ANAIS CONFLITOS DE INTERESSES ENTRE AS ÁREAS DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS EM UM ATACADISTA-DISTRIBUIDOR

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1 CONFLITOS DE INTERESSES ENTRE AS ÁREAS DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS EM UM ATACADISTA-DISTRIBUIDOR NATÁLIA FIGUEIRA DO NASCIMENTO ( naty_figueira@yahoo.com.br ) MARTINS COMERCIO E SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO S/A CRISTIANO PEIXOTO SILVA ( peixotim@gmail.com ) MARTINS COMÉRCIO E SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO S/A VALERIANA CUNHA ( valeriana_cunha@uol.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA Resumo: Este trabalho examina situações de conflitos de interesses entre as áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Compras da Empresa Alfa, no que se refere a estoques e receitas logísticas, levando-se em consideração o modelo de negociação com a Indústria X. É um estudo empírico, de caráter exploratório, realizado sob a estratégia de estudo de caso único. Como resultados, têm-se o detalhamento dos custos envolvidos quando da decisão pela compra de oportunidade e a demonstração de que há perda de receita logística com o processo de transporte colaborativo, quando da concentração de pedidos. Palavras chaves: 1) Gestão da Cadeia de Suprimentos; 2) Compras; 3) Estoque; 4) Receita Logística 1 Introdução A busca incessante pela redução dos níveis de estocagem pode impactar no nível de serviço prestado ao cliente. Isso vai contra a exigência de atender o mercado em quantidade e qualidade, perdendo o mínimo de venda por não ter o produto estocado. Assim, saber o que, quando e quanto ter em estoque é uma informação imprescindível para a sobrevivência de uma empresa num mercado cada vez mais exigente e competitivo. Além disso, alternativas que visem a contribuir para uma compra melhor em termos financeiros e qualitativos são fundamentais para garantir a competitividade da organização no mercado. É nesse contexto que surge o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, coordenando o fluxo de informações e mercadorias na cadeia de suprimentos, permitindo que a informação de demanda seja repassada entre as várias etapas da cadeia, do consumidor final ao fornecedor do fornecedor de matéria-prima, promovendo redução de custos através da gestão de estoques. Nesse contexto, também surgem os conflitos de interesses entre os papéis das áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Compras. Avaliar qualitativamente esses conflitos e mensurar quantitativamente as perdas e os ganhos que podem ocorrer em tais situações é de fundamental importância para manter a competitividade de uma empresa. Desta forma, o objetivo deste estudo é examinar duas situações de conflitos entre as áreas de Compras e Gestão da Cadeia de Suprimentos da Empresa Alfa. O primeiro ponto se relaciona à decisão de o que, quando e quanto comprar. Essa decisão, no contexto da empresa estudada, é de responsabilidade da área de Compras. No entanto, existe uma área de Gestão da Cadeia de Suprimentos que é responsável pelos níveis de estoque e conseqüentemente pelos custos que advém dele. Desta forma, existe uma situação em que de um lado há custos de estoque e de outro, oportunidades de compra, ou 1/16

2 seja, existe a possibilidade de comprar grandes quantidades de mercadoria em função de benefícios oferecidos pelo fornecedor, descontos, verbas, ou de simplesmente definir um nível de estoque adequado e fazer a reposição do mesmo, agregando os menores custos possíveis para a cadeia de abastecimento como um todo. O segundo ponto está ligado à prática de transporte colaborativo da Empresa Alfa com a Indústria X. A empresa trabalha em um modelo no qual aproveita o trajeto de retorno dos veículos que fazem a entrega aos seus clientes para trazer as mercadorias compradas da indústria com o objetivo de gerar receitas logísticas. Mas, para que se tenha o melhor aproveitamento da capacidade dos veículos que trazem as mercadorias das indústrias fornecedoras, seria necessário ter um modelo em que as coletas fossem distribuídas ao longo do período e não concentradas em determinados momentos, como por exemplo, aos finais dos meses. Porém, o modelo de negociação com a Indústria X não favorece que a operação aconteça desta maneira, pois, habitualmente, as negociações são realizadas aos finais dos meses. Essa situação gera perda de receita logística para a Empresa Alfa, pois dessa forma, a mesma não consegue disponibilizar a quantidade de veículos necessária no prazo exigido pelo fornecedor, quando as compras são feitas somente no final do mês acarretando concentração de volume. Sendo assim, o valor do frete que o fornecedor pagaria à empresa é pago a outro prestador de serviços em transportes, ocasionando perda de receitas logísticas. 2 Referencial Teórico 2.1. Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos A logística é a atividade empresarial que se preocupa em disponibilizar os produtos para os clientes no lugar certo, no momento exato e na condição desejada. Ballou (2006) definiu como sendo três as principais atividades em logística: transporte; processamento de pedido e manutenção de estoques. O transporte refere-se à movimentação do produto entre unidades empresariais. A atividade de processamento do pedido corresponde à organização das ordens de venda e distribuição. Esta atividade inicia o fluxo de saída de mercadorias e, apesar de representar a menor parcela de custos entre as três atividades, corresponde a uma atividade primária porque dela partem as previsões de vendas que servem de base para o planejamento de todo o processo. A última atividade, a manutenção dos estoques, encarregase de proporcionar a armazenagem das mercadorias, assim como o controle do nível dos estoques, com o objetivo de sempre manter os produtos à disposição para os clientes e, ao mesmo tempo, gerar os menores custos para a empresa em relação ao capital investido e aos custos com armazenagem. Segundo Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível. De fato, a logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. A logística existe para satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar objetivos do negócio. O serviço logístico básico é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço. Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira consistente as necessidades de materiais ou produtos do cliente. O desempenho operacional é medido levando-se em consideração o tempo decorrido desde o recebimento de um pedido até a entrega. Por fim, a confiabilidade de serviço está relacionada à mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional, ou seja, produto e prazo garantidos. 2/16

