A ADOÇÃO DE UM ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) E SEU IMPACTO NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A ADOÇÃO DE UM ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) E SEU IMPACTO NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS"

Transcrição

1 A ADOÇÃO DE UM ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) E SEU IMPACTO NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS Marcellus Egydio de Lima Universidade de Brasília / Mestrado em Ciências Contábeis Campus Universitário UnB Prédio da FACE 1º Andar - CCA. CEP Brasília-DF. Adelaida Pallavicini Fonseca, D.Sc. Universidade de Brasília / Mestrado em Transportes. Campus Universitário - SG-12, 1º andar. CEP Brasília-DF Edwin Pinto de la Sota Silva, D.Sc. Campus Universitário UnB Prédio da FACE 1º Andar - CCA. CEP Brasília-DF. Área temática: Administração e Gestão da Produção RESUMO O objetivo da pesquisa foi verificar se a implantação de um Enterprise Resource Planning (ERP) impacta positivamente no processo orçamentário de uma organização considerando quatro características das informações geradas: Acurácia, Completude/Disponibilidade, Consistência e Tempestividade. Nesse sentido foram estudados os impactos que a implantação do ERP Solomon provocou na Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada, a ATP S.A., que atuam na prestação de serviços em todo o território nacional. O foco de atuação é o mercado financeiro e as concessionárias de serviços públicos. A pesquisa foi realizada com todos os membros da equipe de orçamento. Os resultados demonstraram que houve uma melhoria de forma geral, incluído um aumento médio na satisfação do usuário, mas a característica de Tempestividade da informação foi prejudicada com a adoção do sistema. Palavra-chave: Enterprise Resource Planing, sistema orçamentário e logística. ABSTRACT To verify if the implantation of the Enterprise Resource Planning (ERP) impacts positively in the budgetary process of an organization was realized this survey, which considered four outputs information: Accuracy, Availability, Consistency and Timely. The Brazilian Association of State and Regional Banks - ASBACE - and its subsidiary ATP S.A was studied. The ASBACE supplies services in the domestic territory and it is focused on the financial market and on utility concessionaires. All the members of the budget team were interviewed in order to evaluate the ERP. The results of this survey demonstrated that the budgetary process had a general improvement. An average increase on the users satisfaction was observed, but the information timely characteristic was impaired by the adoption of the system. Key word: Enterprise Resource Planning, budgetary system and logistic.

2 1. INTRODUÇÃO Um dos principais componentes do planejamento operacional é o orçamento. O sistema orçamentário é considerado o instrumento mais relevante de controle e consecução do planejamento estratégico e conseqüentemente, o responsável pelo cumprimento da missão organizacional, visto que ele representa a tradução da estratégia em curto prazo. Um dos principais fatores que o diferenciam do planejamento estratégico é sua amplitude temporal. Em geral os orçamentos são realizados para períodos de até um ano, enquanto no planejamento estratégico este período supera os três anos. Outro ponto importante a ressaltar é a distinção que deve ser feita entre o sistema orçamentário e as previsões. O primeiro é antes de tudo um compromisso assumido entre a alta direção e os gestores de recursos, ou seja, traz implícita em si, que esforços serão despendidos para a obtenção dos resultados orçados. A previsão, por sua vez, é uma técnica de estudo das condições futuras da organização, sem conter compromissos entre as partes. Pode-se classificar o sistema orçamentário como um sistema de suporte à decisão, pois seu processo de elaboração e acompanhamento é concomitante com o processo de planejamento de atividades futuras. Um aspecto essencial para o sucesso de ambos os processos é a utilização de informações oriundas de sistemas especialistas. Estas informações são um componente essencial para o sucesso do processo orçamentário, pois este se inicia com base no desempenho histórico que é registrado nestes sistemas. No entanto, vale ressaltar que também são necessárias informações não estruturadas, como presunção de taxas de juros futuras, evolução da economia, demanda de produtos e/ou serviços, entre outras. O sistema orçamentário é de vital importância para a organização. Seu processo de elaboração é altamente complexo, de tal forma que não se medem esforços para aperfeiçoar as técnicas de elaboração e detalhamento dos diversos módulos que compõem o sistema. Um aspecto importante do sistema é que este deve ser capaz de adequar-se aos imprevistos e perturbações do ambiente externo e interno da organização. Nesse sentido é fundamental a qualidade da informação disponível. Portanto, o sucesso do processo orçamentário depende fundamentalmente da qualidade da informação disponível, tanto na fase de elaboração quanto na de acompanhamento do orçamento. Nos últimos anos, tem sido muito grande a adesão de empresas brasileiras aos sistemas integrados, conhecidos como ERP. As principais vantagens alegadas pelas empresas que adotam estes sistemas, segundo Souza e Vasconcellos (2003), estão relacionadas à integração da informação organizacional, à qualidade da informação e seu impacto na tomada de decisão, aumento de controle sobre os processos dentre outras. Todas estas vantagens citadas impactam diretamente no processo orçamentário. Por meio desta afirmação, a princípio, a adoção de um Enterprise Resource Planning (ERP) influencia positivamente no processo orçamentário, uma vez que seu principal insumo é informação dos centros de custos e seu produto final é informação para a tomada de decisões. Pelas características descritas acima, a princípio, a adoção de um sistema de informação integrado deve impactar positivamente no processo orçamentário de uma organização, uma vez que o ERP possibilita a visão sistêmica dos processos organizacionais, além de ter uma única base de dados. Barcellos da Costa (2002) desenvolveu nas empresas Aracruz Celulose e Cemig uma pesquisa para avaliar os impactos derivados da implantação de um (ERP). Os resultados da pesquisa mostraram que houve uma melhoria na integração das diversas áreas das organizações, assim como melhoria no tipo e acesso às informações geradas, o que impactou diretamente no processo orçamentário destas organizações. Saccol et al. (2002), em pesquisa realizada em setenta e cinco das maiores empresas brasileiras, constatou também que a adoção do ERP contribuiu para melhores avaliações nos relatórios anuais de orçamento e melhoria no planejamento estratégico. Diante dessas constatações, este trabalho tem como objetivo avaliar o impacto da implementação do ERP nos processos orçamentários da Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada ATP S.A., sob a ótica das pessoas responsáveis pela operacionalização deste. Este artigo está estruturado da seguinte forma: na primeira seção se apresenta o embasamento teórico da pesquisa, abordando os conceitos e principais características do processo orçamentário e do ERPs; na segunda seção, caracterizam-se as empresas e seus processos orçamentário; na terceira se faz uma 192

