8 e 9 de junho de 2012 ISSN

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1 ISSN UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL PARA A ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMAS EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO ELÉTRICA, INSTRUMENTAÇÃO E MECÂNICA Denise Luciana Rieg (Fundação Santo André - FSA) Fernando C. Leandro Scramim (Fundação Santo André - FSA) Rafaela Rodrigues De Barros (Fundação Santo André - FSA) Wilson Calazans (Santo André - FSA) Resumo O objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação e a utilidade de alguns procedimentos previstos no PES (originalmente desenvolvida para a gestão pública) para estruturar e resolver problemas no âmbito das empresas privadas. Para tal, sãoo apresentados dois casos de aplicação parcial do PES realizados em uma prestadora de serviços de manutenção elétrica, instrumentação e mecânica. O primeiro caso aplica parcialmente a metodologia PES para tratar do problema relacionado à motivação dos funcionários e o segundo caso, para tratar do problema referente ao plano de carreira da empresa. Em ambos os casos, foram realizados a construção do fluxograma situacional, o levantamento dos nós críticos, a construção da árvore do problema e a elaboração do plano de ação. O ganho principal na utilização destes procedimentos previstos no PES foi promover a reflexão conjunta dos funcionários sobre as situações problemáticas sendo tratadas, proporcionando-lhes um maior entendimento das mesmas e a possibilidade de enxergar alternativas de ações para revertê-las. Palavras-chaves: Planejamento estratégico situacional; Estruturação de problemas; Empresas privadas.

2 1. Introdução O Planejamento Estratégico Situacional (PES) vem se constituindo, ao longo dos anos, em um importante recurso para estruturação e resolução de problemas relacionados à gestão pública ((MATUS, 1997); (RIEG, 1999); MIGLIATO (2004); GONÇALVES (2005)). O PES planeja a partir de problemas e adota, para lidar com estes, uma abordagem subjetiva, ou seja, considera que os problemas não são vistos por todos os atores como problemas e que as soluções nem sempre são vistas como tais por todos (TONINI & KANTORSKI, 2007:131). Apresentando essas características, o PES, como descreve Servo (2001:44), estabelece um processo contínuo e sistemático de análise, levando os envolvidos com a sua implementação a aplicar conjuntamente o pensamento reflexivo para explicar a realidade e para descrever possíveis soluções aos problemas encontrados. Por sua vez, isto resulta na consideração de uma grande riqueza de informações e uma miríade de procedimentos e análises, o que, inclusive, chega a colocar em dúvida sua aplicação na totalidade (RIEG & ARAÚJO FILHO, 2002). Frente a todo o rigor e a sistematização pressupostos pelo PES que dificulta a sua aplicabilidade como um todo na prática, cabe destacar que a utilização mesmo que apenas de alguns dos seus procedimentos já permite alcançar bons resultados referentes à estruturação e resolução de problemas. Isto também é válido no âmbito da gestão de empresas privadas. O uso parcial do PES por essas empresas pode possibilitar o enfrentamento de problemas internos dentro da perspectiva dos próprios funcionários envolvidos com a problemática em questão que, com base no contexto vivido, irão precisar o problema e poderão propor a implementação de ações realmente viáveis ((RIEG, 1999); (RIEG et al, 2008)). Neste sentido, o objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação e a utilidade de alguns procedimentos previstos no PES para resolver problemas no âmbito empresarial. Para tal, são apresentados dois casos de aplicação parcial do PES realizados em uma prestadora de serviços de manutenção elétrica, instrumentação e mecânica. O primeiro caso aplica a metodologia PES para tratar do problema relacionado à motivação dos funcionários no centro de serviços da empresa. Já o segundo caso aplica a metodologia PES para tratar do problema referente ao 2

