Autoria: Cristiano de Oliveira Maciel, Antonio Hocayen-da-Silva, Marcos de Castro, Augusto Cesar Marins Machado

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1 COMPORTAMENTO DO LÍDER E COOPERAÇÃO DO INDIVÍDUO EM ORGANIZAÇÕES DE ESTRESSE CONTÍNUO Resumo Autoria: Cristiano de Oliveira Maciel, Antonio Hocayen-da-Silva, Marcos de Castro, Augusto Cesar Marins Machado O objetivo neste artigo é apresentar os resultados de uma pesquisa de natureza exploratória que investigou a relação entre liderança e cooperação em organizações de estresse contínuo. O trabalho dá início com algumas definições e explanações acerca dos construtos centrais do estudo. Na seqüência apresenta a metodologia empregada no desenvolvimento do trabalho que foi constituída por uma etapa qualitativa preparatória e outra quantitativa que envolveu 166 indivíduos de três centrais de atendimento telefônico que estão instaladas na cidade de Curitiba-PR. Tais organizações foram escolhidas intencionalmente em função das suas características de trabalho que favorecem o estresse contínuo. No tratamento dos dados a Análise Fatorial evidenciou a unidimensionalidade do construto Cooperação no trabalho e a bidimensionalidade do construto Liderança: dimensões denominadas Administração de Sentido e Coaching. A partir da observação das correlações entre os fatores de liderança e o fator cooperação no trabalho foi realizada uma Análise de Regressão Múltipla que apontou a Administração do Sentido como única variável preditora da cooperação no trabalho em níveis estatisticamente significativos. Introdução O fenômeno da liderança é tema corrente em pesquisas na área de organizações há muito tempo. Entretanto em função da fragmentação no entendimento do que efetivamente o conceito representa a definição do construto se torna uma tarefa nada fácil e por vezes, generalizada de forma demasiada (YUKL, 1989). Nos anos 80 houve até quem proclamasse um temporário abandono do conceito em razão da fragmentação e das diferentes abordagens para o tema (BRYMAN, 2004). Só mais recentemente algumas linhas de investigação parecem gozar de maior aceitação, como aquelas que compõem o que Bryman (2004) chama de Abordagem da Nova Liderança (AVOLIO et al., 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005). De acordo com Bryman (2004) essa abordagem tem sido utilizada para considerar uma série de vertentes no tratamento do conceito, tais como: liderança transformacional, liderança carismática, liderança visionária ou simplesmente liderança. Contudo em meio a essa multiplicidade de enfoques na Abordagem da Nova Liderança, algumas características vêm sendo sedimentadas. Nessa linha vem se tornando ponto pacífico entre pesquisadores que o papel do líder se assenta em agir como alguém que define a realidade organizacional por meio da articulação de uma visão, que é um reflexo de como ele ou ela define a missão de uma organização e os valores que o apoiarão. Por conseguinte a Nova Liderança tem sido apontada como perspectiva orientada centralmente para a compreensão do papel dos líderes como gestores de significado (BRYMAN, 2004, p. 263). Apesar das diferenças de base epistemológica e até ontológica que acompanham essa abordagem em comparação aos corpos teóricos e analíticos mais tradicionais essa vertente traz semelhanças com outras abordagens principalmente no que concerne ao interesse pelos conseqüentes da liderança, sobretudo acerca da atitude e comportamento do indivíduo na organização (AVOLIO et al., 2004; BERGAMINI, 1994; BRYMAN, 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005; RICHARDSON; VANDENBERG, 2005; McNEESE-SMITH, 1999; SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). 1

2 Entre os principais parâmetros atrelados a atitude e comportamento do indivíduo no trabalho figuram conceitos como: identificação, satisfação, comprometimento, envolvimento (AVOLIO et al., 2004; PODSAKOFF; MACKENZIE, 1996), intenção de turnover (HARRIS; KACMAR; WITT, 2005), engajamento, congruência de valores e cooperação no trabalho (BERGAMINI, 1994). Todavia é interessante notar que, com exceção à cooperação, tais exemplos têm natureza estritamente atitudinal e representam definições constitutivas de construtos mensurados com uso de indicadores também atitudinais. Portanto, cabe ressaltar que tais indicadores não deixam possibilidade de melhor identificar padrões comportamentais (e.g., ROSS; RAUSCH; CANADA, 2003). Por essa razão esse estudo focaliza essencialmente a questão da cooperação (enquanto fenômeno comportamental). Logo, admite-se nesse estudo a possibilidade de tal padrão ser mnemonicamente resgatado e ulteriormente mensurado em um processo de autoavaliação do próprio pesquisado. Nessas condições estudos de levantamento (survey) acabam por exigir a utilização de escalas que venham a captar o julgamento quanto a padrões mais consistentes de ação, os quais são comparados com padrões esperados de comportamento (e.g., papéis socialmente definidos tanto fora quanto no interior das organizações). É com a intenção de contribuir com a construção do conhecimento nessa linha de raciocínio que o presente estudo foi desenvolvido, pois, apesar