. NOVEMBRO Pagamento do segundo dividendo sobre os lucros do exercício de 2006 por um valor de 0, euros, 15% a mais do que no ano anterior. Banif faz acordo sobre a compra com o grupo belga KBL da filial italiana da Banca Privada Fumagalli Soldán por 44 milhões de euros. Assinado acordo de patrocínio com a escuderia de Fórmula 1 McLaren-Mercedes e com Fernando Alonso (bicampeão mundial de Fórmula ) pela qual o Santander chegará a uma audiência de 2 bilhões de pessoas em 200 países. DEZEMBRO O Santander vende 4,8% de Sanpaolo IMI por milhões de euros, obtendo 705 milhões de euros de maior valor bruto. Depois dessa operação, continua mantendo uma participação de 1,7% da nova entidade da fusão de Intesa Sanpaolo. Realização da Assembléia Geral Extraordinária em Santander para aprovar a absorção das sociedades instrumentais Riyal, Lodares Inversiones, Somaen-Dos, Gessinest Consulting e Carvasa Inversiones. Santander vende a sua participação de 10% em Antena 3TV por 400 milhões de euros, obtendo 294 milhões de euros de mais valor bruto. PRINCIPAIS PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS 2006 A revista Euromoney nomeia o Santander como o Melhor Banco na América Latina em 2006, Melhor Banco na Espanha (junto com Banesto) e Melhor Banco em Portugal, pelo quinto ano consecutivo, e outorga ao Banif o prêmio de Melhor Banco Privado da Espanha pelo terceiro ano consecutivo. A Revista The Banker nomeou as unidades do Santander na Espanha, em Portugal, no Chile e em Porto Rico ao Banco do Ano em seus respectivos países. A Global Finance reconhece o Santander como Melhor Banco Latino-Americano, Melhor Banco na Internet da América Latina e o Santander Chile como o Melhor Banco do Chile. O Santander é escolhido o Melhor Banco Comercial da zona EMEA (Europa, Oriente Médio e África) pelo Retail Banker International. The Bankers dá ao Santander o prêmio de Melhor Plataforma Tecnológica de Banco Comercial pelo Partenon. O Santander recebe o Prêmio Aedip 2006 (Associação Espanhola de Direção Integrada de Projeto) pela construção e edificação da Cidade Grupo Santander. Dealogic reconhece o Santander como o número um do mundo no Global Trade Finance. 59

60 RELATÓRIO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 1. Processo de adaptação ao Código Unificado Estrutura de propriedade O Conselho do Santander Os direitos dos acionistas e a Assembléia Geral A Alta Diretoria do Santander Transparência e independência Avaliação por um independente 86

61 RELATÓRIO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Uma informação ampla, veraz e transparente é o eixo central em qualquer sistema de Governança Corporativa. Emilio Botín, Presidente Assembléia Geral dos Acionistas, 17 de junho de PROCESSO DE ADAPTAÇÃO AO CÓDIGO UNIFICADO O Banco Santander tem uma longa trajetória de antecipação e de adaptação às mudanças regulatórias e de mercado baseando-se no princípio de auto-regulamento como fio condutor das melhorias assumidas no seu sistema de Governança Corporativa. Dentro do processo de reflexão interna que sofre necessariamente o auto-regulamento, o Conselho, este ano, prestou uma atenção especial às recomendações presentes. Relatório do Grupo Especial de Trabalho sobre o Bom Governo das Sociedades Cotadas na Espanha, de 19 de maio de 2006 (o Código Unificado"). O Conselho constatou que há uma porcentagem muito alta das recomendações presentes no Código Unificado que já vinham sendo seguidas pelo Banco. Algumas delas careciam de reflexo explícito na normativa interna Estatutos sociais e Regulamentos da Assembléia Geral e do Conselho Administrativo (*) -, mas faziam parte das práticas de Governança Corporativa seguidas pelo Banco. Agora é considerada oportuna a sua incorporação formal a tal normativa, o que motivou grande parte das modificações introduzidas nela. Em conseqüência, com o foco na criação de valor para o acionista por um modelo organizativo próprio, o Conselho, em sua reunião de 26 de março de 2007, concordou em introduzir modificações no seu Regulamento e submeter à Assembléia a reforma de alguns preceitos dos Estatutos Sociais e do Regulamento da Assembléia Geral, adaptando-os às recomendações do Código Unificado. As modificações afetam, entre outras coisas, o regulamento das operações vinculadas e os conflitos de interesse, a aspectos funcionais e de composição do Conselho de Administração e suas Comissões, aos deveres e obrigações dos Conselheiros, assim como ao funcionamento e as competências da Assembléia Geral sobre a base dos princípios de máxima transparência, delimitação precisa dos âmbitos de competência da Assembléia e do Conselho e a participação informada dos acionistas na Assembléia Geral. 1. OPERAÇÕES VINCULADAS O Conselho decidiu assumir a recomendação 2 do Código Unificado definindo, por meio de um conjunto de regras, o marco de relacionamento entre o Banco Santander, como Sociedade Matriz, e o Banesto, suas respectivas áreas de atividade e eventuais relações de negócios, assim como os mecanismos previstos para resolver os possíveis conflitos de interesse. Tal marco pode ser consultado na página do Grupo na Internet ( Assim, foi desenvolvido com maior precisão o regime de operações vinculadas do Banco com acionistas significativos (artigo 33 do Regulamento do Conselho). 2. O CONSELHO E SUAS COMISSÕES - COMPETÊNCIAS DO CONSELHO O novo Regulamento do Conselho (artigo 3.2) refere-se expressamente à política de Governança Corporativa como parte da função geral de supervisão e, como tal, identifica como um elemento constitutivo do núcleo de sua missão, o que vinha sendo praticado até agora. Foram desenvolvidas as competências do Conselho no âmbito das retribuições dos Conselheiros e dos membros da Alta Diretoria, incorporando ao Regulamento o que, em muitos casos, eram práticas consolidadas de atuação do Conselho. Concretamente, está explícito que o Conselho de Administração deverá aprovar anualmente um relatório sobre a política de retribuições dos Conselheiros em que exponham os critérios e fundamentos para determinar as remunerações correspondentes ao exercício em curso e, no seu caso, a exercícios futuros (artigo 27). O relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, distribuído juntamente com este Relatório Anual e publicado na página de Internet do Grupo, tem uma cópia desse relatório sobre a política de retribuições dos Conselheiros. (*) O Conselho de Administração, na reunião do dia 26 de março de 2007, concordou em introduzir modificações ao Regulamento do Conselho para adaptar alguns aspectos de regime interno àquelas recomendações presentes no Relatório do Grupo Especial de Trabalho sobre o Bom Governo das Sociedades Cotadas na Espanha (O Código Unificado do Bom Governo ) de 19 de maio de 2006, considerado oportuna. Neste Relatório Anual, as menções ao Regulamento do Conselho vão se referir em todo caso ao texto modificado pelo Conselho de Administração. A página da Internet do Grupo ( mostrará até a celebração da próxima Assembléia Geral, prevista para os dias 22 e 23 de junho de 2007, em primeira e segunda convocação, respectivamente, uma comparação a duas colunas e com mudanças marcadas do texto vigente com o anterior. 61

62 - COMPOSIÇÃO DO CONSELHO O Conselho assumiu formalmente, sem deixar lugar a modificações na sua composição, a definição vinculante de independência que contém o Código Unificado, adaptando o artigo 5.4 do Regulamento do Conselho. O novo Regulamento afirma que é intenção do Conselho procurar que, na sua composição, os Conselheiros externos independentes representem ao menos um terço do total, como ocorre na atualidade. Desse modo, o Conselho fixou no seu Regulamento os critérios que a Comissão de Nomeações e Retribuições está seguindo desde 2002 para considerar como dominicais aqueles Conselheiros externos ou não-executivos que tenham ou representem uma participação nas ações igual ou superior a 1% (artigo 5.3). - REGIME INTERNO DO CONSELHO Formação e orientação aos Conselheiros: Como resultado do processo de auto-avaliação do Conselho de 2005, deu-se andamento a um programa continuado de formação de Conselheiros enfocado inicialmente na evolução e nas novas tendências bancárias internacionais. Segundo alguns analistas, foi uma iniciativa pioneira entre as sociedades cotadas espanholas, muito oportunas no nosso caso, dada a diversificação internacional e a complexidade das decisões que o Conselho deve tomar. No processo de reforma da norma interna realizado neste ano, foi consolidado no Regulamento (artigo 20.7) o programa de formação e atualização contínua dirigido aos Conselheiros. Assim, o artigo já citado do Regulamento estabelece que o Conselho deve colocar à disposição dos novos Conselheiros um programa de informação que ofereça um conhecimento rápido e suficiente do Banco e do Grupo, inclusive suas regras de governo. Auto-avaliação: Desde que foi realizada pela primeira vez a auto-avaliação do Conselho em 2005, como resposta a um compromisso assumido pelo Presidente diante da Assembléia Geral de 19 de junho de 2004, seu campo foi ampliado em linha com o proposto no Código Unificado - incluindo no processo de 2006 uma seção especial com a avaliação individual do Presidente, do Conselheiro Delegado e dos demais Conselheiros. Essa evolução foi vista refletida no Regulamento (artigo 18.5) ao estabelecer que o Código avalie uma vez por ano, além do funcionamento e as Comissões, o desempenho individual dos membros, inclusive o Presidente e o Conselheiro Delegado. Sistemas retributivos baseados na entrega de ações do Banco. O Regulamento (artigo 28.3) explicita o critério aplicado até agora na prática pelo Banco de limitar a concessão de sistemas de retribuição consistentes na entrega de ações ou de direitos sobre elas, como também de qualquer outro sistema de retribuição que esteja referenciado ao valor das ações, aos Conselheiros executivos. Nesse suposto corresponderá ao Conselho submeter a correspondente proposta à decisão da Assembléia Geral. - OBRIGAÇÕES E DEVERES DOS CONSELHEIROS Entre as obrigações e deveres dos Conselheiros (artigo 30), o novo Regulamento estabelece o de informar sobre as demais obrigações profissionais, remetendo, com relação ao número máximo de conselhos de administração, aos que os Conselheiros poderão pertencer ao estabelecido na Lei 31/1968, de 27 de julho. - COMISSÕES DO CONSELHO A. Comissão de Auditoria e Compliance: Como novidade, é atribuída à Comissão de Auditoria e Compliance a formulação de um relatório com caráter prévio à adoção pelo Conselho em pleno de decisões em relação à criação ou aquisição de participações em entidades com propósitos especiais ou domiciliadas em países ou territórios que tenham considerações de paraísos fiscais (artigo 15.4.j (ii)). Dessa maneira, foram desenvolvidos aspectos concretos do regime de supervisão da função de Auditoria Interna, incorporando ao Regulamento pautas de atuação já seguidas até agora. B. Comissão de Nomeação e Retribuições: A adaptação ao Código Unificado supôs que o Regulamento do Conselho mencione expressamente as seguintes funções da Comissão de Nomeações e Retribuições: i) verificar anualmente o caráter dos Conselheiros (artigos 5.5 e 16.4.c); ii) avaliar as competências, os conhecimentos e a experiência necessários no Conselho considerando as propostas de potenciais candidatos (artigo 16.4.a); iii) informar sobre a nomeação e a suspensão do Secretário (artigo d); iv) informar as nomeações e suspensão da Alta Diretoria (artigo 16.4.e); v) informar o processo de avaliação do Conselho e seus membros (artigo m); vi) ser informada pelos Conselheiros de suas outras obrigações (dedicação) (artigos k) e 30); e vii) participar nos trabalhos preparatórios e no processo de tomada de decisões seguido para estabelecer a política de remunerações (artigo 27.5). Na maioria, essas funções já eram desempenhadas anteriormente por essa Comissão. C. Comissão Delegada de Riscos: Na redação atual (artigo 14), o Regulamento incorpora expressamente as funções que já faziam parte do âmbito de competência. 62

63 3. DIREITOS DOS ACIONISTAS E DA ASSEMBLÉIA GERAL Será proposto à Assembléia assumir expressamente a competência de decidir sobre a realização de determinadas operações de especial relevância. Em particular, será proposto reservar à Assembléia a faculdade de firmar acordo de filiação ou aportação de ativos operacionais da Sociedade convertendo-a em holding, aprovar a aquisição ou alienação de ativos quando, pela qualidade e volume, impliquem numa modificação efetiva do objeto social ou, por fim, estabelecer acordos sobre as operações cujo efeito seja equivalente à liquidação da Sociedade (artigo 28 dos Estatutos Sociais e artigo 2 do Regulamento da Assembléia). Tudo isso já era obrigatório pela aplicação da lei. Dessa maneira, estão consolidadas no Regulamento da Assembléia Geral (artigos 21.2 e 22) as práticas já habituais no Santander, como: i) submeter à votação separada da Assembléia a nomeação de cada conselheiro e, no caso de modificações dos Estatutos ou do Regulamento da Assembléia, cada artigo ou grupo de artigos que sejam substancialmente independentes e ii) permitir que os intermediários financeiros possam, em determinadas circunstâncias, fracionar o voto das ações das que tenham como titulares no registro de anotações em conta. 4. TRANSPARÊNCIA E INDEPENDÊNCIA Entre as novidades, se destaca a que a Comissão de Auditoria e Compliance deve ter certeza que o Banco comunique publicamente a mudança de Auditor de Contas e o acompanhe de uma declaração sobre a eventual existência de desacordos com o Auditor de Contas que está deixando o cargo. Em caso de renúncia do Auditor de Contas, o novo Regulamento instrui a Comissão de Auditoria e Compliance a examinar as circunstâncias que a motivaram (artigo 15.4.i). Além disso, para esclarecer, na nova redação do Regulamento (artigo 15.4.j), está especificado que é de responsabilidade da Comissão de Auditoria e Compliance informar ao Conselho, com caráter prévio a adoção das correspondentes decisões sobre a informação financeira que o Banco deva tornar pública periodicamente, incorporando formalmente ao Regulamento a prática seguida até agora pelo Banco. Finalmente, recorre no Regulamento (artigo 34.4) a obrigação de colocar à disposição do público e manter devidamente atualizados os perfis e outras informações relevantes dos Conselheiros, como tem sido feito nos últimos anos. A página do Grupo na Internet ( mostrará desde as datas de convocação da próxima Assembléia Geral até a sua realização, prevista para os dias 22 e 23 de junho de 2007, na primeira e segunda convocação, respectivamente, uma comparação em duas colunas e com mudanças marcadas dos textos propostos dos Estatutos sociais e do Regulamento da Assembléia Geral com os atuais. Os correspondentes ao Regulamento do Conselho podem ser consultados a partir de agora na página do grupo na Internet. 5. RECOMENDAÇÕES DO CÓDIGO UNIFICADO QUE NÃO FORAM ASSUMIDOS INTEGRALMENTE Durante o processo de reflexão seguido pelo Conselho para adaptar sua norma interna às recomendações do Código Unificado, foram mostradas discrepâncias com algumas delas, que finalmente não foram assumidas integralmente e que estão descritas a seguir juntamente com a justificativa da decisão do Conselho. 1.- Número de membros do Conselho Administrativo: O Código Unificado recomenda que, para conseguir o funcionamento eficaz e participativo, o tamanho do conselho não seja inferior a cinco nem superior a 15 membros. O Banco foi reduzindo gradualmente o tamanho do Conselho Administrativo dos 27 membros em 2001 até os 19 atuais. Essa diminuição refletiu na norma interna com a modificação, aprovada pela Assembléia Geral de 17 de junho de 2006, do artigo 30 dos estatutos sociais, que reduz a 22 o número máximo de 30 Conselheiros, mantendo o mínimo de 14. O Conselho Administrativo considera que o número atual de Conselheiros se adapta ao tamanho, à complexidade e à diversificação geográfica do Grupo. O regime de funcionamento do Conselho, pleno e em Comissões delegadas e de supervisão, assessoria, relatório e proposta -, garante sua eficácia e a devida participação de seus membros. 2.- Comissão Executiva: A Comissão Executiva é um instrumento básico no funcionamento da Governança Corporativa do Banco e do Grupo. Dado o caráter do órgão colegiado e com poder de decisão da Comissão Executiva, o Conselho considera adequado primar pelo critério de eficiência contemplado no artigo 13.1 do Regulamento do Conselho, pelo que incorpora essa Comissão aos 5 Conselheiros Executivos, sem descuidar da participação dos Conselheiros externos e, particularmente dos independentes, e procurando que sua composição reflita, no que seja possível, as pautas do Conselho. A Comissão Executiva conta com uma composição que o Conselho considera equilibrada ao fazer parte dela 10 Conselheiros, dos quais 5 são executivos e 5 são externos. Desses últimos, 4 são independentes e um não é dominical nem independente. Portanto, a porcentagem de Conselheiros independentes nessa Comissão é de 40%, enquanto que essa mesma porcentagem no Conselho é de 47%. Como conseqüência, o Conselho calcula que observou substancialmente a recomendação 42 do Código Unificado, embora não em sua estrita literalidade pelas razões expostas. 63

64 3.- Presidente Executivo: O Regulamento do Conselho estabelece que o Presidente do Banco seja executivo. Não obstante, não existe na Sociedade uma concentração de poder em uma única pessoa nos termos do Código Unificado -, ao ter uma clara separação das funções entre o Presidente Executivo, o Conselheiro Delegado, o Conselho e suas Comissões. O Presidente do Conselho é o superior hierárquico da Sociedade (artigos 34 e 7.1 dos Estatutos e do Regulamento do Conselho, respectivamente) e, em conseqüência, foram delegadas todas as faculdades delegáveis de acordo com a lei, com os Estatutos e com o Regulamento do Conselho, correspondendo a ele dirigir a equipe de gestão da Sociedade de acordo sempre com as decisões e critérios fixados pela Assembléia Geral e o Conselho nos âmbitos de suas respectivas competências. Por sua vez, o Conselheiro Delegado, por delegação e sob a dependência do Conselho Administrativo e do Presidente, como superior hierárquico do Banco, ocupa-se da condução do negócio e das máximas funções executivas da Sociedade. A estrutura dos órgãos colegiados e individuais do Conselho está configurada para permitir uma atuação equilibrada de todos eles, inclusive o Presidente. Citando apenas alguns aspectos de relevância especial, cabe indicar que: - O Conselho e suas Comissões exercem funções de supervisão e controle das atuações tanto do Presidente como do Conselheiro Delegado. - O Vice-Presidente 1º, que é externo independente, preside a Comissão de Nomeação e Retribuições e atua como coordenador dos Conselheiros externos e não só dos independentes, como vinha sendo até esta última adaptação. - As faculdades delegadas no Conselheiro Delegado são iguais às delegadas no Presidente, excluindo em ambos os casos aquelas reservadas exclusivamente ao Conselho. Por conseguinte, o Conselho considera que tem contrapesos adequados estabelecidos para garantir o devido equilíbrio da estrutura da Governança Corporativa da Sociedade que optou pela figura do Presidente Executivo por entender que é aquela que melhor se ajusta a suas circunstâncias e estima que cumpre substancialmente a recomendação 17 do Código Unificado, se bem que não assume a sua parte que aconselha conferir a um Conselheiro independente a faculdade de solicitar a convocação ou a inclusão de pontos na ordem do dia do Conselho, assim como a de dirigir a avaliação do Presidente, pois, a seu ver, isso seria contrário ao princípio de unidade do Conselho e da inexistência de bloqueios no seu centro. Não obstante, o Regulamento prevê que o Presidente convoque o Conselho para a petição de pelo menos três Conselheiros e que todo Conselheiro pode propor a inclusão de novos pontos na ordem do dia que seja submetida ao Conselho pelo próprio Presidente artigo e Conselheiros independentes: No Regulamento do Conselho incorporou-se ao seu artigo 5.4 a definição de conselheiro independente do Código Unificado. À vista dessa definição, dos 19 Conselheiros do Banco, 9 são externos independentes (47% de seus membros). O Conselho considera que a sua unidade é essencial na hora de determinar a sua composição. Todos os Conselheiros devem agir em interesse da Sociedade e de seus acionistas e têm a mesma responsabilidade pelas decisões do Conselho. O Conselho entende que a independência deve ser de critério, aconselhar a todos os Conselheiros e basear-se na solvência, integridade, reputação e profissionalismo de cada um deles. A juízo do Conselho, seria contrário a tais princípios estabelecer um tratamento diferente aos Conselheiros independentes com respeito aos outros. Por isso, não considera adequado que as propostas realizadas pela Comissão de Nomeação e Retribuições ao Conselho para a nomeação por Cooptação de novos Conselheiros independentes ou para que, por sua vez, o Conselho possa propor à Assembléia a nomeação ou reeleição de Conselheiros independentes, os quais tenham caráter vinculante (recomendação 27 do Código Unificado), o que também iria supor colocar em questão uma competência que corresponde ao Conselho pleno. Também não se ajustaria aos princípios antes expressados assumir a recomendação 31 do Código Unificado de que o Conselho Administrativo não proponha a suspensão de nenhum Conselheiro independente antes do cumprimento do período estatutário para que tenha sido nomeado, salvo quando haja justa causa, apreciada pelo Conselho prévio relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, entendendo que há justa causa quando não tivesse cumprido os deveres inerentes ao cargo ou quando incorra em alguma das circunstâncias que privem de independência. Nesse caso, a decisão do Conselho de não assumir essa recomendação do Código Unificado está baseada na possibilidade da existência de razões de interesse social que, a juízo do próprio Conselho, motivem uma proposta de suspensão à Assembléia por causas diferentes às contempladas na recomendação. Finalmente, o Conselho também não considerou conveniente assumir a recomendação de que o mandato dos conselheiros independentes seja limitado a um máximo de 12 anos, pois isso levaria a ter que prescindir de Conselheiros cuja permanência no Conselho seja de interesse social devido a sua qualificação, contribuição e experiência, sem que essa permanência afete a sua independência. 5.- Submissão a voto de consulta da Assembléia do relatório sobre política de retribuições do Conselho: O Conselho considera inadequada a elevação dessa recomendação do Código Unificado a 40 por entender que sua 64

65 implementação afetaria a necessária precisão e claridade na divisão de competências entre o Conselho e a Assembléia, o que poderia provocar situações de insegurança jurídica indesejáveis, máxima ao não estar prevista nem regularizada na norma legal espanhola a votação para consulta na Assembléia Geral nem os feitos de um eventual resultado negativo. O Conselho considera que em matéria de retribuições e assim como vem sendo a sua política há anos, é obrigatória a máxima transparência para com os acionistas e o mercado em geral e que tal princípio é perfeitamente compatível com uma clara e precisa delimitação de competência entre o Conselho e a Assembléia Geral, de acordo com a Lei e os Estatutos. Por isso, e como vem acontecendo desde 2002, nas páginas 231 a 237 deste Relatório Anual, está incluída a informação individualizada e separada por conceitos das retribuições dos Conselheiros, incluídos os executivos. Assim, é incorporado ao relatório da Comissão de Nomeação e Retribuições apresentadas à Assembléia a efeitos informativos o relatório sobre a política de retribuições dos Conselheiros a que se refere essa recomendação. 2. ESTRUTURA DE PROPRIEDADE 1. NÚMERO DE AÇÕES DISTRIBUIÇÃO E PARTICIPAÇÕES RELEVANTES - NÚMERO E DISTRIBUIÇÃO O capital social do Banco estava representado no dia 31 de dezembro de 2006 por ações. Durante o exercício de 2006, não foi realizada nenhuma operação que tenha afetado o número de ações nem o capital social. Na página 37 deste Relatório Anual, estão incluídos vários quadros que refletem a distribuição do capital social atendendo a diversos critérios. Nesses quadros, é mostrado o alto nível de dispersão da estrutura de capital do Banco. A página 35 do Relatório Anual aborda outros aspectos relacionados com a ação como é a evolução de sua cotação. - PARTICIPAÇÕES RELEVANTES Nenhum acionista tinha no dia 31 de dezembro de 2006 participações significativas (as superiores a 5% do capital social ou que permitam uma influência notável no Banco(*)). A participação de Chase Nominees Limited, de 9,87% e de State Street Bank & Trust, de 5,35%, únicas superiores a 5%, eram por causa dos seus clientes, sem que conste no Banco que nenhum deles tenha individualmente uma participação igual ou superior a 5%. Levando-se em conta o número atual de membros do Conselho Administrativo (19), a porcentagem de capital necessário para ter direito a nomear um conselheiro seria segundo previsto no artigo 137 da Lei de Sociedades Anônimas - 5,26% não alcançado por nenhum acionista. 2. PACTOS PARASSOCIAIS E OUTROS PACTOS RELEVANTES Três conselheiros se registraram em fevereiro de 2006, em sua condição de acionistas da Sociedade, um pacto parassocial comunicado ao Banco como também à Comissão Nacional do Mercado de Valores. O documento em que consta esse pacto foi depositado no Registro desse Órgão supervisor no Registro Mercantil da Cantábria. O pacto foi enviado por Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos e por Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea, Francisco Javier Botín- Sanz de Sautuola y O'Shea, Simancas, S.A., Puente San Miguel, S.A. Puentepumar, S.L., Latimer Inversiones, S.L. e Cronje, S.L. Unipersonal e contempla a sindicância de ações do Banco cujos firmantes são titulares ou sobre aquelas que têm outorgado o direito de voto. Em virtude do pacto de sindicância e mediante o estabelecimento de restrições à livre transmissibilidade das ações e o regulamento do exercício do direito de voto inerente a elas, persegue-se que a representação e atuação dos membros do Sindicato como acionistas do Banco se realize em todo momento de maneira concertada, para desenvolver uma política. A sindicância compreende um total de ações do Banco (0,710% do capital). Além disso, e conforme o que foi estabelecido na primeira estipulação do pacto parassocial, a sindicância será estendida, unicamente com respeito ao exercício dos direitos de voto, a outras ações do Banco que, em seqüência, encontrem-se sob titularidade direta ou indireta dos firmantes, ou com relação àquelas que tenham atribuído os direitos de voto, de modo que, no dia 26 de março de 2007, data de formulação pelo Conselho das Contas Anuais de 2006, outras ações (0,318% do capital social do Banco) também estejam incluídas no Sindicato. A presidência do Sindicato recai sobre a pessoa que em cada momento seja da Fundação Marcelino Botín, atualmente Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos. Os membros do Sindicato estão obrigados a sindicar e agrupar os direitos de voto e demais direitos políticos inerentes às ações de sindicância, de modo que o exercício desses direitos e, no geral, a atualização dos membros do Sindicato perante o Banco se realize de modo conectado e com organização das instruções e indicações e aos critérios e sentido de voto, necessariamente unitários, que emanem do Sindicato, atribuindo a tal efeito a representação dessas ações ao Presidente do Sindicato como representante comum dos membros. Exceto para as transmissões realizadas em favor de outros membros do Sindicato ou em favor da Fundação Marcelino Botín, será preceptiva a autorização prévia da Assembléia do Sindicato, que poderá autorizar ou negar livremente a transmissão projetada. (*) Conceito recolhido, para fins do Relatório Anual da Governança Corporativa, na Ordem Ministerial ECO/3722/

66 3. AUTOCARTEIRA - DADOS FUNDAMENTAIS Em 31 de dezembro de 2006, as ações de autocarteira eram de , representantes de 0,120% do capital social, enquanto que em 31 de dezembro de 2005, eram de , o que representava então 0,077% do capital social. O seguinte quadro mostra a média mensal das porcentagens de autocarteira durante o ano de 2006 e a comparação com MÉDIA MENSAL DE AUTOCARTEIRA - POLÍTICA DE AUTOCARTEIRA O Conselho Administrativo, em sua reunião do dia 17 de junho de 2006, adotou um novo acordo sobre a política de autocarteira. Essa política, que regula aspectos da operação mencionada, tais como suas finalidades, pessoas autorizadas para realizá-las, pautas gerais, preços, limites temporais e obrigações de informação, está descrita no item A.9 do Relatório Anual de Governança Corporativa correspondente ao exercício 2006 e na página do Grupo na Internet ( Em qualquer caso, a política citada exclui o uso como medida de blindagem. Mês Variação 2006/2005 Janeiro 0,09% 0,70% -87,08% Fevereiro 0,07% 0,29% -75,88% Março 0,07% 0,16% -57,36% Abril 0,11% 0,15% -24,03% Maio 0,16% 0,14% 9,24% Junho 0,06% 0,06% 5,63% Julho 0,06% 0,07% -6,79% Agosto 0,05% 0,26% -80,40% Setembro 0,36% 0,31% 18,09% Outubro 0,07% 0,12% -41,00% Novembro 0,09% 0,12% -26,32% Dezembro 0,11% 0,08% 50,67% Nota: na página 336 deste Relatório Anual há mais informações sobre esse tema. - HABILITAÇÃO (A habilitação vigente para a realização de operações de autocarteira resulta do acordo 5º daqueles adotados pela Assembléia Geral realizada no passado 17 de junho de 2006, cujo item II) diz o seguinte: Conceder autorização expressa para que o Banco e as Sociedades filiais que integram o Grupo possam adquirir ações representativas do capital social do Banco mediante qualquer título oneroso admitido em Direito, dentro dos limites e com os requisitos legais, até alcançar um máximo - somadas àquelas que já têm - de ações ou, no seu caso, do número de ações equivalentes a 5% do capital social existente em cada momento, totalmente desembolsadas, a um preço mínimo por ação do nominal e máximo de até 3% superior ao da cotação no Mercado Contínuo das Bolsas espanholas (inclusive o mercado de bloqueio) na data da aquisição. Essa autorização somente poderá ser exercitada dentro do prazo de 18 meses contados a partir da data de realização da Assembléia. A autorização inclui a aquisição de ações que, no seu caso, tenham que ser entregues diretamente aos trabalhadores e administradores da Sociedade, ou como conseqüência do exercício de direitos de opção daqueles sejam titulares. 4. POLÍTICA DE DIVIDENDOS É intenção que o Banco continue com a política de manter um pay-out sobre os resultados consolidados ordinários em torno de 50% com o pagamento trimestral de dividendos. Na página 36 deste Relatório Anual, estão as informações detalhadas sobre os dividendos satisfeitos durante o exercício ACORDOS VIGENTES REFERENTES À POSSÍVEL EMISSÃO DE NOVAS AÇÕES OU DE OBRIGAÇÕES CONVERSÍVEIS EM AÇÕES O capital extra autorizado chega a ,5 euros, conforme o acordo 7º da Assembléia Geral de acionistas do dia 18 de junho de O prazo do qual os Administradores dispõem para executar e efetuar ampliações de capital até esse limite termina no dia 18 de junho de Será considerado incluído dentro do limite disponível em cada momento da quantidade máxima antes referida ao valor dos aumentos de capital que, nesse caso e com a finalidade de atender à conversão de obrigações, seja realizado o amparo do que está previsto no acordo 10º da Assembléia Geral de acionistas do dia 21 de junho de Além disso, o acordo 8º da Assembléia Geral de acionistas do dia 17 de junho de 2006 autoriza ampliar o capital do Banco por um valor de 375 milhões de euros, delegando ao Conselho as mais amplas faculdades para que, no prazo de um ano a partir da data de realização dessa Assembléia, possa marcar a data e fixar as condições desse aumento. Se, dentro do prazo estipulado, o Conselho não exercitar as faculdades a ele delegadas, elas perderão o efeito. Os acordos mencionados podem ser consultados na página do Grupo na Internet ( sob a epígrafe Assembléia Geral da seção Informação Acionistas e Investidores e na página da Comissão Nacional do Mercado de Valores, como Fatos Relevantes números , e

67 3. O CONSELHO DO SANTANDER (*) Nosso Conselho conta com um excelente equilíbrio entre os Conselheiros externos e executivos, todos eles com importante experiência internacional, prestígio e sucesso profissional. Emilio Botín, Presidente Assembléia Geral de Acionistas, 17 de junho de D. EMILIO BOTÍN-SANZ DE SAUTUOLA Y GARCÍA DE LOS RÍOS Presidente Conselheiro executivo Nascido em 1934 em Santander. Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas e Direito. Outros cargos relevantes: Conselheiro não-executivo de Shinsei Bank Limited. D. ALFREDO SÁENZ ABAD Vice-Presidente 2º e Conselheiro Delegado Conselheiro executivo Nascido em 1942 em Getxo (Vizcaya) Entrou para o Conselho em 1994 Formado em Ciências Econômicas e Direito Outros cargos relevantes: foi Conselheiro Delegado e Vice- Presidente 1º do Banco Bilbao Vizcaya e Presidente do Banesto. Atualmente, é Vice-Presidente não-executivo da Companhia Espanhola de Petróleos (CEPSA) e Conselheiro não-executivo da France Telecom Espanha. D. MANUEL SOTO SERRANO Vice-Presidente 4º Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1940 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas e Administração de Empresas. Outros cargos relevantes: é Vice-Presidente não-executivo de Indra Sistemas e Conselheiro não-executivo da Corporação Financeira Alba. Foi Presidente do Conselho Mundial de Arthur Andersen e Diretor para EMEA e Índia para a mesma empresa. ASSICURAZIONI GENERALI S.P.A. Conselheiro externo (dominical). Entrou para o Conselho em Para o exercício das funções próprias do cargo, está representada por Antoine Bernheim. D. FERNANDO DE ASÚA ÁLVAREZ Vice-Presidente 1º e Presidente da Comissão de Nomeações e Retribuições Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1932 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas e Informática e também em Business Administration e Matemática. Outros cargos relevantes: Foi Presidente da IBM Espanha, onde hoje é Presidente Honorário. É Conselheiro não-executivo da Companhia Espanhola de Petróleos (CEPSA). D. MATÍAS RODRÍGUEZ INCIARTE Vice-Presidente 3º e Presidente da Comissão Delegada de Riscos. Conselheiro executivo. Nasceu em 1948 em Oviedo. Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas e Técnico-Comerciais e Economista do Estado. Outros cargos relevantes: foi Ministro da Presidência ( ). É Conselheiro externo do Banco Español de Crédito (Banesto) e Conselheiro não-executivo da Financeira Ponferrada. MR.ANTOINE BERNHEIM Nasceu em 1924 em Paris. Formado em Direito e Ciências. Pós-Graduado em Direito Privado e Público. Atividade principal Presidente da Assicurazioni Generali. Outros cargos relevantes: entrou para o Conselho de Assicurazioni Generali em 1973, onde foi nomeado Vice- Presidente em 1990 e Presidente, cargo que manteve de 1995 a Desde 2002, assumiu um novo mandato de Presidente de Assicurazioni Generali. Foi Vice-Presidente e atualmente é Conselheiro de Mediobanca e Senior Partner de Lazard Frères & Cie (de 1967 a 2000). Desde 2000, é sócio de Lazard LLC. Antoine Bernheim tem as seguintes condecorações: Grand Officier de la Legion d'honneur da França, Grand'Ufficiale da Ordem do Presidente da República Italiana e Comendador da Ordem do Cruzeiro do Sul do Brasil. (*) Salvo se indicado outra coisa, a atividade principal dos membros do Conselho é aquela que realizam no próprio Banco, como Conselheiros, sejam executivos ou externos. 67

68 D. ANTONIO BASAGOITI GARCÍA-TUÑÓN Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1942 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Direito. Outros cargos relevantes: é Vice-Presidente não-executivo de Faes Farma e Conselheiro não-executivo de Pescanova. Foi Presidente da União FENOSA. D.ª ANA PATRICIA BOTÍN-SANZ DE SAUTUOLA Y O'SHEA Conselheiro executivo. Nasceu em 1960 em Santander. Entrou para o Conselho em Atividade principal: Presidente do Banesto. Formada em Ciências Econômicas. Outros cargos relevantes: é Conselheiro não-executivo da Assicurazioni Generali S.p.A. D. JAVIER BOTÍN-SANZ DE SAUTUOLA Y O'SHEA Conselheiro externo (dominical). Nasceu em 1973 em Santander. Entrou para o Conselho em Formado em Direito. Atividade principal Conselheiro Sócio-Diretor de M&B Capital. Advisers, Sociedad de Valores, S.A. D. LORD BURNS (TERENCE) Conselheiro externo. Nasceu em 1944 em Durham (Reino Unido). Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas. Atividade principal Presidente não-executivo de Abbey Nacional plc e de Marks and Spencer Group plc. Outros cargos relevantes: é Presidente não-executivo da Cymru Ltda (Welsh Water) e Conselheiro não-executivo de Pearson Group plc. Foi: Permanent Secretary do Tesouro Britânico, Presidente da comissão parlamentar britânica Financial Services and Markets Bill Joint Committee e conselheiro externo de British Land plc e de Legal & General Group plc. D. GUILLERMO DE LA DEHESA ROMERO Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1941 em Madri. Entrou para o Conselho em Técnico Comercial e Economista do Estado e Chefe de Agência do Banco de España (em excedência). Atividade principal Assessor internacional da Goldman Sachs. Outros cargos relevantes: foi Secretário do Estado da Economia, Secretário Geral de Comércio, Conselheiro Delegado do Banco Pastor e atualmente é Conselheiro nãoexecutivo de Campofrío Alimentación, Presidente do (Centre for Economic Policy Research) de Londres, membro do Group of Thirty, de Washington, e Presidente do Conselho Reitor do Instituto de Empresa. D. RODRIGO ECHENIQUE GORDILLO Conselheiro externo. Nasceu em 1946 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Direito e Advogado do Estado. Outros cargos relevantes: foi Conselheiro Delegado do Banco Santander ( ) e é Presidente do Conselho Econômico Social da Universidade Carlos III de Madri. É também Conselheiro Externo do Recoletos Grupo de Comunicación, S.A. e da Inversiones Inmobiliarias Lar, S.A. D. ANTONIO ESCÁMEZ TORRES Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1951 em Alicante. Entrou para o Conselho em Formado em Direito. Outros cargos relevantes: Presidente não-executivo do Santander Consumer Finance, Presidente não-executivo de Open Bank Santander Consumer, Vice-Presidente não-executivo de Attijariwafa Bank e Presidente não-executivo de Arena Media Communications. D. FRANCISCO LUZÓN LÓPEZ Conselheiro executivo. Nasceu em 1948 em Cañavate (Cuenca). Entrou para o Conselho em Formado em Ciências Econômicas e Administração de Empresas. Outros cargos relevantes: foi Presidente da Argentaria e vocal do Conselho Administrativo do BBV. É Conselheiro externo da Indústria de Desenho Têxtil (Inditex), Vice-Presidente mundial da Universia e Presidente do Conselho Social da Universidade de Castilla-La Mancha. 68

69 D. ABEL MATUTES JUAN Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1941 em Ibiza. Entrou para o Conselho em Formado em Direito e Ciências Econômicas. Atividade Principal: Presidente do Grupo de Empresas Matutes. Outros cargos relevantes: foi Ministro de Assuntos Exteriores e Comissário da União Européia nas carteiras de Crédito e Investimento, Engenharia Financeira e Política para a Pequena e Média Empresa (1989), de Relações Norte-sul, Política Mediterrânea e Relações com América Latina e Ásia (1989) e de Transporte e Energia e Agência de Abastecimento de Euroatom (1993). MUTUA MADRILEÑA AUTOMOVILISTA Conselheiro externo (dominical). Entrou para o Conselho em Para o exercício das funções próprias do cargo, está representada por Luis Rodríguez Duro. D. LUIS RODRÍGUEZ DURÓN Nasceu em 1941 em Madri. Formado em Direito. Atividade principal: Vice-Presidente 1º de Mutua Madrileña Automovilista. Outros cargos relevantes: entrou para o Conselho de Administração da Mutua Madrileña em Administrador solidário de Ibérica de Maderas y Aglomerados, Presidente de Mutuactivos (administradora de fundos de investimento da Mutua Madrileña) e Vice-Presidente de Aresa Seguros Generales, S.A. D. LUIS ÁNGEL ROJO DUQUE Presidente da Comissão de Auditoria e Compliance. Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1934 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Direito, Doutor em Ciências Econômicas e Técnico-Comerciais do Estado. É também Doctor Honoris Causa pelas Universidades de Alcalá e de Alicante e Conselheiro não-executivo da Corporação Financeira Alba. Outros cargos relevantes: dentro do Banco de España, foi: Diretor Geral de Estudos, Subgovernador e Governador. Foi membro do Conselho de Governo do Banco Central Europeu, Vice-Presidente do Instituto Monetário Europeu, Membro do Comitê de Planejamento do Desenvolvimento das Nações Unidas e Tesoureiro da Associação Internacional da Economia. É Professor emérito da Universidade Complutense de Madri, membro do Group of Wise Men, nomeado pelo Conselho ECOFIN para o estudo da integração dos mercados financeiros europeus, Acadêmico da Real Academia de Ciências Morais e Políticas e da Real Academia Espanhola da Língua. D. LUIS ALBERTO SALAZAR-SIMPSON BOS Conselheiro externo (independente). Nasceu em 1940 em Madri. Entrou para o Conselho em Formado em Direito, com especialização em Fazenda Pública e Direito Tributário. Atividade principal Presidente da France Telecom Espanha. Outros cargos relevantes: Conselheiro não-executivo da Mutua Madrileña Automovilista. D.ª ISABEL TOCINO BISCAROLASAGA Conselheiro externo independente. Nascida em 1949 em Santander. Entra para o Conselho em Atividade principal Professora Titular da Universidade Complutense de Madri Doutora em Direito. Fez programas de Alta Diretoria no IESE e na Harvard Business School. Outros cargos relevantes: foi Ministra do Meio Ambiente, Presidente de Assuntos Europeus e da Comissão de Assuntos Exteriores no Congresso dos Deputados e Presidente para Espanha e Portugal e Vice-Presidente para Europa da Siebel Systems. É atualmente Conselheira externa da Climate Change Capital, Vice-Presidente da Associação Internacional de Mulheres Juristas e do Conselho Federal do Movimento Europeu e Membro da Real Academia de Doutores. Tem a Gran Cruz de Orden de Carlos III e a Cruz de San Raimundo de Peñafort. D. IGNACIO BENJUMEA CABEZA DE VACA Secretário-Geral e do Conselho. Nasceu em 1952 em Madri. Entrou para o Grupo em 1987, como Secretário-Geral e do Conselho do Banco Santander de Negócios, sendo nomeado Secretário-Geral e do Conselho do Banco Santander S.A. em Formado em Direito ICADE-E3. Advogado do Estado. Outros cargos relevantes: é Diretor-Geral do Banco Santander Central Hispano S.A., Conselheiro Externo da Sociedade Reitora da Bolsa de Valores de Madri, S.A., Bolsas e Mercados Espanhóis, Sociedade Holding de Mercados e Sistemas Financeiros, S.A. e a União Resineira Espanhola, S.A. 69

70 REELEIÇÃO DE CONSELHEIROS NA ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA DE 2007 De acordo com o artigo 30 dos estatutos sociais, o prazo de duração do cargo de Administrador é de cinco anos, sendo feita anualmente a renovação do Conselho por quintas partes. Na próxima Assembléia Geral de acionistas, prevista para os dias 22 e 23 de junho, em primeira e segunda convocação, respectivamente, serão apresentados à reeleição os Conselheiros Assicurazioni Generali S.p.A., Antonio Basagoiti García-Tuñón, Antonio Escámez Torres y Francisco Luzón López, cujos perfis profissionais estão nas páginas anteriores deste Relatório Anual. A Comissão de Nomeação e Retribuições propôs ao Conselho na reunião do dia 19 de março de 2007, a reeleição dos Conselheiros mencionados sem mudanças nas categorias atuais (exceto os casos de Antonio Basagoiti García-Tuñón e de Antonio Escámez Torres que se aditam à categoria de externos independentes), acompanhando na sua proposta, segundo o que está previsto no Regulamento do Conselho (artigo 20.2), uma avaliação do trabalho e dedicação efetiva ao cargo durante o último período de tempo em que os Conselheiros propostos estão desenvolvendo a sua função. COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO COMISSÕES Executivo Externo 1.Comissão Executivo 2.Comissão Delegada de Riscos 3.Comissão de Auditoria e Compliance Presidente Vice-Presidente 1º Vice-Presidente 2º e Conselheiro Delegado Vice-Presidente 3º Vice-Presidente 4º Vocais D. Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos D. Fernando de Asúa Álvarez D. Alfredo Sáenz Abad D. Matías Rodríguez Inciarte D. Manuel Soto Serrano Assicurazioni Generali S.p.A. D. Antonio Basagoiti García-Tuñón I I D I P V P D.ª Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea D Lord Burns (Terence) D. Guillermo de la Dehesa Romero I D. Rodrigo Echenique Gordillo D. Antonio Escámez Torres I D. Francisco Luzón López D. Abel Matutes Juan Mutua Madrileña Automovilista D. Luis Ángel Rojo Duque D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga (1) I D I I I P Total Secretário-Geral e do Conselho Vice-Secretário Geral e do Conselho D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca D. Juan Guitard Marín 70 (*) Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos tem atribuído o direito de voto na Assembléia Peral de ações, propriedades da Fundação Marcelino Botín (1,45% do capital), de ações cuja titularidade corresponde a Jaime Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, de ações, cuja titularidade corresponde a Paloma O Shea Artiñano, de ações, cuja titularidade corresponde a Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O Shea, de ações, cuja titularidade corresponde a Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O Shea e de ações, cuja titularidade corresponde a Javier Botín-Sanz de Sautuola y O Shea. Portanto, nesse quadro faz-se referência à participação direta e indireta de cada um destes dois últimos, que são conselheiros da Sociedade, mas na coluna reativa à porcentagem total sobre o capital social, essas participações são computadas juntamente com aquelas que pertencem ou também estão representadas por Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos. (**) Javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea tem a condição de conselheiro dominical por representar no Conselho Administrativo 2,506% do capital social correspondente à participação da Fundação Marcelino Botín, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea, Jaime Botín- Sanz de Sautuola y García de los Ríos, Paloma O Shea Artiñano e a sua própria.

71 A reeleição de cada candidato será submetida à votação separada da Assembléia (artigo 21.2 do Regulamento da Assembléia). 1. INFORMAÇÃO GERAL SOBRE O CONSELHO O quadro das páginas 70 e 71 deste Relatório Anual junta as informações sobre a composição, os cargos e a estrutura do Conselho e suas Comissões, assim como as datas de nomeação dos Conselheiros e do término dos mandatos e as participações que têm ou representam no capital social do Banco. Não contém a informação de Jay S. Sidhu, nomeado Conselheiro do Banco pela Assembléia Geral ordinária de 2006, ao ter abandonado esse cargo no fechamento do exercício de 2006, como conseqüência por ter suspendido sua condição de Presidente e Conselheiro Delegado de Sovereign. 2. FUNÇÃO O Conselho Administrativo considera como núcleo de sua missão a função de supervisão do Grupo, delegando a sua gestão ordinária aos correspondentes órgãos executivos e nas diferentes equipes de diretoria. O Regulamento (artigo 3) reserva ao Conselho, com caráter indelegável, a aprovação das políticas e estratégias gerais e, em particular, os planos estratégicos, os objetivos de gestão e orçamento anual, as políticas de Governança Corporativa, 4.Comissão de Nomeações e Retribuições COMISSÕES 5.Comissão Internacional 6.Comissão de Tecnologia, Produtividade e Qualidade Direta PARTICIPAÇÃO NO CAPITAL SOCIAL EM 26 DE MARÇO DE 2007 (+)(++) Indireta Ações representadas Total % do Capital Social Data da primeira nomeação Data da última nomeação Data de vencimento Data da última proposta da Comissão de Nomeações e Retribuições P P P ,506* er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem ,000* er. Sem ,000** er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem , er. Sem ,075 P: Presidente da Comissão, V: Vice-Presidente da Comissão, D: Vogal, I: Independente. (+) A Nota 5 da Memória, recolhida nas páginas 231 a 239 deste Relatório Anual, inclui um item individualizado das opções sobre ações do Banco que correspondiam aos Conselheiros no dia 31 de dezembro de (++) Data da formulação das Contas Anuais. (1) Nomeada por cooptação no Conselho de Administração do dia 26 de março de

72 Dessa maneira, o Conselho se reserva, com o mesmo caráter indelegável, à aquisição e disposição de ativos substanciais e às grandes operações societárias, à determinação da retribuição de cada Conselheiro, assim como à determinação da retribuição de cada Conselheiro, e também à aprovação dos contratos que regulem a prestação pelos Administradores de funções diferentes às do mero Conselheiro, inclusive as executivas e às retribuições que correspondam pelo desempenho, à nomeação, à retribuição e, no seu caso, à destituição dos outros membros da Alta Diretoria, como também à definição das condições básicas dos contratos e à criação ou aquisição de participações nas matérias às quais se refere este parágrafo. A Comissão Executiva poderá adotar decisões quando, por razões de urgência, o aconselhem com posterior ratificação pelo Conselho Administrativo. 3. DIMENSÃO DO CONSELHO Atualmente, o Conselho possui 19 Membros. Esse número é considerado adequado para garantir a devida representatividade e o funcionamento eficaz do Conselho, cumprindo assim com o que está previsto no seu Regulamento. 4. COMPOSIÇÃO A trajetória profissional dos Conselheiros, resumida nas páginas 67 a 69 deste Relatório Anual, é ampla e comprovada em atividades financeiras e bancárias. Seis Conselheiros já foram presidentes de grandes bancos espanhóis ou estrangeiros. Dos 19 Conselheiros que compõem o Conselho de Administração atualmente, 5 são executivos e 14 são externos. Dos 14 Conselheiros externos, 9 são independentes, 3 Vogais e 2 não são, segundo o Conselho, nem Vogais nem independentes. O Conselho de Administração conta com um Presidente Executivo e quatro Vice-Presidentes: um Vice-Presidente 1, que é externo independente, preside a Comissão de Nomeações e Retribuições e atua como coordenador dos Conselheiros externos do Conselho; dois Vice-Presidentes executivos: um Vice-Presidente 2, que é o Conselheiro Delegado, e um Vice-Presidente 3, que preside a Comissão Delegada de Riscos; e um Vice-Presidente 4, que é Conselheiro externo independente. De acordo com o artigo 5.2 do Regulamento do Conselho, os seguintes Conselheiros são executivos: Sr. Emilio Botín-Sanz de Sautuola e García de los Ríos, Sr. Alfredo Sáenz Abad, Sr. Matías Rodríguez Inciarte, Sra. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola e O Shea e Sr. Francisco Luzón López. O Conselho da Sociedade entende que é de grande importância para seu trabalho contar com uma representação de 5.074% do capital social da Entidade em 26 de março de Essa porcentagem deve ser considerada à luz da capitalização da capitalização em Bolsa do Banco que, ao término de 2006, chegava a milhões de euros. Desde 2002, o critério que a Comissão de Nomeações e Retribuições e o Conselho de Administração vêm seguindo como condição necessária, mas não suficiente para designar ou considerar um Conselheiro como externo Vogal hoje expressamente mencionada no Regulamento do Conselho de Administração (artigo 5.3) é que tenha um mínimo de 1% do capital do Banco. Essa porcentagem foi estabelecida pela própria Sociedade dentro das suas faculdades de auto-regulação e não coincide nem tem porque coincidir com o que está estabelecido no artigo 137 da Lei de Sociedades Anônimas (ver seção Participações Relevantes na página 65). 1% é a porcentagem que a Sociedade estima como suficientemente importante como para considerar que os Conselheiros que ostentem ou representem uma participação igual ou superior à mesma possam ser qualificados pelo Conselho como Vogais, enquanto que o resultante da aplicação do artigo 137 da Lei de Sociedades Anônimas serve para determinar a partir de qual participação tem-se o direito legal de nomear como tal um Conselheiro. O Conselho, levando em conta as circunstâncias presentes em cada caso, e o relatório prévio da Comissão de Nomeações e Retribuições, considera que os seguintes Conselheiros são externos Vogais: Assicurazioni Generali S.p.A., Sr. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea e Mutua Madrileña Automovilista. O Regulamento do Conselho - artigo 5.4 incorporou a definição de conselheiro independente estabelecida no Código Unificado. Tendo em vista essa definição, levando em conta as circunstâncias presentes em cada caso, e o relatório prévio da Comissão de Nomeações e Retribuições, o Conselho considera que os seguintes Conselheiros são externos independentes: Sr. Fernando de Asúa Álvarez, Sr. Manuel Soto Serrano, Sr. Antonio Basagoiti García-Tuñón, Sr. Guillermo de la Dehesa Romero, Sr. Antonio Escámez Torres, Sr. Abel Matutes Juan, Sr. Luis Ángel Rojo Duque, Sr. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos e Sra. Isabel Tocino Biscarolasaga. O Conselho, após a verificação da Comissão de Nomeações e Retribuições, decidiu já em 2007 considerar os seguintes Conselheiros externos independentes: Sr. Antonio Basagoiti García- Tuñón e o Sr. Antonio Escámez Torres por não estarem incursos em nenhum dos supostos do item 4 do artigo 5 do Regulamento do Conselho e, em concreto, os previstos nas letras a), b) e e) desse item. Sr. Antonio Basagoiti García-Tuñón e o Sr. Antonio Escámez Torres deixaram de desempenhar funções executivas desde abril de 1999 e junho de 2001, respectivamente, tendo transcorrido mais de cinco anos sem prestarem esse tipo de funções. Por outro lado, o Sr. Antonio Basagoiti García-Tuñón recebeu em fevereiro de 2006, há mais de um ano, portanto, uma retribuição pelo trabalho realizado no Conselho do Unión Fenosa no tempo em que pertenceu ao mesmo, segundo proposta do Banco. Finalmente, o Sr. Antonio Escámez Torres que, desde que deixou de desempenhar funções executivas, mantinha com o Banco um contrato remunerado de prestação de serviços profissionais de assessoria, entrou em estado de passivo efetivo em 1º de março de 2006, também há mais de um ano, e sem receber qualquer retribuição pelos cargos não-executivos desempenhados em outras sociedades do Grupo página 68 deste Relatório Anual. 72

73 Em 31 de dezembro de 2006, o tempo médio no cargo dos Conselheiros externos independentes era de 5.6 anos. Sr. Rodrigo Echenique Gordillo é Conselheiro externo não- Vogal. Por ter prestado, até o dia 31 de dezembro de 2006, serviços profissionais remunerados ao Banco distintos daqueles de direção e supervisão colegiada próprios da sua condição de mero Conselheiro, a critério do Conselho de Administração, antes do relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, não pode ser classificado como independente. Encontra-se na mesma situação Lord Burns que, enquanto Presidente não-executivo do Abbey National, recebe uma retribuição além da que lhe corresponde como mero Conselheiro do Banco Santander. 5. PLANOS DE SUCESSÃO DO PRESIDENTE E DO CONSELHEIRO DELEGADO O artigo 23 do Regulamento do Conselho estabelece o seguinte: Artigo 23 Ante a possibilidade de suspensão, anúncio de renúncia ou demissão, incapacidade ou falecimento de membros do Conselho ou dos seus Comitês, ou de suspensão, anúncio de renúncia ou demissão do Presidente do Conselho de Administração ou do Conselheiro Delegado, bem como nos demais cargos de ditos órgãos, a pedido do Presidente do Conselho ou, na ausência deste, do Vice-Presidente de maior ingerência, será realizada a convocatória da Comissão de Nomeações e Retribuições, com o intuito de que a mesma examine e organize o processo de sucessão ou substituição de forma planejada e formule para o Conselho de Administração a correspondente proposta. Essa proposta será comunicada à Comissão Executiva e apresentada depois ao Conselho de Administração na seguinte reunião prevista no calendário anual ou em outra extraordinária que, se considerada necessária, possa ser convocada. A legislação espanhola não permite a designação nominal de sucessores no caso de que haja posições vagas no Conselho de Administração. 6. SECRETÁRIO DO CONSELHO O Regulamento do Conselho (artigo 10) incorpora expressamente entre as funções do Secretário do Conselho, assistido pelo Vice-Secretário, o cuidado da legalidade formal e material das disposições do Conselho, garantindo que seus procedimentos e regras de governo sejam respeitados e revisados regularmente. Outrossim, o Regulamento estabelece que o Secretário auxilie o Presidente nas suas tarefas e favoreça o bom funcionamento do Conselho encarregando-se, principalmente, de prestar assessoria e informação necessárias aos Conselheiros, de preservar a documentação social, de assinalar devidamente nas atas o desenrolar das sessões, incluindo as manifestações sobre as quais se hajam solicitado sua constância em ata e dar fé dos acordos do Conselho. A coerência das tarefas do Conselho mencionadas anteriormente com as quais se realizam, por sua vez, as Comissões desse órgão, reforça-se com o estabelecimento no Regulamento do Conselho de que o Secretário do Conselho de Administração e de todas as suas Comissões seja sempre o Secretário Geral da Sociedade. Para desempenhar o cargo de Secretário Geral da Sociedade não se requer o título de Conselheiro, não o sendo, tampouco, o atual Secretário. A figura do Secretário do Conselho adquire especial relevância e conta com uma equipe de apoio necessária para o desempenho das suas funções. Sua estabilidade pode ser corroborada com o fato de que o cargo de Secretário do Conselho é exercido pela mesma pessoa desde O Regulamento do Conselho (artigo 16.4.d) prevê que em caso de nomeação ou suspensão do Secretário do Conselho da Comissão de Nomeações e Retribuições deve informar previamente as propostas correspondentes que serão, então, submetidas ao Conselho. 7. FUNCIONAMENTO E INFORMAÇÃO As regras referentes estão presentes, basicamente, nos artigos 34, 35, 36, 39 e 40 dos Estatutos sociais e 13, 18,19, 25 e 26 do Regulamento do Conselho. Para que o Conselho seja constituído de forma válida é necessário o comparecimento, presentes ou representados, de mais da metade dos seus membros. Os acordos são adotados pela maioria absoluta dos Conselheiros presentes, exceto quando se trate de decisões que requeiram a maioria qualificada, tal como as nomeações do Presidente e do Conselheiro Delegado, a delegação permanente de faculdades à Comissão Executiva e os acordos de nomeação dos seus membros, sendo legalmente necessário, em todos esses casos, o voto favorável de dois terços dos membros do Conselho. O Presidente tem voto decisivo. Conforme se estabelece no Regulamento do Conselho, a convocatória das reuniões é feita pelo Secretário do Conselho ou, em sua ausência, pelo Vice-Secretário, que envia aos Conselheiros o projeto de ordem do dia proposto pelo Presidente pelo menos 4 dias antes da realização do Conselho ao que lhe incumbe sua aprovação enviando-lhes, ademais, a informação e a documentação necessária, normalmente com 3 dias de antecedência à realização do Conselho. 73

74 74 Todo Conselheiro pode propor a inclusão de novos pontos no projeto de ordem do dia proposto pelo Presidente (artigo 18.3 do Regulamento do Conselho). A informação oferecida aos Conselheiros antes das reuniões é elaborada especificamente para preparar essas sessões e está orientada para o dito fim. Na opinião do Conselho, dita informação é completa e se remete com suficiente antecedência. Além disso, o Regulamento outorga expressamente aos Conselheiros o direito de informar-se sobre quaisquer aspectos da Sociedade e de todas as sociedades filiais, sejam elas nacionais ou estrangeiras; e o de inspecionar, permitindo-lhes examinar livros, registros, documentos e demais antecedentes das operações sociais, assim como a inspeção de suas dependências e instalações. Os Conselheiros têm o direito de recolher e obter, por intermédio do Secretário, a informação e assessoria necessária para o cumprimento das suas funções. Outrossim, o Regulamento reconhece expressamente o direito dos Conselheiros e dos Comitês de Auditoria e Compliance e de Nomeações e Retribuições de contarem com o auxílio de especialistas para o exercício de suas funções, podendo ser solicitada ao Conselho a contratação, a cargo da Sociedade, de assessores externos para tarefas que versem sobre problemas concretos de especial relevância ou complexidade que surjam no desempenho do seu cargo, solicitação esta que só pode ser negada pelo Conselho com justa causa. Durante o exercício 2006, o Conselho requereu novamente à Spencer Stuart a direção do processo de auto-avaliação. Além disso, a firma Towers Perrin colaborou com a Comissão de Nomeações e Retribuições na preparação do seu relatório de atividades. Conforme o previsto no Regulamento do Conselho, todo Conselheiro pode assistir, com voz, mas sem veto, às reuniões das Comissões do Conselho das quais não seja membro, convidado pelo Presidente do Conselho e pelo presidente da respectiva Comissão, e após prévia solicitação ao Presidente do Conselho. Igualmente, todos os membros do Conselho que não o sejam também da Comissão Executiva assistem, pelo menos duas vezes por ano, às sessões desta, convocados pelo Presidente. O Regulamento do Conselho estabelece que nove é o número mínimo das suas reuniões anuais ordinárias. Além disso, o Conselho se reunirá sempre que o Presidente o disponha, por iniciativa própria ou requerimento de, pelo menos, três Conselheiros. Durante o exercício de 2006, houve um total de onze reuniões. O Presidente dirige os debates, vela pelo funcionamento adequado do Conselho e promove a participação de todos os Conselheiros nas reuniões e deliberações do Conselho. Os Conselheiros podem delegar seu voto a outro Conselheiro, em cada sessão e por escrito. Segundo o artigo 19.1 do Regulamento do Conselho a representação será outorgada com instruções. Geralmente, em cada reunião do Conselho, o Conselheiro Delegado apresenta um relatório completo sobre o andamento da Sociedade e do Grupo e sobre o cumprimento dos seus objetivos. 8. DESENVOLVIMENTO DAS SESSÕES Como parte da função geral de supervisão, o Conselho de Administração enfoca preferivelmente os assuntos relacionados à estratégia geral do Grupo. O Conselho dedicou uma das onze sessões realizadas em 2006 para debater dita estratégia em profundidade. O Conselho tem conhecimento contínuo e completo do andamento das diferentes áreas de negócio do Grupo por meio dos relatórios apresentados pelo Conselheiro Delegado nas reuniões em questão e, em função da lista de assuntos a ser tratada, acordada pelo próprio Conselho para cada ano, pelos Conselheiros executivos e os demais responsáveis de áreas de negócio que não sejam administradores, incluídos os das unidades do Grupo no exterior. Em cada sessão, e com caráter habitual, o Conselho recebe um relatório de Riscos. Além disso, duas vezes por ano recebe informação do Interventor Geral e dos responsáveis pela Auditoria Externa e Interna. Durante 2006 o Conselho abordou alguns aspectos concretos do negócio do Grupo, tais como: Banca Comercial Santander Espanha (Plano Queremos ser seu Banco ), Banesto, Banco de Consumo, banco telefônico e Openbank, América Latina (o Brasil foi estudado uma vez e América Latina como região duas vezes durante o exercício) e Sovereign. Também foram revisados outros aspectos tais como a política do Grupo em termos de prevenção à lavagem de dinheiro e de atendimento aos clientes, o Programa Universidades, a Cidade Grupo Santander e a definição da estrutura do Grupo e centros off-shore. 9. FORMAÇÃO Dando continuidade às sessões formativas realizadas desde 2004 e em cumprimento ao artigo 20.7 do Regulamento do Conselho, foram realizadas durante 2006 nove sessões do programa avançado de formação para Conselheiros. O programa abrange uma temática variada num processo de formação permanente que prevê a renovação dos seus conteúdos com novos blocos formativos sempre que for conveniente. Durante 2006, os temas abordados versaram sobre aspectos como o capital econômico e o regulatório, o controle interno e a função de Auditoria Interna, o demonstrativo contábil e o de gestão e as novas áreas de informação de resultados do Grupo. Também foram estudados aspectos de negócio específicos como o modelo de gestão da Banca de Atacado Global. A assistência dos Conselheiros a essas sessões formativas é alta, sendo oito Conselheiros em média que dedicam aproximadamente uma hora e meia para cada encontro.

