Liderança e cooperação nas organizações

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1 Liderança e cooperação nas organizações Cristiano de Oliveira Maciel Mestrando em Administração, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Paraná CEPPAD/UFPR Rua Vitor Hugo, 131, Guairá Cep: Curitiba PR Brasil Antônio João Hocayen-da-Silva Mestrando em Administração, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Paraná CEPPAD/UFPR Avenida Engenheiro Ostoja Roguski, 631, Bloco 03, Apartamento 21, Condomínio Barão do Capanema, Bairro Jardim Botânico Cep: Curitiba PR Brasil Marcos de Castro Mestrando em Administração, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Paraná CEPPAD/UFPR Docente da Universidade Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO Avenida Engenheiro Ostoja Roguski, 631, Bloco 03, Apartamento 21, Condomínio Barão do Capanema, Bairro Jardim Botânico Cep: Curitiba PR Brasil Resumo Investigou-se por meio de pesquisa exploratória a relação entre liderança e cooperação do indivíduo com a organização. Inicia-se com algumas definições e explanações acerca dos construtos analisados. Em complemento, apresenta-se a metodologia, com uma etapa qualitativa por meio de entrevistas em profundidade e outra de levantamento com aplicação de questionários estruturados a 166 indivíduos de 8 organizações do setor de serviços de telecomunicação. O critério amostral para realização do estudo foi a conveniência dos pesquisadores. A Análise Fatorial de Componentes Principais evidenciou a bidimensionalidade do construto liderança a partir de dois fatores, denominados Administração de Sentido e Coaching. A unidimensionalidade do fator Cooperação foi verificada na Análise Fatorial. A partir da observação das correlações entre os fatores de liderança e cooperação no trabalho foi realizada Análise de Regressão Múltipla que indicou Administração do Sentido como única variável estatisticamente significativa na explicação da variação no nível percebido de cooperação no trabalho. Palavras-chave: Administração do Sentido; Coaching; Cooperação; Liderança. Abstract An exploratory research was conducted in order to investigate the relationship between leadership and cooperation of the individual with the organization. Firstly, definitions and explanations regarding the constructs analyzed are discussed. The presentation of the methodology follows, consisting of a qualitative stage of in-depth interviews and Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

2 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro another stage in which a survey was conducted with 166 respondents from 8 organizations in the telecommunications industry. The sample was chosen on the basis of what was convenient to the authors. Principal component factor analysis suggested two dimensions for the leadership construct, namely, sense management and coaching. On the other hand, the factor analysis showed that the cooperation construct has a single dimension. Given the correlation observed between the leadership and cooperation factors, a multiple regression analysis was conducted suggesting that sense management is the only statistically significant variable for explaining the variation of the perceived level of cooperation at work. Keywords: Sense Management. Coaching; Cooperation; Leadership. 1. Introdução O fenômeno da liderança é tema corrente em pesquisas na área de organizações. Entretanto, em função da fragmentação do entendimento do que efetivamente representa o conceito, a definição do construto se tornou uma tarefa nada fácil (YUKL, 1989). Nos anos 80, houve até quem proclamasse um temporário abandono do conceito em razão da fragmentação e das diferentes abordagens para o tema (BRYMAN, 2004). Mais recentemente, algumas perspectivas parecem gozar de maior aceitação, como aquelas que compõem o que Bryman (2004) chama de Abordagem da Nova Liderança (AVOLIO et al., 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005). De acordo com Bryman (2004), essa abordagem tem sido utilizada para considerar uma série de vertentes no tratamento do conceito, tais como: liderança transformacional, liderança carismática, liderança visionária, ou simplesmente liderança. Em meio a essa multiplicidade de enfoques na Abordagem da Nova Liderança, algumas características vêm sendo sedimentadas. Dentro desses apontamentos é ponto pacífico entre grande número de pesquisadores que o líder deva ser visto:...como alguém que define a realidade organizacional por meio da articulação de uma visão, que é um reflexo de como ele ou ela define a missão de uma organização e os valores que o apoiarão. Assim, a abordagem da Nova Liderança é baseada numa representação de líderes como gestores de significado (BRYMAN, 2004, p. 263). Outro ponto recorrente na literatura é a relação da liderança com os resultados de indivíduos e grupos de trabalho nas organizações (AVOLIO et al., 2004; BERGAMINI, 1994; BRYMAN, 2004; HARRIS; KACMAR; WITT, 2005; RICHARDSON; VANDENBERG, 2005; McNEESE-SMITH, 1999; SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). De forma geral, a liderança se interessa pela cooperação do indivíduo ou de um grupo na organização (BERGAMINI, 1994), que parece se relacionar a uma série de conceitos mais atuais, como envolvimento Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

