Editorial. José Alves Marques Presidente do Conselho de Administração da link consulting

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1 Editorial José Alves Marques Presidente do Conselho de Administração da link consulting A inovação e a criação de valor a partir da tecnologia representam um desafio às competências da link, desde a sua génese. A maioria das ofertas que desenvolvemos, tem sido fruto de uma elevada incorporação de conhecimento de negócio e de conhecimento técnico. Os cadernos, de que muito nos orgulhamos, documentam esta aproximação através dos temas da nossa oferta, que procuram conjugar uma visão actualizada da tecnologia com a aplicação da mesma a problemas de negócio onde crie real valor. O tema deste ano, a automatização de processos, é na nossa opinião um dos temas que pode ter nas organizações um impacto significativo que extravasa em muito o já de si importante problema da adequação e eficácia dos sistemas informáticos. A automatização de processos obriga a pensar a organização de uma forma nova, quebrando as habituais barreiras departamentais e de aplicações em silo estanques para arquitectar a empresa ou organização em torno do seu verdadeiro desígnio, que são os seus processos de negócio. Grandes empresas reconhecidas como adoptando as melhores práticas de gestão, nacionais e internacionais, têm em curso um projecto de automatização de processos e apresentam hoje casos de estudos que demonstram a valia desta abordagem, quando efectuada de uma forma sistemática e norteada pelas necessidades do negócio. Esta visão é certamente muito mais influenciada pela filosofia da gestão do que pela tecnologia, mas, como em quase tudo na vida das organizações, o valor real só será evidente se a metodologia e a implementação forem efectuadas da forma correcta. Do ponto de vista técnico, poderá parecer que a automatização de processos não comporta inovação significativa, dado que diversos componentes como os workflows ou a gestão documental já existem há alguns anos. Uma visão mais atenta revela que é precisamente o contrário, e na link, em consonância com as melhores práticas internacionais, estamos a propor uma real inovação, porque a nossa forma de automatizar processos de negócio permite estabelecer uma arquitectura coerente dos processos suportada em metodologias e ferramentas, e uma arquitectura de serviços a partir da qual se efectua a incorporação das diversas ferramentas de workflow e de gestão documental. Uma visão integrada dos diversos níveis do problema é claramente inovadora e não se confunde com um mero levantamento de processos ou desenvolvimento de aplicações isoladas de workflow ou gestão documental. É de realçar, que muito do activo que acreditamos deter se deve ao desenvolvimento de projectos em clientes com elevados requisitos técnicos e profissionais, a uma constante colaboração com grupos de investigação do Instituto Superior Técnico e a um número relevante de parcerias internacionais.

2 Automatização de Processos As empresas já sabem que têm de optimizar os seus processos de negócio e que as aplicações informáticas são cruciais neste propósito Entrevista a José Alves Marques A s empresas têm cada vez mais aplicações que gerem cada vez mais processos de negócio. Como tal, os procedimentos empresariais tendem a complicar-se, fazendo com que muitas companhias percam o fio à meada e não usufruam das mesmas para potenciar o seu negócio. Este factor faz com que as aplicações informáticas, em vez de ajudarem as empresas a destacar-se da concorrência, as atrasem devido à complexidade envolvida na operação diária com estas aplicações. Em entrevista, José Alves Marques, Presidente do Conselho de Administração da link, explica a melhor forma de automatizar os processos empresariais, abordando as últimas tendências do mercado. Fale-nos sobre o conceito da automatização de processos. A automatização de processos é uma designação abrangente que procura sintetizar a capacidade de definir e optimizar os processos de negócio e em seguida executá-los sobre as arquitecturas informáticas. Para precisar os 2 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista termos que estou a utilizar é importante referir que a designação de processo de negócio não se limita à execução por computadores de actividades automáticas mas à visão mais abrangente de um processo de negócio que para além das actividades totalmente automáticas, realizadas por aplicações, bases de dados, etc., tem ampla intervenção de pessoas normalmente colaboradores da empresa, mas por vezes clientes ou parceiros. E quais são as vantagens da automatização de processos? As vantagens de automatizar os processos são relativamente óbvias e começam a ter uma aceitação significativa nas preocupações da gestão das empresas. A automatização implica em primeiro lugar uma análise e representação precisa das actividades realizadas dentro da empresa, esta análise permite clarificar, melhorar e optimizar as actividades bem como as suas interligações e interacções, dito de outra forma, permite arquitectar os processos de negócio da empresa. As representações fidedignas dos processos são muito úteis para o conhecimento da empresa e para formação dos seus colaboradores. Para além destes aspectos de gestão é evidente que a possibilidade de fazer executar várias partes do processo por sistemas informáticos melhora a sua eficácia e estrutura a arquitectura dos sistemas de informação. Finalmente uma automatização de processos permite quase como um subproduto obter um manancial enorme de indicadores extremamente úteis para a gestão Ainda existem obstáculos para a adopção. Acha, por exemplo, que os gestores ainda não conseguem fazer a avaliação do retorno do investimento? É verdade. O ROI dos projectos estruturantes de gestão e informatização têm sempre um cálculo muito complexo. Penso que a maior parte dos gestores estão mais sensíveis aos processos, pois falam de processos para a qualidade, para a formação, para a optimização, etc., como tal é natural que as noções de processos a nível de gestão tivessem uma representação do lado da informática. Há estudos sobre

3 Fotografia: Alfredo Rocha Segundo José Alves Marques, a automatização de processos é o caminho a seguir quando se pretende suportar melhor o negócio e controlar a complexidade e os custos da informática. quais as perspectivas de adopção e os aspectos que os gestores já valorizam. Valorizam, por exemplo, a capacidade de visualizar, simular e retirar problemas a processos de negócio. Isto é uma mais valia fácil de reconhecer, pois consegue-se estudar, discutir os processos antes de ter de fazer a aplicação para ver como funciona. Depois dos processos estarem documentados, permite dentro da organização que essas práticas sejam disseminadas, pois existe uma forma de explicar como as pessoas devem trabalhar, de tirar indicadores de como as operações estão a decorrer e a de ter, a qualquer momento, uma fotografia de como a empresa se está a comportar. Há várias experiências nacionais e internacionais que demonstram um ganho muito significativo. Então concorda que os gestores portugueses estão mudar a sua mentalidade? Penso que sim. Primeiro, o problema dos custos crescentes da manutenção e alteração das aplicações. A noção de que realmente os processos de negócios se What is The Single Greatest Benefit of BPM? Fonte: Delphi Group modificam sempre mais rapidamente (15%) que as próprias estruturas informáticas Other (2%) e que têm de adaptar-se em permanência, é agora mais evidente. (17%) Tenho a noção que todos os gestores estão preocupados com (28%) a produtividade, com as best practices, com a redução do risco operacional, (24%) com a qualidade e percebem que existe uma forma dos sistemas de informação os ajudarem nessas vertentes. Por exemplo, se há uma preocupação relativa a processos de apoio e de atendimento Automatizar as tarefas repetitivas e acelerar os tempos dos ciclos produtivos (13%) Gestão das excepções aos processos automatizados (17%) Monitorizar o Pessoal e a performance dos processos (24%) Automate Repetitive Tasks & Accelerate Process Cycle Times (13%) Ability Ability to Visualize, Simulate & Trouble-Shoot Business Process a clientes, suporte a vendas e afins, e se eu tenho mecanismos informáticos que me permitem saber quanto tempo é que esse processo está a levar, quanto tempo é que parou e porque é que parou, conseguimos logo recolher dados que ajudem muito a gestão. A Qualidade tem a ver com indicadores, e indicadores são difíceis de obter, se a automatização de processos permitir obtê-los de forma relativamente simples em relação aos métodos tradicionais, conseguimos medir e progredir. Manage Exceptions Within Automated Processes Change Business & Process Rules Within Enterprise Software Without IT Intervention Monitor Personnel & Process Performance Capacidade de visualizar, simular e retirar problemas a processos de negócio (15%) Outros (2%) Figura 1 Principal benefício da automatização de processo Fonte: The Delphi Group Alterar regras de negócio da empresa sem intervenção das TI (28%) Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