75 Prevê-se a continuidade do programa avançado de formação em 2007, com nove sessões já planejadas a princípio sobre uma temática também variada que abordará temas regulamentares como os lucros para o Grupo dos controles internos impostos pela Lei Sarbanes Oxley ou os efeitos de Basilea II, bem como outros aspectos de negócio como Santander Global Markets, o financiamento estruturado, bônus garantidos com ativos, os riscos padronizados, os de mercado e os sistemas de rating de empresas. 10. PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO AOS NOVOS CONSELHEIROS O Regulamento (artigo 20.7) estabelece que o Conselho colocará à disposição dos novos Conselheiros um programa de informação que lhes proporcione um conhecimento rápido e suficiente do Banco e do seu Grupo, incluindo as regras de governo vigentes. 11. AUTO-AVALIAÇÃO DO CONSELHO Em resposta ao compromisso assumido pelo Presidente na Assembléia de 19 de junho de 2004, o Banco realizou pela primeira vez em 2005 um processo de auto-avaliação do Conselho sob a direção de Spencer Stuart, baseada na resposta a um questionário e entrevistas pessoais com os Conselheiros. Em 2006, a auto-avaliação, realizada também com o apoio de Spencer Stuart e partindo da mesma metodologia, ampliou seu alcance contando, conforme o artigo 18.5 do Regulamento do Conselho dispõe, com uma seção especial para a avaliação individual do Presidente, do Conselheiro Delegado e dos demais Conselheiros. O Conselho do Banco em peso, na reunião do dia 26 de julho de 2006, analisou as conclusões do processo depois que elas foram estudadas pela Comissão Executiva e pela Comissão de Nomeações e Retribuições. Em 2006 as perguntas enfocaram os temas abordados na autoavaliação de 2005 referentes à organização, funcionamento e conteúdos do Conselho de Administração e participação dos Conselheiros e as funções da Comissão de Nomeações e Retribuições, bem como nos assuntos estratégicos mais importantes e numa nova auto-avaliação da Comissão Executiva. Como conclusão geral, as qualificações obtidas indicaram um claro avanço com respeito às da avaliação de 2005, em todas as questões submetidas à avaliação. Destaca-se o funcionamento da Comissão Executiva que novamente alcança uma qualificação muito alta. A valorização feita pelos Conselheiros com respeito à organização, funcionamento e conteúdos do Conselho, bem como sua própria participação, por igualmente positiva. De acordo com Spencer Stuart, as respostas sobre a qualidade dos debates tanto no Conselho quanto na Comissão Executiva põem em manifesto a qualidade da Governança Corporativa do Banco. Quanto à Comissão de Nomeações e Retribuições, os membros da própria Comissão, na sua auto-avaliação, indicam seu avanço com relação a 2005 e seu desejo de incorporar alguma matéria adicional às suas realizações atuais. Concretamente, deixou-se clara a conveniência de que se informem por meio dessa Comissão as nomeações dos Diretores Gerais, antes da sua aprovação pelo Conselho de Administração, bem como os programas de formação de Conselheiros, cuja qualidade foi altamente apreciada por todos os Conselheiros. Assinalou-se também a conveniência de concretizar o mecanismo de proposta de novos Conselheiros e dos cargos no Conselho e nas Comissões por parte da Comissão de Nomeações e Remunerações. Tudo isso foi incorporado ao Regulamento do Conselho segundo o que foi acordado no dia 26 de março de As avaliações do Presidente e do Conselheiro Delegado e os expedientes dos Conselheiros foram realizados individualmente por cada um destes, também baseadas em um questionário preparado por Spencer Stuart. Como resultado, ficou claro uma valorização muito positiva dos Conselheiros tanto do desempenho do Presidente e do Conselheiro Delegado quanto dos outros membros do Conselho. Finalmente, como conseqüência do processo de auto-avaliação de 2006, o Conselho, segundo proposta da Comissão Executiva e de acordo com a Comissão de Nomeações e Retribuições, adotou algumas medidas concretas referentes ao funcionamento do Conselho, dentre as quais vale destacar a realização anual de uma reunião para debater a estratégia do Grupo, que em 2006 foi realizada nos dias 21 e 22 de outubro, bem como aumentar a rotatividade das diferentes áreas de negócio que fazem apresentações à Comissão Executiva e ao Conselho. 12. NOMEAÇÃO, REELEIÇÃO E RENOVAÇÃO DE CONSELHEIROS A Comissão de Nomeações e Retribuições está encarregada, independentemente da categoria nas quais os Conselheiros se incluam, de realizar as propostas e nomeação e reeleição dos Conselheiros que se submetem à Assembléia Geral mediante acordo do Conselho. Embora as propostas dessa Comissão não tenham caráter vinculativo, o Regulamento do Conselho estipula que se o Conselho se afastar destas deverá explicitar o motivo de sua decisão. Atualmente, todos os Conselheiros foram nomeados ou reeleitos conforme proposta da Comissão de Nomeações e Retribuições. Na página 71 deste Relatório Anual detalha-se, para cada Conselheiro, a data da última proposta realizada pela Comissão de Nomeações e Retribuições para sua nomeação ou reeleição. Igualmente, o Regulamento do Conselho (artigo 16.4) especifica que a Comissão de Nomeações e Retribuições: (i) Avaliará as competências, conhecimentos e experiência necessários no Conselho; (ii) Definirá as funções e aptidões necessárias aos candidatos que deverão cobrir a vaga, valorizando o tempo e a dedicação requeridos para que possam desempenhar adequadamente suas funções. 75

76 (iii) Receberá, para serem analisadas, as propostas de potenciais candidatos para cobrir as vagas que os Conselheiros possam vir a formular. O Relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, distribuído juntamente com este Relatório Anual, inclui nas páginas 12 e 13 informações sobre procedimentos, critérios e órgãos competentes para a nomeação, reeleição e renovação dos Conselheiros do Banco. Mais informações no item B.1.14 do Relatório Anual de Governança Corporativa. 13. RETRIBUIÇÃO Os Estatutos prevêem os seguintes sistemas de retribuição dos Conselheiros: a. Retribuições pelas funções próprias do Conselheiro. (i) Participação estatutária conjunta no lucro do exercício. Conforme proposta do Conselho de Administração, a Assembléia Geral ordinária de 17 de junho de 2006 aprovou a redução do limite estipulado para este tipo de retribuições de 5% para 1% do lucro bruto do Banco no exercício. Além disso, seu pagamento exige o orçamento prévio das atenções prioritárias estabelecidas pela legislação vigente (por exemplo, as aplicações em reservas que foram necessárias em função do regime de recursos próprios das entidades de crédito). (ii) Diárias de assistência. b. Remunerações por desempenhar na Sociedade funções distintas às de Conselheiro. De acordo com o artigo 38, parágrafo quarto, dos Estatutos sociais, inclui-se as retribuições dos Conselheiros pelo desempenho de funções, tanto do Conselho Executivo como de outro tipo, distintas das de direção e supervisão geral, exercidas colegiadamente no Conselho ou nas suas Comissões. Essas remunerações, em seus diferentes componentes (retribuições fixas, retribuições variáveis, indenizações, direitos passivos...) são aprovadas pelo Conselho de Administração conforme proposta da Comissão de Nomeações e Retribuições. c. Retribuições vinculadas às ações da Sociedade. Neste caso, a decisão compete, pela Lei e Estatutos, à Assembléia Geral, conforme proposta do Conselho de Administração, formulada segundo relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições. O artigo 28.3 do Regulamento do Conselho prevê que apenas os Conselheiros executivos podem ser beneficiários dos sistemas de retribuição que consistam da entrega de ações ou de direitos sobre elas. O Regulamento do Conselho (artigo 29) estabelece desde 2002 que a Comissão de Nomeações e Retribuições e o Conselho de Administração adotem as medidas necessárias para que sejam informadas na Memória anual, de forma individualizada, todas as retribuições dos Conselheiros, inclusive as dos executivos. Ademais, o artigo citado estabelece que o relatório sobre política de retribuições a ser aprovado anualmente pelo Conselho, expondo os critérios e fundamentos para determinar as remunerações dos Conselheiros correspondentes ao exercício em andamento e, se for o caso, aos exercícios futuros, deve ser colocado à disposição do público por meio da página da web da Sociedade antes da data de convocatória da Assembléia Geral ordinária. Todas as retribuições dos Conselheiros, inclusive as correspondentes aos Conselheiros executivos pelo exercício de funções executivas, estão detalhadas, individualizadas e pormenorizadas por conceitos, na Nota 5 da Memória incluída nas páginas 231 a 237 deste Relatório Anual. Uma informação mais detalhada está incluída no Relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, publicado simultaneamente neste Relatório Anual. 14. DEVERES DOS CONSELHEIROS, OPERAÇÕES VINCULADAS E SITUAÇÕES DE CONFLITO DE INTERESSE - DEVERES Os deveres dos Conselheiros estão regulamentados segundo o artigo 30 do Regulamento do Conselho, o qual se ajusta ao que está previsto nos artigos 127, 127 bis, 127 ter e 127 quater da Lei de Sociedades Anônimas e no artigo da Lei do Mercado de Valores, todos eles segundo a elaboração resultante da Lei 26/2003. O Regulamento abrange, expressamente, o seguinte: O dever de ativa administração, inclusive o de se informar ativamente sobre o andamento da Sociedade. O dever de fidelidade ao interesse da Sociedade. O dever de lealdade, que inclui, entre outros, a obrigação de abstenção e informação nos casos de conflito de interesse, a obrigação de não aproveitar as oportunidades de negócio em benefício próprio e a obrigação de comunicar as participações ou cargos que tenham tido em sociedades com o mesmo, complementar ou análogo objeto social que o da Sociedade, ou a realização de tais atividades por conta própria. A obrigação de passividade perante informação confidencial. O dever de manter sigilo, mesmo depois de terminadas suas funções de Conselheiro. Os deveres de lealdade, sigilo e passividade chegam também ao Secretário e ao Vice-Secretário. Os Conselheiros informarão à Comissão de Nomeações e Retribuições acerca das suas outras obrigações profissionais, sendo-lhes aplicável, enquanto ao número máximo de conselhos de administração aos quais poderá pertencer, a lei 31/1968, de 27 de julho. 76

77 - OPERAÇÕES VINCULADAS Até onde é de conhecimento do Banco, e exceto quando indicado no parágrafo seguinte, nenhum membro do Conselho de Administração, ninguém representado por um Conselheiro, nem nenhuma sociedade das quais sejam Conselheiros os membros da Cúpula Diretiva ou os acionistas significativos, tais pessoas nem pessoas com as quais se tenham ação acordada ou que atuem por intermédio de pessoas interpostas nas mesmas, realizou transações incomuns ou relevantes com o Banco. Os valores registrados no título Outras Retribuições do quadro na Nota 5, página 232 deste Relatório Anual como recebidos ou rendidos no exercício de 2006 incluem, no caso do Sr. Antonio Escámez Torres, Sr. Rodrigo Echenique Gordillo, aqueles oriundos de contratos de arrendamento de serviços profissionais de assessoria e estabelecidos em condições de mercado (902 mil euros para o Sr. Rodrigo Echenique pelos serviços prestados durante todo o exercício de 2006 e 79 mil euros para o Sr. Antonio Escámez pelos serviços prestados durante os dois primeiros meses do ano, já que passou à situação de passivo no dia 1º de março de 2006). Segundo esses contratos de arrendamento de serviços profissionais de assessoria, nos exercícios de 2005 e 2004, Sr. Rodrigo Echenique recebeu 902 mil e 658 mil euros, respectivamente, enquanto que o Sr. Antonio Escámez recebeu 905 mil e 723 mil euros, respectivamente. Sem prejuízo para o anterior, a Nota 55, página 307 deste Relatório Anual, alude à informação referente às operações mencionadas no artigo da Lei de Sociedades Anônimas e a norma 32 da Circular 5/1993, do Banco da Espanha. ocasiões, tratava-se de deixar constância em ata de um agradecimento ou uma felicitação; em 5 ocasiões, debatia-se o financiamento de sociedades relacionadas com um Conselheiro, conforme se explica a seguir: 1) Em 2 ocasiões, debatia-se uma oferta de financiamento a uma empresa para a aquisição de uma participação relevante em outra companhia do setor siderúrgico, deliberação na qual o Sr. Guillermo de la Dehesa não participou devido à sua relação com uma firma de serviços de investimento que estava assessorando um competidor. 2) Em 3 ocasiões, debateram-se propostas de financiamento a favor de sociedades nas quais o Sr. Rodrigo Echenique é conselheiro, sendo que este não participou. Nenhum dos 49 casos anteriores corresponde aos representantes no Conselho do Banco dos Conselheiros Vogais Assicurazioni General S.p.A. e Mutua Madrileña Automovilista. 15. COMISSÕES DO CONSELHO - DADOS GERAIS De acordo com o previsto pelo Regulamento do Conselho, o Conselho de Administração da Sociedade tem constituída como comissões decisórias, uma Comissão Executiva, com delegação de faculdades decisórias gerais, e uma Comissão Delegada de Riscos, com faculdades delegadas especificamente em matéria de riscos. O seguinte quadro resume os dados básicos de composição e reuniões dessas Comissões durante 2006: - MECANISMOS DE CONTROLE No caso dos Conselheiros do Banco, as situações de conflito de interesse são regidas pelo artigo 30 do Regulamento do Conselho, que estabelece a obrigação de comunicar ao Conselho de Administração qualquer situação de conflito, direto ou indireto, que possam vir a afetar o interesse do Banco. Se o conflito se refere a uma operação, o Conselheiro não poderá realizá-la sem a aprovação do Conselho, mediante informação à Comissão de Nomeações e Retribuições. O Conselheiro afetado terá de abster-se da deliberação e votação sobre a operação à qual o conflito se refira. - ÓRGÃOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Corresponde ao Conselho de Administração. - SITUAÇÕES CONCRETAS DE CONFLITO Durante o exercício 2006, houve 49 casos nos quais os Conselheiros, inclusive os que formam parte da Alta Direção, abstiveram-se de intervir e votar em deliberações ou reuniões do Conselho de Administração ou das suas Comissões. Comissões Comissão Comissão Delegada Decisórias Executiva de Riscos Nº. membros 10 5 Executivos 5 1 Externos 5 4 Nº. reuniões Horas* * Horas estimadas de dedicação por Conselheiro. Igualmente, o Conselho possui as seguintes Comissões constituídas: Auditoria e Compliance, Nomeações e Retribuições, Internacional e Tecnologia, Produtividade e Qualidade. Nenhuma delas possui faculdades de decisão, mas, sim, exclusivamente, de supervisão, informação, assessoria e proposta. Seus dados mais relevantes estão detalhados no quadro da página seguinte. Na página 79 deste Relatório Anual, oferece-se informação sobre o índice de presença de cada um dos Conselheiros às reuniões do Conselho de Administração e em suas Comissões durante A seguir estão pormenorizados os 49 casos mencionados: em 23 ocasiões tratava-se de nomeações, propostas de reeleição ou renovação de faculdades delegadas; em 16 ocasiões tratava-se de aprovar condições de retribuições de alguns Conselheiros; em 5 77

78 78 Comissão de Comissão Comissão de Tecnologia, Comissões Auditoria e Nomeação e Produtividade Informativas 1 Compliance Retribuições e Qualidade Nº. membros Executivos Externos Nº. reuniões Horas* A Comissão Internacional, que conta com 8 membros, dos quais 4 são Conselheiros executivos e 4 externos, não se reuniu durante o exercício de * Horas estimadas de dedicação por Conselheiro. A seguir se menciona, mais detalhadamente, à Comissão Executiva, à de Auditoria e Compliance, à de Nomeações e Retribuições e à Comissão Delegada de Riscos. - COMISSÃO EXECUTIVA Formam parte dela 10 Conselheiros, dos quais 5 são executivos e 5 são externos. Destes últimos, 4 são independentes e 1 não é nem Vogal nem independente. A Comissão Executiva propõe ao Conselho aquelas decisões que são de sua exclusiva competência. Ademais, a Comissão Executiva rende contas ao Conselho dos assuntos tratados e acordos adotados mediante a disponibilização das atas das reuniões, entre outros meios, por parte dos Conselheiros (artigo 13 do Regulamento do Conselho). - COMISSÃO DE AUDITORIA E COMPLIANCE A Comissão de Auditoria e Compliance, formada atualmente em sua totalidade por Conselheiros externos independentes, foi criada dentro do Conselho com a função de, fundamentalmente, avaliar os sistemas de informação e verificação contábil, velar pela independência do Auditor de Contas e revisar os sistemas de controle interno e de compliance da Sociedade e seu Grupo. Como parte de ditas funções, supervisa as atividades de Compliance e de Prevenção à Lavagem de Dinheiro de origem criminosa explicadas nas páginas 349 a 351 deste Relatório Anual. A Comissão de Auditoria e Compliance publicou um relatório, distribuído juntamente com este Relatório Anual e no qual se informam pormenorizadamente os seguintes pontos: Composição, funções e regime de funcionamento da Comissão. Atividades realizadas em 2006, agrupando-as segundo as diferentes funções básicas da Comissão: - Informação Financeira; - Auditor de Contas; - Sistemas internos de controle do Grupo; - Auditoria Interna; - Compliance e Prevenção à Lavagem de Dinheiro; - Governança Corporativa. Relatório sobre a modificação do Regulamento do Conselho; - Medidas propostas pelas autoridades de supervisão; - Informação ao Conselho e à Assembléia Geral e avaliação da eficiência e cumprimento das regras e procedimentos de governança da Sociedade; Valoração pela Comissão do desenvolvimento das suas funções durante COMISSÃO DE NOMEAÇÕES E RETRIBUIÇÕES É outra Comissão especializada do Conselho, sem funções delegadas. O Regulamento do Conselho prevê que essa Comissão esteja composta exclusivamente de Conselheiros externos, sendo seu Presidente um Conselheiro independente, como de fato ocorre. Atualmente, todos os seus membros são Conselheiros externos independentes com exceção de um que é externo não independente nem Vogal. A Comissão de Nomeações e Retribuições publicou um relatório, distribuído juntamente com este Relatório Anual e no qual se informam pormenorizadamente os seguintes pontos: Composição, funções e regime de funcionamento da Comissão; Informação sobre a Política de Retribuições dos Conselheiros; Atividades realizadas em 2006; - Mudanças na composição do Conselho e das suas Comissões; - Verificação anual do caráter dos Conselheiros; - Participação no processo de auto-avaliação do Conselho; - Adaptação ao Código Unificado. Modificação da normativa interna; - Nomeação, retribuição e suspensão de membros da Alta Direção não Conselheiros; - Valoração da dedicação exigida aos Conselheiros; - Formação - Seguro de responsabilidade civil; - Operações vinculadas - Documentação institucional; - Auto-avaliação: Valoração pela Comissão do desenvolvimento das suas funções durante COMISSÃO DELEGADA DE RISCOS Segundo o Regulamento do Conselho (artigo 3), a aprovação da política geral de riscos toma parte da função geral de supervisão do Conselho.

79 O artigo 14 do Regulamento do Conselho define as funções da Comissão Delegada de Riscos, composta por 5 Conselheiros, dos quais 1 é executivo, 3 independentes e 1 externo não independente nem Vogal. Nas páginas 140 a 186 deste Relatório Anual, é elaborada amplamente outra informação relevante referente à Comissão Delegada de Riscos e às políticas de riscos do Grupo, incluindo uma descrição das funções designadas à Comissão Delegada de Riscos pelo artigo 14 do Regulamento do Conselho. 16. CONSELHO ASSESSOR INTERNACIONAL Regido pelo artigo 17 do Regulamento do Conselho de Administração, colabora com ele no desenho, desenvolvimento e, se houver a implantação da estratégia de negócio em âmbito global mediante a contribuição de idéias e a sugestão de oportunidades de negócio. Está integrado por importantes personalidades espanholas e estrangeiras, não pertencentes ao Conselho de Administração. Durante 2006 foram feitas as incorporações de Sir George Mathewson, Ex-Presidente do Royal Bank of Scotland, e de William J. McDonough, Ex-Presidente da Reserva Federal de Nova York. Ao saber da sua nomeação, Sir George Mathewson afirmou: Participei ativamente do desenvolvimento da relação com o Santander quando estava no Royal Bank of Scotland. Alegra-se voltar a trabalhar com o Santander no processo que está sendo levado adiante para torná-lo um autêntico banco global. Por sua vez, William J. McDonough disse: O Santander é conhecido pela sua liderança, inovação e habilidade estratégica. Ele tem uma posição única entre seus competidores para crescer internacionalmente. Espero poder contribuir com minha assessoria do Conselho do Santander no que se refere às opções e oportunidades estratégicas do Grupo. Conselheiros Conselho Comissões Decisórias Informativas Executiva Delegada de Riscos Auditoria e Compliance Nomeações e Retribuições Tecnologia, Produtividade e Qualidade Assistência promédio: 92,7% 89,1% 88,2% 88,3% 97,5% 100% Assistência individual: D. Emilio Botín-Sanz de 11/11 47/51 2/2 Sautuola y García de los Ríos D. Fernando de Asúa Álvarez 11/11 47/51 90/100 12/12 8/8 2/2 D. Alfredo Sáenz Abad 11/11 48/51 2/2 D. Matías Rodríguez Inciarte 11/11 50/51 98/100 D. Manuel Soto Serrano 11/11 12/12 8/8 2/2 Assicurazioni Generali S.p.A. (1) 6/11 D. Antonio Basagoiti García-Tuñón 11/11 50/51 94/100 2/2 Dª. Ana Patricia Botín-Sanz de 11/11 47/51 Sautuola y O Shea D. Javier Botín-Sanz de 10/11 Sautuola y O Shea Lord Burns (Terence) 9/11 D. Guillermo de la Dehesa Romero 10/11 49/51 7/8 D. Rodrigo Echenique Gordillo 10/11 45/51 66/100 8/8 D. Antonio Escámez Torres 11/11 51/51 93/100 2/2 D. Francisco Luzón López 11/11 38/51 D. Abel Matutes Juan 11/11 8/12 Mutua Madrileña Automovilista (2) 11/11 D. Luis Ángel Rojo Duque 11/11 11/12 8/8 D. Luis Alberto Salazar-Simpson Bos 10/11 10/12 2/2 D. Jay S. Sidhu (3) 3/7 Nota: o denominador se refere ao número de sessões celebradas durante o período do ano no qual foi Conselheiro ou membro da Comissão correspondente. (1) Representada no Conselho do Banco por Mr. Antoine Bernheim. (2) Representada no Conselho do Banco por D. Luis Rodríguez Durón. (3) Nomeado Conselheiro pela Assembléia de 17 de junho de 2006, encerrou em 31 de dezembro de

80 O Conselho Assessor Internacional está composto da seguinte forma: Presidente Vocais: D. Antonino Fernández, Ex-Presidente do Grupo Modelo no México Sr. Antonio Barrera de Irimo, ex-ministro da Fazenda e ex-vice-presidente econômico do Governo espanhol. Sr. Leopoldo Calvo Sotelo, Ex-Presidente do Governo espanhol Sr. Bernard de Combret, Presidente de Elf Trading Geneve Sr. Carlos Fernández González, Presidente e Diretor Geral do Grupo Modelo no México Sr. Santiago Foncillas, Ex-Presidente do Grupo Dragados Sr. Richard N. Gardner, ex-embaixador dos EUA na Espanha Sr. Francisco Pinto Balsemão, Ex-Primeiro Ministro português Sir George Mathewson, Ex-Presidente do Royal Bank of Scotland 2. FOMENTO DA PARTICIPAÇÃO INFORMADA DOS ACIONISTAS NA ASSEMBLÉIA O Banco vem realizando um notável esforço para facilitar a participação informada dos acionistas na Assembléia, procurando que seus direitos possam ser exercidos de forma simples e eficaz. Em defesa dos direitos dos acionistas, o Banco se encarregou também da resolução das situações de conflito de interesse nas delegações de voto. Os acionistas do Banco podem assistir às Assembléias sendo proprietários de uma só ação. Podem delegar sua representação na Assembléia a qualquer pessoa, seja ela acionista ou não, e exercer seu direito de voto tanto mediante correspondência postal como por outros meios físicos ou de comunicação eletrônica. A partir da Assembléia Geral extraordinária de 21 de outubro de 2004, os acionistas podem emitir seu voto por correspondência postal a distância com caráter prévio à realização da Assembléia. O quadro seguinte mostra a evolução dos votos registrados por esse sistema de votação nas Assembléias Gerais realizadas durante 2005 e 2006, que já incorporam ao grupo de acionistas do Banco aqueles provenientes do Abbey National plc. VOTO POSTAL COM CARÁTER PRÉVIO À ASSEMBLÉIA Sr. William J. McDonough, Ex-Presidente da Reserva Federal de Nova York Número de votos (milhões) Secretário: Sr. Ignacio Benjumea 17. COMPARECIMENTO ÀS REUNIÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E SUAS COMISSÕES EM 2006 Durante 2006 o índice médio de comparecimento às reuniões do Conselho foi de 92,7%, sendo que a taxa média nas sessões das suas Comissões a que foi indicada na tabela da página anterior. AG ord ,8 AG ord ,3 AG extraord ,1 4. OS DIREITOS DOS ACIONISTAS E A ASSEMBLÉIA GERAL 1. O PRINCÍPIO ESSENCIAL: UMA AÇÃO, UM VOTO, UM DIVIDENDO. INEXISTÊNCIA DE BLINDAGENS ESTATUTÁRIAS Os Estatutos do Santander prevêem um só tipo de ações (ordinárias), que outorgam direitos idênticos a todos os seus titulares. Não há ações sem voto ou com voto plural, nem privilégios na repartição do dividendo, nem limitações ao número de votos que um mesmo acionista pode emitir, nem quorum nem maiorias reforçadas distintas daquelas estabelecidas legalmente. Qualquer pessoa é elegível ao cargo de Conselheiro, apenas sujeito às limitações legalmente estabelecidas. Os acionistas também podem comparecer à Assembléia pessoalmente ou à distância por meios virtuais, desenhados de modo tal que, salvaguardada a devida segurança, seja possível seguir ao vivo a realização da Assembléia, fazer perguntas ou votar. Os acionistas podem consultar na página da web do Grupo, desde a data em que se anuncia a convocatória, toda a informação necessária para conhecer os diversos meios dos quais dispõem para exercer seus direitos, bem como toda a documentação relevante inclusive as propostas de todos os acordos sobre os assuntos submetidos à Assembléia. A Assembléia Geral ordinária de 2006 aprovou uma modificação do artigo 20 dos Estatutos sociais para que o anúncio de convocatória das Assembléias seja publicado com um mínimo de 30 dias de antecedência. 80

81 Além disso, com a modificação do artigo 5 do Regulamento da Assembléia, também aprovada na citada Assembléia, os acionistas que representem pelo menos 5% do capital do Banco podem solicitar a publicação de um complemento da convocatória da Assembléia que deverá também estar acessível por meio da página da web do Banco que inclua um ou mais pontos na ordem do dia. Finalmente, foram elaborados mecanismos específicos para permitir que os acionistas não residentes na Espanha possam exercer, por meio dos correspondentes depositários, custódios ou entidades intermediárias, os direitos que lhes correspondem, o que possui especial relevância num Grupo que, como o nosso, incorporou ao seu corpo de acionistas um grande número de pequenos acionistas mediante a aquisição do Abbey National plc. Em definitiva, o Banco já assumiu, sempre respeitando o que está estabelecido na lei espanhola, as medidas propugnadas para o futuro pelo projeto de Diretiva sobre Direitos dos Acionistas. 3. INFORMAÇÃO AOS ACIONISTAS E COMUNICAÇÃO COM ELES Durante a realização da Assembléia Geral ordinária de 2006, o Presidente dirigiu novamente uma carta a todos os acionistas na qual os convidou, independentemente dos direitos de informação e proposta, a formular sugestões que eles gostariam que fossem tratadas. Foram recebidas 823 cartas e correios eletrônicos, sendo que todos eles receberam suas devidas respostas. O exercício do direito legal de informação está expresso no artigo 26 dos Estatutos sociais e nos artigos 7 e 18 do Regulamento da Assembléia Geral dos acionistas. Os acionistas podem se comunicar de forma geral com o Banco mediante correspondência postal e eletrônica, bem como pela linha telefônica de atenção ao acionista. De acordo com o previsto pelo Regulamento do Conselho, existe um departamento que administra a troca de informação regular com os investidores institucionais que façam parte do corpo de acionistas da Sociedade, embora o Banco adote as devidas cautelas para que em nenhum caso as relações entre o Conselho e os acionistas institucionais produzam a disponibilização de informação que possa colocar-lhes em situação de privilégio ou de vantagem com respeito aos demais acionistas. A Área de Acionistas oferece um serviço de atenção personalizada aos acionistas da Sociedade não só no momento da convocatória da Assembléia, mas forma permanente durante todo o ano. Durante 2006 foram realizadas 409 reuniões com investidores, mantendo-se também uma relação permanente com analistas e agências de rating. No dia 21 de novembro de 2006 foi realizada uma Jornada sobre a América Latina e foi anunciada a realização de uma Jornada para investidores sobre o Santander nos próximos dias 13 e 14 de setembro de 2007, que abarcará uma visão de todas as áreas do Grupo. Igualmente, a Área de Acionistas, tanto na Espanha quanto no Reino Unido e México, realizou 60 reuniões com acionistas e foram organizados 87 fóruns com a presença de um total de acionistas. Finalmente, em cumprimento às recomendações da Comissão Nacional do Mercado de Valores sobre reuniões com analistas e investidores, estão sendo anunciadas com a devida antecipação tanto as convocatórias de tais reuniões quanto a documentação a ser utilizada durante as mesmas. 4. MEDIDAS PARA RESOLVER SITUAÇÕES DE CONFLITO DE INTERESSE NAS DELEGAÇÕES DE VOTO Os cartões de delegação mencionam expressamente todos os pontos da ordem do dia, solicitando a indicação de voto para cada um deles. Solicitam, também, a determinação do acionista ao qual se delega. Com o intuito de assegurar o exercício do voto, os cartões têm previsto que: - Na ausência de delegação em pessoa concreta, entender-se-á que a delegação será outorgada ao Presidente do Conselho, na sua condição de acionista. - Na ausência de instruções de voto, entender-se-á que o voto é a favor da proposta do Conselho de Administração. De acordo com o que consta no artigo 114 da Lei do Mercado de Valores, na elaboração dada pela Lei 26/2003, de 17 de julho, de Transparência de Sociedades Anônimas Cotizadas, os cartões de delegação utilizados a partir das Assembléias Gerais de 2004, as únicas realizadas depois da entrada em vigor da mencionada Lei 26/2003, estabelecem que se o representante do acionista mantiver conflito de interesses na votação de alguma das propostas que, dentro ou fora da ordem do dia, submetidas à Assembléia, entender-se-á que a representação será conferida ao Secretário Geral da Sociedade, na sua qualidade de acionista com direito de comparecimento. O fracionamento do voto também será possível, tal como ocorreu anteriormente, na próxima Assembléia Geral, de modo que os intermediários financeiros que apareçam legitimados como acionistas, mas que atuem em nome de clientes distintos possam emitir seus votos conforme as instruções destes. O Conselho proporá à próxima Assembléia a regulação expressa desta prática mediante a introdução de um novo artigo 22 ao Regulamento da Assembléia. 5. ASSEMBLÉIAS GERAIS REALIZADAS EM 2006 Dados sobre convocatória, constituição, comparecimento, delegação e voto ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA DE 17 DE JUNHO DE 2006 O anúncio da convocatória foi publicado dia 11 de maio de 2006, com uma antecedência de 37 à sua realização. Compareceu, entre presentes e representados, um total de acionistas, com ações. 81

82 Os membros do Conselho de Administração presentes compareceram com ações próprias e ações representadas. Com respeito a estas últimas, os titulares de ações outorgaram sua representação ao Presidente do Conselho de Administração ou aos demais membros do mesmo, dando instruções para votar a favor de todas as propostas do Conselho de Administração. Os seguintes dados estão expressos em porcentagens sobre o capital do Banco: Dados de comparecimento Assembléia de Presença física 5,758% (1) Em representação 23,879% (2) Voto a distância 16,380% (3) Total 46,017% (1) Da porcentagem indicada (5,758%) 0,001% corresponde à porcentagem de capital que compareceu de forma remota, por meio da Internet. (2) A porcentagem de capital delegado pela Internet foi de 0,008%. (3) Da porcentagem indicada (16,380%), 16,377% corresponde ao voto por correio e 0,003% ao voto eletrônico. ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA DE 23 DE OUTUBRO DE 2006 O anúncio da convocatória foi publicado dia 21 de setembro de 2006, com uma antecedência de 32 a sua realização. Compareceu, entre presentes e representados, um total de acionistas, com ações. Os membros do Conselho de Administração presentes compareceram com ações próprias e ações representadas. Com respeito a estas últimas, os titulares de ações outorgaram sua representação ao Presidente do Conselho de Administração ou aos demais membros do mesmo, dando instruções para votar a favor de todas as propostas do Conselho de Administração. Os seguintes dados estão expressos em porcentagens sobre o capital do Banco: Dados de comparecimento Assembléia de Presença física 4,748% (1) Em representação 27,888% (2) Voto a distância 12,540% (3) Total 45,176% (1) Da porcentagem indicada (4,748%) 0,000% corresponde à porcentagem de capital que compareceu de forma remota, por meio da Internet. (2) A porcentagem de capital delegado pela Internet foi de 0,004%. (3) Da porcentagem indicada (12,540%), 12,537% corresponde ao voto por correio e 0,003% ao voto eletrônico. * * * Acordos adotados nas Assembléias realizadas em 2006 A porcentagem de votos a favor com a qual em média se aprovaram as propostas apresentadas pelo Conselho de Administração foi de 90,02% na Assembléia Geral ordinária e de 97,85% na Assembléia Geral extraordinária. Nas páginas seguintes, resumem-se os acordos e se indicam as porcentagens de voto com os quais se adotaram cada um deles. O texto na íntegra desses acordos pode ser encontrado na página da web do Grupo ( ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA DE 17 DE JUNHO DE 2006 Votos A favor Em contra Abstenção Em blanco Exame e aprovação, se necessário, das contas anuais (balanço, conta de perdas e ganhos, estados de mudanças no patrimônio bruto e de fluxo de capital e memória) e da administração social do Banco Santander Central Hispano, S.A. e do seu Grupo consolidado, tudo isso referido ao Exercício encerrado em 31 de dezembro de Aplicação de resultados do Exercício de Conselho de Administração: nomeação e reeleição de administradores: A) Nomeação do Sr. Jay S. Sidhu. B) Reeleição do Sr. Fernando de Asúa Álvarez. C) Reeleição do Sr. Alfredo Sáenz Abad. D) Reeleição da Sra. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea. E) Reeleição do Sr. Rodrigo Echenique Gordillo. F) Reeleição de Lord Burns. 4. Reeleição do Auditor de Contas para o Exercício de Autorização para que o Banco e suas Sociedades filiais possam adquirir ações próprias, amparado na disposição do artigo 75 e na disposição adicional primeira da Lei de Sociedades Anônimas, deixando sem vigor, na parte ainda não utilizada, a autorização concedida pela Assembléia Geral Ordinária de Acionistas de 18 de junho de ,276% 0,038% 4,679% 0,007% 98,444% 0,020% 1,528% 0,007% 75,967% 19,286% 4,734% 0,013% 76,230% 19,040% 4,719% 0,012% 76,479% 18,904% 4,605% 0,011% 76,132% 19,252% 4,605% 0,011% 76,462% 18,417% 5,109% 0,012% 75,655% 19,541% 4,793% 0,011% 98,272% 0,082% 1,639% 0,008% 98,058% 0,214% 1,715% 0,013%

83 ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA DE 17 DE JUNHO DE 2006 Votos A favor Em contra Abstenção Em blanco 6. Estatutos sociais: modificação do parágrafo primeiro do artigo 16 (delegação para as Assembléias Gerais), do artigo 20 (convocatória das Assembléias), dos parágrafos primeiro e segundo do artigo 30 (número máximo de Conselheiros, prazo de duração do cargo de Conselheiro e renovação anual) e do parágrafo primeiro do artigo 38 (participação no lucro de cada exercício correspondente aos Conselheiros): A) Modificação do parágrafo primeiro do artigo 16. B) Modificação do artigo 20. C) Modificação dos parágrafos primeiro e segundo do artigo 30. D) Modificação do parágrafo primeiro do artigo Regulamento da Assembléia Geral de Acionistas: modificação dos artigos 5 (anúncio de convocatória), 6 (informação disponível desde a data da convocatória) e 8 (delegações): A) Modificação do artigo 5. B) Modificação do artigo 6. C) Modificação do artigo Delegação ao Conselho de Administração da faculdade de execução do acordo a ser adotado pela própria Assembléia de aumentar o capital social, de acordo com o estabelecido no artigo a) da Lei de Sociedades Anônimas, deixando sem efeito o acordo Sexto. II) da Assembléia Geral Ordinária de Acionistas de 18 de junho de Delegação ao Conselho de Administração da faculdade de emitir valores de renda fixa não convertíveis em ações 10. Aprovação de um plano de incentivos a diretivos do Abbey mediante entrega de ações do Santander, ligado ao cumprimento de objetivos de receita e lucros de dita Entidade britânica. 11. Autorização ao Conselho de Administração para a interpretação, recuperação, complemento, execução e elaboração dos acordos adotados pela Assembléia, bem como para substituir as faculdades recebidas da Assembléia, e concessão de faculdades para a elevação de tais acordos à condição de instrumento público. 98,115% 0,235% 1,628% 0,022% 98,296% 0,063% 1,618% 0,022% 69,668% 28,430% 1,880% 0,022% 98,078% 0,237% 1,660% 0,025% 98,291% 0,062% 1,620% 0,027% 98,317% 0,048% 1,606% 0,028% 98,150% 0,208% 1,615% 0,027% 90,643% 7,796% 1,551% 0,010% 97,876% 0,557% 1,556% 0,011% 97,521% 0,918% 1,551% 0,010% 98,398% 0,051% 1,540% 0,011% ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA DE 23 DE OUTUBRO DE 2006 Votos A favor Em contra Abstenção Em blanco 1. Exame e aprovação, se assim for, do projeto de fusão do Banco Santander Central Hispano,.A., Riyal, S.L., Lodares Inversiones, S.L. Sociedad Unipersonal, Somaen-Dos, S.L. Sociedad Unipersonal, Gessinest Consulting, S.A. Sociedad Unipersonal y Carvasa Inversiones, S.L. Sociedad Unipersonal e aprovação, como balanço de fusão, do balanço auditorado do Banco Santander Central Hispano, S.A. encerrado dia 30 de junho de Aprovação da fusão entre o Banco Santander Central Hispano, S.A., Riyal, S.L., Lodares Inversiones, S.L. Sociedad Unipersonal, Somaen-Dos, S.L. Sociedad Unipersonal, Gessinest Consulting, S.A. Sociedad Unipersonal y Carvasa Inversiones, S.L. Sociedad Unipersonal mediante a absorção das cinco últimas sociedades pela primeira, com a conseguinte extinção das cinco sociedades absorvidas e transpasse em bloco, a título universal, do seu patrimônio ao Banco Santander Central Hispano, S.A., tudo isso ajustando-se ao projeto de fusão. Acolhida da fusão ao regime fiscal especial previsto no Capítulo VIII do Título VII do Texto Refundido da Lei do Imposto sobre Sociedades. Submissão à condição suspensiva do acordo adotado sob este ponto da Ordem do Dia e delegação de faculdades para dar a condição por cumprida ou não cumprida. 2. Autorização ao Conselho de Administração para a interpretação, recuperação, complemento, execução e elaboração dos acordos adotados pela Assembléia, bem como para substituir as faculdades recebidas da Assembléia, e concessão de faculdades para a elevação de tais acordos à condição de instrumento público. 97,849% 0,053% 2,070% 0,028% 97,855% 0,058% 2,064% 0,022% 83

84 5. DIRETORIA CORPORATIVA DO SANTANDER 1. COMPOSIÇÃO A administração do Banco em seu nível mais elevado é exercida, sob dependência hierárquica do Presidente e do Conselheiro Delegado, por intermédio dos membros do Diretório Geral. Portanto, o Presidente, o Conselheiro Delegado e as seguintes pessoas, membros da Direção Geral, compõem a Alta Cúpula do Banco, independentemente dos cargos que ocupam no Conselho de Administração: Abbey América Auditoria Interna Banco de Atacado Global Banesto Comunicação, Marketing Corporativo e Estudos Sr. Antonio Horta Osorio Sr. Francisco Luzón López Sr. Marcial Portela Álvarez Sr. Jesús Mª Zabalza Lotina Sr. David Arce Torres Sr. Adolfo Lagos Espinosa Sr. Jorge Maortua Ruiz-López Sr. Gonzalo de las Heras Milla Sra. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O Shea Sr. Juan Manuel Cendoya Méndez de Vigo Financiamento ao Consumo Sr. Juan Rodríguez Inciarte Gestão de Ativos Gestão Financeira Intervenção Geral e Controle de Gestão Imóveis e Segurança Operações Rede Santander Espanha Riscos Santander Totta Secretaria Geral Seguros Sr. Joan David Grimà Terré Sr. José Antonio Álvarez Álvarez Sr. José Manuel Tejón Borrajo Sr. Serafín Méndez González Sr. Fermín Colomés Graell Sr. Enrique García Candelas Sr. Matías Rodríguez Inciarte Sr. Javier Peralta de las Heras Sr. José María Espí Martínez Sr. Nuno Manuel Da Silva Amado Sr. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca Sr. Juan Guitard Marín Sr. César Ortega Esteban Sr. Jorge Morán Sánchez Além disso, Sr. José María Fuster Van Bendegem, Diretor Geral do Banesto, é o Chief Information Officer do Grupo e responsável pela Divisão de Tecnologia e Operações, e Sr. José Luis Gómez Alciturri, Diretor Geral Adjunto do Banco, é Diretor de Recursos Humanos do Grupo. 2. RETRIBUIÇÕES A informação sobre retribuições da Direção Geral está detalhada na Nota 5 da Memória compilada nas páginas 231 a 239 deste Relatório Anual. 3. OPERAÇÕES VINCULADAS E SITUAÇÕES DE CONFLITO DE INTERESSE - OPERAÇÕES VINCULADAS Até onde é de conhecimento do Banco, nenhum membro da Alta Cúpula Diretiva não Conselheiro, nenhuma pessoa representada por um membro da Direção corporativa não Conselheiro, nem nenhuma sociedade em que sejam conselheiros, membros da alta cúpula ou acionistas significativos tais pessoas ou pessoas com as quais tenham acordos ou que atuem por intermédio de intermediários das mesmas, realizou transações incomuns ou relevantes com o Banco. - MECANISMOS DE CONTROLE Os mecanismos de detecção estão baseados fundamentalmente na obrigação de declaração de qualquer situação de conflito de interesse por parte das pessoas sujeitas ao Código de Conduta nos Mercados de Valores. Enquanto as regras a serem utilizadas para extinguir os conflitos de interesse, o Código de Conduta nos Mercados de Valores item 15 prevê que se considere o seguinte: 15.1 Em caso de conflito entre o Grupo e um cliente há salvaguarda do interesse deste Em caso de conflito entre Pessoas Sujeitas e o Grupo, a obrigação de atuação leal por parte daquelas Em caso de conflito entre clientes, será comunicado aos afetados, podendo realizar-se operações nas quais se manifeste o conflito somente se os mesmos o consentirem. Evitar-se-á o favorecimento de qualquer um deles. A página 349 deste Relatório Anual contém mais informação acerca do Código de Conduta nos Mercados de Valores e o Código Geral de Conduta. Igualmente, na página da web do Grupo podese consultar o texto na íntegra dos mencionados Códigos. - ÓRGÃOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS O Código de Conduta nos Mercados de Valores estabelece no seu Título I, Capítulo III, letra B ( Atuação perante os Conflitos de Interesse ), item 15, os seguintes órgãos de resolução: Os conflitos de interesse serão resolvidos pelo máximo responsável da Área Separada afetada; se afeta várias áreas, pelo imediato superior hierárquico de todas elas ou, em caso de não ser aplicável nenhuma das regras anteriores, por quem quer que decida a Direção de Compliance. Em caso de dúvida sobre a competência ou sobre a forma de resolver, será possível, igualmente, consultar dita Direção de Compliance. 84

85 6. TRANSPARÊNCIA E INDEPENDÊNCIA 1. INFORMAÇÃO AOS MERCADOS O Regulamento do Conselho dispõe (artigo 34.1) que o Conselho de Administração deve informar ao público de forma imediata sobre: a) os fatos relevantes capazes de influir de forma sensível na formação do preço de cotização bursátil da ação da Sociedade; b) as mudanças que afetem de forma significativa a estrutura do corpo de acionistas; c) as modificações substanciais das suas regras de governo; d) as operações vinculadas de especial relevância com os membros do Conselho e os acionistas significativos; e e) as operações de carteira própria que tenham especial relevância. Durante o exercício de 2006, o Banco tornou públicas 54 informações relevantes, que podem ser consultadas por meio da página da web do Grupo e na página da web da Comissão Nacional do Mercado de Valores. - INFORMAÇÃO FINANCEIRA De acordo com o previsto pelo Regulamento do Conselho (artigo 34.2), o Conselho adotou as medidas necessárias para assegurar que a informação financeira trimestral, semestral e demais informações postas à disposição dos mercados sejam elaborados visando aos mesmos princípios, critérios e práticas profissionais com as quais se elaboram as Contas Anuais. Para isso, dita informação é revisada pelo Comitê de Auditoria e Compliance antes de ser difundida. Concretamente, no caso das Contas Anuais, a normativa interna do Banco estabelece que o Comitê de Auditoria e Compliance informe ao Conselho acerca de tais contas antes da sua formulação. - OUTRA INFORMAÇÃO RELEVANTE Cabe destacar, como complemento do artigo 34.1.a) do Regulamento do Conselho de Administração, o que está previsto no Código de Conduta nos Mercados de Valores, de acordo com o qual corresponde à Direção de Compliance comunicar à Comissão Nacional do Mercado de Valores a informação relevante gerada no Grupo. Tal comunicação será sempre prévia à divulgação da informação relevante ao mercado ou aos meios de comunicação, e ocorrerá assim que se produza a decisão ou assinatura ou execução do acordo em questão. A difusão da informação relevante será veraz, clara, completa, eqüitativa, em tempo útil e, sempre que possível, quantificada. 2. RELAÇÃO COM O AUDITOR - INDEPENDÊNCIA DO AUDITOR A Assembléia Geral ordinária de 17 de junho de 2006 concordou com a reeleição, por um ano, do Auditor de Contas com o voto favorável de 98,3% dos acionistas. O Conselho incumbiu expressamente a função de velar pela independência do Auditor de Contas ao Comitê de Auditoria e Compliance, sendo que tal Comissão está encarregada de amparar a relação do mesmo com o Conselho. Igualmente, o Banco conta com mecanismos estabelecidos no Regulamento do Conselho (artigo 35) para preservar a independência do Auditor de Contas, entre os quais destaca que o Conselho se absterá de contratar firmas de auditoria nas quais os honorários previstos, por todos os conceitos, sejam superiores a dois por cento da receita total das mesmas durante o último exercício. Além disso, o Regulamento do Conselho limita a contratação junto à firma auditora de outros serviços, distintos aos de auditoria, que possam pôr em risco a independência daquela. Neste sentido, o Comitê de Auditoria e Compliance aprova os serviços distintos aos de auditoria que o Auditor de Contas presta ao Grupo. O Regulamento impõe ao Conselho a obrigação de informar publicamente os honorários globais pagos pela Sociedade ao Auditor de Contas pelos serviços distintos aos de auditoria. Durante o exercício de 2006, os serviços distintos aos de auditoria prestados pela Organização Mundial Deloitte estiveram relacionados com os processos de securitização, assessoria fiscal e elaboração de análises financeiras. Os serviços contratados aos nossos auditores cumprem com os requisitos de independência da Lei 44/2002, de 22 de novembro, de Medidas de Reforma do Sistema Financeiro, e da Lei Sarbanes - Oxley e não incluem a realização de trabalhos incompatíveis com a função auditora. O Presidente do Comitê de Auditoria e Compliance se reúne periodicamente com o Auditor de Contas para garantir a eficácia da sua revisão e analisar as possíveis situações que poderiam supor um risco para sua independência. As páginas 191 e 298 deste Relatório Anual contêm informações detalhadas sobre as retribuições realizadas, tanto por trabalhos de auditoria como por outros serviços, ao Auditor de Contas, bem como relação comparativa entre as retribuições por ambos os conceitos e indicação das porcentagens que tais retribuições supõem sobre a totalidade dos honorários recebidos pelo auditor. - FORMULAÇÃO DE CONTAS QUE NÃO DÊEM LUGAR A EXCEÇÕES NA AUDITORIA Os mecanismos utilizados para tal finalidade (amparados nos artigos e 4 c), e), g) e j) e 35.1 e 5 do Regulamento do Conselho) podem ser resumidos da seguinte forma: - Rigor nos processos de captação dos dados necessários para as contas e na sua própria elaboração pelos serviços do Banco e do Grupo, tudo isso de acordo com os requerimentos legais e com os princípios de contabilidade aplicáveis. - Revisão das contas elaboradas pelos serviços do Banco e do Grupo pelo Comitê de Auditoria e Compliance, órgão especializado nesta função, que está composto totalmente por Conselheiros externos independentes. Esta Comissão serve de base de comunicação ordinária com o Auditor de Contas. 85

86 - Realização de contatos periódicos com o Auditor de Contas, tanto pelo Conselho duas vezes durante o ano de 2006 como pelo Comitê de Auditoria e Compliance doze vezes no ano de 2006, que permitem contrastar com suficiente antecedência a possível existência de diferenças de critérios. - Em todo caso, ao haver uma discrepância que o Conselho considere que deva manter seu critério, explicará publicamente o conteúdo e a abrangência da discrepância. 3. OPERAÇÕES INTRAGRUPO Não ocorreram, durante o exercício de 2006, operações intragrupo que não tivessem sido eliminadas no processo de consolidação e que não tomassem parte dos negócios habituais da Sociedade ou das sociedades do seu Grupo enquanto ao seu objeto e condições. 4. PÁGINA WEB A página da web corporativa do Grupo ( vem divulgando desde 2004, no item do menu principal Informação Acionistas e Investidores, toda a informação requerida pelo artigo 117 da Lei do Mercado de Valores na formulação dada pela Lei 26/2003 e pela Ordem ECO/3722/2003, em execução do acordo adotado pelo Conselho em sua reunião de 23 de janeiro de Nessa página, podem-se encontrar: - Os Estatutos sociais; - O Regulamento da Assembléia Geral; - O Regulamento do Conselho; - O Relatório Anual; - O Relatório Anual de Governança Corporativa. - O Código de Conduta dos Mercados de Valores; - O Código Geral de Conduta; - A Memória de Sustentabilidade; - Os Relatórios dos Comitês de Auditoria e Compliance e de Nomeações e Retribuições; - O Marco de relação Santander-Banesto. Durante o exercício de 2006, entrou em funcionamento uma nova versão da página da web que, além de contar com uma imagem atual e renovada, oferece uma melhor navegação e facilita o acesso às pessoas com deficiências físicas. Nessa nova versão foram incluídas algumas recomendações e relatórios independentes de analistas de valores mobiliários abrangem a ação SAN e análises de agências de crédito sobre o Grupo. A nova versão da web oferece uma seção específica para Investidores Institucionais e outra para Acionistas. Durante o exercício de 2006, a web corporativa recebeu em média mais de visitas mensais, que acessaram os aproximadamente documentos que em cada uma das versões da página da web em espanhol, inglês e português que se publicam atualmente. Entre tais documentos será possível consultar, a partir da data de sua publicação, a convocatória da Assembléia Geral ordinária de 2007 junto com a informação relativa à mesma, que incluirá as propostas de acordos e os mecanismos para o exercício dos direitos de informação, de delegação e de voto, entre os quais figurará uma explicação acerca dos meios virtuais de comparecimento. Igualmente, de acordo com a disposição no artigo 29 do Regulamento do Conselho, estará à disposição dos acionistas, como parte do relatório da Comissão de Nomeações e Retribuições, o relatório sobre a política de retribuições dos Conselheiros, que também será apresentado para fins informativos perante a próxima Assembléia Geral de acionistas. 7. AVALIAÇÃO POR UM INDEPENDENTE A divisão de serviços corporativos da ICS Europe (antes, Deminor Rating) outorgou ao Banco um rating de 8,5 em 2006 (em 2004 e em 2005 foi de 8,0). A qualificação é medida numa escala que vai de 10 ( melhores práticas ) a 1 ( práticas mais duvidosas ) e reflete uma apreciação global da estrutura e funcionamento da Governança Corporativa da entidade. Na opinião da ICS Europe, o Santander é uma das empresas líderes na Europa Continental em matéria de boa governança, tendo atingido uma alta qualificação em cada uma das áreas analisadas, destacando entre elas a qualidade da sua informação institucional, na qual obteve uma pontuação especialmente elevada. Pode-se encontrar o relatório completo da ICS Europe na página da web do Grupo ( 86

87 INFORMAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA Demonstração Financeira Consolidada 88 Demonstração por segmentos 106

88 DADOS BÁSICOS Variação Absoluta (%) 2004 Balanço (milhares de euros) Total de ativos , Créditos a clientes (líquido) , Recursos de clientes administrados , Patrimônio próprio , Total patrimônio administrado , Solvência e morosidade (%) Ratio BIS 12,49 12,94 13,01 Tier I 7,42 7,88 7,16 Taxa de morosidade 0,78 0,89 1,00 Cobertura de morosidade 187,23 182,02 165,59 Resultados (milhares de euros) Margem de intermediação (sem dividendos) , Margem comercial , Margem ordinária , Margem de exploração , Lucro atribuído ao Grupo , Rentabilidade e eficiência (%) ROE 21,39 19,86 19,74 ROA 1,00 0,91 1,01 RORWA 1,83 1,78 1,70 Eficiência 48,53 52,82 52,76 Capitalização de mercado e patrimônio líquido Número de ações (milhares) Cotização (euro) 14,14 11,15 9,13 Capitalização em bolsa (milhares de euros) Lucro atribuído por ação (euro) 1,2157 0,9967 0,7284 Lucro atribuído diluído por ação (euro) 1,2091 0,9930 0,7271 Dividendo (euro) 0,5206 0,4165 0,3332 Valor contábil por ação (euro) 6,41 5,73 5,13 Preço / valor contábil por ação (vezes) 2,21 1,95 1,78 Outros dados Número de acionistas Número de funcionários Europa Continental Reino Unido (Abbey) América Latina Gestão financeira e participações Número de escritórios Europa Continental Reino Unido (Abbey) América Latina Informação sobre lucros ordinários (sem incluir resultados não-recorrentes) Lucro atribuído ao Grupo ordinário , Lucro atribuído ordinário por ação (euro) 1,0534 0,8351 0,7284 Lucro atribuído ordinário diluído por ação (euro) 1,0477 0,8320 0,7271 ROE ordinário 18,54 16,64 19,74 ROA ordinário 0,88 0,78 1,01 RORWA ordinário 1,60 1,51 1,70 PER (preço / lucro atribuído ordinário por ação) (vezes) 13,42 13,35 12,53 88

89 MARGEM DE INTERMEDIAÇÃO (SEM DIVIDENDOS) Milhares de euros Milhares de euros MARGEM COMERCIAL (SEM DIVIDENDOS) MARGEM DE EXPLORAÇÃO Milhares de euros ,9%* ,9%* ,6%* (*) Sem efeito na taxa de câmbio: +15,3% Sem efeito na taxa de câmbio: +13,4% (*) Sem efeito na taxa de câmbio: +25,9% LUCRO ATRIBUÍDO ROE LUCRO POR AÇÃO Milhares de euros % Euros ,1%* 19,7 19,9 21,4 +1,5 p.p. 0,7284 0,9967 1, ,0% (*) Sem efeito na taxa de câmbio: +21,5% LUCRO ATRIBUÍDO ORDINÁRIO ROE ORDINÁRIO LUCRO POR AÇÃO ORDINÁRIO Milhares de euros % Euros 19,7 18,5 1, ,3%* 16,6 +1,9 p.p. 0,7284 0, ,1% (*) Sem efeito na taxa de câmbio: +25,5% DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO ATRIBUÍDO ORDINÁRIO POR SEGMENTOS GEOGRÁFICOS OPERATIVOS Exercício 2006 DISTRIBUIÇÃO DO RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS ORDINÁRIOS POR SEGMENTOS DE NEGÓCIO OPERATIVOS Exercício 2006 América Latina: 34% Brasil: 11% México: 8% Chile: 7% Reino Unido (Abbey): 15% Europa Continental: 51% Rede Santander: 22% Banesto: 9% Santander Consumer Finance: 8% Portugal: 6% Banco Atacadista Global: 14% Gestão de Ativos e Seguros: 7% Comercial Reino Unido (Abbey): 12% Comercial América Latina: 22% Comercial Europa Continental: 45% Banco Comercial: 79% 89

90 INFORMAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA 90 RESUMO DO EXERCÍCIO 2006 O Grupo Santander tem atuado num ambiente de forte crescimento da economia mundial (+5%) que faz que 2006 seja o quarto ano de uma expansão que já é a mais intensa desde os anos setenta. Mais um ano, os EUA e Ásia emergente, liderada pela China, foram os motores do crescimento. Este dinamismo também foi intenso na América Latina, que encadeou quatro anos de crescimento estável, Europa do Leste, Japão e, finalmente, a Eurozona. Os EUA registram um crescimento de 3,4% apesar da queda da atividade residencial. A Fed continuou à frente com o processo de subidas de taxas de juros na primeira metade do ano até deixá-lo em 5,25%. Desde junho, o tipo oficial se mantém estável nesse nível. A América Latina cresceu 4,8% em 2006 com taxas relativamente homogêneas nas diferentes economias da região. A atividade no Brasil mostrou-se um pouco menos dinâmica, mas as sucessivas quedas das taxas de juros, favorecidas pela queda da inflação, provocaram uma alavancagem do crescimento na última parte do ano, deixando-os abaixo de 3%. O México manteve um ritmo de crescimento econômico elevado (+4,5%) sustentado na demanda interna e no bom comportamento da inflação, o que favoreceu a redução da taxa de juros até a metade do ano. O Chile realizou uma redução da sua forte expansão econômica de 2005 para situá-la, no conjunto do ano, em um bom nível (+4,4%), embora inferior ao esperado. A inflação ficou dentro da prevista, de modo que o banco central optou por manter e até mesmo ajustar um pouco para baixo o tipo oficial que tinha subido nos primeiros meses de Ao contrário de situações passadas, o ciclo eleitoral dos países latino-americanos não afetou os mercados de capitais da região. Os taxas de câmbio estiveram alinhados com seus níveis de equilíbrio e o risco-país, medido pelo spread dos bônus estatais, continua nos mínimos históricos. A recuperação da Eurozona surpreendeu pela sua intensidade, atingindo um crescimento de 2,7%, graças à melhoria do setor exterior e à revitalização da demanda interna. A inflação mantevese acima dos 2% durante a maior parte do ano, devido ao aumento dos preços da energia, mas fechou 2006 em 1,9%. O BCE aumentou em 2006 o tipo oficial de 2,25% a 3,5% num processo de aumentos que continuaram nos primeiros meses de 2007 (até 3,75% em março) e que provavelmente não esteja concluído. O câmbio do euro frente ao dólar apreciou-se ao longo do ano em 12% para fechar o exercício em 1,32 dólares/euro. Na Espanha, o PIB registrou um crescimento de 3,8% graças, uma vez mais, à força da demanda interna, que compensa as quedas do setor de exportação. A inflação chegou a superar 4% devido aos preços da energia, mas na segunda metade de 2006 mostrou uma notável queda que permitiu terminar o ano em 2,7%. O desequilíbrio do setor exportador continua sendo elevado, embora financiado de maneira fluida. No Reino Unido a economia cresceu 2,8%, mostrando uma forte revitalização no último trimestre. A melhoria econômica deveu-se ao melhor comportamento da indústria e dos serviços, impulsionados pelo setor exportador e o consumo. Este último apoiou-se no crescimento do nível de emprego e na melhoria na economia interna. A inflação ficou em 3,0% no final do ano. O Banco da Inglaterra aumentou as taxas de juros de 4,50% a 5,0% e surpreendeu aumentando-os de novo até 5,25% no começo de Apesar desses aumentos, a libra esterlina depreciou 2% com relação ao euro, fechando 2006 em 0,67 libras/euro, com uma tendência mais acentuada na segunda metade do exercício. Essa evolução, juntamente com o restante das moedas que o Santander opera, gerou um ligeiro impacto positivo nos resultados do Grupo de aproximadamente 1-1,5 pontos porcentuais. No balanço e na atividade com clientes, o impacto foi negativo, embora também reduzido (ao redor de um ponto porcentual). O Grupo Santander continua mostrando a eficácia do seu modelo de negócios, que se adapta aos diferentes mercados para alcançar sólidos crescimentos de receitas, margens e lucros. O enfoque nos clientes e no negócio comercial, o potencial da carteira de negócios do Santander e o esforço constante de melhoria da eficiência comercial e operacional são os pilares que explicam essa evolução. Os aspectos fundamentais da evolução financeira do Grupo em 2006 foram: Novo recorde em lucros: O Grupo Santander obteve um lucro atribuído de milhões de euros, 22,1% a mais do que em Em termos recorrentes, ou seja, sem incluir receitas e gastos extraordinários em nenhum exercício (1.014 milhões em 2006 e milhões em 2005), o lucro atribuído foi de milhões, com um aumento de 26,3%. Ambas as cifras são recordes. Forte crescimento do lucro por ação: o LPA sobre para 1,22 euros, ou 1,05 euros sem incluir resultados não-recorrentes, apresentando crescimentos de 22,0% e 26,1%, respectivamente. Em coerência com esses resultados, o dividendo por ação com cargo nos resultados do exercício que o Conselho de Administração propôs à Assembléia Geral de acionistas é de 0, euros, 25% a mais do que em Tal dividendo supõe um pay-out de 49,5% do lucro ordinário, alinhado com a política de retribuição do Grupo, e equivale a uma rentabilidade de 4,27% sobre o preço médio da ação em 2006.