da importância do tema cooperação na área dos estudos organizacionais e sua estreita relação com a liderança o conceito permanece pouco trabalhado, provavelmente em razão da existência e operacionalização de conceitos como valor, comprometimento e motivação (CHATMAN; BARSADE, 1995). Nesse sentido, o objetivo no presente estudo é chamar atenção para a questão da cooperação na teoria organizacional ao resgatar o conceito do clássico de Chester I. Barnard originalmente publicado em 1938: As funções do Executivo, e verificar empiricamente a relação entre esse construto e a noção de liderança no contexto de organizações de estresse contínuo. Como exemplo de organizações com essa configuração foi tomado em análise três centrais de atendimento telefônico (Call Center) na cidade de Curitiba-PR. Tal escolha se justifica em função das demandas no trabalho em tais organizações. Alguns estudos apontam questões bastante peculiares que fazem contribuir para altos índices de estresse no trabalho nesse setor: (i) conflito contínuo entre rapidez e qualidade de atendimento; (ii) grande quantidade de informações necessárias ao desenvolvimento das tarefas; (iii) fila de clientes em espera; (iv) repetitividade e complexidade da tarefa; (v) falta de controle sobre o trabalho; e, (vi) natureza da relação com os clientes (GLINA; ROCHA, 2003). Após essa breve introdução, o trabalho discute os estágios que se seguiram no desenvolvimento dos estudos sobre liderança e descreve brevemente a essência do que se pode entender por cooperação nas organizações enquanto resultado comportamental do indivíduo no trabalho. Em complemento apresenta a metodologia da pesquisa e a análise dos dados. O trabalho encerra com a discussão dos resultados e algumas considerações finais acerca dos achados empíricos da investigação. Liderança Com uma grande diversidade de enfoques o tema liderança nas organizações foi alvo de um número expressivo de pesquisas empíricas e teorizações nos estudos organizacionais (KNIGHTS; WILLMOTT, 1992; SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). Por vezes foi confundida com uma visão romântica proliferada na literatura gerencial, na qual foi atrelada a líderes de propriedades divinas e heróicas, em outras, objeto de apontamentos cada vez mais não conclusivos. Entretanto o conceito de liderança continua se configurando como peça central na compreensão da dinâmica atual das organizações (ARNOLD et al., 2000). Como 2

3 razão da evolução do pensamento nesse campo, o deslocamento da visão da liderança como controle para uma visão da liderança voltada para a capacitação dos liderados serviu como divisor de águas entre um ideário tradicional e um mais contemporâneo em sua concepção. Contudo tanto em uma concepção quanto em outra, a eficácia da liderança medida por seus conseqüentes ainda se configura como questão desafiadora visto que ainda não se conseguiu identificar resultados empíricos conclusivos acerca dessa relação (McNEESE-SMITH, 1999). Em meio a matizes e oposições teóricas construídas ao longo dos desenvolvimentos e estudos acerca do fenômeno da liderança, Bergamini (1994) faz referência a uma revisão do conceito tomado por vários pesquisadores. A autora expõe dois aspectos centrais à grande parte das definições encontradas na literatura, primeiro a de fenômeno grupal, segundo de um processo de influência. Esses argumentos aparecem bem claros na definição de liderança oferecida por E. P. Hollander: O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas. (BERGAMINI, 1994, p , grifo nosso). Mais recentemente verificou-se que esse processo de influência decorrente da liderança se dá em meio a contingências, sem orientações pré-determinadas. Entretanto, essa relação só foi evidenciada à custa de explicações decorrentes da teoria dos traços e da teoria dos estilos, que não levaram completamente a cabo seu objetivo de alcançar maior apreensão sobre os antecedentes e conseqüentes da liderança. A teoria dos traços tinha como pressuposto que a liderança era uma qualidade da personalidade do indivíduo, ou seja, o indivíduo nasce com características universais de um líder ou não. Posteriormente essa visão foi gradativamente sendo substituída pela idéia de que, sendo identificado o comportamento de líderes eficazes outras pessoas poderiam ser treinadas com base na descrição desses comportamentos. Esse enfoque no comportamento dos líderes deu origem à teoria dos estilos de liderança (BRYMAN, 2004). Outro pressuposto básico dessa segunda teoria estabelecia que o desempenho dos liderados estivesse diretamente ligado ao estilo de liderança. Dentro da teoria dos estilos Rensis Likert denominou um primeiro estilo de liderança como orientado para o empregado e outro como orientado para a produção. De acordo com Bergamini (1994) Likert concluiu em suas pesquisas que quanto mais as ações do líder tenderam à maior participação dos seguidores, isto é, quanto mais orientado para o empregado, também maior foi a avaliação positiva realizada por seus liderados quanto ao seu estilo. Pressupõe-se, com base em tal assertiva, que a produtividade, cooperação e outros conseqüentes da liderança também