Disciplina: Estruturas Organizacionais Líder da Disciplina: Tomaoka Professora: Rosely Gaeta

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1 1 Disciplina: Estruturas Organizacionais Líder da Disciplina: Tomaoka Professora: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 02 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 1 Estruturas organizacionais - Conceitos Objetivos Ao final deste tópico você deverá: 1. Conhecer os fundamentos da estrutura organizacional 2. Conhecer o conceito e finalidade da estrutura organizacional 3. Compreender a evolução da organizações; tradicional, moderna e contemporânea 1 Definições básicas 1.1 Conceitos básicos da estrutura organizacional Pode ser definida como o resultado de um processo por meio do qual a autoridade é distribuída as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. (Vasconcellos Eduardo, Hemsley James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003:03) 2 Complementação e fundamentação 2.1 Evolução das organizações, tradicional, moderna e contemporânea Tradicional; de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático, típico do design do legado de Taylor e Fayol. Destacando-se os pontos relevantes: Enfoque básico: utilizavam os princípios de Smith, Taylor e Fayol que tratava da análise das atividades da empresas, levando os estudiosos a ligar esses estudos à organização formal, pois a ênfase dada era nos componentes formais da organização, ou, atividades, normas, estrutura organizacional, departamentalização, divisão do trabalho, hierarquia, especialização e atividades afins. Ambiência da empresa: Característica bastante autoritária, dado que o modelo tradicional, de certa forma, segue os parâmetros das duas organizações mais tradicionais e antigas do mundo: o exército e a igreja. A

2 2 filosofia era a de imposição de autoridade. As pessoas trabalhavam com medo Essência da Administração: Fundamentada nos ensinamentos de Smith, Taylor e Fayol. A atmosfera reinante era típica do sistema autoritário com a benevolência de Likert, cujo clima predominavam os fatores higiênicos, preconizados por Maslow e Herxzberg. Visão do mundo: A organização era focada como um sistema fechado, independentemente de seu meio ambiente externo. Era um sistema mecânico, uma máquina simples. Nessa forma, mudar uma organização era como mudar uma peça defeituosa em um automóvel. Estruturas Organizacionais: Predominava as estruturas tradicionais, ou seja; Linear ou militar (Fayol), Staff-andline, funcional (Taylor), Colegiada. Tomada de decisão: Profundamente individual e centralizada exclusivamente na pessoa do chefe. Era sempre um ato isolado. Cury, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. São Paulo Atlas (2005:152) Moderna; caracterizado por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico, oriundo da arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas ciências do comportamento. Seu surgimento aconteceu com um lento mas progressivo processo de evolução organizacional, com a fase Revolução Ideológica que se prolongou do início da década de 20 até os primeiros anos da de 1940, passando por algumas fases, ou: As experiências de Hawthorne, que evidencia a importância da motivação na produtividade do homem, provando que essa motivação decorria da unidade de trabalho criada, o pequeno grupo. Kurt Lewin, com a teoria da dinâmica de grupo, mostrou não só a importância do pequeno grupo, como campo social, mas evidenciou, também, o papel do tipo de liderança utilizado, como forma efetiva de consecução efetiva dos objetivos, confirmando as conclusões de Elton Mayo, em Hawthorne. Chester I. Barnard, em seu livro As funções do executivo, com as contribuições a seguir; Mudança do conceito de autoridade que, de imposta, em função do cargo, passou a ser aceita, em virtude do grupo e do meio ambiente, intimamente associados. A assertiva de que a organização é um sistema cooperativo, tornando compulsório o diálogo com os empregados.

