Desafios na manutenção do Escritório de Gerenciamento de Projetos de um Governo Estadual

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1 Desafios na manutenção do Escritório de Gerenciamento de Projetos de um Governo Estadual Autoria: Marcos Lopez Rego, Thais Rosa da Silva Resumo A criação de escritórios de gerenciamento de projetos (EGP), que tomou força nos primeiros anos do século XXI, alcançou também o setor público. O trabalho teve como objetivo analisar os desafios enfrentados pelo Escritório de Gerenciamento de projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro, cinco anos após a sua criação, ocorrida em Ou seja, foram estudados os desafios do escritório em sua fase de manutenção. Para tal, foram realizadas pesquisas na organização e entrevistas com seus colaboradores. Os resultados de pesquisa indicaram que o EGP passou por significativas transformações desde sua criação e permanece em mudança. A dificuldade na difusão da metodologia e a pouca autonomia política são desafios gerais do escritório e os processos de manutenção e controle das áreas de gerenciamento de Custo, Escopo e Tempo se destacaram como os mais desafiadores, por motivos diversos. Palavras chave Escritórios de projetos; administração pública; gerenciamento de projetos 1

2 Introdução Diante do cenário do novo mapa de investimento para os próximos anos a gestão de projetos ganha mais destaque. Segundo estudo "Decisão Rio " divulgado pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan, 2011), o Estado do Rio de Janeiro receberá nos próximos três anos investimentos de R$ 181 bilhões, entre Copa do mundo, Jogos Olímpicos e investimentos no pré sal. Nos últimos anos foi ampliado o número de entidades publicas e parcerias públicoprivadas responsáveis pela gestão desta gama elevada de projetos. Apenas para os projetos olímpicos hoje conta-se com o Escritório de Projetos do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), com o EGP da empresa RIO 2016 e o Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro (EGP-Rio). Tendo, este último, implantado diversas filiais, chamadas de EGPs Setoriais, com destaque para primeira, criada na Secretaria dos Esportes. Este escritório tem hoje o desafio de gerenciar todas as obras pertencentes aos programas da Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016, com um portfólio de mais de 23 bilhões de reais em projetos que estão sendo gerenciados (Rio de Janeiro, 2007; Portal do EGP-Rio, 2012). No entanto, sabe-se que obstáculos são encontrados em trajetórias como esta, com isto o presente trabalho teve como objetivo avaliar a continuidade de ações do escritório, já foram publicados estudos sobre implantação de escritórios de projetos de governo, por autores brasileiros (Rego e Silva, 2011; Silva & Costa, 2011; Pestana & Valente, 2009). Diante deste cenário, o presente trabalho visa responder à seguinte pergunta: Quais os principais desafios encontrados para manutenção do Escritório de Gerenciamento de Projetos em um governo estadual? Marco Teórico A criação e surgimento dos Project Management Office s (PMO) tem sido objeto de estudos desde o fim dos anos 1990 e seguiu se expandindo na década posterior, tendo em vista a quantidade de trabalhos e livros lançados, bem como a efetiva implantação de escritórios nas empresas. (Block & Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund, Graham & Dinsmore, 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Letavec, 2006; Barcaui, 2012). Neste trabalho será utilizada a denominação de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Para Bernstein (2000), o EGP pode ser definido como centro formal de controle entre a alta gerência e os projetos, que garante a aplicação das boas práticas do gerenciamento de projetos. Prado (2004) classifica como estrutura, composta por um grupo reduzido de pessoas, que mantém contato direto com todos os projetos da organização, acompanhando o andamento dos mesmos, fornecendo consultoria e treinamento, auditando e avaliando o desempenho. Já Valeriano (2005) simplifica dizendo ser uma estrutura dentro da organização que visa atender a demanda e coordenar a gestão de seus projetos. Outros autores flexibilizam a formalização da uma estrutura física, como é o exemplo de Crawford (2002) que classifica EGP como um escritório, podendo ser físico ou virtual, formado por profissionais de gestão de projetos que buscam suprir as necessidades de gerenciamento de projetos na organização. Alinhados estão Cleland & Ireland (2000) que entendem um EGP como um grupo de suporte que provê serviços aos gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais que trabalham nos projetos. Para Dinsmore e Cavalieri (2005) entende-se como canal de implantação e manutenção de um projeto na organização, fazendo com que este se torne realidade, com a utilização de procedimentos e em consonância com a visão estratégica da organização. Alguns autores sugerem a existência de tipos pré-determinados de EGPs (Englund et al, 2003; Hill, 2004; Kendall & Rollins, 2003), por outro lado outros estudiosos defendem uma abordagem alternativa e flexível na qual o EGP atua como um prestador de serviços 2