poderiam ser elevados a partir dessa melhor avaliação por parte dos seguidores, entretanto não há evidências empíricas suficientemente convergentes que façam referência a essas associações. Após a tentativa da teoria dos traços e da teoria dos estilos não alcançarem resultados satisfatórios na explicação dos antecedentes e conseqüentes da liderança, tornou-se comum assumir o pressuposto de que não seria possível considerar uma única variável para explicar tal fenômeno. É nesse contexto que enfoques de natureza contingencial emergem no campo de estudo e formam um corpo teórico-analítico mais substancial (BRYMAN, 2004). Por sua vez, o enfoque contingencial centra seu interesse no processo que é estabelecido na relação entre líder e liderado (HARRIS; KACMAR; WITT, 2005; SPARROWE; LIDEN, 1997). Nesse âmbito lança sua atenção a uma multiplicidade de variáveis que podem intervir em tal processo, tais como: características da personalidade dos indivíduos nessa situação; comportamentos individuais; e, contextos situacionais. Entretanto, não existe um tipo ideal 3

4 com algumas características universais do líder eficaz, mas existem diferentes traços de personalidade que têm diferentes efeitos na liderança em distintas situações. O mesmo ocorre com os diferentes estilos de liderança, como aqueles preconizados por Rensis Likert, quais sejam: liderança orientada para o empregado e liderança orientada para a produção ou tarefa. Por sua vez a abordagem da Nova Liderança enfatizou mais fortemente os aspectos intersubjetivos de construção da realidade e sentido do trabalho. Nesses termos Bergamini (1994, p. 22) ressalta como função primária da liderança administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo. O alerta da autora converge com a concepção mais atual do fenômeno que é encontrada nas teorizações e estudos de outros autores, como Avolio et al (2004), Bryman (2004), Mcneese-Smith (1999) e Spreitzer, Perttula e Xin (2005). É justamente essa lógica de construção do sentido que perpassa as vertentes da Abordagem da Nova Liderança, principalmente dos conceitos de liderança visionária e transformacional (BRYMAN, 2004; GARMAN; DAVIS-LENANE; CORRIGAN, 2003). De acordo com Spreitzer, Perttula e Xin, (2005) essa forma de liderança define a necessidade de mudança, estabelece uma visão para o futuro e mobiliza os liderados a alcançar resultados além daqueles que seriam normalmente esperados. Empiricamente um grande número de estudos tem demonstrado a maior eficiência dessa forma de liderança (e.g., SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). Esses estudos frequentemente buscam identificar relações causais entre formas de liderança e atitudes ou comportamentos de cooperação nas organizações, entretanto, a cooperação enquanto uma percepção global do indivíduo em relação a si mesmo não tem sido objeto de muitas investigações. Cooperação Como Conseqüente da Liderança A cooperação do indivíduo na organização nasce em razão das limitações físicas ambientais, biológicas e sociais que são enfrentadas quando se objetiva o alcance de um propósito (CHATMAN; BARSADE, 1995; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). Não é incomum que a limitação total do indivíduo repouse sobre uma conjugação desses diversos fatores (BARNARD, 1979). Logo, quando uma tarefa é percebida como passível de realização diz-se que a limitação física ou biológica foi superada, entretanto pode emergir daí a limitação social, qual seja de assegurar a cooperação dos indivíduos na consecução de um objetivo ou propósito. Nesse sentido, o entendimento da possível relação entre os incentivos sociais e econômicos e a cooperação nas organizações torna-se crucial. Mas diferente da efetividade da cooperação (realização dos objetivos da ação cooperativa) a eficiência cooperativa é resultante das eficiências dos indivíduos. E a eficiência dessa ação cooperativa representa a medida que os motivos utilitários e sociais individuais são satisfeitos (BARNARD, 1979). Se um indivíduo acha que seus motivos estão sendo satisfeitos pelo que ele faz, ele continua o seu esforço cooperativo; em caso contrário, ele não o faz. Não o fazendo, essa diminuição de esforço do sistema cooperativo pode ser fatal para o sistema [...]. Assim, a eficiência de um sistema cooperativo é a sua capacidade de manter-se a si mesmo, pelas satisfações individuais que proporciona. Isso também pode ser chamado sua capacidade de equilíbrio, o balanceamento das cargas através das satisfações, o que se transforma em continuidade. A eficiência, ou equilíbrio, pode ser assegurada quer mudando motivos em indivíduos (ou garantindo indivíduos substitutos com motivos apropriados), o que constitui operação sobre um fator social, quer pelos seus resultados produtivos, os quais podem ser distribuídos pelos indivíduos. 4