91 Conta com resultados sólidos e de elevada qualidade: O incremento do lucro se baseia num forte aumento da receita, compatível com um crescimento seletivo dos gastos. Isso permitiu um aumento de 27,6% na margem de exploração. Dentro da receita, os principais motores de crescimento são a margem de intermediação e as comissões. Ambos aumentaram de forma consecutiva nos últimos sete trimestres, mostra de uma tendência sustentada e equilibrada. O aumento do lucro foi compatível com um incremento de 52,8% nas provisões líquidas para créditos, que responde ao forte aumento da atividade e ao câmbio do mix de negócio em algumas unidades, principalmente na América Latina e Consumo. Todas as áreas, geográficas ou por negócio, mostram notáveis aumentos da renda líquida e dos resultados. A Europa em seu conjunto obtém um lucro ordinário de milhões de euros (66% das áreas operacionais) e a América Latina, de milhões de euros (34%). Notável melhoria da rentabilidade: tanto sobre o patrimônio próprio como sobre ativos de risco. Assim, em termos recorrentes, o ROE aumenta a 18,5%, 1.9 pontos porcentuais a mais do que em 2005, e o RORWA fica em 1.60%, melhorando em nove pontos básicos. Primeiro exercício em que a eficiência está abaixo de 50%: a taxa de eficiência se situa em 48,5%, depois de melhorar 4,3 pontos porcentuais com relação a 2005 pela boa evolução da Europa Continental, Abbey e América Latina. A qualidade do risco continua sendo excelente: em 2006 a taxa de morosidade diminui em 11 pontos básicos, chegando a 0,78% e a cobertura aumenta em 5 pontos porcentuais, chegando a 187%. O patrimônio genérico do Grupo chega aos milhões de euros, após aumentar em 941 milhões no ano. Mantemos sólida relação de capital: o coeficiente BIS se situa em 12,5% e o core capital fecha o ano em 5,9%. Melhoria do rating do Grupo: as agências de qualificação Standard & Poor s e Fitch Ratings melhoraram o rating do Grupo em Além disso, Standard & Poor s voltou a melhorá-lo para AA em Numa visão mais detalhada por negócios, em primeiro lugar, analisa-se o nível principal de segmentação ou geográfico, composto por quatro segmentos: três áreas operacionais (Europa Continental, Reino Unido-Abbey e América Latina) mais Gestão Financeira e Participações. As três grandes áreas geográficas, que cobrem a totalidade de negócios realizados pelo Grupo nas mesmas, mostraram uma favorável evolução em 2006: Europa Continental manteve uma elevada solidez e uma diversificação dos seus resultados; Abbey atingiu os objetivos estabelecidos para o exercício dentro do seu Plano a 3 anos, e a América Latina mostrou elevados ritmos de crescimento de atividade e resultados, principalmente no negócio com clientes. A Europa Continental contribui com 51% do lucro atribuído ordinário das áreas operacionais do Grupo. Apresenta um marcado crescimento da receita, que quase dobra a dos gastos e absorve o aumento de provisões genéricas pela maior atividade. Tudo isso eleva a margem de exploração em 20,5% e o lucro atribuído ordinário (sem incluir resultados nãorecorrentes da Urbis) em 16,5%, até alcançar os milhões de euros. Esse resultado se apóia nos crescimentos de todas as unidades de banca comercial (Rede Santander, Banesto, Santander Consumer Finance, Portugal e Banif) e no bom andamento das áreas globais. No Reino Unido, o Abbey cumpriu com todos seus objetivos para o ano. Obteve um lucro atribuído de milhões de euros, 23,7% a mais do que em Vale destacar que esse objetivo foi atingido, inclusive, com a não-contribuição, durante os últimos cinco meses, do negócio de seguros vendido. O lucro do Abbey representa 15% do total das áreas operacionais. Os maiores níveis de produção e atividade alcançados com relação a 2005 e a racionalização dos custos são as duas alavancas básicas que explicam o crescimento do lucro. Ambas permitiram elevar em 5,4% a receita e reduzir os custos em 6,7%, para impulsionar a margem de exploração até 25,5%, porcentagem que se translada aos lucros. É importante mencionar que as contas de resultados de 2005 e 2006 foram reelaboradas levando em conta a operação de venda de seguros, de modo que os resultados desse negócio figuram como líquido na linha de "resultados de operações interrompidas". Isso permite uma melhor análise da evolução do Banco em termos homogêneos. A América Latina alcançou um lucro atribuído de milhões de euros (34% do obtido pelas áreas operativas do Grupo), com aumento de 28,5% sobre Esse crescimento se apóia no forte impulso da atividade, com os créditos subindo para 22% e os recursos a 25% em moeda local, o que é refletido num notável aumento da receita comercial, muito superior ao aumento dos custos que sobem juntamente com os planos de expansão comercial de cada país. Essa combinação permite aumentar em 42,1% a margem de exploração e absorver as maiores provisões derivadas do crescimento da atividade e do câmbio no mix de negócios, bem como a maior taxa fiscal. Em dólares, sua moeda de gestão, o lucro atribuído chega a milhões, depois de aumentar 29,5%. No nível secundário ou por negócios distinguimos entre Banco Comercial, Banco Atacadista Global e Gestão de Ativos e Seguros, cuja soma equivale à das três áreas operacionais geográficas do nível principal. Todos eles também oferecem uma evolução bastante favorável: 91

92 O negócio de Banca Comercial, que representa 85% do total da receita das áreas operacionais e 79% do resultado antes dos impostos, apresenta crescimentos de 15,7% na margem comercial com respeito a 2005, de 26,9% na margem de exploração e 24,1% no resultado antes dos impostos. Esses crescimentos também são de dois dígitos em todas as subdivisões geográficas. Assim, a Europa Continental aumenta em 18,3% o resultado antes de impostos, Comercial Abbey também o faz em 17,1% e a América Latina em 43,9% (todos eles em euros), impulsionados pela forte aceleração do negócio com clientes nos três principais mercados. O impacto das taxas de câmbio é praticamente nulo no caso do Abbey e moderadamente positivo no caso da América Latina. OBanco Atacadista Global registrou um resultado antes de impostos de milhões de euros (14% das áreas operacionais), com um aumento de 17,0% referente a Esse aumento termina negativamente impactado pelas elevadas provisões realizadas em 2006 (em maior parte provisões genéricas por operações específicas que ao término do exercício não tinham atingido sua estrutura definitiva). Isso impediu que o aumento de 40.1% recolhido na margem de exploração se transladasse, em sua totalidade, ao lucro. Esse forte crescimento partiu principalmente da receita de clientes (+40%), impulsionados por todos os negócios, principalmente pelo banco de investimentos e financeiro de clientes. Também contribuiu a contribuição positiva das posições por conta própria que, graças à boa evolução dos mercados, permitiu recuperar na segunda metade do ano o diferencial negativo em 2005, arrastado nos primeiros trimestres do exercício. A Gestão de Ativos e Seguros representa 7% dos resultados antes de impostos das áreas operacionais e apresenta crescimentos de 19,6% na margem de exploração e de 18,1% nos resultados antes de impostos (em termos homogêneos com 2005, ou seja, incorporando os resultados de seguros vendidos do Abbey alinhados com as "operações interrompidas"). No seu componente, pode-se ver o bom comportamento dos seguros (+38,2%), dos fundos de investimento (+17,7%) e o pior comportamento dos fundos de pensão, que diminuem 6,2%, especialmente afetados pelo México. No que se refere ao total de renda obtida pelo Grupo nos produtos que a área administra (fundos de investimentos, de pensões e seguros), aumentou para milhões de euros, 15% a mais do que em Resumindo, essa análise do mapa de negócios do Grupo, mostra-se o esforço realizado para que haja um crescimento em termos de volume de capital e aumento da receita, potenciando a atividade com clientes em todas as áreas geográficas e negócios em que estão presentes, enquanto se controlam os custos, adequandoos aos diferentes planos de expansão comercial, e se mantém uma excelente qualidade de riscos. Em 2006, o Grupo compatibilizou esses esforços para crescer e gerar resultados presentes, com uma ativa gestão de reequilíbrio da sua carteira de negócios, possibilitando uma maior geração de resultados futuros. Essa gestão se traduziu, basicamente, em desinvestimentos em negócios não-bancários para reinvestir em atividades bancárias. Entre os desinvestimentos, destacamos a venda do negócio de seguros vida do Abbey, o Resolution plc, por um valor de milhões de libras, bem como a venda das participações acionárias na Imobiliária Urbis (Banesto), 4,8% da participação no Sanpaolo IMI e 10% da Antena 3TV. Por outro lado, houve um aumento da porcentagem de free-float do Santander Chile no mercado dos EUA (7,23% adicional). Entre os investimentos destaca-se, no financiamento do consumo, a aquisição de 90% da financeira de automóveis Drive Financial nos EUA, o que supôs um investimento de 637 milhões de dólares. Também se realizou um pequeno investimento na banca privada da Itália pelo Banif (KBL Fumagalli) por 44 milhões de euros. Por último, e dentro dos acordos de investimento assinados com o banco Sovereign Bancorp, dos EUA, incorporouse 24,8% do seu capital, com um investimento total de milhões de dólares. TAXA DE CÂMBIO:PARIDADE 1 EURO=MOEDA Câmbio final Câmbio médio Câmbio final Câmbio médio Dólar USA 1,3170 1,2535 1,1797 1,2435 Libra esterlina 0,6715 0,6818 0,6853 0,6838 Real brasileiro 2,8118 2,7273 2,7446 3,0068 Novo peso mexicano 14, , , ,5338 Peso chileno 700, , , ,1889 Bolivar venezuelano 2.827, , , ,8132 Peso argentino 4,0679 3,8742 3,5907 3,6352 Peso colombiano 2.949, , , ,2549 Peso uruguaio 32, , , ,

93 RESULTADOS DO GRUPO SANTANDER O lucro atribuído conseguido pelo Grupo Santander no exercício de 2006 foi de milhões de euros, soma de milhões maior e 22,1% a mais do que os milhões obtidos no ano de Sem considerar a incorporação em ambos os exercícios da cifra líquida de receitas e gastos extraordinários (1.014 milhões de euros em 2006 e milhões em 2005), o lucro atribuído mostra um aumento de 26,3%, chegando a milhões de euros. Esse valor é o que melhor reflete a capacidade de geração de resultados do Grupo, sendo a que deve ser considerada como ponto de partida para os próximos anos. Os resultados não-recorrentes de 2006 procedem da venda das participações na Urbis e Antena 3TV, de 4,8% do Sanpaolo IMI e de 7,23% do Banco Santander Chile. No total, somam um valor bruto de milhões de euros. Deles partiram, antes dos impostos, milhões para diferentes gastos e provisões extraordinárias: 716 milhões para aposentadorias antecipadas da Rede Santander e Banesto, 491 milhões para cobrir o impacto da redução da taxa impositiva geral do imposto sobre sociedades e 179 milhões pela divisão extraordinária de 100 ações para cada funcionário pela comemoração dos 150 anos do Banco Santander. Além disso, e seguindo os critérios estabelecidos na normativa contábil (NIIFs), os resultados obtidos nos negócios que foram descontinuados e que se consolidavam pela integração global RESULTADOS Variación Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Margem de intermediação (sem dividendos) , Rendimento de instrumentos de capital ,4 389 Margem de intermediação , Resultados por eqüidade (192) (31,0) 449 Comissões líquidas , Atividades de seguros ,4 161 Margem comercial , Resultados líquidos de operações financeiras , Margem ordinária , Serviços não financeiros (37) (23,9) 118 Despesas não financeiras (70) (91) 20 (22,5) (121) Outros resultados de exploração (119) (90) (30) 33,3 (62) Custos de exploração (11.176) (10.400) (776) 7,5 (7.504) Despesas gerais de administração (10.025) (9.382) (643) 6,9 (6.670) De pessoal (6.004) (5.619) (385) 6,8 (4.221) Outras despesas gerais de administração (4.021) (3.763) (258) 6,9 (2.448) Amortizações (1.151) (1.017) (133) 13,1 (834) Margem de exploração , Perdas líquidas por deterioração de ativos (2.550) (1.802) (748) 41,5 (1.847) Créditos (2.467) (1.615) (852) 52,8 (1.586) Fundo de comércio (13) (13) (138) Outros ativos (71) (187) 116 (62,3) (123) Outros resultados (42) (270) 229 (84,5) (196) Resultado antes de impostos (ordinário) , Imposto sobre parcerias (1.986) (1.320) (666) 50,5 (526) Resultado da atividade ordinária , Resultado de operações interrompidas (líquido) ,5 135 Resultado consolidado do exercício (ordinário) , Resultado atribuído a minoritários ,0 390 Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) , Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários ,5 Lucro atribuído ao Grupo , Nota: Ativos Totais Médios , Recursos Próprios Médios ,

94 (seguros do Abbey, Urbis, pensões do Peru e Bolívia) foram eliminados dos diversos itens da conta e incluídos como líquido na linha de operações interrompidas. As contas dos exercícios anteriores foram reelaboradas seguindo o mesmo critério, tanto em âmbito do Grupo como das áreas afetadas. Essa operação permite um melhor seguimento da gestão dos negócios recorrentes do Grupo. A seguir está uma visão detalhada da evolução da conta de resultados em comparativa homogênea, ou seja, sem incluir a provisão líquida de ativos intangíveis e incorporando os resultados líquidos obtidos no ano nos negócios vendidos em operações interrompidas. As variações são indicadas em euros, sem referir-se às variações sem taxa de câmbio, dado que o impacto positivo dos mesmos foi se desacelerando à medida que transcorria o exercício, ficando, para o total do ano no Grupo 1-1,5 pontos percentuais. A margem de intermediação se situa em milhões de euros, 17,0% a mais do que em Destacam-se, pelo seu crescimento comparado a 2005, a Rede Santander, Santander Consumer Finance, Brasil, México e Chile. Além disso, o crescimento foi sólido e constante, pois (sem dividendos) todos os trimestres de 2005 e de 2006 aumentam com respeito ao anterior. Essa evolução favorável se deve à contínua expansão dos volumes de capital e da melhoria registrada nas margens com clientes, que na média do ano superam os de 2005 na Espanha, Reino Unido, México e Brasil. Seguindo às NIIFs, o custo das ações e participações preferentes se contabilizam na margem de intermediação. Em 2006 esse custo foi de 374 milhões, o que prevê uma queda de 9,8% no tocante ao ano anterior, por amortização de emissões. As comissões chegam ao total de milhões de euros e registram um aumento de 15,5% com respeito ao ano passado, no qual se destaca o crescimento de 25,5% registrado na América POR TRIMESTRES Milhões de euros 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Margem de intermediação (sem dividendos) Rendimento de instrumentos de capital Margem de intermediação Resultados por eqüidade Comissões líquidas Atividades de seguros Margem comercial Resultados líquidos de operações financeiras Margem ordinária Serviços não financeiros Despesas não financeiras (26) (35) (9) (22) (15) (17) (14) (24) Outros resultados de exploração (8) (32) (26) (23) (21) (19) (24) (56) Custos de exploração (2.487) (2.522) (2.599) (2.791) (2.744) (2.706) (2.785) (2.941) Despesas gerais de administração (2.253) (2.288) (2.361) (2.480) (2.464) (2.429) (2.500) (2.632) De pessoal (1.362) (1.373) (1.403) (1.481) (1.483) (1.466) (1.488) (1.567) Outras despesas gerais de administração (891) (916) (958) (999) (981) (963) (1.012) (1.065) Amortizações (234) (234) (238) (311) (280) (276) (285) (310) Margem de exploração Perdas líquidas por deterioração de ativos (291) (403) (416) (691) (512) (621) (710) (708) Créditos (283) (393) (399) (541) (501) (599) (692) (675) Fundo de comércio (5) (8) Outros ativos (9) (10) (17) (151) (11) (17) (18) (25) Outros resultados (138) (105) (128) 101 (12) 23 (26) (26) Resultado antes de impostos (ordinário) Imposto sobre sociedades (272) (324) (348) (377) (433) (458) (647) (448) Resultado da atividade ordinária Resultado de operações interrompidas (líquido) Resultado consolidado do exercício (ordinário) Resultado atribuído a minoritários Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários Lucro atribuído ao Grupo

95 MARGEM DE INTERMEDIAÇÃO (SEM DIVIDENDOS) Milhões de euros MARGEM COMERCIAL (SEM DIVIDENDOS) Milhões de euros T 05 2T 05 3T 05 4T 05 1T 06 2T 06 3T 06 4T 06 1T 05 2T 05 3T 05 4T 05 1T 06 2T 06 3T 06 4T 06 Latina. Os aumentos correspondentes ao Abbey (+8,3%) e à Europa Continental (+11,0%) são certamente mais modestos; esta última, condicionada pelo impacto nas comissões por serviços da Rede Santander do Plano "Queremos ser seu Banco". Por produtos, destaca-se o fato de que todas as linhas oferecem um comportamento positivo, ressaltando os aumentos das comissões procedentes de seguros (+28,2%), valores (+22,1%) e riscos de firma (+19,4%). Também as dos fundos de investimento e cartões aumentam as taxas de um dígito alto. Esses aumentos vêm ligados a maiores volumes de negócio, que em alguns casos refletem as condições favoráveis que ocorreram durante 2006 nos mercados atacadistas. Além das comissões por seguros anteriormente mencionadas, a atividade de seguros arrecada uma receita de 298 milhões de euros, com um aumento sobre de 31,4%, referente ao ano anterior em termos homogêneos. Esse crescimento reflete as atuações realizadas na área com o auxílio das distintas unidades e que implicaram grandes crescimentos tanto na Espanha (+26,7%) quanto na América Latina (+50,4%), com crescimentos superiores a 30% em todos os países. Os resultados pela equivalência patrimonial contribuem com 427 milhões de euros ao resultado, com uma diminuição de 31,0%, basicamente pela menor contribuição da participação em Cepsa e o desinvestimento realizado no terceiro trimestre de 2005 na Unión Fenosa. Essa linha inclui os resultados procedentes da participação no Sovereign Bancorp na segunda metade de Com tudo isso, a margem comercial para o exercício de 2006 aumenta para milhões de euros, depois de aumentar 15,0% referente a Os resultados líquidos por operações financeiras estão em milhões de euros, com um aumento de 39,6%. Essa evolução está determinada, em grande parte, pela tendência positiva na receita procedente da distribuição de produtos financeiros aos clientes. Além disso, ela foi favorecida pelo comportamento registrado pelos mercados de valores. Depois de incorporar os resultados pelas operações financeiras, a margem ordinária líquida chega a milhões de euros, com uma expansão de 17,0% referentes a COMISSÕES LÍQUIDAS E ATIVIDADES DE SEGUROS Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Comissões por serviços , Cartões de crédito e débito ,1 558 Seguros ,2 524 Administração de contas ,9 446 Efeitos comerciais ,0 269 Avais e outros passivos contingentes ,4 227 Outras operações ,7 647 Fundos de investimento e pensão , Valores e custódia ,1 510 Comissões líquidas , Atividades de seguros ,4 161 Comissões líquidas e atividades de seguros ,

96 CUSTOS DE EXPLORAÇÃO Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Despesas de pessoal , Outras despesas gerais de administração: , Tecnologia e sistemas (0) (0,1) 329 Comunicações (43) (10,9) 240 Publicidade ,7 289 Imóveis e instalações ,5 449 Impressos e material de escritório ,7 81 Tributos ,6 123 Outros ,0 937 Despesas gerais de administração , Amortizações ,1 834 Total custos de exploração , Os custos de exploração aumentam o equivalente à metade da receita, em 7,5%, com um bom desempenho nas áreas comerciais e crescimento um pouco superior nas atacadistas, associado aos projetos de crescimento. Na Europa Continental, houve crescimentos bastante contidos nas redes comerciais, já que as economias alcançadas e as melhorias na produtividade estão possibilitando financiar um intenso processo de abertura de escritórios no ano em questão. Dessa forma, a Rede Santander, Banesto e Portugal combinaram a abertura líquida de 319 escritórios no ano, com crescimento de custos reais praticamente nulos. O Santander Consumer Finance justifica seu maior aumento em investimentos realizados nos projetos de crescimento. Por sua parte, o Abbey continua seu processo de redução de custos. As medidas de racionalização e disciplina adotadas são refletidas numa queda de 6,7%. Na América Latina, o crescimento de 11,9% passa a ser de 7,8% sem o efeito de taxa de câmbio, com o Brasil, o México e o Chile aumentando alinhados com seus planos de expansão comercial. Na Gestão Financeira e Participações, o aumento se justifica pelo gasto em projetos corporativos e pela maior amortização de intangíveis (em parte correspondentes ao Abbey) e investimentos em tecnologia. A gestão de receitas e custos permitiu voltar a melhorar de forma bastante notável a eficiência do Grupo. O coeficiente (com amortizações) fica em 48,5%, 4,3 pontos percentuais a menos do que em 2005, o que nos posiciona à frente dos principais bancos do mundo em melhoria de eficiência. Essa melhoria, igualmente, foi generalizada por áreas: 2,7 p.p. na Europa Continental; 7,1 p.p. no Abbey, e 5,8 p.p. na América Latina. Tudo isso eleva a margem de exploração em 27,6% até atingir os milhões de euros. Essa evolução é um fiel reflexo daquela registrada pelo conjunto dos segmentos operacionais de negócio (ou seja, antes de considerar a Gestão Financeira e Participações), que avançam em 28,1%. Todas as áreas, tanto por áreas geográficas como por corte transversal de negócios, mostram crescimentos da margem de % variação RECEITAS E CUSTOS % ÍNDICE DE EFICIÊNCIA +17,0 +14,0* +10,3* +7,5 52,8 52,8 50,8* 48,5 Receitas Custos Receitas Custos (*) Sem o Abbey. Incluindo-o: receita: +38,1%; custos: +38,6% (*) Sem o Abbey

97 PERDAS LÍQUIDAS POR DETERIORAÇÃO DE CRÉDITOS Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 De insolvências , De risco-país (103) 88 (192) 85 Ativos pendentes recuperados (553) (486) (66) 13,7 (404) Total , exploração a taxas de dois dígitos. É um crescimento, portanto, sólido, recorrente e bastante diversificado. As perdas líquidas por depreciação de ativos estão em milhões de euros, com um aumento de 41,5%. A maior parte (2.467 milhões) corresponde a provisões líquidas para créditos, que aumentam com respeito a 2005 em 52,8%. Esse incremento se deve, por um lado, a uma forte alça dos saldos em todas as unidades de varejo e às operações singulares de banca de atacado, o que resulta em maiores provisões genéricas. Por outro, a mudança de mix de negócios a outras atividades mais rentáveis, mas também com uma maior taxa de riscos, implica o crescimento nas provisões específicas. Por sua vez, a linha de perdas líquidas por depreciação de outros ativos é negativa por 71 milhões em 2006, comparando com uma cifra também negativa de 187 milhões em Esta última incluía a amortização antecipada realizada no Brasil no último trimestre do ano dos seus equipamentos tecnológicos obsoletos, por uma quantia de 150 milhões de dólares. Igualmente, a linha de outros resultados", em que se incluem diferentes provisões e gastos, é negativa em 2006 por 42 milhões de euros, se comparada a 270 milhões, também negativos, do exercício anterior. Como conseqüência disso tudo, o resultado antes de impostos ordinário é de milhões de euros, com um aumento de 28,4%. Abaixo do resultado antes de impostos consta uma linha de operações interrompidas, na qual se incluem resultados líquidos de 354 milhões no exercício de 2006 (225 milhões de euros em 2005). Essa linha tem sua origem fundamentalmente na venda do negócio de seguros do Abbey e da participação na Urbis e, em menor medida, nas alienações do Banco de Santa Cruz na Bolívia e AFP Unión Vida no Peru. Depois de considerar os impostos e minoritários, o lucro atribuído ordinário para o exercício de 2006 é de milhões de euros, com um aumento de 26,3%. Por último, e depois de incorporar o ágil líquido de gastos extraordinários, chegamos à cifra total de lucros do exercício de milhões de euros. O lucro atribuído total por ação situou-se em 1,22 euros, com um incremento de 22,0% sobre 2005 e a rentabilidade sobre patrimônio próprio para 2006 foi de 21,4%, comparado aos 19,9% do ano anterior. Sem incluir resultados não-recorrentes, o lucro por ação é de 1,05 euros, com um aumento de 26,1%, e o ROE ordinário fica em 18,5% se comparado aos 16,6% de Também a ROA e a RoRWA melhoraram no ano em questão. No primeiro caso, passa de 0,78% a 0,88%, e no segundo, de 1,51% a 1,60% (todos sem considerar resultados nãorecorrentes). Milhões de euros MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO AO GRUPO (ORDINÁRIO)* Milhões de euros T 05 2T 05 3T 05 4T 05 1T 06 2T 06 3T 06 4T 06 1T 05 2T 05 3T 05 4T 05 1T 06 2T 06 3T 06 4T 06 (*) Sin plusvalías ni saneamientos extraordinarios 97

98 BALANÇO Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Ativo Caixa e depósitos em bancos centrais (2.251) (14,0) Carteira de negociação , Valores representativos de dívida (5.005) (6,1) Créditos para clientes , Outros instrumentos de capital , Outros , Outros ativos financeiros a valor razoável (33.492) (68,5) Créditos para clientes , Outros (35.033) (82,6) Ativos financeiros disponíveis para a venda (35.247) (47,7) Valores representativos de dívida (35.327) (51,9) Instrumentos de capital , Investimentos creditícios , Depósitos em entidades de crédito (1.704) (3,6) Créditos para clientes , Outros , Participações , Ativos materiais e intangíveis , Fundo de comércio , Outras contas (7.545) (28,0) Total ativo , Passivo e patrimônio líquido Carteira de negociação , Depósitos de clientes , Débitos representados por valores negociáveis (2.299) (11,6) Outros , Outros passivos financeiros a valor razoável , Depósitos de clientes Débitos representados por valores negociáveis , Outros Passivos financeiros a custo amortizado , Depósitos de bancos centrais e entidades de crédito (43.314) (37,1) Depósitos de clientes , Débitos representados por valores negociáveis , Passivos subordinados , Outros passivos financeiros , Passivos por contratos de seguros (33.968) (76,0) Provisões (596) (3,0) Outras contas de passivo , Capital com natureza de passivo financeiro (641) (48,9) Juros minoritários (627) (22,0) Ajustes ao patrimônio por valorização (206) (6,7) Capital Reservas , Resultado atribuído ao Grupo , Menos: dividendos e retribuições (1.337) (1.744) 407 (23,3) (1.311) Total passivo e patrimônio líquido , Recursos de clientes fora de balanço , Total fundos administrados ,

99 CRÉDITOS PARA CLIENTES Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Crédito para as Administrações Públicas , Crédito para outros setores residentes , Crédito com garantia real , Outros créditos , Crédito para o setor não-residente , Crédito com garantia real , Outros créditos , Créditos para clientes (bruto) , Fundo de provisão para insolvências , Créditos para clientes (líquido) , Nota: Ativos duvidosos , Administrações Públicas ,0 3 Outros setores residentes , Não-residentes , BALANÇO DO GRUPO SANTANDER Em 31 de dezembro de 2006, o total de fundos administrados pelo Grupo Santander supera pela primeira vez em sua história o bilhão de euros, ficando em milhões de euros, com um avanço de 4,1% sobre a mesma data do ano passado. Desta cifra, 83% ( milhões) são saldos em balanço, correspondendo o restante ( milhões) a fundos de investimento, fundos de pensão e patrimônios administrados. Para interpretar corretamente sua evolução, é necessário levar em consideração dois impactos. Por um lado, um efeito perimetral positivo nos créditos pela incorporação neste ano do Interbanco em Portugal, do Island Finance em Porto Rico e do Drive nos Estados Unidos e negativo nos recursos por causa de negócios vendidos (seguros do Abbey, fundos de pensão no Peru e os negócios na Bolívia). Por outro lado, um efeito da taxa de câmbio negativo, pela depreciação, sobre taxas de câmbio finais, do dólar e das principais moedas latino-americanas com relação ao euro. Em conjunto, a incidência de ambos os efeitos nas variações dos saldos com clientes foi de um ponto percentual positivo em créditos e 7 p.p. negativos em recursos administrados. O investimento creditício bruto do Grupo se eleva aos milhões de euros, o que supõe um incremento interanual de 19,9% (+18,9% deduzidos os efeitos perimetrais e taxa de câmbio). A tendência está sendo de crescimento contínuo, tal e como reflete o gráfico trimestral anexo. Em seu detalhe, e atentando à sua composição por rubricas, o crédito para as Administrações Públicas oferece um aumento de 1,6%, enquanto o crédito para "outros setores residentes" é incrementado em 30,1%, com a garantia real crescendo 36,3% e o restante de créditos 23,1%. Esses crescimentos refletem o bom comportamento oferecido pelos saldos com particulares e empresas e o impacto de determinadas operações corporativas de elevada dimensão concedidas na Espanha que, no fechamento do exercício, ainda não atingiram sua estrutura definitiva. Por último, o crédito para o setor não-residente cresce 14,7%, sendo 10,1% o crédito com garantia real e 21,8% o restante de créditos. CRÉDITOS PARA CLIENTES (BRUTO) CRÉDITOS PARA CLIENTES (BRUTO) Milhares de milhões de euros Dezembro de % sobre áreas operativas América Latina 12% ,9%* Reino Unido (Abbey) 36% Europa Continental 52% Dez 04 Dez 05 Mar 06 Jun 06 Set 06 Dez 06 (*) Sem efeito taxa de câmbio: +20,5% 99

100 CRÉDITOS OUTROS SETORES RESIDENTES Milhares de milhões de euros CRÉDITOS OTROS SECTORES RESIDENTES Dezembro de % sobre total ,1% Resto créditos 45% Garantía real 55% Dez 04 Dez 05 Mar 06 Jun 06 Set 06 Dez 06 Se analisarmos o investimento creditício atentando à distribuição geográfica dos saldos (segmentos principais), a Europa Continental oferece um crescimento conjunto de 27%, deduzido o efeito das securitizações. Na Espanha, a Rede Santander aumenta 18% e o Banesto 25%. Crescimentos motivados tanto pelas hipotecas quanto pelo bom comportamento do restante de créditos, principalmente pequenas, médias e microempresas. Do restante das unidades na Europa, o Santander Consumer Finance incrementa seus saldos em 34% após a consolidação em dezembro do Drive. Sem sua colaboração, o crescimento se situa em 26%, dados os notáveis ritmos de produção, tanto por produtos quanto por áreas geográficas. Nos primeiros, destacamse o crédito direto, os cartões "revolving", o financiamento "subprime" e o de veículos usados, todos eles aumentando sua produção acima de 20%. Nos segundos, a Península Ibérica aumenta a nova produção em 15%, Alemanha em 18% e a Itália em 17%. Esses crescimentos estão unidos aos avanços do Reino Unido e da Polônia em fases iniciais de expansão. Por último, em Portugal os créditos crescem 4%. Esse moderado crescimento se vê afetado pela queda registrada nos saldos de banco de atacado pelo cancelamento de dois empréstimos sindicados de elevado volume. Em compensação, o financiamento para particulares aumenta 10% e para pequenas e médias empresas, 23%. DETALHE DAS CONTAS DE ORDEM Saldo Ativos Saldo Ativos (valor Ativos ponderados (valor Ativos ponderados Millones de euros nominal) equival. por risco nominal) equival. por risco Passivos contingentes: Garantias financeiras Avais e outras garantias prestadas Créditos documentários irrevogáveis Derivados de crédito vendidos Outras garantias financeiras Ativos relativos a diversas obrigações Outros riscos contingentes Subtotal passivos contingentes Compromissos contingentes: Disponíveis por terceiros Por entidades de crédito Pelo setor Administrações Públicas Por outros setores Outros compromissos contingentes Subtotal compromissos Total contas de ordem

101 GESTÃO DO RISCO CREDITÍCIO* Variação Absoluta (%) 2004 Riscos morosos e duvidosos , Índice de morosidade (%) 0,78 0,89 (0,11 p.) 1,00 Fundos constituídos , Específicos (216) (6,8) Genéricos , Cobertura (%) 187,23 182,02 5,21 p. 165,59 Custo do crédito (%) ** 0,32 0,22 0,10 p. 0,20 Riscos morosos e duvidosos ordinários *** , Índice de morosidade (%) *** 0,55 0,64 (0,09 p.) 0,67 Cobertura (%) *** 266,00 252,28 13,72 p. 246,67 (*).- Não inclui risco-país (**).- Dotação específica líquida/risco computável (***).- Excluindo garantias hipotecárias Nota: Índice de morosidade: Risco em mora e duvidosos / risco computável O Abbey incrementa seus saldos em 11% em euros (+9% em libras), crescimento que praticamente coincide com o registrado pelas hipotecas. O estoque de empréstimos pessoais (UPLs), cujo peso não chega a 4% da carteira, aumenta 13% em libras esterlinas. Por sua vez, a América Latina oferece um crescimento de 14% em euros. Em moeda local o aumento é de 22%, com avanços de 34% no Brasil, de 41% no crédito gerenciável do México e de 17% no Chile. Também são importantes os incrementos da Argentina e da Venezuela. Em geral, estão sendo recolhidos fortes incrementos nas rubricas correspondentes a indivíduos, principalmente consumo e cartões, e nas relacionadas com pequenas e médias empresas. Com tudo isso, ao finalizar o exercício, a Europa Continental representa 52% do investimento creditício do Grupo, o Abbey 36% e a América Latina os 12% restantes (49%, 39% e 12%, respectivamente, no ano passado). Junto aos créditos, o Grupo assumiu outros riscos sem investimento (avais e créditos documentários), assim como diferentes compromissos e contingências contraídos no curso normal de suas operações. Deles detalhamos no quadro a seguir o valor nominal, a quantidade de risco equivalente e a cifra ponderada por risco, esta última calculada de acordo com a normativa que regulamenta os requisitos de capital do índice BIS. Em relação à qualidade do risco, no fechamento de 2006 os riscos morosos e duvidosos se situam em milhões de euros, com aumento de 6,1%, muito inferior ao oferecido pelo conjunto do investimento creditício, sendo que a taxa de morosidade do Grupo Santander volta a melhorar no ano (11 pontos básicos) e se situa em 0,78%. TAXAS DE MOROSIDADE E COBERTURA MOROSOS E FUNDOS DE INSOLVÊNCIAS % Dezembro de Milhões de euros p.p Total 1,00 0, Genérico 0,78-11 p.b Específico Morosidade Cobertura Riscos morosos e duvidosos Fundos de insolvências 101

102 EVOLUÇÃO DE DEVEDORES EM MORA Milhões de euros Saldo no início do exercício Entradas líquidas* Falidos (2.370) (1.511) (1.025) Saldo no final do exercício (*).- Em 2004, milhões correspondem ao Abbey Por sua vez, o total de fundos constituídos para insolvências se situou em milhões de euros em dezembro de 2006 com aumento de 725 milhões no ano (+9,2%). Esse aumento se produz em sua totalidade nos fundos genéricos (+941 milhões), que já atingem os milhões de euros. Dessa forma, a taxa de cobertura se incrementa 5 pontos percentuais, até atingir 187%. Excluindo garantias hipotecárias, o índice de morosidade diminui até 0,55% e a cobertura se incrementa em até 266%, ambos com notável melhoria no ano. Na Espanha a morosidade continua se mantendo em mínimos históricos, ao terminar 2006 em 0,53%, 4 pontos básicos abaixo da oferecida em dezembro do ano passado. A cobertura dos saldos duvidosos continua aumentando e se situa em 328%, 10 pontos percentuais superior ao fechamento do exercício anterior. O Santander Consumer Finance também apresenta boas taxas em um negócio de maior risco, mas com margens muito superiores aos do banco comercial. A taxa de morosidade fica em 2,57% e oferece um deslizamento na subida durante o ano por sua entrada em novos tipos de atividade, mais rentáveis, mas com maior prêmio de risco, como por exemplo, o negócio de subprime. A cobertura se situa em 114%. Em Portugal, a taxa de morosidade é de 0,53% (0,78% em dezembro de 2005), enquanto a cobertura se situa em 305%, aumentando 62 pontos percentuais nos últimos doze meses. No Reino Unido, o Abbey tem uma morosidade de 0,60% e uma cobertura de 86%. Ambos os índices melhoram em relação ao fechamento do passado exercício. Concretamente, a morosidade conta com 7 pontos básicos e a cobertura com 8 pontos percentuais. Na América Latina, a taxa de morosidade, de 1,38%, se situa a 44 pontos básicos abaixo da de dezembro de 2005, com melhoria no ano em todos os países. A cobertura atinge 167% dos saldos duvidosos, frente a 187% atingidos um ano antes. O risco-país provisional do Grupo com terceiros, de acordo com os critérios do Banco da Espanha, situou-se em dezembro de 2006 em uma cifra bruta de milhões de dólares, com aumento de 50,2% no exercício por operações com clientes globais. Informação mais ampla sobre a evolução do risco creditício, sistemas de controle e acompanhamento ou modelos internos de RECURSOS DE CLIENTES ADMINISTRADOS Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Credores Administrações Públicas , Credores outros setores residentes , À Vista , A Prazo , Cessão temporária de ativos , Credores setor não-residentes , À Vista , A Prazo (4.937) (6,4) Cessão temporária de ativos , Administrações públicas (99) (3,5) Depósitos de clientes , Débitos representados por valores negociáveis , Passivos subordinados , Passivos por contratos de seguros (33.968) (76,0) Recursos de clientes em balanço , Fundos de investimento , Fundos de pensão , Patrimônios administrados , Recursos de clientes fora de balanço , Recursos de clientes administrados ,

103 RECURSOS DE CLIENTES ADMINISTRADOS Milhares de milhões de euros RECURSOS DE CLIENTES ADMINISTRADOS Dezembro de % sobre áreas operativas América Latina 21% ,2%* Europa Continental 47% Reino Unido (Abbey) 32% Dez 04 Dez 05 Mar 06 Jun 06 Set 06 Dez 06 (*) Sem efeito taxa de câmbio: +10,9% riscos para o cálculo de abastecimento está incluída no capítulo específico de Gestão do Risco deste Relatório Anual. Quanto ao passivo, o total de recursos de clientes administrados do Grupo Santander no fechamento do exercício 2006 se situa em milhões de euros, com aumento interanual de 9,2%. Em um detalhe por rubricas, podemos apreciar que, dentro do balanço, os depósitos sem cessões temporárias aumentam 4,9%, os valores negociáveis 37,1% e os passivos subordinados 5,8%, enquanto que os passivos por contratos de seguros oferecem uma redução de 76,0%. Fora do balanço, os fundos de investimento crescem 9,5%, enquanto que os fundos de pensão aumentam 2,9%. Todas essas porcentagens estão condicionadas, de um lado, pelo efeito da taxa de câmbio e, de outro, pelas vendas do negócio de seguros do Abbey, da gerenciadora de fundos de pensão do Peru e do negócio na Bolívia. Dessa forma, sobre bases homogêneas (sem negócios vendidos) e eliminando o efeito da taxa de câmbio, os crescimentos são de 7% para os depósitos sem cessões temporárias, de 32% para os passivos por contratos de seguros e de 20% para os fundos de pensão, sendo que o total de recursos administrados cresce a uma taxa de 16%. Atentando à distribuição geográfica dos saldos (segmentos principais), o conjunto dos recursos de clientes administrados na Europa Continental se incrementa em 16% (+22% em balanço e +6% fora de balanço). Na Espanha, onde se concentram mais de 82% dos saldos da Europa Continental, a evolução dos depósitos tradicionais é muito favorável, com as contas à vista crescendo acima de 13% e as contas a prazo em torno de 34%. Por sua vez, os fundos de investimento oferecem um moderado avanço de 3%, notavelmente influenciado pela preferência dos clientes durante o exercício pelas contas a prazo. O Grupo mantém sua posição de liderança em fundos de investimento com uma parcela em patrimônio de 24,4% Em seu detalhe por modalidades, destaca-se o crescimento dos produtos de renda variável, mistos e imobiliários, todos eles a taxas próximas ou superiores a 20%. Ao contrário, os correspondentes a renda fixa garantidos diminuem pela citada passagem a imposições a prazo. Em relação aos fundos de pensão na Espanha, estes oferecem um crescimento de 12%, pelo aumento registrado tanto em planos individuais (+11%), como de associados (+14%) e de emprego (+16%). Com base na informação publicada pelo INVERCO no fechamento do ano, mantém-se a primeira posição do mercado. Em Portugal, em 2006 manteve-se a tendência já observada em 2005 de estancamento nos depósitos, sendo os seguros de capitalização e os fundos fora de balanço os que voltaram a liderar a captação de fundos. A evolução dos recursos de clientes do Abbey está condicionada pela venda do negócio de seguros e pelo reduzido PATRIMÔNIO FUNDOS DE INVESTIMENTO E SOCIEDADES DE INVESTIMENTO Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Espanha , Portugal , Reino Unido (Abbey) , América Latina , Total ,

104 PATRIMÔNIO DOS FUNDOS DE PENSÃO Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Espanha , Individuais , Associados ,6 218 Emprego ,3 828 Portugal ,2 946 América Latina (643) (3,4) Total , crescimento dos depósitos. Dessa forma, os recursos em balanço, que diminuem 11% em euros, aumentariam 7% sobre bases homogêneas. Dentro do balanço, os depósitos sem cessões temporárias aumentam 1% dado que a estratégia do Abbey em 2006 primou a melhoria de spreads do passivo sobre o crescimento. Isso supôs uma diminuição nos fluxos líquidos de poupança captados pela queda nos produtos menos rentáveis. Por sua vez, na América Latina o total de recursos de clientes administrados, dentro e fora de balanço, aumenta 25% sem efeito taxa de câmbio. Por rubricas, os depósitos sem cessões aumentam em taxas de dois dígitos na Venezuela (+78%), Argentina (+33%) e Chile (+16%). O Brasil sobe 7% porque está sendo financiado em maior medida com dívida subordinada. Por sua vez, o México só aumenta 2% em depósitos sem cessões, devido à política seguida no ano (em função dos preços de mercado) de passagem a produtos de intermediação que se incorporam na rubrica de cessões temporárias de ativos. O aumento dos depósitos incluindo estas últimas foi de 14%. Em fundos de investimento o incremento conjunto da região foi de 34%, destacando Brasil, México, Chile e Argentina. Em fundos de pensão, e devido à venda do negócio no Peru, o crescimento é de 10% (+23% se excluirmos tal venda), destacando os aumentos da Argentina, Chile e Uruguai. Todas as porcentagens são sem o efeito das taxas de câmbio. Dessa forma, ao término do exercício 2006, a Europa Continental supõe 47% dos recursos de clientes administrados, o Abbey 32% e a América Latina os 21% restantes. No fechamento de 2005, essas porcentagens eram de 43%, 37% e 20%, respectivamente. Adicionalmente, e dentro de sua estratégia global de financiamento, o Grupo realizou emissões de cédulas hipotecárias e outros "covered bonds" por milhões de euros, assim como emissões de dívida sênior por um contravalor de milhões, e emissões de dívida subordinada por um montante de milhões. Da mesma forma, fez uma colocação de participações preferentes por 500 milhões de dólares. Por outro lado, durante o exercício foi produzido o vencimento natural de emissões de dívida sênior por um montante conjunto de milhões de euros, de cédulas hipotecárias por milhões de euros, assim como a amortização antecipada de emissões de preferentes (em conjunto por 455 milhões de euros) e de emissões de dívida subordinada por um contravalor total de milhões de euros. Ao finalizar 2006, os fundos de comércio se situam em milhões de euros, dos quais milhões correspondem à América Latina e milhões à Europa. Em 2006, os fundos de comércio se incrementaram em 494 milhões de euros, basicamente pelas incorporações do Interbanco, Island Finance, Unifin e Drive. RECURSOS PRÓPRIOS COMPUTÁVEIS ÍNDICES DE CAPITAL Milhões de euros % Ratio BIS 13,01 12,94 12,49 Ratio BIS Tier I Core capital Tier I Core capital 7,16 5,05 7,88 6,05 7,42 5,

105 PATRIMÔNIO LÍQUIDO E CAPITAL COM NATUREZA DE PASSIVO FINANCEIRO Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Capital subscrito Prêmios de emissão Reservas , Ações próprias em carteira (127) (53) (74) 138,9 (104) Fundos próprios em balanço , Lucro atribuído , Sinal de Dividendo distribuído (1.337) (1.163) (174) 15,0 (792) Fundos próprios no final do período , Sinal de Dividendo não-distribuído (1.919) (1.442) (477) 33,1 (1.046) Fundos próprios , Ajustes por valorização (206) (6,7) Juros minoritários (627) (22,0) Capital com natureza de passivo financeiro (641) (48,9) Participações preferentes em passivos subordinados , Patrimônio líquido e capital com natureza de passivo financeiro , RECURSOS PRÓPRIOS COMPUTÁVEIS E ÍNDICE BIS Variação Milhões de euros Absoluta (%) 2004 Recursos próprios computáveis básicos , Recursos próprios computáveis complementares , Recursos próprios computáveis , Ativos ponderados por risco , Índice BIS 12,49 12,94 (0,45) 13,01 Tier I 7,42 7,88 (0,46) 7,16 Core capital 5,91 6,05 (0,14) 5,05 Excedente de recursos próprios , Quanto aos recursos próprios do Grupo Santander, aplicando os critérios do Banco de Pagamentos Internacionais da Basiléia (BIS), ascendem a milhões de euros, que supõem um aumento de milhões de euros e 11,9% no exercício. O excedente sobre o mínimo exigido é de milhões de euros. O índice BIS se situa em 12,49%, o Tier I em 7,42% e o core capital em 5,91%. Em 2006, o Grupo fez uma gestão ativa dos ativos em risco, que no ano crescem a um ritmo de 16%, frente a crescimentos da atividade creditícia por volta de 20%. AGÊNCIAS DE CLASSIFICAÇÃO No ano de 2006 a Standard & Poor s e a Fitch Ratings melhoraram as classificações do Grupo e de suas principais filiais. A Moody s as confirmou e a DBRS iniciou a cobertura do Grupo. Longo prazo Curto prazo Força financeira Perspectiva Já em 2007, a Standard & Poor s voltou a melhorar o rating até AA. Isso nos situa como um dos bancos europeus melhor qualificados por seu rating de longo prazo. Standard & Poor s Fitch Ratings Moody s DBRS AA AA Aa3 AA A1 + F1 + P1 R1 (alto) A/B B Estável Estável Estável Estável A elevada diversificação de receitas e riscos, a capacidade para gerar receitas recorrentes, a evolução do Abbey a elevada qualidade dos ativos e a melhoria dos índices de capital, são algumas das forças destacadas pelas agências de classificação em suas positivas avaliações. 105

106 DESCRIÇÃO DE SEGMENTOS No exercício 2006, o Grupo Santander manteve os critérios gerais aplicados em 2005, com duas exceções: Ampliou-se o Modelo de Relação Global com Clientes, incluindo 66 novos clientes fundamentalmente da América Latina. Isso não supõe nenhuma mudança nos segmentos geográficos, mas sim nas cifras correspondentes ao Banco Comercial (de onde saem) e Banco Atacadista Global (onde se incorporam). O negócio de Nova Iorque, que estava incluído na Europa Continental, incorporou-se ao perímetro da América Latina, ao ser essa área o âmbito de gestão para o que desenvolve a maior parte de suas atividades. No segmento secundário se mantém dentro do Banco Atacadista Global. Adicionalmente, e seguindo os critérios estabelecidos na normativa contábil (NIIFs), os resultados obtidos nos negócios que foram interrompidos em 2006 e que consolidavam por integração global (seguros do Abbey, Urbis, pensões do Peru e Bolívia) foram eliminados das diferentes rubricas da conta e incluídos por líquido na linha de operações interrompidas. Os dados de 2005 foram reelaborados, incluindo as modificações, tanto no âmbito de Grupo quanto das áreas afetadas. Essa operação permite um melhor acompanhamento da gestão dos negócios recorrentes do Grupo. A elaboração dos estados financeiros de cada segmento de negócio se realiza a partir da adição das unidades operativas básicas que existem no Grupo. A informação de base corresponde tanto aos dados contábeis das unidades jurídicas que se integram em cada segmento quanto à disponível nos sistemas de informação de gestão. Em todos os casos são aplicados os mesmos princípios gerais que os utilizados no Grupo. De acordo com as Normas Internacionais de Informação Financeira (NIIFs), a estrutura das áreas de negócios operativos se apresenta em dois níveis: Nível principal (ou geográfico). Segmenta a atividade das unidades operativas do Grupo por áreas geográficas. Essa visão coincide com o primeiro nível de gestão do Grupo e reflete nosso posicionamento nas três áreas de influência monetária no mundo. Os segmentos relacionados são os seguintes: Europa Continental. Incorpora a totalidade dos negócios de banco comercial (incluindo a entidade especializada de banco privado, Banif), banco de atacado e gestão de ativos e seguros, realizados na Europa com exceção do Abbey. Dada a singularidade de algumas das unidades aqui incluídas, a informação financeira das mesmas foi mantida: Rede Santander, Banesto, Santander Consumer Finance e Portugal. Reino Unido (Abbey). Inclui exclusivamente 100% do negócio do Abbey, enfocado principalmente no negócio bancário de varejo no Reino Unido. América Latina. Recolhe a totalidade de atividades financeiras que o Grupo desenvolve por meio de seus bancos e sociedades filiais. Além disso, inclui as unidades especializadas do Santander Private Banking, como unidade independente e gerenciada globalmente, e o negócio de Nova Iorque. Por seu peso específico são desmembrados do Brasil, México e Chile. Nível secundário (ou de negócios). Segmenta a atividade das unidades operativas por tipo de negócio desenvolvido. Os segmentos relacionados são os seguintes: Banco Comercial. Contém todos os negócios de banco de clientes (exceto os de Banco Corporativo, gerenciados por meio do Modelo de Relação Global). Por seu peso relativo são desmembradas as principais áreas geográficas (Europa Continental, Reino Unido-Abbey e América Latina) e os principais países. Adicionalmente foram incluídos nesse negócio os resultados das posições de cobertura realizadas em cada país, tomadas dentro do âmbito do Comitê de Gestão de Ativos e Passivos em cada um deles. Banco Atacadista Global. Neste negócio são refletidos os rendimentos derivados do negócio do Banco Corporativo Global, os procedentes do Banco de Investimento e Mercados em todo o mundo, incluídas todas as tesourarias com gestão global, tanto em conceito de trading como em distribuição a clientes (sempre depois da divisão que proceder com clientes do Banco Comercial), assim como o negócio de renda variável. Gestão de Ativos e Seguros. Inclui a colaboração com o Grupo pelo desenho e gestão dos negócios de fundos de investimento, pensão e seguros das diferentes unidades. Assim, e exceto no caso das sociedades gerenciadoras de pensão na América Latina que contam com distribuição própria, o Grupo utiliza e remunera as redes de distribuição pela comercialização desses produtos por meio de acordos de divisão. Portanto, o resultado que permanece nesse negócio é o líquido entre a receita bruta e o custo de distribuição que a remuneração citada supõe. Adicionalmente aos negócios operativos descritos, cuja soma tanto por áreas geográficas quanto por negócios refletiria 100% dos mesmos, o Grupo continua mantendo a área de Gestão Financeira e Participações. Essa área incorpora os negócios de gestão centralizada relativos a participações financeiras e industriais, a gestão financeira da posição estrutural de câmbio e do risco de juros estrutural da Matriz, assim como a gestão da liquidez e dos recursos próprios por meio de emissões e securitizações. Como o holding do Grupo, controla o total de capital e reservas, as atribuições de capital e a liquidez com o resto dos negócios. Como saneamentos, incorpora a amortização de fundos de comércio e não recolhe as despesas dos serviços centrais do Grupo, com exceção das despesas corporativas e institucionais relativas ao funcionamento do Grupo. 106