3 dentro das organizações e, sendo assim, adaptam-se às necessidades específicas de seus ambientes externos, não necessariamente sendo enquadrados em tipos previamente definidos (Pinto, 2010; Cota e Levin, 2010). Em se tratando de como os EGP funcionam na prática, Hobbs & Aubrey afirmam que mais de 50% dos EGPs têm foco em monitorar e controlar desempenho dos projetos (2007, p; 82). Estudos sobre EGPs na área acadêmica concluem que as contribuições e valores gerados pelos EGPs para as organizações são ambíguos (Hurt & Thomas, 2009). Essa visão é corroborada por Hobbs & Aubry (2007), eles afirmam em pesquisa que não há evidência empírica que justifique os tipos de EGPs comumente sugeridos. Dessa forma, as funções de um EGP, podem ser entendidas como serviços prestados ao restante da organização. Aubrey, Hobbs & Thuillier (2008a) indicam que há certo grau de instabilidade na análise histórica dos EGPs. Este é um fenômeno complexo e como tal, demanda ferramentas específicas para auxiliar na avaliação desse desempenho e na constante reinvenção dos EGPs. Mas, entretanto, pode-se concluir com segurança que, ao longo de sua historia, EGPs mudam na prática. Barcaui (2012), também corrobora com esta visão do EGP como uma "entidade em constante desenvolvimento". Existem três tipos de EGPs segundo Kerzner (2005): EGP Funcional é utilizado em uma determinada área e responsável por gerenciar um conjunto de critico de recursos; EGP Por Grupos de Clientes, que tem por objetivo gerenciar a comunicação com os stakeholders, onde se agrupam os projetos e os clientes comuns visando um melhor gerenciamento e melhor relacionamento com os clientes; e EGP Corporativo que busca o atendimento da organização como um todo com ênfase nas questões estratégicas e corporativas não se envolvendo em assuntos funcionais. Pinto, Cota e Levin (2010) propõem uma classificação dos serviços de acordo com três tipos de abordagem: Estratégica, Tática e Operacional, estabelecendo ainda três tipos de escopo de influência para um EGP: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. O modelo indica que a combinação de um dos três escopos de influência e uma ou mais abordagens de atuação define o tipo de EGP escolhido para a organização. Prado (2006) afirma que o EGP é um das estruturas dentro das organizações em que vários segmentos da indústria têm voltado à atenção. Isso se dá pela capacidade dos EGPs de simplificar, facilitar e otimizar o gerenciamento de projetos a um custo reduzido. O autor ainda acrescenta que, nas empresas em que muitos projetos são administrados de forma simultânea, a utilidade de um EGP é ainda maior, já que ele reduz o trabalho dos gerentes dos projetos pelo compartilhamento de tarefas como planejamento e acompanhamento. Dessa forma, os gerentes de projeto podem empregar maior tempo e esforço em caminhos críticos dos projetos, interagir com os clientes e liderar sua equipe. Hobbs e Aubry (2007) citam que a maioria dos EGPs é jovem, tem uma pequena equipe e são vistos como despesas indiretas nas organizações. Apesar de não existir um consenso na comunidade de gerência de projetos com relação ao valor financeiro do EGP e à sua contribuição com o desempenho de programas e projetos, existe uma pressão grande e constante para que os EGPs adaptem suas funções ao contexto organizacional e estratégico. Hobbs e Aubry (2007, p. 76) reforçam a própria visão citando que EGPs são desfeitos na mesma grande velocidade com que são criados. O ponto que lhes dá mais legitimidade (e garante sua sobrevivência) é justamente a melhoria no desempenho dos projetos e programas. Os documentos de referência do PMI Project Management Institute, passam o entendimento de que o EGP não deve ser rígido e deve estar suscetível a mudança. O Guia PMBOK (PMI, 2008) discorre de forma muito genérica sobre a estrutura do EGP e não classifica nem tipifica EGPs, deixando em aberto as atribuições e responsabilidades. 3

4 Hobbs e Aubry (2007, p. 74) constataram uma significativa variação na estrutura, nos papéis assumidos e no valor percebido dos EGPs. Dentre os EGPs bem sucedidos, um constante desafio é encontrar o melhor caminho para um contínuo amadurecimento de suas práticas. Barcaui e Quelhas (2005) conduziram uma pesquisa, neste caso, com 116 empresas brasileiras, e concluiram que o sucesso de um EGP é relativo e se precisa de um longo tempo para uma resposta definitiva. Aubry, Hobbs e Thuillier (2008b, p. 43) realizaram uma analise histórica em quatro EGPs e perceberam um complexo fenômeno de transformações desses EGPs a cada dois anos em média, decorrentes do processo de evolução e de instabilidade organizacional. Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008a, p.554) concluíram que as tensões organizacionais são as motivações primárias por trás da implementação e das reconfigurações dos EGPs, ou seja, as questões de poder e política nas organizações devem ser consideradas, o que aumenta ainda mais a complexidade e mudanças de gestão de EGPs. Tendo este artigo como objeto de estudo um EGP do segundo setor, se faz necessário questionar se as estruturas públicas têm definições próprias e comportamentos particulares pertinentes a sua natureza. A pesquisa de Hobbs e Aubry (2007) indica que não há diferença de clara identificada entre estruturas de EGP, que possam ser relacionadas a estruturas das empresas, dinâmica interna, processos, valores ou cultura organizacional. Entretanto, a implantação ou reestruturação de um EGP pode ser considerado uma mudança organizacional para organização e uma mudança organizacional pode gerar grandes impactos e como já citado, criar pressão de adaptação do EGP. A pesquisa apresentou dados de empresas publicas versus setor privado. A análise revelou significantes diferenças entre os contextos organizacionais, mas não identificou significativas diferenças entre as estruturas dos EGPs e desempenho. Não foram apresentadas também diferenças entre regiões geográficas, setor econômico ou ainda tamanho da organização. Sendo assim, conclusões acerca dos escritórios de projetos podem ser inferidas para os EGPs independente do país ou setor da economia em que atuam. Percurso metodológico Este estudo foi amparado por pesquisa como exploratória e descritiva. Exploratória, por ampliar os poucos estudos que existem sobre EGP na gestão pública no Brasil; descritiva, pois descreve como se comporta um EGP na fase de manutenção. Tendo em vista o estudo, pode-se admitir como universo da pesquisa todo corpo gerencial participante do processo de manutenção de um Escritório de Gerenciamento de Projetos da administração pública direta. Como a pesquisa limita-se em analisar o EGP do Governo do Estado do Rio de Janeiro, foram realizadas entrevistas em profundidade com nove colaboradores do escritório, numa amostra definida de forma não-probabilística por acessibilidade. Os nove sujeitos, incluíam dois coordenadores, o superintendente, um consultor especializado e cinco analistas de projetos níveis I, II e III. Para o estudo de caso, a coleta de dados foi baseada em fontes secundárias, como documentos internos do escritório e a bibliografia apresentada, e em fontes primárias, como os depoimentos e entrevistas colhidos. O tratamento dos dados se deu com a técnica de análise de conteúdo. No aspecto de delimitação, ressalta-se que o escritório em pauta está dividido em três frentes de trabalho: Núcleo de Gestão de Projetos, Núcleo de Convênios e Núcleo de Projetos de Segurança Nacional. Este trabalho limita-se ao Núcleo de Gestão de Projetos do EGP-Rio. É relevante informar que outros escritórios estaduais não fazem parte do escopo deste trabalho de pesquisa, como escritórios dos Governos de Minas Gerais e Espírito Santo. 4