3 3 Finalmente, a conclusão de que a organização, ao lado de um ângulo formal, retratando os ideais de seus donos, possui, também, um ângulo informal, resultado das reações das pessoas às regras formais, dependendo, assim, a efetividade da empresa, da congruência de objetivos entre os dois ângulos internos. O grande desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Antropologia, da Sociologia e da Psicologia, que, retratando o estudo científico do comportamento humano no âmbito do pequeno grupo, recebem o nome de ciências do comportamento Pontos relevantes; Enfoque básico: Análise estrutural-funcional, que é um conceito sociológico, implicando a identificação dos padrões básicos dos desejos e expressões humanas em qualquer sociedade, por meio de conceito de cultura, para poder melhor compreender e explicar o comportamento humano. Como conseqüência, passa-se a enfatizar a organização informal, isto é, os aspectos ligados a liderança, afetividade, valores, normas de grupo, conflitos, etc. Ambiência da Empresa: Clima de trabalho mais consultivo, em virtude da a tese da aceitação e não da imposição de autoridade. Se as organizações são sistemas cooperativos, se para o empregado aceitar a autoridade ele deve participar mais dos debates, a cultura organizacional torna-se mais palatável, inclusive pela importância da organização informal, quanto à efetividade da empresa. Essência da Administração: Conceito de cultura, estudos e pesquisas dirigidos pelas ciências do comportamento, ajudando a melhor entender o comportamento humano, no âmbito do pequeno grupo, nas empresas, cujo clima não mais se vincula, exclusivamente a fatores higiênicos, já se notando influências dos fatores motivadores, estudados nas teorias de Maslow e de Herzberg, aproximando-se essas organizaçõezberg, aproximando-se essas organizaçrias de Maslow e de Htamento para poder melhor compreender e explicar o comportamento hums do perfil dos sistemas consultivo e participativo. Visão do Mundo: A manipulação da organização passa a ser como de um sistema aberto, em permanente interação com seu ambiente. Os estudos de Parsons, na década de 50, começam a perceber a importância dessa abordagem, em virtude das diferentes transações que a organização mantém com seu ambiente externo, tanto na importação de insumos quanto na exportação de seus produtos. O feedback externo, fundamental para o ciclo vital da empresa, procura sinalizar sobre sua efetividade.

4 4 Estruturas Organizacionais: As opções passaram a ser ou a função principal (centro de custo), para corporações com pequena diversificação de produtos e de serviços, ou a divisão de produção (centro de lucros), mais adequada a companhias largamente diversificadas em termos de produtos e de serviços. Com base na função principal; Com base em produto (s) (=divisional) Tomada de decisão: Emerge o processo decisório, com base na situação, para ultimar o processo administrativo. Surge a administração por objetivos (APO). Maior participação das pessoas com objetivos bem definidos.cury, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. São Paulo Atlas (2005:153) Contemporânea; erigida com influência de tempos mais turbulentos, com a globalização, a estonteante taxa de crescimento da tecnologia, o acirramento da concorrência, para melhor agradar aos clientes, obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem seus empregados, para poderem atingir, enfim, a excelência empresarial. Emergem soluções adhocráticas, participativas, horizontais. As organizações, seja nos Estados Unidos ou na Europa, principalmente na década de 80, estavam muito preocupadas com o grande desenvolvimento da indústria japonesa, que começou a invadir o mundo inteiro com seus produtos, de grande qualidade e de preços menores. Os dados divulgados na época pela imprensa: Em 1986, a primeira empresa mundial era a GMC, mas a segunda era a japonesa Mitsui. Entre as 10 maiores empresas do mundo, cinco eram japonesas; Em 1988, dos 10 carros mais vendidos nos Estados Unidos, seis eram de marcas japonesas! O Ocidente descobre, por meio de pesquisa nas empresas japonesas, os seguintes princípios associados ao sistema japonês de produção, ou seja; Trabalho em equipe; Controle de Qualidade; Orientação para o cliente; Minimizar as incompetências, e Melhoria Contínua (procurar melhorar cada vez mais).

5 5 Com os resultados obtidos, a reação dos países principais envolvidos foi instantânea. Pesquisas em suas empresas foram realizadas apontando a existência de graves problemas, redundando, nos Estados Unidos e na Europa desenvolvida, num esforço de revitalização organizacional, por meio de grandes consultorias, surgindo as organizações contemporâneas, assumindo os pontos relevantes, a saber; Enfoque básico: ênfase no cliente e no não cliente, que a empresa passa a buscar -, passando a ser o foco da estratégia do negócio. Parcerias com fornecedores. Ambiência da Empresa: Tipicamente participativa, pois a administração passando a ter confiança nos empregados, estes participam, efetivamente, do processo administrativo. Evidencia a prevalência de fatores motivadores, proposto por Liket (sistema participativo). Essência da Administração: ênfase em processos, ampliando a visão do trabalho, utilizando intensivamente a tecnologia da informação, adoção de técnicas de gerência participativa e de empowerment, consistindo em; Compartilhar informação com todos; Criar autonomia por meio de limites; Substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas. Visão do Mundo: Organização manipulada numa visão holística, porque vivemos num mundo globalmente interligado, onde os fenômenos sociais, biológicos, psicológicos e ambientais são interdependentes Estruturas Organizacionais: contemporâneas, com adoção de sistemas mistos, temporários, salientando-se: Com base no projeto; Com base em matriz; Colateral; Equipes; Grupos-tarefas, etc; Tomada de Decisão: Processo grupal, compartilhado, com ênfase em sistemas de informações, que atinjam todos os níveis, sem exceções e sem restrições. Ênfase em negociações. Outras características: Gerência participativa; Organização horizontal;