3 plano de carreira da empresa, sob a ótica dos funcionários que realizam o serviço de manutenção elétrica e instrumentação na obra de uma unidade petroquímica. Desta forma, na seção seguinte, são apresentados, de forma sucinta, os principais procedimentos e análises previstos no PES. Na seção três, faz-se a apresentação da empresa na qual o presente estudo foi realizado e, na seção quatro, têm-se a os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento deste trabalho. Nas seções seguintes, são apresentadas as aplicações do PES para estruturação do problema de desmotivação dos funcionários e do problema referente ao plano de carreira da empresa. Finalizando, na seção sete, tecem-se algumas considerações a respeito da aplicação parcial do PES nos casos estudados. 2. Planejamento estratégico situacional PES Como já exposto na introdução deste trabalho, no PES, planeja-se a partir de problemas e adota-se, neste processo de planejamento, uma abordagem subjetiva. Sendo assim, no PES, para identificar, analisar e propor soluções a um determinado problema é necessário embasar-se nas percepções dos envolvidos com a situação problemática (apreciação situacional). Isto porque cada indivíduo possui intenções e características próprias, as quais embasam suas interpretações e formas de agir frente aos problemas encontrados (GONÇALVES, 2005). Com essa abordagem, o PES atua sobre uma determinada situação, identificando os problemas mais relevantes, esclarecendo seus conteúdos e causas, estabelecendo as ações a serem desenvolvidas para solucioná-los, analisando e criando a viabilidade de implementação dessas ações e avaliando os resultados obtidos através da estratégia de intervenção adotada (TONINI & KANTORSKI, 2007). Para por em prática todo esse processo, o PES é composto de quatro momentos interativos: o explicativo; o normativo, o estratégico e o tático-operacional (MATUS, 1997). No momento explicativo, busca-se, através da apreciação situacional, identificar o problema em termos de seu conteúdo e suas causas (MELLEIRO et al, 2005). Para definir o conteúdo de um problema, determinam-se os seus descritores que apresentam os fatos que demonstram a sua existência. Ao conjunto de descritores dá-se o 3

4 Fora do jogo Fora do controle do planejador Sob o controle do planejador VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO nome de vetor descrição do problema (VDP) e o número de descritores deve ser o suficiente para determinar com exatidão qual é o problema (MELLEIRO et al, 2005). Após a definição do conteúdo do problema, passa-se para o levantamento de suas causa. Estas podem ser classificadas quanto ao tipo e quanto ao grau de governabilidade do planejador sobre as mesmas. Em relação aos tipos de causas, têm-se fluxos, acumulações e regras. Os fluxos são as causas ligadas diretamente ao VDP (ações, realizações etc.,). As acumulações são as capacidades ou incapacidades que geram os fluxos (poder, conhecimento, influência política, condição financeira, etc). E as regras são as causas que dão legitimidade aos fluxos e às acumulações (regulamentos, leis, proibições etc.). Já em relação ao grau de controle do planejador sobre as causas, têm-se: causas sob o controle do planejador, causas fora do controle do planejador e causas fora do jogo social que, conseqüentemente, se encontram também fora do controle do planejador (MATUS, 1997). O VDP do problema e as causas identificadas e classificadas conforme exposto acima compõem o chamado fluxograma situacional, que nada mais é do que a representação gráfica do problema. Na Figura 1, tem-se um exemplo de um fluxograma situacional. Nome do problema Regras Causas do problema Acumulações Fluxos VDP Causa 5 Causa 1 D 1 Causa 6 Causa 2 D 2 D 3 Causa 10 Causa 7 Causa 8 Causa 3 D 4 D 5 D 6 Causa 11 Causa 9 Causa 4 FIGURA 1 Exemplo de um fluxograma situacional Uma vez finalizado o fluxograma situacional, identificam-se os nós críticos do problema, que são aquelas causas sobre as quais o ator tem condições de atuar com eficácia e que têm influência direta sobre o VDP do problema (RIEG, 1999:22). Em seguida, elabora- 4