107 DADOS POR SEGMENTOS PRINCIPAIS Margem de exploração Lucro atribuído ao Grupo Variação Variação Absoluta (%) Absoluta (%) Resultados (Milhões de euros) Europa Continental* , ,5 da que: Rede Santander , ,2 Banesto* , ,4 Santander Consumer Finance , ,9 Portugal , ,4 Reino Unido (Abbey) , ,7 América Latina , ,5 da que: Brasil , ,2 Mexico , ,3 Chile , ,8 Áreas operativas* , ,4 Gestão financeira e participações* (908) (672) (235) 35,0 (178) (358) 180 (50,3) Total Grupo* , ,3 Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários ,5 Total Grupo , ,1 (*).- Sem incluir líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários. Eficiência ROE* Morosidade Cobertura Índices (%) Europa Continental 40,79 43,50 20,41 22,35 0,73 0,76 244,91 246,60 da que: Rede Santander 40,95 44,01 21,29 22,83 0,57 0,59 295,80 289,26 Banesto 45,27 48,23 20,61 19,38 0,42 0,49 396,13 371,55 Santander Consumer Finance 34,65 34,30 35,60 44,25 2,57 2,40 114,10 125,20 Portugal 47,33 49,36 24,07 20,79 0,53 0,78 305,06 243,19 Reino Unido (Abbey) 55,10 62,21 32,79 35,66 0,60 0,67 85,88 77,72 América Latina 46,99 52,82 26,57 22,62 1,38 1,82 167,29 186,50 da que: Brasil 46,42 52,48 28,42 23,07 2,38 2,88 102,78 138,52 Mexico 44,45 54,06 23,08 20,42 0,64 0,89 279,19 273,43 Chile 41,54 45,42 32,15 25,03 1,59 2,31 152,62 165,57 Áreas operativas 45,36 50,01 23,58 23,73 0,76 0,86 185,03 182,33 Total Grupo* 48,53 52,82 18,54 16,64 0,78 0,89 187,23 182,02 (*).- Sem incluir líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários. Incluindo-o, ROE 2006: 21,39%; ROE 2005: 19,86%. Empregados Escritórios Meios operativos Europa Continental da que: Rede Santander Banesto Santander Consumer Finance Portugal Reino Unido (Abbey) América Latina da que: Brasil Mexico Chile Áreas operativas Gestão financeira e participações Total Grupo

108 EUROPA CONTINENTAL Variação Milhões de euros Absoluta (%) Resultados Margem de intermediação ,7 Resultados por eqüidade 6 26 (20) (77,9) Comissões líquidas ,0 Atividades de seguros ,8 Margem comercial ,7 Resultados líquidos por operações financeiras ,3 Margem ordinária ,1 Serviços não financeiros (líquido) e outros resultados de exploração (15) (27,6) Custos de exploração (4.479) (4.153) (326) 7,8 Despesas gerais de administração (3.957) (3.663) (294) 8,0 De pessoal (2.685) (2.510) (176) 7,0 Outras despesas gerais de administração (1.272) (1.154) (118) 10,2 Amortizações (522) (490) (32) 6,6 Margem de exploração ,5 Perdas líquidas por deterioração de créditos (1.312) (950) (362) 38,1 Outros resultados (31) (45) 14 (31,3) Resultado antes de impostos (ordinário) ,1 Imposto sobre sociedades (1.416) (1.189) (227) 19,1 Resultado da atividade ordinária ,3 Resultado de operações interrompidas (líquido) ,2 Resultado consolidado do exercício (ordinário) ,7 Resultado atribuído a minoritários ,5 Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) ,5 Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários Lucro atribuído ao Grupo ,1 Balanço Créditos para clientes* ,2 Carteira de negociação (sem créditos) ,6 Ativos financeiros disponíveis para a venda ,1 Entidades de crédito* (2.560) (3,7) Imobilizado ,0 Outras contas de ativo ,3 Total ativo / passivo e patrimônio líquido ,7 Depósitos de clientes* ,1 Débitos representados por valores negociáveis* ,3 Passivos subordinados ,4 Passivos por contratos de seguros ,3 Entidades de crédito* (1.326) (1,5) Outras contas de passivo ,2 Recursos próprios ,8 Recursos de clientes fora de balanço ,5 Fundos de investimento ,2 Fundos de pensão ,9 Patrimônios administrados ,4 Recursos de clientes administrados ,8 Total fundos administrados ,3 (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço por este conceito. 108

109 EUROPA CONTINENTAL EUROPA CONTINENTAL A Europa Continental inclui a totalidade das atividades realizadas nesta zona geográfica: banco comercial, banco atacadista global e gestão de ativos e seguros. RECEITA E CUSTOS % variación 2006 / 2005 % ÍNDICE DE EFICIÊNCIA Esse segmento obteve milhões de euros de lucro atribuído, incluindo a mais-valia obtida na venda do Urbis. Sem incluir tal mais-valia, o lucro atribuído foi de milhões de euros (51% das áreas operativas do Grupo), 16,5% mais que em ,1 +7,8 43,5 Notas a serem destacadas na evolução dos resultados (sem considerar mais-valias): o aumento da receita comercial, o controle de custos com um crescimento seletivo dos mesmos e um aumento diversificado do negócio. Em uma análise mais detalhada, a margem de intermediação se situa em milhões de euros, com aumento de 15,7%. Esse crescimento se produz pelo aumento de volumes em todas as unidades e pela melhoria nas margens com clientes na Rede Santander e Banesto. A tendência é muito favorável ao crescer pelo sétimo trimestre consecutivo. Destaca a Rede Santander, que começou o ano com um incremento interanual de 9,0% no primeiro trimestre e melhorou de maneira contínua até atingir 17,0% no quarto trimestre. A receita por comissões e seguros ascende os milhões de euros, com aumento de 11,3%. Destacam os incrementos do Santander Consumer Finance, Portugal e Banif, e em sentido contrário, o impacto da eliminação em 2006 das comissões ligadas ao plano estratégico de Rede Santander "Queremos ser seu Banco". Este último afetou as comissões de serviço, sendo que o crescimento vem, principalmente, das comissões de negócio (fundos de investimento, de pensão, seguros, valores e avais). Os maiores resultados por operações financeiras (+40,3%) refletem a maior demanda de produtos de tesouraria pelos clientes, e o bom comportamento da receita procedente de mercados. Esses aumentos levam a um incremento de 15,1% na margem ordinária. Os custos sobem 7,8%, evolução muito favorável se considerarmos que incluem certo efeito perimetral, projetos de desenvolvimento de novos produtos e o incremento de 383 escritórios no ano (7% da rede comercial existente em dezembro de 2005). 40,8 Receita Custos A evolução de receitas e custos situa o incremento da margem de exploração em 20,5% (+14,1% no primeiro semestre) ao atingir os milhões. As quatro grandes unidades, que a seguir são detalhadas, crescem ao redor de 15% ou mais. Também aumentam acima de 20% o Banif e o Banco Atacadista da Europa. O índice de eficiência fica em 40,8%, 2,7 pontos percentuais, melhor que em Todas as unidades melhoram sensivelmente, com exceção do Santander Consumer Finance que, apesar de apresentar o melhor índice da área (34,7%), sobe 0,4 p.p. afetado pela incorporação de negócios menos eficientes (unidade de consumo no Reino Unido e Interbanco em Portugal). As dotações líquidas para créditos aumentam 38,1% pela genérica associada ao crescimento do investimento, pois se mantém a excelente qualidade do crédito (morosidade: 0,73%). Após deduzir os impostos (+19,1%), operações interrompidas (+29,2%) e minoritários (+21,5%), o lucro atribuído ordinário cresce 16,5%, já mencionado. Em atividade, aumento de 27% em créditos (sem o efeito das securitizações) e de 16% em recursos de clientes administrados. EUROPA CONTINENTAL EUROPA CONTINENTAL MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,5% ,76 0,73-3 p.b p.p ,5% Obs.: Sem incluir líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários. 109

110 EUROPA CONTINENTAL.PRINCIPAIS UNIDADES Rede Santander Santander Banesto Consumer Finance Portugal Milhões de euros 2006 (%) 2006 (%) 2006 (%) 2006 (%) Resultados Margem de intermediação , , , ,9 Resultados por eqüidade (0) 6 19,8 Comissões líquidas , , , ,9 Atividades de seguros 42 46,8 18 (16,9) Margem comercial , , , ,1 Resultados líquidos por operações financeiras , ,3 48 (17,3) ,2 Margem ordinária , , , ,8 Serviços não financeiros (líquido) e outros resultados de exploração ,7 10 (50,0) 30 (20,1) (11) 91,9 Custos de exploração (1.764) 2,0 (937) 4,2 (655) 15,2 (522) 6,2 Despesas gerais de administração (1.531) 2,5 (820) 2,9 (592) 14,3 (458) 5,7 De pessoal (1.155) 1,9 (621) 5,1 (271) 11,6 (294) 5,6 Outras despesas gerais de administração (376) 4,6 (199) (3,4) (321) 16,7 (164) 5,8 Amortizações (232) (1,3) (116) 14,3 (62) 24,2 (64) 10,4 Margem de exploração , , , ,4 Perdas líquidas por deterioração de créditos (337) 10,5 (190) 25,7 (397) 6,9 (41) (22,7) Outros resultados (8) (26,0) ,2 6 (7) (61,1) Resultado antes de impostos (ordinário) , , , ,2 Imposto sobre sociedades (578) 15,6 (285) 17,7 (235) 12,7 (99) 21,8 Resultado da atividade ordinária , , , ,3 Resultado de operações interrompidas (líquido) ,7 Resultado consolidado do exercício (ordinário) , , , ,3 Resultado atribuído a minoritários 0 (33,2) , ,6 Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) , , , ,4 Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários 674 Lucro atribuído ao Grupo , , , ,4 Balanço Créditos para clientes* , , , ,7** Carteira de negociação (sem créditos) (7,2) 10 68,7 820 (0,7) Ativos financeiros disponíveis para a venda 3 10, , ,3 719 (71,0) Entidades de crédito* , , , (6,9) Imobilizado ,8 999 (36,3) ,8 437 (2,4) Outras contas de ativo , (4,2) (12,6) ,8 Total ativo / passivo e patrimônio líquido , , , ,3 Depósitos de clientes* , , (1,2) (5,4) Débitos representados por valores negociáveis * (100,0) , , ,7 Passivos subordinados (12,7) ,9 370 (30,6) Passivos por contratos de seguros (32,9) ,5 Entidades de crédito* , (2,9) , (23,2) Outras contas de passivo , , , ,0 Recursos próprios , , , ,6 Recursos de clientes fora de balanço , , , ,5 Fundos de investimento (0,7) , , ,1 Fundos de pensão , , , ,2 Patrimônios administrados (21,1) ,4 Recursos de clientes administrados , , , ,4 Total de fundos administrados , , , ,4 (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço por este conceito (**).- Afetado pela reclassificação de ativos financeiros disponíveis para a venda a créditos para clientes. Em termos homogêneos: +4% 110

111 REDE SANTANDER A Rede Santander fecha o exercício com uma notável aceleração no crescimento de seus resultados. Assim, o lucro atribuído obtido no quarto trimestre, 455 milhões de euros, supõe um novo recorde trimestral e supera o do mesmo trimestre de 2005 em 39,3%. No conjunto do ano, o lucro atribuído se situou em milhões de euros, 17,2% acima de O ano de 2006 foi especialmente relevante para a Rede Santander pelo lançamento e consolidação do Plano estratégico "Queremos ser seu Banco" que, tendo o cliente como único foco, confirmou-se como motor de aceleração da atividade comercial, da qualidade de serviço e da imagem e notoriedade da marca Santander. O Plano superou todos os objetivos financeiros e comerciais estabelecidos em seu lançamento, o que possibilitou atingir o break-even em seu primeiro exercício. Concretamente, multiplicou-se por dois o objetivo de novos clientes captados, reduziu-se pela metade a taxa de abandonos, diminuiu sensivelmente o número de reclamações e mais que duplicou o objetivo de novos clientes vinculados. Tudo isso foi refletido na evolução de volumes e resultados que a seguir comentamos. Em relação aos resultados, os quatro fatores-chave de sua evolução no exercício foram: forte crescimento da margem de intermediação, ligeiro avanço de comissões e ROF de clientes (após absorver o impacto de "Queremos ser seu Banco"), controle de custos e qualidade do risco creditício. Em receita destaca a evolução da margem de intermediação, que se eleva aos milhões de euros, 13,5% a mais que em A tendência foi muito positiva no ano (no quarto trimestre são obtidos 635 milhões de euros, 17,0% a mais que no mesmo trimestre de 2005). Para isso contribuíram, por um lado, o crescimento diversificado do balanço, em sua dupla vertente de investimento creditício e recursos de clientes e, por outro, a gestão eficaz dos diferenciais com clientes, que melhoraram de maneira consecutiva nos últimos seis trimestres, fechando o quarto de 2006 com spread total de investimento mais depósitos de 3,44%, frente a 3,00% em igual período de O conjunto das comissões (incluídas as financeiras derivadas da atividade creditícia atribuídas à margem de intermediação) e os resultados por operações financeiras com clientes ascendem os milhões, aumentando 6%. Esse crescimento se deve ao aumento de 13% nas comissões de negócio pela maior atividade comercial do exercício. Os principais incrementos são registrados nos procedentes de poupança-investimento (fundos de investimento, pensão, valores,...), ROF (diferenças câmbio e coberturas tipos), avais, créditos documentários e seguros. Nesses últimos foram contratadas cerca de novas apólices que ocasionaram a emissão de de euros em prêmios. Ao contrário, as comissões de serviços diminuíram 25% ao recolher diretamente o impacto econômico da isenção das mesmas ao amplo grupo de clientes beneficiários de "Queremos ser seu Banco". RECEITA E CUSTOS % variación 2006 / 2005 % +9,3 REDE SANTANDER +2,0 ÍNDICE DE EFICIÊNCIA 44,0 41,0 Receita Custos A inclusão de margem de intermediação, comissões e ROF situam a margem ordinária em milhões de euros, 9,3% superior ao do exercício precedente, observando uma aceleração sólida e mantida trimestre a trimestre. Esse aumento da receita foi conseguido com um incremento dos custos de só 2,0%, fato especialmente destacável ao ter sido compaginado com a abertura de 180 escritórios no exercício, que reforçam esse canal de distribuição. Essa evolução de receitas e custos permite situar o índice de eficiência em 41,0% (frente a 44,0% de 2005) e aumentar a margem de exploração em 15,6%, até os milhões de euros. A tendência traça um caminho muito positivo, pois o aumento do quarto trimestre estagnado foi de 20,2%. Por outro lado, manteve-se a alta qualidade do risco creditício, situando-se o índice de morosidade em 0,57%, dois pontos básicos a menos do que em Isso fez com que o moderado aumento das dotações líquidas para créditos (+10,5%) se devesse em sua totalidade às genéricas derivadas do crescimento da atividade investidora. A cobertura se situa em 296%. Com tudo isso, o resultado antes de impostos ultrapassa os milhões e o atribuído milhões de euros, com crescimento em ambos em torno de 17%. Em relação com o negócio, a Rede Santander em 2006 superou pela primeira vez a cifra de milhões de euros, tanto no investimento creditício quanto em recursos de clientes administrados, ao oferecer crescimentos interanuais, em saldos médios mensais, de 18% (ajustado o efeito das securitizações) e de 9%, respectivamente. Além disso, a evolução é muito favorável por produtos e por segmentos. Atentando à distribuição por produtos, e na parte dos créditos, observam-se crescimentos de 16% em hipotecas, de 17% nos empréstimos pessoais, de 20% em leasing e renting e de 28% em outros créditos. Atentando à distribuição por segmentos, os particulares incrementam seus créditos em 15% (+13% em 2005) e as empresas em 23% (+21% em 2005). 111

112 Esses crescimentos têm sua origem na intensa atividade comercial desenvolvida, que permitiu atingir cifras recordes de contratação em produtos-chave. Assim, foram concedidos empréstimos hipotecários por um montante de milhões de euros; cerca de empréstimos de consumo, por milhões de euros e um crescimento próximo a 50%; operações de crédito e empréstimo para empresas e negócios sem garantia hipotecária por milhões de euros e de leasing e renting por milhões. Também são relevantes as cifras de cartões ativados, , que se dividem em de débito e de crédito. Nesses últimos destaca-se o lançamento do novo Cartão BOX, do qual foram contratados em pouco mais de três meses, com uma aceitação muito positiva entre os clientes pelos elementos de segurança transacional que incorpora. Nos recursos de clientes, muito bom comportamento das contas à vista (+16%) e dos fundos de pensão (+12%), enquanto que o acréscimo de contas a prazo e fundos de investimentos mostra um moderado crescimento de 5%. Por segmentos, aumentos de 6% em particulares (+4% em 2005) e 16% em empresas (+12% em 2005). Essa boa evolução do conjunto da área deveu-se ao bom comportamento de todos os segmentos. O de Particulares supõe 38% da atividade e aumentou a receita em 7%, absorvendo o impacto de "Queremos ser seu Banco", do qual foram beneficiados 2,8 milhões de clientes, e que é o principal motor dos fortes incrementos registrados pela atividade da área. Os segmentos de Banco Privado e Banco Pessoal contribuem com 14% da atividade e experimentam um crescimento interanual da receita de 19%. A gestão desses clientes se baseia na inovação e no assessoramento pessoal em produtos e investimentos. Nesta linha de inovação, cabe citar a comercialização de produtos baseados na gestão discricional de fundos de terceiros por meio de carteiras como as "Élite" e a comercialização do fundo "Santander Dividendo Europa". O segmento de Empresas contribui para o balanço e resultados da Divisão com um peso de 33% e um crescimento anual da receita de 15%. Esse segmento inclui cerca de um milhão de clientes, agrupados por seu tamanho e natureza de negócio em subsegmentos de grandes, pequenas e médias empresas e negócios (microempresas, comércios, profissionais e autônomos). Para seu atendimento a Rede Santander conta com uma rede específica de 157 escritórios e 634 gerentes especializados, além do apoio complementar de toda a rede de escritórios universais. Em 2006, em amparo ao plano estratégico I-09, foram implantados programas específicos destinados a aumentar a penetração nos segmentos de negócios e a vincular as grandes, pequenas e médias empresas por meio de uma maior presença nos fluxos de cobranças e pagamentos de nossos clientes, incrementando seus níveis de transacionalidade com o banco. Ações comerciais concretas como a instalação de TPV s em comércios, a pré-concessão de crédito para financiamento de circulante ou de projetos de curto e médio prazo para microempresas e profissionais, o impulso na comercialização de novos produtos de leasing e renting ou o reforço organizativo e comercial de nossas unidades especializadas de comércio exterior, factoring ou confirming contribuíram com crescimentos notáveis da atividade que se refletem no investimento e nos recursos. Por último, o segmento de Instituições desenvolve sua atividade sobre um grupo de mais de clientes de natureza diversa: administrações públicas estatais e autônomas, corporações locais, instituições privadas sem fins lucrativos e universidades, que dão 8% do balanço global e um crescimento anual de 16%. Nesse âmbito tão heterogêneo o desenho de produtos e serviços específicos para cada cliente e o atendimento pessoal são suas linhas de atuação. Em resumo, a força da conta nos permitiu investir em capacidade de geração de lucros futuros, ao mesmo tempo em que atingimos notáveis crescimentos nos lucros presentes. REDE SANTANDER REDE SANTANDER MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,6% ,59 0,57-2 p.b p.p ,2%

113 BANESTO O lucro atribuído do exercício 2006, que inclui as mais-valias pela venda da Imobiliária Urbis e a dotação extraordinária para um plano de pré-aposentadorias, foi de milhões de euros, com aumentos de 11,0% na margem ordinária e de 16,3% no de exploração. O lucro atribuído ordinário, situado em 585 milhões de euros, cresceu 17,4%. Todos esses resultados, assim como no restante dos segmentos, foram reelaborados de acordo com os critérios indicados na página 106 deste Relatório, sendo que não coincidem com os publicados pela entidade. Isso inclui também a incorporação do total dos resultados do negócio descontinuado da Urbis na linha de operações interrompidas em ambos os exercícios. O ano de 2006 foi para o Banesto um novo período de crescimento rentável e eficiente, conseguindo avanços significativos em margens e índices. Foram superados os objetivos marcados para este ano com resultados de qualidade, ao mesmo tempo em que se investiu em projetos estratégicos que asseguram o crescimento e a eficiência futuros. Incrementou-se a capacidade comercial com ações como a abertura de 150 escritórios, a melhoria na gestão de clientes particulares que deu aumentos na parcela sobre o banco de 10 p.b. em créditos e de 25 p.b. em recursos, ou a maior parcela de mercado de terminais de ponto de venda (TPV) em comércios, que se situa em 23,4%. Além disso, continuaram sendo potencializados os projetos estratégicos, como o Banespyme, Particulares, Consumo e Menara: Banespyme, a aposta para fazer do Banesto o banco das Pequenas e Médias empresas e comércios, continua estendendo aos seus clientes as melhorias em produtividade e agregando valor por meio da tecnologia. Conta com parceiros de primeiro nível (Intel, HP, Microsoft e Telefônica) para oferecer soluções tecnológicas às empresas em diferentes formatos e novos produtos para fomentar o uso das tecnologias. Em Particulares, o Banesto intensificou seu foco na vinculação por meio da Conta Tarifa Plana e da captação de listas, produtos-chave para gerenciar a relação com clientes que têm 6 ou mais produtos com o banco. Em ambos obteve importantes resultados em 2006, destacando o aumento de 61% no número de clientes com Tarifa Plana, até superar meio milhão, e o aumento de 21% dos recursos dos clientes com lista. Em Consumo, a Unidade de Consumo, que enquadra o negócio de cartões, de financiamento direto e de consultores, iniciou seu modelo de fábrica de produtos alavancada na inovação, na multicanalidade e na gestão ativa do risco. Em 2006 destaca o aumento de 19% em cartões de crédito que já superam um milhão de unidades. RECEITA E CUSTOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA % variação 2006 / 2005 % +11,0 +4,2 BANESTO 48,2 45,3 Receita Custos Menara é o novo Plano de Eficiência apresentado em janeiro de 2007 que tem três objetivos: a otimização dos processos de negócio, a maximização da eficiência comercial e a melhoria da qualidade de serviço ao cliente. Em uma análise mais detalhada da conta de resultados, a margem de intermediação obtida em 2006 foi de milhões de euros, 11,1% superior ao atingido em 2005, avanço resultante do crescimento equilibrado e mantido do negócio, junto a uma adequada gestão de preços e diferenciais. As comissões e a atividade de seguros tiveram uma notável evolução em 2006, apesar da forte intensidade competitiva sofrida por esta linha de receitas durante este ano. Somaram 629 milhões de euros, 9,2% mais que em Dentro deles, as comissões cobradas por serviços apresentam avanços em todos os seus componentes e crescem 7,5% em relação a As comissões de fundos de investimentos e pensão, que em 2005 tiveram um comportamento plano, foram de 190 milhões e apresentam um crescimento interanual de 4,6%, porcentagem que foi aumentando à medida que transcorria o ano. A atividade de seguros continuou tendo uma favorável evolução e gerou uma receita de 42 milhões de euros, com uma melhoria de 46,8% em relação ao exercício precedente. Os resultados por operações financeiras se situam em 124 milhões, 21,3% a mais que no ano anterior. A distribuição de produtos de tesouraria para clientes voltou a ser o principal gerador de resultados dessa rubrica, mostrando a clara vocação da unidade de ser um complemento na oferta de produtos para todos os clientes do Banco. Em 2003 o banco operava com clientes, que passaram a em Conseqüência de tudo isso, a margem ordinária atingida em 2006 foi de milhões de euros, o que supõe um avanço de 11,0% em relação à obtida em Nos negócios principais são produzidos incrementos maiores, de 13,8% em pequenas empresas e 14,4% em médias empresas. 113

114 Os custos de exploração aumentaram 4,2%, variação coerente com a disciplina de controle de custos do Grupo e dentro dos objetivos de eficiência e rentabilidade em que se enquadra o plano de expansão de rede, que o Banesto iniciou no exercício. Neste moderado crescimento incidiu a melhoria de processos e a otimização de estruturas conseguidas mediante o Plano Alhambra, que responde a uma filosofia de custos de potencializar negócio versus back-office. Hoje a cifra de pessoal de back-office só representa 4,3% do total de empregados frente a 7,2% de Também se continuou avançando no projeto Ômega para a melhoria da eficiência comercial e descarga operativa em escritórios. O controle de custos, que aumentam menos da metade que a margem ordinária, gerou uma nova melhoria do índice de eficiência, que no fechamento de 2006 se situou em 45,3%, frente aos 48,2% registrados no ano anterior. Resultante de tudo isso, a margem de exploração obtida em 2006 atingiu os milhões de euros, com um avanço interanual de 16,3%. As dotações líquidas para créditos somaram durante o exercício 2006 um montante de 190 milhões de euros, 25,7% mais que as realizadas no ano precedente. Esse crescimento é conseqüência principalmente do aumento do negócio, pois a prática totalidade do montante dado em 2006 corresponde a dotações genéricas, pois a qualidade do risco creditício do Banesto permitiu que as dotações para provisões específicas, líquidas de ativos pendentes recuperados, tenham sido exclusivamente de 3 milhões de euros. A evolução descrita de receitas e custos conduziu à obtenção em 2006 de um resultado antes de impostos (sem incluir a maisvalia da Urbis) de 893 milhões de euros, com incremento de 16,6% em relação ao atingido no ano anterior. Considerada a previsão de impostos, o resultado da atividade ordinária atingiu 608 milhões, que significa 16,1% a mais que em Abaixo dessa linha figuram os resultados líquidos obtidos pela atividade da Imobiliária Urbis, descontinuada no exercício, e o líquido entre as mais-valias obtidas na venda da Urbis (Banesto contabilizou milhões de euros antes de impostos) e a dotação extraordinária realizada por 256 milhões para um plano extraordinário de aposentadorias antecipadas, a ser realizado durante os três próximos anos, que permitirá uma renovação adicional dos recursos humanos do Banco. Com tudo isso, e uma vez deduzidos minoritários, o lucro atribuído total foi de milhões de euros (+152,6%). Quanto ao volume de negócios, o investimento creditício, ajustado o efeito das securitizações de empréstimos realizadas pelo Grupo em exercícios anteriores, atinge no fechamento de 2006 os milhões de euros, que supõem um aumento em relação a 2005 de 25%. O crédito para o setor privado residente aumenta 26%, com uma equilibrada evolução em todas as suas modalidades: garantia real, +25%; carteira comercial, +24% e outros créditos, +27%. Um cuidadoso controle da qualidade do risco acompanhou sempre o aumento do crédito. Como resultado do mesmo, a taxa de morosidade ao acabar 2006 se situou em 0,42%, abaixo dos 0,49% registrados um ano antes. Durante 2006, a taxa de cobertura também evoluiu positivamente e passou de 372% no fechamento de 2005 a 396% atual. Os recursos de clientes contabilizados em balanço ascendem em 31 de dezembro de 2006 a milhões de euros, com um avanço interanual de 26%. Os de fora de balanço cresceram 4%, e em conseqüência o total de recursos administrados atingiu os milhões de euros, com um crescimento desde dezembro de 2005 de 21%. Especialmente positivo foi o comportamento dos depósitos do setor privado residente que cresceram 22%, com avanços de 13% nas contas à vista, e de 42% em depósitos a prazo. BANESTO BANESTO MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,3% 585 0,49 0,42-7 p.b p.p ,4% Obs.: Sem incluir líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários. 114

115 SANTANDER CONSUMER FINANCE O Santander Consumer Finance completou um bom exercício de 2006 no qual compaginou avanços em suas novas plataformas de negócios com a entrada em mercados de elevado potencial, tudo isso mantendo a boa trajetória de resultados. No conjunto do ano a área atingiu um lucro atribuído de 565 milhões de euros, 20,9% superior ao de Os fortes crescimentos nas unidades tradicionais, unidos a uma crescente contribuição de novas unidades e negócios ainda em fase de consolidação, explicam essa evolução. Nesses resultados não incide a incorporação do Drive Financial, realizada em dezembro de 2006, dado que só consolida para fins de balanço. Entre os novos negócios desenvolvidos em 2006 destaca o financiamento "subprime" na Espanha, cujo impulso contribuiu para elevar o crescimento da nova produção do crédito direto até 36%, muito acima dos 20% registrados em média na área. Também destacável é a evolução em hipotecas (+42%), com um forte desenvolvimento na Polônia, um dos mercados emergentes europeus com maior potencial, e em cartões revolving (+36%), negócio no que cabe destacar a assinatura do acordo "cobranding" conseguido na Alemanha com o Lidl mediante o qual foram captadas novas contas. A Itália foi outro mercado onde o Santander Consumer Finance elevou notavelmente sua penetração em Pelo lado do passivo, a campanha "6x6" de entrada no mercado permitiu captar novos depositantes-clientes e melhorar ao mesmo tempo a estrutura de passivos da área. Pelo ativo, com a integração do Unifin, amplia-se a oferta de crédito ao consumo incorporando o crédito com garantia do salário e do fundo de pensão, segmento onde já atingimos uma parcela de 7%. Da mesma forma, é necessário ressaltar a boa evolução de Portugal, onde a incorporação do Interbanco permitiu ao Grupo multiplicar quase por quatro em 2006 a parcela de financiamento de automóveis neste mercado; até 8% em veículos novos e 2% em veículos usados. Por sua vez, no Reino Unido, onde se começou a operar há somente um ano e meio, estão sendo superados os objetivos de captação de negócio e atinge já uma parcela de 0,5% no mercado de financiamento de automóveis britânico, o segundo maior da Europa. Todos esses desenvolvimentos se traduziram em um aumento interanual de 22% da carteira média gerenciada que, unido a uma redução de "spreads" ante o encarecimento do passivo pelos maiores taxas de juros nas fontes de financiamento, explicam o crescimento de 16,9% da margem de intermediação em relação a A diversificação da estrutura financeira da unidade, a mudança de mix a produtos mais rentáveis e uma gestão ativa das taxas de entrada contribuíram para mitigar o impacto do aumento das taxas de juros sobre a receita líquida. As comissões aumentam 14,9% enquanto que os resultados por operações financeiras, rubrica de peso reduzido dentro dos resultados da área, diminuem 17,3%. Com tudo isso, a margem ordinária aumenta 15,2%. SANTANDER CONSUMER FINANCE RECEITA E CUSTOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA % variação 2006 / 2005 % +15,2 +15,2 34,3 34,7 Receita Custos Os custos também refletem o esforço realizado pelo Santander Consumer Finance em projetos de crescimento em No conjunto do exercício, os custos aumentaram 15,2% interanual recolhendo o impacto da mudança de perímetro (abertura do Reino Unido, incorporação do Interbanco e Unifin ) e o reforço de linhas de atividade de alta rentabilidade e crescimento futuro ("subprime", expansão de redes de crédito direto ). Esse esforço investidor, que atingiu seu máximo no primeiro semestre do exercício (+19,9% interanual), foi desacelerando nos dois últimos trimestres ao apresentar aumentos de custos sobre idênticos trimestres de 2005 de entre 10% e 12%. A evolução de receitas e custos faz a margem de exploração aumentar 14,0% sobre 2005, porcentagem que se elevaria aos 17% uma vez deduzido o impacto dos novos projetos. As dotações líquidas para créditos aumentam 6,9%, muito abaixo do crescimento dos créditos, e apesar da mudança na composição da carteira para produtos com maior margem, mas também com maior risco. O esforço em recuperações (incluída a venda de créditos insolventes) e o bom controle do risco permitiram oferecer bons índices de qualidade creditícia (morosidade: 2,57%; cobertura: 114%) e manter elevadas margens depois de dotações. Com tudo isso, o resultado antes de impostos do Santander Consumer Finance se situa em 810 milhões de euros, à frente de seus principais rivais europeus, com um crescimento de 19,8% sobre 2005, taxa que sobe ligeiramente no que diz respeito a lucro atribuído. No que diz respeito à carteira total creditícia administrada (incluídas as securitizações), esta supera os milhões de euros, antes do Drive, após aumentar 22% interanual. Dois terços da mesma continuam correspondendo ao financiamento de veículos, com maior peso do segmento de novas matrículas (40% novos e 25% usados), apesar de que as iniciativas antes mencionadas já situam o peso conjunto do consumo-consultor, os cartões e o crédito direto em 18% do total. Geograficamente, os três grandes países concentram 85% da carteira creditícia: Alemanha (42%), Espanha (30%) e Itália (13%). 115

116 Os recursos de clientes em balanço superam os milhões de euros no fechamento de 2006, o que representa 60% de seu crédito bruto. Seu crescimento sobre 2005 (+32%) reflete a evolução dos saldos em valores negociáveis (+114%), que aumentam em boa parte pela incorporação da Drive em dezembro de Os depósitos de clientes praticamente repetem os de 2005, após a ativa gestão do custo dos mesmos realizada no segundo semestre do exercício. Essa boa evolução dos resultados e das atividades foi acompanhada em 2006 com atuações e investimentos que tentam manter nos próximos anos o momento de crescimento da área e sua capacidade para continuar melhorando seus padrões de qualidade e eficiência comercial, creditícia e operativa. Entre as primeiras se destaca a aquisição da Drive, uma das companhias líderes em financiamento de automóveis nos Estados Unidos no segmento subprime, onde tem uma parcela de 4%. A Drive tem uma carteira de créditos de milhões de euros e desenvolve sua atividade em 35 estados por meio de concessionárias de automóveis com as quais mantém acordos comerciais. Essa operação abre as portas ao Santander Consumer Finance para o maior mercado de financiamento de consumo do mundo e a previsão é que resulte em 1,5% aos lucros por ação do Grupo em SANTANDER CONSUMER FINANCE SANTANDER CONSUMER FINANCE MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDAD COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,0% 565 2,40 2, p.b p.p ,9% PORTUGAL O Grupo obteve em Portugal um lucro atribuído de 423 milhões de euros, 22,4% a mais do que em Esses resultados foram obtidos dentro de um ambiente econômico ainda frágil no exercício. Com um modelo de negócio orientado ao cliente, altamente segmentado e com produtos inovadores, o Santander Totta concluiu em 2006 seu plano estratégico trianual I-06, cumprindo os objetivos de crescimento, diminuição de morosidade e obtenção de um ROE sempre acima de 20%. Além disso, manteve sua estratégia de abertura de escritórios e crescimento de clientes, que no fechamento do ano totalizam 727 e 1,9 milhões, respectivamente. As anotações que caracterizaram os resultados do exercício são o crescimento da receita, muito apoiado nas comissões, o controle de custos compatível com abertura de escritórios e a melhoria na qualidade dos riscos. No que se refere à receita, a margem ordinária aumenta 10,8%, destacando as comissões cujo crescimento é de 20,9%, basicamente por produtos como cheques, seguros, crédito e banco de investimento. Em custos, aumento de 6,2%, devido à abertura de 34 novos escritórios dentro do processo de expansão do Santander Totta e a um gasto extraordinário de 10 milhões de euros pelas despesas relacionadas com a mudança de imagem (unificação das redes de varejo Santander e Totta em uma só rede Santander Totta). Excluindo este último efeito, o aumento dos custos teria sido de 4,2%. A margem de exploração sobe para 570 milhões de euros após se incrementar 14,4%. Por sua vez, o índice de eficiência, que já era o mais baixo do mercado, melhora de novo, situando-se em 47,3% (46,4% sem considerar os custos não-recorrentes de mudança de imagem), frente aos 49,4% registrados no ano anterior. A taxa de morosidade se situa em 0,53%, frente aos 0,78% no fechamento de A cobertura passou de 243% aos 305% atuais. Esta melhoria da qualidade da carteira se deve tanto à política de riscos quanto à de recuperações, que inclui vendas de carteira. Tudo isso permitiu que as dotações líquidas para créditos diminuíssem 22,7% no ano. 116

117 Essa evolução de resultados é o reflexo da atividade realizada no exercício. A carteira creditícia se situa, no final de 2006, em milhões de euros. Destacam-se os crescimentos de particulares e pequenas e médias empresas. Em particulares o aumento no ano foi de 10% devido, entre outros, ao sucesso de produtos como o "Crédito Hipotecário Super Taxa" com um spread zero no primeiro ano, ou o crédito consumo "Superleve Totta", com a parcela mensal mais baixa do mercado, o que levou as hipotecas a aumentarem 10% e o crédito consumo 25%. Por sua vez, os créditos para pequenas e médias empresas sobem 23%. Em relação aos recursos de clientes, estes se situam em milhões de euros, com um aumento de 23%. Destaca-se a campanha de domiciliação de listas "Conta Conosco", que trouxe um aumento do número de contas nessa seção de 2,2% em apenas 6 meses. Mas continuam sendo os fundos de investimento e pensão (+9%) e os seguros de capitalização (+35%) os que lideram a captação de fundos. Nestes últimos, a parcela de mercado melhorou em 2,5 p.p. no exercício. Esse comportamento reflete o sucesso da comercialização de produtos inovadores como os Fundos Garantidos "Mundinvest" ou "Energia Invest", ou os planos de poupanças "PPR Complemento de Reforma". Devem ser igualmente destacados os elevados níveis de performance dos fundos de investimento administrados, em particular o fundo Santander Ações Portugal, cuja rentabilidade, de 33,1%, foi uma vez mais a melhor de todos os fundos de ações portuguesas. A inovação e a notoriedade do Santander Totta no mercado foram notadas em outros produtos e serviços para seus clientes, seja em RECEITA E CUSTOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA % variação 2006 / 2005 % +10,8 +6,2 PORTUGAL 49,4 47,3 Receita Custos banco de varejo onde são exemplos os cartões de crédito "Light", com condições muito competitivas e freqüentemente mencionadas em várias publicações especializadas da imprensa, ou o seguro com cobertura de desemprego em créditos de consumo, seja no banco de investimento, onde o Santander Totta esteve muito presente, destacando sua participação na OPA sobre a Portugal Telecom lançada pelo Grupo Sonae. O Santander Totta, que tem o melhor rating da banca portuguesa, obteve também em 2006 o reconhecimento das revistas internacionais Euromoney (pela quinta vez consecutiva) e The Banker, que o classificaram como melhor Banco do ano em Portugal. PORTUGAL PORTUGAL MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,4% 423 0,78 0,53-25 p.b p.p ,4% OUTROS O restante de negócios incluídos (banco atacadista, gestão de ativos, seguros e Banif) aumenta sua receita em 45,7%, onde destaca o incremento dos negócios de atacado, tanto pelos clientes globais quanto em tesouraria, por vendas para clientes e a boa evolução dos mercados. A margem de exploração é de milhões de euros, com aumento de 58,1%, que se situa em 11,6% no resultado antes de impostos, devido ao forte aumento registrado pela dotação genérica para créditos na parte de negócios de banco de atacado. Finalmente, o lucro atribuído se situa em 392 milhões de euros, 2,2% superior ao de 2005 pelo incremento da taxa fiscal. O Banif, como resultado de sua estratégia em banco privado, aumentou 48,5% a margem de exploração e 63,1% o lucro atribuído em relação aos obtidos no passado exercício. 117

118 REINO UNIDO (ABBEY) Variação Milhões de euros Absoluta (%) Resultados Margem de intermediação ,2 Resultados por eqüidade ,4 Comissões líquidas ,3 Atividades de seguros 0 0 (0) (27,3) Margem comercial ,4 Resultados líquidos por operações financeiras ,5 Margem ordinária ,4 Serviços não-financeiros (líquido) e outros resultados de exploração ,5 Custos de exploração (1.983) (2.124) 142 (6,7) Despesas gerais de administração (1.877) (2.007) 130 (6,5) De pessoal (1.062) (1.119) 57 (5,1) Outras despesas gerais de administração (816) (888) 73 (8,2) Amortizações (105) (117) 12 (10,0) Margem de exploração ,5 Perdas líquidas por deterioração de créditos (387) (318) (69) 21,6 Outros resultados (0) 76 (76) Resultado antes de impostos (ordinário) ,6 Imposto sobre sociedades (343) (323) (19) 6,0 Resultado da atividade ordinária ,7 Resultado de operações interrompidas (líquido) ,5 Resultado consolidado do exercício (ordinário) ,7 Resultado atribuído a minoritários Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) ,7 Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários Lucro atribuído ao Grupo ,7 Balanço Créditos para clientes* ,9 Carteira de negociação (sem créditos) (2.508) (3,9) Ativos financeiros disponíveis para a venda ,2 Entidades de crédito* ,1 Imobilizado (138) (2,7) Outras contas de ativo (38.729) (81,7) Total ativo / passivo e patrimônio líquido (17.538) (5,8) Depósitos de clientes* ,0 Débitos representados por valores negociáveis* ,6 Passivos subordinados (1.998) (17,5) Passivos por contratos de seguros (36.450) (99,8) Entidades de crédito* ,2 Outras contas de passivo (5.183) (13,9) Recursos próprios ,3 Recursos de clientes fora de balanço ,5 Fundos de investimento ,5 Fundos de pensão Patrimônios administrados Recursos de clientes administrados (21.328) (9,4) Total fundos administrados (15.230) (5,0) (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço por este conceito 118

119 REINO UNIDO (ABBEY) Em 2006 o Abbey atingiu todos os objetivos que, dentro de seu plano de 3 anos, tinha para o exercício. Obteve um lucro atribuído de milhões de euros, 23,7% a mais do que no ano anterior, apoiado em um crescimento de 25,5% da margem de exploração. Em 2006 o Abbey procedeu à venda de seu negócio de seguros de vida para Resolution plc por milhões de libras, permitindo-lhe se concentrar em seu negócio principal, o banco de varejo. O Abbey mantém o compromisso do plano em três anos de aumentar a receita em 5-10% anuais. As contas do Abbey de 2005 e 2006, assim como no restante de segmentos, foram reelaboradas de acordo com os critérios indicados na página 106 deste Relatório, sendo que não coincidem com os publicados pela entidade. Isso inclui a incorporação do total dos resultados do negócio descontinuado de seguros de vida na linha de operações interrompidas em ambos os exercícios. Dentro dos resultados, o Abbey aumentou a margem ordinária em 5,4% no ano (+5,1% em libras). Isso supõe uma mudança de tendência, depois de alguns anos de queda na receita e um 2005 quase plano. O crescimento da receita foi gerado em todas as unidades de negócio. Por linhas, a margem de intermediação aumenta 1,2%, as comissões líquidas 8,3% pelo incremento dos volumes de negócio e os resultados de operações financeiras cresceram 22,5% graças à melhoria da evolução do Abbey Financial Markets. Um objetivo-chave de gestão no Abbey para 2006 foi obter melhoria e crescimento da receita sustentável ao longo do tempo. Nesse sentido, a produtividade por empregado, medida como receita por empregado, aumentou 17%, situando-se em euros. Os custos de exploração diminuem 6,7% em relação a 2005, com algumas economias de custos acumulados desde a aquisição de quase 300 milhões de libras, atingindo a cifra de economia prevista no momento da aquisição com um ano de antecedência. Os menores custos e a melhoria na receita dão lugar a uma melhoria do índice de eficiência que se situa em 55,1% frente a 62,2% do fechamento de As dotações líquidas para créditos subiram durante o ano 21,6%, em linha com as tendências do mercado britânico de aumento de dotações. Isso se deve principalmente à carteira de empréstimos pessoais (UPLs), que apresenta uma ligeira deterioração em sua qualidade. Também em hipotecas sobem ligeiramente as provisões pelo incremento nos volumes. Em termos gerais, a qualidade creditícia do Abbey se mantém melhor do que no Mercado do Reino Unido. A morosidade no fechamento de 2006 se situa em 0,60%, 7 p.b. a menos do que no fechamento de A cobertura melhorou, situando-se em 86% a partir dos 78% do fechamento de RECEITA E CUSTOS REINO UNIDO (ABBEY) % variação 2006 / 2005 % +5,4-6,7 ÍNDICE DE EFICIÊNCIA 62,2 55,1 Receita Custos Em relação aos negócios, os créditos sobem para milhões de euros no fechamento de 2006, 11% a mais do que em 2005 (+9% em libras). Esse crescimento se produz tanto em hipotecas quanto em empréstimos pessoais. Em hipotecas, a produção bruta do ano superou em 18% a realizada em 2005, enquanto que os pré-pagos praticamente são os mesmos. Isso permite ao Abbey aumentar quase três vezes o volume de produção líquida de hipotecas, duplicando a parcela de mercado (7,0% frente a 3,3% em 2005). Durante o ano o Abbey melhorou os níveis de serviço em hipotecas e ampliou sua gama de produtos para se expandir àqueles de maior margem. As hipotecas flexíveis cresceram 60%, melhoraram as ofertas aos compradores de primeira moradia e lançou-se uma nova oferta para os compradores de moradia para aluguel ("buy to let"). Em empréstimos pessoais a produção bruta aumentou 7%, com um crescimento em escritórios de 66%, a partir de cifras iniciais baixas. Esse aumento foi impulsionado pela melhoria tecnológica da rede comercial e certas margens do novo negócio que asseguram um melhor perfil de rentabilidade. Como resultado disso, os estoques marca Abbey cresceram 18% e em 2007 o foco será centralizado em aumentar esse negócio por meio dos clientes atuais. Quanto ao negócio de produtos de seguros ligados a investimentos, os prêmios anuais cresceram 16% por um aumento de 24% nas vendas do Inscape, o serviço do Abbey especializado em investimentos. Os depósitos de clientes se situam em milhões de euros, 4% a mais do que em 2005 (+2% em libras). Nesse moderado crescimento incide a política de reapreciação das contas com margens baixas/negativas realizada durante o ano e que supôs uma queda no fluxo líquido desse tipo de depósitos, mas que teve um reflexo positivo na melhoria dos "spreads" de passivo, confirmando o foco na gestão rentável dos volumes. Nessa linha, o estoque de saldos em conta corrente sobe 10%. Essa evolução se beneficia da conta corrente a "6%" com a campanha "grass is greener" na segunda metade do ano. 119

120 A abertura de contas correntes durante o ano aumentou 17% frente a Essa sólida evolução se viu apoiada pelo lançamento em abril de 2006 do serviço de Banco Pessoal, que no fechamento do ano foi utilizado por clientes. Para melhorar o serviço oferecido a esses clientes, foram criados dois Centros de Relação Pessoal com cerca de 100 assessores especializados, que administravam todas as necessidades financeiras dos clientes, desde sua gestão do dia-a-dia até seu planejamento financeiro a longo prazo. Essa evolução da atividade também reflete o impulso às vendas, o que está sendo realizado por meio da especialização por canais, com ações enfocadas em cada um deles. O canal direto aumentou a produtividade das vendas, tanto na rede de distribuição quanto por telefone. Na rede comercial o número médio de produtos vendidos por cada assessor de hipotecas, assessor de banco pessoal e assessor de produtos de investimento foi incrementado em 44%, 31% e 13%, respectivamente. Essas melhorias se devem às mudanças introduzidas no esquema de incentivos, à nova estrutura operativa implantada em 2005 dentro da rede comercial e aos programas de formação iniciados em 2006 para os diretores de escritório. Outra iniciativa no canal direto foi aumentar a capacidade de venda de produtos de investimento. Para isso foi contratado um novo diretor de bancassurance e ampliado o staff de assessores, que estão capacitados para vender produtos por meio da rede comercial. No canal intermediário, o foco em 2006 foi o desenvolvimento do negócio de hipotecas e a reorganização da força de vendas do negócio de seguros de vida após o acordo de distribuição com o Resolution. Com essas mudanças, o investimento em processos e tecnologia foi mantido para melhorar o serviço e a produtividade das vendas. Por exemplo, uma nova plataforma de riscos foi implementada como parte da Partenón para aumentar a porcentagem de pré-concedidos sem revisão manual. Isso ajudou o Abbey a melhorar seu nível de serviço em Ao mesmo tempo, no canal intermediário a produtividade da força de vendas subiu 19% durante o ano quanto ao número de aplicações de hipotecas por pessoa dedicada a vendas. A implantação da plataforma tecnológica Partenón cumpriu com o calendário previsto para o ano, tendo sido completado o programa de renovação de infra-estruturas informáticas, ao mesmo tempo em que começou o roll-out de diversas ferramentas comerciais, entre as que se destacam: Sistema de informação de gestão (MIS) por canal/produto: para a melhoria da informação. Portal comercial e portal de clientes: com uma visão integrada dos clientes (produtos e relações) que permita melhorias na produtividade das vendas. Base de dados de cliente único (BDP): que permita ter uma única visão do cliente e uma melhor informação. Portal piloto de vendas e serviços: que ajude a simplificar e melhorar os processos de venda. Nova intranet corporativa: proporcionando acesso à informação do Grupo e à funcionalidade do Partenón. Em 2007 o foco na Partenón estará em continuar com o lançamento de aplicações comerciais e de back-office, incluindo cartões de crédito, hipotecas, UPLs, contas correntes, contas de poupança e pagamentos. Isso permitirá aos empregados que estão trabalhando cara a cara com o cliente conheçam melhor as necessidades deles e maximizar as oportunidades de venda, assim como melhorar os níveis de eficiência. Em resumo, o Abbey teve um bom desempenho em 2006 dentro de um mercado altamente competitivo como é o Reino Unido e avançou significativamente em sua transformação para se converter em um banco universal com todos seus serviços. REINO UNIDO (ABBEY) REINO UNIDO (ABBEY) MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,5%* ,7%* 0,67 0,60-7 p.b p.p (*) Sem efeito taxa de câmbio: +25,2% (*) Sem efeito taxa de câmbio: +23,3% 120

121 AMÉRICA LATINA Variação Milhões de euros Absoluta (%) Resultados Margem de intermediação ,4 Resultados por eqüidade ,8 Comissões líquidas ,5 Atividades de seguros ,4 Margem comercial ,0 Resultados líquidos por operações financeiras (125) (16,5) Margem ordinária ,8 Serviços não-financeiros (líquido) e outros resultados de exploração (120) (90) (30) 33,8 Custos de exploração (4.135) (3.694) (441) 11,9 Despesas gerais de administração (3.826) (3.358) (468) 13,9 De pessoal (2.052) (1.807) (245) 13,6 Outras despesas gerais de administração (1.774) (1.551) (223) 14,4 Amortizações (309) (336) 27 (8,0) Margem de exploração ,1 Perdas líquidas por deterioração créditos (859) (295) (564) 191,5 Outros resultados (253) (357) 105 (29,3) Resultado antes de impostos (ordinário) ,5 Imposto sobre sociedades (708) (454) (254) 56,0 Resultado da atividade ordinária ,5 Resultado de operações interrompidas (líquido) 9 28 (19) (68,3) Resultado consolidado do exercício (ordinário) ,1 Resultado atribuído a minoritários ,3 Líquido de mais-valias e saneamentos extraordinários ,5 Neto de plusvalías y saneamientos extraordinarios Lucro atribuído ao Grupo ,5 Balanço Créditos para clientes* ,7 Carteira de negociação (sem créditos) ,7 Ativos financeiros disponíveis para a venda ,0 Entidades de crédito* (4.126) (16,9) Imobilizado ,8 Outras contas de ativo (352) (2,0) Total ativo / passivo e patrimônio líquido ,9 Depósitos de clientes* ,6 Débitos representados por valores negociáveis* (955) (15,4) Passivos subordinados ,9 Passivos por contratos de seguros ,1 Entidades de crédito* (9.805) (23,2) Outras contas de passivo ,8 Recursos próprios (219) (2,7) Recursos de clientes fora de balanço ,4 Fundos de investimento ,3 Fundos de pensão (643) (3,4) Patrimônios administrados ,4 Recursos de clientes administrados ,6 Total de fundos administrados ,1 (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço por este conceito 121

122 AMÉRICA LATINA AMÉRICA LATINA O Grupo Santander obteve na América Latina um lucro atribuído de milhões de euros em 2006, com aumento anual de 28,5% (+24,2% sem efeito de taxa de câmbio). RECEITAS E DESPESAS % variação 2006 / 2005 % TAXA DE EFICIÊNCIA As transações comerciais continuaram sendo em 2006 o motor de crescimento do Grupo na região, refletindo o enfoque estratégico voltado para a dinamização do negócio e dos resultados das bancas de clientes, especialmente nos segmentos de pessoas físicas, e no setor empresarial, incluindo as Micro e Pequenas Empresas. Como conseqüência, o resultado antes dos impostos da Banca Comercial aumentou 43,9% anuais (+39,5% sem efeito de taxa de câmbio). Esses resultados foram obtidos em um cenário econômico de expansão e com boas perspectivas. No triênio houve a expansão econômica mais vigorosa desde a década de 70, alcançando em 2006, de acordo com o FMI, um crescimento em média anual de cerca de 5%, meio ponto porcentual superior ao registrado em A inflação continuou em queda em 2006, reafirmando a crescente credibilidade dos bancos centrais da região. Graças a uma gestão de políticas econômicas ortodoxas, focadas para o controle da inflação e a manutenção de contas fiscais sanadas e a diminuição da dívida pública, a América Latina desfruta de bases sólidas que sustentam a continuidade do crescimento econômico com estabilidade. Frente ao exterior, os superávits de conta corrente alcançados na maioria de países e a importante recomposição do estoque de reservas internacionais, tornam a região muito menos vulnerável do que no passado a eventuais riscos externos. O cenário de recuperação econômica impulsionou o crescimento de emprego e a melhoria do nível de renda da população, registrando aumentos significativamente maiores na renda das classes sociais de menor poder aquisitivo. Esse cenário de estabilidade macroeconômica, que se espera manter em 2007 e nos anos seguintes, permitiu que famílias e empresas projetassem suas receitas futuras de uma forma mais confiável e, portanto, possam planificar suas decisões de consumo, poupança e inversão com um menor grau de incerteza. Os sistemas financeiros foram importantes nesse processo, com o desenvolvimento de instrumentos de poupança cada vez mais diversificados e com a concessão cada vez maior de créditos a setores da população. O forte aumento dos fundos de inversão ou o notável impulso dos créditos em folha são exemplos claros do êxito desse processo de bancarização. Desde o final de 2003, o Grupo Santander na América Latina focou sua atenção no crescimento das transações comerciais e no desenvolvimento das receitas recorrentes. A estratégia em 2006 continuou focada no desenvolvimento da franquia comercial por meio da expansão da carteira de clientes e de sua maior vinculação. Assim, durante o último ano, a base de clientes (empresas, particulares, instituições e Micro e Pequenas Empresas) se expandiu em 3,3 milhões, até alcançar os 23,2 milhões de clientes no final de 2006 (aos quais agregarão 7,3 milhões de participantes em nossas administradoras de fundos de pensão). Dessa carteira de clientes, 18% são compostas de clientes +25,8 +11,9 52,8 47,0 Receitas Despesas "vinculados (basicamente, aqueles para o quais o Santander é o "banco principal"). Os produtos-âncora desempenharam um papel muito relevante na aquisição e vinculação de clientes. Desse modo, o número de folhas de pagamento domiciliadas nos bancos do Grupo aumentou em 0,5 milhões em 2006, até alcançar 5,0 milhões; os cartões de crédito aumentaram 3,2 milhões, até 11,1 milhões; os créditos de consumo, 0,8 milhões, até 5,8 milhões; e por último, o número de apólices de seguros aumentou em 1,4 milhões no ano, até 6,6 milhões. O foco no desenvolvimento da franquia comercial se traduziu em um crescimento de transações superiores às do mercado (especialmente em pessoas físicas e Micro e Pequenas Empresas) e uma maior contribuição das receitas mais recorrentes na estrutura das receitas totais. Com isso, a quota do grupo nos créditos ao consumo e por meio de cartões aumentou em 98 pontos básicos ao longo de Toda a manutenção do controle de riscos e das despesas, assim como outros feixes relevantes da estratégia. No primeiro caso, o enfoque prioritário no segmento minoritário (pessoas físicas e Micro e Pequenas Empresas) supõe um aumento em a taxa de risco, compensado pela maior receita gerada. Quanto às despesas, e apesar dos gastos feitos na promoção e desenvolvimento das transações comerciais, seu crescimento se limitou a níveis de apenas um dígito para o conjunto da região. Depois do aumento líquido para 268 agências em 2006, o Grupo conta na América Latina com pontos de venda, mais de caixas automáticas e funcionários (aumento de 9% entre dezembro de 2005 e dezembro de 2006). O desenvolvimento dos canais de distribuição em 2006, assim como o previsto para 2007, se orienta a fim de aproveitar as vantagens que, em termos de crescimento de negócios futuros, brindam a intensificação do processo de bancarização na região. No conjunto de países onde o Grupo está presente, alcança-se uma quota em transações bancárias (soma de créditos, depósitos e fundos de inversão) de 9,3% e, adicionalmente, 11,4% em fundos de pensões. 122

123 AMÉRICA LATINA AMÉRICA LATINA MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % , ,1%* ,38-44 p.b p.p ,5%* (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +36,4% (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +24,2% Continuando, se destacam os aspectos mais relevantes da atividade do Grupo em Todas as percentagens de variação são sem efeito de taxa de câmbio: Forte expansão do crédito (+22%), especialmente em pessoas físicas (+41%) e Micro e Pequenas Empresas (+28%). Por produtos, os de maior crescimento são os de consumo (+50%) e os cartões (+64%). A carteira hipotecária aumenta 29% e o restante das carteiras se expande em uma taxa anual de 21%. A quota do total de crédito nos países onde opera o Grupo é de 10,8% (sem pagar IPAB no México), o mesmo que para as pessoas físicas. A poupança bancária (depósitos em balanço, sem cessão de ativos + fundos de inversão) cresce 21%. Dentro da mesma, os depósitos (sem cessões) crescem 15%, enquanto os fundos de inversão crescem 34%. Por último, os fundos de pensão aumentam 10% (+23% menos o efeito da venda da gerenciadora do Peru). A quota de poupança bancária está em 8,6% e nas pensões, 11,4% nos países onde estamos presentes. Impulsionado pela forte expansão das transações comerciais, a margem de intermediação aumenta 28,6%, sem efeito de taxa de câmbio. Com nuanças diferentes em cada país, em função da evolução de seus tipos de interesse, os "spreads" se mantêm basicamente planos em conjunto. Em geral, a diminuição dos tipos de interesse a curto prazo tendia a prejudicar os "spreads" do México (compensado com a melhoria de mix) e, em menor medida, do Brasil. Todavia, as carteiras de títulos tendem a melhorar suas margens ao diminuírem sua despesa de financiamento. Em consonância com a orientação da estratégia do grupo focada em potencializar as receitas mais recorrentes e, resumindo, no desenvolvimento dos produtos e serviços bancários comissionáveis (cartões de crédito, "cashmanagement", comércio exterior, fundos de inversão e seguros), as comissões aumentam 21,6%. O que se destaca é o crescimento das comissões por cartões de crédito (+41,2%), apoiado tanto no forte crescimento do consumo na região como na estratégia do grupo orientada a desenvolver e vincular sua clientela por meio desse produto-âncora. Os resultados líquidos das operações financeiras mostram uma depreciação de 22,0%, afetados pelo impacto das rendas obtidas em 2005 com a venda da participação da AES Tietê no Brasil. A soma de todas essas receitas situa o crescimento da margem ordinária em 21,0%. As despesas de exploração crescem 7,8% (inflação média de 5,1%), depois de excluídas as inversões e gastos (tecnologia, promoção,...) incorridos por nossas filiais em seus programas específicos de expansão comercial. A evolução das receitas e gastos permite aprimorar a eficiência em 5,8 pontos percentuais (até 47,0%) e aumentar a margem de exploração para 36,4%. As verbas líquidas para créditos aumentam 177,2% em função do forte crescimento do crédito e do câmbio de mix (mais voltado para produtos e segmentos de maior rentabilidade, mas também com maiores riscos). A taxa de morosidade se situa em 1,38% no final de 2006 (melhoria de 44 pontos básicos no ano), enquanto que o nível de cobertura se situa em 167% (187% no ano anterior). Nas transações, a Banca Comercial aumenta sua margem de exploração em 45,8% e o resultado antes dos impostos em 39,5%. Banca Atacadista Global e Gestão de Ativos e Seguros oferecem aumentos no resultado antes dos impostos do 15,7% (impacto do AES Tietê) e 17,3%, respectivamente. O resultado da Gestão de Ativos e Seguros foi impactado negativamente pelas pressões regulamentares sobre as comissões percebidas. Continuando, comenta-se a evolução das taxas de juros e de câmbio pela sua incidência na evolução da transação e sua conversão para as contas em euros: As taxas de juros médios a curto prazo se mantêm praticamente nivelados entre 2005 e 2006 em toda a região, embora com evolução diferente em cada país. Diminuíram no Brasil (-3,9 p.p.), México (-2,1 p.p.) e Venezuela (-0,9 p.p.), e aumentaram no Chile (+1,5 p.p.), Porto Rico (+2,0 p.p.) e 123