5 Esses resultados produtivos podem ser materiais ou sociais, ou ambas as coisas (BARNARD, 1979, p ). Tais colocações levam a concluir que tanto incentivos econômicos quanto incentivos sociais levariam o indivíduo ao exercício da ação cooperativa. Parece lógico pensar, ao menos a partir da concepção de organização de Chester I. Barnard, que dada uma condição de satisfação do indivíduo em termos econômicos e sociais esse indivíduo tende à ação cooperativa. Deixando em suspenso a consideração dos incentivos econômicos, a liderança, definida como ação de construção da realidade, ou seja, criação de um sentido para o trabalho nas organizações figura como um provável mecanismo de incentivo social. Consoante a esse argumento Jung e Avolio (2000) afirmam que a liderança conduz à identificação dos seguidores com a causa articulada pelos líderes e tende a influenciar positivamente a motivação intrínseca i para a realização de altos níveis de cooperação dos liderados com os objetivos da organização. De forma geral parece que a construção e reconstrução de uma arena de ordem moral e normativa no ambiente de trabalho contribuem para o desbloqueio da potencial sinergia entre os valores pessoais do indivíduo e os valores organizacionais, objetivos pessoais e objetivos organizacionais (CHATMAN; BARSADE, 1995; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). Por conseqüência da consideração dos argumentos tecidos até aqui sobre o desenvolvimento do campo de estudos em liderança organizacional e sua relação com a cooperação foi desenvolvida a seguinte hipótese de pesquisa: H 1 : Fatores da liderança que contribuem mais fortemente para a construção da realidade do indivíduo no trabalho serão as preditoras mais significativas da cooperação no trabalho. Metodologia e Delineamento da Pesquisa Nesta seção são feitas algumas considerações quanto à delimitação e delineamento do estudo (CRESWELL, 2003; KIDDER, 1987). A população alvo do levantamento foi definida como os funcionários da linha operacional de três organizações no setor de serviços em telecomunicação (mais especificamente operadores de atendimento telefônico). Essa escolha se justifica pela intenção de buscar entender o fenômeno da liderança entre a linha de supervisores e os seus liderados imediatos ii no contexto das organizações de estresse contínuo. O estudo ocorreu na cidade de Curitiba (PR). Na impossibilidade da realização de um censo, o critério amostral adotado na pesquisa foi a conveniência e o julgamento dos pesquisadores, portanto, trata-se aqui de um estudo ainda exploratório iii (KERLINGER, 2003; KIDDER, 1987). A coleta de dados consistiu em uma etapa qualitativa para a construção do questionário e outra quantitativa. A primeira fase da pesquisa foi eminentemente qualitativa, fez-se uso de entrevistas em profundidade com 15 funcionários das empresas envolvidas no estudo. A avaliação das 15 entrevistas permitiu a geração dos itens que vieram a compor as escalas de liderança e cooperação. Nessa etapa buscou-se identificar o que efetivamente é entendido por liderança e cooperação no ambiente organizacional. O instrumento de coleta de dados estruturado foi formado por uma questão aberta para levantar a idade do respondente e também questões nominais e intervalares. As questões nominais foram utilizadas para verificar a distribuição percentual dos respondentes quanto a sexo, grau de instrução e estado civil. Para a mensuração dos itens gerados nas entrevistas qualitativas foi desenvolvido um questionário estruturado com escala de Likert de 5 pontos 5

6 (Discordo Completamente a Concordo Completamente). (Os indicadores utilizados no instrumento de coleta de dados contam no apêndice 1 no final do artigo). Na fase quantitativa da pesquisa ocorreu a aplicação do instrumento de coleta de dados em oito departamentos de três organizações por meio de uma pesquisa de levantamento (survey). Houve um total de 166 questionários válidos após a verificação de missing values e outliers. Para a realização das análises dos dados foi utilizado o software estatístico SPSS 13.0, em que foram empregadas técnicas estatísticas univariadas, bivariadas e multivariadas. Análise dos Dados Na etapa de análise dos dados um primeiro procedimento foi identificar as características centrais da amostra. Foram realizadas análises de estatísticas descritivas e verificado que a idade dos 166 respondentes variou de 16 a 58 anos, com uma média de 26,60 e desvio padrão de 7,21. Quanto ao sexo 48,80% são homens e 51,20% mulheres. Apenas 0,80% da amostra têm ensino fundamental como maior nível de escolaridade, 37,20% tem ensino médio e 62,00% tem curso superior completo ou em andamento. No que concerne ao estado civil, 73,60% dos entrevistados são solteiros e 26,40 são casados. Após a primeira análise descritiva os dados da pesquisa foram submetidos a uma análise fatorial exploratória de componentes principais (AFE). A análise fatorial permitiu a identificação das dimensões subjacentes aos construtos pesquisados em que as variáveis encontraram-se correlacionadas (HAIR JR et al., 1995). A rotação Varimax foi o método adotado na extração de componentes principais. Após a execução da técnica alguns cuidados foram tomados para se garantir a adequação do emprego da técnica aos dados da pesquisa. Por isso, a análise fatorial foi seguida da verificação da matriz de correlação, da medida da adequação da amostra (KMO Kaiser-Meyer-Olkin) e do teste de esfericidade de Bartlett. O primeiro construto