4 Reparações Serviço Central Origem Transporte Destino Transporte Operador Logístico Identificação Artigo, Origem, Destino e Op Log Artigo com Agendamento Automático? Sim Informar intervenientes no transporte e recepção Agendar Transporte Log Levantamento Associa OpLog ao Artigo e Loja Solicitar Operador Logístico para o transporte Não Preparar Artigo para Levantamento Regista o Levantamento do Artigo na Origem Operador Logístico Guia de transporte Ordem de Reparação Recepção do artigo Registo Recepção Artigo Confirma a entrega no Destino Log entrega Fecho Recepção Artigo Rate Schedule Non-Key Attributes Discount is_a Overseas Customer Primary Key ID [PK1] [FK] Non-Key Attributes Nationality PassportNumber Uses Used By Client Machine Reservations System GUI Reservation System (Deployment) System Architect Fri Nov 05, :27 Comment is_a UK Customer Primary Key ID [PK1] [FK] Non-Key Attributes Postcode contacts Reservations Client Facade makes Receptionist Primary Key employeeid [PK1] ID [PK2] [FK] makes books Reservations System Server Reservations Application Central Services System Central Services Facade Reparações Serviço Central Origem Transporte Destino Transporte Operador Logístico Artigo com Agendamento Automático? Não Identificação Artigo, Origem, Destino e Op Log Sim Informar intervenientes no transporte e recepção Agendar Transporte Log Levantamento Associa OpLog ao Artigo e Loja Solicitar Operador Logístico para o transporte Preparar Artigo para Levantamento Regista o Levantamento do Artigo na Origem Operador Logístico Guia de transporte Ordem de Reparação Recepção do artigo Confirma a entrega no Destino Log entrega Registo Recepção Artigo Fecho Recepção Artigo Sales US Sales International Sales Duwamish On-line Bookstore I.T. Development I.T. Support Content Management Marketing Documentation Promotions Advertising Finance Accounts Payroll Human Resources ARQUITECTURA DE PROCESSOS E é fácil de realizar? Na minha opinião estamos a falar de processos de negócio cruciais para as empresas pelo que não é um mero levantamento de processos e atesta-o o facto de apesar da ideia ter já décadas de evolução só agora se começa atingir realmente uma maturidade que conduz a excelentes resultados finais. Nós, na link, temos uma visão da automatização de processos que procura clarificar as principais condicionantes em jogo e como as endereçar. Dividimos a ESTRATÉGIA automatização de processos em três grandes capítulos que estão profundamente interligados PROCESSOS mas que podem em muitos casos ser Focados na criação de valor os clientes abordados separadamente. Vou designá-los por: Arquitectura de Processos de Negócio; Arquitectura de Serviços e Soluções Processos tecnológicas. desempenhados 4 N9 - Junho 2007 PESSOAS por colaboradores Abrordagem BPM: > Arquitectura de Processos: Como estruturar, articular e controlar os processos > Especificação dos processos em actividades, recursos necessários e em regras de negócio com a notação BPMN IT Processos automatizados em soluções ARQUITECTURA DE SERVIÇOS Abrordagem SOA: > Identificação e estruturação dos Serviços (Business, Information, IT) por desdobramento de Arquitectura de Processos Cadernos link - Entrevista envolvidos, colaboradores e sistemas, que reside o core do BPM. A vossa relação estreita com o BPM Group é uma grande vantagem para a link no mercado nacional? A nossa relação com o BPM Group tem, entre outros, aspectos de formação e de certificação e achámos que era uma das lacunas no mercado português, razão que nos fez trazê-los para Portugal. Ao mesmo tempo, interagimos com pessoas que estão ao melhor nível internacional nestas áreas e nos oferecem a sua experiência de investigação, desenvolvimento e formação. Há aqui também uma oportunidade de levá-los e promovê-los noutros países em que não estão presentes. Este factor > Requisitos faz com funcionais estejamos e informacionais na linha da frente do > Repositórios de Processos > Motores BPM de em Execução Portugal. de processos > Estruturação dos processos em função da cadeia de valor > Processos end-2-end percepcionados pelos clientes > Pontos críticos de quebra de controlo e regras de negócio > Pontos de monitorização e controlo de processos > desenho dos processos em 3PMN > Soluções de Monitorização de Processos Figura 2 Automatização de processo abordagem da Link MOTOR DE WORKFLOW Integração de Soluções & Execução de Serviços SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS > Visão centrada no Motor de Workflow: usar um único motor de workflow para integração das soluções de negócio (CRM, ERP, Gestão Documental, Portais,...) e para a execução dos serviços definidos. Então Gestão existe de uma Serviços abordagem Gestão com de SegurançaEntão Gestão qual Transacional é o resultado da um enquadramento sólido para a Arquitectura dos Processos Arquitectura de Processos? O resultado é um conjunto de representações e de descrições dos proces- MOTOR DE WORKFLOW Como é natural para automatizar um processo Portais tenho de o analisar ERP e des-crmsocrever de uma forma que permita que da empresa que com eles interactua. perceptível Gestão pela audiência dentro Documental os principais interessados o entendam, Contudo, na link acreditamos que esta validem e eventualmente o optimizem. fase pode ser ainda mais interessante Esta descrição tem muito que se lhe quando potenciada com a utilização diga e não é uma mera representação de ferramentas que permitam manter e de um fluxograma. O objectivo desta capturar estas representações. fase é efectuar uma análise dos processos e conseguir discuti-los e analisá-los Vulgarmente estas ferramentas Modelação Publicação na Internet por todos os interessados. Customer Primary Key ID [PK1] Room Non-Key Attributes Primary Key name number [PK1] address employeeid [PK2] [FK] telno ID [PK3] [FK] faxno Non-Key Attributes creditcard status type Reservation Primary Key code [PK1] Na link procuramos enquadrar a employeeid [PK2] [FK] ID [PK3] [FK] Property_Code [PK4] [FK] Unit_Number [PK5] [FK] Non-Key Attributes Travel Agent status date Primary Key duration Agency_ID [PK1] roomtype Non-Key Attributes Shift_Num [FK] Agency_Name Sales_Clerk [FK] Agent Agency_ID [FK] Phone Guest_Number [FK] YTD_Commission nossa abordagem num referencial metodológico baseado no BPM, (Business Process Management), que é uma iniciativa internacional e que normaliza Simulação de Processos estes conceitos numa framework metodológica muito completa. Em poucas palavras, a arquitectura de processos é definida tendo como ponto de partida a percepção de valor por parte dos clientes, e de seguida é analisada e optimizada em função dos colaboradores, das Análise de Impacto respectivas estruturas orgânicas e dos sistemas envolvidos na sua automação. É esta visão integrada da missão dos processos, criar valor, com os recursos Repositório de Modelos Import/export Modelos em XML Integração.net são designadas por Business Process Analyse Tools BPA Tools que de uma forma simplista são ferramentas que permitem armazenar de acordo com um modelo todas as representações relevantes da arquitectura dos processos. A manutenção da informação desta forma permite que a mesma seja facilmente consultada com mecanismos típicos dos sistemas de informações, que possa ser actualizada e mais relevante ainda que possa ser aferida a representação com a sua execução real. E na link que ferramentas usam? A ferramenta não é o mais relevante sendo mais importante a correcta metodologia e o conhecimento funcional dos negócios a que se aplicam. Contudo, existem as ferramentas líderes do mercado e na link trabalhamos fundamentalmente com as duas que consideramos as melhores: o System Architect e o Aris. Além de serem fundamentais na divulgação e comunicação dos processos de negócio entre os colaboradores da organização, estas ferramentas permitem fazer análises de impacto e simulações para responder a uma série de cenários diferentes, como por exemplo: qual o impacto no processo X se o sistema Y tiver um desempenho limitado? Ou então qual o aumento do valor criado pelo processo X caso se atribuísse mais colaboradores à actividade Y? Então tendo definida a arquitectura de processos como posso executá-los? Como disse inicialmente a nossa abordagem passa nesta fase por instanciar os processos de negócio numa Conformidade com Normativos Figura 3 Ferramentas e Repositório de Processos Casos de Uso Especificação de Requisitos Teste do IT por Processo Análise Desempenho