3 descrição da metodologia adotada no estudo de caso e analisam-se os resultados obtidos; a última seção é composta pelas conclusões deste estudo. 2. O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SISTEMAS ERPs 2.1. O processo orçamentário Segundo Garrison e Noreen (2001), um sistema orçamentário eficaz deve ser desenvolvido com base em dois conceitos, planejamento e controle. O planejamento orçamentário implica no estabelecimento dos objetivos, que devem ser coerentes com os objetivos do planejamento estratégico, e o controle visa assegurar a consecução dos objetivos estabelecidos. Anthony e Govindarajan (2001) assinalam que são quatro as principais finalidades que se destacam em um orçamento: detalhar o planejamento estratégico; facilitar a coordenação das diversas áreas de uma firma; explicitar as alçadas dos executivos em relação à autorização de despesas/investimentos; e ser um parâmetro de avaliação de desempenho dos gestores. No processo de planejamento estratégico existe a participação, em geral, de poucos executivos/gerentes da alta administração. O espaço temporal é maior e é elaborado anteriormente ao orçamento. Estas características possibilitam a inferência que as informações utilizadas no processo orçamentário são mais atualizadas, pois o orçamento é elaborado em momento pouco anterior ao início das operações anuais, e todos seus módulos são detalhados, pois em seu processo participam todos aqueles que possuem autoridade para autorizar despesas/investimentos. O orçamento permite a otimização do emprego dos recursos escassos por meio da integração das diversas áreas. Quando os orçamentos das áreas são consolidados, pode-se observar as inconsistências e desta forma repará-las. O orçamento aprovado, conforme citado na introdução, é um compromisso assumido pelos gestores de recursos perante a organização. O conceito adotado é o de centro de responsabilidade, que parte do princípio que o gestor deve ser responsabilizado somente pelos itens que pode controlar. A adoção deste conceito reforça o compromisso assumido pelas partes. Outra vantagem do orçamento é sua utilização como instrumento de avaliação de desempenho. O orçamento reflete um compromisso assumido entre o gestor e seu superior hierárquico, nos diversos níveis da organização. Assim, o subordinado só é responsável pelos resultados que ele pode influenciar. Dessa forma, os resultados obtidos comparados com os orçados são um excelente referencial para a avaliação de desempenho dos gestores de recursos. De acordo com Carr-Hill (2004), a adoção dessa comparação como base para avaliação de desempenho e o respectivo reconhecimento monetário, nos casos positivos, proporciona uma melhor aplicação dos recursos. Essa remuneração também permite uma melhoria no tratamento de problemas relacionados à Teoria da Agência. De maneira geral, o processo orçamentário e o fluxo de informações por ele produzido são gerenciados por um departamento de orçamento. Dentre as diversas atividades deste departamento destacam-se, a elaboração das premissas orçamentárias, que devem ser aprovadas pela alta administração; a divulgação destas premissas para o restante da organização; a condução do processo de comunicação com respeito a qualquer informação relacionada ao orçamento; a atuação como consultoria interna para as demais áreas; a análise dos orçamentos periodicamente, verificando e questionando os gestores pelos desvios apresentados. O sucesso do processo orçamentário é diretamente dependente da participação da alta administração, no caso em que ela não visualize neste processo um instrumento valioso de gestão o orçamento tornase desacreditado por toda organização, e aquele acordo citado anteriormente perde sua validade, pois os compromissos ali traçados não serão avaliados. Segundo Anthony e Govindarajan (2001), [...] o primeiro passo do processo de elaboração do orçamento é a determinação de parâmetros para essa elaboração e a divulgação desses parâmetros entre todos os executivos. Estes parâmetros podem incluir, por exemplo, a política de promoções de pessoal, a taxa de inflação a ser considerada para a realização das previsões orçamentárias, dentre outras. 193

4 O processo orçamentário inicia-se com a aprovação dos parâmetros orçamentários. Após essa aprovação, cada centro de responsabilidade elabora seu orçamento, ficando estruturada a primeira versão do orçamento. Esta versão tem grande influência no desempenho atual da organização sendo ajustada apenas pelos parâmetros orçamentários estabelecidos. A segunda fase do processo consiste na negociação entre o responsável de cada centro e seu superior hierárquico, sendo este último responsável pela coerência entre os diversos orçamentos apresentados e por verificar a consistência das proposições efetuadas pelos subordinados. Uma das principais atribuições dos superiores hierárquicos, do departamento de orçamento e mesmo da alta administração, é evitar as folgas orçamentárias. Chow et al.(1988) definem a folga orçamentária como o desempenho mínimo esperado do responsável, ou seja, há uma tendência, por parte do responsável, em minimizar as receitas e maximizar os custos e despesas. Os orçamentos preliminares vão sendo consolidados e ascendendo a hierarquia organizacional, até o momento da consolidação total, que é de responsabilidade do departamento orçamentário. Após a consolidação, o orçamento organizacional é revisto por este departamento que verifica a consistência do todo. Possíveis dúvidas e questionamentos são tratados com os responsáveis. Após a fase de revisão o orçamento é levado à alta administração para aprovação. Durante o período de execução, o orçamento pode ser revisto, sendo que estas revisões ocorrem por motivos sistemáticos ou devido a impactos circunstanciais. No primeiro caso, existem organizações que periodicamente revisam seus orçamentos como forma de seu processo de trabalho, não se deve confundir esta revisão, que é um processo minucioso com o simples acompanhamento. As revisões decorrentes de impactos circunstanciais são feitos devido ao fato que estes podem invalidar as metas e objetivos expressos no orçamento. Vale ressaltar que o sucesso do processo orçamentário está relacionado ao grau de participação das pessoas. Existem processos orçamentários conduzidos de forma top-down, ou seja, as metas e objetivos são definidos pela alta cúpula da organização. Esta condução pode levar à falta de comprometimento com os objetivos traçados, isto é, o orçamento deixa de ser um contrato com compromisso explícito entre duas partes, já que uma delas não participa deste processo. A desvantagem do processo conduzido de baixo para cima consiste na possibilidade do abuso do uso de folgas orçamentárias, pois raramente a alta cúpula possui um conhecimento detalhado das atividades desenvolvidas pelos diferentes centros de responsabilidade, visto que as metas passam a serem estabelecidas pelos níveis hierárquicos inferiores. A conclusão deste impasse, de acordo com Anthony e Govindarajan (2001), é um misto dos dois sistemas, pois as desvantagens de cada uns dos processos é minimizada. As principais vantagens na adoção deste sistema misto decorrem da maior aceitação das metas orçamentárias por parte dos subordinados, já que eles participaram do processo, e esta participação leva a um maior comprometimento por parte deles. Destaca-se que a definição final da meta é de responsabilidade dos níveis hierárquicos superiores, mas estas são negociadas. A segunda vantagem é decorrente da troca de informações entre subordinados e superiores durante a negociação das metas orçamentárias, possibilitando aos primeiros um conhecimento dos detalhes das operações, que dificilmente seria obtido de outra forma Sistemas ERPs O ERP é uma evolução dos sistemas denominados MRP (Manufacturing Resources Planning), que foram desenvolvidos na década de sessenta, com a finalidade de automatizar o processo de gerenciamento da produção. Essa evolução representou uma mudança na gestão e controle do processo de produção. Esses sistemas evoluíram para um segundo estágio, onde eram denominados de MRP2, e como os sistemas de primeira geração possuíam uma filosofia de planejamento da produção e controle centralizados. O grande avanço desta segunda geração, segundo Swan et al. (1999) foi à integração das informações do processo produtivo com outras oriundas da gestão estratégica das operações. O 194