5 se uma versão simplificada do fluxograma situacional, na qual figuram apenas o VDP do problema e os seus nós críticos. Esta versão simplificada chama-se árvore do problema e a sua construção finaliza o momento explicativo (Matus, 1997). O segundo momento do PES, o normativo, volta-se para a definição das ações necessárias para atacar os nós críticos do problema identificados no momento anterior. Admitindo a impossibilidade do planejador de pré estabelecer um plano de ação que dê conta de todas as situações reais no futuro na qual o plano será posto em prática, o PES propõe criar diferentes planos para diferentes cenários. Neste sentido, no PES, trabalha-se com os cenários identificados como teto, piso e centro. O cenário teto é aquele que apresenta as melhores condições sobre o futuro que o planejador consegue vislumbrar e o cenário piso, o que apresenta as piores condições. Já o cenário centro é aquele que apresenta as condições mais prováveis, segundo o planejador. São elaborados ainda planos de contingência para lidar com as surpresas vislumbradas pelo planejador como possíveis (MELLEIRO et al (2005). No terceiro momento do PES, o estratégico, analisa-se a viabilidade política das ações planejadas no momento normativo. Como expõem Tonini & Kantorski (2007), o PES considera, em seu processo de planejamento, a problemática do poder e reconhece há existência de conflitos entre diferentes atores envolvidos com a situação problema, requerendo, desta forma, a análise e a construção da viabilidade política das ações planejadas. A análise da viabilidade política das ações começa com a construção da matriz de motivações que apresenta a posição dos diferentes atores em relação às ações, se favorável, desfavorável ou indiferente. Também são analisadas as relações de amizade e inimiza entre os atores (matriz de afinidades), chegando-se a conclusão de quais são os apoios ou rejeições que se verificam independentemente do conteúdo das ações propostas (RIEG, 1999). Em seguida, avaliam-se os recursos necessários para a realização de cada ação (matriz de recursos necessários para as operações) e a governabilidade dos atores em relação aos mesmos (matriz do controle dos atores sobre os recursos). A análise conjunta destas informações permite identificar as forças dos atores que respaldam os apoios, as rejeições e as indiferenças em relação às ações propostas (RIEG, 1999). A força combinada com a motivação gera a pressão que o ator exerce sobre uma determinada ação. Desta forma, a viabilidade política inicial de uma dada ação depende das pressões que os diversos atores exercem sobre ela (HUERTAS, 1996). Finalizando este terceiro momento, constrói-se a matriz do balanço de viabilidade de uma determinada operação na situação inicial, resultante da combinação das três matrizes anteriores: de motivação, dos recursos necessários à operação e do controle dos atores sobre 5

6 os recursos. Se após essas análises, conclui-se que uma dada ação não é viável, é necessário propor estratégias capazes de mudar a realidade atual para torná-la viável (RIEG, 1999). O último momento do PES, o tático operacional, trata da ação, tendo como suporte o plano. Neste momento, deve-se também recalcular o plano e aprimorá-lo frente às circunstâncias que definem a ocasião de sua implementação (RIEG & ARAÚJO FILHO, 2002). 3. Apresentação da empresa A empresa privada na qual foi realizado este trabalho, é uma prestadora de serviços de manutenção elétrica, instrumentação e mecânica que atua em todo Brasil há 28 anos. Localizada em Santo André, na região do ABC Paulista, a empresa possui atualmente 350 funcionários. Em períodos de grande volume de trabalho, a empresa chega ao número de aproximadamente 650 funcionários (contratação de mão-de-obra temporária). A empresa é formada por diretoria, gerente de negócios, administração matriz, coordenadores de obra, supervisores, administração de obras e mão de obra direta, conforme apresentado na Figura 2. Diretoria Gerência de negócios Coordenadores Administração Obras Administração matriz Centro de Serviços Supervisão de instrumentação Supervisão de elétrica Supervisão de mecânica Técnicos Técnicos Torneiro mecânico Instrumentista Eletricista Mecânico Auxiliar Ajustador FIGURA 2 Organograma geral da empresa 6

7 Seus principais clientes são indústrias do seguimento de petróleo, petroquímica, química, siderurgia, papel e celulose, farmacêutica, borracha e de fertilizantes. 4. Metodologia O presente trabalho foi desenvolvido a partir de dois estudos de casos realizados na empresa apresentada acima. Para a aplicação da metodologia PES, os autores desse artigo, inicialmente, participaram de reuniões com funcionários da empresa para explicar a metodologia e os resultados esperados com sua implementação. Somente depois dessas primeiras explicações sobre o PES e sobre os procedimentos a serem aplicados nos casos estudados é que se voltou, especificamente, para as problemáticas a serem enfrentadas. Assim, foram realizadas aplicações de alguns procedimentos previstos no PES para estruturação do problema de desmotivação dos funcionários do centro de serviços da empresa e para estruturação do problema de descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa, na obra de uma unidade petroquímica. Os procedimentos aplicados nos dois casos foram: desenvolvimento do fluxograma situacional, identificação dos nós críticos e construção da árvore do problema e elaboração do plano de ação (procedimentos pertencentes aos momentos explicativo e normativo do PES). Esses procedimentos foram aplicados contando com a participação de funcionários dos setores em questão, conforme especificado nas seções seguintes, e tendo dois dos autores deste artigo como facilitadores dos processos da aplicação do PES. As dinâmicas tiveram duração de aproximadamente duas horas cada e ocorreram em horários após o expediente, no mês de setembro de Cabe destacar, por fim, que os procedimentos previstos no terceiro momento do PES não foram aplicados nos dois casos estudados. Apesar de ser inquestionável a importância das informações que o PES solicita no terceiro momento para a criação e a análise de um plano de ação viável, também é inquestionável a dificuldade para obtê-las. Mesmo que possível, o tempo necessário para obtê-las e processá-las certamente seria incompatível com as agendas e, provavelmente, a motivação dos envolvidos. 5. Aplicação dos PES para estruturação do problema de desmotivação dos funcionários no centro de serviços 7