5 negócio, que poderia estar programado e seria eventualmente sujeito a menores actualizações. Enquanto os processos de negócio se vão alterando com alguma frequência, o trabalho propriamente dito, (como emitir uma factura, realizar um pagamento, actualizar a base de dados de clientes, etc.), não se alteram com a mesma frequência. Para além desta vantagem os processos ficam melhor documentados, em vez de ficarem misturados, de certo modo, dentro do código das aplicações. Os processos passam a ser entidades de primeiro plano. Esses processos poderiam ser executados em motores que adicionalmente permitem tirar muitos indicadores da execução Quanto tempo demoraram? Quanto tempo estiveram parados? À espera do quê? e isto não era possível nas aplicações normais onde tudo estava dentro de uma estrutura de programação que não permitia obter indicadores directamente. arquitectura de sistemas de informação ou seja uma arquitectura de IT (Infomation Technology) que suporte eficazmente os processos e que reutiliza as aplicações existentes. Durante anos quando se pretendia digitalizar um processo de negócio o normal era programar esse processo de negócio. Ou seja, pegar numa linguagem de programação e bases de dados que continham a informação e estruturar tudo numa única aplicação. Essas aplicações misturam dois aspectos que, ao fim ao cabo, estão na base do nome workflow. Ou seja, work mais flow. Por outras palavras, misturam o fluxo de execução das coisas com o trabalho propriamente dito que pode ser, a actualização e escrita em base de dados, cálculos numéricos, arquivar documentos, escrever despachos, etc. Durante anos tem sido esta a maneira de informatizar um processo. Aplicações Processo de Negócio Composição Orquestração Coreografia Fotografia: Alfredo Rocha É a essa aproximação que se convencionou chamar SOA? O SOA (Service Oriented Architecture) corresponde a uma visão de arquitectura que torna este modelo de automatização de processos ainda mais atractivo. Genericamente corresponde a que em vez de todas essas componentes de work terem interfaces diversas, são descritas como serviços que têm um contrato associado, e esses contratos podem ser escritos, e mantidos num repositório dos contratos existentes na organização pelo que passo a saber exactamente o que cada uma das aplicações faz, pois estão normalizadas por esses contratos. Esses contratos são escritos em linguagens XML, que é interpretada por muitas aplicações e que permite gerar automaticamente o código de interligação, permitindo que o custo de interligação seja mais baixo. O que de novo se introduziu é que, em vez de estarmos a ver a empresa como um conjunto de aplicações com interfaces mais ou menos proprietárias, estamos a ver a empresa como um conjunto de serviços que residem nas aplicações informáticas e esses serviços estão normalizados e têm um contrato que os descreve de uma forma coerente e é fácil a sua interacção. Sucintamente, isto é o SOA. E quando mudou esta forma de informatizar processos? No início da década de 90, muitas pessoas advogavam que era bom separar o flow do work para ter uma representação do processo de negócio, que pudesse ser modificada e actualizada independente do work propriamente dito que se faria nesse processo de Services Atomicidade Composição Sistemas Operacionais Suites Aplicacionais Aplicações à medida Figura 4 Arquitectura Orientada a Serviços (SOA) Aplicações legadas Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

6 Alguns analistas internacionais dizem que os próprios fabricantes de SOA não compreendem a verdadeira essência da arquitectura. Como comenta esta afirmação? Os fabricantes tendem a utilizar estes chavões num sentido mediático e de promoção de produto. Muitas das vezes, o SOA foi visto como a mesma coisa que Web services. A filosofia do SOA é mais orientada ao que discutimos há pouco, ou seja, como é que consigo estruturar as aplicações e o trabalho que é feito dentro de uma empresa com base em serviços que sejam utilizados e claramente percebidos pelo negócio. É uma atitude de arquitectura e não propriamente de tecnologia ou de produto. A maior parte dos fabricantes carimbam o SOA e tentam metê-lo num pacote, mas o SOA em si não é uma tecnologia mas sim uma arquitectura. Então a única forma de tirar partido de uma Arquitectura de processos é definindo uma arquitectura de serviços? É evidente que, tirar partido das potencialidades desta arquitectura, obriga a ter as duas aproximações casadas. Contudo, uma arquitectura SOA pode ser difícil de especificar porque uma empresa tem várias aplicações, por vezes centenas a funcionar. Para montar este tipo de arquitecturas é preciso primeiro, ter uma arquitectura de processos que por desdobramento permite estruturar quais são os serviços de negócio relevantes, ou seja, quais os que são reutilizáveis. Estudos mostram que, todas as empresas que investem em arquitectura de serviços têm um ganho significativo na evolução da sua infra-estrutura. Mas há sempre um custo inicial. Para uma empresa ou área de uma empresa, que estivesse a fazer tudo de novo, é mais fácil esse tipo de aproximação, até porque hoje em dia não há nenhuma plataforma de desenvolvimento, com o J2EE, SAP,.Net, que não tenha uma enorme facilidade de criar os serviços sob a forma de Web Services. Contudo, a maior parte dos casos são projectos que lidam com as aplicações já existentes com a complexidade inerente. Mas os investimentos ainda assustam as empresas? Se a empresa for complexa e tiver 6 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista muitas aplicações, para fazer uma arquitectura SOA completa e coerente devia, para além de analisar os seus processos, pegar em todas as suas aplicações, analisá-las, mapeá-las e fazer o seu blueprint SOA. Isso é um investimento significativo e os gestores normalmente querem resultados mais imediatos. O que normalmente fazemos é uma pequena ilha, criando um conjunto de serviços, automatizando aquela parte do negócio, depois fazemos outra ilha ao lado. É claro que feito de baixo para cima, faz com que os serviços muitas vezes não batam certo, não ficando uma arquitectura tão limpa e havendo sempre necessidade para algumas iterações, contudo permite atingir quickwins e avaliar o conceito. E há muitos casos deste género? A sensação que temos é que, algumas empresas, nomeadamente as grandes operadoras de Telecomunicações, têm a clara sensação que possuem uma estrutura demasiado complexa, com centenas de aplicações e milhares de serviços, e que têm de ter esta visão, e estão agora a começar a investir bastante neste campo. A administração pública também começa a pedir este tipo de tecnologia. Penso que é um dos sectores em que faz mais sentido utilizá-la, pois os vários serviços deviam falar uns com os outros. Infelizmente, estas coisas vão muitas vezes ao arrepio da organização da própria administração pública, pois quando se expõe esta interface, e se diz existe um contrato que tem de ser mantido, tem de ser mesmo assim. Ou seja, se alguém da administração pública diz que tem este tipo de serviço, depois tem de mantêlos a funcionar correctamente pois há outras entidades que vão depender do funcionamento dessas aplicações. Qual o papel que a link está a ter na evangelização desta arquitectura? Há vários anos que andamos a falar destes aspectos e de como se racionalizam as arquitecturas e tivemos um papel importante nas enterprise arquitectures e na definição das arquitecturas e processos. Temos realizado várias acções, algumas em conjunto com o Instituto Superior Técnico (IST) e outras de uma forma autónoma, que têm per- Fotografia: Alfredo Rocha