analisado foi a Liderança, que resultou em duas dimensões principais, denominadas iv Administração do Sentido e Coaching, com um KMO de 0,839 e Teste de Esfericidade de Bartlett de 1156,860 (p-value < 0,000). Para a análise da confiabilidade das escalas foi verificado o Alfa de Cronbach dos dois fatores (Administração do Sentido com (α) de 0,908 e Coaching com (α) de 0,871) como consta na tabela 1. Tabela 1. Análise Fatorial de Componentes Principais Para Liderança. Indicadores Administração do Sentido Coaching AS 1 0,807 AS 2 0,797 AS 3 0,778 AS 4 0,769 AS 5 0,754 AS 6 0,752 AS 7 0,706 AS 8 0,686 CC 1 0,852 CC 2 0,798 CC 3 0,796 CC 4 0,795 CC 5 0,795 Variância Explicada 35,733 25,887 Variância Acumulada 61,620 Alfa de Cronbach 0,908 0,871 Autovalor 5,181 2,829 Fonte: dados primários. 6

7 A análise fatorial de componentes principais também permitiu evidenciar graficamente a aproximação das variáveis relacionadas aos dois fatores da liderança. Ainda que os fatores Administração de Sentido e Coaching estejam significativamente correlacionados (r) = 0,249 (p-value < 0,001) é possível perceber que as variáveis que as compõem aparecem espacialmente bem diferenciadas de cada fator, conforme figura 1. Representação da Aproximação das Variáveis 1,0 CC2 CC4 CC5 Componente 2 0,5 0,0-0,5 CC3 CC1 AS2 AS1 AS5 AS4 AS7 AS6 AS3 AS8-1,0-1,0-0,5 0,0 Componente 1 Figura 1. Representação bidimensional da aproximação das variáveis dos fatores da liderança. Fonte: resultado dos dados analisados no SPSS ,5 1,0 O segundo construto analisado foi a Cooperação, que resultou em uma única dimensão. A análise fatorial exploratória desse construto obteve como resultado um KMO de 0,915 e Teste de Esfericidade de Bartlett de 940,305 (p-value < 0,000). Na tabela 2 são apresentados os carregamentos das variáveis da análise fatorial não rotacionada em razão do programa utilizado nas análises não apresentar os resultados da análise rotacionada quando existe apenas um fator para os seus indicadores. Para a análise da confiabilidade das escalas foi verificado o Alfa de Cronbach (α) do fator Cooperação que apresentou um índice de 0,930, como consta na tabela 2. Tabela 2. Análise Fatorial de Componentes Principais Não Rotacionada Para Cooperação. Indicadores Cooperação CP 1 0,894 CP 2 0,875 CP 3 0,850 CP 4 0,829 CP 5 0,813 CP 6 0,805 CP 7 0,745 CP 8 0,738 Variância Explicada 67,298 Variância Acumulada 67,298 Alfa de Cronbach 0,930 Autovalor 5,384 Fonte: dados primários. Após o exercício de análise da validade e confiabilidade das escalas foi realizada uma análise de regressão múltipla. Esse tipo de análise permite verificar em que proporção a 7

8 variabilidade de uma variável dependente (Cooperação), é prevista por outras variáveis independentes (Administração do Sentido e Coaching). O método de regressão adotado foi o método padrão (regressão múltipla simultânea). Este método pareceu o mais adequado visto o maior número de variáveis que seria exigido no método passo a passo (stepwise) (HAIR JR et al., 1995). O resultado da análise consta na tabela 3. Tabela 3. Resultado da Análise de Regressão. R R 2 R 2 Ajustado Erro Padrão de Estimativa 0,754 0,569 0,564 0,61998 Fonte: dados primários. De acordo com o resultado da análise, o modelo obteve um coeficiente de correlação satisfatório, sendo seu R = 0,754. Os coeficientes de determinação R 2 = 0,569 e R 2 Ajustado = 0,564 permitem inferir que aproximadamente 56% da variação da Cooperação pode ser explicada pelo modelo de regressão proposto. Mesmo considerando uma amostra relativamente pequena, apenas 166 casos, o modelo pareceu consistente também pela pouca diferença em seu coeficiente de determinação R 2 = 0,569 e seu coeficiente de determinação Ajustado R 2 = 0,564. Todavia, a validade das conclusões a partir do modelo dependia ainda da análise de sua variância e das estatísticas de colinearidade (HAIR JR et al., 1995). O resultado da análise de variância é apresentado na tabela 4 a seguir, que permitiu julgar estatisticamente significante o modelo a um nível de p- value < 0,000. Tabela 4. Análise de Variância do Modelo de Regressão. Soma dos Quadrados Graus de Liberdade Quadrado Médio Regressão 82, ,337 Resíduos 62, ,384 Total 145, Fonte: dados primários. F Significância 107,546 0,000* Calculado o coeficiente de determinação do modelo e sendo verificada sua significância estatística, procedeu-se à verificação dos coeficientes e das estatísticas de colinearidade. Quanto à colinearidade foram observados os índices de tolerância e VIF (Fator de Inflação da Variância). Os índices de tolerância, recomenda Hair Jr et al (1995), não devem ser inferiores a 0,10, já o VIF deve alcançar índices entre 0,19 e 5,30, pois valores fora dessa amplitude equivalem a correlações acima de 0,90, que por sua vez, atestam a presença de multicolinearidade entre as variáveis preditoras (independentes). Essas estatísticas foram julgadas adequadas e são sumarizadas na tabela 5. Tabela 5. Coeficientes Padronizados da Análise de Regressão. Coeficientes Estatísticas de Colinearidade Beta t Significância Tolerância VIF Adm. Sentido 0,752 14,157 0,000* 0,938 1,066 Coaching 0,010 0,180 0,858 0,938 1,066 Fonte: dados primários. *Significância: (p < 0,000) Na tabela 5 também constam os coeficientes padronizados do modelo de regressão. A variável independente Administração do Sentido tem um coeficiente beta β = 0,752 com alta 8