5 O horizonte temporal escolhido para avaliação foi de janeiro de 2012 a agosto de 2012, período no qual o EGP estava funcionando de forma plena. Por se tratar de um método de pesquisa qualitativa, possui intrínseca a limitação do viés dos respondentes, que podem relatar os dados com uma carga emocional de experiências anteriores, não isolando o momento pesquisado do escritório ou ainda sendo influenciados pela própria pesquisa e local de trabalho. No entanto, não haveria local mais adequado para realização da mesma, além do próprio EGP. Análise dos dados, o Perfil dos Entrevistados EGP é formado por uma equipe multidisciplinar e por isso o perfil dos sujeitos entrevistados é muito diverso. Foram entrevistados o superintendente do escritório, dois coordenadores de área e seis analistas de projetos, entre juniores, plenos e seniores. Não há um perfil uniforme entre eles. Basicamente a metade dos entrevistados possui formação em áreas de ciências humanas, sendo a outra metade em exatas e possuem alocação nos projetos de acordo com seu perfil e área de formação. A maioria possui mais de cinco anos de atuação no mercado em gestão de projetos e cinco deles possuem algum curso de formação em gestão de projetos, dentro ou fora do país. Entre os entrevistados a média de idade é de aproximadamente 31 anos e de predominância feminina. Quatro deles possuem a certificação Project Management Professional (PMP) ou MBA em Gerenciamento de Projetos e todos estão a mais de um ano no escritório. O EGP-Rio O EGP-Rio foi criado na Casa Civil, em 07 de Agosto de 2007, (Rio de Janeiro, 2007). O Governo do Estado articulou a criação da estrutura institucional adequada àquela tarefa e contou com a expertise de uma consultoria especializada em implantar escritórios de projetos na administração pública, o INDG, que iniciou a implantação de ferramentas de forma similar ao Estado de Minas Gerais. Segundo a definição oficial (Portal EGP-Rio, 2012), O EGP-RIO é uma estrutura criada na Secretaria de Estado da Casa Civil para dar eficácia na implementação de Projetos Estruturantes e na gestão de Convênios. E sua principal missão é Garantir a efetividade dos Investimentos do Estado. O Escritório figura funções orientadas à organização já que as suas atribuições estão diretamente ligadas à gestão de projetos como um todo e a sua ligação é efetiva com o plano estratégico divulgado pelo Governo do Estado. A figura 01 ilustra a posição ocupada pelo EGP na Estrutura de Governo da Casa Civil. O cargo do superior do EGP é de Subsecretário Adjunto; o que denota a importância do escritório na estrutura. A pesquisa identificou que o escritório é responsável por todos os processos que tangem a criação, remodelagem e manutenção das políticas e processos de sua própria estrutura, exercendo também a função de coordenação de todos os projetos emblemáticos do plano estratégico do Estado, tendo como atribuição o monitoramento, o acompanhamento e o report das informações de todos os projetos da carteira para todos os stakeholders da estrutura. O EGP também está incumbido de criar e manter a padronização das normas e procedimentos de gestão de projetos em todo Governo do Estado do Rio de Janeiro por meio da criação e atualização de um repositório de documentos que contenham processos, formulários, templates para uso de outras secretarias ou EGPs-Setoriais. Deve também, disseminar as melhores práticas sendo inclusive responsável por responder as perguntas relativas à melhor forma de aplicação da metodologia no gerenciamento. 5

6 Figura 01. Organograma da Secretaria de Estado da Casa Civil do Estado do Rio de Janeiro Fonte: Portal da Casa Civil (2012). O Processo de Monitoramento e Controle Todo o processo de monitoramento e controle da execução dos projetos é pautado em um Sistema de Gerenciamento de Projetos (SISGEP). Este sistema foi desenvolvido pela empresa de consultoria, INDG, que implantou o escritório e foi customizando para atender as particularidades do Governo do Rio de Janeiro, recebendo aprimoramento de versão pelos próprios analistas do escritório que conheciam a base. O sistema atende em base Excel programado, com diversas planilhas interligadas entre si, ao PROJECT e ao WBS CHART PRO, via macro. Todo o acompanhamento e geração de relatórios de desempenho são gerados a partir destas ferramentas. No momento em que a pesquisa foi desenvolvida o EGP estava migrando de ferramenta, depois de um longo processo de pesquisa de mercado e investigação dos pontos fortes e fracos das ferramentas de gestão de projetos disponíveis, o escritório optou pela utilização da ferramenta da Oracle conhecido como Enterprise Project Management (EPM) Project Server. As reuniões de acompanhamento de projetos são realizadas a cada 15 dias entre o analista responsável e o gerente de projetos nomeado. O encontro tem como objetivo mapear o avanço físico em função do tempo cronológico decorrido, realizando uma visão analítica das atividades previstas x realizadas. São acompanhados também os planos de ação das partes, os riscos mapeados no planejamento e a investigação de novos riscos surgidos, sendo eles positivos ou negativos, busca-se detectar pro ativamente gargalos ou desvios de desempenho. Os analistas também atuam como elementos facilitadores na escalada da organização em busca da solução dos problemas. Os custos são avaliados em separado desta sessão de acompanhamento. O EGP recebe da Caixa econômica Federal (CEF), que atua como fonte pagadora e administradora do recurso, o relatório de medição, relatório este onde estão contidas todas as informações de custos das atividades executadas e entregues, juntamente com as informações de entregas rejeitada ou glosadas por não conformidade. Os relatórios de medição de progresso das atividades são pautados na Técnica de Valor Agregado. Após todo esse acompanhamento e coleta das informações o EGP gera relatórios estratificados para vários stakeholders, munindo de informação a coordenação e 6