7 As pessoas muitas das vezes têm a sensação que, quando adquirem um software, é como um automóvel... O software é mais complicado, pois tem dezenas de variantes e de coisas que se podem adaptar e isso é difícil de fazer, sobretudo se não se sabe onde encaixa determinada peça numa arquitectura. mitido criar um maior awareness do mercado para as questões relacionadas com a Arquitectura Empresarial. Penso que é como a construção de uma casa, na qual é bom ter um bom arquitecto antes de começar a fazer a casa para as coisas não correrem mal. Na informática, as coisas não são bem assim. As pessoas muitas das vezes têm a sensação que, quando adquirem um software, é como um automóvel é só preciso colocar a chave, meter combustível e andar. O software é mais complicado, pois tem dezenas de variantes e de coisas que se podem adaptar e isso é difícil de fazer, sobretudo se não se sabe onde encaixa determinada peça numa arquitectura. Penso que temos feito coisas interessantes. Com o INA, por exemplo, estamos a fazer acções para criar auditores de Processos e Sistemas de Informação na administração pública, as quais estão a ter grande sucesso. O que falou até agora são dois aspectos de arquitectura, uma ligada à gestão dos processos de negócio e outra que estrutura o IT da empresa numa abordagem de serviços. Mas a maioria das organizações quer ter soluções concretas no menor tempo possível? Como disse, o que descrevi acima corresponde à nossa visão do que seria uma abordagem de automatização de processos, como é óbvio se a aplicarmos a uma grande empresa não é possível avançar em bloco porque o investimento em tempo seria demasiado até à existência de resultados. A nossa experiência é que uma abordagem segmentada do problema tem resultados visíveis a curto prazo e permite dar passos que se vão complementando. Contudo, queria deixar claro que na link estamos muito preocupados em criar valor para os clientes e que portanto temos as soluções técnicas que permitem a efectiva informatização das arquitecturas referidas acima. Para além disso, fruto dos nossos muitos anos de experiência em alguns clientes temos para alguns processos já templates de processos de negócio que nos permitem a criação das arquitecturas com mais facilidade. Qual é então a solução que propõem? O que propomos é uma solução integrada que combina um motor de workflow com a solução funcional específica de cada cliente ou sector de actividade. Repito que tal só é possível devido a uma separação entre o work e o flow explicitada na arquitectura de serviços, a qual por sua vez derivou da arquitectura de processos. Começando pelo motor de workflow, estas soluções incorporam a tecnologia para implementar a articulação dos processos e suas actividades. Existem hoje numerosos motores de workflow que permitem transpor para o suporte informático os processos, integrando-os com os serviços ou directamente com bases de dados. Além da ESTRATÉGIA execução de processos, estes motores servem também para PROCESSOS implementar a integração de soluções, Focados em na criação que de cada valor para os clientes ponto de integração é visto como um serviço específico. Os motores PESSOAS de workflow têm ITde estar adequados Processos desempenhados à complexidade e por colaboradores em soluções requisitos inerentes aos processos de negócio a implementar. Além da componente da capacidade de registo e procura de serviços (gestão de Serviços), Abrordagem SOA: é normalmente necessário assegurar Processos automatizados CRM, de ERP, de Gestão Documental e soluções de Portal. Acreditamos que esta abordagem permite combinar a elevada flexibilidade na articulação dos processos de negócio dos motores de workflow com uma elevada eficácia das soluções funcionais específicas. O facto de as empresas não ficarem presas a um único fabricante, nomeadamente com a criação de standards, tem sido um dos grandes impulsionadores deste mercado? Sim. O aspecto de normalização é sempre um aspecto muito importante em tudo o que tem que ver com tecnologias. O que sucedeu com os workflow é que existiram várias tentativas de normalização, algumas mais bem sucedidas e outras menos. Actualmente existe a norma BPEL (Business Process Execution Language) que corresponde a uma norma que define um modelo de programação muito próximo das representações de processos e que foi pensado para tirar partido das arquitecturas de serviços. Esta linguagem com pequenas variantes é suportada por diferentes fabricante como a Microsoft, Oracle, SAP. Depois há empresas focadas nos motores e na forma como estes interagem. Alguns são third party Microsoft, como a Captaris e a K2, que são empresas > Processos que end-2-end apresentam percepcionados pelos add-ons clientes à base de > Estruturação dos processos em função da cadeia de valor > Pontos críticos de quebra de controlo e regras de negócio Microsoft > Pontos de monitorização para e controlo completar de processosos produtos > desenho dos processos em 3PMN da multinacional. Outros são focados em application services sofisticados, > Requisitos funcionais e informacionais que são os próprios motores BPEL, > Repositórios de Processos como a > Motores BEA, de a Execução IBM, de a processos Oracle. > Soluções de Monitorização de Processos Quando se dá o grande boom das tecnologias de workflow? ARQUITECTURA DE SERVIÇOS SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS Penso que o boom começou não há > Identificação e estruturação dos mais Serviços de dois/três anos, altura em que (Business, Information, IT) por desdobramento de Arquitectura níveis de segurança e aspectos de Processos transaccionais que os motores devem dispor. postas de fabricantes e a existir a norma- começaram a surgir serviços bastantes definidos. mais pro- Falando agora das soluções funcionais específicas, a link tem MOTOR várias DE WORKFLOW quando as empresas começaram a perlização que falámos acima e, também, soluções integradas Integração com motores de Soluções de & ceber Execução que, de se Serviços têm processos complicados de atendimento de front-office, que workflow, nomeadamente motores de Gestão de Serviços Gestão de Segurança Gestão Transacional ARQUITECTURA DE PROCESSOS Abrordagem BPM: > Arquitectura de Processos: Como estruturar, articular e controlar os processos > Especificação dos processos em actividades, recursos necessários e em regras de negócio com a notação BPMN MOTOR DE WORKFLOW Portais ERP CRM Gestão Documental Figura 5 Solução tecnológica baseada em Workflow > Visão centrada no Motor de Workflow: usar um único motor de workflow para integração das soluções de negócio (CRM, ERP, Gestão Documental, Portais,...) e para a execução dos Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

8 depois ligam com várias aplicações do back-office, é bastante mais fácil desenvolver as aplicações neste paradigma do que estar a efectuar o desenvolvimento através da via tradicional. Isto porque, cada vez mais, percebem que os sistemas legados (legacy system) que têm, nos quais não podem mexer facilmente, se interligam e podem ser reutilizados com mecanismos de workflow em vez de desenvolver de raiz, o que é muito mais dispendioso. O workflow também pode ser visto nesta lógica, como uma forma mais económica de interligar aplicações. Mas a link também aposta na gestão documental? A gestão documental é a tecnologia que permite desmaterializar os documentos e automatizar o circuito dos mesmos numa organização, garantindo o transporte quase instantâneo de um documento entre locais fisicamente distantes um auto de recepção de mercadoria recebido num armazém, uma vez digitalizado, fica imediatamente disponível nos serviços administrativos centrais. O workflow permite estruturar os processos garantindo um tratamento sistemático de todos os casos, assumindo particular relevância os casos de excepção por exemplo quando a mercadoria recebida não corresponde à factura recebida. A solução de gestão documental da link (e-doclink) permite essencialmente suportar os processos relacionados com a gestão e encaminhamento de documentos. Contudo, pode também ser facilmente combinada com outras soluções e permitir cenários mais complexos como por exemplo, suportar o encaminhamento de documentos de forma integrada com os serviços online disponibilizados nos portais com notificações em múltiplos canais, como por exemplo o SMS. Estes documentos podem ser relacionados com os clientes, via a solução de CRM; podem ser relacionados com os colaboradores da organização, por exemplo automatizando o tratamento dos formulários disponibilizados na intranet; e podem ainda ser documentos relacionados com dos fornecedores, via a integração com o ERP, por exemplo na conferência de facturas. Em toda esta multiplicidade de cenários, há um motor de workflow que 8 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista A solução de gestão documental da link (e-doclink) permite essencialmente suportar os processos relacionados com a gestão e encaminhamento de documentos. Contudo, pode também ser facilmente combinada com outras soluções e permitir cenários mais complexos como por exemplo, suportar o encaminhamento de documentos de forma integrada com os serviços online disponibilizados nos portais com notificações em múltiplos canais, como por exemplo o SMS assegura a articulação dos processos de negócio e a integração das várias aplicações, e há uma solução específica a cada área funcional. O e-doclink oferece a possibilidade de, com custos relativamente contidos, ter um projecto abrangente em que muito da base já está pré-definida e como tal é fácil de operacionalizar. Dando um exemplo prático de uma repartição pública, com o e-doclink é possível automatizar desde a entrega do papel, ao fluxo que é seguido pelos vários funcionários, incluindo o arquivo de todos os documentos num processo de gestão documental, e ao mesmo tempo, disponibilizar, através da Internet ou por SMS, a quem fez a submissão do pedido, o estado do seu processo. Um exemplo muito interessante de uma gestão de processos que nasceu com base nesta ferramenta é a circulação de documentos do Governo dos Açores que descrevemos neste caderno. E quais os principais sectores em que apostam? Nós procuramos com base nas metodologias e ferramentas já referenciadas ir enriquecendo o nosso conhecimento funcional dos sectores que definimos como as nossas apostas estratégicas. No conceito de Smartcities definimos uma arquitectura de processos para a área de Bilhética e para a área de gestão operacional dos Transportadores de Passageiros. Estas arquitecturas têm permitido em algumas situações diferenciarmo-nos claramente de concorrentes em mercados internacionais. Os sectores de distribuição e logística são uma das nossas apostas mais antigas e temos tido diversas actividades de que me permito destacar o trabalho continuado como o Modelo Continente, uma das empresas que em Portugal mais cedo apostou na visão de processos o que aliás lhes permitiu conquistar vários prémios internacionais. Mais recentemente a nossa aposta na visão da Advanced Logistics com base na Navision deu-nos a possibilidade de analisar muitos dos processos de distribuição e logística em clientes de média e grande dimensão. Como é natural o sector dos Operadores de Telecomunicações teve sempre em particular destaque nas nossas preocupações, e como disse atrás a visão de arquitectura de processos e de arquitectura de serviços é neste sector cada vez mais relevante pela complexidade inerente dos seus sistemas aplicacionais. Trabalhos recentes na Sonaecom, na PT Comunicações e na TMN permitiram-nos abordar alguns das arquitecturas descritas acima. Finalmente a área dos Serviços Financeiros tem também uma tradição longa no capítulo da orientação e processos. Para além de clientes nacionais é de destacar o trabalho realizado para o Banco Europeu de Investimento que constitui uma interessante referência na internacionalização destas nossas capacidades.