8 A primeira aplicação parcial do PES para estruturação de problemas foi realizada no centro de serviços da empresa em questão. O centro de serviços é uma oficina de apoio às obras, onde são realizados serviços de recuperação, usinagem e ensaios laboratoriais. Compõem o centro de serviços: supervisão, almoxarifado, laboratório, técnicos, mecânicos e pintores. Estes funcionários, quando necessário, realizam trabalhos nas próprias obras. Para a aplicação dos procedimentos do PES, criação do fluxograma situacional, levantamento dos nós críticos, construção da árvore do problema e desenvolvimento do plano de ação, participaram das reuniões: um supervisor do centro de serviços; um pintor; um mecânico; um técnico de instrumentação e um almoxarife. Com a participação destes colaboradores, primeiramente foi escolhido o problema a ser estruturado: desmotivação dos funcionários do centro de serviços. Selecionado o problema, foram levantados os seus descritores (VDP): d 1 = relatos dos funcionários de não terem expectativa profissional; d 2 = funcionários desanimados; d 3 = alto índice de rotatividade; d 4 = alto nível de estresse entre os funcionários; e d 5 = alto índice de absenteísmo. Após ser estabelecido o VDP do problema, os participantes puderam, em uma segunda reunião, enumerar suas causas. A primeira causa apontada foi funcionários inseguros quanto ao futuro profissional, que levou a outra causa, não há apresentação do plano de carreira, ou seja, os colaboradores não podem esperar qualquer melhora ou promoção, pois, apesar de a empresa ter plano de carreira, ela não o divulga. Outra causa levantada foi o excesso de trabalho que, novamente, levou a duas outras causas: funcionários realizam várias funções e falta de mão de obra. Estas foram diversas vezes mencionadas pelos colaboradores durante a reunião, pois, conforme afirmado por eles, são as causas de maior contribuição à desmotivação dos funcionários do setor. Continuando a elucidação das causas, os colaboradores apontaram como as causas raízes das citadas acima a falta de planejamento no setor de RH e o fato dos funcionários do setor de RH não serem qualificados. Além destas, diferentes causas foram expostas no decorrer da reunião e todas figuram no fluxograma situacional apresentado na Figura 3. Tais causas são referentes à falta de planejamento do setor de RH, às más condições de uso dos uniformes disponibilizados aos funcionários do setor e ao próprio clima de trabalho. 8

9 Segundo Matus (1997) e destacado aqui no referencial teórico, o PES utiliza classificações para análise das causas: quanto à governabilidade (sob o controle do planejador, fora do controle do planejador e fora do jogo social) e quanto ao tipo de causa (regras, fluxos e acumulações). Porém, neste caso, não foram utilizadas estas classificações. A opção de não fazer esse tipo de classificação foi para tornar o fluxograma mais simplificado e, principalmente, não correr o risco dos participantes se preocuparem mais em classificar as causas do que em expor realmente o que pensam quanto ao conteúdo do problema, dificultando, a elaboração do fluxograma. Problema: desmotivação dos funcionários do centro de serviços Plano de carreira não é apresentado Funcionários inseguros quanto ao futuro profissional Não há planejamento do setor de RH Funcionários de RH não são qualificados A empresa não realiza treinamentos Pesquisas de satisfação são realizadas, mas nenhuma ação é tomada Empresa cobra qualificação, porém não há incentivo para os estudos Funcionários não acreditam na administração VDP Relatos dos funcionários de não ter expectativa profissional Funcionários desanimados Falta mão de obra Funcionários realizam várias funções Alto índice de rotatividade Diretoria não se preocupa com a imagem dos colaboradores que não estão em contato com os clientes Uniformes em más condições de uso Excesso de trabalho Uniformes em más condições de uso Alto índice de estresse entre os funcionários Diretoria promove separação dos setores Não há bom relacionamento entre os funcionários Ambiente de trabalho ruim Alto índice de absenteísmo FIGURA 3 Fluxograma situacional para o problema de desmotivação dos funcionários do centro de serviços Finalizado o fluxograma situacional, deu-se continuidade à aplicação dos demais procedimentos do momento explicativo do PES, ou seja, a definição dos nós críticos e a elaboração da árvore do problema (Figura 4). Os nós críticos selecionados pelos colaboradores foram: NC 1 = não há apresentação do plano de carreira; NC 2 = empresa não realiza treinamentos e NC 3 = falta de mão de obra. A partir destes, elaborou-se a árvore do problema apresentada na Figura 4. 9

