O compromisso e o seu impacte na organização

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1 O compromisso e o seu impacte na organização Resumo Tradicionalmente, tanto ao nível da literatura de gestão de recursos humanos como da prática empresarial, tem-se considerado que o compromisso do indivíduo para com a empresa é uma variável relevante no desempenho organizacional e deve ser gerido pela direcção de recursos humanos. No entanto, esta afirmação apresenta um certo grau de ambiguidade pois os avanços teóricos mais recentes referem que o conceito de compromisso organizacional é multidimensional, devendo ser analisado como um constructo composto por múltiplas dimensões e componentes, possuindo cada um deles uma natureza psicológica bastante diferente. Depois de especificada a proposta conceptual acerca do compromisso organizacional, delimitar-se-ão as relações que este mantém com outros resultados e comportamentos laborais potencialmente desejáveis pela empresa, nomeadamente o seu impacte ao nível do rendimento no trabalho e no processo de abandono organizacional. Palavras Chave: compromisso organizacional, rendimento laboral, abandono, rotação. 2

2 Introdução Tanto ao nível da literatura de gestão de recursos humanos como da prática empresarial, tem-se tradicionalmente considerado que o compromisso que os empregados estabelecem com a empresa é um factor que tem consequências na produtividade e no desempenho organizacional. Analisar o grau de compromisso é por isso um elemento fundamental de gestão, muito especialmente porque esta atitude permite predizer intenções de conduta e comportamentos com impacte directo na produtividade e na eficácia organizacional. Não entanto, esta afirmação considerada genericamente apresenta um certo grau de ambiguidade e pouco rigor de análise. Pressupõe uma abordagem generalista do compromisso organizacional. Não toma em consideração os seus elementos integrantes ou, se os considera, parte do princípio que os vários componentes que o integram conduzem aos mesmos comportamentos. No entanto, tal como indicam vários estudos empíricos, as consequências comportamentais das diversas formas de compromisso podem ser completamente distintas entre si, existindo diferenças significativas na natureza psicológica de cada uma delas. Neste sentido, e com o objectivo de enquadrar as acções a desenvolver pela direcção de recursos humanos, importa aprofundar as várias dimensões integrantes do conceito de compromisso organizacional. Para isso, com base numa revisão da literatura existente, analisar-se-á neste artigo o significado atribuído a esta atitude (compromisso organizacional), fazendo especial menção às contribuições teóricas e aos modelos multidimensionais mais recentes. Uma vez especificada a proposta conceptual, delimitar-se-á as relações que mantém com outros resultados e comportamentos laborais potencialmente desejáveis pela empresa. Analisaremos, em particular o impacte que possui sobre o rendimento no trabalho e sobre o processo de abandono organizacional, nomeadamente a sua principal consequência: a rotação voluntária do trabalhador. Isto porque, para se justificar a inclusão do compromisso organizacional e dos seus elementos como objecto de intervenção ao nível da direcção de recursos humanos, é necessário que se conheça o 3

3 impacte que esta atitude possui em determinados resultados empresariais considerados relevantes. Delimitação conceptual do compromisso organizacional Uma das primeiras tipologias elaboradas sobre o compromisso organizacional foi desenvolvida por Etzione (1961). Para este autor o compromisso pressupõe o grau de conformidade que o indivíduo experimenta no respeito pelas directrizes organizativas. O compromisso pode assumir várias formas as quais constituem três estados diferentes de uma postura contínua do compromisso: a moral, a calculista e a alienadora. A moral, produz uma orientação positiva e intensa face à empresa e pressupõe a internalização das metas, valores e normas organizativas e a identificação com a autoridade. A calculista, é caracterizada por uma ligação menos intensa, derivando, em grande medida, da relação de intercâmbio que tem lugar entre a empresa e os seus membros. Isto é, os indivíduos comprometem-se com a organização porque consideram que a relação de intercâmbio é benéfica e equitativa, existindo uma correspondência entre o valor das contribuições que dão à empresa através do seu trabalho e o montante das recompensas que recebem. Por último, a alienadora, distingue-se das restantes por pressupor uma orientação negativa face à organização e desenvolve-se em consequência da existência de situações em que o comportamento dos indivíduos se vê limitado de forma severa. É de realçar que nesta abordagem Etzione tem em consideração as implicações alienadoras ou negativas para a organização enquanto forma de compromisso, o que já não acontece em definições posteriores. Por exemplo Bouzas e Castro, (1986, p.168) referem que o compromisso é definido como uma identificação positiva dos indivíduos com a organização, baseada em atitudes que implicam crença e aceitação das metas, esforço para as ultrapassar, desejo de permanência e/ou comportamentos explícitos, irrevogáveis e volitivos com que se auto identificam os indivíduos (Bouzas e Castro, 1986, p.168). Neste sentido, considera-se que o compromisso organizacional implica 4