9 Recorremos ao workflow para executar mais de três milhões de tarefas Paulo Espregueira Magalhães, Administrador da Modelo Continente Hipermercados, falou-nos da importância das TI e de workflow nas empresas A Modelo Continente Hipermercados (MCH) tem sido um dos exemplos a seguir a nível de informatização e de gestão de processos. Distinguida pela Workflow Management Coalition e pelo Workflow and Reengineering International Association como a melhor empresa europeia na aplicação de tecnologia Workflow aos processos de negócio, a empresa tornou-se numa referência para o mercado mundial. Em entrevista, Paulo Espregueira Magalhães, Administrador da MCH, revela-nos alguns dos segredos do sucesso e dá conselhos sobre como outras empresas podem seguir o caminho da MCH. Há quanto tempo é que a MCH se está a estruturar e organizar segundo uma lógica de processos? A transversalização pela digitalização de processos começou na Modelo Continente ainda na segunda metade da década de noventa. Curiosamente, a forma mais rápida de começar a transformação foi partindo da base, da plataforma de sistemas de informação. A teoria de Arquitectura de Empresa aponta para que tudo se desencadeie no sentido oposto, partindo do desenho e da organização dos processos de negócio. Os instrumentos e a informação alinham-se depois. O que aliás tem toda a lógica, especialmente quando se pode partir de uma base zero no que se refere ao próprio negócio. Mas quando se trata de aplicar uma mudança organizativa desta magnitude a um negócio existente e bem sucedido, ela tem que ser decomposta e deliberadamente estimulada. Por um lado, por se revestir de grande complexidade humana, organizativa e tecnológica. Mas, não menos importante, pelo risco de deterioração dos serviços prestados. Tem que se proceder iterativamente, projectando uma visão sólida e perseverando com passos seguros. Apesar de aparentemente contraintuitivo, é óbvio discernir o sentido prático da implementação de uma lógica de Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

10 "É também verdade que o alargamento a toda a cadeia de valor da visão por processos e respectiva digitalização é uma tarefa interminável. As adaptações necessárias são constantes, provocadas pelas mudanças que ocorrem quer no interior, quer no exterior da empresa." processos, que comece pela adequação das fundações (ie. pela infra-estrutura de sistemas de informação). Quando a actividade do negócio é muito dependente das Tecnologias de Informação, não é possível mudar sem uma intervenção anterior nos próprios sistemas. Quais foram os passos mais significativos que contribuíram para esta mudança? Houve três fases distintas. A primeira iniciou-se com a assunção pelos sistemas de informação da Modelo Continente da necessidade de organizar e gerir os seus serviços por processo. O que se verificava, há cerca de dez anos, é que a arquitectura e serviços de sistemas replicavam integralmente o modelo funcional da organização da empresa. A função administrativa tinha o seu conjunto de aplicações informáticas que interfaceavam com as aplicações informáticas da função operação lojas que, por sua vez, interfaceavam com as aplicações da função logística e distribuição, etc. Começámos por aplicar a lógica de processo ao acompanhamento e suporte de dados pelos sistemas de informação a alguns processos muito dependentes de TI, nomeadamente o fecho mensal de contas e o aprovisionamento diário das lojas. Com 10 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista bastante esforço pelo movimento contra-a-corrente que isso então representava - e igual sucesso porque, com a rotação da forma de actuar e pensar, se obtiveram resultados imediatos a todos os níveis: eficácia, motivação e possibilidade de evolução. A segunda fase consistiu na aplicação do workflow a processos de negócio. Começou-se aplicando uma lógica push a processos já estruturados, de natureza administrativa. As mudanças organizativas, de gestão mais difícil, são menores em processos que já estão documentados e têm uma natureza menos ambígua. Consequentemente, a probabilidade de sucesso é muito maior. Foi o que acabou por acontecer. Tivemos tempo para nos focarmos na estabilização e robustecimento da tecnologia subjacente à automatização de processos e esta foi-se entranhando na empresa. Actualmente, vivemos a terceira fase, que se caracteriza pela aplicação do workflow a qualquer processo de negócio, independentemente do seu carácter mais ou menos estruturado. E são os próprios responsáveis pela gestão ou execução das actividades que compõem os processos que, numa perspectiva pull, encomendam os serviços de digitalização à equipa de sistemas de informação. Com que facilidade é que a visão por processos tem sido alargada a toda a cadeia de valor, englobando os parceiros de negócio da MCH? É muito interessante constatar que o mais fácil na digitalização de processos é o extravasar das fronteiras da empresa. O que é natural, porque a organização das actividades de uma empresa por processo se destina precisamente a melhorar a interface com os agentes externos, tanto a montante, com os fornecedores e outros parceiros, como a jusante, com os clientes. As pontes para consolidar as ligações digitais estavam já construídas, precisavam apenas de optimização no tratamento dos conteúdos. A Modelo Continente foi pioneira na adopção de EDI para gerir o seu processo de aprovisionamento e pagamento. Adoptou, desde cedo, processos inter-empresa para correcção de diferenças de conferência e aplicação automática de receitas comerciais. Do lado dos clientes, investiu continuamente na melhoria do processo de sugestões e reclamações. É também verdade que o alargamento a toda a cadeia de valor da visão por processos e respectiva digitalização é uma tarefa interminável. As adaptações necessárias são constantes, provocadas pelas mudanças que ocorrem quer no interior, quer no exterior da empresa. No capítulo da integração externa, estamos hoje a investir na consolidação da factura electrónica onde fomos também pioneiros -, e na recolha e partilha digital de informação de natureza técnica e comercial. Do lado dos clientes, introduzimos com sucesso o workflow na gestão dos serviços pós-venda e estamos a afinar a lógica de processo multi-canal na gestão do comércio online. Como é que as TI têm respondido a estas mudanças e como é que tem contribuído para agilizar a organização? Adaptando, por um lado, a sua organização, através da criação e desenvolvimento de competências e tecnologias relacionadas com processos e a sua digitalização, investindo, por outro lado, em conhecer cada vez melhor o negócio e, como corolário, conseguindo que lhe seja reconhecido o papel de integrador de funções de negócio, de muito maior valor e importância do que a perspectiva comoditizada de integrador de sistemas.