5 MRP2 foi difundido rapidamente durante a década de oitenta, sendo considerado como melhor pratica com relação a sistemas de informações para gerenciamento de operações. Esse conceito foi ampliado, surgindo, dessa forma, a criação de sistemas com a mesma filosofia, mas que trabalham totalmente integrados, sendo o que os especialistas os denominaram de Enterprise Resource Planning (ERP). A principal característica destes sistemas é a abordagem por processo, ou seja, estes sistemas visualizam a empresa como uma série de processos inter e intra-relacionados. Os sistemas ERPs são compostos, segundo Davenport (1998, apud Schmidt) por dois elementos básicos, uma base de dados central e módulos funcionais. Alguns dos módulos que fazem parte do sistema são: contabilidade, que é o módulo central e dificilmente encontra-se um ERP sem este módulo; finanças; produção; qualidade; logística; gestão de projetos; vendas; marketing; e recursos humanos entre outros. A estrutura modular, que é uma característica dos ERPs, permite que a organização adote somente aqueles módulos que ela tem necessidade. De acordo com Swan et al. (1999), esta possibilidade é criticada por vários consultores e representantes das empresas desenvolvedoras destes sistemas, pois estes acreditam que os benefícios da adoção do sistema só serão percebidos mais claramente com a adoção completa. Esses sistemas não são desenvolvidos especificamente para um determinado cliente, na realidade existe um software básico que foi desenvolvido considerando as experiências em implantações anteriores pelas empresas fornecedoras. Segundo os fornecedores o software incorpora as melhores práticas de mercado. Esse conceito é o ponto central do experimento empírico desenvolvido por Swan et al.(1999), onde foram analisadas mil e quarenta e seis empresas em quatro países: Inglaterra, Holanda, Suécia e França. Este experimento possibilitou a verificação que o conceito de melhores práticas não é igual para usuários e fornecedores. Segundo Souza & Zwicker (2000, apud Barcellos da Costa, 2002), a disseminação dos ERPs no mundo e, especificamente no Brasil, foi possível devido, principalmente, à sua capacidade de integração das informações organizacionais e à evolução da tecnologia de processamento (banco de dados relacionais, processamento cliente/servidor e mais recentemente a Internet). A decisão para a aquisição e implementação de um sistema integrado deve ser realizada com cautela. Em geral estes sistemas são caros e tomam um tempo razoável para sua implementação. De modo geral a decisão de compra deve ser tomada por um comitê, o que sempre é composto por pessoas ligadas à área de tecnologia, por membros da alta administração e representantes das demais áreas que sofrerão o impacto no caso da aquisição e implementação. A empresa antes de adquirir o sistema, deve fazer um levantamento de todos os seus processos. Esta fase é necessária para a escolha de um ERP que atenda às reais necessidades da organização. Esse tempo gasto visa a redução de tempo de implementação. Por exemplo, se a empresa escolhe um sistema que já possua uma determinada ferramenta que atenda às suas necessidades relativas a uma determinada especificidade no módulo de finanças, o tempo gasto na customização desta peculiaridade por uma outra empresa fornecedora pode ser superior ao tempo gasto nos levantamentos de processos. Um fator importante que pode influenciar no sucesso da implementação de um ERP, segundo Mendes e Escrivão Filho (2001) é a qualidade dos profissionais responsáveis pela implementação do sistema, que além da necessidade de conhecimento em sistemas de informação, também precisam dominar os conceitos do negócio da organização. A implementação de um sistema integrado é uma fase crítica e em muitos casos demorada. Portanto, é imprescindível o apoio da cúpula administrativa na implementação. De modo geral, esta participação ocorre via um comitê especialmente criado para solucionar qualquer tipo de pendência, por exemplo, um impasse que possa surgir entre as diversas áreas afetadas por mudanças em seus processos em decorrência da adoção do sistema. Outra maneira de efetivar esta participação é dando carta branca a um executivo que será especialmente designado para ser o líder do processo de implementação. Este executivo deve ter acesso direto a alta cúpula da organização. 195

6 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU PROCESSO ORÇAMENTÁRIO A pesquisa foi realizada na Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada ATP S.A. A ASBACE atua principalmente no setor público (bancos estaduais) e a ATP no setor privado. Por realizarem os mesmos serviços, simplesmente executados em segmentos diferentes, e pelo ERP implantado servir às duas organizações, inclusive permitindo a consolidação de todos os resultados, neste artigo as duas organizações serão tratadas apenas como ASBACE. A ASBACE possui mais de vinte anos de existência, atuando, principalmente, no setor de serviços bancários e concessionárias de serviço público, seu faturamento excede cem milhões de reais ao ano, e possui um mil oitocentos e setenta e nove colaboradores, segundo dados da Coordenadoria de Recursos Humanos (maio de 2004). A sede da organização está localizada na cidade de Brasília, sendo que esta atua em todo o território nacional. A ASBACE adota o conceito de unidade estratégica de negócio (três unidades) e mantém as atividades em comum sob controle de uma gerência administrativa, que engloba três áreas: controle (contratos, contabilidade, orçamento, custos); administração (qualidade, recursos humanos e infra-estrutura); e tecnologia, que é responsável tanto pelo suporte e desenvolvimento de soluções informatizadas internas como voltadas para o negocio. A maior unidade estratégica de negócios é a Diretoria Comercial e de Serviços (DIREC), sendo que seu foco de atuação é a prestação de serviços bancários, principalmente rotinas ligadas à compensação, custódia, microfilmagem de cheques e documentos. É um serviço com baixa tecnologia agregada sendo que seu principal custo é o gasto com pessoal. Devido à especificidade de seu serviço, esta unidade tem que estar presente em todo o território nacional. Essa presença é realizada por meio dos vinte Centros Regionais de Processamento (CRPs) responsáveis pela execução dos serviços. A segunda unidade estratégica de negócios é a Gerência de Transações Eletrônicas (GETEL), cujo principal serviço é a integração de redes computadorizadas, permitindo a troca de informações entre diversas empresas e o sistema de arrecadação. E, finalmente, tem-se a Gerência de Auto-atendimento sendo seu foco a automação de serviços bancários via auto-atendimento. As duas últimas unidades destacam-se pela necessidade do emprego de alta tecnologia de hardware e software na execução de seus serviços. A organização iniciou seu processo orçamentário, de forma estruturada, no ano de 1994, quando foi criada uma gerência de controle, ficando esta responsável pela condução dos processos orçamentário, contábil e de custos. Para cada uma das atividades foi criada uma coordenadoria para a condução dos processos. Inicialmente todo o processo orçamentário era conduzido com a utilização de planilhas eletrônicas interligadas, o que tornava a elaboração do orçamento lenta e não muito confiável. A partir do ano de 1998 passou-se a utilizar uma base de dados em Access onde eram armazenadas as informações contidas no orçamento. Com esta medida foi possível a redução do tempo tanto na elaboração, como no acompanhamento do orçamento. No ano de 2000, adquiriu-se um sistema especialista, Cognos Enterprise Planning, para dar suporte ao processo orçamentário, sendo logo utilizado na elaboração do orçamento de O sistema orçamentário de 2000 foi carregado com dados oriundos dos sistemas legados da empresa para a elaboração do orçamento de Este sistema foi instalado em um servidor central e permitiu que qualquer responsável, dentro da permissão disponibilizada pelas políticas da organização, em qualquer parte do território nacional, acessasse as informações do orçamento. O ERP só entrou em produção no ano de 2001 e imediatamente foi realizada a integração de ambos os sistemas. Para o processo de elaboração do orçamento de 2002 foi utilizada a base de dados do sistema integrado como input das informações. Ao longo da evolução do processo orçamentário, iniciado em 1994, o orçamento tornou-se o principal instrumento de gestão da organização. A elaboração do orçamento inicia-se na primeira quinzena de outubro, e possui como base os objetivos do planejamento estratégico. De acordo com estes objetivos e com as premissas adotadas no planejamento estratégico, a Coordenadoria de Orçamento, com o aval 196