9 significância (p-value < 0,000), enquanto a variável Coaching apresenta um coeficiente beta β = 0,010, bastante reduzido e sem significância estatística (p-value < 0,858). À luz da análise dos dados pode-se afirmar que a hipótese do estudo (H 1 ) foi confirmada, pois o único fator que aparece diretamente relacionado ao fator Cooperação é o fator Administração do Sentido. Discussão dos Resultados Uma primeira impressão dos resultados da pesquisa é quanto à identificação de apenas dois fatores para a escala de Liderança. Os indicadores da escala não foram trabalhados a partir da literatura e sim a partir daquilo que indivíduos socialmente imersos em suas organizações entendem por comportamento de liderança. Alguns indicadores foram eliminados por não se acomodarem nos primeiros fatores da análise fatorial e também por não acrescentar relevância às escalas. O critério de corte em dois, e não em apenas um fator, foi a observação do gráfico de declive (Scree Plot) que aparece na análise de fatores e que indicou a presença de 2 fatores ao considerar a correlação das variáveis obtidas na fase qualitativa da pesquisa (HAIR JR et al., 1995). Um critério complementar foi a representação gráfica da aproximação das variáveis (vide figura 1). Uma provável razão para o aparecimento de apenas dois fatores é o conjunto de características da amostra do estudo. A amostra que compôs a base de observações se configura por indivíduos de um setor bem específico, com funções de atendimento e suporte técnico em empresas de telecomunicação. Outra característica crucial da amostra é a sua posição na estrutura das organizações que participaram do estudo, pois todos os envolvidos na pesquisa pertencem ao nível operacional das empresas. Tais características podem dar indícios de uma avaliação com parâmetros mais simplificados do comportamento dos líderes na ótica dos funcionários da linha operacional nesse setor. Quanto ao procedimento de análise dos dados deve-se ressaltar que foram utilizadas técnicas para garantir a validade e a confiabilidade das escalas de mensuração do estudo. A análise fatorial foi executada como procedimento de validação das escalas (validade convergente e discriminante) e a análise do Alfa de Cronbach como mecanismo de avaliação da confiabilidade das medidas (avaliação de erro aleatório de mensuração) (HAIR JR et al., 1995). Somente a partir da verificação da qualidade das medidas é que se procedeu à análise de regressão múltipla com as médias dos 3 fatores identificados no estudo. Na análise de regressão múltipla foi possível realizar o teste da hipótese do estudo. A hipótese inicial da pesquisa estabeleceu que: (H 1 ) Fatores da liderança que contribuem para a construção da realidade do indivíduo no trabalho serão as preditoras mais significativas da cooperação no trabalho. Como a análise fatorial evidenciou dois fatores principais da liderança, Administração do Sentido e Coaching, esses fatores foram tomados como variáveis independentes no modelo de regressão que tinha o fator Cooperação como variável dependente. Após a realização da análise verificou-se que o modelo prevê aproximadamente 56% da variabilidade no grau de cooperação do indivíduo no trabalho. A análise de variância indicou elevada significância estatística para o modelo. Os coeficientes padronizados do modelo de regressão indicaram que apenas a variável independente Administração do Sentido é um preditor significativo da Cooperação. A Administração do Sentido tem um elevado coeficiente beta β = 0,752 com alta significância estatística (p-value < 0,000). Já a variável Coaching apresenta um coeficiente beta β = 0,010, bastante reduzido e sem significância estatística (p-value < 0,858). Daí pode-se concluir, ao menos para a amostra que fez parte do estudo, que o fator da liderança direcionado à construção da realidade do indivíduo no 9

10 trabalho não é apenas a preditora mais significativa da cooperação no trabalho, mas é a única estatisticamente significativa. Considerando os indicadores da escala de liderança esse resultado evidencia que a interação, a comunicação, o tratamento pessoal com o liderado e a consideração individualizada são características fundamentais no exercício do líder em tentar construir sentido no trabalho (ARNOLD et al., 2000; AVOLIO et al., 2004) para seus liderados e assim garantir a cooperação e internalização dos objetivos organizacionais pelo indivíduo na organização (CHATMAN; BARSADE, 1995; BARNARD, 1979; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). Vale ressaltar as características do contexto organizacional em que foi realizada a pesquisa. As organizações que fizeram parte do estudo são consideradas como sistemas de trabalho de estresse contínuo. Tais organizações se configuram como contextos de pressão psicológica e solo fértil para desenvolvimento de doenças decorrentes do trabalho. E é justamente nesse contexto que a Administração