3 (AVOLIO et al., 2004), intenção de turnover (HARRIS; KACMAR; WITT, 2005), desempenho no trabalho (McNEESE-SMITH, 1999), engajamento e congruência de valores. Mas, apesar da centralidade na esfera das organizações e sua estreita relação com a liderança, o conceito de cooperação permanece substancialmente vago, provavelmente em razão da existência e operacionalização de conceitos como comprometimento, motivação e cultura organizacional (CHATMAN; BARSADE, 1995). Nesse sentido, o objetivo, no presente estudo, é evidenciar o conceito de cooperação na teoria organizacional, bem como verificar empiricamente a relação entre esse conceito e a noção de liderança. Logo após essa breve introdução, o trabalho discute os estágios que se seguiram no desenvolvimento dos estudos sobre liderança e descreve brevemente a essência do que se pode entender por cooperação nas organizações. Em complemento, apresenta a metodologia de pesquisa e a análise dos dados. O trabalho se encerra com a discussão dos resultados e algumas considerações finais acerca dos achados empíricos da investigação. 2. Liderança Com uma grande diversidade de enfoques, o tema liderança nas organizações foi alvo de um número expressivo de pesquisas empíricas e teorizações nos estudos organizacionais (KNIGHTS; WILLMOTT, 1992; SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). Por vezes, foi confundida com uma visão romântica proliferada na literatura gerencial, na qual foi atrelada a líderes de propriedades divinas e heróicas, em outras, objeto de apontamentos cada vez mais não conclusivos. Entretanto, o conceito de liderança continua se configurando como peça central na compreensão da dinâmica atual das organizações (ARNOLD et al., 2000). Como razão da evolução do pensamento nesse campo, o deslocamento da visão da liderança como controle para uma visão da liderança como capacitação dos liderados serviu como divisor de águas entre um ideário tradicional e um mais contemporâneo em sua concepção. Contudo, tanto em uma concepção quanto em outra, a eficácia da liderança medida por seus conseqüentes ainda se configura como questão desafiadora, visto que ainda não se conseguiu identificar resultados empíricos conclusivos acerca dessa relação (McNEESE-SMITH, 1999). Em meio a matizes e oposições teóricas construídas ao longo dos desenvolvimentos e estudos acerca do fenômeno da liderança, Bergamini (1994) faz referência a uma revisão do conceito tomado por vários pesquisadores. A autora expõe dois aspectos centrais à grande parte das definições encontradas na literatura, primeiro a de fenômeno grupal, segundo de um processo de influência. Esses argumentos aparecem bem claros na definição de liderança oferecida por E. P. Hollander: O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principal- Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