3 A gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final (SLACK et al., 2008). Conforme Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos é composta de diversas fases atuando direta ou indiretamente no mercado, para atender as solicitações feitas pelo cliente. Nesta cadeia logística tradicional estão inclusos todos os agentes do processo: fornecedores, fabricantes, transportadoras, depósitos, clientes, entre outros. O salto da Logística para a Gestão da Cadeia de Suprimentos surge no momento em que ocorre a integração da companhia para a parte externa, com os seus fornecedores e clientes, surgindo a troca e o compartilhamento de informações e ações, para se obter um relacionamento estratégico e duradouro, criando uma vantagem competitiva para todos. O principal objetivo para o gerenciamento da cadeia de suprimentos é conseguir o sincronismo entre o pedido do cliente com o fluxo dos materiais vindo do fornecedor, não se esquecendo de ter um alto nível de serviço aos clientes, com baixos estoques e custos unitários Gestão de Estoques Conseguir proporcionar o produto certo e no tempo exato para o consumidor, sem que se mantenha estoque dele é praticamente impossível. Segundo Slack et al. (2008), não é de importante relevância o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está localizado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda ou entradas e saídas. Ou seja, se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. As razões e vantagens para a existência dos estoques são definidas por Ballou (2006) como: Coordenação de suprimento e demanda: a sazonalidade da demanda e produção razoavelmente constante, provocam problemas para o gerenciamento dos estoques. Necessidade de produção: a armazenagem de matéria-prima e dos produtos semiacabados são partes importantes para a manutenção da produção. Considerações de marketing: a necessidade do marketing de disponibilizar os produtos no mercado, reduzindo o custo de oportunidade decorrente da não venda do produto por sua indisponibilidade. Redução de custos de transporte e distribuição: a companhia deve compensar os custos de transporte e distribuição com os custos de estocagem, procurando um ponto ótimo de custo e nível de serviço. Obtenção de economia de escala. A economia de escala nas compras evidencia a importância da análise dos níveis de estoques antes das compras. Se a empresa detém um volume alto de estoques e não realiza esta prévia análise, as economias geradas pelas compras de lotes maiores podem ser cobertas por custos maiores de manutenção destes estoques. Especialização geográfica: está ligada diretamente ao nível de serviço, no qual a companhia deseja e/ou necessita entregar seus produtos aos clientes. Esta dispersão geográfica exige transferências de estoque, com o intuito de distribuir numa maior velocidade os seus produtos. Acumulação de estoques intermediários não acabados entre operações de produção. Administração das incertezas: usa-se normalmente o estoque de segurança para minimizar as variações e/ou incertezas, tanto da demanda quanto do ressuprimento. Regulação de fluxo com o inventário: o ato de inventariar auxilia a cadeia de distribuição a controlar o fluxo nas seguintes interfaces: Fornecedor - Suprimentos (compras), 3/16

4 Suprimentos Produção, Produção Marketing, Marketing Distribuição, Distribuição Intermediário, Intermediário Cliente/usuário Existe uma situação conflitante entre a disponibilidade de estoque e a vinculação de capital. Sob o enfoque de vendas, deseja-se um estoque elevado para atender os clientes. Do ponto de vista financeiro, necessita-se de estoque reduzido para diminuir o capital investido. O controle de estoques exerce influência na rentabilidade da empresa, pois os estoques absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras. Portanto, o inventário desvia fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer projeto de investimento da companhia. Segundo Ballou (2006), manter certo nível de estoques torna-se necessário para a empresa e esta atividade tem a incidência de custo de armazenagem ou manutenção física e custo financeiro do investimento do capital de giro em estoques. Segundo, Lambert et al. (1999), o estoque é, principalmente, utilização de capital, e por essa razão os objetivos de sua administração são aumentar a lucratividade da empresa, prever o impacto das políticas da organização nos níveis de estoque e minimizar o custo total das atividades logísticas. A lucratividade da organização pode melhorar através do aumento no volume de vendas ou cortando-se custos de inventário. O aumento nas vendas é sempre possível quando os altos níveis de estoque permitem maior disponibilidade em estoque e níveis de serviço mais consistentes. Dentre os métodos para diminuir os custos relacionados ao estoque incluem-se as medidas de redução do número de pedidos em atraso e previsões. A movimentação de estoque entre centros de distribuição e as transferências por pequenos lotes também podem ser reduzidas ou eliminadas através de um melhor planejamento de estoque. Uma melhor administração de estoque pode aumentar a habilidade de controlar e prever a reação do investimento em estoque nas mudanças das políticas gerenciais Manutenção do Estoque A manutenção de estoques implica riscos de investimento e de possibilidade de obsolescência. Em primeiro lugar, o investimento em estoque não pode ser usado alternativamente para obter mercadorias ou outros ativos destinados à melhoria de desempenho da empresa. Como alternativa, os recursos para investimento em estoque podem ser obtidos mediante empréstimo, opção que aumenta as despesas financeiras da empresa. Outro aspecto do risco que envolve o estoque é a possibilidade de roubos e a obsolescência. Esses fatores e o valor relativo do estoque determinam o nível de risco a que a maioria das empresas está exposta. É importante compreender que a natureza e a extensão do risco variam, dependendo da posição da empresa no canal de distribuição. A exposição dos atacadistas ao risco, por exemplo, é menor do que a dos fabricantes, mas é mais profunda e de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes grandes quantidades e vendem pequenas quantidades a varejistas. A justificativa econômica para a existência de atacadistas é a capacidade de prover seus clientes varejistas com grande variedade de mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas quantidades. Quando os produtos são sazonais, os atacadistas são forçados a formar estoque com grande antecedência às vendas, aumentando a profundidade e a duração do risco. Uma das maiores desvantagens do comércio atacadista é a expansão das linhas de produtos até o ponto em que elas se aproximam da quantidade de linhas dos varejistas, permanecendo a profundidade e a duração do risco características da atividade de atacado. Os atacadistas generalistas que atuam com linhas completas de eletrodomésticos e de alimentos, por exemplo, enfrentaram dificuldades na última década. A expansão de linhas de produtos aumentou a amplitude do risco de manutenção de estoque. Além disso, a clientela varejista forçou um aumento substancial do sortimento e da duração do estoque, transferindo aos atacadistas a responsabilidade de mantê-lo. A pressão decorrente da proliferação das linhas de 4/16