4 uma relação positiva e activa na qual os indivíduos estão dispostos a dar algo de eles mesmos com a finalidade de contribuírem para o bem-estar da empresa. Dentro desta corrente, uma das definições mais conhecidas e utilizadas em posteriores trabalhos empíricos é a de Mowday, Steers e Porter (1979, p.20) 1, que consideram que o compromisso organizacional é a força da identificação de um indivíduo com uma organização em particular e de sua participação na mesma. Este conceptualmente, pode ser caracterizado por pelo menos três factores: uma forte convicção e aceitação dos objectivos e valores da organização; uma disposição para exercer um esforço considerável em benefício da organização; e um forte desejo de permanecer como membro da organização. Importa ainda assinalar que o conceito de compromisso organizacional e a OCQ de Mowday, Porter e Steers foram elaborados a partir de uma estrutura unidimensional, em que todos os itens contribuem para obter o valor desta atitude, de tal maneira que estas características podem ter lugar de forma simultânea, enquanto que na classificação de Eztione se nega esta última possibilidade. Recentemente, os teóricos e investigadores da atitude do compromisso organizacional começaram a reconhecer que este é um conceito multidimensional (Morrow, 1993; Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, 2002). Tal consenso provocou o surgimento de uma linha de investigação que pretende identificar as diferentes dimensões integrantes do compromisso. Neste sentido, têm surgido diferentes propostas teóricas. De entre elas, pode-se fazer menção à contribuição de Jaros, Jermier, Koehler e Sincich; ainda que os modelos mais difundidos e representativos de tal corrente são, por um lado, o desenvolvido por Meyer e Allen e, por outro, o de O'Reilly, Chatman e Caldwell. Ambos definem os componentes integrantes do compromisso organizacional considerando as bases do mesmo, quer dizer, cada componente procura reflectir os motivos que geram a adesão do empregado face à sua organização. O enfoque proposto por Meyer e Allen (1984, 1990, 1991) têm um carácter conciliador relativamente às conceptualizações prévias efectuadas na literatura, já que foi desenvolvido a partir de uma síntese dos traços comuns identificados nas distintas definições unidimensionais do compromisso organizacional. 1 Estes autores desenvolveram um questionário sobre o compromisso organizativo (OCQ) que facilitou a difusão e aceitação desta definição. Considerando que é a primeira medida, com propriedades psicométricas aceitáveis em relação a outros instrumentos prévios, permitiu a operacionalização do conceito do compromisso organizacional. Tal medida pode ser consultada em Porter, Steers, Mowday e Boulian (1974) e em Mowday, Steers e Porter (1979). 5

5 De forma genérica, estes autores definem o compromisso organizacional como um estado psicológico que caracteriza a relação que o empregado mantêm com a empresa, e consideram que tal estado tem uma forte influência sobre a decisão do trabalhador de continuar sendo membro da organização. De forma mais específica, propõem que a intensidade do vínculo psicológico que liga o empregado com a empresa se pode caracterizar a partir da definição do seu perfil de compromisso, o que inclui de forma simultânea graus variáveis dos três componentes ou dimensões do compromisso organizacional, a saber: o compromisso afectivo, o de continuidade e o normativo. O primeiro deles, o compromisso afectivo, faz referencia à adesão emocional do empregado, à identificação e à implicação na organização 2. O compromisso de continuidade pressupõe o reconhecimento por parte do trabalhador dos custos associados com o abandono da organização. Refere-se por tanto ao facto de que um indivíduo com compromisso de continuidade está consciente de que existem custos associados com o abandono da empresa em que trabalha 3. Finalmente, o compromisso normativo reflecte o sentimento de obrigação moral que experimenta o empregado relativamente à permanencia na empresa 4. Outro modelo multidimensional de compromisso organizacional é o de O'Reilly, Caldwell e Chatman (1986,1990, 1991), baseado no trabalho prévio de Kelman (1958). Tal modelo, na sua formulação inicial, estima que o compromisso organizacional reflecte o laço psicológico que une o empregado com a empresa, o qual, por sua vez, implica combinações variáveis de três elementos: obediência, identificação e internalização. Segundo estes autores, a obediência (mais tarde denominada compromisso instrumental) tem lugar quando o indivíduo adopta atitudes e comportamentos com a intenção de conseguir recompensas específicas e/ou evitar castigos, não remetendo para a partilha 2 Meyer e Allen sustentam que a maioria das definições revistas e identificadas na literatura podem ser consideradas como equivalentes a esta dimensão, ainda que muitas de elas incluam também diversos elementos dos outros dois componentes. 3 Com esta dimensão Meyer e Allen tentam aglutinar aquelas definições que têm em conta os side-bet de Becker (1960, p.32); termo que faz referencia aos investimentos, valorizados pelo individuo, que se converteriam em perdas se este abandonasse a empresa. 4 Este modelo dos três componentes do compromisso de Meyer e Allen têm sido um dos mais utilizados devido, fundamentalmente, ao resultado das análises factoriais que indicam que os três componentes do compromisso são constructos realmente diferentes; e que as medidas definidas para tornarem operativas as dimensões apresentam uma avaliação psicométrica positiva. É igualmente o que tem recebido as mais extensas avaliações empíricas, e o que permite realizar comparações entre diferentes estudos empíricos sobre o compromisso apesar da conceptualização utilizada em cada um deles. 6