4 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro mente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (BERGAMINI, 1994, p , grifo nosso). Mais recentemente, sabe-se que esse processo de influência decorrente da liderança se dá em meio a contingências, sem orientações pré-determinadas. Entretanto, essa relação só foi evidenciada à custa de explicações como a teoria dos traços e a teoria dos estilos, que não levaram completamente a cabo seu objetivo de alcançar maior apreensão sobre os antecedentes e conseqüentes da liderança. A teoria dos traços tinha como pressuposto que a liderança era uma qualidade da personalidade do indivíduo, ou seja, o indivíduo nasce com as características universais de um líder ou não. Posteriormente, essa visão foi gradativamente sendo substituída pela idéia de que, sendo identificado o comportamento de líderes eficazes, outras pessoas poderiam ser treinadas com base na descrição desses comportamentos. Esse enfoque no comportamento dos líderes se configurou na teoria dos estilos de liderança (BRYMAN, 2004). Outro pressuposto básico dessa segunda teoria estabelecia que o desempenho dos liderados estivesse diretamente ligado ao estilo de liderança do líder. Dentro da teoria dos estilos, Rensis Likert denominou um primeiro estilo de liderança de orientado para o empregado e outro de orientado para a produção. De acordo com Bergamini (1994), Likert concluiu em suas pesquisas que quanto mais as ações do líder tendiam à maior participação dos seguidores, isto é, quanto mais orientado para o empregado, também maior era a avaliação positiva realizada por seus liderados quanto ao seu estilo. Pressupõe-se, com base em tal assertiva, que a produtividade, cooperação e outros conseqüentes da liderança também poderiam ser elevados a partir dessa melhor avaliação por parte dos seguidores; entretanto, não há evidências empíricas suficientemente convergentes que façam referência a essas associações. Após a teoria dos traços e a teoria dos estilos não alcançarem resultados satisfatórios na explicação dos antecedentes e conseqüentes da liderança, tornou-se comum supor que não seria possível considerar uma única variável para explicar tal fenômeno. É nesse contexto que enfoques de natureza contingencial emergem no campo de estudo e formam um corpo teórico-analítico mais substancial (BRYMAN, 2004). Por sua vez, o enfoque contingencial centra seu interesse no processo que é estabelecido na relação entre líder e liderado (HARRIS; KACMAR; WITT, 2005; SPARROWE; LIDEN, 1997). Nesse âmbito, lança sua atenção a uma multiplicidade de variáveis que podem intervir em tal processo, tais como características da personalidade dos indivíduos nessa relação, comportamentos individuais e contextos situacionais. Entretanto, não há um tipo ideal com algumas características universais do líder eficaz, mas existem diferentes traços de perso- Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

5 nalidade que têm efeitos distintos sobre a liderança em distintas situações. O mesmo ocorre com os diferentes estilos de liderança, como aqueles preconizados por Rensis Likert: liderança orientada para o empregado e liderança orientada para a produção ou tarefa. Indo além dessas visões mais tradicionais, Bergamini (1994, p. 22) ressalta como função primária da liderança administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo. O alerta da autora converge com a concepção mais atual do fenômeno que é encontrada nas teorizações e nos estudos de outros autores, como Avolio et al. (2004), Bryman (2004), McNeese-Smith (1999) e Spreitzer, Perttula e Xin (2005). É justamente essa lógica de construção do sentido que perpassa as vertentes da Abordagem da Nova Liderança, principalmente dos conceitos de liderança visionária e transformacional (BRYMAN, 2004; GARMAN; DAVIS-LENANE; CORRIGAN, 2003). De acordo com Spreitzer, Perttula e Xin (2005), essa forma de liderança define a necessidade de mudança, estabelece uma visão para o futuro e mobiliza os liderados a alcançar resultados além daqueles que seriam normalmente esperados. Empiricamente, um grande número de estudos tem demonstrado a maior eficiência dessa forma de liderança (SPREITZER; PERTTULA; XIN, 2005). Esses estudos freqüentemente buscam identificar relações causais entre formas de liderança e comportamentos ou atitudes de cooperação nas organizações; entretanto, a cooperação enquanto percepção global do indivíduo em relação a si mesmo não tem sido objeto de muitas investigações. 3. Cooperação como um conseqüente de liderança A cooperação do indivíduo na organização nasce em razão das limitações físicas ambientais, biológicas e sociais que são enfrentadas quando se objetiva o alcance de um propósito (CHATMAN; BARSADE, 1995; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). E não é incomum que a limitação total do indivíduo repouse sobre uma conjugação desses diversos fatores (BARNARD, 1979). Logo, quando uma tarefa é percebida como passível de realização diz-se que a limitação física ou biológica foi superada; entretanto, pode emergir daí a limitação social, qual seja a de assegurar a cooperação dos indivíduos na consecução de um objetivo ou propósito. Nesse sentido, o entendimento da possível relação entre os incentivos sociais e econômicos e a cooperação nas organizações torna-se crucial. Mas, diferentemente da efetividade da cooperação (realização dos objetivos da ação cooperativa), a eficiência cooperativa é resultante das eficiências dos indivíduos. E a eficiência dessa ação cooperativa representa a medida com que os motivos utilitários e sociais individuais são satisfeitos (BARNARD, 1979). Se um indivíduo acha que seus motivos estão sendo satisfeitos pelo que ele faz, ele continua o seu esforço cooperativo; em caso contrário, ele não o faz. Não o fazendo, essa diminuição de Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