5 produtos, mais do que outro fator isolado, provocou declínio do número de atacadistas generalistas, forçando-os à especialização. Recentemente, a preocupação das empresas com sua saúde financeira têm aumentado em função da escassez de crédito e recessão econômica. Especialmente o setor atacadista que tem boa parte de seus recursos aplicados em inventário, a gestão desse investimento torna-se mais apurada, e para isso, é necessário saber exatamente quanto custa ter estoque. Segundo Faria e Costa (2008), custos de Manutenção de Inventário são os custos incorridos para que os materiais e produtos estejam disponíveis para o sistema logístico. Ocorrem com as decisões de manter estoques de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados ou peças de reposição e representam uma das principais parcelas do Custo Logístico Total. Cabe ressaltar que não são registrados contabilmente pelas empresas e, também, não geram desembolsos, pois são custos computados gerencialmente. Para Lambert et al. (1999), cada empresa deve determinar seus próprios custos de inventário e procurar minimizar a totalidade dos mesmos, em razão dos níveis de serviço exigidos pelo cliente. Os custos para manter o estoque devem incluir somente aqueles que variam com os níveis de estoques e que podem ser agrupados em: (1) Custo de Capital; (2) Custos de serviço; (3) Custos de Espaço e (4) Custos de Risco Custo de Capital Para se ter estoque, emprega-se capital, recurso que poderia ser utilizado para outros investimentos. O retorno referente ao que poderia ser investido é chamado de Custo de Capital ou de Oportunidade. Ao investir em estoques, a empresa renuncia à taxa de retorno que poderia obter com tais investimentos. Esta taxa é conhecida como Taxa de Oportunidade e para defini-la é preciso considerar o tipo de investimento que se faria, caso os recursos não fossem aplicados nesses ativos. Como nem sempre é possível identificar qual seria a alternativa de investimento desprezada, pode-se utilizar outra forma de calcular, como por exemplo, a apuração do Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC). O processo para a apuração do CMPC, segundo Martinez (1999), é realizado da seguinte maneira: 1. cálculo do custo de cada fonte financeira específica; 2. determinação da porcentagem de cada fonte financeira; 3. soma dos produtos dos itens 1 e 2. As fontes financeiras são: Capital Próprio (Patrimônio Líquido) e Capital de Terceiros (Passivo Circulante + Empréstimos de Longo Prazo). O custo do Capital de Terceiros é apurado conforme as taxas de remuneração das instituições financeiras, fornecedores e outros credores. O custo do Capital Próprio é a expectativa de retorno do acionista sobre esse investimento. A fórmula para o cálculo do CMPC seria então: CMPC = (XCP * icp) + (XCT * ict) Onde: XCP Participação de Capital Próprio no investimento XCT - Participação de Capital Terceiro no investimento icp - Taxa de remuneração Capital Próprio ict - Taxa de remuneração Capital Terceiro O Custo de Capital é calculado multiplicando o valor médio de estoques durante o período de análise pelo CMPC do mesmo período Custos de serviços (impostos e seguro) Os custos de serviços de inventário incluem os custos com impostos e seguros. No Brasil, até o momento, não existem tributos incidentes sobre estoque, já o seguro incide sobre o valor dos estoques por um determinado período de tempo, em função do risco a que o material ou produto está exposto Custos de espaço (estocagem) 5/16