6 de crenças e valores 5. A identificação produz-se quando o indivíduo aceita a influência da empresa com a finalidade de estabelecer e manter uma relação satisfatória com ela, gerando-se, então, um desejo de afiliação; isto é, o indivíduo chega a sentir-se orgulhoso por fazer parte da organização, respeitando os seus valores mas sem os adoptar como algo próprio. Por último, a internalização existe quando o empregado aceita a influência da empresa porque as atitudes e comportamentos induzidos por ela são aceites como congruentes com os seus. Quer dizer, existe coincidência entre os valores do indivíduo e os da organização. Não entanto, perante a dificuldade de distinguir na prática a identificação e a internalização (dado que as medidas de estes componentes têm-se mostrado em várias ocasiões problemáticas ao nível das multicolinearidades e com esquemas de correlação similares com outras variáveis), estes autores, numa abordagem posterior, combinaram estes dois últimos elementos do compromisso numa nova medida, que denominaram de compromisso normativo 6. Finalmente, outra proposta que reflecte a natureza multidimensional do compromisso organizacional é a de Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993), ainda que a diferença com as anteriores não tenha recebido demasiada atenção, o que, em certa medida, dificulta a sua avaliação e, assim sendo, a sua validade. Estes autores consideram que o compromisso organizacional enquanto estado psicológico integra três dimensões: a) o compromisso de continuidade, pelo que os empregados sentem a obrigação de comprometerem-se com a organização devido ao facto de que, entre outros, os custos monetários, sociais e psicológicos associados com o abandono da organização são elevados; b) o compromisso afectivo baseia-se unicamente no desenvolvimento de sentimentos tais como a lealdade, a afectividade, o carinho, a felicidade, o prazer de trabalhar nessa empresa, etc. Segundo o trabalho de Kanter (1968), este é definido como uma forma de lealdade psicológica com a organização empregadora que implica a formação de um laço emocional; e, por último, c) o compromisso moral que expressa o grau de adesão psicológica à empresa devido à internalização de normas e à 5 Estes autores mantêm que a obediência pode ter implicações negativas para a organização, devido ao facto de que esta forma de adesão é mais fugaz e não implica a aceitação de normas e valores que beneficiem a empresa. Ao nível empírico, a medida deste conceito costuma estar correlacionada positivamente com a rotação de trabalhadores. Esta última circunstancia junto com a de que tal definição não apresenta nenhuma semelhança com qualquer das formuladas anteriormente na literatura, conduziu a Meyer e Allen a questionar que a obediência poda ser considerada como um verdadeiro compromisso organizacional, levando a sugerir a possibilidade de que tal conceito se possa classificar como a antítese do compromisso, devido ao que estes pressupõem que o compromisso por si só serve para gerar comportamentos sem implicar recompensas (Meyer e Allen, 1997, p.15). 6 Há que ter em conta que a identificação e a internalização poderiam ser consideradas como as bases do compromisso afectivo de Meyer e Allen, já que se poderia contemplar como os mecanismos que facilitam o desenvolvimento da dimensão do compromisso organizacional. Isto é, a adesão afectiva dos empregados à organização, nos termos de Meyer e Allen, poderia basear-se no desejo de estabelecer uma relação gratificante com a empresa (identificação) e/ou sobre a congruência existente entre as metas e valores do indivíduo e os da organização (internalização). 7

7 identificação com a autoridade organizacional, quer dizer, supõe que os indivíduos incorporam as metas e os valores da organização nas suas próprias identidades pessoais 7. Em forma de síntese, o quadro 1 integra as principais equivalências que se têm vindo a fazer referência a respeito das diferentes conceptualizações e modelos analisados assim como de outros contributos referidos na revisão da literatura. Quadro 1. Principais similitudes entre as definições e os modelos do compromisso organizacional. Fonte: Contribuição própria Uma vez definido e clarificado o conceito de compromisso organizacional, importa então analisar o seu impacto na organização. Com esta finalidade, a partir das conclusões obtidas em investigações empíricas 8, analisar-se-á nos capítulos seguintes, as suas implicações sobre o rendimento laboral e sobre o comportamento de abandono, seguindo os termos propostos no modelo de Meyer e Allen. A este respeito importa assinalar que as investigações sobre o impacte organizacional do compromisso normativo são limitadas, centrando-se a maioria dos estudos na análise do compromisso afectivo e, em menor medida, no de continuidade. A relação do compromisso organizacional com o rendimento laboral A avaliação do impacte que os elementos integrantes do compromisso podem exercer sobre o rendimento do trabalho é particularmente importante, pois permite que os gestores possam definir políticas estratégicas de recursos humanos adequadas de modo a melhorar a produtividade e o desempenho organizacional. 7 A concepção destes autores equivale a considerar, em certa medida, que o compromisso afectivo de Meyer e Allen está, por sua vez, integrado por estas duas dimensões, já que Jaros, Jermier, Koehler e Sincich incluem unicamente os sentimentos de lealdade na definição do seu compromisso afectivo e a internalização das metas e valores organizacionais na conceptualização do seu compromisso moral. 8 Os resultados das investigações empíricas devem ser considerados precaução (Huselid e Day, 1991; Jaros, Jermier, Koehler e Sincich, 1993; Cohen, 1993; e Allen e Meyer, 1997), já que nem sempre são concludentes. 8

