F M H ANÁLISE DO FLUXO DE TRABALHO. Ano Lectivo 2009/2010 OBJECTIVOS:

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1 Ano Lectivo 2009/2010 F M Recursos Humanos H ANÁLISE DO FLUXO DE TRABALHO OBJECTIVOS: Analisar o fluxo de trabalho, identificando as entradas, as actividades e as saídas na produção de bens e serviços; Perceber a inportância da análise do fluxo de trabalho; Conhecer as técnicas utilizadas para analisar o fluxo de trabalho; Perceber como se pode optimizar o fluxo de trabalho através da gestão pela qualidade total (TQM) e da reengenharia; 3 1

2 Análise do fluxo de trabalho Síntese Teórica INTRODUÇÃO Os procedimentos relacionados com a formulação estratégica e com a implementação estratégica, bem como o papel dos RH s em cada um desses processos foram o objecto de estudo do capítulo anterior. Considerou-se, então, que a implementação estratégica consiste na operacionalização da estratégia escolhida, através das actividades práticas dos diversos RH s da organização, e verificou-se que o sucesso deste processo está dependente de cinco variáveis (figura 8), estando três delas directamente relacionadas com a gestão da função de RH s. Assim, como objecto de estudo do presente capítulo iremos analisar uma dessas três variáveis: a tarefa ou o cargo. CONCEITOS Para que a implementação estratégica possa ser efectuada, o primeiro aspecto a considerar é a definição e desenho das tarefas que têm de ser realizadas. Seguidamente, é importante considerar o modo como essas tarefas vão ser realizadas, ou seja, se vão ser realizadas individualmente, colectivamente, por equipas de trabalho, por especialistas, por generalistas ou por um outro tipo de organização do trabalho. Os dois aspectos anteriores justificam a necessidade de se proceder a uma análise do trabalho a efectuar. Só assim é possível propor a forma mais eficiente e eficaz de realizar a implementação estratégica requerida. A análise e desenho de tarefas baseia-se num conjunto de conceitos que é importante esclarecer, tal como se pode observar na tabela nº 3, representativa do cargo de treinador. Estes conceitos, são os aspectos chave determinantes para compreender a forma como o trabalho é analisado e organizado. Deste modo, a análise de cargos tem como objectivo a análise dos cargos existentes para obter informações necessárias a outras actividade de gestão de RH s, como é o caso do recrutamento, Tabela nº 3: Coceitos chave na análise e desenho do trabalho do treinador. Elemento A unidade de trabalho mais pequena, sem analisar os processos mentais (ex.: elaboração de um exercício de treino); Tarefa Conjunto de elementos realizados sequencialmente e produzindo um resultado significativo e identificável (ex.. elaboração da sessão de treino); Dever Conjunto de tarefas com um objectivo comum (ex.: treinar); Posição Conjunto de tarefas e deveres a serem realizados por um único indivíduo na organização (ex.: treinador principal); Cargo Conjunto de posições que são semelhantes nas tarefas e nos deveres e por isso têm a mesma designação (ex.: treinador); Família de cargos Conjunto de dois ou mais cargos com tarefas e deveres semelhantes (ex.: treinador adjunto, treinador de guarda-redes, treinador principal); Ocupação/Profissão Cargo ou conjunto de cargos existentes num grupo de diversas organizações (ex.: treinador em geral); Carreira Sequência de posições, cargos e ocupações que uma pessoa tem ao longo da sua vida profissional (ex.: jogador, treinador, director técnico, director geral, presidente, etc...) (Adaptado e modificado de DeCenzo e Robbins -1988)

3 selecção, treino, avaliação do desempenho e remuneração, entre outras actividades. Por sua vez, o desenho de cargos tem como objectivo a redefinição dos cargos existentes, para os tornar mais eficientes na organização ou mais motivantes para os respectivos ocupantes. Existe, portanto, uma certa relação de complementaridade entre estes dois aspectos. O desenho de cargos tem uma natureza mais activa relacionada com a necessidade de mudanças do cargo, enquanto a análise de cargos tem uma natureza mais passiva, relacionada sobretudo com a obtenção de informação sobre as carcterísticas do cargo. ANÁLISE DO FLUXO DE TRABALHO Um dos erros frequentes e tradicionais nesta área, caracteriza-se pelo facto dos gestores responsáveis pela análise e desenho de cargos isolarem os cargos do envolvimento em que eles se inserem. Neste tipo de procedimentos, os cargos são analisados e desenhados sem serem levadas em consideração as diversas variáveis que intervêm no processo que suporta o fluxo de trabalho da secção, departamento ou organização. Análise do fluxo de trabalho. Considera-se que a análise do fluxo de trabalho é o processo de análise das tarefas necessárias para a produção de um bem ou serviço e a atribuição dessas tarefas a uma determinada unidade da organização ou a um determinado conjunto de indivíduos. Deste modo, verifica-se que a análise de cargos, o desenho de cargos e a análise do fluxo de trabalho, estão inter- -relacionados, uma vez que a definição do fluxo de trabalho afecta o desenho de cargos, bem como a forma como esses cargos podem ser analizados. A necessidade de uma análise do fluxo de trabalho prende-se com a necessidade de compreender correctamente um determinado cargo individual, pelo que o gestor de RH s deve, em primeiro lugar, compreender o contexto onde o cargo se encontra e com o qual o se relaciona, tal como se representa na figura 10. Input em bruto Que materiais, dados, e informação são necessários? Equipamento Que equipamento, materiais e sistemas são necessários? Recursos Humanos Que conhecimento e técnicas são necessárias para realizar as tarefas? Actividade Que tarefas na produção dos outputs? Output Que produto, informação ou serviço é fornecido? Como é o output medido? Figura 10: Representação do desenvolvimento de análise da actividade de uma unidade de trabalho (adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage, Ed.: Irwin, 1997, pág.: 169) Análise dos outputs do trabalho. Qualquer unidade funcional de trabalho que se considere, quer seja departamento, secção, equipa ou indivíduo, produz sempre algo que pode ser utilizado por outras unidades de trabalho. O output é o resultado de uma unidade de trabalho que se pode identificar como um produto ou como um serviço. É o caso dos produtos e equipamentos desportivos, ou dos serviços de prática de actividades físicas e espectáculos desportivos, oferecidos por ginásios e clubes. Alíás, existe frequentemente a tendência para identificar as organizações desportivas, apenas com os produtos e serviços que elas próprias produzem, evidenciando-se esse produto ou serviço como o output da orgnização. No entanto, o processo de preparação de uma equipa que participa em competições desportivas, 3