10 Tendo como referência os nós críticos apresentados acima, procurou-se discernir as operações que alterando o estado dos mesmos tinham um impacto sobre o VDP do problema. Para tal, foi solicitado a cada participante que sugerisse operações e as ações que as constituíssem que poderiam ser tomadas para atacar os nós críticos e melhorar o processo. Como pôde ser observada, desde o princípio da elaboração do plano, a maioria das ações a serem tomadas para atacar os nós críticos envolveria o setor de RH da empresa. Assim, para a elaboração do plano de ação, foi convidado a participar das reuniões o gerente do referido setor. VDP NC 1 NC 2 Plano de carreira não é apresentado A empresa não realiza treinamentos Relatos dos funcionários de não ter expectativa profissional Funcionários desanimados Alto índice de rotatividade NC 3 Falta mão de obra Alto índice de estresse entre os funcionários Alto índice de absenteísmo FIGURA 4 Árvore do problema de desmotivação dos funcionários do centro de serviços O resultado foi o plano de ação apresentado no Quadro 1, no qual figuram as ações necessárias para atacar os nós críticos, os prazos e responsáveis. Em relação ao fato da empresa não divulgar o plano de carreira, deixando, assim, os colaboradores inseguros quanto ao seu futuro na empresa, as ações propostas referem-se à divulgação do plano de carreira no jornal interno, nos quadros de avisos e no site da empresa. Além disso, propôs-se disponibilizar cartilhas aos funcionários a serem entregues junto com o holerite, detalhando o plano de carreira e outros benefícios que a empresa disponibiliza aos seus colaboradores. A disponibilização de treinamentos foi outro problema discutido durante as atividades para o qual se propôs ações. Foi exposto que a empresa cobra qualificação dos seus funcionários, porém não os incentiva a estudar, nem sequer disponibiliza treinamentos de reciclagem, exceto quando o cliente exige algum treinamento. Assim, as ações sugeridas 10

11 foram criar convênios e parcerias com escolas técnicas para que seus funcionários possam fazer cursos a preços reduzidos e disponibilizar internamente treinamentos de reciclagem. Com relação à falta de mão de obra e visando a contratação de funcionários qualificados de acordo com a função a ser exercida, propôs-se elaborar um processo de seleção mais rigoroso que inclua testes e dinâmicas. Prevendo que os colaboradores internos também possam participar desse processo seletivo, cabe ao setor de RH divulgar a vaga em quadros de aviso e na rede de comunicação interna da empresa (ação já inclusa na Operação NC 1 ). Foi proposto ainda, criar um banco de dados com informações de possíveis candidatos para diferentes áreas, ou mesmo, contratar uma agência de empregos, recurso que atualmente não é utilizado pela empresa como meio de contratação de pessoas. Operação NC 1 Plano de carreira não é apresentado Ações Responsável Prazo Divulgar notas rápidas referente ao plano de carreira no jornal interno da empresa e em quadros de avisos para que os todos saibam que ele existe Divulgar as vagas disponíveis para todos os funcionários através de quadro de avisos e rede de comunicação interna Expor no site da empresa todo o plano de carreira de forma que todos colaboradores possam acessá-lo Disponibilizar cartilhas aos funcionários, estas seriam entregues junto com o holerite, detalhando o plano de carreira e outros benefícios que a empresa tem, mas que ainda são desconhecidos Operação NC 2 A empresa não realiza treinamentos Setor de RH e dep. comercial RH Setor de RH Setor RH 1 mês 2 meses 3 meses 3 meses Ações Responsável Prazo Disponibilizar treinamentos de reciclagem Pesquisar onde há carência de funcionários qualificados para uma determinada função e treinar os funcionários existentes Criar parceria com instituições de ensino para disponibilizar cursos a preços mais acessíveis tanto para a empresa quanto para os funcionários Operação NC 3 Falta mão de obra Gerencia ADM. e RH Setor de RH Gerencia ADM. e departamento comercial 6 meses 3 meses 1 ano Ações Responsável Prazo Selecionar e contratar funcionários para setores onde há falta de mão de obra, e exigir qualificação de acordo com a função a ser exercida Criar um banco de dados destes possíveis funcionários para que no futuro, quando necessário, o processo de seleção e contratação seja feito mais rapidamente Setor de RH Setor de RH 6 meses 1 ano Contratar uma agência de empregos Gerencia ADM. 3 meses 11