8 A literatura teórica e empírica defende que cada elemento do compromisso organizacional (afectivo, normativo e de continuidade) tem uma natureza psicológica específica que gera motivações diferentes em cada indivíduo e, consequentemente, têm implicações igualmente diferenciadas sobre as condutas e na forma como os indivíduos desenvolvem o seu trabalho. Compromisso afectivo Considerando em primeiro lugar o compromisso afectivo, pode-se formular ao nível teórico vários argumentos que permitem justificar uma potencial relação positiva entre esta variável e o rendimento. A abordagem mais defendida é a que parte do princípio que os empregados com um forte compromisso afectivo sentem uma adesão emocional para com a empresa, pelo que estão altamente motivados para realizar contribuições significativas para a organização e, por tanto, também para desenvolver de forma correcta o seu trabalho. Isto significa que o compromisso afectivo pode ter efeitos positivos sobre o cumprimento e desenvolvimento tanto dos papéis estabelecidos pela descrição do trabalho (ou seja, o rendimento funcional ou rendimento no papel), como dos comportamentos que se consideram como particularmente críticos para o êxito organizacional, e que vão para além do que está estabelecido implícita ou explicitamente pela descrição das tarefas e/ou pela própria política empresarial (que são designados como comportamentos extra-papel ou extra-função). Morrison (1994) nos seus estudos, apesar de demonstrar a existência de uma relação positiva entre o compromisso afectivo e o rendimento extra-função, aponta um argumento diferente. Considera que o compromisso afectivo incide sobre o rendimento porque afecta positivamente a amplitude com que os empregados definem o seu trabalho. Assim, para esta autora, os indivíduos com um forte compromisso afectivo tendem a perceber o seu trabalho como estando integrado num conjunto mais amplo de actividades e responsabilidades, muito especialmente quando comparados com as percepções dos trabalhadores que experimentam um débil compromisso de este tipo. De forma similar, Meyer e Herscovitch (2001) sustentam que os indivíduos com um forte compromisso afectivo querem participar num determinado curso de acção devido à 9

9 sua adesão, identificação e participação com os valores organizacionais, pelo que são menos sensíveis aos limites que potencialmente delimitam o comportamento. Esse tipo de compromisso faz com que o indivíduo dirija a sua atenção para o resultado esperado pela empresa, de tal maneira que são eles próprios que passam a regular o seu comportamento e actividade, fixando os distintos cursos de acção que lhes permitirão alcançar os resultados que são considerados benéficos para a empresa. Porém, apesar das investigações provarem a existência de uma relação positiva entre o compromisso afectivo e o rendimento do trabalho, também se põe a possibilidade teórica de que possa existir uma relação negativa quando o rendimento se expressa em termos de inovação. O principal defensor desta corrente é Randall (1987). Sugere que um compromisso cego feito à empresa pode conduzir os empregados a aceitar o status quo, o que em última instância pode implicar que a empresa perca a sua habilidade para inovar e para se adaptar à mudança. Tais razões podem ser contestadas. Considerando que o compromisso afectivo gera adesão à empresa e com isso à sua cultura, se os valores propostos pela organização estiverem vinculados à troca e ao progresso então é provável que o compromisso afectivo potencie os comportamentos inovadores, mais do que os limita. Existem ainda outros estudos onde a relação entre o compromisso afectivo e os indicadores de rendimento na função não surgem relacionados, ou apresentam relações ambíguas, pois aparecem vinculados com um ou vários indicadores mas não com todos. Assim, no estudo de DeCotiis e Summers (1987) nenhuma das dimensões do rendimento avaliadas pelos supervisores se correlacionava com o compromisso afectivo dos avaliados, à excepção de três medidas objectivas do rendimento. Angle e Lawson (1994) obtiveram no seu trabalho que o compromisso afectivo dos empregados não se relacionava com as avaliações do rendimento geral dos mesmos efectuadas pelos supervisores, mas sim que se correlacionava significativamente com as avaliações dos supervisores sobre o nível de dependência e iniciativa dos trabalhadores. Becker, Billings, Eveleth e Gilbert (1996) descobriram que, embora o compromisso afectivo para os supervisores estava correlacionado com as avaliações do rendimento efectuadas pelos próprios supervisores, o compromisso afectivo para a organização não estava significativamente correlacionado com o rendimento. Finalmente, em Benkhoff (1997) 10