7 da alta direção, disponibiliza as premissas orçamentárias que embasam o orçamento das diversas unidades. Estas unidades têm até a primeira quinzena de novembro para finalizar o processo, sendo que nesta data a coordenadoria consolida o orçamento e tece seus comentários e sugestões, sendo depois encaminhado para deliberação da alta administração. Em caso que não existam alterações, o orçamento é aprovado na hora. Caso contrário, se a alta administração discorda do orçamento, este é remetido à coordenadoria com as observações da cúpula organizacional, iniciando-se então nova rodada de elaboração do orçamento, considerando-se as novas premissas adotadas pela alta direção. O prazo final para a reformulação do orçamento encerra-se na primeira semana de dezembro, quando novamente é encaminhado para aprovação pela alta direção. O acompanhamento orçamentário ocorre mensalmente em uma reunião de análise de resultados. O foco central desta reunião é a comparação entre os resultados orçados e os realizados, sendo apuradas as causas das distorções. O orçamento pode ser revisto a qualquer tempo, caso haja algum impacto externo que o torne obsoleto. Nos últimos cinco anos, foi necessária apenas uma única revisão no ano de Metodologia utilizada e resultados apurados A metodologia utilizada na pesquisa foi a da análise de um estudo de caso, com o intuito de verificar se houve uma melhora no processo orçamentário da organização estudada com a implementação do ERP e quais foram os impactos verificados. Nesse sentido foi elaborado um questionário que se aplicou aos membros da Coordenadoria de Orçamento, composta por sete colaboradores um coordenador, quatro analistas e dois assistentes. Os dados da pesquisa foram processados e analisados estatisticamente, empregando teste de hipóteses de uma amostra para médias, e análise de correlação entre as variáveis, pelas quais foram avaliadas as informações disponibilizadas e a satisfação do usuário. Devido ao tamanho da amostra e por se tratar de uma análise de um estudo de caso os resultados alcançados não permitem a generalização Objetivo e procedimentos de pesquisa O objetivo da pesquisa foi verificar o impacto da implementação do ERP no processo orçamentário da organização. Dessa forma, aplicou-se uma pesquisa, onde quatro variáveis relacionadas à informação, que é o principal input do processo, foram analisadas. Os entrevistados foram orientados para que as respostas comparassem o processo orçamentário atual, que possui como fonte de suas informações o ERP Solomon, com o antigo, ou seja, os sistemas legados. As variáveis analisadas foram: acurácia, completude/disponibilidade, consistência e tempestividade. As definições das variáveis adotadas foram: Acurácia representa o grau de precisão e objetividade da informação; Completude/Disponibilidade - se a informação fornecida é completa e não se precisa recorrer à outra fonte; Consistência se a informação fornecida é consistente com outras fontes de dados, ou existe mais de um número (valor) para a mesma informação, provavelmente vindo de fontes diferentes; Tempestividade se a informação está disponível no tempo necessário para a tomada de decisão. As três primeiras questões foram elaboradas visando levantar algumas informações que pudessem impactar nas respostas das questões seguintes. Para cada variável foram formuladas duas questões, totalizando oito questões, mais uma relacionada à satisfação geral do usuário em relação à troca dos sistemas legados para o ERP e seu impacto, de maneira geral, no processo orçamentário. Foi disponibilizado, na pesquisa, um espaço específico caso o pesquisado quisesse expressar algum comentário. A relação entre as variáveis e os números das questões foi: acurácia questões 5 e 11; disponibilidade questões 6 e 8; consistência questões 7 e 10; e tempestividade questões 4 e

8 4.2. Análise dos resultados Para a análise dos dados foi utilizada a escala comparativa, que teve como objetivo apurar a percepção dos pesquisados com relação ao impacto sobre o processo orçamentário devido à implantação do ERP quando comparado ao processo antigo, isto é, com o uso dos sistemas legados como fonte de informações. Para a construção da escala, cada questão relacionada às variáveis recebeu o valor 4 quando o ERP foi considerado muito superior ao sistema antigo, e 1 quando este foi considerado muito inferior. Como cada variável foi mensurada por duas questões, a escala final foi constituída pelo somatório das respostas destas, sendo obtida a escala conforme a tabela 1. Os resultados da pesquisa estão disponibilizados em gráficos, na forma de pizza, onde o primeiro número representa o total de entrevistados e o segundo o percentual sobre o total. Da Figura 1 observa-se que 71,4% da equipe que trabalha na Coordenadoria de Orçamento têm mais de 3 anos de experiência na elaboração de orçamento. Do total de entrevistados, 42,9% acharam que havia necessidade de se implantar o ERP na organização (Figura 2), 28,6% respondeu que não era necessário e o restante não respondeu. Na implantação do sistema somente participaram 29% dos entrevistados. Tabela 1: Escala de avaliação Somatório das 2 questões Análise comparativa da implantação 8 Muito positiva 7 Positiva superior 6 Positiva 5 Sem alteração 4 Negativa 3 Negativa inferior 2 Muito negativa 0; 0,0% 2; 28,6% 2; 28,6% 2; 28,6% 5; 71,4% menos de 1 ano de 1 a 3 anos mais de 3 anos Figura 1: Tempo de trabalho na coordenadoria 3; 42,9% não respondeu havia necessidade sem necessidade Figura 2: Necessidade de implantação de um ERP As figuras 3 a 6 representam o comparativo efetuado pelos entrevistados entre quatro características relacionadas às informações geradas pelo ERP e os sistemas anteriores, considerando o impacto destas no desenvolvimento do processo orçamentário da organização. A avaliação variou entre muito negativa, que significava muito inferior ao sistema anterior, até muito positiva, que significava muito superior ao sistema anterior. 198

9 ACURÁCIA DA INFORMAÇÃO 1; 14% 1; 14% COMPLETUDE/DISPONIBILIDADE DA INFORMAÇÃO 3; 43% 3; 43% 2; 29% 3; 43% 1; 14% Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não Alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 3: Acurácia Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 4: Disponibilidade Os resultados obtidos em relação às quatro características das informações pesquisadas sugerem que a implantação do ERP Solomon causou uma melhoria no processo orçamentário da organização, uma vez que, considerando somente as alternativas de Não Alterada até Muito Positiva, os índices apurados para Acurácia, Disponibilidade e Consistência alcançam 87,51%, 57,14% e 100% respectivamente. Se for retirada a alternativa de Não Alterada e analisando somente as alternativas positivas, estes itens representam 57,14%, 42,86% e 42,86% respectivamente. Estes resultados demonstram uma melhoria significativa em relação a estas características da informação, que impactam diretamente no processo orçamentário. A única característica onde não foi apurada melhoria refere-se à Tempestividade da informação, ou seja, fazendo a mesma análise anterior obtêm-se os seguintes resultados: 14,29% e 0%. CONSISTÊNCIA DA INFORMAÇÃO TEMPESTIVIDADE DA INFORMAÇÃO 1; 14% 1; 14% 1; 14% 4; 57% 2; 29% 2; 29% 3; 43% Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 5: Consistência Figura 6: Tempestividade Para confirmação estatística destes resultados foi realizado um teste de hipótese, observando-se que houve uma piora nas características das informações, e por conseqüência do processo orçamentário. Desta forma considerou-se, de acordo com a escala desenvolvida, que H 4. Para um nível de 0 confiança de 95% os resultados obtidos estão disponíveis na Tabela 2. Os resultados corroboram a análise gráfica desenvolvida anteriormente. Na variável Tempestividade não se teve rejeição de H 0, porém em todas as outras houve a refutação da hipótese nula, indicando uma melhoria nas características das informações e por conseqüência no processo orçamentário. Tabela 2: Teste t t crítico Acurácia Disponibilidade Consistência Tempestividade 1,943 4, , , , A Figura 7 representa o nível de satisfação com o ERP por cada participante pesquisado e a média da coordenadoria. O nível de satisfação dos usuários reflete os resultados alcançados, onde de maneira geral houve uma melhoria nas características das informações. 199