124 Argentina (+3,7 p.p.) e se mantiveram praticamente nivelados em Colômbia. O processo de redução de tipos a curto prazo se deteve no México desde maio de 2006, enquanto que no Brasil se manteve até o final de ano. A evolução dos resultados em euros foi positivamente afetada pelos taxas de câmbio, ainda que se tenha reduzido à medida que o ano avançava. O dólar, moeda de referência na América Latina, se depreciou em frente ao euro em 0,8%, na taxa de câmbio média, entre 2005 e Por sua vez, as moedas latino-americanas têm um comportamento desigual frente ao dólar, avaliando-se o real brasileiro e o peso chileno e mantendo-se praticamente sem variação o peso mexicano. Com esses movimentos, frente ao euro, o real brasileiro acaba apreciando sua taxa de câmbio média desde 3,01 a 2,73, o peso chileno desde 694 a 665, enquanto que no peso mexicano se deprecia desde 13,5 a 13,7. No que se refere aos câmbios perimetrais, no primeiro trimestre de 2006 foram adquiridos os ativos e a estrutura de Island Finance em Porto Rico. Nesse mesmo trimestre, realizou-se a venda da filial do grupo na Bolívia e no terceiro trimestre do ano a venda da gerenciadora de pensões do Peru (Unión Vida). Finalmente, já no quarto trimestre, foi posto no mercado 7,23% do Banco Santander Chile. Na continuação se comenta a evolução por países: AMÉRICA LATINA.RESULTADOS Margem Margem de Lucro ordinária exploração atribuído ao Grupo Milhões de euros 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) Brasil , , ,2 México , , ,3 Chile , , ,8 Porto Rico , ,9 26 (46,2) Venezuela , , ,1 Colômbia 106 (8,3) 25 (44,2) 24 (39,1) Argentina , , ,2 Resto 91 (14,1) (20) 35 (41,5) Subtotal , , ,1 Santander Private Banking , , ,5 Total , , ,5 124

125 AMÉRICA LATINA.PRINCIPAIS UNIDADES Brasil México Chile Milhões de euros 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) Resultados Margem de intermediação , , ,4 Resultados por oferta em equivalência 1 (3,1) (100,0) 1 120,6 Comissões líquidas , , ,6 Atividades de seguros 57 33, , ,8 Margem comercial , , ,9 Resultados líquidos por operações financeiras 438 (21,1) (3) ,2 Margem ordinária , , ,9 Serviços não-financeiros (líquido) e outros resultados de exploração (6) (73) 15,8 (12) 163,2 Despesas de exploração (1.626) 10,5 (943) 10,6 (580) 16,1 Gastos gerais de administração (1.511) 15,0 (873) 10,9 (529) 17,4 De pessoal (785) 11,7 (424) 12,9 (332) 21,6 Outros gastos gerais de administração (726) 18,8 (449) 9,0 (197) 10,9 Amortizações (115) (27,1) (70) 7,7 (52) 4,4 Margem de exploração , , ,0 Perdas líquidas por deterioração de créditos (440) 166,3 (207) 322,3 (109) 6,4 Outros resultados (213) 7,3 3 (6) (66,6) Resultado antes dos impostos (ordinário) , , ,3 Imposto sobre sociedades (313) 20,4 (200) 451,4 (114) 47,7 Resultado de atividade ordinária , , ,9 Resultado de operações interrompidas (líquido) Resultado consolidado do ano fiscal (ordinário) , , ,9 Resultado atribuído a minoritários 11 (12,3) , ,5 Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) , , ,8 Renda e saneamentos extraordinários (líquido) Lucro atribuído ao Grupo , , ,8 Balanço Créditos a clientes* , , ,9 Carteira de negociação (sem créditos) , (16,6) ,7 Ativos financeiros disponíveis para venda , ,8 772 (33,9) Entidades de crédito* (62,2) , (6,5) Imobilizados , ,0 319 (9,4) Outras contas de ativo (15,0) , (9,1) Total ativos / passivos e patrimônio líquido , , (1,3) Depósitos de clientes* , , ,2 Débitos representados por valores negociáveis* , (16,6) (9,7) Passivos subordinados ,8 57 (10,3) 705 9,0 Passivos por contratos de seguros , , ,2 Entidades de crédito* (46,7) (6,5) (14,1) Outras contas de passivo , , ,0 Recursos próprios , , (14,5) Recursos de clientes fora de balanço , , ,9 Fundos de inversão , , ,5 Fundos de pensão (2,5) ,8 Patrimônios administrados ,8 Recursos de clientes administrados , , ,4 Total de fundos administrados , , ,2 (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço por este conceito 125

126 BRASIL O Santander Banespa é uma das principais franquias comerciais do país, com uma quota de mercado entre 4% e 5%, que se duplica na área que o Grupo considera estrategicamente mais importante, o Sul-Sudeste e especialmente no Estado de São Paulo. O Grupo conta com agências (com um aumento de 138 agências desde o início de 2005) e 7,5 milhões de clientes (aumento de 0,6 milhões em 2006). O crescimento econômico do país se situou ligeiramente abaixo de 3% em A demanda interna continuou se expandindo em 2006, com um crescimento de 6% em inversão e 3,7% em consumo privado. O nível de ocupação e a massa salarial evoluíram de forma positiva, em um cenário de crescente formalização de empregos. O Banco Central conseguiu situar a inflação em taxas inferiores à meta, o que lhe permitiu continuar recortando a taxa SELIC para 13,14%, com uma queda de 475 p.b. no ano e de 659 desde o fim de junho de Os tipos a longo prazo registraram quedas mais pronunciadas, evidenciando a confiança do mercado de que o processo de redução de tipos e estabilidade macroeconômica continuará nos próximos anos. O aumento da massa salarial e o processo de redução de taxas de juros impulsionaram a expansão de créditos, com ênfase especial no crédito pessoal. No terceiro trimestre do ano, o Governo Federal anunciou um importante conjunto de medidas no sistema financeiro feitas para promover o crescimento do crédito com maior qualidade. O aumento da competência que propicia essas medidas, junto com a convergência do país até o Investment Grade e o processo de redução lenta das taxas de juros, formam um cenário muito favorável para o crescimento dos negócios bancários. O Grupo Santander se encontra muito bem posicionado nesse cenário: em 2006, conseguiu a unificação da marca, a integração tecnológica e a fusão societária, que vão contribuir com uma dinamização mais eficiente do negócio. No ano fiscal, o Grupo continuou focado na expansão das transações comerciais, com foco específico na aquisição, vinculação e retenção de clientes. Em 2006, foram incorporadas 665 mil pessoas físicas e 5 mil Micro e Pequenas Empresas. Há uma ênfase especial no desenvolvimento de transações nos segmentos de Varejo. Com isso, um marco muito relevante do ano foi o acordo com o município do Rio de Janeiro para a gestão das folhas de pagamento de seus funcionários, que ampara a Santander Banespa com uma sólida plataforma para o crescimento rentável em um dos mercados mais atraentes do país. Também se destacou a comercialização do cartão de crédito Santander Light, um produto muito competitivo em taxa de juros que, desde agosto, acumula uma emissão de mais de 500 mil cartões (de um crescimento líquido total de 1 milhão de cartões em 2006). Outros produtos inovadores voltados para o desenvolvimento dos negócios de Varejo foram a Super Casa 20 (com uma taxa de juros muito competitiva e um financiamento em 20 anos) e os fundos de inversão Multi Retorno Mais, Multi Segurança Mais e Melhor de 2. Os créditos aumentam 34% sem efeito de taxa de câmbio. RECEITAS E DESPESAS BRASIL % variação 2006 / 2005 % +24,6 +10,5 52,5 TAXA DE EFICIÊNCIA 46,4 Receitas Despesas Destaca-se o crescimento dos créditos a particulares (30% de crescimento anual, com o crédito por meio de cartão crescendo 62%, o crédito associado a domicílio de folha de pagamento 83% e financiamento de veículos 37%), e de Micro e Pequenas Empresas e empresas (+38%). Esses crescimentos permitem alcançar uma quota de 5,7%. No crédito a pessoas físicas, se obtém um lucro de quota de 22 pontos básicos no ano. A poupança bancária aumentou 18%, alcançando-se uma quota de 4,5%, destacando o crescimento dos fundos de investimento (+29%). Destaca-se particularmente a quota nos fundos de inversão nos segmentos de varejo (8,1%). O Grupo obteve um lucro atribuído de 751 milhões de euros em 2006, com um aumento anual de 27,2% (+15,3% em moeda local). Essas variações se vêem afetadas pelas rendas obtidas com a venda da AES Tietê no segundo trimestre de Sem considerálas, o lucro aumenta 43% em euros e 31% em moeda local. Todas as variações que figuram a continuação são em moeda local. A margem comercial subiu 23,7% por causa da forte expansão dos volumes de negócios, enquanto que os diferenciais, em um contexto de baixa de taxas de juros, se mantêm basicamente estáveis. Em resumo, os "spreads" médios do crédito aumentaram entre 2005 e 2006 (ainda que tenham diminuído nos dois últimos trimestres de 2006), enquanto os da poupança se reduziram. Além disso, as comissões aumentaram 26,8%, destacando o crescimento das comissões por cartões (+41,4%). Os resultados por operações financeiras mostram uma notável depreciação (-28,5%), provocada basicamente pelas citadas rendas específicas registradas no segundo trimestre de Os mercados se viram afetados por algumas turbulências no segundo trimestre, porém o valor das carteiras (e a realização de resultados) voltou a subir nos trimestres seguintes. As despesas se mantêm completamente planas (+0,2%, frente a uma inflação média de 3,1%), apesar dos gastos feitos nos 126

127 programas de desenvolvimento comercial em curso. A evolução de receitas e despesas conduz a um aumento de 27,8% na margem de exploração. Por último, as verbas líquidas para créditos aumentaram 141,5%, como conseqüência do aumento do crédito e da orientação do modelo de negócios para produtos e segmentos de maior risco, porém de maior rentabilidade, assim como conseqüência de certa deterioração na qualidade de crédito do sistema bancário. A taxa de eficiência se situa em 46,4% (melhoria de 6,1 p.p.), ou de recorrência em 66,3% (melhoria de 11,8 p.p.) e o ROE alcança 28,4%. A taxa de morosidade é de 2,38%, e cobertura de 103%. Por segmentos, e sem efeito de taxa de câmbio, a margem de exploração em Banco Comercial aumenta 37,2% e o resultado antes dos impostos, 6,9%. O Banco Atacadista Global aumentou o resultado antes dos impostos para 17,4%, enquanto que a Gestão de Ativos e Seguros aumentou para 23,0%. BRASIL BRASIL MARGEM DE EXPLORAÇÃO Milhões de euros LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros % % , ,9%* 751 2,38-50 p.b p.p ,2%* (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +27,8% (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +15,3% MÉXICO O Santander Serfin é a terceira entidade financeira do país por volume de negócios, com quotas de 15,4% em créditos, 16,0% em poupanças bancárias e 6,9% em pensões. O Grupo conta com agências (com um aumento de 34 agências a longo de 2006), 8,1 milhões de clientes bancários (aumento de 1,7 milhões em 2006) e 3,0 milhões de participantes em planos de pensões. A economia mexicana cresceu em 2006 em taxas próximas a 5%, com o investimento crescendo a ritmos de 10%. O controle da inflação permitiu ao Banco Central recortar as taxas de juros, estabilizando a taxa interbancária de curto prazo (TIIE 28 dias) em torno de 7,3% desde o final de abril. A boa situação da balança de pagamentos e os níveis elevados de reservas internacionais contribuíram para a estabilidade da taxa de câmbio. Em 2006 o foco estratégico do Grupo no México continuou sendo o desenvolvimento e a vinculação de sua base de clientes e o crescimento rentável dos negócios. Os cartões de crédito e a folha de pagamento são as principais locomotivas para o aumento da base de clientes, enquanto que a sua vinculação, além de ocorrer por meio do próprio cartão de crédito, é obtida com o auxílio do crédito ao consumo e dos seguros. Em 2006 foram abertas 1,5 milhões de contas e emitidos 2,1 milhões de novos cartões, alcançando 4,7 milhões. O volume de créditos por meio de cartão aumentou em milhões de dólares, até alcançar milhões de dólares. Esse crescimento permitiu um ganho estimado de quota de 310 pontos básicos, situando-se em 19,2% (440 pontos básicos a mais do que no final de 2003). Teve muito destaque o lançamento do cartão Santander Mexicano, que completa a já diversificada oferta de cartões (Light, Unik, Black ). Quanto às folhas de pagamento, em 2006 foram alcançados 1,9 milhões de folhas de pagamento domiciliadas. Destaca-se o lançamento da Folha de pagamento Magistério, orientada para grupo de professores. Em 2006, foram concedidos 190 mil novos créditos de consumo, com um aumento estimado de quota de 321 pontos básicos, destacando o Crédito Efetivo de Guichê e o Crédito Restituição. Quanto aos seguros, o número de apólices aumentou em 78%. A bonança econômica, e os maiores níveis de confiança tanto de consumidores como de empresas, permitiu um crescimento substancial do crédito bancário. O crédito administrável (com exceção do IPAB, a antiga carteira hipotecária e créditos reestruturados), aumentou 41% em moeda local. Os produtos da banca comercial minoritária continuam sendo os de maior dinamismo. Com isso, a carteira de créditos ao consumo mais cartões aumenta a uma taxa anual de 82%, o que permite ganhar 3,4 pontos de quota durante o ano. A quota na concessão de novos créditos hipotecários se situa em 8,8%. Por sua vez, o crédito concedido a Micro e Pequenas Empresas aumenta 64%. 127

128 A poupança aumentou 13%, destacando um aumento de 18% nos produtos à vista. Os fundos de inversão aumentaram 42%. No total, a quota na poupança aumentou 0,1 ponto até situar-se em 16,0%. MÉXICO RECEITAS E DESPESAS TAXA DE EFICIÊNCIA % variação 2006 / 2005 % O lucro atribuído é de 528 milhões de euros, com um aumento de 40,3% (+41,5% sem efeito de taxa de câmbio). Todas as variações que figuram a continuação são sem taxa de câmbio. +34,5 54,1 A margem comercial subiu 41,5%. Dentro da mesma, a margem de intermediação aumentou 53,1%, positivamente afetada pelo forte crescimento dos volumes e o direcionamento do crédito para produtos e segmentos de maior rentabilidade, que favoreceu o aumento do diferencial da carteira de crédito. A redução das taxas de juros (em média, de 9,6% a 7,5%) afetou negativamente os diferenciais na poupança. No entanto, esse efeito se vê compensado pelo aumento da margem de intermediação de transações financeiras ao reduzir-se o custo de financiamento das carteiras de títulos. Por sua vez, as receitas por comissões e a atividade de seguros aumentaram 17,0%. As despesas aumentaram 11,6%, retirando as despesas associadas à expansão de capacidade instalada e os programas de desenvolvimento de transações comerciais. A combinação desse crescimento moderado nas despesas com o forte dinamismo das receitas situa o crescimento da margem de exploração em 68,7%. A orientação do crédito para produtos e segmentos de alta rentabilidade repercute em um aumento das verbas líquidas para créditos de 326,1%. Esse feito, unido a uma maior taxa fiscal (de 7% a 22%), situa o aumento do lucro atribuído aos 41,5% mencionados. +10,6 44,5 Receitas Despesas A eficiência aumentou 9,6 pontos e se situa em 44,5%, a recorrência é de 61,4% e o ROE é de 23,1%. As taxas de morosidade (0,64%) e cobertura (279%) continuam mostrando uma elevada qualidade de risco. Por segmentos, e sem efeito de taxa de câmbio, tanto a margem de exploração como o resultado antes dos impostos de Banco Comercial praticamente duplicaram no ano fiscal. O Banco Atacadista Global aumentou o resultado antes dos impostos para 50,0%, enquanto que a Gestão de Ativos e Seguros oferece uma redução de 26,4%, pela evolução do negócio de pensões. MÉXICO MÉXICO MARGEM DE EXPLORAÇÃO Milhões de euros LUCRO ATRIBUÍDO Milhões de euros MOROSIDADE % % COBERTURA ,2%* 528 0,89 0,64-25 p.b p.p ,3%* (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +68,7% (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +41,5% CHILE Santander Santiago é o primeiro grupo financeiro do país (em clientes, em rede de distribuição e em lucros líquidos) e a franquia bancária mais sólida e diversificada do Chile. Suas quotas se situam em 22,3% tanto em créditos como em depósitos mais fundos de investimento e em 12,1% em pensões. Conta com 397 agências, uma base de 2,4 milhões de clientes bancários (aumento de 220 mil clientes durante o ano) e participantes em planos de pensões. No último trimestre de 2006, o Grupo Santander colocou no mercado 7,23% do Banco Santander Chile, reduzindo sua participação a 76,9%. Com isso, a ação se transformou em uma das com maior liquidez no mercado chileno. 128

129 A economia chilena continuou crescendo a taxas muito positivas, cerca de 4%, ainda que algo inferior ao previsto inicialmente. Os últimos indicadores sugerem, no entanto, um maior dinamismo durante o quarto trimestre, com um melhor desempenho do setor industrial e de investimento. Os empregos continuam aumentando e a inflação se situa acerca do limite inferior da Classe Meta do Banco Central, enquanto que as expectativas de inflação a longo prazo continuam ancoradas em torno de 3%, favorecendo a estabilidade nas taxas de juros. Em 2006, a Santander Santiago continuou enfocando sua estratégia, por um lado, no aumento da base de clientes e sua vinculação e, por outro lado, no crescimento dos negócios por alto do mercado, especialmente nos segmentos de particulares e Micro e Pequenas Empresas. A Santander Santiago aumentou sua base de clientes em 10% durante 2006 e subiu 4 pontos a taxa de clientes vinculados sobre clientes ativos. A maior capilaridade da rede de distribuição e as melhorias na qualidade de serviço contribuíram para aumentar e vincular a base de clientela. O parque de cartões de crédito subiu 12% (para 1,2 milhões) e o volume de seu faturamento em 25%. Ainda assim, o número de folhas de pagamento aumentou 29% e foram contratadas 548 mil apólices de seguro. Foram concedidos 147 mil créditos ao consumo no ano (de quais 30% correspondem ao Banefe, a unidade de banco de consumo e financiamento de microcréditos do Grupo). Foram estabelecidas alianças com diversos provedores que permitiram ao Grupo oferecer bens de consumo aos clientes em condições muito boas de preço e prazo. O enfoque nos segmentos de varejo se traduziu em que, enquanto o total do crédito aumentou 17%, as carteiras de pessoas físicas e Micro e Pequenas Empresas aumentaram 24% e 27%, respectivamente. Dentro do crédito a pessoas físicas, se destacam o crescimento do crédito ao consumo e por meio de cartões, de 28%. A poupança cresceu a uma taxa de 22%. Esses crescimentos permitiram que se alcançasse uma quota de 26,2% no crédito a particulares, com um aumento de 1,1 ponto percentual durante o ano (1,1 ponto em créditos ao consumo e por meio de cartão de crédito e 1,0 ponto no crédito hipotecário). Por sua vez, a poupança aumentou sua quota em 0,4 ponto percentual, para 22,3%. RECEITAS E DESPESAS CHILE % variação 2006 / 2005 % +26,9 +16,1 45,4 TAXA DE EFICIÊNCIA O lucro atribuído do ano, 489 milhões de euros, aumentou 44,8% (+38,7% eliminando-se taxas de câmbio). 41,5 Receitas Despesas O forte crescimento das transações nos segmentos e produtos mais rentáveis de banco comercial se traduz em um aumento de 21,6% na margem ordinária (sem efeito de taxa de câmbio). Dentro do mesmo, a margem de intermediação aumentou 11,5%, enquanto o conjunto de receitas por comissões mais atividade de seguros aumentou a uma taxa de 19,9%. Deve-se destacar que as despesas, apesar do desenvolvimento da infra-estrutura comercial, mostram um aumento moderado (+11,2%), o que leva a um crescimento de 29,3% na margem de exploração. Por sua vez, as verbas líquidas para créditos cresceram a uma taxa de 2%. O forte crescimento das receitas, que quase duplica o das despesas, permite uma melhoria de 3,9 pontos na taxa de eficiência, até situar-se em 41,5%. Por sua vez, a recorrência e o ROE se situam em 64,0% e 32,2%, respectivamente. A taxa de morosidade e a taxa de cobertura se situam em 1,59% e 153%, respectivamente. Por segmentos, e sem efeito de taxa de câmbio, a margem de exploração em Banco Comercial subiu 28,8% e o resultado antes dos impostos, 42,9%. O Banco Atacadista Global aumentou seu resultado antes dos impostos a 31,5%, enquanto que a Gestão de Ativos e Seguros aumentou a 28,8%. CHILE CHILE MARGEM DE EXPLORAÇÃO LUCRO ATRIBUÍDO MOROSIDADE COBERTURA Milhões de euros Milhões de euros % % ,0%* 489 2,31 1,59-72 p.b p.p ,8%* (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +29,3% (*) Sem efeito de taxa de câmbio: +38,7% 129

130 OUTROS PAÍSES Porto Rico O Santander Porto Rico é um dos primeiros grupos financeiros do país, com 140 agências, 300 mil clientes e quotas de 10,1% em créditos, 11,2% em depósitos e 21,8% em fundos de investimento. As cifras anteriores não incluem transações do Island Finance. Desde 28 de fevereiro de 2006, os números de Porto Rico incorporam a aquisição dos ativos e a estrutura do Island Finance, a segunda sociedade de financiamento de consumo de Porto Rico. O Island Finance conta com uma rede de 70 agências, 200 mil clientes, uma carteira de 640 milhões de dólares em créditos ao consumo e uma quota em seu mercado de 34%. Em 2006, a gestão se voltou ao desenvolvimento das transações de particulares (consumo e hipotecário) e empresas, em um entorno caracterizado pelo escasso crescimento econômico e, conseqüentemente, uma moderada desaceleração dos ritmos de crescimento do negócio no sistema financeiro. Nesse sentido, o crédito do Grupo registra um aumento anual, sem efeito de taxa de câmbio, de 14%, enquanto que os depósitos (sem cessões temporárias de ativos) mais fundos de investimento subiram 7%. Em sua estratégia de desenvolvimento de negócios de particulares, a Santander Porto Rico foi muito ativa no lançamento de produtos em 2006, destacando-se a Conta Tudo Santander, Super CD e Zero Card. O lucro atribuído foi situado em 26 milhões de euros, com uma depreciação de 46,2% (-45,7% sem efeito de taxa de câmbio), conseqüência, principalmente, dos elevados ROF obtidos em 2005 e das maiores verbas realizadas em A eficiência se situa em 68,1%, a recorrência em 36,2%, e o ROE em 6,1%. A taxa de morosidade é de 1,67% e a cobertura de 162%. Venezuela O Banco de Venezuela é uma das principais entidades financeiras do país, com quotas de mercado do 12,9% em créditos e 11,7% em depósitos. Sua rede está integrada por 282 agências (30 a mais do que no final de 2005) e tem uma base de 2,6 milhões de clientes bancários, com um aumento de 300 mil no ano. Embora pese a moderação registrada nos últimos meses, o preço do petróleo se mantém em níveis historicamente elevados, favorecendo um elevado crescimento da economia venezuelana e a manutenção de um superávit nas contas públicas e na balança da conta corrente. Por outro lado, o excesso de liquidez continuou pressionando a baixa das taxas de juros. A gestão do Grupo está focada na rentabilização dos negócios e em aumentar as receitas recorrentes, impulsionando o crescimento do crédito, especialmente a pessoas físicas, aos depósitos transacionais e aos serviços comissionáveis. Por isso, se o crédito total aumentou 53%, foram alcançados crescimentos de 107% no crédito por meio de cartão e de 159% nos créditos ao consumo (Crediauto, Credinómina ). Também se destacou o crédito a Micro e Pequenas Empresas (+99%). O conjunto da poupança aumentou 78%. O Grupo obteve um lucro atribuído de 146 milhões de euros, com um aumento nos últimos doze meses de 10,1% (+13,0% sem taxa de câmbio). Por sua vez, a margem comercial aumentou 31,7%, enquanto que as despesas aumentaram 7,9%, ambos em moeda local (inflação de 17,0%). As taxas de eficiência e recorrência se situam em 43,2% (melhoria de 5,2 pontos percentuais) e 67,1%, respectivamente. Quanto ao ROE, é de 37,8%, ao passo que a morosidade ficou em 0,98% e a cobertura se situou em 436%. Colômbia As quotas de mercado na Colômbia se situaram em 2,9% em créditos e 2,7% na poupança. Com um ambiente favorável em termos de estabilidade econômica e financeira, o Grupo se voltou em 2006 para o desenvolvimento de sua franquia e o crescimento seletivo do negócio, em especial os segmentos minoritários. Com isso, o crédito aumentou 65% na soma de particulares e Micro e Pequenas Empresas, e a poupança em 25%. O lucro atribuído se situou em 24 milhões de euros, com uma depreciação anual de 39,1% (-37,7% sem efeito de taxa de câmbio), basicamente provocada pelos menores resultados das transações financeiras e crescimento dos gastos (orientados para o desenvolvimento da franquia comercial) em 2006, e pela liberação de fundos de insolvências em A taxa de morosidade é de 0,58% e a cobertura é de 396%. Argentina O Banco Santander Rio é uma das principais entidades financeiras do país, com quotas de 10,2% em poupança e 10,3% em créditos. A gerenciadora de pensões do Grupo conta com uma quota de 19,3%. O banco possui 361 agências e 1,9 milhões de clientes bancários ( clientes em 2006). O número de participantes em negócios de pensões se situa em 2,3 milhões. Os indicadores econômicos foram positivos no ano fiscal de A taxa de crescimento econômico se situa em torno de 8%, muito apoiada no crescimento das exportações e na favorável evolução do consumo interno. A inflação, no entanto, se situou em níveis elevados (9,8%). O sistema financeiro continuou melhorando a qualidade de seus ativos em 2006, com redução do risco público em seus balanços e o aumento da participação do crédito ao setor privado. A estratégia do Grupo se dedicou a completar o saneamento do balanço local (na Espanha o saneamento foi feito em 2002) e ao desenvolvimento dos negócios com clientes. Em 2006, foi 130

131 vendida a carteira de títulos públicos por aproximadamente 259 milhões de dólares e se reestruturou o empréstimo concedido ao setor público (250 milhões de dólares), ao ser trocado por bônus garantidos pelo governo nacional (Bogar 2020). O crédito aumentou 33%, muito focado nos segmentos de pessoas físicas (+64%) e Micro e Pequenas Empresas (+72%). O banco foi especialmente ativo na comercialização de produtos de consumo (mais de empréstimos concedidos, destacando o Super Empréstimo 1000/30) e de cartões de crédito. No conjunto de ambos os produtos, o banco ganhou 239 pontos básicos de quota em 2006, situando a quota no crédito total em 10,3%. Por sua vez, a poupança subiu 34%, e ganhou 0,2 pontos percentuais de quota no ano. O lucro atribuído foi de 148 milhões de euros, com um aumento anual de 89,2% (+101,6% sem efeito de taxa de câmbio). A margem ordinária cresceu 42,2%, muito acima do crescimento das despesas (+24,5%), ambos sem efeito de taxa de câmbio, permitindo uma melhoria da taxa de eficiência de 7,2 pontos percentuais, situando-se em 50,6%. A recorrência é de 92,2%, tanto que as taxas de morosidade e cobertura se situam em 1,25% e 258%, respectivamente. Outros No Uruguai se obteve um lucro atribuído de 28 milhões de euros, enquanto que no Peru, como já foi indicado, o Grupo vendeu no terceiro trimestre o negócio de pensões. SANTANDER PRIVATE BANKING Esta Unidade obteve um lucro atribuído de 139 milhões de euros, com aumento anual de 20,5%. Essa evolução marca sua estratégia de crescimento de receitas (+21,8%) com contenção de despesas. Ele se reflete em um aumento de 26,9% na margem de exploração e uma melhoria de 2,3 pontos percentuais na taxa de eficiência. Em 2006, os principais objetivos eram aumentar os ativos sob gestão, que já se situavam em mais milhões de euros, e oferecer aos seus clientes uma qualidade de serviço elevada e consistente. Nessa linha, o Santander Private Banking está desenvolvendo um plano de crescimento de sua força comercial, cujos resultados serão vistos a médio prazo. 131

132 GESTÃO FINANCEIRA E PARTICIPAÇÕES Variação Milhões de euros Absoluta (%) Resultados Margem de intermediação (sem dividendos) (1.269) (866) (403) 46,5 Rendimento de instrumentos de capital ,5 Margem de intermediação (1.106) (739) (368) 49,8 Resultados por em equivalência (173) (29,7) Comissões líquidas (11) (19) 8 (39,7) Atividades de seguros (4) 2 (6) Margem comercial (711) (171) (539) 315,0 Resultados líquidos por operações financeiras 414 (48) 462 Margem ordinária (297) (219) (78) 35,5 Serviços não-financeiros (líquidos) e outros resultados de exploração (32) (25) (7) 28,8 Despesas de exploração (579) (428) (150) 35,1 Gastos gerais de administração (365) (354) (11) 3,0 De pessoal (204) (183) (21) 11,3 Outros gastos gerais de administração (161) (171) 10 (5,9) Amortizações (214) (74) (140) 188,5 Margem de exploração (908) (672) (235) 35,0 Perdas líquidas por deterioração de créditos 91 (52) 143 Outros resultados 159 (131) 290 Resultado antes dos impostos (ordinário) (658) (855) 198 (23,1) Imposto sobre sociedades (165) (25,6) Resultado da atividade ordinária (177) (210) 32 (15,5) Resultado de operações interrompidas (líquido) Resultado consolidado do ano fiscal (ordinário) (88) (210) 121 (57,9) Resultado atribuído a minoritários (59) (39,6) Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) (178) (358) 180 (50,3) Liquidez de rendas e saneamentos extraordinários (668) (66,3) Lucro atribuído ao Grupo (488) (75,1) Balanço Carteira de negociação (sem créditos) ,0 Ativos financeiros disponíveis para venda (37.409) (83,1) Participações ,2 Fundo de comércio ,6 Liquidez prestada ao Grupo ,9 Verba de capital a outras unidades ,3 Outras contas de ativo ,8 Total ativo / passivo e patrimônio líquido ,4 Depósitos de clientes* (1.431) (74,3) Débitos representados por valores negociáveis* ,3 Passivos subordinados ,3 Capital com natureza de passivo financeiro Outras contas de passivo (27.218) (47,5) Capital e reservas do Grupo ,8 Recursos de clientes fora do balanço Fundos de inversão Fundos de pensão Patrimônios administrados Recursos de clientes administrados ,7 Total de fundos administrados ,4 (*).- Inclui a totalidade de saldos em balanço para este conceito 132

133 GESTÃO FINANCEIRA E PARTICIPAÇÕES A Gestão Financeira e Participações recolhe um conjunto de atividades centralizadas e atua como holding do Grupo, administrando o total de capital e reservas, os vencimentos de capital e a liquidez com o restante dos negócios com base nos critérios assinalados na página 106 deste Relatório. A despesa da liquidez na cessão de fundos aos distintos negócios se realiza por tipo de mercado a curto prazo: 2,96% em 2006 (2,12% em 2005). A área obteve em 2006 um lucro de 162 milhões de euros, incluindo um líquido positivo de 340 milhões de euros entre rendas e saneamentos extraordinários (não inclui as rendas da venda de Urbis nem os vencimentos do fundo para pré-aposentadorias do Banesto, que se contabilizam neste último). Sem seu efeito, o resultado ordinário da área, como é habitual neste segmento, oferece uma perda de 178 milhões de euros. O segmento obteve em 2006 uma margem ordinária de 297 milhões negativos, depois de diminuir em 78 milhões no ano fiscal. Essa queda se deve ao impacto negativo que a subida de taxas de juros teve no custo de financiamento e o diferencial das carteiras, assim como aos menores resultados por em equivalência da menor contribuição do Cepsa e a desinversão realizada em 2005 em Unión Fenosa. Por outro lado, os ROF recolheram um aumento de receitas derivadas do impacto positivo da posição de câmbio e dos resultados obtidos em operações de capital de risco. As despesas aumentaram em 150 milhões de euros (+35,1%) em 2005, por causa das maiores despesas ocorridas em projetos corporativos (+45 milhões) e maiores amortizações (+140 milhões) por intangíveis, em sua maior parte procedentes de Abbey e inversões em desenvolvimentos informáticos corporativos. Na parte baixa da conta de resultados, a linha de perdas líquidas por deterioração de créditos foi positiva em 2006 por 91 milhões de euros (recolhe quitações de fundos de risco-país) frente a uma verba de 52 milhões de euros em Por sua vez, "Outros resultados" foi positivo pela liberação de fundos constituídos para possíveis contingências resolvidas finalmente a favor do Banco. Fazendo uma análise mais apurada por meio dos subsegmentos que compõem a área, temos: Participações: centralizam a gestão das participações financeiras e industriais. Dentro das participações financeiras, as notas mais destacadas foram: a aquisição de 24,8% do Sovereign Bancorp, com uma inversão de milhões de dólares e a venda de 4,8% do Sanpaolo IMI por uma importância de milhões de euros e rendas brutas de 705 milhões. Ao final do ano fiscal, o Grupo Santander teve uma participação de 1,7% na nova entidade resultante da fusão entre Intesa e Sanpaolo IMI. Em participações industriais, o Grupo continuou em 2006 seu processo desinversor, destacando a venda da participação de 10% na Antena 3 TV, pela qual se obtiveram rendas brutas de 294 milhões de euros. Adicionalmente, ao longo do ano, foram realizadas diversas operações dentro da gestão da carteira de capital de risco (dentre as quais se destaca a venda da Itevelesa e a da participação no Grupo Corporativo ONO, neste último caso - venda parcial), por meio das quais obtiveram-se resultados brutos de 180 milhões de euros. Por outro lado, em 3 de abril foi notificado às partes o laudo relativo à demanda arbitral apresentada no Total contra o Banco como conseqüência da OPA formulada por este último sobre as ações da Cepsa em setembro de O Tribunal aceitou a interpretação mantida pelo Banco, estimando que os pactos para-sociais entre as partes se tornaram ineficazes depois da entrada em vigor da Lei 26/2003, de 17 de julho, e impugnou os pedidos de indenização por danos morais e pelas despesas fiscais da liquidação de Somaen Dos formuladas por Total. Por outro lado, o laudo estabeleceu que Somaen Dos devesse ser liquidada (de maneira que correspondia ao Banco 19,92% das ações da Cepsa, propriedade da dita sociedade, e à Total 8,31% das mesmas) e que Total teria direito de exercitar seu direito de opção sobre 4,35% do capital da Cepsa ao preço, inferior ao de mercado, indicado no próprio laudo. Em agosto foi feito um acordo com Elf e Unión Fenosa, em que estas recuperaram a participação indireta na Cepsa, que até então vinham mantendo por meio da Somaen Dos, S.L. Em outubro, se completou a aquisição por parte da Elf do Banco de 4,35% da Cepsa, de acordo com o previsto no referido acordo e depois de se obter a correspondente autorização dos órgãos europeus de competência. Depois dessa operação, Elf e o Banco puseram fim definitivamente ao procedimento arbitrário entre ambos. Ao final do ano fiscal, a participação do Banco na Cepsa era de 30,0%. Ao final de 2006, as rendas em participações financeiras e industriais cotizadas que se mantiveram em carteira se situaram em torno de milhões de euros. A Gestão financeira: desenvolve as funções globais de gestão da posição estrutural de câmbio, do risco de juros estruturais da Entidade-Matriz e do risco de liquidez. Este último, por meio da realização de emissões e titularizações. Ainda assim, administra os recursos próprios. Nesse subsegmento, figura o custo da cobertura do capital dos investimentos do Grupo não denominadas em euros. A política atual de coberturas está dirigida para a proteção do capital investido e dos resultados do ano fiscal mediante os instrumentos que se considerem mais adequados para sua gestão. Em 2005 e 2006, foram mantidas coberturas das principais unidades com risco de câmbio, exceto o Brasil. Os resultados das operações financeiras incluem o impacto positivo da posição para a cobertura de resultados em dólares e o saneamento realizado no primeiro trimestre das carteiras de cobertura do risco de juros estruturais. Em 2005, o impacto da cobertura em dólares foi negativo. Nesse subsegmento se administram, igualmente, os recursos próprios, a verba de capital que se faz a cada unidade e o custo de financiamento das inversões realizadas. Tudo isso faz com que, habitualmente, haja contribuição negativa aos resultados. 133

134 RESULTADOS E ATIVIDADE SEGMENTOS SECUNDÁRIOS Áreas Banco Banco Gestão de Operativas Comercial Atacadista Global Ativos e Seguros Milhões de euros 2006 (%) 2006 (%) 2006 (%) 2006 (%) Resultados Margem de intermediação , , , ,2 Resultados por em equivalência 16 (54,4) 16 (54,4) Comissões Líquidas , , , ,0 Atividades de seguros , ,2 Margem comercial , , , ,8 Resultados líquidos por operações financeiras , , ,7 29 6,2 Margem ordinária , , , ,5 Serviços não-financeiros (líquido) e outros resultados de exploração (39) (10) (31) 28,4 3 Despesas de exploração (10.597) 6,3 (9.439) 5,2 (739) 17,6 (419) 12,6 Gastos gerais de administração (9.660) 7,0 (8.590) 6,0 (675) 18,4 (396) 11,8 De pessoal (5.800) 6,7 (5.145) 5,1 (432) 23,2 (223) 17,5 Outros gastos gerais de administração (3.861) 7,5 (3.445) 7,4 (243) 10,8 (174) 5,2 Amortizações (937) (0,7) (849) (2,0) (65) 9,9 (23) 29,9 Margem de exploração , , , ,6 Perdas líquidas por deterioração de créditos (2.558) 63,7 (2.260) 51,2 (298) 336, ,3 Outros resultados (284) (13,0) (231) (32,3) (48) (5) Resultado antes dos impostos (ordinário) , , , ,1 Magnitudes de negócio Ativo total , , , ,8 Créditos a clientes , , ,6 171 (12,2) Depósitos de clientes , , (2,6) 0 (100,0) BANCO COMERCIAL O conjunto de Banco Comercial do Grupo Santander representa 85% do total de receitas e 79% do resultado antes dos impostos obtidos pelas áreas operativas do Grupo, sem incluir a renda obtida na venda da Urbis. Adicionalmente, foram eliminados nas distintas linhas da conta os resultados obtidos por essa sociedade, que consolidava por integração global, incluindo-os, por sua importância líquida, a linha de operações interrompidas. A conta do ano 2005 foi reelaborada seguindo-se esse mesmo critério. O total de receitas obtidas no ano fiscal subiu para milhões de euros, o que supõe um aumento de 15,5% sobre o ano passado (+14,0% sem efeito de taxa de câmbio). A margem de intermediação aumenta 16,3%, impulsionada pela expansão do negócio e a melhoria das margens com clientes. As comissões aumentaram 14,8% em coerência com a estratégia do Grupo focada para potencializar as receitas mais recorrentes. O controle das despesas de exploração, que limitam seu avanço a 3,7% sem considerar o taxa de câmbio, unido à expansão das receitas, faz com que a margem de exploração ofereça aumento de 26,9%, situando-se em milhões de euros. Essa evolução de receitas e despesas faz com que a taxa de eficiência do conjunto de Banco Comercial se reduza em 4,6 pontos percentuais, ao passar de 52,3% em 2005 para 47,7% em As verbas líquidas para créditos aumentaram 51,2% pelo crescimento do crédito juntamente com a entrada em segmentos e produtos mais rentáveis, mas com maior risco. O resultado antes dos impostos, sem considerar a renda obtida pela venda da Urbis, se eleva a milhões de euros, com um aumento de 24,1% sobre o ano fiscal passado. Essa favorável evolução se produz tanto na Europa Continental como no Abbey e na América Latina. Quanto às atividades com os clientes, os créditos oferecem um crescimento conjunto de 18%, enquanto que os depósitos de clientes aumentaram 10% nos últimos doze meses. O Banco Comercial na Europa Continental manteve a tendência de crescimento em volumes e resultados observados desde o início do ano fiscal passado, Nestes últimos, a margem de intermediação obtida no ano fiscal de 2006 aumentou 13,8% sobre 2005; a margem de exploração aumentou em 15,8% e o resultado antes dos impostos, sem a renda obtida pela Urbis, em 18,3%, com todas as unidades 134

135 aqui incluídas (Rede Santander, Comercial Banesto, Santander Consumer Finance, Comercial Portugal e Banif) crescendo em um ritmo bom. Três são os aspectos destacados que, em caráter geral, permitiram esses aumentos de resultados: a boa evolução da atividade, que se traduz em crescimentos de 24% nos créditos e de 15% nos depósitos de clientes; uma boa gestão de preços em torno de tipos em alta e, por último, o controle seletivo das despesas, que fazem com que a taxa de eficiência se situe, para o ano 2006, em tão somente 42,0%, frente aos 44,0% em Quanto ao Banco Comercial do Abbey, o resultado antes dos impostos ofereceu um aumento anual de 17,1%; apoiado no aumento de 25,7% na margem de exploração, aumento este que possui um componente duplo. O primeiro é o crescimento de 5,0% nas receitas, pela favorável evolução da margem de intermediação e das comissões. A segunda, a redução de 7,4% nas despesas de exploração. O efeito do conjunto de receitas e despesas faz com que a taxa de eficiência aprimore 7,4 pontos percentuais, de 62,4% em 2005 para 55,0% em Por sua vez, o Banco Comercial na América Latina mostra um comportamento de resultados muito favorável, baseado no forte crescimento das atividades com clientes, a boa evolução das margens de intermediação e comissões e o controle das despesas, compatíveis com seu desenvolvimento comercial. Isso se reflete num aumento em euros de 29,0% na margem comercial, 51,6% na margem de exploração e 43,9% no resultado antes dos impostos. Se deduzirmos o efeito das taxas de câmbio, o crescimento continua sendo excelente, 24,3%, 45,8% e 39,5%, respectivamente. MARGEM DE EXPLORAÇÃO Milhões de euros BANCO COMERCIAL +26,9% RTDO. ANTES DOS IMPOSTOS Milhões de euros Nota: Sem incluir valor líquido de rendas e saneamentos extraordinários. +24,1% O crescente peso das transações com clientes em todos os países em função do forte desenvolvimento comercial realizado se reflete, em caráter geral, nesses crescimentos. A evolução dos três países principais (Brasil, México e Chile) é muito favorável. Em conjunto, estes aumentaram sua margem comercial (em euros) em 33,6%, crescimento que se eleva a 46,5% na margem de exploração e queda em 40,7% no resultado antes dos impostos. Se descontarmos o efeito das taxas de câmbio, o crescimento é de 26,8%, 38,3% e 33,3%, respectivamente. Quanto à evolução do conjunto de banco privado, o resultado antes dos impostos se situa em 223 milhões de euros, oferecendo um crescimento anual de 32,6%, pela boa evolução da margem comercial, que aumentou em 29,2%. BANCO COMERCIAL.RESULTADOS Margem Margem de Resultado ordinária exploração antes dos impostos Milhões de euros 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) Europa Continental* , , ,3 de la que: Espanha* , , ,9 Portugal , , ,5 Reino Unido (Abbey) , , ,1 América Latina , , ,9 de la que: Brasil , , ,9 Mexico , , ,7 Chile , , ,2 Total Banco Comercial* , , ,1 (*) Não inclui neto de plusvalias e saneamentos extraordinários 135

136 BANCO ATACADISTA GLOBAL O segmento de Banco Atacadista Global (Global Banking and Markets é a marca comercial), que aporta 11% das receitas e 14% do resultado antes dos impostos das áreas operativas, desenvolve as atividades de banca corporativa, banca de inversão e mercados no Grupo com presença em 21 países onde conta com profissionais. Em 2006, apresentou um ano fiscal muito positivo. Seu resultado antes dos impostos se situou em milhões de euros, 17,0% superior ao de 2005, impulsionado principalmente pelas áreas de Banco de Investimento e de Mercados. Trata-se de crescimento de qualidade que se apóia no forte crescimento das receitas de clientes (+39,7%) e em uma nova melhoria da eficiência que se situa abaixo de 30% (29,9% depois de aprimorar em 3,8 p.p.). O total de receitas aumentou 32,4% impulsionado pela margem de intermediação (+61,2%), que detém o forte aumento de atividade de crédito da área (+49%) e uma ligeira melhoria de spreads, e pelas comissões (+26,7%) que refletem o aumento na atividade de assessoramento. Os resultados por operações financeiras cresceram apenas 4,7% anual, devido às vendas de participações e carteiras realizadas em As despesas aumentaram 17,6%, muito abaixo das receitas e alinhado com o desenvolvimento de novas capacidades e o bom desempenho do ano fiscal. Com ele, a margem de exploração alcançou milhões de euros, 40,1% a mais do que em Esse crescimento reduz-se no nível dos resultados antes dos impostos pelas elevadas verbas líquidas para créditos realizadas (298 milhões) que quadruplicaram as de Essas verbas correspondem em sua totalidade a genéricas derivadas do forte aumento de atividade que elevou a carteira de inversão da área, incluindo avais, até os milhões de euros (+40% anuais). Boa parte delas se gerou em operações que alcançaram sua estrutura definitiva ao final do ano, o que possibilita uma liberação parcial das mesmas nos próximos trimestres. Paralelamente a essa geração de resultados em 2006, o Banco Atacadista Global aprofundou o enfoque global de seu modelo de negócios ao ampliar o número de clientes administrados globalmente e reforçar as capacidades de gestão global das áreas de produto. Esse modelo se estrutura num vetor duplo clienteproduto, que se estende nos diferentes países onde opera para conformar um terceiro vetor geográfico. No vetor cliente, o Modelo de Relação Global, que engloba a gestão dos principais clientes corporativos do Grupo, ampliou em 2006 seu perímetro para 66 novos clientes, procedentes em sua maior parte da América Latina, que antes eram administrados em banco comercial. Em uma comparativa homogênea com 2005, depois de reelaborar suas cifras para o novo perímetro, as receitas geradas pelos clientes do Modelo se situaram em 777 milhões de euros, o que supõe um aumento de 39% sobre o ano anterior. BANCO ATACADISTA GLOBAL MARGEM DE EXPLORAÇÃO RTDO. ANTES DOS IMPOSTOS Milhões de euros Milhões de euros ,1% Também no vetor produto foram feitos importantes avanços alinhados com as prioridades estratégicas de cada uma das áreas que o compõem. São conforme segue: Em Serviços Transacionais Globais, que integra a geração dos diferentes produtos corporativos (cash management global, trade finance e global securities), o objetivo é alcançar a liderança em nossos mercados naturais. Em Banco de Investimento, que compreende as atividades de corporate finance (M&A e origem de renda variável e de renda fixa), de structured finance (project finance), empréstimos sindicalizados e financiamento de aquisições) e de asset and capital structuring, o objetivo é consolidar a nossa liderança na Península Ibérica e América Latina e seguir acompanhando nossos clientes nos outros mercados. Em Mercados, que incorpora as atividades de renda variáveis e das tesourarias, tanto de clientes como de atividades proprietárias, continua um duplo objetivo: o primeiro, continuar alavancando nossas redes comerciais para distribuir soluções de gestão de risco a empresas e pessoas físicas (projeto Santander Global Connect); e o segundo, desenvolver capacidades extras de produtos para ampliar nossa franquia com clientes corporativos e institucionais na Península Ibérica, América Latina e Europa (projeto Santander Global Markets). Continuando, são detalhadas as principais atividades desenvolvidas no ano fiscal nas três áreas de produto. 1) Serviços Transacionais Globais ,0% Em 2006, o conjunto de produtos corporativos aumentou as receitas em 18% em relação ao ano anterior, além de avançar na implantação do modelo de gestão unificado nos países onde a presença do Grupo é mais relevante. O Cash Management mostrou uma evolução muito positiva, com um crescimento em receitas de 26% em relação a 2005, depois de um importante aumento da atividade que levou a aprimorar nossa quota de negócios com os principais clientes em 2 p.p. na Espanha. A área compreende as famílias de 136

137 produtos de transacionalidade (gestão de cobrança, pagamento a provedores, folhas de pagamento, etc.), financiamento comercial (desconto, antecipações, factoring, confirming, etc.) e recursos. Essa evolução de receitas e de quota reflete o êxito do projeto "Cash Management", lançado na Espanha no final de 2005 com foco no desenvolvimento e melhoria da carteira de produtos de working capital a grandes clientes e nas melhorias de processos que garantissem padrões elevados de nível de serviço. Sua continuidade com importantes projetos em desenvolvimento a curto e médio prazo e sua extensão em 2006 à América Latina, em especial no Brasil, México e Chile, países nos quais a presença atacadista é mais relevante, avaliam a aposta do Grupo nesse produto. Trade Finance, que engloba operações de comércio exterior e de Finex, apresenta um crescimento sustentado de receitas (+9%) e atividade, melhorando notavelmente nas league tables. De acordo com o Dealogic, o Santander se tornou em 2006 o número um por volume e por número de operações na América Latina e, em âmbito mundial, no financiamento trade finance, excluídos barcos e aviões. O negócio de Global Securities (Custodia) manteve um notável crescimento de receitas (+16% anual) e volumes, depois de superar os milhões de euros de ativos em depósito, que o mantém como líder na Espanha, América Latina (basicamente Brasil e México) e Portugal. Destaca-se sua atividade com os fundos de investimento e o foco em serviços de valor agregado como banco agente de operações corporativas (juntas, OPAs, OPVs ou empréstimos de valores). Por tudo isso, o Santander foi nomeado em 2006 como melhor subcustódio na Espanha pelo Global Finance e Global Investor Magazine. 2) Banco de Investimento Em 2006, se agruparam os três negócios da área (corporate finance, structured finance e asset and capital structuring) sob uma única organização, integrada, global e especializada em setores, o que contribuiu para elevar o perfil das operações, como também para focalizar nos produtos de maior valor agregado e maximizar o cross-selling. Tudo isso foi decisivo para gerar novas oportunidades de negócios que elevou as receitas 77% em relação a Em negócios, Corporate Finance destaca-se pela maior penetração em clientes-chave alcançada em 2006, fruto da reorganização setorial imitada internacionalmente, e pelo aumento do tamanho médio por deal, depois de participar em duas das três maiores operações européias do ano. Em Fusiones e Aquisições se sobressaem entre outras, os assessoramentos à Arcelor na OPA de Mittal, na aquisição de INCO por CVRD, e na privatização de 35% da Tunisia Telecom. Em Equity Capital Markets, se destaca o projeto de um novo produto conhecido como "reverse block trade", consistindo no lançamento de uma oferta de compra de ações sobre uma sociedade de quotas com o objetivo de adquirir uma participação significativa, que se realizou com êxito, como da Acciona em relação à Endesa e a da Hesperia em relação à NH Hoteles. Em Debt Capital Markets, se destaca a emissão de bônus da GE Capital, um dos emissores mais prestigiosos e sofisticados do mundo corporativo, por milhões de euros. Milhões de euros A Structured Finance firmou um total de 112 operações, com forte aumento na Europa e EUA, o que lhe permitiu aprimorar notavelmente sua posição na maioria de league tables em relação a 2005, mantendo níveis de exposição adequados graças à nossa elevada capacidade de recolocação dos referidos volumes no mercado. Com isso, a Santander se situou como líder por volume em seguros na Espanha, e de acordo com o Dealogic, ocupa posições de liderança por volumes em operações de financiamento de projetos como MLA: o terceiro da Europa, quarto da América Latina (1º por número de operações) e Top 10 mundial. Entre as principais operações fechadas em 2006, se destaca o empréstimo sindicado à Ferrovial para aquisição dos aeroportos de BAA no Reino Unido, a maior operação financeira para infraestruturas na Europa e o maior degrau subordinado jamais sindicado no mercado europeu. Também o financiamento da aquisição da INCO por CVRD, que cria a segunda maior mineira do mundo, constitui o maior empréstimo na história da América Latina e foi premiado pelo IFR como "empréstimo do ano". Juntamente com esses, destacar o empréstimo sindicado ao consórcio Cintra/Macquarie para compra da concessão da Indiana Toll Road nos EUA. Na área de Asset and Capital Structuring, o Santander se mantém no topo em inovação por meio do projeto de estruturas focadas no financiamento de ativos e otimização de capital, que posteriormente são seguidas pelo mercado. Destacar os produtos de alto valor agregado para setores estratégicos como os investimentos em I+D, assim como a criação do primeiro "Fundo de Carbono para a Empresa Espanhola (FC2E). Também somos pioneiros no projeto do primeiro produto de investimento para particulares em energia solar fotovoltaica (projeto BP Solar). A estruturação do arrendamento operativo de aviões comerciais da Air Nostrum pôs a operação de maior volume na história da empresa e foi premiada como "Negócio de Leasing de Avião do Ano" pela Jane s Transport Finance. 3) Mercados BANCO ATACADISTA GLOBAL SUPRESSÃO DA MARGEM ORDINÁRIA Total Tesouraria e carteira Tesouraria clientes Renda variável Serv. Transacionais Globais + B. Investimentos % +19% +49% +39% +34% A área de Mercados, que compreende as atividades de tesouraria global, tanto de clientes como de trading, e o negócio de distribuição de renda variável (equity), elevou suas receitas 31% em relação a Clientes +40% 137

138 Em 2006, a Tesouraria Global obteve um bom desempenho com crescimento da margem ordinária de 30% em relação a Essa evolução se apóia em uma sólida recorrência das receitas com clientes (+49% anual) pelo bom desempenho dos projetos estratégicos (Santander Global Markets para clientes corporativos e institucionais, e Santander Global Connect para clientes minoritários). Também no bom rendimento da atividade proprietária na América Latina, ainda que seu crescimento estivesse lastrado pelas vendas de carteiras e participações realizadas em Na Ibéria (Tesouraria Espanha e Portugal) o ano fiscal foi muito proveitoso, com um crescimento da margem ordinária de 87%. Destaca-se a decolagem do projeto Santander Global Markets (SGM), tanto no segmento corporativo como institucional, graças ao forte crescimento da atividade comercial, ao maior peso das soluções de valor agregado e à bem-sucedida gestão de fluxos e livros associados. Também o Santander Global Connect (SGC), modelo de cooperação e ação integrada do Global Banking & Markets e Banco Comercial, repetiu seu excelente desempenho, com crescimento de resultados em praticamente todos os segmentos. Na América Latina, o conjunto de tesourarias obteve um aumento de 24% em suas receitas, apoiado em um excelente desempenho em clientes (+55%) e no negócio proprietário que aproveitou as oportunidades oferecidas neste ano pelos mercados. Assim como em Ibéria, o Santander é a tesouraria de referência na região, como mostra o prêmio concedido pela Euromoney em 2006 de "Melhor Tesouraria da América Latina". O Brasil superou amplamente seus objetivos em todas as áreas. A maior atividade com clientes corporativos e institucionais, em especial em cross-border e em grandes deals, permitiu uma maior diversificação de produtos e de clientes. Além da boa evolução do mercado local e o correto posicionamento proprietário possibilitou aproveitar a conjuntura dos mercados. No México, o Santander mantém a liderança em atividades com clientes e em mercados profissionais, como os de câmbio e renda fixa, onde somos um dos principais market makers. A destacar em 2006, a evolução da operativa de derivados sobre múltiplos subjacentes, com êxito especial no segmento institucional, e o assentamento das bases para aceleração do projeto SGC. O Chile fechou um grande ano fiscal em termos de resultados, mantendo a liderança nos mercados de câmbios, renda fixa e derivados locais. Destaca-se a evolução das receitas de clientes, que multiplicaram em várias vezes as do ano fiscal anterior para superar os procedentes da atividade proprietária. Para isso contribuiu o trabalho coordenado com as tesourarias de Nova Iorque e Madri em importantes deals com clientes locais e estrangeiros, assim como o lançamento do projeto SGC no início de 2006, tanto por parte de receitas como pela inovação de produtos oferecidos ao mercado local. Por fim, a tesouraria de Nova Iorque está se consolidando como chave da operativa de mercados latino-americanos. Em 2006, continuou incrementando a gama de produtos para oferecer soluções de valor agregado aos clientes do banco. Em Equity, o ano fiscal também apresentou um desempenho excelente, com crescimento de receitas de 39% anual graças à participação em importantes deals e à manutenção de uma posição de liderança em intermediação na Espanha (15,6% de quota). Em resumo, durante 2006, o Banco Atacadista Global coordenou uma notável melhoria no volume e qualidade de seus resultados com notáveis avanços em seu modelo de negócios, o que reforçam as bases de seu crescimento futuro e ampliam sua capacidade para extrair sinergia do posicionamento comercial do Grupo. RANKINGS EM 2006 Nº 1 Global Trade Finance Loans MLA Global Dealogic Nº 1 Trade Finance Loans MLA América Latina Dealogic Nº 3 Project Finance Loans MLA Europa Dealogic Nº 4 Project Finance Loans MLA América Latina & Caribe Dealogic Nº 8 Project Finance Loans MLA Global Dealogic Nº 1 Empréstimos Sindicados e Bônus MLA Espanha GBA Nº 3 Empréstimos Sindicados MLA América Latina GBA Nº 6 Corporate Finance Operações Fechadas América Latina Thomson Financial Nº 1 Equity Volumen Espanha SIBE Nº 2 Interest Rate Products Volumen Espanha Risk Spain Awards Nº 2 Currency Products Volumen Espanha Risk Spain Awards Prêmio Best at Treasury Management in Latin America Euromoney Prêmio Best Bank Risk Management South America TMI 2006 MLA: Mandated Lead Arranger 138