10 o compromisso afectivo correlacionava-se positivamente com uma medida objectiva de rendimento mas não com outras duas. Alegaram-se várias razões para explicar estes resultados. Em primeiro lugar, o facto de que a relação entre o compromisso afectivo e o rendimento podem estar moderadas pela forma na qual se processa esta avaliação do rendimento. Em segundo lugar, a clareza da mensagem da empresa acerca de quais são os comportamentos que se espera dos seus empregados pode também moderar as ligações entre o compromisso afectivo e o comportamento na função e extra função, pois que os indivíduos com uma vinculação deste estilo expressaram a sua adesão dirigindo a sua atenção e esforço para aqueles aspectos do rendimento que eles crêem que são importantes para a organização. Em terceiro lugar, estas relações podem estar subvalorizadas nas análises onde se tenha utilizado um indicador de última variável que não reflita de forma directa a motivação do empregado ou que esteja afectado por factores externos e alheios ao controlo do trabalhador, os quais poderiam impor restrições impedindo que os empregados comprometidos produzam efectivamente. Finalmente, a união entre o compromisso afectivo e o rendimento do trabalho pode ainda estar afectada pela forma como se define esta última variável 9. Apesar destas análises, existe uma considerável evidência empírica, a partir de uma ampla variedade de amostras, nas quais se empregaram todo tipo de indicadores de rendimento 10, que apoiam a ideia de que, de uma forma geral, os empregados com um forte compromisso afectivo desenvolverão melhor tanto as tarefas, actividades e funções consideradas como partes integrantes do seu trabalho, como aqueles que excedem a descrição do trabalho Assim, por um lado, se os dados sobre os rendimentos do trabalho obtêm-se sobre as avaliações efectuadas pelos supervisores, há que ter em conta que estes podem incluir como critérios de avaliação do rendimento determinados comportamentos e valores que na realidade são só compatíveis com os seus próprios valores, ultrapassando o que propunha a organização. Esta hipótese pode ser corroborada mediante a descoberta de Randall (1987), que verificou que quando se utilizam as avaliações dos supervisores como indicador ou medida do rendimento produzem-se umas correlações médias menores com o compromisso do que as que se obtêm quando se empregam auto informantes ou medidas objectivas de rendimento. 10 Como podem ser as informações proporcionadas pelos próprios trabalhadores sobre diferentes aspectos do seu trabalho; avaliações independentes, isto é, avaliações dos supervisores; e medidas objectivas, tais como o nível de vendas ou o controlo de custos. 11 Há que ter em conta que esta relação positiva entre o compromisso afectivo e o rendimento se manifeste nos estudos onde foram usados a OCQ como medida desta componente do compromisso organizacional, devido à possibilidade de existir redundância entre tais variáveis. Tal situação tem confirmação empírica no meta-análise de Randall, em que o emprego da OCQ conduzia sempre a uma união mais forte entre o compromisso afectivo e os resultados do rendimento que quando se utilizava qualquer outra medida desta atitude laboral. Mas isto não leva a concluir que a relação entre ambas variáveis é débil ou inexistente, já que numerosos estudos confirmaram a relação positiva entre esta variável com o rendimento na função e extra-função, aplicando outras medidas do compromisso afectivo distintas da OCQ, entre eles os de Schechter (1985), Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, e Jackson (1989), Mayer e Schoorman (1992), Becker (1992), Meyer, Allen e Smith (1993), Hunt e Morgan (1994), Organ e Ryan (1995), Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002), e Patterson, Warr e West (2004). 11

11 Compromisso normativo No que respeita ao compromisso normativo, a hipótese mais aceite é a de que existe uma relação positiva, mas moderada, entre este componente do compromisso organizacional e os diferentes indicadores do rendimento. O raciocínio que subjaz é que o vínculo que une a relação dos empregados com a empresa implica sentimentos de obrigação e de dever, levando-os a comportarem-se de forma apropriada e a fazer o que consideram que é correcto. No entanto, o entusiasmo e o comprometimento que deriva desta componente do compromisso organizacional é menor se comparado com o experimentado pelos empregados com um forte nível de compromisso afectivo. Existem autores que inclusivamente propõem a possibilidade de que não existe relação do compromisso normativo com o comportamento extra função, pois só existiria uma relação positiva no caso desses comportamentos serem relevantes para o cumprimento de uma obrigação percebida pelo trabalhador (Meyer e Herscovitch, 2001). Estes argumentos obtiveram confirmação empírica. De facto, em várias investigações em que se utilizaram medidas do rendimento proporcionadas pelos próprios trabalhadores observou-se relações paralelas entre tais variáveis, embora mais débeis, do que as existentes com o compromisso afectivo (Randall, Fedor e Longenecker, 1990; Meyer, Allen e Smith, 1993; Ashforth e Saks, 1996; e Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, 2002). Só Hackett, Bycio e Hausdorf (1994) não obtiveram relações significativas entre o compromisso normativo e os indicadores do rendimento do trabalho, ainda que neste caso as valorações do rendimento eram independentes. No entanto, dado que o número de estudos de carácter empírico que analisam o impacto do compromisso normativo sobre o rendimento é relativamente escasso, os seus resultados não têm um carácter concludente. Compromisso de continuidade Por último, em relação ao compromisso de continuidade a análise teórica tem referenciado a ausência de vinculação com o rendimento, ainda que vários autores também proponham a possibilidade de que se dê uma relação negativa ou positiva só se ocorrerem certas circunstâncias. Isto é, se o principal laço de união de os empregados com a organização é o compromisso de continuidade, então não existe a priori nenhuma 12