10 100% 90% 90% 80% 70% 60% 50% 70% 50% 60% 50% 50% 60% 61,43% 40% 30% 20% 10% 0% Média Entrevistados Figura 7: Nível de satisfação com o ERP Com a finalidade de verificar como ocorre a contribuição de cada variável para este nível de satisfação foi aplicada correlação entre as variáveis e o nível de satisfação. Os resultados estão disponíveis na Tabela 3. Tabela 3: Correlação das variáveis Acurácia Disponibilidade Consistência Tempestividade Satisfação Acurácia 1,00 Disponibilidade 0,17 1,00 Consistência 0,59 0,64 1,00 Tempestividade 0,65 0,17 0,81 1,00 Satisfação 0,75 0,57 0,64 0,52 1,00 De acordo com a Tabela 3, as correlações obtidas entre as características das informações e a satisfação do usuário podem ser explicadas por meio da comparação entre os índices positivos (Positiva a Muito Positiva) e negativos (Negativa a Muito Negativa), disponíveis na análise gráfica exposta anteriormente. Considerando a Acurácia, a correlação de 0,75 deve-se ao percentual dos índices positivos atingidos de 57,4%, sendo que os índices negativos atingiram 14,29%. No caso da Disponibilidade, correlação de 0,57, estes índices atingem 42,86% e 42,86% respectivamente, o resultado da Consistência, correlação de 0,64, foi de 42,86% e 0% respectivamente, enquanto a Tempestividade, correlação de 0,52, atingiu 0% e 85,71%. 5. Conclusões O processo orçamentário da ASBACE caracteriza-se por sua maturidade. São dez anos de experiência na formulação e interpretação do orçamento. Sua equipe orçamentária é formada por profissionais experientes, onde a grande maioria possui mais de três anos na função orçamentária. A ASBACE adotou o ERP Solomon, relativamente, há pouco tempo e o que pôde ser observado é que as melhorias já começam a ser identificadas pelos usuários. Foi percebida uma melhoria geral pelos participantes, mas os resultados, considerando-se o porte do sistema, ficaram abaixo do esperado. Esta informação foi colhida quando da apresentação dos resultados da pesquisa ao gerente de controle da organização. A pesquisa possibilitou o levantamento de um problema relacionado à tempestividade da informação. Somente neste item o percentual dos aspectos negativos superou os positivos. O índice negativo atingiu 85,71%, ou seja, dos sete respondentes seis consideram que o ERP tem problemas com relação à tempestividade das informações se comparado aos sistemas legados anteriores. Em relação a esta característica, não houve a apuração de nenhum índice positivo. O principal impacto decorreu em relação à questão 9, que se refere ao tempo de resposta do ERP em relação a informações ocasionais e fora da rotina. Em todos os outros quesitos examinados os pontos positivos somados à neutralidade superaram os pontos negativos. Destaca-se que as maiores melhorias verificadas referem-se à acurácia e à consistência das informações disponibilizadas pelo ERP, onde as diferenças entre os índices positivos e negativos atingiram os maiores valores. Este resultado ficou demonstrado no índice de satisfação geral dos participantes em relação ao ERP, onde foi alcançado um índice médio de 200

11 satisfação de 61,43%, destacando-se a correlação entre a satisfação do usuário e estas duas características. A utilização do teste t de Student confirmou os resultados obtidos por meio da análise gráfica, sendo que somente no teste da característica da tempestividade a hipótese nula não pode ser refutada. As conclusões obtidas não podem ser generalizadas, uma vez que se trata de uma análise de caso específica, sendo que estes resultados são válidos apenas para a organização estudada. Pode-se concluir que a adoção do ERP Solomon, pela ASBACE, melhorou o seu processo orçamentário, uma vez que os responsáveis por sua elaboração obtiveram ganhos qualitativos em relação às informações, que são o principal input de um sistema orçamentário. 6. Referências Bibliográficas ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, BARCELLOS DA COSTA, Luciana Silva Araújo. Benefícios Percebidos com a implementação do ERPIII/SAP: um estudo comparativo de casos. Anais do XXVI Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2002). ANPAD, Salvador, Brasil, 22-25/09/ p. CD-ROM. CARR-HIL, Roy. Incentive-based budgeting systems in public universities. International Journal of Educational Development, 2004, 12 p. CHOW, Che W., et al. Participative Budgeting: effects of a truth-inducing pay scheme and information asymmetry a slack and performance. The Accounting Review, jan. 1988, p GARRISON, Ray H. e NOREEN, Eric W., Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, MENDES, Juliana Veiga e ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistema Integrado de Gestão (ERP): um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Anais do XXV Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2001). ANPAD, Campinas, Brasil, 16-19/09/ p. CD-ROM. SACCOL, Amarolinda Zanela, et al. Algum tempo depois... como grandes empresas brasileiras avaliam o Impacto dos sistemas ERP sobre suas Variáveis Estratégicas. Anais do XXVI Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2002). ANPAD, Salvador, Brasil, 22-25/09/ p. CD-ROM. SCHIMIDT, Paulo (Org). Controladoria: Agregando Valor para a Empresa. São Paulo: Bookman, SOUZA, César Alexandre de e VASCONCELLOS, Eduardo Pinheiro Gondim de. Tecnologia da Informação e Centralização Organizacional: Um Estudo de Caso de Implementação de Sistema ERP. Anais do XXVII Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2003). ANPAD, Atibaia, Brasil, 20-24/09/ p. CD-ROM. SWAN, J, et al. The illusion of best practice in information systems for operations management. European Journal of Information Systems, 1999, 8, p Anexo PESQUISA SOBRE O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Prezados senhores (as), Gostaria de contar com sua colaboração para o preenchimento desta pesquisa, que tem como finalidade avaliar o impacto da implantação de sistemas integrados na prática orçamentária desta organização. Este trabalho possui fins acadêmicos e está sendo realizado para a obtenção de créditos na disciplina Sistemas de Informações Gerenciais do Programa Multiinstitucional e Inter-regional de Pós-Graduação em Ciências Contábeis UnB, UFPB, UFPE, UFRN. Parte 1 201