11 "O jogo da conquista de eficiência nunca acaba. Há sempre algo que podemos fazer mais rápido, mais simples, ou melhor. O negócio de retalho, em especial quando aposta em variedade e volume, assenta numa série de processos penosos de articulação do mundo físico com o mundo da informação." Recentemente a MCH tem recebido várias distinções internacionais de excelência pela sua abordagem aos processos. Quais os próximos passos e os desafios que uma organização como a MCH tem pela frente? Em 2006, fomos distinguidos pela Workflow Management Coalition e o Workflow and Reengineering International Association como a melhor empresa europeia na aplicação de tecnologia Workflow aos processos de negócio. O reconhecimento do trabalho realizado foi importante, em particular por criar uma referência e revelar que a estratégia e ritmo de implementação impressos não nos deixam ficar mal. Mas mais importante que esse reconhecimento, é o podermos perceber no dia-a-dia da nossa actividade que esta lógica de processo é irreversível e está montada de forma sustentável. Actualmente, gerimos dezenas de processos em modo digital. Milhares de colaboradores da Modelo Continente interagem na sua actividade diária por esta via. Em 2005, o número de tarefas executadas com recurso a tecnologia workflow foi de cerca de dois milhões. Um ano depois, cresceu para três milhões. O jogo da conquista de eficiência nunca acaba. Há sempre algo que podemos fazer mais rápido, mais simples, ou melhor. O negócio de retalho, em especial quando aposta em variedade e volume, assenta numa série de processos penosos de articulação do mundo físico com o mundo da informação. O nosso desafio pode definir-se como o de incorporar mais inteligência de negócio nos sistemas de informação. Esta visão centrada nos processos representa uma diferenciação e uma vantagem competitiva da MCH, ou é uma exigência do próprio mercado? O nosso marketing mix baseia-se em preço, variedade e experiência de compra. Sendo assim, tudo o que contribua para mais eficiência, directamente traduzível em melhores preços, e para mais qualidade de serviço, melhora a nossa posição competitiva. A digitalização de processos, através do workflow, tem dado contributos nos dois domínios. Mas, trata-se apenas de uma vantagem temporal. A necessidade de colocarmos tudo em questão é incessante. Como é que considera que o RFID vai revolucionar os processos logísticos nos próximos tempos? E quando é que prevê que o consumidor venha ele próprio a interagir com produtos com tags RFID? Defendo que uma das maiores, se não a maior, revolução no mundo do retalho de bens de consumo foi desencadeada pelo código de barras e pelas tecnologias de scanning associadas. Sem ele, seria impensável, por exemplo, conjugar livre-serviço, variedade e velocidade de lançamento de novos produtos de consumo. A subtileza, adicionada pelo RFID, de transformar a identificação dos artigos e dos seus suportes de transporte (e.g. caixas e paletes) de passiva em activa, dará origem a uma revolução de, pelo menos, igual importância. No limite, às cadeias de aprovisionamento tradicionais sucederão redes de comercialização, depósito e encomenda, integradas e lubrificadas por novos agentes de informação e logística. Ainda mal começámos, no entanto. No retalho, está quase tudo por fazer nos planos tecnológicos, dos processos intra e inter-empresa e dos modelos organizativos. A logística dá os primeiros tímidos passos. As experiências efectuadas com a primeira geração tecnológica (GEN1) do RFID foram um fracasso e na articulação necessária entre fornecedores e retalhistas não se conhecem ainda casos sustentados de sucesso. A jusante, para que o RFID chegue aos produtos de baixo preço, são necessárias reduções substanciais de custo e desenvolvimentos tecnológicos que tornem eficiente a sua incorporação nas embalagens. Questões de segurança e salvaguarda da privacidade ainda implicam exigências não totalmente esclarecidas. Tudo isto me leva a concluir que se pode hoje fazer exactamente a mesma previsão de há uns sete anos: dentro de dez anos teremos RFID nos produtos. Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

12 O mercado de ERPs vai dar um salto tecnológico significativo Bruno Cardoso da Silva, Director da Unidade de Business Solutions da link, garante vão haver grandes mudanças neste mercado. 12 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista U Um mercado superlotado nas grandes contas e nas muito pequenas contas, mas com um grande potencial a nível das médias empresas. É assim que Bruno Cardoso da Silva, Director da Unidade de Business Solutions da link, descreve o panorama actual do mercado nacional de ERPs. A oferta completa e o know-how da link neste campo faz com que a consultora seja uma das principais referências no sector, o que a torna também num parceiro de top da Microsoft Business Solutions, a divisão de ERPs da Microsoft. Em entrevista, Bruno Cardoso da Silva fala-nos do mercado de ERPs, da sua história e trajecto e do seu potencial, advertindo: vêm aí grandes mudanças e a link já está preparada. Fale-nos do mercado ERP em geral (do estado do mercado e do crescimento que tem registado) fazendo um enquadramento histórico da sua evolução. Bruno Cardoso da Silva Houve um boom muito grande no mercado de ERPs na altura da mudança para o Euro, por volta do ano 2000, altura em que se cometeram também algumas loucuras, sobretudo devido à mudança para uma nova moeda e, também, do chamado bug do ano Estes factores foram um driver muito grande para a mudança de sistemas de informação na área de ERPs na altura. Fez com que muitas empresas se precipitassem e optassem não pela melhor solução e melhor implementador, mas sim por uma solução que lhes oferecesse a possibilidade de resolver uma situação

13 imediata a mudança da moeda e o bug esta opção afectou em muito a produtividade destas empresas nos anos seguintes. mos de aplicações e uma oferta muito reduzida. E agora, como está o mercado? B.C.S. O que estamos a ver agora não é mais do que o fechar de um ciclo, com as empresas que adoptaram soluções nessa altura. Aplicações de gestão deste tipo têm períodos de amortização do esforço financeiro e operacional de implementação de entre quatro a seis anos (podendo ir até os oito anos), pelo que no triénio 2006/07/08, as empresas que pensam não ter feito a escolha certa na altura, que a solução não se Concorda que também havia muita falta de conhecimento na altura? B.C.S. Sim, existia muita falta de conhecimento. O ambiente Windows era algo que estava a vingar no mercado empresarial, mas que ainda não estava solidificado, e os AS400 ainda estavam muito fortes nessa altura. Foi uma fase de transição muito complicada, com uma necessidade muito grande em teradapta às suas necessidades ou mesmo que evoluíram em termos de necessidades funcionais, numero de utilizadores ou dimensão de negócio, vão começar a mudar as suas aplicações de uma forma mais confortável. Pensa então que o gestor já está mais bem informado e consciente das potencialidades destas aplicações? Menos pressionado B.C.S. Exacto. Por um lado já não estão tão pressionados em termos de tempo, com uma necessidade específica para mudar ou colmatar. As empresas precisam de mudar pois as soluções já não respondem às suas necessidades em termos de negócio ou de qualidade de informação. Os gestores de primeira linha necessitam de informação qualificada, de dashboards e sobretudo em tempo real. Muitas vezes, quando têm várias informações provenientes de aplicações feitas dentro de portas, a probabilidade dos dados estarem repetidos em diversas aplicações e muitas vezes não coerentes é muito elevada. Falando exactamente dessa linha de gestão, quais as reais necessidades de uma empresa actual que necessite deste tipo de soluções? B.C.S. Penso que, essencialmente, de informação em tempo real em todos os departamentos e que possibilite uma visão agregada de topo. Um director-geral hoje em dia já não quer ter de telefonar a três ou quatro pessoas a pedir informações ou relatórios de gestão, com os tempos de demora que cada um deles implica. Quer ter um sistema em que ele consiga, proactivamente, tirar informação actualizada a qualquer altura, quer seja de Clientes, de Marketing, de Vendas, de posição de Stocks ou mesmo da execução do Orçamento Anual. Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