do Sentido parece contribuir acentuadamente para a cooperação do indivíduo. Tal achado parece convergir com os apontamentos mais gerais da Abordagem da Nova Liderança (ARNOLD et al., 2000; AVOLIO et al., 2004; BRYMAN, 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005). Essa concepção, como já foi colocada anteriormente, centra na lógica da administração do sentido, da criação de uma realidade que é socialmente construída na interação entre os atores sociais. Movimento que pode ser melhor compreendido como um processo de construção social da realidade, como um processo de institucionalização daquilo que é tomado como certo (taken for granted) e socialmente aceito, e, portanto, legítimo (BERGER; LUCKMANN, 1998). De acordo com Berger e Luckmann (1998) esse processo de construção social da realidade se dá a partir de atividades que se tornam institucionalizadas e que desenvolvem um padrão repetido de comportamento que evoca significados compartilhados entre os participantes. Esse processo remete claramente à interação entre líderes e liderados e a construção de uma significação para aquilo que não só os liderados fazem, mas também para aquilo que os líderes fazem ao tentar gerenciar pessoas. Em resumo esse processo recursivo de institucionalização que emerge da interação entre líder e liderado envolve conectar o indivíduo a uma ampla estrutura cultural, de normas e regras de um grupo ou organização. Considerações Finais No presente estudo foi possível observar duas dimensões principais da liderança na ótica de indivíduos localizados na linha operacional das três organizações que fizeram parte da investigação. Como já foi exposta, a simplicidade da estrutura dimensional do construto talvez se deva às características da amostra. A expectativa dos pesquisadores era de que a liderança fosse compreendida por esses indivíduos de forma mais complexa, a partir de um número maior de fatores. Todavia os resultados evidenciaram como dimensões da liderança apenas o fator Administração do Sentido, que reflete comportamentos de interação, prestação de informação e atenção individualizada, e o fator Coaching, que reflete o suporte quanto a treinamento, o trabalho em grupo, a atenção a novas maneiras de melhorar o desempenho e o encorajamento à resolução de problemas. Ao observar os apontamentos de Avolio et al (2004) esses dois fatores parecem compor em grande medida, aquilo que se entende por liderança transformacional na lógica da Abordagem da Nova Liderança (ARNOLD et al., 2000; BRYMAN, 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005). Quanto à composição do construto cooperação foi confirmada sua unidimensionalidade. Ou seja, o comportamento cooperativo do indivíduo no trabalho é percebido em um único fator, que reflete a realização do trabalho voltado para os objetivos da 10

11 organização, a cooperação no trabalho e a busca dos objetivos globais da organização como se fossem os objetivos pessoais do indivíduo, descrições muito próximas do conceito de cooperação que é encontrado na literatura (BARNARD, 1979; CHATMAN; BARSADE, 1995; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). Apesar de se fazer referência à Barnard (1979), na presente investigação o conceito de cooperação foi observado empiricamente de forma menos engessada à noção de controle organizacional como se percebe nos escritos do próprio autor. Nesse sentido a cooperação parece ser entendida como a realização do trabalho do indivíduo e a internalização dos objetivos organizacionais em relação ao desempenho dos outros. Relacionando os três fatores na análise de regressão, pode ser percebido que, mesmo quando se considerou apenas dois fatores da liderança transformacional (ARNOLD et al., 2000; BRYMAN, 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005), Administração do Sentido e Coaching, para explicação da variação na cooperação do indivíduo no trabalho, apenas o primeiro fator se revelou estatisticamente significativo. Esse achado dá indícios que a interação no processo de construção social da realidade do indivíduo no trabalho se converte de forma positiva no comportamento cooperativo. Sobretudo, deve-se ressaltar que os resultados desse processo não findam apenas no comportamento do liderado, mas que, não é demais esperar que esse mesmo processo de natureza recursiva possibilite a cooperação do líder com a organização à medida que essa interação torna possível a construção e reconstrução da sua própria identidade no trabalho enquanto líder (WEICK; SUTCLIFFE; OBSTFELD, 2005). Referências Bibliográficas ARNOLD, J. A.; ARAD, S.; RHOADES, J. A.; DRASGOW, F. The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, v. 21, p , AVOLIO, B. J.; WEICHU, Z.; KOH, W.; BHATIA, P. Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, v. 25, p , BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, BERGER, P. L; LUCKMANN, T. A construção social da realidade. 16. ed. Petrópolis: Vozes, 1998 BRYMAN, A. Liderança nas organizações. In: CALDAS, M.; FACHIN, R.; FISCHER, T. Handbook de Estudos Organizacionais. v. 3. São Paulo: Atlas, 2004, p CHATMAN, J. A.; BARSADE, S. G. Personality, organizational culture and cooperation: evidence from a business simulation. Administrative Science Quarterly, v. 40, p , CRESWELL, J. W. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. London: Sage Publications,