12 QUADRO 1- Plano de ação para atacar os nós críticos do problema de desmotivação dos funcionários do centro de serviços e RH Estas são algumas medidas propostas a fim de minimizar o problema de desmotivação dos funcionários do centro de serviços da empresa, sugeridas pelos participantes das atividades previstas no PES e implementadas aqui. Reflexões destes participantes quanto à implementação parcial do PES são expostas nas considerações finais deste artigo. 6. Aplicação do PES para estruturação do problema referente ao plano de carreira na obra de uma unidade petroquímica O segundo caso de aplicação parcial do PES na empresa em questão foi desenvolvido na obra de uma unidade petroquímica localizada em Santo André. Participaram desta aplicação sete funcionários da área de manutenção elétrica e instrumentação, sendo um coordenador de obra, um supervisor de elétrica, um supervisor de instrumentação, um técnico de segurança do trabalho, um eletricista, um instrumentista e um administrativo de obra. Todos foram selecionados pelo coordenador responsável pelo contrato da referida obra. Com a participação destes funcionários, primeiramente foi escolhido o problema a ser estruturado: descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa. Cabe ressaltar, que dentre os funcionários que participaram da aplicação dos procedimentos do PES, dois obtiveram promoções e cinco deles mantêm a função desde a contratação. Outra informação interessante de se destacar é que, todos estavam descontentes com o plano de carreira, inclusive os que obtiveram promoções, sob alegação de que as mesmas ocorreram por imposição do cliente, no momento em que este percebia que o executante realizava funções diferentes de sua classificação. Uma vez selecionado o problema a ser debatido, foi iniciado o apontamento dos seus descritores (VDP), conforme segue: d 1 = relatos de contratação de funcionários com função superior a dos que já estão na empresa; d 2 = funcionários desconhecem o plano de carreira; d 3 = não há divulgação do plano de carreira; e d 4 = não há evidencias de aplicação do plano de carreira. Após ser estabelecido o VDP, os funcionários, em uma segunda reunião, relataram as causas do problema, de acordo com suas percepções. O resultado foi um fluxograma com dezessete causas, conforme apresentado na Figura 5. Também neste fluxograma, as 12

13 classificações quanto à governabilidade e aos tipos de causas não foram consideradas, pelas mesmas razões citadas no caso anterior. A primeira causa identificada foi o fato das promoções ocorrerem sem critérios estabelecidos. Isto, segundo os participantes, é ocasionado, principalmente, pelo desconhecimento por parte do setor de RH das capacitações dos funcionários, por não haver avaliações para promoções após recrutamento, por valorizarem características específicas e não o conhecimento e pelas promoções dependerem das relações dos funcionários com a liderança. Também foi discutido sobre o fato dos meios internos de comunicação não serem explorados levando, naturalmente, a falhas na comunicação, o que, por sua vez, contribui para o desconhecimento do plano de carreira e para o descontentamento com a forma como as promoções são estabelecidas na empresa. Surgiram ainda outras causas que, segundo os participantes, estão relacionadas entre si, como segue: as pessoas desenvolverem atividades que não são de sua responsabilidade, a estrutura organizacional não é respeitada, o setor administrativo não é eficiente no apoio às obras e apontar erros da administração significa estar contra a empresa. Problema: descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira Depende da relação com a liderança Após recrutamento não há avaliações para promoções Quem faz hora extra tem mais valor Quem está disponível para as viagens é mais valorizado Promoção sem critério estabelecido Descrédito e estresse Funcionários insatisfeitos VDP Relatos de contratação de funcionários com função superior a dos que já estão na empresa O setor responsável não se envolve com as obras RH desconhece capacitação dos funcionários Funcionários desconhecem o plano de carreira Valorizam características específicas e não o conhecimento Meios de comunicação não são explorados Liderança não se sente segura para divulgar o plano de carreira Falha na comunicação Não há divulgação do plano de carreira Não há evidências de aplicação do plano de carreira Pessoas desenvolvem atividades que não são de sua responsabilidade Estrutura organizacional não é respeitada Setor administrativo não é eficiente no apoio às obras Apontar erros da administração significa estar contra a empresa 13