6 De acordo com Faria e Costa (2008), apenas os custos variáveis em relação ao espaço de armazenagem onde o custo é calculado em função do volume e tempo estocado devem ser considerados como custos de manutenção. Porém, o custo fixo de armazenagem pode ser dividido e alocado através do Sistema de Custeio ABC para identificar o custo da estrutura utilizada com a estocagem ou a perda da oportunidade de receita com a prestação de serviços de armazenagem Custos de Riscos Os custos de riscos de estoques dependem do tipo de materiais e produto estocados e, de acordo com Lambert et al. (1999), incluem obsolescência, avarias, perdas e custos de realocação. Os custos de deterioração e obsolescência costumam relacionar-se ao shelf-life (ciclo de vida do produto), que se encerra ou por perecibilidade ou por se tornar obsoleto, fora de moda. As avarias acontecem durante as movimentações dentro dos armazéns ou entre os mesmos, enquanto as perdas envolvem possíveis roubos que requerem segurança. Os custos de realocação, por sua vez, envolvem as transferências entre depósitos para balanceamento dos estoques, evitando excesso em alguns e falta em outros A atividade de transporte Ballou (2006), ao analisar a logística de transportes, constatou que existem cinco fatores específicos que afetam o custo do transporte. São eles: a) Distância: é um dos principais fatores no custo de transporte, as viagens mais longas tendem a ter uma percentagem mais alta de quilometragem, com um custo maior no frete; b) Volume: ao utilizar veículos maiores, pode-se obter vantagem nos volumes embarcados; c) Densidade: geralmente, ao utilizar toda a capacidade do veículo, aumentando a densidade da carga, tem-se custos de transporte mais baixos; d) Facilidade de acondicionamento: dependendo da forma de acondicionar o produto, pode-se evitar desperdícios; e) Facilidade de Manuseio: carregar as mercadorias nos veículos de forma que facilite o manuseio no ato da descarga, pode evitar custos desnecessários. Dentre os fatores citados que afetam o custo de transporte, a distância é, com toda a certeza, o mais importante. Na avaliação de Ballou (2006), a distância é um dos principais fatores no custo de transporte, porque afeta diretamente os custos variáveis, como o combustível, a manutenção e, algumas vezes, a mão de obra. Assim, a empresa que deseja diminuir seus custos tem, necessariamente, que ter em mãos um modelo de logística, pois é através dele que a organização tem a possibilidade de reduzir seus custos com transporte. Este modelo deve fornecer a empresa qual o caminho mais viável e rápido para o transporte de suas mercadorias, de que forma os produtos, sobretudo os perecíveis devem ser acondicionados de modo a não prejudicar a qualidade e utilização do produto, qual o tipo de veículo mais adequado para o transporte dos produtos, entre outros. O desenvolvimento econômico está mudando as características dos fluxos logísticos globais sua intensidade, necessidades físicas, e assim por diante. Duas tendências destacamse no contexto da globalização. A primeira é a intensificação do tráfego, que está sobrecarregando a capacidade da infra-estrutura em muitas áreas. A segunda é o rápido crescimento de fluxos de retorno causados pela crescente preocupação com os assuntos ecológicos, maior agressividade nas técnicas de vendas e até mesmo pelo desbalanceamento internacional dos fluxos. Se as empresas entendessem os custos associados à administração do fluxo de retorno e incorporassem sistemas de contabilidade que identificassem e registrassem esses custos, da chamada logística reversa, não só aumentariam sua rentabilidade e a dos varejistas, mas também provocariam efeito positivo na distribuição sustentável de produtos e serviços. 6/16

7 Morrell (2001) discute que o principal desafio das organizações em estruturar operações de logística inversa efetiva é não conseguir associar a prática operacional com informações contábeis que demonstrem o custo envolvido. Hoje, as sobrecargas na capacidade de infra-estrutura afetam virtualmente todas as formas de transporte aéreo, rodoviário, ferroviário, marítimo em todas as partes do mundo. Na Europa, por exemplo, congestionamentos, gargalos e falta de capacidade no sistema de rodovias causam maiores tempos de entrega e menor confiabilidade no transporte. Eles geram custos extras associados à menor qualidade do serviço, atraso na movimentação de produtos, quebras na produção, menor produtividade no uso de veículos, maiores custos de energia e hora-homem perdidas. Na França, tais perdas totalizaram 17 bilhões de francos em 1993, e estima-se que alcançarão 275 bilhões de francos em torno de 2010 (DORNIER et al., 2007). Segundo Figueiredo e Eiras (2007b), os custos de transporte representam 7,7% do PIB brasileiro, contra 5% nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a fatia que os custos de transportes detêm nas empresas brasileiras é de 64% do total dos custos logísticos. Esse fenômeno força as corporações a modificar sua organização logística e a inventar novas soluções, meios alternativos de transporte, novos locais para armazéns, realocação de estoques alterando sua visão de operações. Uma dessas soluções que vêm ganhando força nos últimos anos é a adoção de uma postura cooperativa entre todos aqueles que estão na cadeia logística a fim de satisfazer a crescente necessidade de maximizar a satisfação do cliente com o mínimo custo. Totalmente desconhecidas uma década atrás, as alianças logísticas estão espalhando-se como uma forma de reduzir os custos de operação e armazenagem. As empresas que estão formando alianças buscam explorar suas competências logísticas e usar essa superioridade para obter e manter a lealdade do cliente (DORNIER et al., 2007). Segundo, Figueiredo e Eiras (2007a), os dados do Comitê de Logística Voluntary Inter-Industry Commerce Standards Association VICS (Associação entre Indústrias para Melhoria de Processos), estimam que nos Estados Unidos os caminhões rodam vazios cerca de 15% a 20% do seu tempo. Outro dado importante para a produtividade dos veículos são os tempos de espera para carga e descarga: eles somam 33,5 horas em média por semana nos Estados Unidos. Apesar de não haver dados comparativos no Brasil, sabe-se que as ineficiências por aqui certamente são maiores, seja pela baixa profissionalização dos prestadores de serviço de transporte, seja pela menor adoção de tecnologia de informação ou, ainda, pela menor consciência das empresas embarcadoras de que o tempo parado dos veículos é um prejuízo de toda a cadeia logística. Surge então, como uma oportunidade e necessidade natural desse processo a Logística Colaborativa tida por diversos autores como a fase atual da logística ou a nova onda. Dentro deste novo conceito, importante na evolução do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, o Transporte Colaborativo, na prática, talvez seja a ferramenta mais importante dentro do processo, a que possibilita êxito na operação. Segundo Botter et al. (2006), operacionalmente o transporte colaborativo acontece com o aproveitamento ou compartilhamento do mesmo equipamento de transporte para um ciclo fechado de movimentação de cargas. É preciso juntar os participantes da mesma cadeia logística ou embarcadores que ofereçam cargas complementares, ou seja, cargas compatíveis com o equipamento de transporte disponível na rota complementar, gerando a carga de retorno. Na medida em que não se perde tempo procurando carga de retorno, engaja-se de forma sinérgica em ciclo de viagens, caracterizando o transporte colaborativo, onde a produtividade cresce, reduzindo os custos totais de transporte (BOTTER et al., 2006). 7/16