12 razão para pressupor a existência de um desejo por parte de tais trabalhadores para contribuírem de forma especial para a consecução dos objectivos organizacionais. Desta forma, é provável que o compromisso de continuidade não esteja relacionado com os diferentes indicadores de rendimento, excepto para aqueles casos em que a retenção do trabalho depende claramente do rendimento. Importa também ter em conta a possibilidade de que os indivíduos com um forte compromisso de continuidade possam chegar a desenvolver ressentimentos e frustrações, o que levaria a comportarem-se de forma inapropriada no trabalho, pelo que ao nível teórico se justificaria a hipótese de que o compromisso de continuidade possa estar negativamente relacionado com os indicadores do rendimento do trabalho e do comportamento extra função (Meyer e Allen, 1997, p.40). As investigações que estudam os efeitos do compromisso de continuidade confirmam em certa medida os argumentos anteriores. Apesar de algumas análises terem obtido correlações positivas e outras negativas (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin e Jackson,1989; Shore e Wayne,1993; e Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, 2002), a maioria das investigações apresentam correlações não significativas entre o compromisso de continuidade e as várias medidas do rendimento (Mayer e Schoorman, 1992; Meyer, Allen e Smith, 1993; Hackett, Bycio e Hausdorf, 1994; Angle e Lawson, 1994; e Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, 2002) 12. Em síntese, estes estudos parecem apoiar a ideia de que é muito pequena a probabilidade de que os empregados com fortes laços psicológicos desta natureza tragam contribuições positivas para a empresa e/ou desenvolvam comportamentos extra função. Relação do compromisso organizacional com o processo de abandono e com a rotação na empresa Numa primeira análise, a consequência mais óbvia da existência de compromisso organizacional é a retenção do empregado. De facto, do ponto de vista teórico, esta relação quase se estabeleceu por definição, já que na imensa maioria das 12 Na meta-análise de Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002) o compromisso de continuidade relaciona-se negativamente, ainda que de forma débil, com o rendimento do trabalho e não mantêm relações com o rendimento extra função. 13

13 conceptualizações este aparece, de uma forma implícita ou explícita, vinculado com a permanência do indivíduo na empresa em que trabalha. Veja-se por exemplo os estudos de Mathieu e Zajac, 1990; Randall, 1990; e Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, No entanto, apesar da existência destas relações também se verificou que as correlações entre o compromisso organizacional e a rotação eram do sentido esperado, mas pouco elevadas. Vários autores têm procurado oferecer explicações sobre este fenómeno. Mathieu e Zajac (1990) propõem que possam existir outras variáveis que moderem o efeito que o compromisso pode exercer sobre a rotação. Mas a escassa investigação dirigida para a comprovação desta hipótese não permite confirmar a sua validade. Por sua vez, Cohen (1993) sustenta que as baixas correlações entre o compromisso e a rotação podem ser atribuidas a problemas relacionados com o desenho da investigação, sobretudo no que se refere ao tempo decorrido entre a medição do compromisso individual e a obtenção posterior dos dados referidos à ocorrência da saída da organização 13. A sua meta - análise confirma que quando se controla este intervalo de tempo, a relação entre o compromisso organizacional e a rotação é mais forte do que inicialmente se encontrou noutros estudos. Concluiu ainda, que este facto é mais significativo para os indivíduos que se encontram nas primeiras fases da sua carreira profissional, quando a idade é o indicador da etapa da carreira. O raciocínio que segundo ele transparece nestes últimos resultados é que o que determina a magnitude do efeito do tempo sobre a relação entre o compromisso e a rotação é a probabilidade de que ocorra uma diminuição no compromisso organizacional e a rapidez e intensidade dessa diminuição Concretamente, argumenta que quanto maior é o intervalo de tempo que media na obtenção dos valores das variáveis, maior é a probabilidade de se produzir eventos que modifiquem o nível de compromisso dos empregados. Circunstancia que incrementaria, obviamente, os erros na predição e que justificaria a existência de uma menor relação entre estas variáveis. 14 Esta última circunstancia é mais fácil que se produza em indivíduos que se encontram no principio do seu ciclo profissional, sendo que, geralmente, têm menos inclinação para comprometerem-se com uma organização em particular e, em geral, usufruem de uma maior disponibilidade de alternativas de trabalho atractivas, enquanto que os que se encontram nas últimas etapas da sua carreira profissional têm níveis mais estáveis de compromisso devido há existência de laços estruturais e conjunturais com a organização, a uma maior necessidade de estabilidade e a maiores dificuldades na hora de encontrar outras oportunidades de emprego. 14