14 FIGURA 5 Fluxograma situacional para o problema de descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa Com o fluxograma definido, foi agendada uma reunião para que os funcionários identificassem os nós críticos do problema (causas que podem ser corrigidas sob o domínio dos atores e que tem influência direta sobre o VDP do problema). Foram identificados os seguintes nós críticos: NC 1 = os meios de comunicação não são explorados; NC 2 = promoção sem critério estabelecido; e NC 3 = estrutura organizacional não é respeitada. A partir destes, elaborou-se a árvore do problema apresentada na Figura 6. VDP Meios de comunicação não são explorados Relatos de contratação de funcionários com função superior a dos que já estão na empresa Promoção sem critério estabelecido Funcionários desconhecem o plano de carreira Não há divulgação do plano de carreira Estrutura organizacional não é respeitada Não há evidências de aplicação do plano de carreira FIGURA 6 Árvore do problema de descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa Tomando como referência a árvore do problema, foi criado o plano de ação, conforme apresentado no Quadro 2. Da mesma forma como no caso anterior, percebeu-se desde o princípio da elaboração do plano que a maioria das ações a serem tomadas para atacar os nós críticos envolveria o setor de RH da empresa. Assim, para a elaboração do plano de ação, também neste caso, foi convidado a participar das reuniões o gerente do referido setor. Em relação ao fato dos meios de comunicação interna da empresa não serem explorados, foram propostas a realização de reunião para estabelecer critérios e métodos de divulgação do plano de carreira da empresa e a criação e divulgação de canais de comunicação direta entre funcionários e administração. Já para minimizar a ocorrência de promoções sem critérios estabelecidos, as ações propostas foram: criar programas de treinamento interno e externo para capacitar e habilitar funcionários; apresentar aos funcionários as exigências contratuais e plano de carreira; 14

15 divulgar vagas com perfil profissional em quadros de aviso e rede de comunicação interna; e criar plano de rodízio de atividades para equalizar a capacidade dos funcionários. Com relação ao fato da estrutura organizacional não ser respeitada, as propostas centralizaram-se na divulgação e conscientização do organograma da empresa por setores e obras, através de painéis de informação, rede de comunicação e administração. Também foi proposta a realização de treinamentos com as lideranças nas obras para estreitar o relacionamento com os funcionários. Operação NC1 Os meios de comunicação não são explorados Responsável Prazo Ações Convocar reunião para estabelecer critérios e métodos de divulgação Criar e divulgar canais de comunicação direta entre funcionários e administração RH e Gerência de Negócios RH 2 semanas 1 mês Operação NC2 Promoção sem critérios estabelecidos Responsável Prazo Ações Criar programas de treinamento interno e externo para capacitar e habilitar funcionários Apresentar aos funcionários as exigências contratuais e plano de carreira Divulgar vagas com perfil profissional em quadros de aviso e rede de comunicação Criar plano de rodízio de atividades para equalizar a capacidade dos funcionários RH e Gerência de negócios RH e Gerência de negócios RH e Gerência de negócios Liderança 3 meses 4 semanas 1 semana 3 semanas Operação NC3- Estrutura organizacional não é respeitada Responsável Prazo Ações Divulgar organograma da empresa por setores e obras, através de painéis de informação,rede de comunicação e administração Promover treinamentos com a liderança para estreitar o relacionamento com os funcionários RH e Gerência de negócios RH e Gerência de negócios 2 semanas 3 meses QUADRO 2 - Plano de ação para atacar os nós críticos do problema de descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa Estas são algumas medidas propostas a fim de minimizar o problema de descontentamento e desconhecimento em relação ao plano de carreira da empresa, sugeridas pelos participantes das atividades previstas no PES e implementadas aqui. Reflexões destes participantes quanto à implementação parcial do PES são expostas na seção seguinte. 7. Considerações finais 15