6 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro esforço do sistema cooperativo pode ser fatal para o sistema [...]. Assim, a eficiência de um sistema cooperativo é a sua capacidade de manter-se a si mesmo, pelas satisfações individuais que proporciona. Isso também pode ser chamado de sua capacidade de equilíbrio, o balanceamento das cargas através das satisfações, o que se transforma em continuidade. A eficiência ou equilíbrio pode ser assegurado quer mudando motivos em indivíduos (ou garantindo indivíduos substitutos com motivos apropriados), o que constitui operação sobre um fator social, quer pelos seus resultados produtivos, os quais podem ser distribuídos pelos indivíduos. Esses resultados produtivos podem ser materiais ou sociais, ou ambas as coisas (BARNARD, 1979, p ). Tais colocações levam a concluir que tanto incentivos econômicos quanto incentivos sociais levariam o indivíduo ao exercício da ação cooperativa. Parece lógico pensar, ao menos a partir de Barnard (1979), que dada uma condição de satisfação do indivíduo em termos econômicos e sociais, esse indivíduo tende à ação cooperativa. Deixando em suspenso a consideração dos incentivos econômicos, a liderança, definida como ação de construção da realidade, ou seja, criação de um sentido para o trabalho nas organizações, figura como um provável mecanismo de incentivo social. Consoante esse argumento, Jung e Avolio (2000) afirmam que a liderança conduz à identificação dos seguidores com a causa articulada pelos líderes e tende a influenciar positivamente a motivação intrínseca 1 para a realização de altos níveis de desempenho. Parece que a construção e reconstrução de uma arena de ordem moral e normativa no ambiente de trabalho contribuem para o desbloqueio da potencial sinergia entre os valores pessoais do indivíduo e os valores organizacionais (CHATMAN; BARSADE, 1995; DUKERICH; GOLDEN; SHORTELL, 2002). Diante de tais argumentos foi desenvolvida a seguinte hipótese: H 1 : Fatores da liderança que contribuem para a construção da realidade do indivíduo no trabalho são os preditores mais significativos da cooperação no trabalho. 4. Metodologia e delineamento da pesquisa Nesta seção são feitas algumas considerações quanto à delimitação e ao design do estudo (CRESWELL, 2003; KIDDER, 1987). A população-alvo do levantamento foi representada pelos funcionários da linha operacional de oito organizações do setor de serviços de telecomunicação. Essa escolha se justifica pela intenção de buscar entender o fenômeno da liderança entre a linha de 1. Não se discute a validade dessa proposição, se realmente a liderança se relaciona de forma causal com a motivação intrínseca do indivíduo ou não. Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