8 3 Metodologia A pesquisa apresentada nesse trabalho é um estudo empírico, de caráter exploratório, realizado sob a estratégia de estudo de caso, embasada em um único caso. O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas das situações reais, tais como os processos organizacionais e administrativos. Segundo Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. O ponto forte dos estudos de caso, enfatiza Hartley (1994), reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações. Seu emprego permite, entre outros, uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos dentro das organizações. Sjoberg et al. (1991) consideram que o estudo de caso, baseado em pesquisa de campo em profundidade ou na análise de documentos, apresenta integridade própria, ou seja, permite o exame de um conjunto básico de áreas problemáticas relacionadas à interação social, processos históricos e estruturas organizacionais. Este estudo foi realizado por meio de observação de processos da Empresa Alfa, além da análise de documentos e relatórios gerenciais da empresa, embasado em um modelo de negociação com a Indústria X. Para realizar as análises foram utilizados dados do período de janeiro de 2008 a maio de Desta forma, a investigação de estudo de caso desta pesquisa aborda uma situação única, que é representativa e típica da abordagem relatada. No entanto, não se pode partir do princípio de que as conclusões formuladas a partir desse caso fornecem informações sobre as experiências das demais organizações, ou seja, mesmo levando-se em consideração que o estudo de caso apresentado é representativo e típico da situação abordada, o estudo de caso único apresenta certa vulnerabilidade em potencial, que está associada ao risco de se ter uma representação equivocada. O método não permite generalizar diagnósticos e resultados, já que se trata do estudo de apenas um caso (YIN, 2005). 4 Análise dos Resultados São analisados neste trabalho dois conflitos de interesses entre as áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Compras advindos do modelo de negociação da Empresa Alfa com a Indústria X, que fornece produtos das categorias de alimentos, higiene e cuidados pessoais. A Indústria X representou em 2008 cerca de 10% do negócio da empresa, ou seja, 10% do faturamento da Empresa Alfa em 2008 se deu através da venda de produtos da indústria analisada. A representatividade foi a mesma para o período de janeiro a abril de A Indústria X está inserida no modelo de Ressuprimento Automático, que consiste basicamente em automatizar o processo de emissão de pedidos sugeridos pela ferramenta de reposição de estoque da Empresa Alfa (AWR). Além disso, a indústria também está envolvida no modelo FOB de suprimento, ou seja, a entrega dos produtos comprados pela Empresa Alfa é de responsabilidade da própria Empresa Alfa. A forma como as negociações com a Indústria X são feitas freqüentemente confronta com o formato proposto pelo Ressuprimento Automático, o que gera conseqüências negativas no momento da entrega através do modelo FOB de suprimento. Dentro das expectativas da área de Gestão da Cadeia de Suprimentos, a área de Compras deve atuar com o objetivo de equilibrar estoque e demanda. Isso significa dizer que se deve comprar de acordo com a demanda para que se tenham estoques enxutos e conseqüentemente, menores custos de movimentação e armazenagem, além de menores custos de obsolescência, entre outros. No entanto, quando se fala em perspectivas de Compras, ainda devem ser consideradas as oportunidades. São elas: descontos especiais oferecidos pela indústria, pacotes promocionais, pré-altas, investimentos em publicidade e 8/16

9 propaganda, dentre outros. Em resumo de um lado temos o objetivo de estoque enxuto e de outro temos a oportunidade de melhores negócios com mais volumes. A forma como acontece a negociação com a Indústria X retrata perfeitamente como se dá a situação de conflito entre estoque enxuto versus compra por oportunidade. No período de janeiro a abril de 2009, 46% do que foi negociado não era necessário ter sido comprado naquele momento e naquela quantidade. Ou seja, somente 54% das negociações foram feitas obedecendo às premissas do processo de Ressuprimento Automático (sugestão AWR), que leva em consideração somente a necessidade da reposição, desprezando eventuais condições especiais de compras (descontos, verbas e outros). Outro ponto interessante de ser abordado, que além de gerar conseqüências para o estoque, também gera conseqüências para vendas, é o fato de que culturalmente esse tipo de negociação acontece através de exaustivas tentativas de diminuição de preços. Esse cenário além de levar a um atraso da emissão do pedido, ainda gera concentração de volume em determinados períodos, nesse caso, ao final do mês. Essa situação desencadeia em um primeiro momento, rupturas de estoque e inevitavelmente perda de vendas e em um segundo momento, após a emissão do pedido, estoques altos, com custos altos de manutenção. De janeiro a maio de 2009, a Empresa Alfa perdeu a oportunidade de venda de mais de 6 milhões em produtos da Indústria X, em função de não se ter em estoque o produto no momento em que o cliente desejou comprar. Isso significou em um resultado de 93% de nível de serviço, ou seja, de todas as vezes que o cliente demandou por produtos da Indústria X, a empresa atendeu 93%. Além de perda de venda, a emissão fora do processo de reposição automática, com perda do ponto ótimo de pedido, gera também um acúmulo de estoque, o overstock. No caso da Indústria X, apenas 39% do que se tinha no estoque no final de maio de 2009 era necessário de acordo com o perfil da venda e os parâmetros de ciclo de pedido (freqüência de compras) e lead time (prazo de entrega). 4.1 Análise dos custos inerentes ao overstock Será apresentado neste item como é calculado o overstock e os custos decorrentes dele. 1º - Cálculo do Overstock O overstock, para efeitos de cálculo do AWR, ferramenta utilizada pela Empresa Alfa, é tudo aquilo que se tem em estoque menos o estoque de reposição e o estoque de segurança [Overstock = Estoque Total (Estoque de Reposição + Estoque de Segurança)]. O estoque de reposição é calculado com base no ciclo de pedido, ou seja, na freqüência de compras e no lead time de entrega do fornecedor (tempo que o fornecedor leva para entregar a mercadoria a partir do momento da emissão do pedido). Já o estoque de segurança é calculado no AWR, levando-se em consideração os seguintes fatores: Nível de serviço esperado, que é a expectativa do percentual de atendimento da demanda em relação ao total demandado pelo cliente. Quanto maior o nível de serviço desejado, maior o estoque de segurança. Nível de incerteza da demanda. Quanto maior o nível de irregularidade do comportamento da demanda, maior o nível de incerteza da previsão e, portanto, maior tende a ser o estoque de segurança. Nível de variação do lead time. Quanto maior o descumprimento da data acordada para a entrega, maior tende a ser o estoque de segurança. Na Tabela 1, tem-se os valores utilizados para o cálculo do overstock e o valor encontrado para o parâmetro. 9/16