139 GESTÃO DE ATIVOS E SEGUROS Em 2006, os negócios globais integrados no segmento de Gestão de Ativos e Seguros aportaram 5% do total de receitas das áreas operativas e 7% de seu resultado antes dos impostos. Este último cresceu a 645 milhões de euros, 18,1% a mais que em Esse aumento do lucro se apóia no crescimento das receitas (+16,5%) que reflete o bom comportamento de todos estes, em especial as comissões (+10,0%) e, sobretudo, a atividade de seguros (+34,2%). As despesas, alinhadas com a tendência geral do Grupo, aumentam menos que as receitas (+12,6%), permitindo elevar o crescimento da margem de exploração para 19,6% e aprimorar em 1,3 pontos percentuais a taxa de eficiência, até 39,3%. Numa visão mais ampla, considerando-se o total de receitas geradas para o Grupo por meio dos fundos e seguros, incluídos os contabilizados pelas redes de distribuição, estes alcançaram milhões de euros, 15% a mais do que em 2005, e supõem em torno a um sexto das receitas totais das áreas operativas. O crescimento de receitas e margens aqui apresentados, assim como o de outras partidas de resultados mostrados neste capítulo, foi calculado em termos homogêneos, ou seja, depois de eliminar o impacto em resultados dos negócios vendidos em 2006 (seguros de vida da Abbey e pensões do Peru) que se contabilizam por líquida na rubrica de operações interrompidas. Gestão de Ativos O negócio global de fundos de investimento e pensões do Santander Asset Management gerou em 2006 um volume total de comissões para o Grupo de milhões de euros (+6,3% anuais). Seu resultado antes dos impostos cresceu a 410 milhões, 9,0% superior ao de 2005, uma vez deduzidas as despesas de exploração e comissões cedidas às redes comerciais. O total de ativos administrados alcança praticamente milhões de euros, o que o situa como uma das maiores entidades gerenciadoras orientadas ao segmento minoritário em âmbito internacional. Ao longo de 2006, a estratégia do Santander Asset Management enfocou no desenvolvimento de plataformas de investimento transnacionais e compartilhamento de experiências de sucesso no lançamento de novos produtos. Tudo isso contribuiu para consolidar nossa posição de liderança em fundos de investimento na Espanha (quota de 24% por INVERCO) e na América Latina entre os grandes bancos internacionais. Também foi impulsionada a gestão alternativa, por meio de três plataformas básicas: Optimal, que desenvolve a gestão de fundos de investimento livre; Santander Real Estate, que produz a gestão de fundos imobiliários e Santander Private Equity, para a gestão dos fundos de capital de risco. Por último, e no que se refere ao negócio das Administradoras Privadas de Fundos de pensão na América Latina (AFPs), o Grupo reordenou sua presença na área, concentrando a atividade nos países com atividade bancária. Dentro desse processo, no mês de agosto se concretizou a venda da AFP Unión Vida do Peru. MARGEM DE EXPLORAÇÃO Milhões de euros 543 GESTÃO DE ATIVOS E SEGUROS ,6% RTDO. ANTES DOS IMPOSTOS Milhões de euros ,1% Continuando, se destacam as distintas unidades de gestão em que se organiza a área: 1) A gestão tradicional de ativos (excluídas AFPs e fundos de investimento alternativa) supera os milhões de euros administrados (80% do total do patrimônio do segmento). A gestão tradicional em fundos e sociedades de investimento na Espanha alcançou milhões de euros. Durante 2006 e para restar a pressão competitiva de outras formas de poupança que aumentaram seu atrativo fiscal e financeiro em um entorno de subidas de taxas de juros, foram lançados 49 novos produtos, em sua maioria de elevado valor agregado, como são os fundos globais de gestão ativa. Também se destacam o lançamento sob a nova norma de inversão coletiva de um dos primeiros fundos cotizados sobre o Ibex-35 (ETF SANIB) e dos fundos de investimento livre destinados a clientes institucionais (Kaizen e Adamantium) e ainda os fundos de fundos hedge Santander Dinâmico Alternativo e Banesto Multirretorno Alternativo. A maior parte da captação do ano fiscal procede das carteiras de fundos Élite, Premier e Banesto Selección, que captaram mais de milhões de euros, mostrando o elevado interesse que esses produtos continuam gerando entre os clientes. É igualmente destacável a captação em fundos de renda variável de estilo dividendo, que registraram entradas líquidas superiores a 500 milhões ao longo de 2006, e que fizeram do Santander Dividendo Europa e do Banif Dividendo os produtos de maior captação em renda variável européia na Espanha segundo o Inverco. Em rentabilidade, em mais um ano os fundos do Santander Asset Management da Espanha mostraram uma evolução favorável, batendo em 0,6% em média seus índices de referência. A rentabilidade média do conjunto de fundos se situou em torno de 6% (25% nos de renda variável). Inovação, captação e rentabilidade contribuíram para que durante 2006 nossos fundos tenham recebido quatro prêmios do S&P em duas categorias relevantes, tanto do ponto de vista comercial (por volume administrado) como de qualidade de gestão. Dois deles foram na categoria de Renda Variável Espanha e os outros dois em gestão de Fundos Dinâmicos (VAR), segmento 139

140 em que somos líderes de mercado e onde se está concentrando maior captação na indústria. Em relação aos fundos de pensão, a Santander administra na Espanha cerca de milhões de euros, 12% a mais que no final de 2005, sendo líder no segmento dos planos individuais com uma quota de mercado de 16,0%, segundo a Inverco. Também em pensões, o Grupo voltou a dar mostras de sua capacidade de inovação com o lançamento dos planos garantidos Santander Bolsa Inflação. Milhões de euros GESTÃO DE ATIVOS E SEGUROS RECEITAS TOTAIS DO GRUPO Total Comissões seguros + atividade de seguros F. pensões % +29% -4% Em Portugal, a gestão de fundos de investimento e pensões enfocou na melhoria do mix de produto, com um maior peso dos fundos de renda variável e dos garantidos. Isso permitiu um crescimento conjunto do patrimônio de fundos de investimento e de pensões de 9% até milhões de euros administrados, assim como uma melhoria da comissão média de 4 p.b. F. investimento +9% Em Reino Unido, 2006 foi um ano crucial para a remodelação e o relançamento da atividade de gestão de ativos. Foi criada uma nova unidade, Santander Asset Management UK, que permite reordenar as atividades já desenvolvidas pela Abbey nesta atividade, além de reforçar as capacidades de inversão em ativos locais e operar com sistemas integrados com os das gerenciadoras espanholas. Na América Latina, a experiência global do Grupo, unida a um mercado bancário em desenvolvimento, permitiu alcançar milhões de euros em fundos de investimento sob gestão, 24% a mais do que em 2005 (+34% sem efeito de taxa de câmbio), com nova melhoria de quota nos três grandes países. No Brasil, com um crescimento de 29% em moeda local, destacou-se a favorável acolhida da gama de fundos VAR, Multirretorno Mais, que captaram no ano cerca de 800 milhões de euros. No Chile, o patrimônio aumentou 55% em moeda local, em parte graças à forte captação do fundo Supergestión. No México, onde foi realizado um processo de racionalização de clientes por meio da fusão de fundos (gama de fundos Fonser), foi mantido um forte crescimento (+42% em moeda local) que permitiu elevar sua quota em 55 p.b. 2) Em gestão alternativa, onde o Grupo administra mais de milhões de euros, se destaca a evolução da Optimal, a plataforma do Grupo especializada na gestão de fundos de investimento livre com quinze anos de experiência e presença em Genebra, Londres, Nova Iorque, Madri e Tóquio. Ao longo de 2006, o Optimal se situou entre os 25 primeiros grupos mundiais de gerenciadoras de fundos de fundos hedge, com ativos sob gestão superior a milhões de euros, depois de duplicar-se nos dois últimos anos (+34% em 2006). Sua base de clientes, tanto institucionais como de banco privado, abrange os principais mercados: Europa, América, Ásia e Oriente Médio. Em 2006, e sob a nova norma referente ao investimento em fundos livres na Espanha, foi constituído o Optimal Alternative Investments SGIIC para gestão desse tipo de produtos, para clientes de banco privado e institucional. A estes últimos o Optimal prestará, além de serviços de assessoria em estratégias alternativas, lhes facilitará a distribuição de produtos Optimal sob sua própria marca. A gestão alternativa em fundos e sociedades de investimento imobiliário também teve um bom desempenho. Na Espanha, a Santander Asset Management se manteve mais um ano como líder, com patrimônio administrado de milhões de euros e uma quota em torno de 50% em fundos segundo a Inverco. O principal fundo espanhol, Santander Banif Imobiliário, alcançou uma rentabilidade líquida de 6,75% no ano, e uma captação líquida superior a 600 milhões de euros. Em outubro foi constituído o primeiro fundo imobiliário de âmbito internacional, situado na Irlanda e com um tamanho de 120 milhões de euros, que investirá seu patrimônio principalmente na Europa e estará dirigido a clientes de banca privada. Adicionalmente, em 2006 se impulsionou a gestão de fundos de capital de risco com o lançamento do primeiro fundo de fundos de capital de risco, o Santander Private Equity I, que se soma ao Santander Infra-estruturas já existente. No final de 2006, o Santander Private Equity administrava um patrimônio total neste segmento em torno de 300 milhões de euros. 3) Por último, a evolução do negócio de pensões na América Latina em 2006 esteve condicionada à venda dos negócios do Peru (AFP Unión Vida) e às pressões regulamentares que há sobre as comissões percebidas na maioria dos mercados. O patrimônio administrado em fundos de pensão na região diminuiu 3%, a milhões de euros. Excluída a venda no Peru, o referido patrimônio aumentou 8% em euros, porcentagem que se eleva 23% na moeda local com todos os países crescendo dois dígitos. No Chile, o patrimônio aumentou 28% em moeda local, para milhões de euros, melhorando a quota de mercado em relação a 2005 (+90 p.b.). A Argentina, o segundo maior patrimônio para o Grupo (4.200 milhões de euros), registrou um forte aumento em moeda local (+28%). Por último, também se destaca o México que, em um entorno adverso (depreciação de participantes e forte competência em fixação de comissões), aumentou seus ativos 11% em moeda local (para milhões de euros). 140

141 Seguros O negócio global de seguros (Santander Insurance é seu nome comercial) gerou em 2006 um total de receitas para o Grupo, como soma de comissões e de atividades de seguros, de milhões de euros (+28,8% anuais). Sua contribuição total para o Grupo, que soma o resultado antes dos impostos das filiais seguradoras (236 milhões) e das comissões cedidas às redes, aumentou para milhões de euros, 29,8% superior a Em 2006, a Santander manteve o foco básico de sua atividade seguradora na distribuição a particulares de produtos de valor agregado por meio de suas redes de distribuição. Para impulsionar essa estratégia e obter sinergia adicional de receitas e despesas, o Grupo contou com a Divisão Global de Seguros, muito ativa no estabelecimento das bases para a implantação do modelo de negócios global em todas as unidades do Grupo. Entre suas principais atuações se destaca a fusão da Santander Seguros e Banesto Seguros, que cria a entidade líder no negócio de seguros de vida do mercado espanhol, com uma quota de 10,4% em prêmios emitidos segundo o ICEA. A nova entidade nasce com uma elevada capacidade financeira e operativa para oferecer serviços às principais unidades comerciais da Espanha e de consumo na Europa, e para servir de base a novas atividades e negócios com maiores economias de escala. Nessa linha foram dados os primeiros passos à internalização dos seguros de terceiros vendidos pelas nossas unidades comerciais na Europa Continental e na América Latina, onde se sobressai a criação da nova empresa de seguros gerais no Chile. Também se destaca o avanço rumo à dimensão global do negócio é o processo de centralização da gestão de seguros empreendida no Grupo que contribuirá para maior poupança de despesas e uma excelente administração dos riscos assumidos. Por último, em 2006 o Grupo reenfocou sua atividade seguradora no Reino Unido para o banco-seguros, alinhado com a de outras unidades comerciais. Para isso, foi vendida sua produção de seguros de vida a Resolution, uma vez que alcançava acordos para a distribuição de produtos de vida e pensões sob a marca Abbey em sucursais, assim como para a distribuição exclusiva de produtos de proteção da Scottish Provident, marca líder no segmento. Paralelamente ao seu desenvolvimento estratégico, todas as unidades de seguros agrupadas em áreas geográficas de referência ofereceram um bom desempenho em 2006, em relação a A Europa Continental, que aporta 54% da contribuição total para o Grupo, oferece um forte crescimento em todas as suas unidades. A Espanha elevou sua contribuição para 370 milhões de euros (+64% anuais), em função da ampliação e melhoria da gama de produtos, unidas a uma intensiva comercialização. Destaca-se a boa acolhida dos novos produtos, em especial dos seguros de poupança na Rede Santander por sua rentabilidade financeiro-fiscal, e da extensão de coberturas por falecimento, invalidez e desemprego a produtos que não a incluíam como a domiciliação de folhas de pagamento e recibos. Tudo isso elevou enormemente o volume de prêmios emitidos (quase triplicando) e os novos clientes com seguros (particulares Queremos ser seu Banco com seguros de vida na Rede Santander: +50% sobre os captados em 2005). Em Portugal, a atividade seguradora ofereceu também um elevado crescimento nos seguros de risco vinculados a créditos e, sobre todo, nos produtos de capitalização-poupança (+67% em prêmios em relação a 2005), o que eleva sua quota de mercado em mais de 2 p.p. Tudo isso se traduziu também em um notável aumento da contribuição total, +31% anuais, para 77 milhões de euros. Por sua vez, a Santander Consumer Finance manteve um alto ritmo de comercialização de seguros ligado a operações de crédito, para situar sua integração via comissões em 316 milhões, 24% a mais do que em 2005, o que equivale a 22% do total do Grupo. A contribuição total da Abbey subiu para 294 milhões de euros, 14% a mais do que em 2005 em termos homogêneos, ou seja, depois de descontinuar nos dois anos fiscais a integração dos negócios de seguros de vida vendidos em Essa evolução se apoiou em um melhor mix de produtos e uma maior integração via distribuição que compensaram níveis similares de geração de seguros gerais e algo inferiores em vida-proteção. Nestes últimos, os acordos de distribuição com a Resolution estão permitindo à Abbey iniciar a reconstrução da capacidade de venda desse tipo de produto. A América Latina gerou 26% da contribuição total ao Grupo depois de alcançar 363 milhões de euros (+24% sobre 2005). O impulso da comercialização por meio das redes bancárias e o desenvolvimento de produtos de vida-risco acessíveis e transparentes permitiram elevar a contribuição de todos os países da região a taxas de dois dígitos altos. Destacam-se a Argentina, que duplica sua integração para situar-se como o terceiro país da região por contribuição total, e o Brasil, nosso maior mercado, que contribui com 22% a mais do que em GESTÃO DE ATIVOS E SEGUROS.RESULTADOS Margem Margem de Resultado ordinário exploração antes dos impostos Milhões de euros 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) 2006 Var. (%) Fundos de investimento , , ,7 Fundos de pensão 264 3,7 127 (7,9) 129 (6,2) Seguros , , ,2 Total Gestão de Ativos e Seguros , , ,1 141

142 GESTÃO DE RISCOS Introdução 143 Organização da função de riscos 144 Análise do perfil global de risco 146 Risco de crédito 147 Risco de mercado 168 Risco operacional 179 Risco reputacional 185 Atividades formadoras de riscos 186

143 A EXCELENTE GESTÃO DE RISCOS FOI CARACTERÍSTICA DIFERENCIADORA DO GRUPO NOS SEUS 150 ANOS DE HISTÓRIA INTRODUÇÃO: PRINCÍPIOS CORPORATIVOS DE GESTÃO DE RISCOS. A gestão eficaz do risco é uma condição necessária para a criação de valor de maneira sustentável no tempo pelas entidades financeiras. Essa gestão tem que ser encaminhada, não à eliminação do risco, pois ele constitui uma base fundamental das entradas na atividade financeira, mas sim ao seu controle eficiente, intermediação e governo dentro dos limites de tolerância definidos pela instituição. Para o Grupo Santander, a qualidade na gestão de riscos constitui uma de suas senhas de identidade e, portanto, eixo prioritário de atuação. Nos 150 anos de trajetória, o Santander desenvolveu uma combinação de prudência com o uso de técnicas avançadas de gestão de riscos, que claramente se mostrou eficiente na obtenção recorrente e saneada dos resultados econômicos e criação de valor para o acionista. Essa prioridade pela qualidade do risco foi tradicionalmente, e continua sendo um sinal diferenciador da cultura e do estilo de gestão do Santander, o qual os mercados percebem com clareza e que se associa a uma grande vantagem competitiva. Por isso, o Santander se identifica plenamente com o Novo Acordo de Capital da Basiléia (BIS II) na medida em que são reconhecidas as práticas mais avançadas da indústria desde o campo normativo. A entrada em vigor desse Acordo de Capital vai permitir também que o Santander reflita outra vez a sua fortaleza neste terreno e a sua capacidade para aplicar com sucesso o enfoque de modelos internos avançados de risco e a integração apropriada com a gestão global do Grupo. O exercício de 2006 foi caracterizado, diante da proximidade da implantação do novo marco regulatório BIS II em 2008, pelas atividades encaminhadas para aprovação dos modelos IRB. Neste sentido, destacam os desenvolvimentos tecnológicos que dão o suporte aos processos BIS II, de modo muito especial, os trabalhos relativos à validação interna que, pela novidade, precisam de uma ênfase especial. Assim, o Santander não só vai continuar presente nas posições de liderança em matéria de gestão de riscos, mas também os mercados, no marco do Pilar 3 do BIS II, terão à disposição todos os elementos necessários para a melhor valorização. O Grupo Santander está investindo os esforços necessários em recursos humanos e tecnológicos para poder satisfazer as exigências do Novo Acordo em um prazo razoável, com o claro compromisso de continuar dedicando os recursos necessários para a manutenção e na segurança dos resultados benéficos que a prática continuará relatando. A gestão de riscos no Grupo está inspirada nos seguintes princípios: Independência da função de risco em relação aos negócios. O responsável pela Divisão de Riscos do Grupo, Matías Rodríguez Inciarte, como Vice-Presidente 3º do Grupo e Presidente da Comissão Delegada de Riscos, relata diretamente à Comissão Executiva e ao Conselho. Ao mesmo tempo, e mantendo o princípio anterior de independência, vocação de serviço eficaz e eficiente ao negócio, prestando o apoio necessário para a consecução dos objetivos comerciais sem diminuição da qualidade do risco mediante a identificação das oportunidades de negócio que criam valor. Para isso, a estrutura organizativa adapta-se à comercial buscando a colaboração entre os gerenciadores de negócio e de risco. Capacidade executiva da função apoiada no conhecimento e na proximidade com o cliente, paralelamente com o gerenciador de negócios, assim como nas decisões colegiadas pelos correspondentes Comitês de Risco. Apoio à Alta Diretoria na definição da filosofia e o nível de tolerância ao risco em função da estratégia de negócios. Apoio à Diretoria Financeira na medição do risco das diferentes atividades, a medição da rentabilidade ajustada ao risco e à criação de valor dos negócios do Grupo. Alcance global da função, sem perda das especializações pelo tipo de risco ou segmento de clientes. 143

144 Decisões colegiadas (inclusive a partir da própria agência) que assegurem o contraste de opiniões e que não comprometam os resultados por decisões apenas individuais. Perfil de riscos médio/baixo como objetivo, acentuando a baixa volatilidade ou caráter previsível, o que implica em consistência cultural com uma série de políticas e procedimentos, entre os quais se destacam: - Ênfase especial na função de segmento de riscos para prevenir com suficiente adiantamento as possíveis deteriorações. - Diversificação do risco limitando as concentrações de risco nos clientes, nos grupos, nos setores, nos produtos ou nas áreas geográficas. - Evitar a exposição com firmas de classificação considerada insuficiente, mesmo quando exista a possibilidade de perceber uma quantidade de risco conseqüente com o nível do rating interno. Na gestão de riscos do Grupo, há anos, está sendo utilizada uma série de técnicas e ferramentas que fazem referência detalhada em várias epígrafes deste capítulo. Entre elas, destacamse as seguintes, pela antecipação com que o Santander as implantou no seu momento e pela atualidade de acordo com BIS II: Ratings e scorings internos, ponderando aspectos qualitativos e quantitativos que, valorizando os diferentes componentes por cliente e operação, permitam o cálculo, primeiro, da probabilidade de falha e, posteriormente e em função das estimativas de severidade, da perda esperada. Capital econômico, como métrica homogênea do risco assumido e base para a medição da gestão realizada. RORAC (rentabilidade ajustada ao risco), utilizando tanto como ferramenta de pricing por operação (bottom up), como para a análise de portfólio e unidades (top down). Value at Risk (VaR) como elemento de controle e fixação de limites de risco de mercado das diferentes carteiras de negociação. Stress testing complementar das análises de risco de mercado e de crédito para valorizar os impactos dos cenários alternativos, inclusive em provisões e capital. 1. ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO DE RISCOS. No Conselho Administrativo e nas Comissões Executiva e Delegada de Riscos estão asseguradas as capacidades, diversidade de conhecimentos e a experiência necessária para desempenhar as funções com a eficácia, a objetividade e a independência para supervisionar o desenvolvimento da estratégia geral da Organização, como também as decisões tomadas pela Alta Diretoria a qual, por sua vez, estabelece os planos de negócio, supervisiona as decisões da atividade diária dos negócios e assegura a sua consistência com os objetivos e as políticas determinadas pelo Conselho. A Comissão Delegada de Riscos desenvolve as seguintes funções: Propor ao Conselho a política de riscos do Grupo, que terá de identificar, em particular: - Os diferentes tipos de risco (operacional, tecnológico, financeiro, legal e de reputação, entre outros) aos que a Sociedade enfrenta, inclusive entre os financeiros ou econômicos, os passivos contingentes e outros fora do balanço; - Os sistemas de informação e controle interno que serão utilizados para controlar e administrar os riscos mencionados; - A fixação do nível de risco que a Sociedade considere aceitável; - As medidas previstas para mitigar o impacto dos riscos identificados, caso cheguem a se materializar; Revisar sistematicamente as exposições com os clientes principais, setores econômicos de atividade, áreas geográficas e tipos de risco. Conhecer e autorizar, no seu caso, as ferramentas de gestão, iniciativas de melhoria, evolução de projetos e qualquer outra atividade relevante relacionada com o controle de riscos, inclusive especificamente às características e o comportamento dos modelos internos de risco assim como o resultado de sua validação interna. Valorizar e seguir as indicações formuladas pelas autoridades supervisoras no exercício da sua função. Velar para que as atualizações do Grupo sejam consistentes com o nível de tolerância do risco previamente decidido e delegar em outros Comitês de alcance inferior ou diretores das faculdades para a elevação dos riscos. Resolver as operações acima das faculdades delegadas aos órgãos inferiores, assim como os limites globais de préclassificações em favor dos grupos econômicos ou em relação com exposições por classes de riscos. 144 As atividades da Comissão Delegada de Riscos fazem referência à totalidade das diferentes classes de risco: crédito, mercado, operacional, liquidez, reputação, etc.

145 Âmbito Nível Hierárquico Denominação Âmbito Centralizado Executiva Comissão Executiva Comissão Delegada de Riscos do Conselho Administrativo Divisão de Riscos Áreas e Departamentos dependentes do Divisão de Riscos Comitê de Diretoria de riscos Comitê Global da Diretoria Geral de Riscos Comitê permanente de riscos Comitê Global de Riscos do Banco de negócios Global Comitê Global de Riscos do Banco Empresarial Comitê Global de Riscos Padronizados Comitê Global de Riscos Financeiros Âmbito Descentralizado Comitê de Unidades Comitê de Riscos nos Bancos do Grupo / Países Comitê de Riscos nas filiais do exterior Comitê de Riscos nas agências territoriais ou em unidades de negócios Outros Comitês O Banesto, dentro da autonomia da gestão que tem dentro do Grupo Santander, mantém uma gestão de riscos, cuja coordenação com as políticas do Grupo é materializada no centro da Comissão Executiva. Os órgãos colegiados de decisão em matéria de riscos são as Comissões e Comitês que têm atribuições em matéria de decisão, controle e segmento de riscos, de acordo com a relação hierarquizada da tabela superior. A Divisão de Riscos do Grupo depende diretamente do Vice- Presidente 3º e do Presidente da Comissão Delegada de Riscos. O objetivo da Divisão de Riscos é de função única e integrada com o mandato global e execução multilocal que abranja as diferentes áreas geográficas em que o Grupo está presente. Essa Divisão tem a missão de preservar, em todo momento, a qualidade do risco, para dar um serviço ágil, efetivo e eficiente ao desenvolvimento dos negócios. A Divisão de Riscos do Grupo está organizada nas duas Diretorias Gerais: Diretoria Geral de riscos; Diretoria Geral de Controle Interno e Valorização Integral do Risco. A Diretoria Geral de Riscos (DGR) está encarregada das funções executivas da gestão de riscos de crédito e financeiro e está adaptada à estrutura do negócio, tanto pelo tipo de cliente como pela atividade e área geográfica (visão global / visão local). A DGR está estruturada em três funções fundamentais que refletem local e globalmente: Clientes: estudo, análise e segmento dos riscos, desde o ponto de vista dos vários segmentos de clientes. Controle, Análise e Consolidação: são encarregados da recepção, consolidação, controle e análise de toda a informação de riscos das várias unidades do Grupo. Metodologia, Processos e Infra-estrutura: estão encarregados da definição das metodologias a serem aplicadas pelo Grupo, definição das necessidades, alcance e implementação da infra-estrutura necessária para dar suporte à função de risco, definição e manutenção de políticas para enquadrar a atualização dos riscos. O elemento fundamental pelo qual respondem as funções globais em cada uma das unidades são os Marcos Corporativos. Esses elementos centrais para comunicação e transporte das práticas globais refletem os critérios e as políticas de atuação para cada uma das áreas e estabelecem os padrões de cumprimento do Grupo ao serem aplicados em todas as unidades locais. Esse modelo de gestão, proposto pela DGR e instrumentado pelos Marcos Corporativos, pode ser resumido na máxima Políticas globais execução local, isto é, políticas, procedimentos, critérios, metodologias e ferramentas globais de aplicação e execução local adaptadas às características de cada unidade aproveitando ao máximo a experiência e o conhecimento locais. De acordo com essa premissa, é possível distinguir, em linhas gerais, as funções desenvolvidas respectivamente pelas áreas globais da DGR e pelas unidades: Por um lado, a Diretoria Geral de Riscos: - Estabelece, propõe e documentam as políticas e critérios de risco, os limites globais e os processos de decisão e controle. - Gera esquemas de gestão, sistemas e ferramentas. - Impulsiona e apóia a sua implantação e se ocupa de que elas funcionem de modo eficaz em todas as unidades. - Conhece, assimila e adapta as melhores práticas dentro e fora do Grupo. Por outro, as unidades: - Aplicam as políticas e os sistemas de decisão a cada mercado. - Adaptam a organização e os esquemas de gestão aos Marcos Corporativos de Atuação. 145

146 - Mostram crítica e as melhores práticas, assim como conhecimento local e dos arredores dos clientes. - Assumem as maiores responsabilidades na decisão, no controle e na gestão de riscos. - Definem e documentam as políticas e lideram projetos de âmbito local. Por sua vez, na Diretoria Geral de Controle Interno e Valorização Integral do Risco concorrem as responsabilidades e as funções próprias de uma unidade independente que, em linha com o Novo Acordo de Capital da Basiléia (BIS II), ocupa-se do controle e da valorização do risco, nas suas várias dimensões, com o cometido explícito de garantir a validação e o segmento dos modelos internos de risco e de cálculo de capital do Grupo, assim como o cumprimento das exigências estabelecidas nos Pilares 1, 2 e 3 de Basiléia II para o conjunto do Grupo. Como equipe especializada na Basiléia II dentro do Grupo, esta área está ocupada e especializada, com caráter prioritário, nas seguintes funções básicas: Validação dos requisitos quantitativos dos modelos internos de risco, segundo BIS II, e cálculo de parâmetros internos relativos ao capital econômico e regulatório. Revisão qualitativa dos sistemas de qualificação, processos internos e tratamento dos dados para avaliar a idoneidade e adequação a exigências dos modelos internos, segundo a norma da Basiléia II e a lei aplicável. Suporte metodológico em tudo o que for relativo à Basiléia II às unidades do Grupo. Coordenação, no nível do Grupo, do cumprimento das exigências estabelecidas pelos organismos reguladores em matéria de riscos. Segmento e controle de ajuste às recomendações dos reguladores. Gestão dos relacionamentos com Auditoria Interna e Externa; pré-auditorias e segmentos de ajuste a recomendações de Auditoria nas Áreas de Risco. Gestão do modelo de capital econômico global do Grupo que, além de servir aos propósitos internos de gestão de negócio e de capital, servirá como núcleo para o processo ICAAP (da sigla em inglês de "Processo interno de avaliação da suficiência de capital") dentro do Pilar 2 da Basiléia II. Medição e controle do Risco Operacional do Grupo, inclusive o estabelecimento de metodologias, a definição e o segmento de indicadores e o cumprimento na normativa relativa à gestão desse risco. Segmento e controle de ajuste às recomendações dos reguladores. Gestão interna e externa da informação global de riscos e sobre a aplicação e a validação dos modelos internos, inclusive a elaboração de indicadores e quadros de operação e relatórios para a alta diretoria, e a gestão da comunicação externa (Pilar 3 de BIS II) para agências de rating, Relatório Anual do Grupo e outros mecanismos ou foros nacionais e internacionais. As duas diretorias estão sob a dependência direta do responsável da Divisão de Risco e do Vice-Presidente 3º do Grupo, o que garante o funcionamento dos mecanismos adequados de coordenação. 2. ANÁLISE DO PERFIL GLOBAL DE RISCO No dia 31 de dezembro de 2006, o perfil global de risco do Grupo, medido nos termos de capital econômico, era distribuído por tipos de risco e principais unidades de negócio como se vê nos gráficos a seguir: DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL ECONÔMICO POR TIPOS DE RISCO OPERACIONAL: 6,3% NEGÓCIOS : 7,6% JUROS ESTRUTURAIS: 7,9% OUTROS: 4,8% RESTANTE MERCADO: 8,1% OUTROS: 5,7% CRÉDITO:52,2% MERCADO DE RENDA VARIÁVEL: 13,1% DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL ECONÔMICO POR UNIDADES DE NEGÓCIO PORTUGAL: 3,7% SANTANDER CONSUMER: 4,3% BANESTO: 6,5% BANCO DE NEGÓCIOS ESPANHA: 6,9% ABBEY: 8,0% REDE SANTANDER ESPANHA: 11,6% AMÉRICA LATINA: 30,7% GESTÃO FINANCEIRA E PARTICIPAÇÕES: 22,6% Em relação a dezembro de 2005, o peso relativo de risco de crédito diminuiu ligeiramente, embora continue constituindo a principal fonte de risco ao explicar 52% do capital econômico. Aumenta levemente o peso do risco de mercado, principalmente pelo maior volume de renda variável depois do investimento na Sovereign e o aumento de valor de outras participações que compensam os não-investimentos realizados, enquanto que o restante do risco mantém aproximadamente o seu peso relativo no total. Dentro do capítulo de outros está consignado o risco relativo a ativos não-creditícios (imobilizados e outras partidas do balanço). 146

147 A distribuição do capital econômico entre as principais unidades reflete a diversificação do negócio do Grupo. A América Latina, com 31%, reduz ligeiramente o seu peso relativo a O crescimento do crédito nessa região em 2006 materializou-se, sobretudo no segmento de retail, menos consumidores de capital. Se os resultados do capital econômico forem comparados ao do capital disponível, a conclusão é que o Grupo está suficientemente capitalizado para suportar o risco da sua atividade com um nível de confiança equivalente a um rating objetivo de AA. O modelo global de capital econômico do Grupo, denominado Marco Integral de Riscos, permite que o perfil de risco consolidado seja quantificado considerando todos os riscos significativos da atividade, assim como o efeito de diversificação co-substancial a um grupo multinacional e multinegócios como o Santander. A diversificação geográfica do grupo representa um lucro de 21% sobre o capital econômico consolidado e 19% da diversificação entre os diferentes tipos de risco. A rentabilidade ajustada ao risco do Grupo em 2006 foi de 19,9% frente a um custo de capital estimado em 8,6%. Todas as principais unidades de negócio obtiveram um Rorac acima do custo de capital. O Grupo continua avaliando, a partir do modelo de capital econômico, a evolução da rentabilidade ajustada ao risco de suas atividades e à criação de valores de suas principais unidades de negócios. Em relação ao uso do capital, a equipe da Gestão Financeira realiza a função de gestão de capital econômico ao longo de todo o Grupo, o que implica em analisar os negócios em termos de rentabilidade/risco, realizar análise estratégica de suficiência de capital, modelos de diversificação, etc. 3. RISCO DE CRÉDITO O risco de crédito é originado na possibilidade da perda derivada do não-cumprimento total ou parcial por parte dos nossos clientes ou em contrapartida das suas obrigações financeiras com o Grupo. Representa algo mais da metade (52%) do risco contraído pelo Grupo, pelo qual a sua gestão eficaz, mediante a correta identificação, medição e controle, é condição necessária para a criação sustentável de valor pelo Grupo. O Grupo mantém um conjunto de políticas de risco de crédito encaminhadas a gerir e controlar o risco, mantendo-o dentro do nível de tolerância de risco decidido pela instituição. Para o melhor cumprimento das políticas definitivas pelo Grupo em matéria de gestão de riscos de crédito, foram desenvolvidas várias ferramentas (sistema de informação, sistemas de qualificação e segmento, modelos de medição, sistemas de gestão de recuperação, etc.) que permitem o tratamento do risco da forma mais eficaz em função da tipologia dos clientes. A gestão de risco de crédito no Santander é feita a partir de uma perspectiva integral, tanto na medição quanto na execução, ao considerar a inter-relação com os outros riscos (mercado, operacional, de reputação) e valorizando a rentabilidade ajustada ao risco das diferentes exposições. No quadro a seguir, está detalhado o mapa global de riscos de crédito, expressado em valores nominais (exceto, a exposição nos derivados e reposições que está expressa em riscos equivalentes a crédito), a que o Grupo está exposto em 31 de dezembro de

148 GRUPO SANTANDER. EXPOSIÇÃO BRUTA AO RISCO DE CRÉDITO Renda fixa Renda fixa soberana privada Disposto Disponível Derivados Disposto Disponível (exclui (exclui Entidades Entidades e REPOs Var. s/ clientes clientes negoc.) negoc.) de crédito de crédito (REC) Total % Dez. 05 ESPANHA ,1% 10,3% BANCO MATRIZ ,0% 0,0% BANESTO ,4% 24,5% OUTROS ,6% 48,7% RESTANTE DA EUROPA ,2% 7,9% ALEMANHA ,4% 17,3% PORTUGAL ,4% -14,0% REINO UNIDO ,2% 1,3% OUTROS ,2% 161,9% AMÉRICA LATINA ,7% 9,9% BRASIL ,2% 14,1% CHILE ,1% -5,8% MÉXICO ,2% 16,2% PORTO RICO ,3% -2,1% VENEZUELA ,1% 41,9% OUTROS ,8% 8,2% RESTANTE DO MUNDO ,0% 42,6% TOTAL GRUPO % 9,6% % S/TOTAL 74,3% 12,1% 3,4% 1,3% 4,2% 0,2% 4,5% 100,0% VAR. S/ DEZ ,1% 17,6% -56,4% -46,9% -20,2% 49,5% 13,8% 9,6% Dados em 31-dez.-06 em milhões de euros. Derivados e REPOs expressos em risco equivalente a crédito. Estão excluídos os ativos duvidosos. Saldos dispostos com clientes excluem REPOs ( milhões) Saldos com entidades de crédito (estão excluídos REPOs e negociação) incluem milhões de depósitos em bancos centrais. Espanha representa 48% da exposição nominal a risco de crédito, peso similar ao do exercício anterior, com um crescimento absoluto de 10% sobre dezembro. O forte aumento nos negócios dos clientes na Espanha (saldo disposto +31%) foi compensado com a diminuição da carteira de renda fixa soberana e das posições com entidades de crédito. No restante da Europa, que representa mais de um terço da exposição creditícia, destaca-se especialmente a presença no Reino Unido, pela Abbey, que representa 24% da exposição. No total, A Europa representa 83% da exposição creditícia. Por sua vez, a América Latina contribui com 16% da exposição creditícia, peso semelhante a Os países com melhor qualificação creditícia (investment-grade) representam 61% da exposição na região, enquanto os países com rating inferior só supõem 6% da exposição do Grupo. Nos gráficos a seguir, está a distribuição da exposição no dia 31 de dezembro de 2006, uma vez ajustada em termos de EAD ( exposure at default ), isto é, depois da aplicação de fatores de conversão às exposições fora do balanço, segundo o rating e a perda esperada para cada uma das principais agrupações do risco de crédito: clientes, renda fixa (soberana e privada) e, finalmente, risco de contrapartida com entidades de crédito mais derivados e REPOs. A distribuição de rating na carteira de clientes corresponde a um perfil típico de predomínio de banco comercial. Nas questões de rating abaixo de BBB, as carteiras das pequenas e médias empresas, consumo, cartões e parte das carteiras hipotecárias do Grupo têm um peso maior. Tratam-se de exposições caracterizadas por um alto grau de atomização, menor consumo proporcional de capital e níveis de perda esperados, amplamente cobertos com a margem das operações. 148

149 CLIENTES RENDA FIXA (% s/ead) (% s/ead) Perda esperada 4,86 Perda esperada Peso na exposição total Peso na exposição total 0,004 0,01 0,06 0,23 0,82 2,79 0,004 0,01 0,01 0,06 0,53 0,92 11,7 8,3 16,0 32,1 21,5 8,5 1,9 12,7 6,2 26,4 37,6 15,6 1,5 0,0 AAA AA A BBB BB B CCC AAA AA A BBB BB B CCC ENTIDADES CRÉDITO E DERIVADOS TOTAL (% s/ead) (% s/ead) Perda esperada Perda esperada Peso na exposição total 1,74 Peso na exposição total 2,73 4,86 0,005 0,01 0,01 0,10 0,55 0,004 0,01 0,04 0,20 0,78 32,2 5,3 18,2 37,2 26,0 11,7 1,5 0,0 11,3 8,9 18,6 20,2 7,3 1,6 AAA AA A BBB BB B CCC AAA AA A BBB BB B CCC 3.1 SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES PARA A GESTÃO DE RISCO DE CRÉDITO Na tabela inferior, está detalhada a distribuição por segmentos da exposição creditícia com clientes em termos de EAD. Aproximadamente 82% do risco total com clientes (excluindo soberano e riscos de contrapartida) correspondem a segmentos de pequenas e médias empresas e financiamento a particulares, o que destaca o caráter previsível do risco creditício do Grupo. Por sua vez, a perda esperada da exposição com clientes é de 0,56%, sendo 0,48% para o conjunto da exposição creditícia do Grupo, o que permite falar de um perfil médio/baixo do risco creditício assumido. SEGMENTAÇÃO DA EXPOSIÇÃO BRUTA A RISCO DE CRÉDITO EAD % PD Média LGD Média PE Soberano ,4% 1,10% 22,0% 0,24% Contrapartida ,8% 0,22% 33,4% 0,07% Setor público ,6% 0,64% 20,6% 0,13% Corporativa ,3% 0,76% 30,4% 0,23% Pequenas e médias empresas ,2% 2,33% 32,0% 0,75% Hipotecários ,3% 0,80% 13,8% 0,11% Consumo ,7% 5,51% 34,9% 1,92% Cartões ,5% 5,27% 43,0% 2,26% Restante 982 0,1% 4,09% 61,8% 2,52% Pró-memória clientes ,8% 1,84% 30,22% 0,56% Total ,0% 1,61% 30,0% 0,48% Fonte: MIR Dezembro 2006 em milhões de euros. Estão excluídos os ativos duvidosos. Nota: EAD Exposição Creditícia, PD Média Probabilidade de não-cumprimento; LGD Média - perda em caso de não-cumprimento; PE Perda esperada. 149

150 A organização da função de riscos do Grupo está orientada ao cliente. Com esse objetivo, os clientes estão classificados pela gestão de riscos em dois grandes grupos ou segmentos: Com carteiras e Padronizados. Com carteiras: por clientes de carteira entendem-se aqueles clientes a que foram determinados, explícita ou implicitamente, um Analista de Risco (a uma Unidade de Análise de Empresa ou a Riscos de Banco Corporativo ou a Riscos com Entidades Financeiras). Nessa categoria, estão incluídos os segmentos do Banco Corporativo, as Entidades financeiras, Soberanos e parte das empresas do banco comercial. Padronizados: um cliente padronizado é aquele que não tem um Analista de Risco determinado e com o risco contraído atual ou potencial inferior a euros. Estão incluídos particulares, empresários individuais e empresas de banco comercial não-caracterizadas. A área de riscos de banco de negócios e empresas ocupa-se do tratamento dos clientes de caráter global (grandes corporações, grupos financeiros multinacionais, soberanos), assim como o segmento das empresas com carteiras. Para os grandes grupos corporativos, utiliza-se um modelo de pré-classificações (fixação de um limite máximo interno de riscos), baseado num sistema de medição e segmento de capital econômico. A área de risco do banco de negócios e de empresas continua potencializando a identificação de oportunidades comerciais para melhorar as propostas de negócios, mediante a fixação de metas comuns comercial/riscos, em linha com a estratégia implantada de apoio às áreas de negócio. Por outro lado, o modelo de pré-classificação implantado no seu dia para esses segmentos, dirigidos a empresas nas quais existem determinados requisitos (faz parte do modelo de gestão global, perfeito conhecimento do cliente), foi confirmada a sua contribuição positiva à melhoria da eficiência dos circuitos de admissão, permitindo responder de maneira mais ágil às necessidades desses clientes. A Área de Riscos Padronizados ocupa-se do tratamento de clientes menores (pequenas empresas, negócios e particulares) que são administradas de maneira descentralizada, seguindo políticas e pautas desenhadas centralmente e, com o apoio de sistemas automáticos de valorização e decisão que permitam um tratamento do risco eficaz e também eficiente no custo de recursos. Nesse âmbito de riscos padronizados são aplicados os Programas de Gestão de Crédito (PGC). Os PGCs são o padrão corporativo para o planejamento e o segmento do ciclo de crédito (políticas de admissão, segmento e eventual recuperação) de uma linha de negócios. Neles, estão plasmados os resultados esperados e as táticas concretas a serem executadas para a gestão de uma linha de negócio do ponto de vista comercial e de risco. FERRAMENTAS DE VALORIZAÇÃO Gestão Ferramenta de valorização Critério de análise Soberanos, Instituições Financeiras Centralizada Grupo Rating Valorização automática e Corporações Globais + Ajuste do analista Corporativa Local Centralizada Entidade Rating Valorização automática + Ajuste do Analista Empresas e Instituições Descentralizada Rating Valorização automática Privadas com Carteira + Ajuste do Analista Microempresas e Negócios Descentralizada Scoring Valorização automática Particulares Descentralizada Scoring Valorização automática FERRAMENTAS DE RATING Desde 1993, o Grupo emprega modelos próprios de atribuição de qualificações de solvência ou rating internos, com os quais pretende medir o grau de risco que comporta um cliente ou uma operação. Cada rating corresponde a uma probabilidade de nãocumprimento ou falta de pagamento, determinada a partir da experiência histórica da entidade com a exceção de algumas carteiras conceituadas como low default portfolios. No Grupo, existem uns 140 modelos de qualificação interna utilizados no processo de admissão e segmento do risco. As ferramentas globais de qualificação são aquelas aplicadas aos segmentos de risco Soberano, Entidades Financeiras e Banco de negócios Global, que têm uma gestão centralizada no Grupo, tanto na determinação do rating quanto no segmento do risco. Essas ferramentas fazem um rating de cada cliente como combinação dos resultados dados por um módulo quantitativo ou automático, um módulo qualitativo ou de ajuste feito pelo analista e um conjunto de ajustes finais: o rating quantitativo está baseado na cotação de mercado de derivados de crédito, Credit Default Swaps concretamente, ou nos estados financeiros para as entidades que não dispõem de uma cotação líquida nesses instrumentos.

151 Santander Espanha NÚMERO DE EMPRESAS POR RATING Santander Espanha RISCO COM EMPRESAS POR RATING 9 8 0,1% 0,8% 9 8 3,9% 7,1% 7 113,5% 7 33,8% 6 27,1% 6 30,6% 5 40,0% 5 19,4% 4 13,4% 4 4,5% ,7% ,7% 0,6% 0,1% 0,0% 0,0% Nota: o rating 9 corresponde à melhor qualidade creditícia. Nota: o rating 9 corresponde à melhor qualidade creditícia. posteriormente, há uma revisão dessa pontuação, que foi automaticamente calculada, por parte do analista, ajustando-se a um rating final. finalmente, para o caso de banco de negócios global, é realizado um ajuste de rating nos casos em que o cliente avaliado pertença a um grupo do qual receba apoio explícito. No caso do rating de Entidades Financeiras e Banco de negócios Global, existem transformações do rating do cliente considerando o país onde é realizada a operação, de modo que existe um rating local e um rating cross-border para cada cliente. No caso de Empresas e Instituições Privadas com Carteira, desde a Matriz do Grupo Santander, foi definida uma metodologia única para a construção de um rating em cada país, baseada nos mesmos módulos que os ratings anteriores: quantitativo ou automático (nesse caso, analisando o comportamento creditício de uma mostra de clientes e a correlação com os seus estados financeiros), qualitativo ou revisão do analista e ajustes finais. Cada unidade tem os dados próprios do cliente, os seus estados financeiros e estuda as taxas que são mais representativas estatisticamente. Uma vez criado esse rating específico para o país, a aplicação será descentralizada, existindo vários grupos de analistas dispostos próximos ao cliente. Em todos os casos, durante a fase de segmento, as qualificações dadas ao cliente são revisadas periodicamente, ao menos anualmente, incorporando a nova informação financeira disponível e a experiência no desenvolvimento da relação bancária. A periodicidade das revisões é incrementada no caso de clientes que alcancem determinados níveis nos sistemas automáticos de alerta e nos qualificados como de segmento especial. Assim, também são revisadas as próprias ferramentas de qualificação para poder ajustar a precisão da qualificação que outorgam. Para as carteiras de Riscos Padronizados, tanto para operações com pessoas jurídicas (micro-empresas, negócios) como para pessoas físicas, existem, no Grupo vários sistemas de scoring, que valorizam automaticamente as propostas em função do segmento, produto e canal. Esses sistemas de admissão para as novas operações são completados com os modelos de qualificação de comportamento, de grande poder preditivo, a partir da informação disponível no Grupo sobre o comportamento dos clientes na sua relação bancária (saldos mantidos, movimentações, cumprimento das quotas, etc.) A informação obtida a partir desses scorings de comportamento tem um papel importante na gestão de risco, destacando a utilização nas campanhas comerciais de préautorizados. Em 2006 foi definido um plano para estabelecer três centros corporativos de desenvolvimento de ferramentas de scoring em Madri, Londres e São Paulo, que prestarão serviço às unidades do Grupo, garantindo assim o máximo de aplicação de critérios homogêneos. Cada uma das curvas dos gráficos a seguir reflete a morosidade, expressa em porcentagem de saldos, das operações de particulares outorgadas na Espanha todos os anos ("por anos") até o seu vencimento. Os padrões de evolução observados permitem simular os comportamentos futuros. 151

152 SAN ESPANHA HIPOTECAS PARTICULARES entradas em morosidade 90 dias por ano SAN ESPANHA CONSUMO PARTICULARES entradas em morosidade 90 dias por ano 1t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t ,4% 0,7% 0,6% 0,5% 0,4% 1t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t ,2% 1,0% 0,8% ,3% 0,6% 0,2% 0,4% 0,1% 0,2% 0,0% 0,0% 3.3 ESCALA MÁSTER DE RATINGS Para tornar equivalentes os ratings internos dos diferentes modelos disponíveis corporativa, soberano, instituições financeiras, etc. e permitir a comparação com os ratings externos das agências de qualificação, o Grupo dispõe do que se chama Escala Máster de Ratings. A equivalência é estabelecida pela probabilidade do nãocumprimento associada a cada rating. As probabilidades calibradas internamente são comparadas com as taxas de não-cumprimento associadas aos ratings externos que são periodicamente publicadas pelas agências de rating. ESCALA MÁSTER DE RATINGS Rating Probabilidade de Padrão Interno não-cumprimento & Poor s Moody's 9,3 0,017% AAA Aaa 9,2 0,018% AA+ Aa1 9,0 0,022% AA Aa2 8,5 0,035% AA- Aa3 8,0 0,06% A+ A1 7,5 0,09% A A2 7,0 0,14% A- A3 6,5 0,23% BBB+ Baa1 6,0 0,36% BBB Baa2 5,5 0,57% BBB- Baa3 5,0 0,92% BB+ Ba1 4,5 1,46% BB Ba2 4,0 2,33% BB/BB- Ba2/Ba3 3,5 3,71% BB-/B+ Ba3/B1 3,0 5,92% B+/B B1/B2 2,5 9,44% B B2 2,0 15,05% B- B3 1,5 24,00% CCC Caa1 1,0 38,26% CC/C Caa1/Caa2 Para permitir uma comparação homogênea com os ratings das agências, a definição de não-cumprimento utilizada para as medições internas da Escala Máster não está baseada no conceito da falta de pagamento em 90 dias, mas sim na entrada em contencioso, por considerar essa definição mais próxima ao conceito-padrão das agências de rating externo. Porém, para efeito de capital econômico e regulador BIS II, a definição de nãocumprimento utilizada internamente é de mora de 90 dias. 3.4 CONCEITO DE PERDA ESPERADA Além da valorização do cliente, a análise das operações considera outros aspectos como prazo, tipo de produto e garantias existentes que servem para ajustar o rating inicial do cliente. Assim, não só se considera a probabilidade de que o cliente não cumpra as suas obrigações contratuais ( Probability of Default ou PD na terminologia de Basiléia), mas também a estimativa da exposição no momento do não-cumprimento ( Exposure at Default ou EAD) e a porcentagem estimada não poderá ser recuperada sobre o montante que não foi pago ( Loss Given Default ou LGD). A estimativa dos três fatores mencionados permite o cálculo antecipado da perda provável em cada operação ou perda esperada. O cálculo correto é fundamental para que o preço percorra adequadamente o valor do risco resultante, de modo que a perda esperada repercuta como um custo a mais da atividade. Os gráficos a seguir, elaborados a partir da base de dados de não-cumprimento na Espanha, cobrem a distribuição das operações de consumo e hipotecárias não-cumpridas desde 2001, segundo a porcentagem recuperada, uma vez descontados todos os custos - inclusive o financeiro ou de oportunidade presentes no processo de recuperação. 152

153 SANTANDER ESPANHA Hipotecários: distribuição das operações segundo % recuperada SANTANDER ESPANHA HConsumo: distribuição das operações segundo % recuperada 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% <=10% >10% y <=20% >20% y <=30% >30% y <=40% >40% y <=50% >50% y <=60% >60% y <=70% >70% y <=80% >80% y <=90% >=90% <=10% >10% y <=20% >20% y <=30% >30% y <=40% >40% y <=50% >50% y <=60% >60% y <=70% >70% y <=80% >80% y <=90% >=90% No plano internacional, o novo Acordo de Capital da Basiléia (BIS II) usa também no conceito de perda esperada para, nesse caso, determinar os requisitos mínimos de capital regulador nos enfoques mais avançados com base nos ratings internos. A ampla experiência nos modelos internos de rating e medição de perda esperada colocam o Grupo Santander numa posição de privilégio para aproveitar as possibilidades desses novos enfoques reguladores. 3.5 MEDIÇÕES DE PERDA ESPERADA E CAPITAL ECONÔMICO POR RISCO DE CRÉDITO A perda esperada pelo risco de crédito do Grupo, de acordo com os dados em dezembro de 2006, era de 0,48% da exposição creditícia (0,39% em 2005), medida em termos de exposição ajustada (EAD). O capital econômico por risco de crédito, por sua vez, representava 3,0% dessa exposição (3,1% em 2005). Durante 2006, cresceram especialmente as carteiras de retail do grupo, diminuindo as carteiras de renda fixa soberana e as posições interbancárias. Essa evolução, em linha com o objetivo de reforçar o caráter previsível do risco do Grupo, supôs um ligeiro aumento da perda esperada, que foi compensado com uma margem financeira maior e, ao mesmo tempo, um menor consumo de capital econômico, ao diminuir o grau de concentração e volatilidade da carteira de crédito (perda inesperada). O detalhe da perda esperada e do capital econômico por risco de crédito para as principais áreas de negócio está na tabela abaixo. No processo de estimativa da perda esperada e do capital econômico necessário, a metodologia do Grupo efetua, com um critério muito rigoroso, um ajuste ao ciclo econômico das perdas observadas, considerando também aquelas produzidas nos piores anos do ciclo. PERDA ESPERADA E CAPITAL POR RISCO DE CRÉDITO Perda esperada (%) Capital por Risco de Crédito (%) Unidade de Negócio Rede Santander Espanha 0,55 0,53 3,0 3,0 Banesto 0,25 0,21 2,6 3,0 Abbey 0,16 0,14 0,9 1,2 Portugal 0,43 0,36 3,2 3,6 Consumo Europa 1,19 1,18 3,1 3,2 América Latina 1,13 1,02 6,5 7,2 Banco de negócios Global* 0,22 0,22 5,7 5,9 Grupo Santander 0,48 0,39 3,0 3,1 Fonte: Dados MIR Dez./06 e Dez./05 * Medição transversal: há firmas de banco de negócios global em outros segmentos da carteira. 153

154 3.6 PROVA DE RAZÃO DA PERDA ESPERADA DO BANCO MATRIZ Como contraste do modelo de cálculo da perda esperada para o Banco Matriz na Espanha, a tabela a seguir compara as provisões específicas, de recuperações, dotadas sobre a carteira média de clientes, com a perda esperada estimada. As dotações específicas por insolvências caíram substancialmente durante o período , cresceram nos anos seguintes em consonância com a desaceleração da economia espanhola, refletindo assim o seu caráter cíclico, para voltar a diminuir a partir de A média das perdas deve ser adaptada em termos de ciclo, sendo obtida uma média corrigida pelo ciclo de 0,37% que se ajusta bem aos 0,42% resultantes do modelo interno no caso do Banco Matriz. DOTAÇÕES PARA INSOLVÊNCIA LÍQUIDAS (% RISCO CLIENTE MÉDIO) E PERDA ESPERADA Santander - Banco Matriz 0,90% 0,53% 0,40% Perda esperada: 0,42% Média ajustada ao ciclo: 0,37% Média 95-06: 0,25% 0,12% 0,07% 0,11% 0,21% 0,27% 0,19% 0,16% 0,02% 0,02% MEDIÇÕES DE CUSTO DE CRÉDITO (PERDA OBSERVADA) O custo do risco de crédito no Grupo Santander e nas suas principais áreas de atividade durante 2006 e sua comparação com os anos anteriores, medido por diferentes enfoques, reflete-se nos gráficos a seguir: DOTAÇÕES LÍQUIDAS* (% s/saldos médios) ,11 1,60 0,84 0,39 0,23 0,21 0,31 0,23 0,19 0,06 0,05 0,06 0,19 0,20 1,06 0,77 0,77 0,61 0,75 0,43 0,45 0,67 Grupo Espanha Abbey Restante Europa América Latina * Dotações específicas líquidas menos falidos recuperados É possível ver como a tendência geral é a da redução do custo de crédito do Grupo. Em 2006, porém é vista uma ligeira alta atribuível ao maior crescimento nas carteiras varejistas que, com uma maior perda esperada, apresentam um atrativo maior pelo caráter mais previsível do risco (menor consumo de capital) e maior rentabilidade. Essa estratégia explica a alta do custo do crédito especialmente na América Latina. 154

155 ENTRADAS LÍQUIDAS* (% s/saldos médios) ,81 1,57 0,49 0,19 0,66 0,29 0,40 0,22 0,21 0,11 0,09 0,16 0,29 0,21 1,04 0,20 0,20 0,64 0,69 0,85 0,34 0,49 0,74 Grupo Espanha Abbey Restante Europa América Latina * Variação de saldos duvidosos mais falidos líquidos (% s/saldos médios) FALIDOS LÍQUIDOS* ,57 1,77 0,59 0,40 0,26 0,22 0,26 0,15 0,12 0,12 0,06 0,08 0,21 0,18 0,48 0,78 0,36 0,32 0,45 0,93 0,77 0,79 Grupo Espanha Abbey Restante Europa América Latina * Falidos menos recuperação de falidos 3.8 QUANTIFICAÇÃO DO APETITE DE RISCO A política de risco do Grupo Santander está orientada a manter um perfil de risco médio/baixo e previsível, tanto no risco de crédito como no risco de mercado. O rating objetivo do Grupo, isto é, o nível de solvência desejado, é AA. O cálculo do consumo de capital em risco é realizado com esse nível de solvência, utilizando concretamente um nível de confiança de 99,97%. No âmbito de risco de crédito, esse objetivo pode ser quantificado em termos de perda esperada. Assim, a perda esperada (custo de crédito ou prêmio de risco) objetivo para os negócios na Espanha deveria estar situado aproximadamente em 0,40% da exposição creditícia, enquanto que, para o conjunto do Grupo, não deve ser situado acima de 0,75%. 3.9 CONCEITO DE CAPITAL ECONÔMICO METODOLOGIA RORAC As perdas creditícias reais registradas oscilarão ao redor da perda esperada, podendo ser inferiores (bom momento do ciclo) ou superiores (recessão, perda de valor de ativos em garantia, etc.). Eventualmente, poderiam superar a perda esperada numa magnitude significativa devido a circunstâncias não-previstas. Essa possibilidade forma o verdadeiro risco de crédito. Assim, enquanto as provisões visam cobrir as perdas esperadas, as entidades dotam capital para cumprir a contingência de perdas creditícias superiores ao esperado. As provisões por perda esperada devem ser consideradas como um custo a mais das operações, que afeta a todas as falidas e as boas. A margem das operações deve ser suficiente para cobrir este custo, isto é, para suportar a perda esperada e também obter lucros extras. Por sua vez, o capital econômico deve ser o suficiente para cobrir as perdas inesperadas, garantindo a continuidade dos negócios. Conceitualmente, o capital econômico não pode cobrir com 100% de probabilidade todas as perdas que eventualmente possam aparecer. A perda máxima, em risco de crédito, seria produzida se todos os ativos resultassem sem pagamento ao mesmo tempo e não se recuperasse nenhuma quantidade. Esse evento, altamente improvável, não é coberto pelo capital econômico na sua totalidade, que também está destinado a cobrir eventos de perda muito elevadas, pouco prováveis, mas suscetíveis de ameaçar a continuidade da atividade. O banco deve decidir qual o nível de perdas que deseja cumprir com o capital econômico, isto é, com qual nível de confiança deseja assegurar a continuidade do seu negócio. No caso do Grupo Santander, o nível de confiança que se deseja cobrir com o capital econômico é de 99,97%, acima dos 99,90% assumidos pelas fórmulas de capital regulador propostas no Novo Acordo de Capital da Basiléia. A diferença entre os dois níveis supõe assumir uma probabilidade de falha para o Grupo de 0,03% em vez de 0,1%, isto é, 3 vezes menos (3 vezes melhor) à proposta de BIS II. 155