12 1 A quanto tempo trabalha na área de orçamentos ( ) de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) + de 3 anos 2 Em sua opinião havia a necessidade da aquisição de um sistema integrado? ( ) Sim ( ) Não 3 Participou da implementação do sistema? ( ) Sim ( ) Não Parte 2 4 O acesso às informações necessárias para a execução de suas tarefas, após a implantação do ERP, ocorre: ( ) De maneira muito ( ) Em geral de forma ( ) Leva uma pouco ( ) Muito mais rápida mais rápida mais de tempo demorada 5 O sistema atende as necessidades de informações, em relação à clareza e objetividade de que forma? ( ) Totalmente adequada ( ) Na maioria das vezes ( ) Poucas vezes de ( ) Nunca de forma adequadamente forma adequada adequada 6 Todas as informações necessárias para a execução de suas tarefas são disponibilizadas pelo sistema integrado? ( ) Todas ( ) A maioria ( ) A minoria ( ) Nenhuma 7 Há necessidade de tratamento/adequação das informações fornecidas pelo ERP? ( ) Nunca ( ) Ás vezes ( ) Na maioria das vezes ( ) Sempre 8 Em relação aos relatórios emitidos pelo ERP? ( ) Atendem totalmente ( ) Atende na maioria das vezes ( ) Quase nunca são adequados ( ) Não atendem nunca 9 Quando há necessidade de informação não padronizada, isto é, informações fora da rotina da área, o acesso a estas informações é obtido? ( ) Muito rapidamente ( ) De forma ( ) Demora um pouco ( ) Não são fornecidas à relativamente rápida tempo 10 Em relação à possibilidade de manipulação da informação, com a adoção do ERP? ( ) Não existe ( ) Foi reduzida ( ) Permaneceu constante ( ) Aumentou 11 A relação entre informação útil/objetiva e o total de informação gerada pelo sistema? ( ) Aumentou muito ( ) Aumentou ( ) Permaneceu constante ( ) Reduziu 12 De 0 a 10 qual o seu nível de satisfação com a implantação do ERP. A menor escala seria totalmente insatisfeito e a maior o contrário. Parte 3. Caso queira fazer algum comentário adicional sobre a adequabilidade do Sistema de Informações, escreva a seguir e no verso desta página, se necessário. 202

Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado

Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado Louis Albert Araujo Springer Luis Augusto de Freitas Macedo Oliveira Atualmente vem crescendo

Leia mais

SISTEMAS INTEGRADOS P o r f.. E d E uar a d r o Oli l v i e v i e r i a

SISTEMAS INTEGRADOS P o r f.. E d E uar a d r o Oli l v i e v i e r i a SISTEMAS INTEGRADOS Prof. Eduardo Oliveira Bibliografia adotada: COLANGELO FILHO, Lúcio. Implantação de Sistemas ERP. São Paulo: Atlas, 2001. ISBN: 8522429936 LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Tecnologia da Informação. O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS

Leia mais

Professor: Disciplina:

Professor: Disciplina: Professor: Curso: Esp. Marcos Morais de Sousa marcosmoraisdesousa@gmail.com Sistemas de informação Disciplina: Introdução a SI 19/04 Recursos e Tecnologias dos Sistemas de Informação Turma: 01º semestre

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES

O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES André Luís da Silva Pinheiro * Resumo: Este trabalho discutirá o impacto da implantação de um sistema do tipo ERP em uma empresa. Apresentaremos uma breve introdução de

Leia mais

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação UNIFEI Universidade Federal de Itajubá Prof. Dr. Alexandre Ferreira de Pinho 1 Componentes de uma empresa Organizando uma empresa: funções empresariais básicas Funções

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL Cristiane de Oliveira 1 Letícia Santos Lima 2 Resumo O objetivo desse estudo consiste em apresentar uma base conceitual em que se fundamenta a Controladoria.

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Palestra: Entrerprise Resource Planning - ERP

Palestra: Entrerprise Resource Planning - ERP Palestra: Entrerprise Resource Planning - ERP Ricardo Vilarim Formado em Administração de Empresas e MBA em Finanças Corporativas pela UFPE, Especialização em Gestão de Projetos pelo PMI-RJ/FIRJAN. Conceito

Leia mais

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427 7.1 Introdução O processo de monitoramento e avaliação constitui um instrumento para assegurar a interação entre o planejamento e a execução, possibilitando a correção de desvios e a retroalimentação permanente

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Gestão Organizacional da Logística Sistemas de Informação Sistemas de informação ERP - CRM O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para

Leia mais

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI Objetivos Assegurar que os esforços despendidos na área de informática sejam consistentes com as estratégias, políticas e objetivos da organização como um todo; Proporcionar uma estrutura de serviços na

Leia mais

Por que utilizar o modelo ITIL

Por que utilizar o modelo ITIL Por que utilizar o modelo ITIL... O que não é definido não pode ser controlado... O que não é controlado não pode ser medido... O que não é medido não pode ser melhorado Empregado para definir, controlar,

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS ERP NAS EMPRESAS DE MÉDIO E PEQUENO PORTE

A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS ERP NAS EMPRESAS DE MÉDIO E PEQUENO PORTE REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - ISSN 1807-1872 P UBLICAÇÃO C IENTÍFICA DA F ACULDADE DE C IÊNCIAS J URÍDICAS E G ERENCIAIS DE G ARÇA/FAEG A NO II, NÚMERO, 03, AGOSTO DE 2005.

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

AUTOR(ES): IANKSAN SILVA PEREIRA, ALINE GRAZIELE CARDOSO FEITOSA, DANIELE TAMIE HAYASAKA, GABRIELA LOPES COELHO, MARIA LETICIA VIEIRA DE SOUSA

AUTOR(ES): IANKSAN SILVA PEREIRA, ALINE GRAZIELE CARDOSO FEITOSA, DANIELE TAMIE HAYASAKA, GABRIELA LOPES COELHO, MARIA LETICIA VIEIRA DE SOUSA Anais do Conic-Semesp. Volume 1, 2013 - Faculdade Anhanguera de Campinas - Unidade 3. ISSN 2357-8904 TÍTULO: TECNOLOGIA E SUA INFLUÊNCIA NA QUALIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL. CATEGORIA: EM ANDAMENTO ÁREA: CIÊNCIAS

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

Guia de Recursos e Funcionalidades

Guia de Recursos e Funcionalidades Guia de Recursos e Funcionalidades Sobre o Treasy O Treasy é uma solução completa para Planejamento e Controladoria, com o melhor custo x benefício do mercado. Confira alguns dos recursos disponíveis para

Leia mais

ISO 9001:2015 Nova versão porque e quando?