16 O objetivo deste trabalho foi apresentar a aplicação e a utilidade de alguns procedimentos previstos no PES para estruturar e resolver problemas no âmbito das empresas privadas. Para tal, foram apresentados dois casos de aplicação parcial do PES realizados em uma prestadora de serviços de manutenção elétrica, instrumentação e mecânica. O primeiro caso aplicou a metodologia PES para tratar do problema relacionado à motivação dos funcionários e o segundo caso aplicou a metodologia PES para tratar do problema referente ao plano de carreira da empresa. Em ambos os casos, foram realizados a construção do fluxograma situacional, o levantamento dos nós críticos, a construção da árvore do problema e a elaboração do plano de ação. A implementação destes procedimentos, permitiu, segundo os participantes, alcançar maior entendimento sobre a situação problemática sendo tratada. A construção do fluxograma situacional, por exemplo, permitiu debater e entender o problema, em termos de seu conteúdo e causas e o levantamento dos nós críticos exigiu dos participantes maior reflexão quanto à intensidade da influência das causas na existência do problema e quanto ao domínio dos atores sobre as mesmas. Esses procedimentos e análises, por sua vez, facilitaram, posteriormente, a elaboração de um plano de ação que de fato pudesse ser implementado. Destaca-se ainda, de acordo com o depoimento dos participantes, o fato das discussões orientadas pelas diretrizes do PES criar, por si só, um clima de maior compartilhamento e comprometimento. Foi possível através da metodologia, criar um espaço democrático para os funcionários envolvidos debater os problemas sendo tratados e, neste sentido, aplicar conjuntamente o pensamento crítico e reflexivo sobre os problemas, bem como compartilhar responsabilidades no desenvolvimento de ações para solucioná-los. Desta forma, estes procedimentos do PES se revelaram, nos casos estudados, instrumentos úteis de planejamento também no âmbito das empresas privadas, contribuindo para a mudança de uma situação problema para uma realidade mais favorável. Além disso, foi possível gerar um sentimento de importância e valorização por parte dos funcionários que puderam tratar os problemas formalmente e contribuir para o seu entendimento e para a proposição de ações a serem implementadas para reverter a situação problemática. Referências 16

17 GONÇALVES, R. G. Modelos emergentes de planejamento: elaboração e difusão. Um estudo do planejamento estratégico situacional. Tese (Doutorado) - Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano e Regional da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Rio de Janeiro, RJ, HUERTAS, F. Entrevista com Matus São Paulo: FUNDAP, MATUS, C. O método PES. São Paulo: FUNDAP, MELLEIRO, M. M., TRONCHIN, D. M. R. & CIAMPONE, M. H. T. O planejamento estratégico situacional no ensino do gerenciamento em enfermagem. Acta Paul Enferm, v.18, n. 2, p , MIGLIATO, A. L. T. Planejamento estratégico situacional aplicado à pequena empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços (hoteleiro) da região de Brotas. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos- USP. São Carlos, SP, RIEG, D.L. Planejamento estratégico: uso das metodologias mapeamento cognitivo e planejamento estratégico situacional em uma situação concreta. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de São Carlos. São Carlos, SP, RIEG, D. L. & ARAÚJO FILHO, O Uso das metodologias planejamento estratégico situacional e mapeamento cognitivo em uma situação concreta: o caso da pró-reitoria de extensão da UFSCar. Revista Gestão & Produção, v. 09, n. 1, agosto de RIEG, D. L., ALMEIDA, J. J. A. & SCRAMIM, F. C. L. Utilização da metodologia planejamento estratégico situacional para a reformulação do plano de carreira de uma empresa de serviços na área de segurança patrimonial. XV SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru, SERVO, M. L. S. Pensamento estratégico: uma possibilidade para a sistematização da supervisão em enfermagem. Revista Gaúcha de Enfermagem, v.22, n.2, p.39-59, jul TONINI, N. S. & KANTORSKI, L. P. Planejamento estratégico e as políticas de saúde mental. Revista Gaúcha de Enfermagem, v. 28, n.1, p ,