14 Outros autores como Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993), também tentam explicar a débil conexão entre o compromisso e a rotação através da existência de problemas metodológicos nas investigações. Ainda que o estudo realizado pelos autores padeça da crítica efectuada por Cohen 15, eles consideram que os resultados se devem ao facto de que o compromisso exerce um efeito indirecto sobre a rotação, actuando só de forma directa sobre uma variável intermédia denominada variável de abandono, que é a que em último lugar incide de forma directa nas várias cognições de abandono e no acto concreto da rotação 16. Mas, uma vez mais, na análise da relação entre o compromisso e o processo que dá lugar à saída voluntária da organização há que ter em conta a natureza multidimensional do compromisso, sendo que a intensidade com que cada forma de compromisso incide sobre as variáveis que configuram o processo de abandono não tem de ser a mesma (O'Reilly e Chatman,1986; Mathieu e Zajac, 1990; Huselid e Day, 1991; e Jaros, Jermier, Koehler e Sincich, 1993). Neste sentido, pode-se assinalar que, com carácter geral, ainda que haja relações significativas entre as três conceptualizações do compromisso e as variáveis intermédias implicadas no processo de abandono, estas são mais fortes com o compromisso afectivo. De facto, assim parece reflectido nas meta-análises de Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002) e de Allen e Meyer (1996), e nos estudos de Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993) e de Mayer e Schoorman (1992) 17. De qualquer forma nestes dois últimos trabalhos só o compromisso de continuidade mantinha uma correlação negativa significativa com a rotação. Poderia parecer, então, que o compromisso de continuidade tem um maior efeito sobre a rotação actual Já que o tempo que medeia na recolha dos dados das variáveis implicadas é excessivamente elevado e, portanto, as baixas correlações obtidas entre o abandono voluntário da organização e o compromisso organizacional se poderiam justificar dessa forma. 16 A estas explicações pode somar-se o facto de que a rotação é um comportamento que pode ter outras origens que não apenas uma diminuição do nível de compromisso 16, pelo que seria normal a existência de uma correlação moderada entre o compromisso e a rotação. Neste caso há que indicar que a correlação entre o compromisso organizacional e a variável intenção de abandonar é elevada. Este fenómeno pode-se explicar tendo em conta, por um lado, que a intenção de abandonar nem sempre conduz ao comportamento actual de rotação (Steers e Mowday, 1981), e, por outro, que os factores que podem provocar estes actos de abandono organizacional desencadeiam, geralmente, rápidos processos psicológicos de decisão nos quais a intenção de abandonar e o comportamento de rotação seriam quase simultâneos, de tal maneira que se se considera a forma de medir estas variáveis nos estudos empíricos (isto é, os dados da intenção de abandonar obtém-se simultaneamente com os da atitude laboral, enquanto que a informação sobre o número de saídas voluntárias reais se costuma recolher num período posterior) se pode explicar que seja bastante improvável que essa troca na intenção de abandonar seja captada por tais trabalhos. 17 Uma excepção é o estudo de Irving, Coleman e Cooper (1997) em que se bem os três componentes do compromisso organizacional mantinham relações negativas significativas com a intenção de abandonar, a relação mais forte era a do compromisso de continuidade. 18 A meta análise de Cohen (1993) teria um certo poder de validar esta conclusão, sendo que embora, inicialmente, tenha sido obtido nele que os estudos que utilizavam uma primeira versão do OCQ tinham uma correlação de com a rotação frente à de - 15

15 De todas formas estes resultados não são concludentes, pois a investigação centrada em modelar o impacto que as formas alternativas de compromisso podem ter sobre esssas variáveis é muito pouca, limitando-se assim a analisar basicamente os efeitos do compromisso afectivo e do compromisso de continuidade. O carácter provisório destes resultados também são consequência de que em tais estudos não se considerou que as várias formas de compromisso podem diferir na sua estabilidade ao longo do tempo (Beck e Wilson, 2001; e Pittinsky e Shih, 2005). Assim poder-se-ia pressupor que o compromisso afectivo é menos estável que o compromisso de continuidade, pois aquele é mais fácil de ser modificado por qualquer acontecimento organizacional que o nível do compromisso continuidade. Além disso, os resultados também poderiam estar, uma vez mais, influenciados pelo tempo decorrido entre a obtenção dos dados de cada forma do compromisso individual e os da saída voluntária da organização. CONCLUSÕES À luz dos resultados obtidos sobre o impacte organizacional dos componentes do compromisso pode-se chegar à conclusão de que as diferentes dimensões do compromisso organizacional (segundo a terminologia do modelo de Meyer e Allen) conduzem a diferentes resultados relevantes do ponto de vista da empresa e que têm distintas mas importantes implicações no desempenho organizacional, nomeadamente na diminuição da rotação voluntária e/ou no desenvolvimento de comportamentos laborais relacionados com o incremento do rendimento do trabalho. Existe ainda evidencia teórica e empírica que confirma que é o compromisso afectivo, e em menor medida o compromisso normativo, o que tem um impacte mais significativo no nível de rendimento tanto no exercício da função (actividades específicas que compõem uma tarefa) como da extra função (actividades não estão explicitamente descritas nas tarefas e que ultrapassam o exercício estrito da função) dos estudos que analisavam a relação com o compromisso enquanto expressão dos side-bets, isto é o compromisso de continuidade, a primeira correlação (entre a rotação e o compromisso afectivo) descia até para os estudos que haviam utilizado a versão abreviada do OCQ, na qual se eliminan os itens problemáticos por serem redundantes com a variável rotação. 16