7 superintendência do escritório, os secretários de Governo, os órgão de secretarias de Governo envolvidas, quando necessário o Comitê de Controle de Mudanças e o próprio governador. A administração de um escritório do porte do EGP não é simples e um processo de acompanhamento robusto e complexo como este, certamente gera inúmeros desafios em sua administração. A seguir serão apresentados os resultados de pesquisa que tratam destas barreiras. Os desafios Alguns desafios encontrados por esta pesquisa não são considerados desafios específicos das fases de execução e monitoramento e controle dos projetos, mas podem ser entendidos como desafios gerais de manutenção do EGP como um todo, também fazem parte do objeto deste estudo. No último ano, o EGP abraçou a administração dos projetos pertencentes à Carteira de Projetos Olímpicos, que são os serviços e obras necessários à realização dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos a serem realizados em Em entrevista, foi relatado por muitos que o portfólio, por si só, já era considerado um grande desafio para equipe, tendo em vista que o escritório nunca havia abraçado projetos de tamanha robustez. As cifras da Carteira Olímpica não estão sendo amplamente divulgadas, mas em entrevista, conseguiu-se obter a informação que a carteira atual gira em torno de 22 bilhões de reais. A maior carteira, em valor monetário, anteriormente administrada por esta mesma instituição eram pertencentes às obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), no valor de 4 bilhões, saltando de um portfólio de 20 projetos para aproximadamente 100, ou seja, estima-se que o escritório esteja com um desafio cinco vezes maior. Outro desafio geral, para manutenção do escritório, é o fato de que alguns projetos recebem um esforço de planejamento, têm seus respectivos baselines prontificados, chegando até passar pela sessão de kick off, porém infelizmente não são iniciados por falta de aprovação da verba. É o caso de projetos associados ao Fundo Estadual de Conservação Ambiental (FECAN), que possuem um tramite burocrático e mais lento do que outras instituições de fomento. Entretanto, um entrave mais expressivo é presente na história do escritório já apresentado por Rego & Silva (2011) e que ainda hoje se apresenta como um dos principais desafios é a difusão da metodologia. O advento de novos projetos fez surgir novos gerentes e novas secretárias envolvidas; agora com menos expressividade, mas ainda presente, o escritório permanece com o objetivo da disseminação da metodologia em seu planejamento estratégico para os anos de 2012 e O desafio de conseguir difundir a metodologia está diretamente ligado à falta de autonomia política que o EGP ainda possui. Este pode ser considerado o maior e mais presente entrave que prevalece na administração da estrutura. Ele traz problemas que comprometem a razão de ser do EGP, a medida que o acesso à informação de execução dos projetos é dificultada, e são fundamentais para os reports à alta administração e mapeamentos dos riscos que surgem. O fragmento (01) extraído, nos ajuda a visualizar o sentimento deste desafio para os colaboradores do EGP. (01) Apesar de estar dentro da Casa Civil o escritório não tem tanta força, quando se trata do acesso às outras secretarias. Têm projetos que o responsável direto é um subsecretario, então, ele que controla as informações e não é uma pessoa tão acessível. A gente sem a informação, o projeto não rende, não conseguimos alimentar o projeto e o projeto vai ficando deficiente disso aí. 7

8 O escritório espera fortemente conseguir vencer os desafios relacionados com sua pouca força política e necessidade de difusão da metodologia, pois com este cenário os novos gerentes de projeto não internalizam a responsabilidade pelos projetos ou ainda mal interpretam o papel do EGP, acreditando apenas que seu trabalho será auditado. Alguns entrevistados acreditam na intervenção da cúpula estratégica para minimizar este problema, que se faz presente desde a criação do escritório. A caminhada do escritório, da criação a manutenção A pesquisa verificou que muitas mudanças pautaram a história do EGP desde sua criação. A maioria das transformações foram adaptações ao novo momento que a organização como um todo está vivendo. Este fato confirma as conclusões de Aubry, Hobbs e Thuillier (2008a) que relataram o fenômeno de transformação dos EGPs a cada dois anos em média, conforme já citado no marco teórico desse trabalho, as tensões organizacionais são as maiores motivadoras destas modificações. Uma notória transformação do EGP-Rio é em relação à sua função. O Escritório sempre tentou estabelecer-se como um EGP estratégico, desejando estar alinhado à alta administração e sendo caminho para decisões de grande importância na estrutura. Entretanto, esta ainda é uma construção, um processo em andamento. O papel real do escritório hoje no Estado é de controle e suporte à metodologia, que além de acompanhar a execução dos projetos apontados na carteira, exerce a função de apoiar metodologicamente, outras secretarias e EGPs setoriais. Até o presente momento não conseguiu se estabelecer como um escritório estratégico e não é visto como tal, conforme declarou a maioria dos entrevistados. Outra mudança significativa foi o crescimento em números do escritório. A equipe de projetos foi ampliada de quatro pessoas na primeira fase de iniciação do EGP para quase 30 pessoas atualmente, tendo essa ampliação sido dada em virtude da ampliação no número de projetos e valor da carteira, gerando uma elevação no número de contratações. Além disso, a estrutura, atipicamente, se verticalizou antes a célula era conhecida como Projetos Estruturantes, hoje a nomenclatura não existe mais e abaixo da superintendência do escritório se tem quatro coordenadores de áreas e abaixo deles um grupo de analistas relacionados; cada coordenação atende a um dos temas olímpicos: Meio Ambiente, Transportes, Segurança e Instalações / Infraestrutura. Outra mudança impactante, principalmente para os colaboradores internos, é a mudança na estrutura física que abriga o escritório. Desde o seu nascimento o EGP-Rio mudou de espaço físico em virtude do seu crescimento e em seguida o espaço foi reformado, criando um ambiente extremamente moderno e essa mudança física gerou impactos no processo. Após a reforma, o EGP passou a ser o espaço físico de predileção dos envolvidos para o acontecimento das reuniões de acompanhamento, até que se institucionalizou o espaço como oficial para as reuniões. Depois disso, houve relatos de que o ambiente se tornou mais produtivo, gerando menos distração e ganhou-se em resultados. Notou-se também, que o espaço da secretaria, influenciava negativamente nas reuniões de acompanhamento, sendo pela pressão sofrida pelo gerente por parte dos companheiros de trabalho ou ainda a cultura particular da secretaria que o envolvia. Até mesmo distrações, como s, telefonemas e pessoas interrompendo o acompanhamento foram significativamente reduzidas. Este resultado de pesquisa é claramente ilustrado, no fragmento (02) do analista entrevistado. (02)...A mudança física de obra e reforma, a infraestrutura é melhor, dispõe de salas para fazer reunião. Tudo isso, faz com que o gerente tenha mais foco e mais rendimento na reunião. Parece uma mudança insignificante, mas 8