7 supervisores e os seus liderados imediatos. 2 O estudo foi desenvolvido na cidade de Curitiba (PR). Na impossibilidade da realização de um censo, o critério amostral adotado na pesquisa foi a conveniência dos pesquisadores; portanto, trata-se de um estudo ainda exploratório 3 (KERLINGER, 2003; KIDDER, 1987). A pesquisa consistiu em uma etapa qualitativa para a construção do questionário e outra quantitativa. A primeira fase da pesquisa foi eminentemente qualitativa, fazendo uso de entrevistas em profundidade com 15 funcionários de algumas das empresas envolvidas no estudo. A avaliação das quinze entrevistas permitiu a geração dos itens que vieram a compor as escalas de liderança e cooperação. Nessa etapa buscou-se identificar o que efetivamente é entendido por liderança e cooperação no ambiente organizacional. Para a mensuração dos itens gerados nas entrevistas foi desenvolvido um questionário estruturado com escala de Likert de 5 pontos (Discordo Completamente a Concordo Completamente). Na fase quantitativa ocorreu a aplicação do instrumento de coleta de dados nas oito organizações por meio de uma pesquisa de levantamento (survey). Houve um total de 166 questionários válidos após a verificação de missing values e outliers. Para a realização das análises dos dados foi utilizado o software estatístico SPSS 13.0, empregando técnicas estatísticas univariadas, bivariadas e multivariadas. 5. Análise dos dados Na etapa de análise dos dados um primeiro procedimento foi identificar a caracterização da amostra. Foram realizadas análises de estatísticas descritivas e verificado que a idade dos 166 respondentes variava de 16 a 58 anos, com uma média de 26,60 e desvio padrão de 7,21 anos. Dos respondentes, 48,80% eram homens e 51,20% eram mulheres. Apenas 0,80% da amostra tinham ensino fundamental como nível mais de escolaridade, 37,20% tinham ensino médio e 62,00% tinham curso superior completo ou em andamento. No que concerne ao estado civil, 73,60% dos entrevistados eram solteiros e 26,40% eram casados. Após a primeira análise descritiva os dados foram submetidos a uma análise fatorial exploratória de componentes principais (AFE). A análise fatorial permitiu a identificação das dimensões subjacentes aos construtos pesquisados em que as variáveis encontraram-se correlacionadas (HAIR et al., 1995). A rotação Varimax foi o método adotado na extração de componentes principais. Após a execução da técnica alguns cuidados foram tomados para se garantir a adequação do emprego da técnica aos dados da pesquisa. Por isso, a análise fatorial foi seguida da verificação da matriz de correlação, da medida da adequação da amostra (KMO - Kaiser-Meyer-Olkin) e do teste de esfericidade de Bartlett. 2. Entende-se que a liderança é um fenômeno comportamental que opera em múltiplos níveis de análise; entretanto, a presente pesquisa se restringe à investigação no nível operacional das organizações envolvidas no estudo. 3. Estudo exploratório pode significar tanto um estudo qualitativo, quanto um estudo com amostragem não probabilística que faça uso de um survey piloto. Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

8 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro O primeiro construto analisado foi a Liderança, que resultou em duas dimensões principais, denominadas 4 Administração do Sentido e Coaching, com KMO de 0,839 e Teste de Esfericidade de Bartlett de 1156,860 (p-value < 0,000). Para a análise da confiabilidade das escalas foi verificado o Alfa de Cronbach dos dois fatores (Administração do Sentido com α de 0,908 e Coaching com α de 0,871) como consta na Tabela 1. Tabela 1.- Análise fatorial de componentes principais para liderança. Indicadores Administração do Sentido Coaching AS 1 0,807 AS 2 0,797 AS 3 0,778 AS 4 0,769 AS 5 0,754 AS 6 0,752 AS 7 0,706 AS 8 0,686 CC 1 0,852 CC 2 0,798 CC 3 0,796 CC 4 0,795 CC 5 0,795 Variância Explicada 35,733 25,887 Variância Acumulada 61,620 Alfa de Cronbach 0,908 0,871 Autovalor 5,181 2,829 Fonte: dados primários. A análise fatorial de componentes principais também permitiu evidenciar graficamente a aproximação das variáveis relacionadas aos dois fatores da liderança. Ainda que os fatores Administração de Sentido e Coaching estejam significativamente correlacionados (r = 0,249, p-value < 0,001), é possível perceber que as variáveis que os compõem aparecem espacialmente bem diferenciadas de cada fator, conforme Figura 1. O segundo construto analisado foi a Cooperação, que resultou em uma única dimensão. A análise fatorial exploratória desse construto obteve como resultado um KMO de 0,915 e Teste de Esfericidade de Bartlett de 940,305 (p- 4. Os fatores foram assim denominados após cuidadosa leitura e discussão dos indicadores e observação de outras escalas de liderança utilizadas em estudos no Brasil e exterior. O questionário com os indicadores pode ser solicitado aos pesquisadores via . Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