6 6 Sistema de informações gerenciais, etc; Empresas norte-americanas, com expressividade nos negócios, como ATT, Du Pont, Ford, IBM, Kodak e Xérox, em sua caminhada em direção à excelência empresarial, começaram a adotar as seguintes novas concepções: Unidades operacionais orientadas para os clientes; Delegação da capacidade de decisão; Menor controle de direção e maior controle financeiro; Reengenharia dos processos da empresa; Análise de todas as decisões relacionadas a sua importância para os clientes. Cury, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. São Paulo Atlas (2005:155). No Quadro 1, o quadro evolutivo das organizações, é retratado de forma suscinta os três modelos organizacionais, com seus indicadores básicos;

7 7 Organizações Indicadores Tradicional Moderna Contemporânea 1. Enfoque básico - Análise das atividades das - Comportamento humano - Clientes e não clientes empresas 2. Ambiência da empresa - Autoritária - Consultiva - Participativa 3. Essência da administração - Princípios de administração - Conceito de cultura - Empowerment - Gerência participativa - Processos 4. Visão do mundo - Sistema fechado - Sistema aberto - holística 5. Estrutura organizacional - Linear; - Staff-and-line - Funcional - Colegiada - Função - Divisional - Projeto - Matricial - Colateral - Equipes - Processos 6. Tomada de decisão - Individual e centralizada - Processo decisório - Processo decisório com informação e negociação Quadro 1 Quadro evolutivo das organizações. Fonte: Cury, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. São Paulo Atlas (2005:157). A Fig. 1, que representa o conceito básico da estrutura organizacional: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Subsistema de autoridade Subsistema de comunicação Subsistema de atividades Fig. 1 Conceito de estrutura Fonte (Vasconcellos Eduardo, Hemsley James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003:04) Para que a estrutura seja desenhada é preciso que um conjunto de aspectos sejam definidos, conforme apresentado na Figura 2.

8 8 Definição das atividades Escolha dos critérios de departamentalização Definição quanto à centralização X descentralização de áreas de apoio Localização de assessorias Decisão quanto à amplitude de controle e quanto ao número de níveis hierárquicos Definição do nível de descentralização de autoridade Sistema de comunicação INTERAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Definição quanto ao grau de formalização Fig. 2 Aspectos a serem definidos para a formação de uma estrutura Fonte (Vasconcellos Eduardo, Hemsley James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003:05) Departamentalização: Processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Unidades: Esses agrupamentos de indivíduos que formam as unidades, são por sua vez, agrupadas em unidades maiores, sucessivamente até o nível mais alto da organização. Critérios: Para o fim de tornarem-se unidades maiores, existem alguns critérios, a saber; funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle. Áreas de apoio: Como processamento de dados, contabilidade, reprografia, etc... podem ser centralizadas, servindo a todas as unidades, ou podem ser total ou parcialmente descentralizadas. Assessoria a determinados cargos: Podem existir e devem ser definidas e sua localização na estrutura deve ser determinada. Amplitude de controle: Em um momento de departamentalização, temos sempre a questão da amplitude de controle a equacionar, isto é, o número

9 9 máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente. Essa definição pode variar, dependendo de cada caso, da natureza da atividade, das características pessoais do chefe e seus subordinados. Dentro do processo de estruturação da organização, este princípio precisa ser obedecido. Níveis hierárquicos: Ocorre inversamente á condição da amplitude de controle, quanto maior a amplitude, menor o número de níveis e vice-versa. Essa decisão é importante na estruturação, pois a organização pode sofrer pelo excesso ou falta de níveis hierárquicos. Grau de descentralização da autoridade: Quando há centralização das decisões no topo da hierarquia temos demora nas decisões e frustações, sobrecarga da Alta administração e decisões desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas temos falta de coordenação e dificuldades de controle. Sistema de comunicação: elemento fundamental para o desenvolvimento e determinação da estrutura que deve prever através de quais canais será permitida a comunicação. Grau de formalização: Se for muito alta, produzirá burocratização e falta de agilidade da organização. Por outro lado, se for muito baixa levará a conflitos, ansiedade, duplicações de esforços e ineficiência. Organogramas e descrição de atribuições: Instrumentos mais utilizados para formalizar uma estrutura. (Vasconcellos Eduardo, Hemsley James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003:03) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Vasconcellos Eduardo, Hemsley James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003 Cury, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. São Paulo Atlas