9 trouxe muita mudança e melhoria no nosso trabalho, acaba fazendo com que o gerente só pense no projeto. Em pesquisa anterior, foi relatada a alta rotatividade dos recursos que atuavam na estrutura e este fator foi gerador de significativas mudanças. Além da criação dos cargos que antes não existiam, conforme já citado, dando uma possibilidade de carreira a quem ingressa, o EGP implantou ações que estão no seu planejamento estratégico atual, tais como: montagem de um calendário de cursos e congressos, programa de coaching para os funcionários, programa de treinamento especifico de sete dias para novos funcionários, programa de recrutamento e seleção mais elaborado e competitivo, faixas salariais distintas e entre outros. Essas ações geraram um sentimento positivo e motivador para os colaboradores do EGP, que pode ser ilustrado com a fala apresentada no fragmento (03). (03) eu gostei e acho que o programa é visto com bons olhos pela opção de crescimento, não é analista para sempre, posso ser coordenador e etc, querendo ou não é um grau acima. Desafios Específicos do Monitoramento e Controle O processo de monitoramento e controle por si só, apesar de ser o cerne do trabalho desenvolvido, é desafiante e isso está claro na fala de todos os entrevistados, seja em virtude das barreiras organizacionais, ou pelos entraves do processo. O fato mais citados como desafio para o processo supracitado são as barreiras políticas entre as secretarias, que geram problemas de acesso a informação, enfraquecimento do poder ou ainda falta de abertura do gerente; mesmo sendo ele a figura mais representativa para o projeto. Como pode ser visto neste trecho do material de pesquisa, o fragmento (04). (04) Alguns gerentes mais acessíveis e outros nem tanto. Encontramos muito desafio na fase de acompanhamento, apesar do GP ser responsável pela entrega final. Porém, em contrapartida, entendem que a metodologia e as ferramentas propostas pelo EGP para o gerenciamento de projetos são institucionalizadas. A ferramenta é outro desafio muito latente na vida do escritório. Na fase de planejamento a ferramenta é citada como entrave menos expressivo, entretanto para a fase de monitoramento e controle diversos problemas foram coletados por esta pesquisa. Em contrapartida o escritório se apresenta de forma proativa para solucionar as brechas que a ferramenta vem trazendo no acompanhamento. Conforme já citado, o SISGEP, a atual ferramenta utilizada no monitoramento e controle dos projetos, está sendo substituída por outra ferramenta, o EPM. A decisão foi tomada em virtude das vantagens apontadas pelas partes pesquisadas, tal como o fato de ser um sistema online, tendo as informações em tempo real e de forma transparente, o que reduz a necessidade de geração manual de relatórios e ainda se acrescenta a vantagem da chancela de uma empresa reconhecida, a Microsoft. A iniciativa de migração da ferramenta já está bastante avançada. As licenças foram compradas, toda equipe já foi treinada e está se iniciando o processo de transposição de todos os projetos, o que segundo o superintendente do escritório, gera um novo desafio, porém o momento vai ser aproveitado para fazer alguns ajustes na metodologia como um todo. Os processos de Custo, dentro do grupo de manutenção e controle, se mostraram muito desafiadores. Este resultado é considerado extremamente importante, pois este não era um desafio pertinente ao EGP, no trabalho de Rego & Silva (2011). O processo de acompanhamento dos custos possui uma falha grave na fonte de informação. Atualmente, um boletim de medição de custos é confeccionado pela secretaria executora, enviado para Secretaria de Obras (Seobras), que figura como primeira aprovadora e em seguida o boletim é enviado à CEF, que é a gestora dos recursos federais. A mesma envia auditores até a obra, com o objetivo de verificar se o que se declara como executado, realmente foi feito, em seguida a mesma aprova ou reprova os pagamentos. O processo 9

10 completo demora cerca de dois meses. Em seguida a secretaria recebe o retorno com as aprovações ou glosas, para informar ao EGP e outros órgãos. Ou seja, o EGP detém a informação de custo com um descasamento de tempo aproximado de dois a três meses da informação de evolução física de obra, o que tende a gerar uma distorção nos indicadores. Como hoje o escritório trabalha com o avanço físico de hoje e uma informação de custo relativa ao passado, logo as informações de valor agregado e índice de custo vão estar sempre positivos, gerando uma informação de eficiência não efetiva, gerando a falsa impressão de economia de recursos. Por exemplo, muitas vezes, dois/três meses depois quando as informações sobre as medições chegam, uma atividade que foi 80% paga, já está fisicamente 100% concluída, entretanto ele não gastou apenas 80% do custo, o valor restante apenas não foi medido e pago, mas para o índice teoricamente, se pagou menos pelo o que se executou. O fragmento (05) ilustra o processo descrito. (05) O problema é que este relatório demora dois, três meses para ficar pronto. Mas daqui a dois, três meses quando você recebe o relatório você tem um avança físico do futuro, com o custo de dois, três meses atrás. O mais grave para os entrevistados, que consideram a área como uma das mais desafiadoras, é que não existe um plano de ação muito efetivo para se corrigir o problema, pois ele está na fonte da informação. Enquanto o caminho percorrido pela informação não sofrer mudanças, não se tem como sanar este problema. A alteração nesta fonte estaria na esfera do Governo Federal, e o escritório sozinho não tem autonomia para solucionar. Existe um desejo interno dos analistas de que, com a implantação do EPM, o problema possa ser solucionado. Mas como sabe-se que a fonte de informação não vai sofrer mudanças, logo dificilmente a implantação de um sistema resolverá o problema. Uma solução paliativa sugerida seria a tentativa de se negociar um canal direto de informação com a SEPLAG, que é a primeira aprovadora da informação, mas analisando também esta hipótese entende-se que não se pode utilizar esta informação na fonte geradora, pois só vai se conhecer os valores realmente aprovados após a liberação do Relatório de Aprovação e Glosas da CEF. Outra solução pensada, foi se estabelecer um Índice de Desempenho de Custo do passado, trabalhando com informações isoladas do período em que a informação de custo está disponível, conforme ilustrado pelo fragmento (06). Porém, um questionamento é pertinente a esta hipótese, pensando em qual seria o valor da informação de um índice de desempenho de custo de três meses atrás. (06) A gente tem o avanço físico de hoje, mas se quer saber seu como está o seu índice de custo, tem que ser do passado. Pegar aquele percentual de lá de traz com o custo de lá de traz. Além de tudo que já foi mapeado, ainda acrescentam-se os fatos de em alguns casos as informações não são divulgadas pelas secretarias, ou ainda a administração de acordos comerciais de concessão complexos, com diversas particularidades que aumentam ainda mais o desafio deste controle. As particularidades são tantas e tamanhas que os analistas de projeto, perdem a dimensão do montante a ser gerenciado. Nestes acordos, o EGP possui as medições do estado e conhece o que o estado pagou, mas não se sabe se esta informação está alinhada com as concessionárias e também não se conhece o desembolso de cada concessão. Não sendo o Governo do Estado a única fonte pagadora de um projeto, quase que se perde a informação de quanto o projeto efetivamente gastou. No fragmento (07) pode-se ver esta dificuldade descrita por um entrevistado. (07) Na minha área, acompanhar custo, na área de transporte, é difícil. Eu faço interface com os projetos da linha 4 do Metrô, é um grande desafio, informações descasadas, nebulosas, não no sentido de mentirosas, mas existe uma questão ai que bem ou mal, todos esses projetos são baseados em um contrato de concessão, muito anterior a esses projetos acontecerem. Então, 10