9 Figura 1.- Representação bidimensional da aproximação das variáveis dos fatores da liderança. Fonte: resultado dos dados analisados em SPSS value < 0,000). Na Tabela 2 são apresentadas as cargas das variáveis da análise fatorial não rotacionada, em razão do programa utilizado nas análises não apresentar os resultados da análise rotacionada quando existe apenas um fator para os seus indicadores. Para análise da confiabilidade das escalas foi verificado o Alfa de Cronbach (α) do fator Cooperação, que apresentou índice de 0,930, como consta na Tabela 2. Após o exercício de análise da validade e confiabilidade das escalas foi realizada uma análise de regressão múltipla. Essa análise permite verificar em que proporção a variabilidade de uma variável dependente (Cooperação) é prevista por variáveis independentes (Administração do Sentido e Coaching). O método de regressão adotado foi o método padrão (regressão múltipla). Este método pareceu o mais adequado visto o maior número de variáveis que seria exigido no método passo a passo (stepwise) (HAIR et al., 1995). O resultado da análise está na Tabela 3. Como se vê no resultado da análise, o modelo obteve um coeficiente de correlação satisfatório, sendo seu R = 0,754. Os coeficientes de determinação R 2 = 0,569 e R 2 Ajustado = 0,564 permitem inferir que aproximadamente 56% da variação da Cooperação podem ser explicados pelo modelo de regressão proposto. Mesmo considerando uma amostra relativamente pequena, de apenas 166 casos, Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

10 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro Tabela 2.- Análise fatorial de componentes principais não rotacionada para cooperação. Fonte: dados primários. Indicadores Cooperação CP 1 0,894 CP 2 0,875 CP 3 0,850 CP 4 0,829 CP 5 0,813 CP 6 0,805 CP 7 0,745 CP 8 0,738 Variância Explicada 67,298 Variância Acumulada 67,298 Alfa de Cronbach 0,930 Autovalor 5,384 Tabela 3.- Resultado da análise de regressão. R R 2 R 2 Ajustado Erro Padrão de Estimativa 0,754 0,569 0,564 0,61998 Fonte: dados primários. o modelo pareceu adequado também pela pouca diferença entre seu coeficiente de determinação R 2 = 0,569 e seu coeficiente de determinação Ajustado R 2 = 0,564. Todavia, a validade das conclusões a partir do modelo dependia ainda da análise de sua variância e das estatísticas de colinearidade (HAIR et al., 1995). O resultado da análise de variância é apresentado na Tabela 4, permitindo julgar estatisticamente significante o modelo no nível de p-value < 0,000. Calculado o coeficiente de determinação do modelo e sendo verificada sua significância estatística, procedeu-se à verificação dos coeficientes e das estatísticas de colinearidade. Quanto à colinearidade foram observados os índices de tolerância e VIF (Fator de Inflação da Variância). Os índices de tolerância, recomendam Hair et al. (1995), não devem ser inferiores a 0,10; já o VIF deve alcançar índices entre 0,19 e 5,30, pois valores fora dessa amplitude equivalem a correlações acima de 0,90 que, por sua vez, atestam a presença de multicolinearidade entre as variáveis independentes. Essas estatísticas foram julgadas adequadas e são sumarizadas na Tabela 5. Na Tabela 5 também estão os coeficientes padronizados do modelo de regressão. A variável independente Administração do Sentido tem um coeficiente Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