16 Relativamente ao processo de abandono, embora as investigações indiquem que o compromisso afectivo tem um impacto significativo sobre a intenção de abandonar e sobre outras variáveis cognitivas do processo de abandono, a rotação real parece estar significativamente melhor predita pelo compromisso de continuidade, e não pelo afectivo ou normativo. É por isso que, tendo em conta as consequências atribuídas a cada componente do compromisso organizacional e o seu impacte no desempenho organizacional, a empresa deve fomentar uma gestão efectiva dos vários componentes do compromisso. Deve, em particular, conseguir um elevado compromisso afectivo nos seus trabalhadores, dadas as suas vinculações com o rendimento na função e extra função, assim como na intenção de abandonar. Deve também alcançar um determinado nível de compromisso normativo nomeadamente pela sua vinculação com o rendimento na função e com as variáveis cognitivas do processo de abandono. Mas, dado que o compromisso de continuidade tem uma incidência directa sobre o comportamento real de abandono, este não pode ser eliminado do conjunto de objectivos da direcção de recursos humanos, devendo ser perseguido e sempre acompanhado de um forte compromisso afectivo para evitar possíveis repercussões negativas sobre o rendimento no trabalho. Figura 1. Esquema sobre a intensidade das relações das dimensões do compromisso organizacional com as variáveis do processo de abandono e o rendimento laboral. Fonte: Contribuição própria Em síntese, a análise efectuada a partir da revisão da literatura específica produzida sobre o tema confirma que o compromisso afectivo e, em menor medida, o normativo têm um impacto significativo no aumento do rendimento do trabalho e na redução das intenções de abandonar a empresa e de outras variáveis cognitivas do processo de abandono; enquanto que o compromisso de continuidade parece incidir de forma relevante na diminuição da rotação real voluntária dos trabalhadores. Ao nível da prática empresarial, o esquema de relações entre as dimensões do compromisso organizacional e as variáveis de desempenho organizacional proporcionam um referencial importante para verificar que tanto o compromisso 17

17 afectivo, como o normativo ou o de continuidade cumprem as condições necessárias para serem incluídos como objectivos a atingir pela direcção de recursos humanos. Levam-nos ainda a sugerir que os responsáveis pela gestão das pessoas têm de identificar, em função dos comportamentos laborais considerados importantes para a empresa, quais os componentes do compromisso que devem ser potencializados e em que níveis devem ser considerados como objecto de acção da direcção de recursos humanos, para depois procederem ao desenho das estratégias que melhor permitirão atingir os objectivos desejados. 18

18 BIBLIOGRAFIA Allen, N.J. e Meyer, J.P. (1990) The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp Allen, N.J. e Meyer, J.P. (1993) Organizational Commitment: Evidence of Career Stage Effects?, Journal of Business Research, Vol. 26, pp Allen, N.J. e Meyer, J.P. (1996) Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity, Journal of Vocational Behavior, Vol. 49, pp Angle, H.L. e Lawson, M.B. (1994) Organizational Commitment and Employees Performance Ratings: Both Types of Commitment and Type of Performance Count, Psychological Reports, Vol. 75, pp Angle, H.L. e Perry, J.L. (1981) An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Organizational Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol. 27, pp Ashforth, B.E. e Saks, A.M. (1996) Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nº 1, pp Beck, K. e Wilson, C. (2001) Have we Studied, Should we Study, and can we Study the Development of Commitment? Methodological Issues and the Developmental Study of Work-related Commitment, Human Resource Management Review, Vol. 11, pp Becker, H.S. (1960) Notes on the Concept of Commitment, American Journal of Psychology, Vol. 66, pp Becker, T.E. (1992) Foci and Bases of Commitment: Are They Distinctions Worth Making?, Academy of Management Journal, Vol. 35, Nº 1, pp Becker, T.E.; Billings, R.S.; Eveleth, D.M. e Gilbert, N.L. (1996) Foci and Bases of Employee Commitment: Implications for Job Performance, Academy of Management Journal, Vol. 39, Nº 2, pp Benkhoff, B. (1997) Ignoring Commitment Is Costly: New Approaches Establish the Missing Link Between Commitment and Performance, Human Relations, Vol. 50, Nº 6, pp Bouzas, B. e Casal, C. (1986) El Compromiso Organizacional, Revista de Economía y Empresa, Vol. 16, Nº 15-16, pp Brown, B. (2003) Employees Organizational Commitment and their Perception of Supervision Relations-Oriented and Task-Oriented Leadership Behaviors, Virginia Polytechnic Institute and State University, Falls Church. Buchanan, B. (1974) Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 19, pp Caldwell, D.F.; Chatman, J. e O Reilly, C.A. (1990) Building Organizational Commitment: A Multi-Firm Study, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp Cohen, A. (1993) Organizational Commitment and Turnover: A Meta-Analysis, Academy of Management Journal, Vol. 36, Nº 5, pp

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