14 A questão fundamental é: quando existe uma empresa que me diz saber quais os meus problemas e afirma ter a solução para os mesmos, por que razão iria confiar numa outra empresa que me vende um software que faz contabilidade, facturas e compras e não aborda as minhas necessidades específicas. Verticalização está na moda Fala-se muito em verticalização no mercado de ERPs (soluções de gestão específicas para áreas de negócio). Como surge este novo conceito e o que levou ao seu crescimento massivo? B.C.S. O que acontece é que o ERP em si é uma solução transversal e cada vez mais os fabricantes têm uma lógica de que as nossas soluções interessam a todos e não interessam a nenhum. No entanto temos verificado que as necessidades do mercado têm transformado essa lógica transversal numa visão verticalizada. Os fabricantes desenvolvem plataformas uniformes, que fazem contabilidade, facturação, compras e stocks, mas não estão vocacionadas para questões de negócio particulares em alguns sectores actividades, como gestão da logística de produtos de terceiros, comércio a retalho com elevado número de pontos-de-venda, ou mesmo grossista de produtos de consumo, por exemplo. A questão fundamental é: quando existe uma empresa que me diz saber quais os meus problemas e afirma ter a solução para os mesmos, por que razão iria confiar numa outra empresa que me vende um software que faz contabilidade, facturas e compras e não aborda as minhas necessidades específicas. O número de ofertas verticalizadas começa a dar que falar quando começamos a ter uma maior divulgação de ERPs, pois estas existiram sempre. Sempre existiram ofertas especializadas para áreas como o Marketing, Gestão de 14 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Entrevista Oficinas, Produção, Gestão de Rent-a- Cars. Agora, o termo vertical tomou mais relevância quando a base começou a ser uma única plataforma transversal, quando os fabricantes de software começaram a promover uma base única para os parceiros possam desenvolver aplicações específicas, para endereçar as necessidades dos diversos sectores de actividade. Aqui os standards assumem uma importância extrema. B.C.S. Claramente. A verticalização não é mais do que a criação de standards em torno de sectores de actividade, utilizando lógicas e as melhores práticas de negócio de cada uma das áreas de actividade. O mercado aparenta estar com alguma falta de paciência para ficar dependente de um fabricante. Concorda com esta afirmação? B.C.S. Sim, assistimos a uma maior estandardização das aplicações. A nível da Microsoft, por exemplo, a ideia de sermos nós a implementar uma aplicação, mas existir uma rede de parceiros certificados em Portugal que podem dar suporte à mesma aplicação, ou até mesmo o próprio cliente poder ganhar estas competências e ficar autónomo, é um factor diferenciador relativamente à concorrência. Na década de 80 assistíamos a uma tendência de que apenas os informáticos é que sabiam, e tudo o resto era manutenção, não sendo as fontes e as palavras-chave partilhadas com ninguém. O dinheiro ganhava-se depois da implementação, com os relatórios pedidos e os campos adicionais do software. Hoje em dia é diferente. Todas as informações são passadas para o cliente, de forma a ficarem o mais autónomo possível e, para nós, o que é interessante é fazer novos projectos e não ter os clientes agarrados, no mau sentido, para fazer um novo campo, actualizar um ecrã ou mesmo modificar um relatório no software. Foi então uma evolução significativa do mercado? B.C.S. Foi claramente uma evolução muito grande. Futuro é sinónimo de mudança Depois destas duas evoluções, o que podemos esperar mais do mercado de ERPs? B.C.S. Vamos dar um grande salto tecnológico. A tecnologia por detrás dos ERPs não tem evoluído tanto quanto as linguagens de programação, pois estamos a falar de sistemas que andam muito à volta de aplicações financeiras, e estes departamentos não apreciam muitas mexidas, nos ERPs a estabilidade é fundamental. Os responsáveis dos departamentos financeiros, que são ao fim ao cabo os grandes donos das soluções de ERP, têm normalmente um pensamento muito sólido e sabem que, um balancete tirado às 9 da manhã tem de ter o mesmo valor às 5 da tarde. Não se interessam pela tecnologia, mas sim que a aplicação esteja estável. Mas mesmo assim, vamos presenciar um grande salto a curto prazo. O que entende por curto prazo? B.C.S. Daqui a muito pouco tempo. Penso que no próximo ano vamos ter grandes novidades no campo dos ERPs por parte dos maiores fabricantes.

15 Sabemos que a link tem uma relação privilegiada com a Microsoft. Sabe se esta multinacional já está preparada para esse dito salto? B.C.S. Sabemos que a Microsoft vai dar um salto tecnológico muito grande a nível de ERPs. No entanto, há uma lógica de continuidade de versões de forma a assegurar o investimento dos parceiros em soluções verticais e claro mais importante dos clientes. Ou seja, um cliente que investiu em soluções Microsoft, tem desde 2003, a evolução da sua versão garantida pelo menos até 2013, e todas as versões que saíram desde então vão ter cinco anos de garantia de continuidade. Mas a próxima versão do ERP vai ter um salto muito grande a nível tecnológico, já incluindo integração com a restante oferta Microsoft. Vamos passar a ter as mesmas ferramentas de exploração da informação ao nível do SQL Server, uma lógica melhorada de Servidor Aplicacional, e a possibilidade de escolha entre um cliente rico ou um cliente mais leve, potenciando o desenvolvimento em.net. Fale-nos um pouco da aposta da link e da evolução desta unidade da link? B.C.S. O mercado de ERPs foi sempre uma oferta estruturante para a link. Sempre tivemos workflow, portais e gestão documental com toda uma lógica de integração com os ERP s. Inicialmente na link, os ERPs começaram pelas grandes contas. No entanto, temos vindo a marcar a nossa presença nas contas de média dimensão. A link definiu uma estratégia com a oferta de ERPs para apostar nas médias contas, também para solidificar a aposta no Dynamics NAV. Somos parceiros Dynamics NAV (antes Navision) desde 2002, mas foi no Verão de 2004 que se deu uma viragem e a partir daí começámos a apostar seriamente. A equipa de ERPs da link possuía cinco pessoas em Janeiro de 2005 e trinta e três no fecho de Actualmente, representamos 20 por cento da facturação da link, tendo perspectivas de aumentar a equipa. Podemos dizer que o negócio está a correr muito bem? B.C.S. Sim, estamos a evoluir e a superar os nossos objectivos. Registamos actualmente um crescimento acima dos 50%. Quais as mais-valias da link face a outros parceiros Microsoft? B.C.S. Neste momento, a dimensão é a nossa maior aliada, o que aporta um valor acrescentado em termos de competências em várias vertentes, para endereçar projectos de maior complexidade. No mercado encontramos os outros parceiros Microsoft Business Solutions com equipas de dimensão semelhante à nossa. No entanto, com quase 200 pessoas nos quadros, temos um leque de conhecimento alargado noutros tipos de competências, que nos permite explorar novas áreas, o que faz com que tenha um peso diferente relativamente a outros parceiros. Das empresas que encontramos em concorrência em oportunidades Dynamics NAV, somos habitualmente a única empresa com capacidade de apresentar proposta, onde as diferentes competências tecnológicas são nossas. Outras empresas recorrem a outsourcing ou a parceiros e nós conseguimos fazer tudo em casa. Isso é um factor muito diferenciador. O grande salto tecnológico que está planeado para a Microsoft é algo que nos deixa também confortável pois vão mudar para uma tecnologia que já conhecemos há muito tempo, e para o qual já nos estamos a preparar desde o início do ano. Acredito que nos vai dar uma boa vantagem competitiva. Entrevista - Cadernos link N9 - Junho

16 CONCEITOS DE NEGÓCIO AITEC SmartCities A integração da tecnologia de cartões inteligentes e sistemas de comunicação sem contacto com sistemas de informação permite melhorar vários aspectos da vida diária das populações de grandes áreas metropolitanas através da interoperação, usando um único cartão, entre diversos sistemas telemáticos até aí isolados. Embora a realidade palpável desta evolução seja a bilhética electrónica nos transportes públicos, existem já extensões para a vertente do Turismo, suporte à população escolar, parqueamentos e outros serviços urbanos. Os Cartões Lisboa Viva (vulgo passe social) e o 7 Colinas, desenvolvi dos numa parceria entre a OTLIS (Consórcio dos Operadores de Transportes de Lisboa) e a link consulting, são exemplos de utilização desta tecnologia comum a todos os Operadores de Transportes Públicos de Lisboa e que se encontra interligada com redes de ATM da SIBS, da Payshop/CTT e Internet. O Turismo de Lisboa estendeu-o para ser o suporte do cartão Lisboa Card, para turistas, e a EMEL testa-o para pagamentos em parquímetros e parqueamentos. Na vertente internacional, o conhecimen to funcional e técnico da link permite actuar nesta área em Israel, ISR - Caminhos de Ferro de Israel, Adalya Ministério dos Transportes; no Brasil, Associação de Transportes de Porto Alegre e na Bélgica, STIB Transportes de Bruxelas. Antecipar as tendências