11 Tabela 4.- Análise de variância do modelo de regressão. Soma dos Graus de Quadrado Quadrados Liberdade Médio F Significância Regressão 82, , ,546 0,000* Resíduos 62, ,384 Total 145, Fonte: dados primários. *Significância: (p < 0,000). Tabela 5.- Coeficientes padronizados da análise de regressão. Coeficientes t Significância Estatísticas de Colinearidade Beta Tolerância VIF Administração do Sentido 0,752 14,157 0,000* 0,938 1,066 Coaching 0,010 0,180 0,858 0,938 1,066 Fonte: dados primários. *Significância: (p < 0,000). β = 0,752 com elevada significância (p-value < 0,000), enquanto a variável Coaching apresenta um coeficiente β = 0,010, bastante reduzido e sem significância estatística (p-value < 0,858). À luz da análise dos dados pode-se afirmar que a hipótese do estudo (H 1) foi apoiada, pois o único fator que aparece diretamente relacionado à Cooperação é o fator Administração do Sentido. 6. Discussão dos resultados Uma primeira impressão dos resultados da pesquisa é quanto à identificação de apenas dois fatores para a escala de Liderança. Os indicadores da escala não foram trabalhados a partir da literatura e sim a partir daquilo que indivíduos socialmente imersos em suas organizações entendem por comportamento de liderança. Alguns indicadores foram eliminados por não se acomodarem nos primeiros fatores da análise fatorial e também por não acrescentarem relevância às escalas. O critério de corte em dois, e não em apenas um fator, resultou da observação do gráfico de declive (Scree Plot) que aparece na análise de fatores e indicou a presença de dois fatores ao se considerar a correlação das variáveis obtidas na fase qualitativa da pesquisa (HAIR et al., 1995). Um critério complementar foi a representação gráfica da aproximação das variáveis (vide Figura 1). Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

12 Cristiano de Oliveira Maciel, Antônio João Hocayen-da-Silva e Marcos de Castro Uma provável razão para o aparecimento de apenas dois fatores é o conjunto de características da amostra do estudo. A amostra que compôs a base de observações se configura por indivíduos de um setor bem específico, com funções de atendimento e suporte técnico, em empresas de telecomunicação. Outra característica crucial da amostra é a sua posição na estrutura das organizações que participaram do estudo, pois todos os envolvidos na pesquisa pertencem ao nível operacional das empresas. Tais características podem dar indícios de uma avaliação com parâmetros mais simplificados do comportamento dos líderes na ótica dos funcionários da linha operacional nesse setor. Quanto ao procedimento de análise dos dados deve-se ressaltar que foram utilizadas técnicas para garantir a validade e a confiabilidade das escalas de mensuração do estudo. A análise fatorial foi executada como procedimento de validação das escalas (validade convergente e discriminante) e a análise do Alfa de Cronbach foi feita como mecanismo de avaliação da confiabilidade das medidas (avaliação de erro aleatório de mensuração) (HAIR et al., 1995). Somente a partir da verificação da qualidade das medidas é que se procedeu à análise de regressão múltipla com as médias dos três fatores identificados no estudo. Na análise de regressão múltipla foi possível realizar o teste da hipótese do estudo. A hipótese inicial da pesquisa estabelecia que H 1 : fatores da liderança que contribuem para a construção da realidade do indivíduo no trabalho são os preditores mais significativos da cooperação no trabalho. Como a análise fatorial evidenciou dois fatores principais da liderança, Administração do Sentido e Coaching, esses fatores foram tomados como variáveis independentes no modelo de regressão que tinha o fator Cooperação como variável dependente. Após a realização da análise verificou-se que o modelo prevê aproximadamente 56% da variabilidade no grau de cooperação do indivíduo no trabalho. A análise de variância indicou elevada significância estatística para o modelo. Os coeficientes padronizados do modelo de regressão indicam que apenas a variável independente Administração do Sentido é um preditor significativo da Cooperação. A Administração do Sentido tem um elevado coeficiente beta com alta significância estatística (p-value < 0,000). Já a variável Coaching apresenta um coeficiente beta bastante reduzido e sem significância estatística (pvalue < 0,858). Daí pode-se concluir, ao menos para a amostra que fez parte do estudo, que o fator da liderança direcionado à construção da realidade do indivíduo no trabalho não é apenas o preditor mais significativo da cooperação no trabalho, mas é o único estatisticamente significante. Considerando os indicadores da escala de liderança, esse resultado evidencia que interação, comunicação, tratamento pessoal com o liderado e consideração individualizada são características fundamentais no exercício do líder em tentar construir sentido no trabalho (ARNOLD et al., 2000; AVOLIO et al., 2004) para seus liderados e assim garantir a cooperação e internalização dos objetivos Revista de Economia e Administração, v.7, n.3, p, jul./set

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