11 muitas negociações são feitas baseadas nos contratos com as concessionárias. O Metrô tem que pagar x reais, mas em compensação o Governo tem que fazer a obra para construir ou reformar algo, mas por sua vez o Governo não tem dinheiro, então o Metrô faz, mas o Governo tem que pagar. O monitoramento e controle do escopo e do tempo para o escritório são processos que geram muitos desafios, entretanto são problemas acarretados da fase anterior de planejamento. O escopo dos projetos são mal dimensionados em função de prazos factíveis para execução e do conteúdo das entregas, dificultando o monitoramento e gerando solicitações de mudança excessivas. Existem projetos que por causa das mudanças de escopo, já se encontram no nono termo aditivo e tiveram sua baseline praticamente desconsiderada em função da defasagem. Alguns acreditam que parte deste problema se dá em virtude da falta de experiências dos recursos que conduzem essas etapas, fechando uma declaração de escopo genérica, superficial e com pouco conhecimento do gerente, como pode ser visto no fragmento (08) abaixo. (08) Dos dois projetos de ambiente que eu estou acompanhando um, a gente já percebeu que foi mal planejado em termos de escopo, do inicio... por falta talvez de experiência minha e das outras pessoas que não haviam trabalhado com projeto desta natureza e por ser muito dinâmico o escopo poderia ser melhor planejado. Tanto que essas sessões intermediárias, do kick-off para inicio do projeto, estavam acontecendo em todos os projetos, que nem sempre são necessárias, porque a gente apresenta para o secretário e ele sugere, coloca mais isso, coloca mais aquilo, vamos aumentar um tempo mais nisso aqui. Então, é porque alguma coisa ficou de fora, né? Por tudo isso, a maioria dos entrevistados atribui maiores desafios à fase de planejamento do que para fase de monitoramento e controle para tempo e escopo. A fase é encarada como menos critica, pois se entende que se o escopo fosse bem planejado e com prazos bem dimensionados, os desafios de controle desta área seriam drasticamente reduzidos. Os processos de monitoramento e controle dos riscos não foram identificados como desafiadores. Os riscos são acompanhados e mapeados durante a sessão de acompanhamento, gerando novos planos de ação quando necessários em função do nível de criticidade. Riscos negativos e positivos são mapeados, estando o EGP alinhado com os processos descritos no Guia PMBOK. A pesquisa identificou que os riscos dos projetos olímpicos, dada importância das entregas, tem a gestão de riscos mais bem apurada. O único desafio em riscos está no cumprimento das contramedidas, quando as mesmas estão vinculadas a outras secretarias, neste caso, esbarra-se novamente na falta de força política que sofre o EGP, como pode ser visto no fragmento (09) abaixo. No entanto, como foi apresentado, este é um desafio geral do escritório, e não exclusivo da gestão de riscos. (09) Às vezes acaba-se mapeando a ação de contramedida, mas a falta de poder para cobrar, a gente não consegue dar andamento em outras secretarias. Muitas vezes, aceita-se muito o risco e deixa ele acontecer, mesmo com a visão de cenários mapeados. Certamente a barreira que se tem com as secretarias atrapalha muito neste controle de mitigação dos riscos. Quando falamos de gerenciamento da integração, o controle integrado de mudanças é mais uma vez amplamente citado pelos entrevistados, assim como em escopo, mas não é apontado como uma gestão desafiadora, justo o contrário, o controle no escritório é citado como uma evolução no processo. Segundo os pesquisados, anteriormente as mudanças ocorriam sem que o escritório conseguisse coordená-las e em muitos casos não possuía força política para evitar que as mudanças fossem executadas. Frequentemente, mudanças ocorriam sem aviso prévio e sem a autorização do comitê. A construtora forçava a execução, junto com o gerente e em seguida forçava uma aprovação indicando que a mudança realizada era inevitável e caminho crítico 11