156 Em ternos de rating externo, um nível de confiança de 99,97% exige dotar capital suficiente para ser qualificado como AA, enquanto que 99,90% só permitiriam à qualificação A-, dada a maior probabilidade de quebra associada. Tradicionalmente, o conceito de capital econômico está contraposto ao de capital regulador, sendo que este último é o exigido pelo regulamento de solvência e que, até a adoção formal da nova norma de capital do Basiléia II, carece de uma insuficiente sensibilidade ao risco. O novo marco do capital Basiléia II vai aproximar os dois conceitos sem dúvida. Se abaixar cada operação, o cálculo do capital econômico está baseado nas mesmas variáveis necessárias para calcular a perda esperada, isto é, o rating do cliente, o prazo e as garantias da operação. Por adição, é possível calcular o capital econômico do restante das operações desse cliente e, considerando somente os fatores apropriados de diversificação/correlação, de uma carteira de clientes, o de uma unidade de negócio ou o do banco no conjunto. Por sua vez, a margem das operações não somente devem cobrir os custos, incluindo a perda esperada ou o custo do risco, mas também deve ser suficiente para rentabilizar adequadamente o capital econômico consumido por elas. A metodologia RORAC permite avaliar se a rentabilidade obtida por uma operação cobre os custos do risco - perda esperada - e o custo do capital econômico investido pela entidade na operação. A taxa mínima de rentabilidade sobre o capital que deve obter uma operação vem determinada pelo custo de capital. Se uma operação ou carteira obtém uma rentabilidade positiva, estará contribuindo com os lucros do Grupo, mas não estará propriamente criando valor para o acionista se essa rentabilidade não cobrir o custo do capital. O Santander revisa periodicamente as suas estimativas de custo de capital, que é a remuneração mínima exigida por seus acionistas. O custo de capital pode ser calculado de maneira objetiva acrescentando à rentabilidade livre de risco, o prêmio que o acionista exige por investir no nosso Grupo. Esse prêmio dependerá essencialmente da maior ou menor volatilidade na cotação das nossas ações em relação à evolução do mercado. O custo de capital calculado para 2006 é de 8,6%. A metodologia RORAC permite comparar, sobre bases homogêneas, o rendimento das operações, clientes, carteiras e negócios, identificando aqueles que obtêm uma rentabilidade ajustada a risco superior ao custo de capital do Grupo, alinhando assim a gestão de riscos e do negócio com o objetivo último de maximizar a criação de valor. Em 2006, todas as principais unidades de negócios obtiveram uma rentabilidade superior ao custo do capital, isto é, criaram valor para o Grupo. Análise e fixação dos preços no processo de tomada de decisões sobre operações (admissão) e clientes (segmento). Estimativas do consumo de capital de cada cliente, carteira, segmento ou unidade de negócio, para facilitar uma ótima fixação do capital econômico. Cálculo do nível de provisões conseqüentes com as perdas médias esperadas. Atualmente, o Grupo utiliza duas abordagens metodológicas para calcular o capital econômico. Por um lado, utiliza o modelo MIR para cálculo do capital tanto em nível consolidado como de seus principais negócios (enfoque topdown), enquanto que utiliza outra abordagem metodológica para o cálculo do capital econômico nas ferramentas RORAC (bottom-up) utilizadas para pricing e avaliação da rentabilidade histórica das operações individuais. No marco do Pilar 2 da nova norma da Basiléia, estão sendo desenvolvidos os trabalhos encaminhados a integrar ambas as metodologias MODELOS INTERNOS: ESTIMATIVA DOS FATORES DE RISCO O Marco revisado de Convergência internacional de medidas e normas de capital, emitido pelo Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia e conhecido como Basiléia II, introduz como uma das suas principais novidades a possibilidade de que as entidades utilizem as suas próprias medições de perda em potencial por risco de crédito. Segundo esse enfoque, denominado IRB (Internal Rating Based), os parâmetros de risco necessários para essa estimativa interna de perdas são convertidos em inputs básicos na hora de calcular o capital regulador que assegure a solvência da instituição. Os supervisores autorizarão o emprego dessas medições internas das entidades condicionado ao cumprimento de certas exigências estabelecidas. ESTIMATIVA DOS FATORES DE RISCO Dentro da Diretoria Geral de Controle Interno e Valorização Integral do Risco (CIVIR), o Departamento de Calibração e Metodologia tem a missão essencial de fazer a estimativa recorrente, atualizada e global dos parâmetros de riscos necessários para o cálculo do capital regulador em todas as carteiras do Grupo. Essa missão supõe, entre outras, as seguintes tarefas: Cálculo dos parâmetros de risco (PD, LGD e EAD) necessários para a aplicação das novas fórmulas de capital regulador: O cálculo dos parâmetros de risco está intimamente ligado à existência dos modelos de qualificação creditícia rating de clientes ou scoring de operações -, que avaliam a qualidade das exposições do Grupo do ponto de vista do risco de crédito. O Grupo Santander está empregando na sua gestão de riscos de crédito a metodologia RORAC desde 1999 com as seguintes finalidades: 156

157 Nesse sentido, o Santander conta com mais de 140 modelos de qualificação creditícia em função das diferentes carteiras e entidades. A estimativa de parâmetros é recorrente e deve ser realizada ao menos com freqüência anual, o que exigiria o cálculo anual dos parâmetros de risco para todos os modelos citados. Somente para o Banco Matriz, contamos com 21 modelos. A maior parte deles foi objeto de calibração durante 2006 e o restante será no início de Supervisão metodológica da estimativa de parâmetros em todas as unidades do Grupo. Embora a tarefa de calibração seja de caráter global, o Departamento de Calibração e Metodologia de CIVIR não se encarrega da estimativa direta dos parâmetros de risco no total das unidades do Grupo. Assim, por exemplo, Banesto ou Abbey conta com departamentos próprios de calibração. O trabalho de CIVIR nessas unidades é duplo: Por um lado, é responsável pela calibração dos denominados modelos globais : Soberano; Entidades Financeiras, Grandes Corporativas, cuja aplicação é geral em todo o Grupo. Por outro lado, o Departamento de Calibração e Metodologia deve garantir a homogeneidade das metodologias de estimativa usadas nas diferentes unidades do Grupo. Isso não implica necessariamente a aplicação de metodologias idênticas já que a existência de especificidades locais faz com que seja possível, e também conveniente, adotar abordagens diferentes em unidades diferentes do Grupo. Não obstante, tanto o Departamento de Calibração e Metodologia quanto o de Validação devem velar pelo cumprimento de mínimos metodológicos aceitáveis como Grupo. Divulgação metodológica. Como conseqüência ao que foi dito anteriormente, o Departamento de Calibração e Metodologia faz apresentações dos seus procedimentos às unidades do Grupo, para homogeneizar, à medida do possível, as abordagens à estimativa dos parâmetros de risco. Apresentação dos resultados aos supervisores nacionais. Os trabalhos de calibração, tanto metodológica como procedimentalmente, são documentados e submetidos à avaliação dos supervisores nacionais (Banco de España, FSA, etc.) O Departamento de Calibração e Metodologia, como responsável pela elaboração desses trabalhos, colabora com os supervisores no trabalho de validação das estimativas. Essa colaboração se concretiza tanto em reuniões de trabalho específicas como na elaboração de apresentações formais sobre os modelos de risco e dos parâmetros associados a eles. Assistência às instâncias de validação. A nova norma de capital regulador exige que os modelos internos estejam submetidos a um minucioso processo de validação que afeta, pelo menos, três instâncias. O Departamento de Validação Interna de CIVIR, Auditoria Interna e auditores externos. Uma boa parte dos trabalhos de validação faz referência à estimativa dos parâmetros de risco. É obrigação do Departamento de Calibração e Metodologia dar assistência às diferentes instâncias de validação em todas as exigências: bases de dados, metodologia, análise de resultados, etc. Desenho de bases de dados e processos tecnológicos de estimativa, determinação e cálculo de capital regulador. A estimativa recorrente dos parâmetros de risco exige o desenho e a manutenção de bases de dados que tenham com suficiente profundidade histórica a informação necessária para a calibração e para os processos posteriores de determinação dos parâmetros e cálculos de capital. O Departamento de Calibração e Metodologia não é o responsável direto por essas bases de dados e processos, mas participa ativamente no seu desenho e na sua manutenção, assim como na elaboração de análise funcional para a determinação de parâmetros e cálculo de capital e, por último, no contraste dos resultados gerados por esses procedimentos. Durante 2006, foi iniciada uma Base de Dados Corporativa, denominada BDR, com um objetivo duplo: juntar a informação histórica necessária para a estimativa dos parâmetros de risco e servir de base para a aplicação das normas de cálculo de capital regulador às exposições do Grupo. Em 2007, será iniciado um motor de cálculo corporativo para, com base nos dados registrados na BDR, realizar automaticamente o cálculo efetivo do capital regulador. Além da tarefa de estimativa recorrente dos parâmetros de risco, e em relação a ela, o Departamento de Calibração e Metodologia se ocupa também de outras funções dentro da Diretoria de CIVIR. O uso dos parâmetros de risco não se limita ao cálculo do capital regulador. Outras aplicações, como o cálculo do capital econômico ou a estimativa da rentabilidade ajustada ao risco (RORAC) requerem conhecimento e poder de determinar a cada operação os valores de EAD, PD e LGC. Esses valores não têm porque serem exatamente iguais se o uso for a determinação do capital econômico, o cálculo do capital regulador ou a determinação da rentabilidade ajustada a risco. Porém, é exigência dos reguladores, por meio do chamado teste de uso, que as diferenças entre os parâmetros de risco utilizados para uns ou para outros propósitos estejam devidamente justificadas e documentadas. Também é necessário que as bases de dados utilizadas para a estimativa sejam as mesmas, de modo que as discrepâncias não possam ser atribuídas ao uso de 157

158 diferentes fontes de informação, mas que estejam baseadas em decisões coerentes. O Departamento de Calibração e Metodologia se encarrega também de fornecer as estimativas necessárias para fins não estritamente reguladores, como é o caso dos parâmetros utilizados no modelo MIR para a determinação do capital econômico. Também é função de Calibração e Metodologia a supervisão das soluções metodológicas empregadas em outros departamentos de CIVIR e, em concreto, como já foi mencionado, aquelas que afetam o cálculo do capital econômico e a rentabilidade ajustada a risco (RORAC das operações) VALIDAÇÃO INTERNA DOS MODELOS INTERNOS DE RISCO A validação interna é um pré-requisito para a autorização do supervisor e consiste em que uma unidade especializada da própria entidade, com independência suficiente, tenha uma opinião técnica sobre a adequação do modelo interno para os fins utilizados, internos e reguladores, concluindo sobre a utilidade e efetividade. Além disso, deve-se avaliar se os procedimentos de gestão e controle de risco são adequados à estratégia e ao perfil de risco da entidade. Deve-se destacar que a validação interna não é uma função pontual que deve ser realizada dirigida à autorização inicial do modelo, mas que a própria dinâmica dos modelos das entidades faz com que essa função seja permanente, com uma contínua interação entre as entidades e as suas supervisões. Embora o principal destinatário das tarefas de validação interna seja o regulador, há um conjunto de clientes internos nas entidades que devem receber os principais outputs de validação interna, entre os quais se destaca a Alta Diretoria, no seu sentido mais amplo, posto que deva assegurar que a entidade conte com os procedimentos e os sistemas adequados de medição e controle e que as medições de ricos estejam sendo realizadas adequadamente, aspectos revisados na validação interna. A Área de Controle Interno e Valorização Integral de Risco (CIVIR) é a unidade independente de controle de risco do Grupo Santander e onde está localizado o Departamento de Validação Interna de Modelos. É responsável pela definição e direção das validações internas de todos os modelos que existem no Grupo (banco de negócios global, setor público, empresas caracterizadas, hipotecário, linhas resolving, empréstimos ao consumo, etc.) que totalizam o número de aproximadamente 140 modelos e que cobrem as principais unidades do Grupo da Europa (inclusive Santander Consumer) e América. Em linha com a necessidade, surgida na Basiléia II, para entidades e seus reguladores, de avaliar, de modo consistente e significativo, o funcionamento dos sistemas de qualificação interna e de estimativa de riscos, é crucial a definição de um processo robusto de validação. Durante 2006, o Grupo Santander estabeleceu esse esquema corporativo de validação interna sobre uma série de protocolos de atuação, ferramentas de suporte e equipes humanas dedicadas. Em primeiro lugar, e dado que a validação interna deve expressar a realidade de um convencimento ao que só se pode chegar depois da realização de várias provas substantivas, desde o Departamento de Validação Interna de Modelos, foi definido um Guia de Validação IRB, que agrupa essas provas e que visa facilitar um marco para a validação interna. Esse Guia de Validação foi apresentado ao Banco de España. Com independência da estruturação formal desse Guia e da ordem das etapas a verificar o seu alcance, assim como as conseqüentes provas substantivas, faz-se referência a todos os aspectos possíveis (qualitativos, quantitativos, tecnológicos, de procedimentos, Governança Corporativa, documentação, etc.) sem que nenhuma questão que afete à matéria fique excluída. A validação interna inclui tanto os aspectos relativos à fase de desenvolvimento inicial dos modelos (antes da implantação) como o segmento periódico continuado. Por isso, o Guia de validação IRB foi estruturado seguindo três âmbitos básicos: DEFINIÇÃO FUNCIONAMENTO RESULTADOS E APLICAÇÕES O primeiro âmbito (Definição do Modelo) será o único aplicável à validação inicial de um modelo, prévia à implantação. Esse âmbito visa revisar a definição conceitual do modelo, o estabelecimento de políticas formais de utilização, o desenho tecnológico que assegure a efetiva utilização, controles internos a serem estabelecidos, assim como qualquer outro procedimento ou norma que deva ser seguido. No caso de modelos já implantados, são de aplicação os três âmbitos mencionados. O segundo âmbito (Funcionamento do Modelo) pretende validar que todos os aspectos definidos (e revisados no primeiro âmbito) estejam efetivamente implantados, além de verificar o desempenho dos modelos de qualificação e avaliar a suficiência de controles internos. Por último, o terceiro âmbito (Resultados e Aplicações do Modelo) visa revisar todos os outputs do modelo, tanto a sua obtenção quanto a aplicação (reguladora e interna). A efeitos práticos, todas as provas detalhadas estão categorizadas em quatro dimensões básicas de validação. 158

159 Validação Quantitativa Validação Qualitativa Validação Tecnológica Validação de Governo Interno O Guia de Validação IRB também organiza as particularidades que possam apresentar determinados modelos de risco de crédito, em concreto os modelos globais de grandes contrapartes (soberanos, entidades financeiras e grandes empresas), em que a existência de poucos não-cumprimentos obriga a uma definição e validação específica desses modelos conhecidos como low default portfolios. Dado o considerável alcance que tem a validação interna dos modelos de risco de crédito no Grupo Santander (mais de 400 provas a serem executadas em cada um dos 140 modelos), foi definido um enfoque pragmático de realização que é interativo e crescente. 1 indica que o resultado da prova é totalmente satisfatório, podendo ser aplicado a provas quantitativas, revisões qualitativas, documentais, etc. 2 será aplicado àquelas provas com conclusões positivas parciais, isto é, que deveriam ser potencializadas em alguns aspectos (maior aplicação ou documentação de um processo, elevar a quantidade de informação disponível, melhorar o desempenho atual, etc.) 3 é a qualificação dada às provas cujo resultado seja satisfatório, convertendo em pontos o que deve ser lançado algum ponto de mitigação ou melhoria. Esse Guia de Validação IRB é implementado na ferramenta de trabalho VALIDEA IRB, que tem detalhes das provas realizadas e os respectivos resultados, empregando-se na gestão documental dos Dentro de VALIDEA IRB, cada uma das provas do Guia de Validação foi qualificada numa escala com três valores: 159

160 VALIDEA IRB interage com o módulo VALIMETRIC IRB, que permite extrair relatórios de trabalho que resumem a situação, em tempo real, dos diversos processos de validação abertos no momento da consulta. As equipes de inspeção do Banco de España encarregadas da aprovação dos modelos têm acesso direto a essas ferramentas, podendo comprovar detalhadamente o resultado das diferentes validações à medida que vão sendo realizadas. Como conclusões da validação interna estão sendo emitidas uma série de recomendações que estabelece uma data objetivo de resolução com as áreas responsáveis. As equipes de validação interna fazem um segmento contínuo do estado em que se encontra cada uma das recomendações existentes em todo o Grupo Santander sobre modelos IRB, tanto das recomendações emitidas diretamente por eles como as procedentes das revisões de auditorias interna e externa. Essa função tem suporte da ferramenta ReMo, que proporciona as funcionalidades necessárias de segmento de recomendações e que foi desenvolvida internamente na área de Controle Interno e valorização integral do risco (igual a VALIDEA IRB e VALIMETRIC IRB). O resultado final da validação interna está nos denominados Dossiês de Segmento IRB, de acordo com o conteúdo mínimo já definido pelo Banco de España e que completam a extensa informação descritiva do funcionamento de cada um dos modelos (definição da carteira, sistema de qualificação, parâmetro de risco - PD, LGD e EAD-, distribuição de exposições, outputs do modelo, controles internos, aspectos qualitativos, etc.) Para a execução de todas essas tarefas seguindo a metodologia mostrada, foi necessário dotar os recursos humanos necessários para assegurar a correta cobertura de todos os aspectos da validação (capacidade de análise quantitativa, conhecimento tecnológico, etc.), com amplo conhecimento da gestão de riscos e dos modelos existentes no Grupo. Em concreto, já estão formados até hoje cinco equipes corporativas de validação, sendo que quatro delas têm uma especialização por tipologia de modelos (uma equipe para modelos globais low default portfolio, outra equipe para cobrir os modelos de empresas caracterizadas e instituições e duas equipes para a validação dos modelos varejistas), e a quinta equipe oferece o suporte tecnológico aos anteriores. Essas equipes estão apoiadas nas unidades locais para a realização das validações, já que existem provas, como as qualitativas, que devem ser executadas in situ, seguindo a metodologia corporativa e sob a adequada orientação das equipes corporativas, para assegurar critérios homogêneos entre todo o Grupo PROJETO CORPORATIVO BASILÉIA II O Santander mantém desde o primeiro momento um decidido compromisso com os princípios que inspiram o marco revisado de convergência internacional de medidas e normas de capital (Basiléia II). Esse marco revisado vai permitir que as entidades possam realizar estimativas internas do capital que devem dispor para assegurar a solvência frente a eventos causados por diferentes tipos de risco. No caso concreto de risco de crédito, a implantação do Basiléia II supõe o reconhecimento, para fins de capital regulador, dos modelos internos que estão sendo utilizados para gestão há algum tempo e que foram levados à aprovação, por parte de nosso regulador, de utilizar esses modelos para o 160

161 cálculo de provisão estatística (conhecido como FONCEI) em determinados segmentos de risco. O Grupo participa ativamente em diferentes fóruns sobre Basiléia II, em âmbito nacional e internacional, assim como em contatos com autoridades reguladoras e supervisoras de diferentes países (europeus e americanos), contribuindo construtivamente para melhorar aqueles aspectos técnicos que poderiam resultar mais assimétricos ou afastados dos objetivos principais do acordo BIS II. Em linha com as diretrizes do Plano Diretor lançado em 2002, o Projeto Corporativo Basiléia II terminou durante o ano de 2006 todas as linhas de ação que permitiam participar nos processos de cálculo em paralelo do capital (BIS I vs. modelos internos BIS II) previstos durante o ano de 2007 e a posterior autorização do supervisor para o uso regulador a partir de Essas linhas de ação foram centralizadas nas principais unidades do Grupo (que supõem aproximadamente 75% da exposição creditícia do Grupo, em termos de EAD) e constituíram tanto na melhoria dos sistemas de qualificação e as metodologias de estimativa de parâmetros internos de risco como na infra-estrutura tecnológica que permite a provisão, armazenagem e o cálculo da informação. Sem dúvida, os desenvolvimentos tecnológicos destinados à captura e integração da enorme massa de informações de clientes e operações, procedentes de múltiplos repositórios das entidades do Grupo, assim como a necessária consistência, traçabilidade e conciliação contábil, concentraram grande parte das partidas orçamentárias daqueles dotados ao Projeto Corporativo Basiléia II. Em relação a este último aspecto, o tecnológico, todas as iniciativas executadas foram realizadas sobre a arquitetura definida nos anos anteriores, consistente num repositório local de dados, um repositório global de informação consolidada na Matriz e um motor que suporta os processos de estimativa de parâmetros (PD, LGD e EAD) cálculo de capital (em âmbito local e corporativo). O desenho dos diferentes datamarts locais descansa numa definição corporativa, existindo uma parte específica em cada entidade para armazenar todos os requisitos de informação próprios de cada instalação e juntar as exigências dos diferentes reguladores locais. Portanto, consegue-se o objetivo triplo de implantar em cada unidade os critérios corporativos estabelecidos, cobrir as exigências locais existentes e conseguir uma sinergia nos custos ao realizar as definições e desenvolvimentos globais. Além disso, ao longo de 2006, foi finalizada a entrega ao Banco de España da totalidade dos Cadernos de Solicitação IRB, pelo que foi elaborada, gerada e integrada informação detalhada sobre os modelos internos de risco de crédito existente em 11 unidades do Grupo, que cobrem mais de 95% da exposição creditícia total pelos 140 modelos internos. Também em 2006, foi realizada a atualização semestral dos Cadernos de Solicitação IRB entregues no ano de Juntamente com esses Cadernos de Solicitação IRB, também foram realizadas a emissão e a atualização dos relatórios de auditoria interna e externa sobre esses modelos, tendo sido cobertas praticamente todas as recomendações abertas nos anos anteriores. O Comitê de Supervisão Corporativa, presidido pelo Vice- Presidente 3º e responsável pelo Risco do Grupo Santander, supervisiona ao máximo o lançamento de iniciativas no projeto corporativo Basiléia II, controlando seus fatos de cumprimento, indicando responsáveis e aprovando orçamentos, assim como assumindo a representação institucional do Grupo para isso. Também foram informados ao Comitê de Diretoria e ao Conselho Administrativo os avanços do projeto e as implicações no Grupo Santander que supõe a implantação do Novo Acordo. Em nível local, em cada uma das unidades do Grupo que tem prevista a adoção de modelos IRB continua sendo realizado um segmento detalhado pelos Comitês Técnicos Locais existentes. Estes últimos têm encomendada a responsabilidade da execução dos planos do projeto no seu respectivo âmbito de competência, de acordo com as indicações e objetivos que são determinados corporativamente, mas no contato mais próximo com os respectivos reguladores locais para o cumprimento de descrições nacionais. Dentro das funções desses Comitês, continuaram a ser organizados grupos de trabalho centralizados em temas de várias naturezas à medida que evoluem os planos individuais de cada unidade ou segundo vai sendo produzido algum fato externo relevante (como pode ser a emissão de documentos consultivos por parte dos reguladores ou de outros órgãos). Estes grupos de trabalho foram configurados com representantes de diferentes áreas organizacionais implicadas no Projeto Corporativo SISTEMAS DE CONTROLE E SEGMENTO Um sólido ambiente de controle é fundamental para assegurar uma gestão adequada do risco creditício e para manter o perfil de risco da entidade dentro dos parâmetros definidos pelo Conselho Administrativo e pela Alta Diretoria. Assim, desde o âmbito regulador (Sarbanes-Oxley, BIS II) exige-se das instituições financeiras a existência de um sistema de controle adequado à dimensão e complexidade de cada organização. Durante 2006, dentro do marco corporativo estabelecido no Grupo para o cumprimento da lei Sarbanes Oxley, foi desenvolvida uma ferramenta corporativa na intranet do Grupo para a documentação, gestão e certificação de todos os subprocessos, riscos operacionais e controles que mitigam, da Divisão de Riscos do Banco Matriz (total de 58) relativos a: - Aprovação de novos produtos em risco; - Estudos e qualificação do risco; - Determinação das provisões econômicas; - Determinação de dados de mercado; - Aprovação e validação de metodologias de risco; - Generalização da informação de riscos. 161

162 QUALIFICAÇÃO SALDOS DE RISCO SEGUNDO O SISTEMA DE VIGILÂNCIA FEVE Extinguir Afiançar Reduzir Seguir Total FEVE Espanha-Matriz Portugal América latina Fonte: España-Matriz, Controle de Gestão; América Latina, Itaca e Portugal Dpto. Infra-estrutura de Riscos-Portugal. Dados em milhões de euros em dezembro de 2006 Esse marco corporativo supôs o reforço dos elementos de controle e disciplina de processo em relação aos já existentes. Dentro da própria Divisão de Riscos, e com independência em relação às áreas de negócios que caracteriza o sistema de gestão de riscos, a tomada de decisões na fase de admissão está sujeita a um sistema de faculdades delegadas, que parte da Comissão Delegada de Riscos do Conselho. As decisões na fase de admissão têm sempre um caráter exclusivamente colegiado. Para o controle sobre a qualidade creditícia, além das trabalhistas exercidas pela Divisão de Auditoria Interna, na Diretoria Geral de Riscos está estabelecida uma função específica de segmento dos riscos, para a qual estão identificados recursos e responsáveis concretos. Essa função de segmento está baseada num atendimento permanente para assegurar que seja produzido o reembolso pontual das operações e se antecipe às circunstâncias que possam afetar ao bom fim e desenvolvimento normal. Para isso, é formado um sistema denominado Firmas em Vigilância Especial (FEVE) que distingue quatro graus em função do nível de preocupação das circunstâncias negativas (Extinguir, Afiançar, Reduzir e Seguir). A inclusão nos graus graves supõe automaticamente a redução das faculdades delegadas. Os clientes qualificados em FEVE são revisados, pelo menos, semestralmente; nos casos mais graves, essa revisão é trimestral. As vias pelas quais uma empresa é qualificada em FEVE são o próprio trabalho do segmento, a mudança do rating estabelecido, a revisão realizada pela auditoria interna ou a entrada em funcionamento do sistema estabelecido de alarmes automáticos. As revisões dos ratings estabelecidos são realizadas uma vez por ano, pelo menos, mas se há pontos fracos, ou em função do próprio rating, são realizadas com maior periodicidade. Por sua vez, a Diretoria de Controle Interno e Valorização Integral de Risco desempenha, sob os princípios de independência orgânica e respeito funcional da gestão da admissão e segmento do risco exigido pelo Novo Acordo da Basiléia, funções específicas de validação, controle e segmento dos modelos internos de riscos creditícios. O reconhecimento a partir do campo regulador dos modelos internos de gestão de riscos de crédito representa uma garantia extra sobre o grau de controle interno, à medida que é exigido como parte importante para a validação desses modelos EVOLUÇÃO PRINCIPAIS MAGNITUDES EM 2006 A taxa de morosidade do Grupo alcançou, em dezembro de 2006, um mínimo histórico de 0,78% depois de diminuir 11 pontos básicos no ano. A cobertura com provisões foi incrementada em mais de 5%, até alcançar 187,2%. As dotações específicas a insolvências, líquidas de falidos recuperados, estavam situadas em milhões de euros, isto é, 0,32% da exposição creditícia média com clientes (investimento mais riscos de firma média do exercício), aumentando frente a 0,22% registrados em Esse aumento obedece ao crescimento da carteira retail, especialmente na América Latina, para chegar a segmentos que, embora com maior custo de crédito, relata uma maior rentabilidade e menor consumo de capital, acentuando o caráter previsível do risco. Na Espanha, a taxa de morosidade do Grupo continuou batendo mínimos históricos situando-se em 0,53%, aumentando também a cobertura com provisões em 10,5% até 328,4%. Em Portugal, como existe uma conjuntura política fraca, também continuou diminuindo fortemente a morosidade. A morosidade no fechamento do exercício foi de 0,53%, com redução de 25 pontos básicos. A cobertura cresceu 61,9 pontos até 305,1%. 162

163 Milhões de euros AMÉRICA LATINA RISCO, MOROSIDADE E COBERTURA Risco Taxa de mora (%) Cobertura (%) dez-06 dez-05 dez-06 dez-05 dez-06 dez-05 Argentina ,25 1,48 258,1 245,1 Brasil ,38 2,88 102,8 138,5 Colômbia ,58 0,68 396,4 414,5 Chile ,59 2,31 152,6 165,6 México ,64 0,89 279,2 273,4 Porto Rico ,67 1,75 161,7 167,6 Venezuela ,98 1,52 435,5 399,9 Restante ,16 0,54 831,7 432,0 Total ,38 1,82 167,3 186,5 Milhões de euros DOTAÇÕES LÍQUIDAS A INSOLVÊNCIAS ANO 2006 Dotações Ativos Dotação Custo de específicas suspenso específica neta crédito líquidas recuperados de ASR (% s/risco) Argentina 12,4 22,5 (10,1) (0,44) Brasil 635,1 103,6 531,5 3,49 Colômbia 7,7 3,7 4,1 0,31 Chile 253,5 71,0 182,5 1,07 México 229,9 48,1 181,8 1,26 Porto Rico 60,0 13,7 46,2 0,85 Venezuela 15,9 9,6 6,2 0,24 Restante (2,5) 5,6 (8,1) (0,15) Total 1.211,9 277,8 934,1 1,47 O Abbey, por sua vez, reduziu a taxa de morosidade em 7 pontos básicos, até situá-las em dezembro em 0,60%. O grau de cobertura com provisões melhorou em 8,2 pontos no exercício até alcançar 85,9%, porcentagem considerável levando-se em conta o forte peso no balanço dos ativos com garantia real. O Santander Consumer Finance aumentou a taxa de morosidade em 17 pontos básicos até 2,57%, principalmente pelo crescimento da incerteza na Alemanha. Não obstante, a margem financeira dos negócios, de claro caráter varejista, continua compensando em excesso a morosidade registrada, confirmado pela favorável rentabilidade ajustada a riscos dessa carteira. A cobertura com provisões diminuiu 11,1% até 114,1%. Na América Latina, devido ao aumento no custo do crédito, a taxa de morosidade reduziu em 2006, 44 pontos básicos até 1,38%, com diminuição da cobertura com provisões em 19,2% pela aplicação de parte delas, até alcançar 167,3%. 61% do risco creditício na região encontram-se em países qualificados pelas agências de rating com grau de investimento. As dotações específicas por insolvências do Grupo na América Latina, líquidas de falidos recuperados, foram cifradas, em 2006, em 934,1 milhões, isto é, 1,47% do risco creditício, frente a 305,9 milhões e 0,60%, respectivamente, em Como já foi explicado em outros tópicos deste relatório, esse crescimento é atribuído à mudança no mix de negócios das carteiras, crescendo mais em segmentos retail que, mesmo com maior custo esperado de crédito, consideram uma maior rentabilidade líquida e um perfil de risco mais previsível. A gestão de riscos na América Latina responde por uma cultura comum ao Grupo. Os princípios da gestão de riscos do Banco Matriz são aplicados na área. A organização da função de riscos em cada banco latino-americano segue o esquema de funcionamento na Espanha, com as adaptações necessárias aos mercados locais. 163

164 3.15 RISCO DE CONCENTRAÇÃO O risco de concentração, dentro do âmbito de risco de crédito, constitui um elemento essencial de gestão. O Grupo realiza um segmento contínuo do grau de concentração das carteiras de risco creditício sob diferentes dimensões relevantes: áreas geográficas e países, setores econômicos, produtos e grupos de clientes. A Comissão Delegada de Riscos estabelece as políticas de risco e revisa os limites de exposição apropriados para a adequada gestão do grau de concentração das carteiras de risco creditício. Do ponto de vista setorial, a exposição com empresas não supera, em nenhum setor individual, 10% da exposição total, como se vê na tabela a seguir. O Grupo está sujeito ao regulamento do Banco de España sobre Grandes Riscos" (aqueles que passem os 10% dos recursos próprios computáveis). De acordo com a norma presente na Circular 5/93, nenhuma exposição individual, incluindo todo tipo de riscos creditícios e de renda variável, deverá superar 25% dos recursos próprios do Grupo. Dessa maneira, o conjunto daqueles classificados como Grandes Riscos não poderão representar mais de 8 vezes os recursos próprios. A exceção fica para as exposições com governos pertencentes à OCDE. No dia 31 de dezembro de 2006, o cliente que mantinha maior risco, 16,1% sobre os recursos próprios computáveis conforme os critérios reguladores expostos era uma empresa espanhola do setor de construção com rating interno equivalente a A-. A maior parte da exposição com esse grupo estava garantida por ativos financeiros líquidos. Outros quatro grupos, além do citado, alcançavam a qualificação de grande risco, sendo uma empresa DIVISÃO SETORIAL DO RISCO TOTAL Variação s/ dez/06 Espanha Portugal América Latina Restante Abbey Total (p.p.) Agricultura 0,6 0,1 0,2 0,0 0,0 0,9 0,3 Ind. Manufaturas 4,5 0,3 1,7 0,5 0,0 7,1-2,0 Energia 1,4 0,1 0,0 0,2 0,0 1,7-0,1 Construção 3,7 0,4 0,5 0,2 0,0 4,8 0,7 Distribuição 2,8 0,3 0,9 0,6 0,0 4,6 0,2 Hotelaria 0,7 0,0 0,0 0,0 0,2 1,0 0,1 Transportes 0,9 0,1 0,2 0,1 0,4 1,7 0,1 Telecomunicações 0,8 0,1 0,2 0,2 0,0 1,3-0,2 Intermediários financeiros 1,2 0,5 0,0 0,1 4,6 6,3 3,4 Seguros 0,1 0,0 0,3 0,5 0,3 1,1 0,4 Imobiliário 7,3 0,2 0,2 0,0 2,0 9,7 1,0 Serviços 3,5 0,6 1,5 0,2 0,2 6,1 0,3 Administrações Públicas 1,3 0,1 0,6 0,2 0,0 2,1 0,3 Pessoa Física sem At. Econômica 11,4 2,8 2,7 4,5 22,7 44,1 0,4 Restante/Sem Classificar 0,1-0,1 2,2 4,4 0,8 7,4-4,9 Total 40,2 5,6 11,3 11,7 31,2 100,0 Variação s/ dez.-05 (p.p.) -0,3-0,1-0,2 6,6-6,0 % sobre o risco disposto com clientes (investimento creditício + riscos de firma), excluindo negociação Dados em dezembro de espanhola do setor de telecomunicações e rating equivalente A- ; duas empresas espanholas construtoras diversificadas com rating equivalente A- a BBB+ ; e uma empresa espanhola do setor elétrico com rating equivalente a A+. Em 31 de dezembro de 2006, a exposição creditícia com os 20 primeiros grupos econômico-financeiros acreditados, excluindo os governos AAA e títulos soberanos denominados na moeda local, representava 8,6% do risco creditício disposto com clientes (investimento mais riscos de firma). Dentro do marco do modelo MIR de medição e agregação de capital econômico, é especialmente considerado o risco de concentração para as carteiras de caráter atacadista (grandes empresas, bancos e soberanos). Como efeito, o Grupo utiliza como referência complementar a ferramenta de gestão de carteira de Moody s-kmv, amplamente utilizada na indústria financeira. A Divisão de Riscos do Grupo colabora com a Divisão Financeira na gestão ativa das carteiras de crédito que, entre os seus eixos de atuação, contempla a redução da concentração das exposições mediante diversas técnicas, como a contratação de derivados de crédito de cobertura ou operações de titularização, com último objetivo de otimizar a relação ambiente-risco da carteira total.

165 EVOLUÇÃO DO RISCO-PAÍS PROVISIONÁVEL Milhões de euros 3.18 RISCO DO MEIO AMBIENTE A análise do risco de meio ambiente das operações creditícias constitui um dos pontos comprometidos no Plano Estratégico de Responsabilidade Social Corporativa Dez Dez Dez Dez Dez Dez Desde o início do exercício de 2004, o Santander dispõe de um Sistema de Valorização de Riscos de Meio Ambiente chamado "VIDA" que foi desenvolvido com a Companhia Espanhola de Seguro de Crédito de Exportação (CESCE) e Garrigues Médio ambiental, cujo objetivo é valorizar o risco do meio ambiente inerente em cada firma, tanto se são clientes atuais ou futuros. Esse sistema permite dispor de um mapa de risco do meio ambiente da carteira de empresas valorizadas (Muito baixo, baixo, médio e alto) que, dado o caso, proporciona a opção de novas revisões com maior profundidade RISCO-PAÍS O risco-país é um componente do risco de crédito que incorpora todas as operações de crédito transfronteiriças (crossborder). Os seus principais elementos são o risco soberano, o risco de transferência e o risco de flutuação intensa da taxa de câmbio da moeda local. Em 31 de dezembro de 2006, a exposição consolidada por risco-país provisional do Grupo aos chamados países emergentes incluindo o risco intragrupo, que estava cifrado em 970,8 milhões de euros, frente aos 710,1 milhões ao final de Assim, a dotação de fundos ao final de 2006 sobe a 233,5 milhões de euros enquanto que, em dezembro de 2005, era de 313 milhões. Os princípios de gestão de riscos-país continuaram obedecendo a um critério de prudência máxima, assumindo o risco-país de uma forma muito seletiva em operações claramente rentáveis para o Grupo e que reforçam a relação global com os seus clientes RISCO SOBERANO Como critério geral, considera-se risco soberano aquele contraído por operações com o banco central (inclusive o encaixe regulador), o risco emissor do Tesouro ou República (carteira de dívidas do Estado) e o derivado de operações com entidades públicas com as seguintes características: seus fundos provêm unicamente das receitas orçamentárias do Estado, tenham reconhecimento legal de entidades diretamente integradas no Setor Estado e desenvolvam atividades que não tenham caráter comercial. Em 31 de dezembro de 2006, o risco na América Latina representa 86% do total, sendo México e Brasil os principais focos (representando somente 72% do total). O restante encontra-se principalmente na zona euros (11% do total), com maior uso na Espanha (8% do total). Em relação ao fechamento do exercício anterior, foi produzida uma diminuição total de aproximadamente 25%, como conseqüência das posições na zona euros RISCO DE CONTRAPARTIDA O risco de contrapartida é uma variante do risco de crédito. Dentro desse risco, estão incluídos todo tipo de exposições com entidades de crédito, assim como o risco de solvência assumido nas operações de tesouraria (bônus, reposições, derivados) com outro tipo de clientes. O controle do risco é realizado mediante um sistema integrado e em tempo real que permite conhecer, em cada momento, o limite de exposição disponível com qualquer contrapartida, em qualquer produto e prazo e em qualquer unidade do Grupo. O risco é medido tanto pelo valor atual como potencial (valor das posições de risco considerando a variação futura dos fatores de mercado subjacentes nos contratos). O Valor Líquido Equivalente (VNR) da carteira de produtos derivados OTC que o Grupo mantinha com as suas contrapartidas em 31 de dezembro de 2006 chegava a 5549 milhões de euros, cifra que representava 0,25% do valor nominal desses contratos. O Risco Equivalente de Crédito, isto é, a soma do Valor Líquido de Reposição mais o Máximo Valor Potencial desses contratos no futuro, chegaram à cifra de milhões de euros. O valor nocional e/ou contratual dos contratos formalizados que aparecem no quadro abaixo são posições líquidas nesses instrumentos, resultado, tanto de compensações como de combinações entre eles, atendendo a critérios de riscos, dada a sua utilização no cálculo do risco. A operação nos derivados se concentra, em contrapartidas, de grande qualidade creditícia, de modo que seja mantido 85,8% do risco com contrapartidas com um rating igual ou superior a A-. Na relação com a distribuição geográfica do risco, 25,5% correspondem a contrapartidas espanholas, 14,9% a contrapartidas britânicas (operação fundamentalmente realizada desde o Abbey) e do restante das agrupações por países, destacase o restante da Europa (31,6%), EUA (14,4%) e América Latina (12,6%). 165

166 Milhôes de euros NOÇÕES DE PRODUTOS DERIVADOS OTC POR VENCIMENTO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2006 Total Noções < 1 ano 1-5 anos 5-10 anos Negociação Cobertura Total CDS Proteção Comprada CDS Proteção Vendida TOTAL DERIVADOS DE CRÉDITO Forwards Renda Variável Opções Renda Variável Forwards Renda Variável TOTAL DE RENDA VARIÁVEL Forwards Renda fixa Opções Renda fixa TOTAL RENDA FIXA Câmbios a Prazo e à Vista Opções Taxas de câmbio Swaps Taxas de câmbio Outros Derivados de Câmbio TOTAL TAXAS DE CÂMBIO Asset Swaps Call Money Swaps IRS Forwards Taxas de Juros FRAs Outros Derivados de Taxas de Juros Estruturas de Taxas de Juros TOTAL TAXAS DE JUROS Matérias-Primas TOTAL MATÉRIAS-PRIMAS TOTAL DERIVADOS A distribuição do risco em derivados por tipo de contrapartida está separada em 70% aos bancos, 17% às grandes corporações e 13% às pequenas e médias empresas. A Atividade em derivados de crédito e Hedge Funds Os supervisores financeiros internacionais manifestaram recentemente a sua inquietude pelo forte crescimento dessas atividades e pela possibilidade de que as entidades estivessem assumindo um risco excessivo sem uma estrutura de controle interno adequada. No caso do Grupo Santander, esse negócio, devido ao seu crescimento, tem uma dimensão muito reduzida em termos relativos a outros bancos com as nossas características e também está sujeito a um sólido ambiente de controles internos e de minimização do risco operacional. As noções relativas a derivados de crédito chegavam a de euros, dos quais milhões correspondiam à atividade de trading. A exposição do Grupo com os denominados hedge funds chegava ao fechamento de dezembro a 1213 milhões de euros, dos quais 195 milhões registrados em carteiras de negociação e o restante em carteiras de investimento. A posição de investimento estava colateralizada mediante os ativos em garantia por milhões, isto é, 285% sobre o risco em curso. O risco nessa atividade é analisado caso a caso, estabelecendo as porcentagens de colateralização em função das características e ativos de cada fundo. 166

167 DERIVADOS OTC: DISTRIBUIÇÃO POR VALOR LÍQUIDO DE REPOSIÇÃO E RISCO EQUIVALENTE DE CRÉDITO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2006 Milhôes de euros Total VNR Líquido Total REC Negociação Cobertura Total Negociação Cobertura Total CDS Proteção Comprada CDS Proteção Vendida TOTAL DERIVADOS DE CRÉDITO Forwards Renda Variável Opções Renda Variável Swaps renda variável TOTAL DE RENDA VARIÁVEL Forwards Renda fixa Opções Renda fixa TOTAL RENDA FIXA Câmbios a Prazo e à Vista Opções Taxas de câmbio Swaps Taxas de câmbio Outros Derivados de Câmbio TOTAL TAXAS DE CÂMBIO Asset Swaps Call Money Swaps IRS Forwards Taxas de Juros - FRAs Outros Derivados de Taxas de Juros Estruturas de Taxas de Juros TOTAL TAXAS DE JUROS Matérias-Primas TOTAL MATÉRIAS-PRIMAS TOTAL DERIVADOS COLATERAIS TOTAL DISTRIBUIÇÃO DO RISCO EM DERIVADOS OTC POR RATING DA CONTRAPARTIDA Dados em 31de dezembro de AAA 0,7% AA 60,6% A 24,5% BBB 10,4% BB 3,5% B 0,1% Sem rating 0,2% Total 100,0% DISTRIBUIÇÃO DO RISCO EM DERIVADOS OTC POR ÁREAS GEOGRÁFICAS Espanha 25,5% Reino Unido 14,9% Restante da Europa 31,6% América Latina 12,6% Estados Unidos 14,4% Outros 1,0% Total 100,0% 167

168 4. RISCO DE MERCADO 4.1 ATIVIDADES SUJEITAS A RISCO DE MERCADO O perímetro de medição, controle e segmento da Área de Riscos Financeiros abrange aquelas operações em que se assume o risco patrimonial. Esse risco vem da variação dos fatores de risco taxa de juros, taxa de câmbio, renda variável e volatilidade assim como do risco de solvência e de liquidez dos diferentes produtos e mercados em que o Grupo opera. Em função da finalidade de risco, as atividades são segmentadas da seguinte forma: A. NEGOCIAÇÃO: Sob esta epígrafe estão incluídas as atividades de serviços financeiros a clientes e a atividade de compra-venda e posicionamento em produtos de renda fixa, renda variável e divisas. B. GESTÃO DE BALANÇO: O risco de juros e liquidez surge devido às defasagens presentes nos vencimentos e à reapreciação de todos os ativos e passivos do balanço. Além disso, está incluída nesse ponto a gestão ativa do risco creditício inerente ao balanço do Grupo. A área de Tesouraria é a responsável em administrar a tomada de posições na atividade de negociação. A área de Gestão Financeira é a encarregada da gestão centralizada do risco de gestão de balanço e dos riscos estruturais, aplicando metodologias homogêneas, adaptadas à realidade de cada mercado onde opera. Assim, na área de moedas conversíveis, a Gestão Financeira administra diretamente os riscos da Matriz e coordena a gestão do restante das unidades que operam nestas moedas. As decisões de gestão desses ricos são tomadas pelos Comitês ALCO de cada país e, em última instância, pelo Comitê de Mercados da Matriz. A Gestão Financeira procura dar estabilidade e recorrência à margem financeira da atividade comercial e ao valor econômico do Grupo, mantendo níveis adequados de liquidez e solvência. C. RISCO ESTRUTURAL - Risco de Câmbio Estrutural / Cobertura de Resultados: Risco de taxa de câmbio, pela divisa em que o investimento é realizado, tanto nas empresas consolidáveis quanto nas nãoconsolidáveis (Taxa de câmbio Estrutural). Além disso, também estão incluídas sob essa epígrafe as posições de taxa de câmbio de resultados futuros gerados tomadas em moedas diferentes do euro (Cobertura de Resultados). 4.2 METODOLOGIAS A. ATIVIDADE DE NEGOCIAÇÃO A metodologia-padrão aplicada durante o exercício de 2006 dentro do Grupo Santander para a atividade de negociação é o Valor em Risco (VaR), que mede a perda máxima esperada com um nível de confiança e um horizonte temporal determinado. É utilizado como base o padrão de simulação histórica com um nível de confiança de 99% e um horizonte temporal de um dia. Foram aplicados ajustes estatísticos que permitiram incorporar de modo rápido e eficaz os acontecimentos mais recentes que condicionam os níveis de riscos assumidos. O VaR não é a única medida de risco. Essa medida é utilizada devido a sua facilidade de cálculo e pela boa referência do nível de risco em que acontece no Grupo, mas agora estão sendo realizadas outras medidas que permitem ter um maior controle dos riscos em todos os mercados onde o Grupo participa. Dentro dessas medidas, está a Análise de Cenário, que consiste na definição dos cenários de comportamento de diferentes variáveis financeiras e na obtenção do impacto nos resultados ao serem aplicados nas atividades. Esses cenários podem replicar fatos ocorridos no passado (como crise) ou, ao contrário, podemos determinar cenários plausíveis que não correspondem a eventos passados. Está definido um mínimo de três tipos de cenários: plausíveis, severos e extremos, obtendo junto com o VaR um espectro muito mais completo do perfil de riscos. Assim, é realizado um acompanhamento diário das posições, realizando um controle exaustivo das mudanças produzidas nas carteiras para detectar as possíveis incidências que possam existir para a imediata correção. A elaboração diária da conta de resultados é um excelente indicador de riscos, na medida em que permite ver e detectar o impacto que as variações nas variáveis financeiras tiveram nas carteiras. Por último, para o controle das atividades de derivados e gestão de crédito, por seu caráter atípico, foram avaliadas diariamente medidas específicas. No caso dos derivados, estamos nos referindo aos movimentos de preço do subjacente (delta e gama), da volatilidade (vega) e do tempo (theta). Na gestão de crédito, são controladas medidas como a sensibilidade ao spread, "jump-to-default", concentrações de posições por nível de rating, etc. - Renda Variável Estrutural: Sob essa epígrafe, estão os investimentos pela participação do capital em empresas nãoconsolidadas, financeiras e não-financeiras, gerando risco em renda variável. Cada uma das atividades é medida e analisada com diferentes ferramentas para mostrar de forma mais precisa o perfil de risco. 168

169 B. GESTÃO DE BALANÇO Risco de Juros O Grupo realiza a análise de sensibilidade da Margem Financeira e do Valor Patrimonial diante das variações das taxas de juros. Essa sensibilidade está condicionada pelas defasagens nas datas de vencimento e de revisão das taxas de juros das diferentes partidas do balanço. Com base no posicionamento da taxa de juros do balanço, e considerando a situação e as perspectivas do mercado, faz-se o acordo das medidas financeiras para adequar esse posicionamento ao desejado pelo Banco. Essas medidas podem abranger desde a tomada de posições nos mercados até a definição das características da taxa de juros dos produtos comerciais. As medidas usadas pelo Grupo para o controle do risco de juros nessas atividades são o gap das taxas de juros, a sensibilidade da margem financeira e do valor patrimonial a variações nos níveis das taxas de juros, a duração dos recursos próprios, o Valor em Risco (VaR) e a análise dos cenários. a) Gap das Taxas de Juros de Ativos e Passivos A análise de gaps de taxas de juros trata as defasagens entre os prazos de reavaliação de massas patrimoniais dentro das partidas, tanto do balanço (ativo e passivo) como das contas de ordem (fora do balanço). Facilita uma representação básica das estruturas do balanço e permite detectar concentrações de risco de juros nos diferentes prazos. É também uma ferramenta útil para as estimativas de possíveis impactos de eventuais movimentos nas taxas de juros sobre a Margem Financeira e sobre o Valor Patrimonial da entidade. Todas as massas do balanço e de fora dele devem ser desagrupadas nos seus fluxos e colocadas no ponto de reprecificação/vencimento. Para o caso daquelas massas que não têm um vencimento contratual, é utilizado um modelo interno de análise e estimativa das durações e sensibilidades. b) Sensibilidade da Margem Financeira (NIM) A sensibilidade da Margem Financeira mede o câmbio nos recursos esperados para um prazo determinado (12 meses) diante de um deslocamento da curva de taxas de juros. O cálculo da sensibilidade da Margem Financeira realizado mediante a simulação da margem, tanto para um cenário de movimento da curva de tipos quanto para o cenário atual, sendo a sensibilidade a diferença entre as duas margens calculadas. c) Sensibilidade do Valor Patrimonial (MVE) A sensibilidade do Valor Patrimonial é uma medida complementar à sensibilidade da Margem Financeira. Mede o risco de juros implícito no Valor Patrimonial (Recursos Próprios) sobre a base da incidência que tem uma variação das taxas de juros nos valores atuais dos ativos e passivos financeiros. d) Valor em Risco (VaR) Para a atividade de Balanço e Carteiras de Investimento é calculado o Valor em Risco com o mesmo padrão que para a Negociação. Simulação Histórica com um nível de confiança de 99% e um horizonte temporal de um dia. Foram aplicados ajustes estatísticos que permitem incorporar de modo rápido e eficaz os acontecimentos mais recentes que condicionam os níveis de riscos assumidos. e) Análise dos cenários São estabelecidos dois cenários do comportamento das taxas de juros: máxima volatilidade e crise abrupta. Esses cenários são aplicados sobre as atividades sob análise obtendo-se o impacto no Valor Patrimonial assim como as projeções de margem financeira para o ano. Risco de Liquidez O risco de liquidez está associado à capacidade do Grupo para financiar os compromissos adquiridos a preços de mercado razoáveis, assim como para realizar os planos de negócios com fontes de financiamento estáveis. O Grupo realiza uma vigilância permanente dos perfis máximos de defasagem temporal. As medidas utilizadas para o controle do risco de liquidez na Gestão de Balanço são o gap de liquidez, taxas de liquidez, cenário de estresse e planos de contingência. a) Gap de Liquidez O gap de liquidez proporciona informação sobre as entradas e as saídas de caixa contratuais e esperadas para um período determinado, em cada uma das moedas em que o Grupo opera. Mede a necessidade ou o excesso líquido de fundos numa data e reflete o nível de liquidez mantido em condições normais de mercado. São realizados dois tipos de análise do gap de liquidez, em função da partida do balanço do qual se trata. 1.- Gap de liquidez contratual: São analisadas todas as massas dentro e fora do balanço sempre que se refira aos fluxos de caixa, colocados no ponto de vencimento contratual. Para aqueles ativos e passivos sem vencimento contratual, é utilizado um modelo interno de análise, baseado no estudo estatístico da série histórica dos produtos e é determinado o que chamamos saldo estável e instável a efeitos de liquidez. 169

170 2.- Gap de liquidez operacional: Constitui uma visão do cenário em condições normais do perfil de liquidez, já que os fluxos das partidas do balanço são colocados no ponto de liquidez provável e não no ponto de vencimento contratual. Nessa análise, a definição de cenário de comportamento (renovação de passivos, descontos em venda de carteiras, renovação de ativos,...) constitui o ponto fundamental. b) Taxas de Liquidez O Coeficiente de Liquidez compara os ativos líquidos disponíveis para a venda ou cessão (uma vez aplicados os descontos e ajustes pertinentes) com o total dos passivos exigidos (inclusive as contingências). Mostra, por moeda não consolidável, a capacidade de resposta imediata que tem a entidade frente aos compromissos assumidos. A Iliquidez Líquida Acumulada é definida pelo gap acumulado em 30 dias, obtido do gap de liquidez modificado. O gap de liquidez contratual modificado é elaborado a partir do gap de liquidez contratual e colocando os ativos líquidos no ponto de liquidação ou cessão e não no ponto de vencimento. Nível de Alavancagem a CP (NACP) mede a porcentagem de financiamento que corresponde ao prazo curto. É calculado ao realizar o coeficiente entre o financiamento líquido a terceiros com instrumentos de vencimento inferior a três meses e o financiamento alheio líquido total. c) Análise dos cenários / Plano de Contingência A gestão de liquidez do Grupo Santander está centrada na adoção de todas as medidas necessárias para prevenir uma crise. Nem sempre é possível prever as causas de uma crise de liquidez; por isso, os planos de contingência estão centrados em modelar crises potenciais pela análise de diferentes cenários, na identificação dos tipos de crise, nas comunicações internas e externas e nas responsabilidades individuais. O Plano de Contingência cobre o âmbito de direção de uma unidade local e da sede central. Ao primeiro sinal de crise, especifica claras linhas de comunicação e sugere uma ampla gama de respostas frente a diferentes níveis de crise. C. RISCO DE CÂMBIO ESTRUTURAL / COBERTURA DE RESULTADOS / RENDA VARIÁVEL ESTRUTURAL O acompanhamento dessas atividades é realizado pelas medidas de posição, VaR e resultados. D. MEDIDAS COMPLEMENTARES Medidas de calibração e contraste As provas de contraste a posteriori ou back testing constituem uma análise comparativa entre as estimativas do Valor em Risco (VaR) e os resultados diários limpos (resultado das carteiras de fechamento do dia anterior calculadas nos preços do dia seguinte). Essas provas visam verificar e proporcionar uma medida da precisão dos modelos utilizados para o cálculo do VaR. As análises de back testing realizadas no Grupo Santander cumprem, como mínimo, com as recomendações do BIS em matéria de contraste dos sistemas internos utilizados na medição e na gestão de riscos financeiros. Além disso, são realizados testes de hipótese: - testes de excessos, testes de normalidade, Spearman rank correlation, medidas de excesso médio, etc. São calibrados e contrastados os modelos de valorização de forma regular por uma unidade especializada. Coordenação com outras áreas Está sendo realizado diariamente um trabalho conjunto com outras áreas que permite mitigar o risco operacional. Isso implica fundamentalmente a conciliação de posições, riscos e resultados. Benchmarking Em função da periodicidade de publicação da informação pelos reguladores locais, é realizado um estudo comparativo da posição do Banco em relação aos seus principais concorrentes e do sistema. Perfil vencimento de dívida Quinzenalmente, é realizada uma análise do perfil de vencimentos dos títulos em carteira (negociação e investimento), Para conhecer em quais planos existe maior concentração de fluxos de caixa. Devido a que as crises podem evoluir numa base local ou global, requer-se que cada unidade local prepare um Plano de Contingência de Financiamento, indicando a quantia que poderia ser requerida potencialmente como ajuda ou financiamento desde a unidade central durante uma crise. O Plano de Contingência de cada unidade local deve comunicar-se à unidade central (Madri) ao menos semestralmente, para ser revisado e atualizado. Porém, esses planos devem ser atualizados em prazos menores sempre que as circunstâncias dos mercados assim o aconselhem. 170

171 4.3 SISTEMA DE CONTROLE A. DEFINIÇÃO DE LIMITES O processo de estabelecimento de limites acontece juntamente com o exercício de orçamentos e é o instrumento utilizado para estabelecer o patrimônio do qual dispõe cada atividade. A fixação de limites acontece como um processo dinâmico que responde no nível do risco considerado aceitável pela Alta Diretoria. B. OBJETIVOS DA ESTRUTURA DE LIMITES A estrutura de limites requer levar adiante um processo que considera, entre outros, os seguintes aspectos: Identificar e delimitar, de modo eficiente e compreensivo, os principais tipos de riscos financeiros incorridos, de modo que sejam consistentes com a gestão do negócio e com a estratégia definida. Quantificar e comunicar às áreas de negócio os níveis e o perfil de risco que a Alta Diretoria considera assumíveis, para evitar que se incorra nos riscos não-desejados. Dar flexibilidade às áreas de negócio na tomada de riscos financeiros de modo eficiente e oportuno segundo as mudanças no mercado e nas estratégias de negócio, e sempre dentro dos níveis de risco considerados aceitáveis pela entidade. Permitir aos geradores de negócio uma tomada de riscos prudentes, mas suficiente, para alcançar os resultados orçados. Delimitar o alcance dos produtos e subjacentes no que cada unidade da Tesouraria pode operar, considerando características como modelo e sistemas de valorização, a liquidez dos instrumentos envolvidos, etc RISCOS E RESULTADOS EM 2006 A. ATIVIDADE DE NEGOCIAÇÃO Análise quantitativa do VaR no ano A evolução do risco do Grupo2 relativo à atividade de negociação nos mercados financeiros durante o ano de 2006, quantificado pelo VaR, é o seguinte: O VaR total das carteiras de negociação do Grupo começou o ano marcado pelas reclassificações de carteira conseqüência das mudanças na contabilidade (NICs), que culminaram em 30 de dezembro de Como já foram comentadas no relatório anual de 2005, essas reclassificações não supunham um aumento efetivo do risco no nível de Grupo. Ao longo do ano, o VaR relatado flutuou 90% do tempo num intervalo entre 25 milhões e 45 milhões de euros, com duas exceções. A primeira, nos últimos dias de fevereiro, coincidiu com EVOLUÇÃO DO VAR DURANTE O ANO DE 2006 Milhões de euros VarR 99.00% Max. 75, Min.26,4 2 JAN JAN FEV FEV MAR ABR ABR MAI JUN JUN JUL JUL AGO SET SET OUT NOV NOV DEZ DEZ O Banesto não está incluído no perímetro de medição do VaR de Negociação. 3 Além disso, em atividade desde 1º/jan./06, foi modificada a Matriz de correlações entre o VaR das diferentes unidades do Grupo, com um impacto médio no VaR, consolidado em 6 milhões de aumento. 171