12 DUKERICH, J. M.; GOLDEN, B. R.; SHORTELL, S. M. Beauty is in the eye of the beholder: The impact of organizational identification, identity, and image on the cooperative behaviors of physicians. Administrative Science Quarterly, v. 47, p , GARMAN, A. N.; DAVIS-LENANE, D.; CORRIGAN, P. W. Factor structure of the transformational leadership model in human service teams. Journal of Organizational Behavior, v. 24, p , GLINA, D. M. R.; ROCHA, L. E. Fatores de estresse no trabalho de operadores de centrais de atendimento telefônico em um banco de São Paulo. Revista Brasileira de Medicina do Trabalho, v. 1, n. 1, p , HAIR JR., J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Multivariate Data Analysis. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., HARRIS, K. J.; KACMAR, K. M.; WITT, L. A. An examination of the curvilinear relationship between leader-member exchange and intent turnover. Journal of Organizational Behavior, v. 26, p , JUNG, D. I.; AVOLIO, B. J. Opening the black box: an experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, v. 21, p , KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, KIDDER, L. H. (org). Métodos de pesquisa nas relações sociais: delineamentos de pesquisa. 4 ed. v. 1, São Paulo: EPU, KNIGHTS, D.; WILLMOTT, H. Conceptualizing leadership processes: a study of senior managers in a financial services company. Journal of Management Studies, v. 29, n. 6, p , McNEESE-SMITH, D. K. The relationship between managerial motivation, leadership, nurse outcomes and patient satisfaction. Journal of Organizational Behavior, v. 20, p , PODSAKOFF, P. M.; MACKENZIE, S. B. Transformational leaders behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, v. 22, n. 2, p , RICHARDSON, H. A.; VANDENBERG, R. J. Integrating managerial perceptions and transformational leadership into a work-unit level model of employee involvement. Journal of Organizational Behavior, v. 26, p , ROSS, S. R.; RAUSCH, M. K.; CANADA, K. E. Competition and cooperation in the fivefactor model: individual differences in achievement orientation. The Journal of Psychology, v. 137, n. 4, p ,

13 SPARROWE, R. T.; LIDEN, R. C. Process and structure in leader-member exchange. Academy of Management Review, v. 22, n. 2, p , SPREITZER, G. M.; PERTTULA, K. H.; XIN, K. Traditionality matters: an examination of the effectiveness of transformational leadership in the United States and Taiwan. Journal of Organizational Behavior, v. 26, p , WEICK, K. E.; SUTCLIFFE, K. M.; OBSTFELD, D. Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, v. 16, n. 4, p , YUKL, G. Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management, v. 15, n. 2, p , Apêndice 1: Itens do questionário: Questões do fator Administração do Sentido: AS1. Explica as decisões da empresa. AS2. Explica o nosso papel dentro da empresa. AS3. Explica o objetivo das políticas da empresa. AS4. Explica suas decisões e ações. AS5. Trata todos os membros de nosso grupo em igualdade. AS6. Gasta seu tempo para discutir os interesses dos membros de nosso grupo. AS7. Mostra que tem interesse no sucesso dos membros de nosso grupo. AS8. Sempre está em contato com nosso grupo. Questões do fator Coaching: CC1. Ajuda ver áreas nas quais preciso de mais treinamento. CC2. Sugere maneiras de melhorar o desempenho. CC3. Encoraja a resolver os problemas. CC4. Ajuda de fato a trabalhar em grupo. CC5. Ensina a resolvermos nossos próprios problemas. Questões do fator Cooperação: CP1. Estou realizando meu trabalho tão bem quanto aquelas pessoas que mais cooperam para alcançar os objetivos da organização. CP2. Seria impossível eu cooperar mais com minha empresa. CP3. Olhando meus colegas de trabalho que mais contribuem com a empresa vejo que estou longe de cooperar com a empresa tanto quanto eles cooperam. (invertida) CP4. Se fosse de minha vontade conseguiria cooperar mais com minha empresa. (invertida) CP5. Estou cooperando com a empresa em 100% da minha capacidade. CP6. Os objetivos da empresa são os meus objetivos quando estou trabalhando. CP7. No meu trabalho estou bastante preocupado em cooperar para o alcance dos objetivos da empresa. CP8. Quando estou no trabalho meus esforços estão totalmente voltados para cooperar com os objetivos da empresa. 13

14 i Não discutimos aqui a validade dessa proposição, se realmente a liderança se relaciona de forma causal com a motivação intrínseca do indivíduo ou não. ii Entendemos que a liderança é um fenômeno comportamental que opera em múltiplos níveis de análise, entretanto, a presente pesquisa se restringe a investigação no nível operacional das organizações envolvidas no estudo. iii Estudo exploratório pode significar tanto um estudo qualitativo, quanto um estudo com amostragem não probabilística que faça uso de um survey piloto. iv Os fatores foram assim denominados após cuidadosa leitura e discussão dos indicadores e observação de outras escalas de liderança utilizadas em estudos no Brasil e exterior. 14