10 Tabela 1 - Cálculo do overstock Estoque Total Estoque de Reposição Estoque de Segurança Overstock Em maio de 2009, o estoque total de produtos provenientes da Indústria X era de R$ , porém, apenas R$ era de estoque de reposição e R$ de estoque de segurança, portanto o valor do overstock era de R$ º - Cálculo do Custo de Capital Para se chegar a este valor, primeiro é necessário calcular o overstock reajustado a uma taxa mínima de atratividade ou retorno, levando-se em consideração o período de tempo durante o qual se teria estoque do fornecedor, de acordo com o perfil de vendas (cobertura de estoque). A taxa mínima de retorno utilizada, segundo definição da forma de cálculo do custo de capital, é a do Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) do período, que representa a taxa mínima de retorno desejada pela empresa em suas decisões de investimento. O valor do overstock reajustado é então subtraído do valor do overstock em maio, ou seja, o valor referente ao custo de capital da empresa é a diferença entre o valor do overstock ao final dos três meses e o valor do overstock no início de maio. O CMPC anual definido pela controladoria da empresa para o ano de 2009 é de 15,5%. Ao mês o valor é de 1,21%. Através da fórmula FV = PV*(1+i)ⁿ, o valor do overstock ao final de três meses era de R$ Onde: PV (Present Value, Valor Presente): Valor do overstock no início do mês de maio; FV (Future Value, Valor Futuro): Valor do overstock três meses depois (final de julho); i: CMPC definido pela empresa; n: Tempo de estocagem do overstock. Na Tabela 2, estão os valores utilizados para o cálculo do custo de capital, bem como o valor encontrado para tal parâmetro. Tabela 2 - Cálculo do custo de capital Overstock em Maio Overstock em Julho Custo de Capital º - Cálculo do Custo de Espaço O custo de espaço contempla o valor gasto com a armazenagem do estoque analisado. Como o armazém é próprio, a Empresa Alfa não tem custos variáveis a serem atribuídos em função do volume de armazenagem, mas mesmo o custo sendo fixo, existe a oportunidade de gerar receita com a capacidade de armazenagem instalada. Foi adotado um valor de diária de um palete de mercadoria fornecido pela empresa (resultado de uma pesquisa de mercado para fins de análises diversas) que deverá ser multiplicado pela quantidade de paletes utilizados (calculado pelo AWR), levando-se em consideração o formato de paletização do produto. O resultado deve ser multiplicado pela quantidade de dias estocados. Na Tabela 3, tem-se os dados utilizados para o cálculo e o valor final do custo do espaço (Custo do Espaço = Valor Diária Palete x Quantidade Paletes Overstock x Quantidade Dias Estocado). 10/16

11 Tabela 3 - Cálculo do custo do espaço Quantidade Paletes Overstock Quantidade Dias Estocados 60 Valor Diária Palete 1,30 Custo do Espaço º - Cálculo dos Custos de Risco e Serviços Os custos de riscos estão associados à obsolescência, perdas, roubos e avarias do estoque analisado. Foram levantados os percentuais de ocorrência destes fatores na empresa e para cálculo desse custo, tais percentuais serão multiplicados pelo valor do overstock. Os custos de serviços seriam despesas com impostos (no Brasil na há incidência de impostos sobre estoques) e seguro sobre mercadoria estocada. Na Tabela 4, estão os valores utilizados, conforme informações da Empresa Alfa, além do resultado final. Tabela 4 - Cálculo do custo de risco e serviço Valor Overstock % Valor Perda 0, Avarias 0, Seguro 0, Total º - Custo Total de Manutenção do Overstock O custo total de manutenção do overstock da empresa, acumulado do período de maio a julho de 2009 é a soma de todos os custos calculados anteriormente, que é de R$ , conforme está apresentado na Tabela 5. Tabela 5 - Cálculo do custo total de manutenção do inventário Custo Capital Custo Espaço Custo Riscos e Serviços Custo Total Foi visto que se a empresa trabalhasse apenas com o estoque de reposição (sem overstock), seria somado ao resultado final da empresa R$ , com a redução de custos e a liberação de capital para outros investimentos. Numa visão puramente de gestão de estoques, que é o foco do trabalho da área de Gestão da Cadeia de Suprimentos, esse cenário é ruim, já que a empresa está perdendo a oportunidade de investir esse montante em uma aplicação que traria uma capitalização qualquer. É válido destacar também que o valor investido desnecessariamente em estoque (overstock de R$ ) poderia representar uma sobra no caixa da empresa, com a possibilidade de ser aplicado em outros investimentos. Porém, já com uma visão da área de Compras, não investir no estoque, poderia levar a uma diminuição da receita de vendas, perda de competitividade do preço por causa dos benefícios que deixariam de ser oferecidos pelos fornecedores em função de um volume de compra maior que o necessário, já que as compras aconteceriam sob demanda, e não sob oportunidade. 4.2 Simulador de Custos de Inventário Existem oportunidades de compras que realmente são interessantes para a empresa, mas não é fácil identificar se as condições comerciais apresentadas por um fornecedor são suficientes para a realização de uma boa compra, que vá trazer rentabilidade para a empresa. Pensando nisso foi desenvolvido um simulador, que calcula os prováveis custos de 11/16