ISO 9001:2015 Nova versão porque e quando? ISO 9001:2015 Nova versão porque e quando? A publicação prevista para Novembro de 2015 tem como propósito refletir as mudanças no ambiente em que a norma é usada e garantir que a mesma mantenha-se adequada

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da

Leia mais

O CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, no exercício de suas atribuições legais e regimentais,

O CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, no exercício de suas atribuições legais e regimentais, A Resolução CFC n.º 1.329/11 alterou a sigla e a numeração da NBC T 1 citada nesta Norma para NBC TG ESTRUTURA CONCEITUAL. RESOLUÇÃO CFC Nº. 1.213/09 Aprova a NBC TA 320 Materialidade no Planejamento e

Leia mais

Identificação do Órgão/Unidade:Tribunal Superior Eleitoral/STI/COINF/SEPD Service Desk

Identificação do Órgão/Unidade:Tribunal Superior Eleitoral/STI/COINF/SEPD Service Desk Identificação do Órgão/Unidade:Tribunal Superior Eleitoral/STI/COINF/SEPD Service Desk E-mail para contato: supervisao@tse.gov.br Nome trabalho/projeto: Suporte em TI baseado em sistema de gestão da qualidade

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Estudo de Viabilidade PGE: Plastic Gestor Empresarial Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas Recife, janeiro de 2013 Sumário 1. Motivação... 1 2. Introdução: O Problema Indentificado... 2

Leia mais

Perguntas Frequentes do Prêmio Catarinense de Excelência

Perguntas Frequentes do Prêmio Catarinense de Excelência Perguntas Frequentes do Prêmio Catarinense de Excelência O que é o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e quais são seus objetivos? O Modelo de Excelência da Gestão reflete a experiência, o conhecimento

Leia mais

Módulo 4. Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios

Módulo 4. Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios Módulo 4 Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios Estruturas e Metodologias de controle adotadas na Sarbanes COBIT

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

Experiência: Centro de Pesquisas do HCPA: inovando a gestão da pesquisa por meio de laboratórios compartilhados

Experiência: Centro de Pesquisas do HCPA: inovando a gestão da pesquisa por meio de laboratórios compartilhados Experiência: Centro de Pesquisas do HCPA: inovando a gestão da pesquisa por meio de laboratórios compartilhados Hospital de Clínicas de Porto Alegre Administração Central Responsável: Sérgio Carlos Eduardo

Leia mais

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA. João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA. João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br GESTÃO ORÇAMENTÁRIA João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br EMPRESAS OBJETIVOS INDIVIDUAIS em instituições de Saúde devido as corporações profissionais, que detém graus de autonomia diferenciados,

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 PROSPERE NA NOVA ECONOMIA A SPEKTRUM SUPORTA A EXECUÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA Para as empresas que buscam crescimento

Leia mais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Fórum de Governança Tecnologia e Inovação LabGTI/UFLA Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Pamela A. Santos pam.santos91@gmail.com Paulo H. S. Bermejo bermejo@dcc.ufla.br

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

PNQS 2012 Categoria IGS. Inovação da Gestão em Saneamento. RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão. Conselho de Clientes

PNQS 2012 Categoria IGS. Inovação da Gestão em Saneamento. RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão. Conselho de Clientes 1 PNQS 2012 Categoria IGS Inovação da Gestão em Saneamento RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão Conselho de Clientes Setembro 2012 ORGANOGRAMA 2 PRESIDÊNCIA ASSESSORIAS 1 2 3 4 5 ORGANIZAÇAO

Leia mais

Requisitos de Software

Requisitos de Software Requisitos de Software Prof. José Honorato F.N. Prof. José Honorato F.N. honoratonunes@gmail.com Requisitos de Software Software é o conjunto dos programas e dos meios não materiais que possibilitam o

Leia mais

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house ERP: Pacote Pronto versus Solução in house Introdução Com a disseminação da utilidade e dos ganhos em se informatizar e integrar os diversos departamentos de uma empresa com o uso de um ERP, algumas empresas

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação

Estratégias em Tecnologia da Informação Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 6 Sistemas de Informações Estratégicas Sistemas integrados e sistemas legados Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados Material de apoio 2 Esclarecimentos

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO

152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE 152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO Washington, D.C., EUA, 17 a 21 de junho de 2013 Tema 7.3 da Agenda Provisória CE152/INF/3 (Port.) 26 de

Leia mais

GESTÃO EFICIENTE 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2 JUSTIFICATIVA

GESTÃO EFICIENTE 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2 JUSTIFICATIVA GESTÃO EFICIENTE 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Promover eficiência na gestão de recursos para assegurar a realização da Estratégia, a partir de uma política organizacional de planejamento e execução

Leia mais

Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições

Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições Desafios para a gestão do setor público no Ceará Liderança e Instituições Banco Mundial 24 maio 2012 O exército da Macedônia era brilhante enquanto liderado por Alexandre......mas o exército romano era

Leia mais

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013 www.pwc.com Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Agenda Introdução Como abordar o problema Discussões Conclusão PwC 2 Introdução PwC 3 Introdução Visões do Marketing Marketing tem que fazer

Leia mais

Responda as questões. (Passe as respostas para o gabarito. Total de pontos no caso de

Responda as questões. (Passe as respostas para o gabarito. Total de pontos no caso de Campus Marquês - SP Atividades para NP2 Curso: Semestre: Turma: Disciplina: Tec. Aplicada a Segurança Professor: Fragoso Aluno (a): RA: GABARITO - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Responda

Leia mais

Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento dos sistemas e demais aplicações informatizadas do TJAC.

Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento dos sistemas e demais aplicações informatizadas do TJAC. Código: MAP-DITEC-001 Versão: 00 Data de Emissão: 01/01/2013 Elaborado por: Gerência de Sistemas Aprovado por: Diretoria de Tecnologia da Informação 1 OBJETIVO Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

Tecnologia da Informação e Comunicação. Douglas Farias Cordeiro

Tecnologia da Informação e Comunicação. Douglas Farias Cordeiro Tecnologia da Informação e Comunicação Douglas Farias Cordeiro Algumas coisas que vimos até aqui Qual a diferença entre as funções do analista e do projetista? Como funciona o ciclo de vida de um projeto

Leia mais

ÍNDICE DE RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA

ÍNDICE DE RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 1 ÍNDICE DE RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO PROGRAMA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA A metodologia, quanto ao critério de Eficiência e Eficácia, está estruturada para verificar se os resultados do Programa estão sendo

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE *Envie o nome de seu grupo, dos integrantes e um telefone de contato junto com as respostas do questionário abaixo para o e-mail COMMUNICATIONS.SLA@SCANIA.COM*

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Gestão em TI Disciplina: Administração de Suporte e Automação Gerenciamento de Suporte Professor: Fernando Zaidan Ago-2009 1 2 Contexto Área de TI lugar estratégico

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 2. Finanças 2.1 Orçamento anual integrado Objetivo: Melhorar

Leia mais

PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL - PRV

PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL - PRV 1 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL - PRV 1. PRÁTICA EFICAZ DE GESTÃO DE PESSOAS 1.1 Histórico da Prática Eficaz A Nova Escola tem aplicado a Meritocracia como um recurso na Gestão de

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

www.fgvsp.br/cia/ned 5 ª EDIÇÃO MARÇO DE 2003 RESUMO *

www.fgvsp.br/cia/ned 5 ª EDIÇÃO MARÇO DE 2003 RESUMO * CENTRO DE INFORMÁTICA APLICADA PROGRAMA DE EXCELÊNCIA DE NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL PESQUISA FGV COMÉRCIO ELETRÔNICO NO MERCADO BRASILEIRO www.fgvsp.br/cia/ned 5 ª EDIÇÃO MARÇO DE 2003 RESUMO * COORDENADOR:

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI 2014-2016

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI 2014-2016 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO SUDESTE DE MINAS GERAIS Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI 2014-2016 Versão 1.0 1 APRESENTAÇÃO O Planejamento

Leia mais

A EVOLUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI PARA ATENDER AS NECESSIDADES EMPRESARIAIS

A EVOLUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI PARA ATENDER AS NECESSIDADES EMPRESARIAIS INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO Gestão e Tecnologia da Informação IFTI1402 T25 A EVOLUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI PARA ATENDER AS NECESSIDADES EMPRESARIAIS Marcelo Eustáquio dos Santos

Leia mais

Fundamentos de Teste de Software

Fundamentos de Teste de Software Núcleo de Excelência em Testes de Sistemas Fundamentos de Teste de Software Módulo 2- Teste Estático e Teste Dinâmico Aula 3 Teste Estático SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 3 1. Definição... 3 2. Custo Versus Benefício...