4 necessita do suporte de várias unidades de trabalho, produzindo cada uma os seus outputs e tendo cada uma diversos indivíduos contribuindo com o seu trabalho, para uma quota parte desses mesmos outputs. A eficiência e eficácia dos outputs produzidos pelos diversos RH s, nas diversas unidades de trabalho, é determinante, por sua vez, para o sucesso da organização. Por outro lado, identificar o outputs ou outputs de uma organização, não é só por si suficiente. É necessário também especificar os padrões ou critérios de avaliação quantitativa ou qualitativa desses outputs. Sem compreender o output de uma determinada unidade de trabalho, bem como, o conhecimento das suas características quantitativas e qualitativas, não é possível aumentar ou melhorar a eficiência e eficácia de qualquer uma unidade de trabalho. Análise do processo de trabalho. Para continuar a realizar a análise do fluxo de trabalho, e uma vez efectuada a identificação dos outputs de uma unidade de trabalho, é altura de conhecer o processo de trabalho utilizado para a produção dos outputs. Esse processo de trabalho, é entendido como as actividades realizadas pelos RH s de uma determinada unidade com o objectivo de produzir um determinado output. Cada processo é constituido por procedimentos práticos, que definem o modo como as diversas operações devem ser realizadas, em cada uma das fases de desenvolvimento do produto ou serviço. Por sua vez, os procedimentos práticos ou operacionais englobam todas as tarefas que devem ser realizadas na produção do output. Finalmente, as tarefas são divididas em elementos, os quais são realizados por cada uma das pessoas da unidade de trabalho. Este tipo de abordagem é fundamental, pois sem uma clara compreensão das tarefas necessárias para a produção de um determinado output, não será possível a um gestor de RH s, por exemplo, determinar se a unidade de trabalho tem o correcto número e tipo de funcionários. Deste modo, e mais uma vez, para criar sistemas de trabalho caracterizados pela máxima eficiência, o gestor precisa de compreender os processos adequados para o desenvolvimento de produtos e serviços de uma dada unidade de trabalho. A clara compreensão das tarefas necessárias para produzir um determinado output, permite ao gestor especificar quais as tarefas a realizar por cada funcionário e ao mesmo tempo permite eliminar as tarefas não necessárias para o output pretendido. Análise dos inputs do trabalho. A identificação dos inputs utilizados no desenvolvimento dos produtos e serviços de uma unidade de trabalho, é a última operação a realizar no processo de análise do fluxo de trabalho. Como se pode verificar na figura 10 estes inputs repartem-se pelos inputs em bruto, pelos equipamentos e pelos recursos humanos. Os inputs em bruto são constituidos por tudo aquilo que será convertido no produto ou serviço da unidade de trabalho. Os equipamentos englobam as tecnoligias e a maquinaria necessária à transformação dos inputs em bruto no produto ou serviço. Os inputs finais do processo do fluxo de trabalho são os recursos humanos com a sua capacidade técnica, conhecimento, competência e esforço necessários para realizar as tarefas. Uma vez que as unidades de trabalho são constituidas por pessoas que realizam tarefas com o objectivo de produzirem um determinado output, e se o processo do fluxo de trabalho é para ser realizado de forma eficiente, então os RH s da unidade de trabalho têm de possuir os conhecimentos, 4

5 habilidades e técnicas necessárias solicitadas pelas tarefas que lhes são distribuidas. Por outro lado, estes RH s deverão, não só, compreender perfeitamente as tarefas, mas estrarem também dispostos e receptivos às exigências da sua execução. A obtenção deste último tipo de recursos é da responsabilidade dos gestores. Asseguram assim que os funcionários da unidade de trabalho têm as técnicas necessárias e encontram-se motivados para executarem essas tarefas. Em síntese, os gestores precisam de compreender o processo de produção das respectivas unidades de trabalho, para poderem maximizar a sua eficiência e eficácia. No entanto, coloca-se um problema: como é que o gestor adquire uma compreensão dos vários cargos que constituem a unidade de trabalho? A resolução deste problema é efectuada pelo conhecimento obtido através da análise de cargos. 5

6 NOTAS E OBSERVAÇÕES: 6