172 a entrada transitória em carteira de uma importante posição de mudanças na Tesouraria de Madri, saindo essa posição no dia 1º de março. O segundo período excepcional, entre 24 de maio e os últimos dias de junho, esteve condicionado principalmente pela evolução da volatilidade dos mercados brasileiros, especialmente os de renda fixa. Assim, o máximo anual do VaR, alcançado no dia 29 de maio, é explicado pelo forte aumento de volatilidade das taxas de juros brasileiros na última semana de maio. Esse aumento aconteceu num contexto de turbulência dos mercados financeiros globais, originada por uma revisão a alta das expectativas de inflação e as taxas de juros oficiais em todo o mundo que afetou principalmente aos chamados mercados emergentes. A posterior baixa dos níveis de risco relatados é explicada pela diminuição das posições contabilizadas na Tesouraria do Brasil e pela redução da volatilidade das taxas de juros brasileiros, ligada à diminuição das expectativas globais de inflação. Definitivamente, o VaR médio da carteira de negociação do Grupo em 2006, 35,7 milhões de euros, é superior ao assumido nos últimos anos, em parte pelo aumento transitório de volatilidade comentado. Não obstante, em termos relativos e em comparação ao outros grupos financeiros, é possível dizer que o Grupo continua mantendo um perfil de risco de negociação médio/baixo. A gestão dinâmica permite ao Grupo adotar mudanças de estratégia para aproveitar as oportunidades num ambiente de incerteza. O seguinte histograma descreve a distribuição de freqüência que teve durante o ano de 2006 o risco medido em termos de VaR. É possível observar o acúmulo de dias com níveis entre 25 e 45 milhões de euros (89,9%) e, mais especificamente, entre 30 e 37,5 milhões de euros (59,7%). Número de dias (%) 3,5% <27,5 11,2% 30 HISTOGRAMA DE RISCO VAR 22,1% 20,5% 17,1% 32,5 35 VaR em milhões de euros 37,5 7,0% 5,8% 2,7% 2,7% 3,9% 1,6% 1,9% 40 42, , ,5 >52,5 Risco por fator Para 2006, os valores mínimos, médios, máximos e últimos expressos em termos de VaR são os seguintes: Milhões de euros ESTATÍSTICA DE VAR POR FATOR Mínimo Médio Máximo Último Total negociação VaR Total 26,4 35,7 75,0 36,8 Efeito Diversificação (6,9) (9,1) (10,8) (7,5) VaR Renda fixa 22,2 32,5 69,8 29,7 VaR Renda variável 2,0 4,0 6,0 5,0 VaR Taxas de Câmbio 4,4 9,2 17,3 14,7 América Latina VaR Total 20,9 27,7 64,2 30,9 Efeito Diversificação (2,3) (8,3) (13,9) (13,1) VaR Renda fixa 19,7 26,0 63,8 26,2 VaR Renda variável 1,0 2,3 4,1 4,1 VaR Taxas de Câmbio 2,0 7,6 14,0 13,7 E.U.A. VaR Total 0,8 2,3 4,9 1,2 Efeito Diversificação 0,1 (0,6) (1,7) (0,3) VaR Renda fixa 0,7 1,7 4,1 1,0 VaR Renda variável 0,0 0,1 0,4 0,1 VaRD Taxas de Câmbio 0,3 1,0 2,6 0,4 Europa VaRD Total 7,1 12,1 23,7 9,9 Efeito Diversificação (1,7) (4,0) (7,5) (3,7) VaRD Renda fixa 4,9 10,0 21,5 6,4 VaRD Renda variável 1,5 3,1 4,9 2,9 VaRD Taxas de Câmbio 0,9 2,9 10,6 4,3 A prática de totalidade do aumento do VaR médio em relação a 2005 é explicada pelo aumento de risco em renda fixa, que aumentou desde 15,5 milhões de euros até 32,5 milhões de euros. O risco médio nos outros dois fatores principais, renda variável e taxa de câmbio (4 e 9,2 milhões de euros, respectivamente) foi mantido em níveis semelhantes aos de 2005 (4,2 e 8,7 milhões de euros, respectivamente). O aumento de risco em renda fixa se concentra na América Latina, onde o VaR médio nesse fator foi de 26 milhões de euros, frente aos 14 milhões de euros de Embora em 2006 a atividade de derivados de crédito continuou sendo intensificada, devido à ainda escassa exposição relativa do fator de risco de crédito, ele continua sendo incluído no fator renda fixa. Aparecerá separadamente à medida que o seu nível de atividade ou risco seja necessário. 172

173 HISTÓRICO DE VAR POR FATOR DE RISCO Milhões de euros VaR R. Fixa VaR R. Variável VaR FX JAN JAN FEV FEV MAR ABR ABR MAI JUN JUN JUL JUL AGO SET SET OUT NOV NOV DEZ DEZ 2006 A observação da evolução do VaR ao longo do exercício manifesta a flexibilidade à agilidade do Grupo em adaptar o seu perfil de risco em função das mudanças de estratégia provocadas por uma percepção diferente das expectativas nos mercados. Distribuição de Riscos e Resultados Econômicos a) Distribuição Geográfica Na atividade de negociação, o valor da América Latina ao VaR total do Grupo é de 66%, com uma contribuição de 36% em resultados econômicos. Por sua vez, a Europa, com 29% em risco, vale 59% em resultado, ao ter sua atividade de tesouraria principalmente centrada no serviço a clientes profissionais. A seguir, você verá a contribuição geográfico, em termos de porcentagem, tanto em riscos, medidos em termos de VaRD, como em resultados, medidos em termos econômicos. Contribuição de riscos por unidade Para 2006, os valores mínimos, médios, máximos e últimos expressos em termos de VaR, por zona geográfica, são os seguintes: ESTATÍSTICAS DE RISCO (VAR) ANO 2006 Milhões de euros Mínimo Médio Máximo Último Total 26,4 35,7 75,0 36,8 Europa 7,1 12,1 23,7 9,9 E.U.A. 0,8 2,3 4,9 1,2 América Latina 20,9 27,7 64,2 30,9 % CONTRIBUIÇÃO DE RISCOS POR UNIDADE Resultado econômico anual VaR Médio América Latina Europa Nova York b) Distribuição temporal de riscos e resultados No gráfico a seguir, é possível observar que, em média, o perfil do aumento de risco foi relativamente constante. Os dois meses com maior nível de risco, maio e junho, são explicados pelo aumento generalizado de volatilidade nos mercados financeiros. O perfil temporal dos resultados, ao contrário, foi mais vago. 173

174 DISTRIBUIÇÃO TEMPORAL DE RISCOS E RESULTADOS EM 2006 PORCENTAGENS SOBRE TOTAIS ANUAIS Resultado econômico mês VaR Médio JAN 06 FEV 06 MAR 06 ABR 06 MAI 06 JUN 06 JUL 06 AGO 06 SET 06 OUT 06 NOV 06 DEZ 06 Histograma de resultados diários Mark-to-Market (MtM) O seguinte histograma de freqüências reflete como foram distribuídos os resultados econômicos diários em função de sua magnitude. Observa-se que em 89% dos dias de mercado do ano, 229 dias, os rendimentos diários foram situados no intervalo entre 10 e +15 milhões de euros. Gestão de riscos financeiros de Derivados Estruturados A atividade de derivados estruturados está orientada principalmente ao projeto de produtos de investimento e à cobertura de riscos para clientes. Esse tipo de operações inclui opções tanto de renda variável, quanto de renda fixa e de taxa de câmbio. (MtM) 25 HISTOGRAMA DE FREQÜÊNCIA DE RESULTADOS DIÁRIOS 25,2% 24,4% As unidades de gestão onde esta atividade foi principalmente realizada são Madri, Abbey, Brasil e México e, em menor medida, em Nova York, Chile e Portugal. No gráfico a seguir, veja a evolução do risco (VaR) do negócio de derivados estruturados durante o ano de ,1% 10,1% 1,6% 0,8% 0,8% 2,3% 12,0% 2,3% 3,1% 0,4% É possível observar que a maior parte do tempo se move num intervalo entre 5 e 8 milhões de euros. A principal exceção é o período entre o final de maio e final de junho, período em que é produzido um aumento como conseqüência do aumento generalizado de volatilidade, especialmente nos mercados brasileiros. < a a a a -5-5 a 0 1 a 5 5 a a a a 30 >30 Número de días (%) VaR em milhões de euros 174

175 EVOLUÇÃO DO RISCO (VAR) DO NEGÓCIO DE DERIVADOS ESTRUTURADOS VaR 99.00% 17 Max. 16, Min. 4,1 2 JAN JAN FEV FEV MAR ABR ABR MAI JUN JUN JUL JUL AGO SET SET OUT NOV NOV DEZ DEZ 2006 O risco máximo, pelo motivo comentado, foi alcançado no dia 6 de junho (16,1 milhões de euros) e o mínimo, em 23 de novembro (4,1 milhões de euros), num contexto de baixa volatilidade. A seguinte tabela reflete os valores médios, máximos e mínimos alcançados por cada uma das unidades onde foi realizado esse tipo de operações. DERIVADOS ESTRUTURADOS RISCO (VAR) ANO 2006 POR FATOR DE RISCO Milhões de euros Mínimo Médio Máximo Último VaRD Total 4,1 6,9 16,1 5,4 DERIVADOS ESTRUTURADOS RISCO (VAR) ANO 2006 POR UNIDADE Milhões de euros Mínimo Médio Máximo Último VaR Total 4,1 6,9 16,1 5,4 Madri 0,0 2,8 5,3 2,3 Portugal 0,1 0,2 0,7 0,1 Abbey 2,3 3,5 5,0 3,1 Brasil 0,4 4,5 17,8 3,5 Chile 0,0 0,2 0,7 0,3 México 0,8 1,5 2,3 1,3 Nova York 0,0 0,6 2,1 0,0 VaRD Diversificação (1,8) (3,4) (9,3) (3,5) VaRD Renda fixa 2,0 4,6 13,9 3,2 VaRD Renda variável 1,5 2,7 4,8 3,1 VaRD Taxas de Câmbio 1,0 3,0 9,7 2,5 Medidas de calibração e contraste De acordo com as recomendações que o BIS estabelece ao fato de calibrar e controlar a eficiência dos sistemas internos de medição e gestão de Riscos Financeiros, em 2006, o Grupo realizou regularmente as análises e provas de contraste necessários, obtendo conclusões que permitem constatar a confiabilidade do modelo. Deve-se destacar que o risco médio em 2006 (6,9 milhões de euros) é superior ao alcançado em 2005 (2,4 milhões de euros), o que reflete a estratégia de incrementar a atividade de derivados estruturados, na qual o Grupo continua tendo um peso relativo baixo. Enquanto ao VaR por fator de risco, em média, a exposição foi semelhante em renda fixa, renda variável e taxa de câmbio. Não obstante, é possível observar como o risco, neste último, evoluiu num intervalo mais amplo que o restante. Como vemos na tabela a seguir: 175

176 BACKTESTING DE CARTEIRAS DE NEGOCIAÇÃO RESULTADOS DIÁRIOS VS. VALOR EM RISCO (VAR) DIA ANTERIOR P&L limpo VaR 99.00% VaR 95.00%ENV JAN JAN FEV MAR ABR MAI MAI JUN JUL AGO AGO SET OUT NOV DEZ 2006 Milhões de euros 29 DEZ 2006 Análise dos cenários Durante o ano de 2006, foram analisados diferentes cenários. A seguir, estão os resultados em 31 de dezembro de 2006 de um cenário de máxima volatilidade, aplicando movimentos de seis desvios típicos nos diferentes fatores de mercado nas carteiras de negociação. Cenário de máxima volatilidade A tabela a seguir mostra, em 31 de dezembro de 2006, os resultados produzidos por fator de risco (renda fixa, renda variável e taxa de câmbio), diante de um cenário em que é aplicada uma volatilidade equivalente a 6 desvios típicos numa distribuição normal. Subidas de taxas de juros, quedas das bolsas e depreciações das moedas locais. STRESS TEST DE MÁXIMA VOLATILIDADE Milhões de euros Renda Renda Taxa de Fixa Variável Câmbio Volatilidade Total Total Negociação -114,8-20,2 23,6 18,6-89,5 Europa -13,4-4,0 2,8 6,5-8,1 América Latina -97,1-15,8 22,7 12,1-75,0 E.U.A (Nova York) -4,3-0,5-1,9 0,0-6,5 Do resultado da análise se considera que a perda econômica que sofreria o Grupo nas suas carteiras de negociação, em termos de resultado Mark to Market (MtM), seria, supondo que acontecessem no mercado os movimentos de estresse definidos nesse cenário, de 114,8 milhões de euros, perda que estaria concentrada nas posições de renda fixa da América Latina. B. GESTÃO DE BALANÇO 4 B1. Risco de Juros a) Moedas conversíveis 5 No final de dezembro de 2006, no balanço de moedas conversíveis, a sensibilidade da margem financeira em 1 ano, frente a subidas paralelas de 100 pontos básicos, é negativa em 157,8 milhões de euros, sendo que o Banco Matriz é a unidade que mais contribui. Este ano ficou caracterizado por uma redução da sensibilidade à margem com respeito ao exercício anterior. Para esse mesmo perímetro, a sensibilidade de valor frente às subidas paralelas da curva em 100 pontos básicos chega ao fechamento de 2006 em 490,2 milhões de euros e concentra-se, na maior parte, no Banco Matriz. O aumento em relação ao ano anterior foi basicamente produzido no balanço em euros, pelo maior posicionamento frente ao processo de subidas de taxas de juros Inclui o total do balanço com exceção das carteiras de negociação 5. Inclui o Abbey

177 Gap estrutural Matriz-Holding Milhões de euros GAP DE VENCIMENTOS E REPRESENTAÇÕES EM 31 DE DEZ. DE 2006 Não sensível Até um ano 1-3 anos 3-5 anos Mais de 5 anos Total Mercado monetário e de títulos Investimento creditício Participações Permanentes Outros ativos Total ativo Mercado monetário Credores Emissões e titulações Recursos próprios e outros passivos Total passivo Gap balanço (10.565) (12.217) (507) Gap fora do balanço estrutural (242) (546) Gap total estrutural (10.807) (12.763) Gap acumulado b) América Latina (1) Análise quantitativa do risco O risco de juros nas carteiras de Gestão de Balanço da América Latina, medido em termos de sensibilidade da margem financeira (NIM) em um ano a uma subida paralela de 100 pb da curva de taxas de juros, foi mantido durante todo o ano de 2006 em níveis baixos e movendo-se dentro de uma estreita faixa, com um máximo de 65 milhões de euros em março. Em termos de sensibilidade de valor, flutuou num intervalo mais amplo, entre 150 e 380 milhões de euros, explicando as principais variações pelas recomposições de carteira no México, títulos públicos em moeda local e swaps de taxas de juros. Essa carteira visa cobrir possíveis perdas futuras da margem. No final de dezembro de 2006, o consumo de risco para a região, medido em sensibilidade 100 pb do valor patrimonial, foi de 377 milhões de euros, enquanto que o risco na margem financeira, em 1 ano, medido em sensibilidade de 100 pb situou-se em 20 milhões de euros, níveis muito semelhantes aos alcançados em dezembro de EVOLUÇÃO DO PERFIL DE RISCO AMÉRICA LATINA (Sensibilidade de NIM y MVE a 100 p.b.) Milhões de euros ,3 NIM Janeiro 370,3 63,4 187,0 Março MVE 21,3 372,8 Junho 17,4 309,1 Setembro 20,1 377,4 Dezembro Gap estrutural América Latina Milhões de euros GAP EM MOEDA LOCAL Total 0-6 meses 6-12 meses 1-3 anos > 3 anos Não sensível Ativo Passivo Fora de balanço Gap

178 Gap estrutural América Latina Milhões de euros GAP EM MOEDA ESTRANGEIRA Total 0-6 meses 6-12 meses 1-3 anos > 3 anos Não sensível Ativo Passivo Fora de balanço Gap (2) Distribuição Geográfica Sensibilidade da Margem Financeira. Para o total da América Latina, o consumo no fechamento de 2006 foi de 20 milhões de euros (sensibilidade da margem financeira há um ano com subidas de 100 pontos básicos), sendo a sua distribuição geográfica aquela apresentada na tabela a seguir. Observa-se que mais de 90% do risco está concentrado em cinco países: Brasil, Chile, México, Venezuela e Porto Rico. SENSIBILIDADE DO VALOR PATRIMONIAL México 30,5% Brasil 23,5% Chile 18,1% Porto Rico 14,8% Argentina 8,0% Venezuela 3,9% Restante 1,2% Restante: Colômbia, Panamá, Santander Overseas e Uruguai SENSIBILIDADE DA MARGEM FINANCEIRA Chile 22,0% Venezuela 21,0% Brasil 22,5% Porto Rico 15,7% México 12,8% Argentina 3,4% Restante 2,6% Restante: Colômbia, Panamá, Santander Overseas e Uruguai Sensibilidade do Valor Patrimonial. Para o total da América Latina, o consumo no fechamento de 2006 foi de 377 milhões de euros (sensibilidade do valor patrimonial em movimento paralelo com subidas de 100 pontos básicos), sendo a sua distribuição geográfica aquela apresentada na tabela a seguir. Aproximadamente 90% dos riscos de valor patrimonial estão concentrados em quatro países, México, Brasil, Chile e Porto Rico. Como mostra a tabela a seguir, o risco medido em termos de VaR de Gestão de balanço na América Latina no fechamento de 2006, 66,7 milhões de euros, está concentrado no México e no Chile. VALOR EM RISCO (VAR) GESTÃO DE BALANÇO México 72,6% Chile 12,5% Brasil 5,9% Argentina 4,2% Porto Rico 3,6% Venezuela 1,2% B2. Gestão Estrutural do Risco de Crédito O recente desenvolvimento dos instrumentos financeiros relacionados ao crédito e das metodologias de medição de riscos possibilita a transmissão do risco de crédito. A área de Gestão Financeira analisa o risco de crédito global das diferentes carteiras expostas a risco de crédito ao Grupo e propõe medidas para otimizar a criação de valor. A gestão ativa de crédito permite diversificar a carteira creditícia diminuindo as contratações que são produzidas naturalmente como conseqüência da atividade comercial. As medidas propostas abrangem tanto a venda como a compra de ativos que impliquem na diversificação para o conjunto da carteira creditícia do Grupo. 178

179 B3. Gestão da Liquidez Estrutural A gestão da liquidez estrutural visa financiar a atividade recorrente do Grupo em condições excelentes de prazo e custo e evitando assumir riscos de liquidez não desejados. O Grupo mantém uma carteira diversificada de ativos líquidos ou liquidáveis no curto prazo adequada a suas posições. Além disso, conta com uma presença ativa num conjunto amplo e diversificado de mercados de financiamento, limitando a dependência de mercados concretos e mantendo disponíveis as amplas capacidades de apelação aos mercados. A gestão da liquidez estrutural supõe o planejamento das necessidades de recursos, estruturar as fontes de financiamento otimizando a diversificação por prazos, instrumentos e mercados e definir planos de contingência. Anualmente, é elaborado o plano de liquidez a partir das necessidades de financiamento derivadas dos orçamentos dos negócios. A partir dessas necessidades de liquidez, e considerando os limites de apelação aos mercados de curto prazo, é estabelecido o plano de emissões e titulações para o exercício. Durante o ano, é realizado um acompanhamento periódico da evolução das necessidades de financiamento, que dá lugar às futuras atualizações do plano. Durante o ano de 2006, o Grupo captou um total de 47 bilhões de euros em emissões de médio e longo prazo nos mercados de negócio e foram realizadas titulações de ativos por 24 bilhões de euros. Os bancos latino-americanos são autônomos em termos de liquidez não recorrendo a linhas da Matriz para o financiamento da sua atividade. Portanto, cada banco realiza os seus próprios planos de liquidez e de contingência sem apelar ao financiamento do Grupo. Os riscos cross border e de reputação derivados do financiamento externo são limitados e autorizados pela Matriz. Diferente do ocorrido na área de moedas conversíveis, a atividade comercial dos bancos da América Latina é excedente em recursos, pelo qual não requer financiamento estrutural dos mercados generalizados. O controle e a análise do risco de liquidez são realizados visando garantir que o Grupo mantenha níveis aceitáveis de liquidez para cobrir suas necessidades de financiamento em curto e longo prazo sob situações normais de mercado. Também são realizadas diferentes análises de cenário onde se coletam as necessidades extras que possam ter surgido devido a eventos diversos. Dessa maneira, pretende-se cobrir todo um espectro de situações em que, com maior ou menor probabilidade, o Grupo pudesse se encontrar e se preparar. C. RISCO DE TAXAS DE CÂMBIO ESTRUTURAL / COBERTURA DE RESULTADOS O risco da taxa de câmbio estrutural deriva-se das operações do Grupo em divisas e está relacionado principalmente com os investimentos financeiros permanentes, os resultados e as coberturas desses investimentos. A gestão de riscos de câmbio é dinâmica e limita o impacto em recursos próprios das desvalorizações das moedas, otimizando o custo financeiro das coberturas. Em relação à gestão de riscos de câmbio dos investimentos permanentes, a política geral é financiá-las na moeda do investimento sempre que a profundidade do mercado permita e que o custo seja justificado com a depreciação esperada. Também são realizadas coberturas pontuais quando se considera que uma divisa local pode ser enfraquecida em relação ao euro significativamente mais rápido que o que o mercado está descontando. No fechamento do exercício de 2006, a única posição significativa de câmbio sobre a qual não existiam coberturas era o investimento no capital do Brasil, por aproximadamente milhões de euros. Além disso, gerencia-se o risco de câmbio dos resultados e dividendos esperados do Grupo naquelas unidades cuja moeda base seja diferente ao euro. Na América Latina, as unidades locais gerenciam o risco de câmbio derivado dos resultados, entre a moeda local e o dólar, que é a divisa de orçamento na área. A Gestão Financeira em nível consolidado é responsável pela sua parte da gestão de riscos entre o euro e o restante das moedas conversíveis. 5. RISCO OPERACIONAL Definição e objetivos O Risco Operacional (RO) é definido, dentro do Grupo Santander, como o risco de perda resultante de deficiência ou falhas dos processos internos, recursos humanos ou sistemas, ou também derivado de circunstâncias externas. Trata-se de acontecimentos que têm origem puramente operacional, o que os diferencia dos riscos de mercado ou crédito. O objetivo do Grupo em matéria de controle e gestão de riscos Operacional está fundamentada na identificação, prevenção, valorização, mitigação e no acompanhamento desse risco. A maior exigência para o Grupo é, portanto, identificar e eliminar focos de risco, independentemente de ter produzido perdas ou não. A medição também contribui para a gestão, ao permitir estabelecer prioridades e hierarquizar as decisões. Para o cálculo de capital por risco operacional, o Grupo Santander considerou conveniente optar, a princípio, pelo Método Padrão, embora o Grupo esteja valorizando o momento mais adequado para passar aos Modelos Avançados. Tudo isso, em função das seguintes valorizações: 1. Prioridade de mitigação na gestão diária do risco operacional. 2. Grande parte dos fundamentos básicos de um Modelo Interno já está incorporada no Modelo Padrão e na gestão de riscos operacional no Grupo Santander. 179

180 Modelo de gestão A estrutura organizacional do risco operacional no Grupo Santander está baseada nos seguintes princípios: - A função de valorizar e controlar essa classe de risco recai sobre a Divisão de Riscos. - A Unidade Central que supervisiona os riscos operacionais, dentro da Divisão de Riscos, é a responsável pelo programa corporativo global da Entidade. - A estrutura efetiva da gestão de riscos operacional está baseada no conhecimento e na experiência dos diretores e dos profissionais das várias áreas/unidades do Grupo, dando relevância fundamental ao papel dos coordenadores responsáveis pelo risco operacional, figuras-chave dentro desse marco organizacional. Esse marco organizacional satisfaz os critérios qualitativos presentes no Novo Acordo de Capital da Basiléia (documento BIS II revisado, julho de 2004), tanto para a aplicação do Método Padrão quanto para os modelos de Medição Avançada (assim como em documento CEBS - Expert Group on Capital Requirements Directive de Junho 2005). Na mesma linha, a Auditoria Interna mantém a sua independência em relação à gestão de riscos operacional, sem perda da revisão efetiva sobre a estrutura de gestão nesta matéria. O Grupo Santander adotou o seguinte esquema para representar as etapas do processo para a gestão de riscos operacional: As principais vantagens da estrutura de gestão escolhida pelo Grupo Santander são: Gestão integra e efetiva do risco operacional (identificação, prevenção, avaliação, controle/mitigação, acompanhamento e relatório). Melhora o conhecimento dos riscos operacionais, tanto em dinheiro quanto em potenciais e a sua determinação para as linhas de negócio e de suporte. A coletânea de dados de perdas permite a quantificação do risco operacional tanto para o cálculo do capital econômico quanto regulatório. A informação de risco operacional contribui para melhorar os processos e controles, reduzir as perdas e a volatilidade das entradas. Implantação do modelo. Iniciativas globais e resultados O Departamento Corporativo de Gestão e Controle de Risco Operacional na Divisão de Riscos está formado e em funcionamento desde Desde então, as principais funções, atividades desenvolvidas e iniciativas globais adotadas podem ser resumidas em: Relatórios periódicos para a Alta Diretoria e desenvolvimento da Norma Interna. Designação de Coordenadores Responsáveis e criação do Departamento de Risco Operacional (RO). Formação e troca de experiências. Projeto e Implantação de Ferramentas Qualitativas e Quantitativas de RO. Conciliação Bases de Dados de Perdas Contabilidade. Desenvolvimentos para a Captação Automática de Eventos a partir dos Sistemas Contábeis e de Gestão. Impulso dos Planos de Mitigação e Comunicação das Melhores Práticas: intercâmbio entre Entidades do Grupo de informação de planos de mitigação, medidas corretoras implantadas e projetos em desenvolvimento. Desenvolvimento da Ferramenta Corporativa de Risco Operacional no ambiente Web. Colaboração com a Área de Compras em relação a sua função na gestão de seguros bancários relacionados ao risco operacional (apólices BBB, Danos, Responsabilidade Civil e Vida). Informação Divulgação de resultados Melhores Práticas Formação Relatório aos reguladores e Diretoria do Grupo Medição/ Quantificação Estabelecer metodologia para medição do Capital Identificação Inventário das fontes de risco operacional Riscos Acompanhamento Base de Dados Auto-avaliações indicadores Medidas de mitigação Valorização do Risco Operacional Base de Dados: Impacto e freqüência Custo Contábil Auto-avaliação e indicadores Mitigação Medidas corretoras Controles Transferências e seguros Eliminação 180

181 Impulsionar os Planos de Contingência e Continuidade dos Negócios. A implantação do Modelo de Gestão de RO nas diferentes Entidades que configuram o Grupo Santander foi iniciada em Atualmente, estão incorporadas ao modelo de praticamente todas as unidades do Grupo, com um elevado grau de homogeneidade. Não obstante, o ritmo diferente de implantação, fases, calendário e a profundidade histórica das respectivas bases de dados são traduzidos em diferenciais no nível de avanço entre os diferentes países. Com caráter geral: - São recebidas bases de dados classificadas de erros e incidências operacionais com periodicidade mensal. A base de dados própria do Grupo acumula, desde o seu estabelecimento, um total de eventos, não truncados, isto é, sem exclusões pelo valor, e tanto com impacto contábil (inclusive impactos positivos) quanto os não-contábeis. - São recebidos e analisados questionários de auto-avaliação que completaram as principais unidades do Grupo. - Dispõe-se dos indicadores do Risco Operacional definidos e atualizados periodicamente pelas principais unidades de gestão. - Estão indicados coordenadores em áreas de negócios e suporte em número suficiente. - São identificados e analisados os acontecimentos mais significativos e mais freqüentes, com a adoção de medidas de mitigação difundidas entre as outras unidades do Grupo como guia de Melhores Práticas. - São realizados processos de conciliação de bases de dados com contabilidade. No que se refere às Bases de Dados de Eventos, e consolidando a informação total recebida, o perfil do risco operacional no Grupo Santander ficaria refletido nos seguintes gráficos: GRUPO SANTANDER: DISTRIBUIÇÃO DE VALOR E FREQÜÊNCIA DE EVENTOS POR CATEGORIAS (Exercício 2006) Valor eventos Freqüência eventos (1) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5,7 0,2 56,1 22,7 0,4 0,4 3,4 2,9 1,7 1,5 0,5 1,3 32,8 70,5 I - FRAUDE INTERNA II - FRAUDE EXTERNA III - PRÁTICAS DE EMPREGO, SAÚDE E SEGURO NO TRABALHO IV - PRÁTICAS COM CLIENTES PRODUTOS E NEGÓCIOS V - DANOS EM ATIVOS FÍSICOS VI - INTERRUPÇÃO NEGÓCIO E FALHAS NOS SISTEMAS VII - EXECUÇÃO ENTREGA E GESTÃO DOS PROCESSOS (1) A freqüência dos eventos inclui aqueles com e sem impacto contábil GRUPO SANTANDER: DISTRIBUIÇÃO DE NÚMERO DE EVENTOS POR CATEGORIAS (Exercício 2006) Eventos sem impacto contábil Eventos com impacto contábil 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0,0 0,2 35,6 0,5 6,0 4,3 0,3 1,6 0,6 2,2 2,7 0,3 85,8 59,8 I - FRAUDE INTERNA II - FRAUDE EXTERNA III - PRÁTICAS DE EMPREGO, SAÚDE E SEGURO NO TRABALHO IV - PRÁTICAS COM CLIENTES PRODUTOS E NEGÓCIOS V - DANOS EM ATIVOS FÍSICOS VI - INTERRUPÇÃO NEGÓCIO E FALHAS NOS SISTEMAS VII - EXECUÇÃO ENTREGA E GESTÃO DOS PROCESSOS 181

182 (Exercício 2006) GRUPO SANTANDER: DISTRIBUIÇÃO DE VALOR E FREQÜÊNCIA DE EVENTOS POR TRECHOS Número de eventos Valor de eventos 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 84,8 7,0 17,6 12,0 6,1 1,3 1,7 33,9 0,2 35,4 < EUROS > e <= EUROS > e <= EUROS > e <= EUROS > EUROS Em relação ao questionário de auto-avaliação, a seguir estão exemplos de aplicação prática no Grupo Santander dos resultados consolidados das principais unidades de gestão: GRUPO SANTANDER: QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS Questionários gerais Média Todas Média Áreas Média Áreas as Áreas de Negócio de Suporte Determinação Categoria de Acontecimento Impacto Impacto Impacto Produto RO Cobertura RO Cobertura RO Cobertura Total I- Fraude interna 3,18 2,25 3,00 2,28 3,20 2,22 7 II- Fraude externa 3,07 2,13 3,19 2,17 3,02 2,10 7 III- Práticas de emprego, saúde e segurança no trabalho 2,74 2,01 2,89 1,96 2,72 2,05 6 IV- Práticas com clientes, produtos e de negócio 3,08 1,89 3,15 1,91 3,09 1,93 6 V- Danos nos ativos físicos 3,14 2,38 2,93 2,30 3,30 2,43 7 VI- Interrupção dos negócios e falha nos sistemas 3,35 2,11 3,24 2,09 3,47 2,22 7 VII- Execução, entrega e gestão dos processos 3,08 1,96 3,18 2,04 3,06 2,01 6 Média Total 3,09 2,10 3,08 2,11 3,12 2,14 7 Notas: Impacto no RO: 1 Sem impacto; 2 Impacto pequeno; 3 Impacto médio; 4 Impacto alto; 5 Impacto máximo Cobertura do RO: 1 - Cobertura máxima, 2 - Cobertura alta, 3 - Cobertura média, 4 - Cobertura pequena, 5 - Cobertura nula. Assim, a seguir há um gráfico comparativo dos resultados médios obtidos pelo Grupo Santander em cada uma das áreas/unidades em que foram preenchidos os questionários: GRUPO SANTANDER: QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS Média Grupo Santander 0 Banco de Varejo España Tesouraria Espanha Banco Atacadista Espanha SC. Espanha e Portugal Gestão de Ativos Espanha Abbey Portugal SC. Alemanha SC. Itália Chile Brasil México Porto Rico Venezuela Colômbia RATIO R.O. 182

183 Implantação do esquema de gestão de RO por países Com caráter adicional, sobre as exigências padrões de informação e gestão necessários para as diferentes unidades de Risco. Operacional que formam o Grupo Santander, algumas entidades do Grupo mostram níveis muito altos de pró-atividade na gestão de riscos em função da utilidade que vão obtendo durante o processo de mitigação. Gestão ativa: Principais iniciativas por Países/Unidades. A seguir, estão descritas, como exemplo, algumas práticas de gestão ativa em vários dos principais países/unidades, que mostram a solidez da Gestão Ativa do Risco Operacional no Grupo Santander. Banco Comercial (Espanha) - Implantação de uma nova plataforma tecnológica (PARTENÓN), que permite obter informações sobre o RO de uma forma automatizada. - Verificação da eficácia das medidas adotadas no ano de 2005 como políticas preventivas contra fraude (placas antiskimming, etc.) - Ampliação do sistema de alertas 24 horas e implantação da rede central de prevenção de fraude no comércio. - Continua o processo de migração para a tecnologia CHIP- EMV (hardware) em caixas automáticos (ATMs) e terminais no comércio (TPV). - Como membro do Centro de Cooperação Interbancária (CCI), o Banco está registrado no Projeto VISO para a luta contra a fraude. Gerenciadora de Fundos e de Pensões (Espanha) - Existência de um Manual de Procedimentos de Controle Interno desde 1999 (a atividade de Fundos de Investimento está regulada pela CNMV desde 1997) e a criação de uma estrutura com grande sensibilidade pelo risco. - Melhorias no procedimento de controle de preços, operações, conciliação de operações e adaptação ao novo Regulamento de Instituições de Investimento Coletivo. Santander Consumer Finance (Espanha e Portugal): - Colaboração freqüente com órgãos na investigação de fraudes. - Implantação de procedimentos de rastreamento de fraude na formalização de operações de risco, assim como alertas nos scoring automáticos de decisão, que foram traduzidos na não formalização de operações fraudulentas. - Acompanhamento de incidências na inscrição de garantias (reservas de domínio), modificação normativa, projeto e verificação do procedimento operacional de inspeção física de veículos financiados mediante crédito stock. Abbey (Reino Unido): - Foram adotadas medidas de mitigação, tanto antifraude como operacionais e de melhorias de controle, destacando-se aqueles dos seguintes âmbitos: - Rede de Filiais: : a melhoria dos controles operacionais das filiais foi uma área de especial prioridade em Foram tomadas medidas para assegurar que os controles fossem realizados ao final de cada dia. Por outro lado, foram introduzidos novos alertas e sistemas de acompanhamento dos resultados das métricas de controle. - Fraudes: o aumento na segurança dos produtos e dos canais de distribuição, mediante a maior utilização de dados, analíticas e modelos, assim como a melhoria dos modelos técnicos já existentes, foi traduzido numa redução de perdas desse tipo de evento. - Estabelecimento de estratégias de contingências: Estão sendo desenvolvidos sofisticados planos de continuidade dos negócios para dar resposta a grandes desastres que possam ser produzidos por terrorismo, enchentes e pandemias. - Plataforma tecnológica de Tesouraria e Mercados Financeiros: Foram reforçados os sistemas críticos realizando melhorias nos sistemas de pagamento e liquidação. Além disso, foram assinados acordos com fornecedores externos para estabelecer planos de contingência. Santander Totta (Portugal): - A centralização das reclamações por cartões, a rapidez do sistema e a utilização de certas ferramentas ajudaram o impacto de perdas com origem em cartões fosse muito mais moderado. - Atualização do suporte formal do desenvolvimento do modelo de gestão RO, tanto na vertente orgânica com a criação do Gabinete de Risco Operacional como da vertente procedimental. - Inclusão no modelo de gestão de RO de um grande número de indicadores de atividade e controle. - Desenvolvimento de uma estrutura de gestão e controle operacional da rede de filiais mediante o Comitê de Operações, colocando focalizando-se na mitigação de RO. Santander (Chile): - Durante 2006, foram criados o Comitê de Continuidade dos Negócios e o Comitê de Normas, com os seguintes objetivos: reforçar a gestão, assegurando a implantação dos Planos de Continuidade dos Negócios e velar pela correta aplicação da normativa interna e externa. - Lançamento dos Concursos de Iniciativas no Santander Chile. Foi coletado um total de 359 iniciativas para o âmbito de RO, que estão sendo analisadas para a sua implantação. Além disso, os Coordenadores de Risco Operacional estão elaborando um manual de melhores práticas. - Implantação de um programa de Capacitação e comunicação do Plano Diretor de Risco Operacional, cuja finalidade foi difundir na organização a importância, o conteúdo e o alcance do Projeto de Risco Operacional, envolvendo e motivando a organização, para assegurar a sua participação ativa no modelo de gestão e administração do RO. 183

184 Santander Banespa (Brasil): - Formação permanente aos coordenadores e a consolidação da Semana de Prevenção e Controle dos Riscos Operacionais (com realização anual) abordando conceitos, situações, efeitos e conseqüências derivadas do Risco Operacional na tarefa diária dos profissionais empregados no Grupo. - O Grupo Antifraudes continua coordenando a implantação de ações para prevenir e reduzir as perdas por RO, especialmente em Cartões de Débito e em Transações de Banco Eletrônico. - Criação de um Grupo Multidisciplinar para realizar o acompanhamento dos acontecimentos que estão ocasionando Multas dos Órgãos Oficiais ao Banco: identificando causas e obtendo compromissos de implantação de planos corretivos. Como fato especialmente singular no exercício de 2006, destaca-se a realização, em abril, do I Foro de Responsáveis pelo Risco Operacional do Grupo, organizado pelo Departamento Corporativo de Risco Operacional. Seus objetivos principais eram consolidar o modelo de controle e gestão de RO no Grupo, aprofundando tanto na homogeneização de critérios quanto nos objetivos corporativos e, por outro lado, em compartilhar as experiências e melhores práticas. No Fórum, participaram 60 profissionais de 11 países onde o Grupo está presente. Outra amostra da gestão ativa de RO do Grupo é a estreita coordenação do Departamento Corporativo de Risco Operacional com o Departamento Global de Compras na função da gestão de seguros bancários relacionados à mitigação do risco operacional, que é traduzido em: Colaborar na exposição do Modelo de controle e gestão de RO no Grupo às asseguradas e reasseguradoras. Elaborar mapas de categorias de risco e apólices contratadas visando otimizar a cobertura de RO pelas apólices de seguro. Colaboração estreita dos Coordenadores Locais de RO com os Coordenadores Locais de seguros, para reforçar a mitigação de RO. Dois níveis de informação: uma corporativa com informação consolidada e outra individualizada para cada país/unidade. Permite, mediante manutenção de uma base de informação de casos e medidas mitigantes, a difusão das melhores práticas entre os países/unidades do Grupo Santander. Essa ferramenta junta informações sobre os seguintes aspectos: Modelo de Gestão de RO no Grupo Santander. Recursos Humanos e perímetro de atuação. Análise da Base de Dados de Erros e Incidências Custo-risco operacional e conciliação contábil Questionários de auto-avaliação Indicadores Medidas mitigadoras / gestão ativa Planos de contingência Marco regulatório: BIS II Seguros Outras atividades do departamento de RO Próximas etapas Esta informação serve de base para o cumprimento das necessidades de reporting com a Alta Diretoria (Comissão Delegada de Riscos, entre outros), reguladores, agências de rating, etc. Projeto BIS II - Ferramenta Corporativa de Risco Operacional Dentro do contexto geral do Projeto BIS II desenvolvido no Grupo Santander, o Departamento de Risco Operacional continua trabalhando, juntamente com a Tecnologia no projeto e na implantação de uma ferramenta corporativa de risco operacional que, sob o ambiente web, integre os diferentes instrumentos de gestão utilizados até agora, por meio dos aplicativos locais, nas diferentes unidades gerenciadoras de risco operacional. A ferramenta corporativa está sendo desenvolvida em várias fases e módulos, começando em satisfazer os requisitos básicos de gestão, para posteriormente agregar outras funcionalidades mais avançadas. Os módulos fundamentais dessa ferramenta são os seguintes: Reporting Corporativo O Departamento Corporativo de Risco Operacional desenvolveu em 2005 um sistema de Informação de Gestão Integral do Risco Operacional (IGIRO), atualizável trimestralmente, que consolida a informação disponível de cada país/unidade no âmbito de RO, de modo que se tem uma visão global com as seguintes características: 184

185 ADMINISTRAÇÃO E SEGURO. MÓDULOS BÁSICOS Questionários Auto-avaliação Indicadores de Risco Base Dados de Eventos Outros Módulos Motor de Cálculo Interno Mitigação Gestão Modelo Seguros Relatórios Executivos Motor de Cálculo externo A seguir, estão descritas algumas das características básicas de cada módulo: Base de Dados de Eventos: Permite a captação automática de eventos de RO a partir dos sistemas contábeis (SGO, para Entidades no ambiente Partenon) e a captação manual. Também permitirá às Entidades com ambientes no Partenon um acesso comum via web. Questionários de auto-avaliação: Este módulo inclui tanto Questionários Gerais quanto Específicos, assim como diferentes tipos de perguntas qualitativas e quantitativas que avaliam o risco operacional no presente e no futuro. Indicadores de Risco: Nesse módulo, são captados, mediante alimentação automática ou manual, os Indicadores de atividade e Indicadores de controle, todos eles administrados sob um formato e metodologias comuns. Mitigação: A sua principal utilidade é a gestão centralizada e integrada das medidas corretivas. São captadas as Perguntas, os Indicadores ou Eventos/Tipos de Acontecimentos da Base de Dados de Eventos que ultrapassem um determinado nível (pontuações ou limites). Gestão do Modelo e da Informação Financeira: Permite a gestão dinâmica da informação do modelo, a seleção da informação, ponderações, cenários, impacto de medidas corretivas. Seguros: Incorpora informação básica associada aos Seguros contratados por cada entidade, permitindo a vinculação à Base de Dados de Eventos. 6. RISCO REPUTACIONAL O Grupo Santander, em todas as áreas de sua organização, considera a função do risco reputacional de suas atividades como um aspecto essencial de sua atuação. Os principais elementos em que está baseada a gestão desse risco são: Comitê Global de Novos Produtos (CGNP) É obrigatório que todo novo produto ou serviço que pretenda comercializar qualquer entidade do Grupo Santander seja submetido a esse Comitê para autorização. Em 2006, o Comitê realizou 11 sessões em que foram analisados 100 produtos ou famílias de produtos. Em cada país onde exista uma entidade do Grupo Santander radicada, é criado um Comitê Local de Novos Produtos. Esse Comitê, uma vez tramitado um novo produto ou serviço conforme o procedimento deverá solicitar do Comitê global de Novos Produtos a sua aprovação. Na Espanha, a figura do Comitê Local de Novos Produtos recai sobre o próprio Comitê Global de Novos Produtos. As áreas que participam no Comitê Global de Novos Produtos, presidido pelo Secretário-Geral, são Assessoria Fiscal, Assessoria Jurídica, Atendimento ao Cliente, Auditoria Interna, Banco Comercial, Banco Corporativo Global, Banco Privado Internacional, Compliance, Intervenção Geral e Controle de Gestão, Operações Financeiras e Mercados, Operações e Serviços, Riscos de Bancos Atacadistas e Empresas, Riscos Investimento Creditício, Riscos Financeiros, Riscos Metodologia, Processos e Infra-estrutura, Risco Operacional, Tecnologia, Tesouraria Global e, por último, a unidade proponente do novo produto ou um representante do Comitê Local de Novos Produtos. 185

186 Antes do lançamento de um novo produto ou serviço, essas áreas, assim como, no seu caso, outros especialistas independentes que sejam necessários para avaliar corretamente os riscos acontecidos (por exemplo, Prevenção à Lavagem de Dinheiro), analisam exaustivamente os aspectos que podem ter uma implicação no processo, manifestando a sua opinião sobre a comercialização do produto ou serviço. O Comitê Global de Novos Produtos, à vista da documentação recebida, uma vez revisada que todos os requeridos para a aprovação do novo produto ou serviço são cumpridos e considerando as diretrizes de risco estabelecidas pela Comissão Delegada de Riscos do Grupo Santander, aprova, nega ou estabelece condições ao novo produto ou serviço proposto. O Comitê Global de Novos Produtos considera especialmente a adequação do novo produto ou serviço ao marco em que vai ser comercializado. Por isso, presta especial atenção a: - Que cada produto ou serviço é vendido, pois sabe como vendê-lo. - Que o cliente sabe no que está investindo e o risco que comporta o produto ou o serviço em que investe e que isso pode ser provado por documentos. - Que cada produto ou serviço é vendido onde pode ser vendido, não só por razões legais ou fiscais, isto é, o seu encaixe no regime legal e fiscal de cada país, mas também no atendimento a sua cultura financeira. - Que, ao aprovar um produto ou serviço, estabelece o limite máximo que, em relação ao seu valor, pode ser revendido em cada país. Manual de Procedimentos de Comercialização de Produtos Financeiros Este Manual é de aplicação para o Santander na comercialização varejista de produtos financeiros na Espanha. O objetivo do Manual consiste na melhoria da qualidade da informação colocada à disposição dos investidores e na busca da compreensão de suas características, rentabilidade e risco. O Manual estabelece a segmentação dos clientes em três categorias, que inicialmente coincidem com as de Banco Privado, Banco Pessoal e Banco de Particulares. Assim, os produtos serão segmentados em três categorias: verde, vermelha e amarela, em função da complexidade e da segurança que oferecem para recuperar o capital e obter certa rentabilidade. São objetivos deste Manual os produtos financeiros de economia comercializados aos clientes varejistas/pessoas físicas, como por exemplo, participações nos fundos de investimento e ações objeto de colocação pública. Não obstante, o Comitê global de Novos Produtos poderá incluir nesse âmbito do Manual de Procedimentos. Durante o ano de 2006, foram apresentados 83 produtos sujeitos a esse Manual para aprovação. Embora a maioria dos produtos apresentados sejam fundos de investimento, também foi autorizada a comercialização de outras categorias de produtos como warrants, produtos de cobertura, participações preferentes, ofertas públicas de venda e/ou assinatura de valores. Desses 83 produtos, 24 foram novos produtos submetidos ao Comitê Global de Novos Produtos e 59 eram produtos não novos submetidos ao Escritório do Manual (órgão específico criado para velar pela implantação do Manual, integrado na Diretoria de Compliance). A categorização desses 83 produtos é a seguinte: 26 foram classificados como produtos verdes (31%), 35 como produtos amarelos (42%) e 22 como produtos vermelhos (27%). O Escritório do Manual informou pontualmente sobre todos os produtos aprovados pela Comissão Nacional do Mercado de Valores. Na prática, a implantação do Manual requer: (I) ser rigoroso na utilização da documentação comercial e na documentação contratual e (II) prestar atenção ao segmento ao qual pertence o cliente antes de oferecer a ele o produto. Comissão Delegada de Riscos A Comissão Delegada de Riscos, como órgão máximo responsável pela gestão global do risco e de toda classe de operações bancárias, valoriza o risco reputacional no seu âmbito de atuação e de decisão. 7. ATIVIDADES FORMADORAS DE RISCOS O Santander conta com umas Escolas Corporativas de Riscos, cujos objetivos são contribuir com a consolidação da cultura corporativa de Gestão de riscos no Banco e garantir a formação e o desenvolvimento de todos os profissionais de risco com critérios homogêneos. A escola, que durante 2006, foi realizado um total de horas a empregados, é a base para potencializar a liderança do Banco nessa matéria, reforçando continuamente as capacidades dos diretores e profissionais de Risco. Além disso, oferecem formação a profissionais de outros segmentos de negócios, particularmente da área comercial, alinhando a exigência da Gestão de riscos com os objetivos dos negócios. 186

187 MODELO DE CONTROLE INTERNO E RELATÓRIO DO AUDITOR 1. Modelo de Controle Interno Relatório do Auditor 189

188 O MODELO DE CONTROLE INTERNO DO GRUPO SANTANDER O Grupo Santander adaptou o seu Modelo de Controle Interno (MCI) aos padrões internacionais mais exigentes e cumpre com as diretrizes estabelecidas pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission no último marco publicado e conhecido como Enterprise Risk Management Integrated Framework, cobrindo assim os componentes estratégicos, operacionais, de relatório financeiro e compliance que foram fixados no âmbito do controle interno do Grupo. O Modelo Corporativo do Grupo Santander foi ampliado e implantado nas suas Sociedades mais significativas, aplicando uma metodologia comum e homogeneizada dos procedimentos de identificação dos processos, riscos e controles, baseados no Enterprise Risk Management Integrated Framework. Como resultado final desse processo e uma vez adaptada à documentação do MCI na sua totalidade, assim como provada adequação do projeto e a sua eficácia, validado o funcionamento pela Auditoria Interna do Grupo e com a revisão do Auditor de Contas, a Diretoria do Grupo Santander concluiu que, no dia 31 de dezembro de 2006, o Modelo de Controle Interno do Grupo cobre efetivamente os riscos existentes na geração da informação financeira consolidada e mitiga riscos operacionais e de cumprimento a elas associados. Os trabalhos de realização desse projeto foram coordenados no Grupo por Intervenção Geral, sob a supervisão da Comissão de Auditoria e Compliance. Dado o amplo alcance, assim como a diversidade das Sociedades envolvidas, foram criadas equipes locais especializadas no controle interno em cada uma das Unidades, com o objetivo de assegurar a uniformidade de critério na sua implementação. O esquema geral do Modelo corporativo é claro e consistente, ao designar à Diretoria responsabilidades concretas sobre a estrutura e eficácia dos processos relacionados direta e indiretamente com a elaboração da informação financeira, assim como os controles que sejam necessários para mitigar os riscos inerentes a esses processos. Uma das características mais destacadas do Modelo do Grupo Santander e que define o alcance global do projeto e a integridade da estrutura, é a inclusão não só de atividades vinculadas à geração da informação financeira consolidada, embora seja esse o seu principal objetivo, mas também daqueles outros procedimentos desenvolvidos nas áreas de suporte de cada entidade, que, sem ter repercussão direta na contabilidade, podem sim ocasionar possíveis perdas ou contingências em caso de incidências, erros, não-cumprimento da normativa interna ou fraudes. Outra singularidade do Modelo de Controle Interno é a completa documentação que acompanha os processos, já que junta descrições detalhadas de transações desde o início até a mudança na contabilidade, passando pela autorização, registro e processamento. As Sociedades do Grupo documentaram suas atividades visando cumprir os seguintes requisitos: Identificar os processos críticos vinculados de forma direta ou indireta à geração da informação financeira Identificar os riscos, de acordo com a classificação da Basiléia, inerentes aos processos que puderam gerar erros materiais Definir os controles estabelecidos para mitigar esses riscos A documentação do Modelo de Controle Interno nas Sociedades do Grupo esteve permanentemente tutelada e apoiada por uma equipe de coordenação global, que marcou as diretrizes para o seu desenvolvimento e supervisionou a sua execução nas próprias Unidades. Igualmente, a participação de Auditoria Interna foi o fator-chave nesse processo ao realizar em cada uma das entidades do Grupo uma avaliação do modelo de controle interno que, em última instância, é também revisado pelo Auditor de Contas, que elaborou o relatório de controle interno anexo. Como se fazia referência em relatórios de exercícios anteriores, as tarefas realizadas para completar o Modelo de Controle Interno do Grupo Santander representaram um projeto bem trabalhoso devido ao volume dos procedimentos operacionais, a dispersão e heterogeneidade das Sociedades incluídas no seu perímetro, assim como os prazos disponíveis para desenvolver e cumprir as metas marcadas no calendário de trabalho. Por tudo isso, a estimativa dos recursos internos e externos dedicados no Grupo para a realização desse projeto está acima das 550 mil horas. Em termos aproximados, foram documentados no Grupo mais de 8 mil processos e subprocessos relacionados direta ou indiretamente com a geração da informação financeira, identificados até uns 18 mil eventos de risco que poderiam originar um erro nessa informação, assim como 28 mil controles desenhados e implantados para prevenir os riscos e mitigar os efeitos. Dado o âmbito corporativo que contempla o Modelo de Controle Interno, no qual foram incluídas mais de cem sociedades do Grupo, ficando incorporadas todo tipo de atividades e negócios, a Diretoria do Grupo quis aproveitar o esforço realizado para melhorar a qualidade dos processos já existentes e fortalecer os mecanismos de geração de informação financeira do Grupo Santander. Toda a documentação do Modelo correspondente a cada uma das sociedades do Grupo encontra-se coletada numa ferramenta tecnológica corporativa, desenvolvida integralmente pela Área de Tecnologia do Grupo, na qual estão registrados mais de empregados, usuários com diferentes níveis de responsabilidade no esquema de controle interno do Grupo Santander. A informação do sistema é atualizada em tempo real pelo próprio usuário, refletindo qualquer mudança nos processos, riscos e controles e está disponível para análise, autorização prévia e habilitação, por parte dos nossos auditores externos ou nossos órgãos supervisores. 188

189

190 RELATÓRIO DE AUDITORIA E CONTAS ANUAIS CONSOLIDADAS Relatório de Auditoria Contas Anuais Consolidadas 194 Relatório da Administração 330

191 RELATÓRIO DE AUDITORIA E CONTAS ANUAIS CONSOLIDADAS RESPONSABILIDADE SOBRE AS INFORMAÇÕES O Conselho de Administração do Banco assume expressamente a função geral de supervisão das operações do Grupo, exercendo diretamente e com caráter intransferível as responsabilidades dessa função. No escopo de sua atuação, a Comissão de Auditoria e Conformidade (Compliance) está encarregada, entre outras, das seguintes funções no que diz respeito a informações, controle contábil e avaliação do sistema de compliance: 1. Prestar informações, por meio de seu Presidente ou Secretário, na Assembléia Geral Ordinária, sobre questões levantadas pelos acionistas relativamente a temas de sua alçada. 2. Propor a nomeação do Auditor de Contas, as condições de sua contratação, o alcance de sua atuação profissional e, se for o caso, a revogação ou a não-renovação de seu contrato. 3. Revisar as contas anuais do Banco e as contas anuais consolidadas do Grupo, fiscalizando o cumprimento das exigências legais e a correta aplicação dos princípios contábeis geralmente aceitos. 4. Servir de canal de comunicação entre o Conselho de Administração e o Auditor de Contas e avaliar os resultados de cada auditoria e as respostas da Administração a suas recomendações. 5. Conhecer o processo de preparação de informações financeiras e os sistemas de controle internos. 6. Monitorar situações que possam colocar em risco a independência do Auditor de Contas e, em particular, verificar quanto os honorários profissionais que lhe são pagos, sob todos os aspectos, representam na composição da receita total da firma de auditoria, em termos percentuais. Os referidos honorários devem ser objeto de divulgação pública. 7. Revisar, antes da respectiva divulgação, as informações financeiras periódicas que o Banco e o Grupo fornecem aos mercados e aos órgãos de fiscalização, certificando-se de que as informações são elaboradas de acordo com os mesmos princípios e práticas aplicados às contas anuais. 8. Verificar a observância do Código de Conduta do Grupo com relação aos mercados de títulos e valores mobiliários, dos manuais e procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro e, em geral, das regras de governança do Banco, submetendo as propostas de aprimoramento necessárias. Para tais fins, o Comitê de Auditoria e Compliance deve reunirse quantas vezes julgar necessário (desde que haja pelo menos quatro reuniões por ano) com os responsáveis pelas áreas de negócio do Grupo, com os profissionais encarregados das áreas de apoio e gestão de risco, especialmente com a Controladoria e a Auditoria Interna do Banco e do Grupo, e com os auditores externos, para analisar seus relatórios e recomendações. Nossos auditores externos, da Deloitte, uma organização mundial, examinam anualmente as contas anuais de praticamente todas as empresas que integram o Grupo Santander, com o objetivo de emitir seu parecer profissional. Os auditores externos são regularmente informados sobre nossos controles e procedimentos, definem e aplicam testes de auditoria com total liberdade e dispõem de livre acesso ao Presidente, ao Segundo Vice-Presidente e Segundo Conselheiro e aos demais Vice- Presidentes do Conselho de Administração do Banco, para apresentar suas conclusões e discutir suas recomendações visando tornar os sistemas de controle interno mais eficazes. O Presidente da Comissão de Auditoria e Compliance reúne-se periodicamente com os auditores externos para garantir a eficácia de sua revisão e analisar possíveis situações que poderiam implicar qualquer risco a sua independência. Nesse sentido, e conforme as práticas mais avançadas de transparência nas informações submetidas aos nossos acionistas, informam-se na Nota 50 às contas anuais consolidadas os honorários pagos a nossos auditores, em todos os aspectos, sendo que a auditoria das contas anuais organizadas pela Deloitte, uma organização mundial, nas empresas que integram o Grupo Santander correspondeu, no exercício de 2006, a 15,6 milhões de euros (15,8 milhões de euros e 15,9 milhões de euros em 2005 e 2004, respectivamente). Com o objetivo de facilitar a análise das situações que podem implicar risco à independência de nossos Auditores de Contas, das perspectivas quantitativa e qualitativa, listamos abaixo as informações relevantes definidas no O Malley Panel e em outros importantes documentos internacionais sobre a avaliação da eficácia da função da auditoria externa. 1. A relação entre o valor faturado por nosso principal auditor por prestação deserviços que não de auditoria (5,5 milhões de euros no exercício de 2006) e os honorários de auditoria das contas anuais e de outros relatórios legalmente exigidos, mais auditorias de compras e outras operações corporativas, totalizou 0,19 vez em 2006 (0,2 e 0,23 nos exercícios de 2005 e 2004, respectivamente). A título de referência, e de acordo com as informações disponíveis sobre as principais instituições financeiras do Reino Unido e dos Estados Unidos cujas ações são negociadas em mercados organizados, os honorários anuais que, em média, foram pagos pelas referidas instituições a seus auditores por serviços que não de auditoria no exercício de 2005 corresponderam a cerca de 0,49 vez os honorários referentes a serviços de auditoria. Os serviços contratados com nossos auditores estão de acordo com as exigências de independência estabelecidas na Lei 44/2002, de 22 de novembro, sobre as Medidas de Reforma do Sistema Financeiro, assim como as definidas pela Lei Sarbanes-Oxley de 2002, adotada pela Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (SEC, na sigla em inglês) e pelo Regulamento do Conselho de Administração do Banco. 191

192 2. Valor relativo a honorários gerados por um cliente em relação aos honorários totais da firma de auditoria: o Grupo adotou o critério de não contratar firmas de auditoria nas quais todos os honorários previstos, referentes a quaisquer serviços, sejam superiores a 2% de suas receitas totais. No caso da Deloitte, uma organização mundial, essa relação é inferior a 0,15% da receita total. No caso da Espanha, esse quociente situa-se abaixo de 1,6% da receita líquida da nossa principal firma de auditoria. Em vista do acima exposto, a Comissão de Auditoria e Compliance entende que não existem razões objetivas para questionar a independência de nossos auditores. As contas anuais consolidadas incluídas neste Relatório Anual são apresentadas em conformidade com as Normas Internacionais de Informação Financeira adotadas pela União Européia e foram extraídas das demonstrações financeiras elaboradas pela Administração do Banco Santander Central Hispano, S.A., a partir dos registros de contabilidade do Banco, empresas subsidiárias e coligadas, diferindo somente das elaboradas no que diz respeito aos Anexos I, II e III, incluídos neste Relatório Anual, que reúnem as empresas mais significativas que integram o Grupo, enquanto os Anexos às contas anuais consolidadas colocadas à disposição dos acionistas desde a data da convocação da Assembléia Geral Ordinária e que serão submetidas à sua aprovação reúnem o inventário de todas as empresas do Grupo. * * * * * 192

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