17 Parcerias Link Actis CP Lisboa Microsoft Business Solutions

18 Link e Actis reforçam Actis parceria A consultora passou a deter o título de VAR Premium e tornou-se num dos mais importantes parceiros da empresa, passando a integrar produtos da Cubus A link consulting reforçou a parceria que a unia à Actis, distribuidora da plataforma de Business Intelligence da Hyperion em Portugal. A consultora tecnológica passou a ser Value Added Reseller Premium (VAR Premium) da companhia, cimentando uma relação que dura há mais de seis anos. A link reforçou também a aposta na solução de Business Intelligence da Hyperion, distribuída pela Actis, uma solução que fornece aos Gestores, Utilizadores de negócio e Analistas, as funcionalidades de Query, Análise e Reporting mais intuitivas disponíveis na actualidade. A sua interface gráfica simples de utilizar, permite aos utilizadores desenhar os seus próprios dashboards e rapidamente monitorizar e analisar a informação. De fácil instalação e manutenção, permite fornecer acesso a dados residentes nos sistemas transaccionais e potenciar a utilização da informação dos repositórios já existentes. De referir que a Hyperion é líder global em software de Gestão do Desempenho, com mais de 12 mil clientes, incluindo 91 das empresas Fortune 100, que utilizam as suas soluções para converter estratégias em planos reais, garantir a sua execução e obter a visão sobre o negócio que lhes permite melhorar a sua performance financeira e operacional. A empresa tem uma rede com mais de 600 parceiros e foi classificada como uma das melhores companhias para trabalhar pela FORTUNE em 2004, empregando aproximadamente 2500 trabalhadores em 20 países. João Damásio da link consulting e Carlos Cardoso da Actis Com o reforço da parceria, a consultora alarga também a aposta aos produtos da Cubus, uma empresa alemã que, entre outros produtos, possuiu o «ABC from CUBUS», uma aplicação que combina num único sistema, todos os instrumentos necessários para Planeamento, Orçamentação, Previsão, Análise e Reporting, e que é igualmente representada em Portugal pela Actis. A aplicação é baseada em standards abertos e numa arquitectura Web moderna, podendo ser ajustada para satisfazer os requisitos de qualquer negócio, utilizando uma metodologia de implementação standard. Configurado de forma modular, a arquitectura base da aplicação pode ser posta em funcionamento de forma quase imediata, podendo ser posteriormente costumizada para atender a requisitos individuais, fazendo uso de módulos específicos quando necessário. Com esta aposta, a link passa a estar presente no mercado de CPM (Corporate Performance Management). Trata-se de um conjunto de produtos que dá suporte a todo o ciclo de gestão da performance, desde o planeamento estratégico, orçamentação, planeamento operacional até à análise e acompanhamento desses mesmos planos e respectivo reporting. 18 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Parcerias

19 A link é um dos dois parceiros mais representativos em número de clientes angariados em Portugal e o que tem o maior número de recursos técnicos com competências tecnológicas certificadas nesta área, o que justificava a nomeação como VAR Premium Carlos Cardoso, Management Director da Actis Actualmente, a link possui mais de uma dezena de clientes de base instalada em Hyperion, e uma equipa de dez técnicos certificados, uma das maiores em Portugal. De acordo com João Damásio, Director da Unidade de Business Intelligence da link, existem vários motivos para a link ter escolhido a Actis como fornecedora de soluções. Há muitas ferramentas que não têm representante directo em Portugal, o que é uma falha, e a Actis não só está em Portugal como tem uma colaboração muito próxima com os seus parceiros, o que é uma grande mais-valia. A empresa, disse o responsável, dá um grande apoio aos parceiros, quer em termos de pré-venda, quando é necessário elaborar a proposta e fazer o pricing, como na detecção de oportunidades de negócio. Em termos de oferta de business intelligence, a link necessitava de um produto que fosse diferenciador e o Hyperion tem uma funcionalidade muito importante face ao preço, pois é uma das melhores ferramentas para a construção de dashboards. Por outro lado, em termos de CPM, o Cubus é uma ferramenta muito completa e ajustada ao mercado nacional no que ao preço diz respeito, continuou o mesmo responsável. Por seu turno, Carlos Cardoso, Management Director da Actis, refere que a link é um dos dois parceiros mais representativos em número de clientes angariados em Portugal e o que tem o maior número de recursos técnicos com competências tecnológicas certificadas nesta área, o que justificava a nomeação como VAR Premium. Possuímos uma oferta diferenciadora e bastante adequada ao mercado português na sua globalidade e ao middlemarket em termos de CPM que, juntamente com o grande conhecimento da link a nível do mercado e a sua base de clientes, permitirá potenciar o desenvolvimento do negócio das duas empresas através da adição de mais valor em termos de soluções para os clientes. Casos de sucesso - Cadernos link N9 - Junho

20 Nuno Moreira, Administrador da CP CP Joel Teixeira e Alberto Cunha da link consulting Link ajuda CP a estruturar bilhética Os Caminhos-de-ferro Portugueses vão ter novos sistemas de bilhética e a link foi escolhida para assegurar que todo o projecto corre na perfeição A link colabora com os Caminhos-de-ferro Portugueses (CP) na organização e desenvolvimento de um projecto para mudar os sistemas de bilhética da CP. Este projecto nasce na sequência de várias acções que estão a ser levadas a cabo pelos operadores de transportes da região de Lisboa desde 1996, data em que iniciaram um projecto no sentido de adoptar a bilhética electrónica sem contacto baseada na norma Calypso. Entre 1996 e 2000 definiu-se o sistema, tendo-se desenvolvido vários pilotos para testar o conceito. O Metropolitano de Lisboa avançou em 2002 com o sistema de bilhética sem contacto ao qual se seguiram a Carris e a Transtejo. Presentemente a CP está prestes a mudar o seu sistema de bilhética. Para a escolha da link como parceira, em muito pesou na decisão da CP o apoio que a link tem prestado à OTLIS, associação constituída por operadores de transportes da região de Lisboa, que integra a CP, o Metro, a Carris, a Transtejo, a Rodoviária de Lisboa, os Transportes Sul do Tejo e o Barraqueiro. A OTLIS define todas as questões relacionadas com a interoperabilidade da bilhética para garantir que, por exemplo, um bilhete combinado CP/Carris funcione quer no sistema de bilhética da CP, quer no da Carris, independentemente de cada operador ter sistemas próprios de fornecedores diferentes. A link é uma empresa que possui as valências técnicas necessárias no âmbito do contactless 20 N9 - Junho 2007 Cadernos link - Parcerias e, pretendendo a CP entrar nesse processo, escolhemos a consultora pois tinha a capacidade de transmitir-nos todo o conhecimento necessário para adaptar a nossa bilhética de forma a termos uma cobertura nacional e integrada para a totalidade da rede e, na região da área metropolitana de Lisboa, uma integração perfeita com a OTLIS, que fará o controlo dos passes e apoiará a divisão das receitas, revelou Nuno Moreira, Administrador da CP. OTLIS serve de referência A CP já nos conhecia devido à nossa acção nos projectos na OTLIS e nos projectos contactless em Lisboa, pelo que estavam ao corrente das nossas competências técnicas neste campo, e quando verificaram a grande complexidade do projecto decidiram incluir-nos no mesmo, disse Joel Teixeira da link. Neste projecto, a link aconselha a CP sobre as especificações técnicas e funcionais dos equipamentos e sistemas a adquirir, certificando-se que estes cumprem os objectivos da CP e os requisitos Calypso/OTLIS garantindo dessa forma a interoperabilidade com os sistemas dos outros operadores. A link apoia também a CP na organização do projecto e na integração das tecnologias sem contacto de forma articulada com as definições de interoperabilidade da OTLIS. Na fase de especificação do projecto a equipa da link aplicou os seus conhecimentos e metodologia para o desenho e construção de sistemas alinhados com os processos

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