12 manutenção de inventário de uma negociação específica, usando a mesma metodologia mostrada anteriormente para que esses custos sejam comparados com a provável receita adicional da negociação. A simulação foi feita para uma negociação com a Indústria X que durará dois meses ou 60 dias, na qual se tem por parte do fornecedor uma exigência de compra de R$ e um benefício de R$ Segundo cálculo do AWR, uma negociação desse valor com a Indústria X ocupará aproximadamente paletes. O Simulador de Negociações Especiais (vide Figura 1) foi feito em Excel, a partir de dados como, Valor da Compra de Oportunidade, Verba, Dias de Estoque, Número de Paletes, e parâmetros como o CMPC, percentual de perdas e avarias e seguro. O Simulador traz como resultado a receita adicional oriunda da negociação menos o custo total de manutenção de inventário do estoque extra negociado. Figura 1 - Simulador de Negociações Especiais Fonte: Empresa Alfa (2009) Na seção Input Dados tem-se os dados de: Valor Compra Oportunidade: valor total da negociação com a Indústria X. Valor Reposição AWR: valor de compra sugerido pelo AWR, levando-se em consideração o estoque existente, o estoque em trânsito e o comportamento da demanda. Nesse caso, o valor de sugestão do AWR é zero, já que se tem para os parâmetros definidos (ciclo de pedido, lead time e comportamento da demanda), estoque suficiente para o período. Verba Fornecedor: valor do benefício concedido pelo fornecedor como contrapartida do valor de negociação estabelecido. Dias Estoque: quantidade de dias extras que o valor da compra representa em estoque. Esse número é calculado pelo AWR levando-se em consideração os níveis de demanda esperados para o período. Paletes AWR: quantidade de paletes calculada pelo AWR que o valor da compra representa. Na seção Output Info, tem-se as informações: 12/16

13 Adiantamento: valor investido na negociação de oportunidade sem a real necessidade, levando-se em consideração os níveis de estoque. Custo de Capital: valor gerado se o adiantamento estivesse aplicado à taxa do CMPC durante o período de estocagem extra. Custo de Espaço: valor da despesa de ocupação do total de paletes comprados durante o período de estocagem extra. Custo de Riscos: valor da despesa com perdas e avarias de estoque, segundo taxas fornecidas pela empresa estudada. Custo de Serviços: valor da despesa com seguro de estoque, segundo taxas fornecidas pela empresa estudada. Custo Total: soma dos custos de Capital, Espaço, Riscos e Serviços. Resultado: diferença entre o Adiantamento e o Custo Total. Na seção Param. Cap. (Parâmetros Capital), tem-se os dados: Capital de Terceiro: custo do capital de terceiros. Capital Próprio: custo do capital próprio. CMPC: Custo Médio Ponderado de Capital Na seção Param. Esp. (Parâmetros Especiais), tem-se: Perdas: taxa de nível de perdas de mercadoria por motivos diversos (vida útil, por exemplo) definida pela empresa. Avarias: taxa de nível de avaria de mercadoria por motivos diversos (avaria por mau carregamento, por exemplo) definida pela empresa. Diária Palete: valor da diária de ocupação de um palete repassada pela empresa. A importância da gestão de estoques fica nítida quando números como os calculados nesse trabalho são apresentados. Os custos de manutenção do inventário não são facilmente perceptíveis, mas são consideráveis, e justamente por isso não podem ser ignorados nas definições do nível de estocagem. Para o setor atacadista, no qual o estoque faz parte do negócio da empresa, o custo com estoques da compra de oportunidade deve ser comparado à provável receita adicional, no formato de verba concedida pelo fornecedor. Se o estoque extra não causar um incremento de lucro maior que os custos apresentados anteriormente, o investimento teoricamente não foi rentável. Na simulação realizada, foi visto que a verba concedida pelo fornecedor não compensou os custos com estocagem. É válido ressaltar que não foi analisado o impacto (caso tenha) de se ter esses produtos especificamente no estoque a preços mais competitivos, na venda de outros produtos, ou seja, se esses produtos servem como impulsionadores de venda de outros produtos. Esse conflito entre comprar sob demanda e preservar o estoque enxuto ou aproveitar a oportunidade e investir em estoques é rotina na área comercial do atacadista-distribuidor do estudo de caso. 4.3 Análise da perda de receita logística A concentração de volume gera a segunda situação de conflito a ser tratada. O conflito é originado em função das negociações serem feitas na maioria das vezes ao final do mês, ocasionando concentração de coletas em determinado período. Essa situação gera dificuldades para a prática do transporte colaborativo definido como modelo de frete entre as duas empresas. Existe um movimento no sentido de sensibilizar a área de compras a definir as negociações por um tempo mais prolongado, favorecendo que os pedidos sejam emitidos de forma regular durante todo o mês. Porém, existe uma necessidade, segundo a área de Compras, de segurar as negociações para pressionar por melhores condições. Então, de um lado temos um processo de transporte colaborativo, no qual, a Empresa Alfa faz a coleta das 13/16