12 para continuidade da obra, já que a obra não podia ser paralisada a alteração foi executada. Sendo assim, conseguiam-se as aprovações as mudanças seguiam de forma independente, pois entendia-se que o custo do risco de não recebimento era muito baixo. Mas relata-se um endurecimento do processo para se evitar situações semelhantes, este amadurecimento foi favorecido com a senioridade de parte da equipe, que possui uma visão mais integradora, tem conhecimento e experiência para saber se essas mudanças alteram os riscos, provocando alterações de prazo e custo. Qualquer pagamento fora do contratado agora só ocorre com a aprovação do comitê e com os respectivos impactos em todas as áreas de gerenciamento. Os fragmentos (10) e (11) ilustram a alteração no processo de controle da mudança e a importância da senioridade da equipe neste contexto. (10) Então esses sim a gente vai solicitar a mudança antes que ela aconteça. Esses que a gente já pegou ocorrido, a gente só fez a coisa do mapeamento posterior e assim agora quem vai aprovar, não fica sabendo de uma mudança pelo papel, a gente conversa antes, explica, cenariza e mostra a importância da solicitação para o comitê aprovar. (11) Saber exatamente como surgiu um risco novo, como que isso se dá em relação ao resto do projeto é questão de experiência. Integrar essas áreas de conhecimento, não somente no grupo de planejamento, mas no grupo de controle, isso é mais importante. Saber quando uma mudança vai impactar em risco, custo e etc.. Desafios Específicos da Fase de Execução Poucos desafios foram encontrados quando tratamos a Execução em si, muito mais o grupo de monitoramento e controle traz pontos críticos para a manutenção do EGP. Entretanto, vale apresentar alguns achados da pesquisa. Quando se trata execução dos processos pertinentes a Recursos Humanos, o EGP tem duas esferas, a equipe de gerenciamento e a equipe executora na ponta. Em relação à equipe que executa o produto, não é atribuição do EGP este controle, pois está sob o braço da contratada, mas quando refere-se a equipe interna, ações importantes estão sendo realizadas, tais como: capacitação dos recursos, equiparação da remuneração com a iniciativa privada e criação de cargos com a possibilidade de crescimento dentro da estrutura. Estas ações de manutenção e motivação interna da equipe mostram uma evolução do escritório, pois no trabalho de Rego & Silva (2011) na fase de implantação do EGP identificou-se uma grande rotatividade, desmotivação e um sentimento de insegurança por parte da equipe. Pode-se verificar que as novas ações trouxeram grande motivação e comprometimento da equipe. Já foi citado, conforme depoimentos, que o escritório passou por uma mudança atípica desde sua criação, até o atual momento o qual resultou em uma sensível verticalização da estrutura. O mais curioso é que esta mudança trouxe uma motivação para a equipe. Historicamente, estruturas mais horizontais são vistas como possibilidade de aproximação entre os membros da cadeia, o que gera motivação, entretanto no caso do EGP foi justo o contrário, a equipe têm a visão que a verticalização trouxe motivação e benefícios de descentralização de poder, como pode ser visto a partir da fala no fragmento (12) abaixo. (12) E isso tudo esta sendo melhor, porque assim você vai dando mais força para equipe para controlar os projetos e dando autonomia, porque antes tudo era centralizado na mão da superintendente, mas agora tem os coordenadores de área que têm força e isso motiva mais a equipe. 12

13 O Gerenciamento da Comunicação pode ser considerado outro achado interessante da pesquisa, por ser apontado pela maioria dos entrevistados, como a gestão de área de conhecimento, menos desafiadora. Para o escritório as comunicações oficiais para outras secretarias, têm o intuito de gerir a expectativa das partes interessadas e por isso não fica nem a cargo do gerente de projeto e nem dos analistas, mas sim da superintendência do escritório. s e telefonemas são comumente utilizados como meio de comunicação informal. Mas o Status Report é o mais importante documento liberado pelos analistas a cada quinzena após a rodada de acompanhamento, objetivando relatar e oficializar a situação e desempenho do projeto. O EGP gerencia as comunicações sem grandes desafios, mas mesmo assim analistas acreditam que o plano de comunicações, que os embasa agora no momento da execução poderia sofrer melhorias, como se vê no fragmento (13) extraído da entrevista semiestruturada. Mas em geral não se vê muito desafio nesta dinâmica da comunicação, que tanto interna quanto externa é considera fluída. (13) O plano de comunicação ainda do projeto, envolvendo todos os stakeholders eu acho ainda um pouco pobre. Não acho que ele seja seguido. Aquela comunicação, por exemplo, da secretaria com o contatado, não sei se acontece e certamente não acontece como a gente planejou. Os processos de garantia da qualidade não são apresentados como um desafio, pois são pouco gerenciados. Vendo qualidade a partir da ótica dos critérios de aceitação, métricas intermediárias e das metas de qualidade definidas para os projetos, esse acompanhamento fica a cargo das construtoras e da secretaria executora. Para o EGP tange apenas o report dessas informações, verificação de critérios de aceitação de entregas acabadas e controle de indicadores pós-projeto. Os processos de monitoramento e controle das aquisições também não foram encarados como desafiadores. A única visão de aquisição do EGP é da licitação, fazendo com que o projeto tenha apenas um único registro de aquisição. Existem projetos apenas de aquisição, como é o caso do projeto de reaparelhamento da secretaria de meio ambiente, logo é um projeto de acompanhamento de vários itens licitatórios. Neste caso, o grupo de processos é utilizado de forma mais eficiente, entretendo, ainda assim não é identificado como desafiador. Conclusões O Rio de Janeiro experimenta um momento histórico em termos de recursos sendo investidos no Estado, por isso, instituições que se predispõem à gestão de projetos públicos, como o EGP-Rio, ganham mais destaque. Este cenário motivou a investigação dos desafios inerentes à manutenção do escritório de gestão de projetos públicos supracitado. A literatura mostrou que EGPs são estruturas flexíveis e em constantes mudanças. Com EGP não foi diferente, relacionando a pesquisa realizada há três anos que tinha como objetivo investigar os desafios de implantação deste mesmo escritório e a pesquisa desenvolvida para este presente trabalho. Percebeu-se claramente que o escritório se transformou e permanece em mudança. Aspectos interessantes e pertinentes que esta pesquisa encontrou são: o fato do e EGP não ter conseguido ainda se estabelecer como um EGP estratégico, a mudança na estrutura física que impactou no processo de acompanhamento dos projetos e ações que reduziram a rotatividade que trouxe motivação para a equipe. Outros pontos de transformação sensíveis identificados no trabalho foram a migração da ferramenta para o EPM, que exigiu uma revisão da metodologia e por fim, a verticalização da estrutura de uma forma considerada atípica. A pesquisa realizada encontrou desafios gerais e outros que podem ser atribuídos os processos de manutenção e controle e execução no acompanhamento dos projetos. Dentre 13