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br

PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br Disciplina: Curso de Tecnologia em Redes de Computadores Auditoria e Análise de Segurança da Informação - 4º período Professor: José Maurício S. Pinheiro AULA

Leia mais

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS MAYARA DA COSTA PIRES THIERES DIAS TEMBRA BUSINESS PLAN MYTDT CORPORATION BELÉM

Leia mais

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES (SPT) PARADA OBRIGATÓRIA!!! SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) CONTEÚDO DA AULA

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES (SPT) PARADA OBRIGATÓRIA!!! SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) CONTEÚDO DA AULA PROF.ª MARCIA CRISTINA DOS REIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 14/08/2012 Aula 4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) PARADA OBRIGATÓRIA!!! LEITURA DO LIVRO DO TURBAN, RAINER JR E POTTER Sistemas SPT p. 212

Leia mais

Gerenciamento dos Custos

Gerenciamento dos Custos Gerenciamento dos Custos Baseado no PMBOK Guide 2000 Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br Objetivos desta aula Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar os custos de um

Leia mais

Introdução sobre Implantação de Sistema ERP em Pequenas Empresas. Prof Valderi R. Q. Leithardt

Introdução sobre Implantação de Sistema ERP em Pequenas Empresas. Prof Valderi R. Q. Leithardt Introdução sobre Implantação de Sistema ERP em Pequenas Empresas Prof Valderi R. Q. Leithardt Objetivo Esta apresentação tem por objetivo mostrar tanto os benefícios como as dificuldades da implantação

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

PROJETO INTERDISCIPLINAR DO MÓDULO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS E TRANSPORTES ( PIMAT ): ESTUDO DE CASO TURISMO E HOTELARIA / SÃO JOSÉ

PROJETO INTERDISCIPLINAR DO MÓDULO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS E TRANSPORTES ( PIMAT ): ESTUDO DE CASO TURISMO E HOTELARIA / SÃO JOSÉ PROJETO INTERDISCIPLINAR DO MÓDULO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS E TRANSPORTES ( PIMAT ): ESTUDO DE CASO TURISMO E HOTELARIA / SÃO JOSÉ Fabiano Ceretta 1 Resumo: O projeto interdisciplinar do módulo de Agências

Leia mais

Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação Procedimentos Possíveis Achados

Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação Procedimentos Possíveis Achados Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação s Possíveis Achados 1 As características da unidade de controle interno atendem aos preceitos normativos e jurisprudenciais? Ato que criou

Leia mais

Engenharia de Requisitos

Engenharia de Requisitos Engenharia de Requisitos Conteúdo Definição Questionamentos Típicos Visão Geral Ciclo de Vida dos Requisitos Síntese dos Objetivos Gerência de Mudança Identificação de Requisitos Classificação de Requisitos

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

AUDITORIA GOVERNAMENTAL. Maio de 2013 Sandra Maria de Carvalho Campos

AUDITORIA GOVERNAMENTAL. Maio de 2013 Sandra Maria de Carvalho Campos AUDITORIA GOVERNAMENTAL Maio de 2013 Sandra Maria de Carvalho Campos KPMG no Mundo A KPMG é uma rede global de firmas independentes que prestam serviços profissionais de Audit, Tax e Advisory presente

Leia mais

7º Simpósio de Ensino de Graduação AS ALTERAÇÕES GERADAS PELA APROVAÇÃO DAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE PARA O SETOR PÚBLICO NBC T 16

7º Simpósio de Ensino de Graduação AS ALTERAÇÕES GERADAS PELA APROVAÇÃO DAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE PARA O SETOR PÚBLICO NBC T 16 7º Simpósio de Ensino de Graduação AS ALTERAÇÕES GERADAS PELA APROVAÇÃO DAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE PARA O SETOR PÚBLICO NBC T 16 Autor(es) LEONARDO GARCIA PAIS DE ARRUDA Orientador(es) ELAINE

Leia mais

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO @ribeirord FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Rafael D. Ribeiro, M.Sc,PMP. rafaeldiasribeiro@gmail.com http://www.rafaeldiasribeiro.com.br Sistemas de Informação Sistemas de Apoio às Operações Sistemas

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de Recursos da Empresa Sistema Integrado de Gestão Corporativa Prof. Francisco José Lopes Rodovalho 1 Um breve histórico sobre o surgimento do software ERP

Leia mais

153 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO

153 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE 153 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO Washington, D.C., EUA, 4 de outubro de 2013 Tema 5.2 da Agenda Provisória CE153/5 (Port.) 30 de setembro

Leia mais

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057 INTRODUÇÃO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057 Há algum tempo, podemos observar diversas mudanças nas organizações,

Leia mais

PARTE III Auditoria Conceitos Introdutórios

PARTE III Auditoria Conceitos Introdutórios FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Auditoria em Sistemas de Informação Prof. Fabio Costa

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Importância do GED. Implantação de um Sistema de GED

Importância do GED. Implantação de um Sistema de GED Implantação de um Sistema de GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos Importância do GED O GED tem uma importante contribuição na tarefa da gestão eficiente da informação; É a chave para a melhoria da

Leia mais

E t n erpr p ise R sou o r u ce Pl P ann n i n ng Implant nt ç a ã ç o ã de de S ist s e t m e a a E RP

E t n erpr p ise R sou o r u ce Pl P ann n i n ng Implant nt ç a ã ç o ã de de S ist s e t m e a a E RP Enterprise Resource Planning Implantação de Sistema ERP Jorge Moreira jmoreirajr@hotmail.com Conceito Os ERP s (Enterprise Resource Planning) são softwares que permitem a existência de um sistema de informação

Leia mais

INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL

INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL 0405 05 IDENTIFICAÇÃO: Título: ORÇAMENTO EMPRESARIAL Atributo: ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE Processo: PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO O QUE É : É um instrumento de planejamento

Leia mais

Apresentação Institucional. Metodologia com alta tecnologia para soluções sob medida

Apresentação Institucional. Metodologia com alta tecnologia para soluções sob medida Apresentação Institucional Metodologia com alta tecnologia para soluções sob medida A empresa que evolui para o seu crescimento A VCN Virtual Communication Network, é uma integradora de Soluções Convergentes

Leia mais

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO. Prof. Esp. Lucas Cruz

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO. Prof. Esp. Lucas Cruz SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Prof. Esp. Lucas Cruz SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Os SIs têm o objetivo de automatizar os diversos processos empresariais, visando aumentar o controle e a produtividade, bem

Leia mais