14 mercadorias na Indústria X, mas que para funcionar adequadamente e gerar a receita esperada, depende da forma e do tempo em que são feitas as compras por parte da área de Compras. A concentração dos pedidos no final do mês gera uma ociosidade dos veículos que atuam no processo de transporte colaborativo durante as três primeiras semanas do mês e uma ocupação acima da capacidade na última semana. No período de janeiro a março de 2009, a Empresa Alfa perdeu mais de R$ em fretes da Indústria X, pelo motivo de não ter capacidade em termos de veículos para realizar os fretes integralmente, conforme mostra a Tabela 6. Além da perda da receita logística, quando o processo acontece dessa forma, perde-se também a garantia de se ter todos os objetivos de tal processo atendidos, como por exemplo, a competitividade de preço da mercadoria (pois o frete se torna mais caro quando não é realizado pela Empresa Alfa) e a perda garantia de qualidade dos serviços de transporte prestados. Tabela 6 - Perda Receita Logística Transporte Colaborativo Mês Planta A Planta B Planta C Total Coletas Não Coletadas Valor do Frete Perda Receita Logística Jan , ,56 Fev , ,68 Mar , ,98 TOTAL ,22 Fonte: Empresa Alfa (2009) É importante destacar que não se pode medir o quanto o atraso na emissão de pedidos sensibilizou a indústria a ponto de conceder melhores condições de compra. Ou seja, inicialmente o que se tem é perda de receita logística, mas não se sabe se o benefício conseguido na negociação compensaria essa perda. 5 Conclusões Este trabalho apresentou os resultados de um estudo de caso realizado na Empresa Alfa, sobre o conflito de interesses entre as áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Compras, com o objetivo de identificar os impactos das decisões de compras para o estoque e para o processo de transporte colaborativo praticado pela empresa juntamente com a Indústria X, fornecedora da Empresa Alfa. No primeiro caso, foi analisada uma questão relativa a estoques, que é um ponto de extrema influência na situação de liquidez da empresa e, conseqüentemente, de longevidade no mercado. No segundo caso, foi tratada uma situação de perda de receita logística com transporte colaborativo, em função da emissão de pedidos acontecer de forma concentrada e, portanto, não se adequar à disponibilidade de veículos para realizar a coleta das mercadorias na indústria. Depois de realizada a análise do custo total do estoque, foi identificado que, em princípio, a empresa teria prejuízo ao concretizar a compra de oportunidade, mesmo considerando o valor de investimento por parte do fornecedor. Porém, não se pode afirmar que o prejuízo se estenderia por toda a cadeia, já que, não foi possível levantar se houve aumento de vendas (e quanto) de outros produtos em função de se ter os produtos da Indústria X com preços mais competitivos. Quanto ao impacto da emissão de pedidos de forma concentrada para o transporte colaborativo, foi detalhado o valor da perda da receita de frete dos meses de janeiro, fevereiro e março. Pode-se concluir claramente que essa situação gerou perda financeira para empresa, além de acarretar em perda de confiabilidade de serviços de transporte, uma vez que quando o a Empresa Alfa não tem veículos suficientes para realizar a coleta, a indústria tem que fazer a 14/16

15 contratação por si própria. Nesse caso também não se pode afirmar que só haveria perdas, já que não é possível identificar o quanto o atraso na emissão do pedido gerou de benefícios para a negociação e se esses benefícios compensariam a perda da receita. Apesar de apresentar as perdas decorrentes das situações de compras de oportunidade e de compras concentradas, o poder da decisão sobre o que, quanto e quando comprar ainda é da área de Compras da Empresa Alfa, restando a outra área, o papel de apenas levantar e mostrar as ineficiências acarretadas pelo processo no formato em que acontece atualmente. O atacado-distribuidor trabalha com margens de vendas extremamente baixas e para se ter um bom desempenho em vendas, é de importância estratégica que se tenha uma excelente gestão de custos. As duas situações analisadas trazem impactos financeiros para a empresa e devem ser pontos de atenção para uma gestão assertiva, já que tem reflexos diretos na situação de competitividade de preços. Além disso, sugere-se que a empresa desenvolva uma ferramenta para análise de viabilidade de compra de oportunidade, seguindo o modelo do Simulador de Negociações (item 4.2), porém com uma forma de se identificar a elasticidade da demanda de outros itens, frente ao preço mais competitivo de alguns produtos. Além disso, seria importante desenvolver uma relação mais madura com os fornecedores, de forma que se tenham negociações mais duradouras. Isto poderia minimizar as situações de emissão de pedidos concentrados, levando ao funcionamento integral do transporte colaborativo, além de estoques mais enxutos. Finalmente, sugere-se a criação de indicadores que meçam o custo da falta de produto versus o custo da compra a um preço menos competitivo. Isso promoveria à compra no momento certo, quando fosse identificado que custa mais caro não ter o produto para entregar para o cliente do que comprá-lo a um preço um pouco menor. Referências BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, BOTTER, R. C.; TACLA, D.; HINO, C. M.. Estudo e aplicação de transporte colaborativo para cargas de grande volume Disponível em < n>. Acesso em 21 jul BOWERSOX, D. J.; CLOSS D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 200l. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, DORNIER, P. P.; ERNST, R; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e Operações Globais. São Paulo: Atlas, EMPRESA ALFA. Dados internos da empresa FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, FIGUEIREDO, R.; EIRAS, J. Transporte Colaborativo: Conceituação, Benefícios e Práticas Parte Disponível em < Acesso em 11 set FIGUEIREDO, R.; EIRAS, J. Transporte Colaborativo: Conceituação, Benefícios e Práticas Parte Disponível em < Acesso em 11 set HARTLEY, J. F. Case studies in organizational research. In: CASSELL, C. & SYMON, G. Qualitative methods in organizational research: a practical guide.london: Sage, /16

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