14 os desafios gerais o próprio processo de acompanhamento do montante da Carteira de Projetos Olímpicos, foi entendido pelos entrevistados como um grande desafio, dado a repercussão e notoriedade social do trabalho desenvolvido. Outros dois desafios gerais atrelados de destaque foram a dificuldade de difusão da metodologia e a falta de autonomia política que o EGP-Rio, que fazem com que o escritório não obtenha informações vitais para o desenvolvimento de seu trabalho, ou ainda, fazem com que interferências externas, que agem de forma mandatória, tenham muito impacto interno. Esse sentimento pode ser visto com um recorte feito na fala de um entrevistado, no fragmento (14), que teve o trabalho sensivelmente afetado por estas interferências políticas externas. (14) Um exemplo é lá PAC Manguinhos o projeto já está em execução há uns dois anos e o Lula faz uma visita e resolve dizer que vai ter um complexo aquático em Manguinhos, que não ia ter. E agora lida neste problema......as interferências são os maiores problemas. Como desafios específicos do Monitoramento e Controle e Execução ganhou destaque os desafios encontrados no processo de acompanhamento dos custos que possui uma falha grave na fonte de informação, gerando índices destorcidos para os relatórios de status. Custo é uma das áreas mais importantes estrategicamente, mas em contrapartida é a área em que se tem menor gerência. Podemos concluir que esta é a área com maiores problemas de gestão gerando um paradoxo, na ótica e no contexto do EGP-Rio. Os processos de acompanhamento escopo e do tempo foram apontados como os mais desafiadores pelos entrevistados, porém concluiu-se que o problema esta na fase anterior de planejamento, que geram projetos mal planejados, impactando no processo de acompanhamento. Os processos de acompanhamento de riscos e controle das aquisições não foram identificados como desafiadores, assim como os processos de garantia da qualidade e recursos humanos, por estarem fora do escopo de trabalho atribuído ao EGP. O processo de Comunicação foi identificado como o menos desafiador, sendo considerado um dado intrigante de pesquisa, tendo em vista a grande dificuldade que as organizações contemporâneas têm com a gestão da comunicação. Por fim, poucos dos desafios encontrados tangem ao grupo de processos relacionados à fase de Execução, a maior parte deles e os mais críticos podem ser atribuídos ao grupo de monitoramento e controle. Sendo assim, conclui-se que o EGP-Rio deve tentar vencer estes desafios para melhor se aproximar dos objetivos estratégicos da organização e para o melhor cumprimento de suas próprias metas. Por isso, a seguir apresenta-se uma lista de sugestões com o objetivo de contribuir com a evolução do escritório. Sugestões e recomendações Tendo em mente a função social de trabalhos acadêmicos, cabe listar sugestões para o aprimoramento da instituição investigada, entendo que os ganhos e avanços alcançados por um escritório de projetos na gestão pública, representam ganho para a sociedade. Com base nas informações coletadas nas entrevistas e falas dos colaboradores do escritório, segue uma lista de sugestões para escritórios de projeto de governo. 1. Realizar um esforço de associação com as construtoras contratadas, a fim de ser ter acesso às informações de custo em tempo real. Ajustando os relatórios gerados, caso alguma execução não tenha seu pagamento aprovado. Sendo assim, o escritório passa a trabalhar com índices de custos mais próximos do real. 2. Envolver o gerente de projeto para que ele realize a atualização do cronograma de projeto, semanalmente. Com esta alteração no processo obtém-se a vantagem da 14

15 rapidez nas sessões de acompanhamento e um dado mais próximo do real, com menor defasagem. 3. Avaliar a possibilidade do gerente de projeto, ao assumir um projeto, ser transferido da secretaria de origem e passar a fazer parte do corpo de colaboradores do escritório, com a função de líder técnico, ganhando algum bônus ou benéfico financeiro, a fim de reduzir o impacto da locomoção e motivá-lo para a nova atribuição. Esta ação reduziria a falta de acesso às outras secretarias e reduziria significativamente o pouco envolvimento do gerente de projeto. Deve-se também buscar uma aproximação com a secretaria executora, buscando melhor comunicação. 4. Empenhar esforços na melhoria dos processos de monitoramento e controle da qualidade, estabelecendo métricas intermediárias, com o objetivo de saber antecipadamente se os resultados irão atender as expectativas dos stakeholders e os critérios de aceitação preestabelecidos. Referências Bibliográficas Aubrey, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2008a). The project management office as an organizational innovation. International Journal of Project Management, 26, Aubrey, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2008b). Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26(2), Barcaui, A. (2012). EPMO - Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport. Barcaui, A., & Quelhas, O. (2005). Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações Atuantes no Brasil. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção. 2, p , julho. Bernstein, S. (2000). Project Offices in Practice. Project Management Journal. 31(4) 4-6. Block, T., & Frame, J. (1998). The Project Office A Key to Managing Projects Effectively. Menlo Park: Crisp Publications. Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacom. Cleland, D., & Ireland, L. (2000). Project manager s portable handbook. New York: McGraw-Hill. Crawford, J. (2002). The Strategic project Office. Nova York, Marcel Dekker. Dinsmore, P. (1999). Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom. Dinsmore, P., & Cavalieri, A. (2005). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Qualitymark. Englund R., Graham, R., & Dinsmore P. (2003). Creating the Project Office - A Manager's Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass. Firjan. (2011). Decisão Rio Rio de Janeiro. Disponível em: acesso em 05 maio de 2012 Hill, G. (2004). The complete project management office handbook. Nova York: Auerbach. Hobbs, B., & Aubrey, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices: The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38(2), Hurt, M., & Thomas, J. L. (2009). Building Value Through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal, 40(3),

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