Bruno Rebelo Guerreiro (UFAM) Silvana Dacol (UFAM)

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2 1. Introdução O inicio de 2007 foi marcado por aumneto no faturamento das empresas do Pólo Industrial de Manaus (PIM) de 16,3% em comparaçao com o mesmo periodo em 2006, sendo este o melhor desempenho no mercado nacional. Em 2006 as empresas (PIM) obtiveram um faturamento de 18,9 bilhões de dólares, e, juntos os sub-setores eletroeletrônico e bens de informática representaram 39,50% desta fatia (SUFRAMA HOJE, 2007). No entanto para atingir estes volumes e continuarem a crescer as empresas do PIM desenvolvem atividades que atendem os objetivos de curto e longo prazo, mas que muitas vezes o relacionamento torna-se extremamente complexo. Conhecer os sistemas organizacionais e sua tendência de comportamento não é tarefa fácil quando se observa um crescimento considerável como é o caso do PIM. Por isso este artigo objetiva conhecer os sistemas de produção do PIM sob a ótica do planejamento e controle da produção da produção e, como se dá à interação destas duas áreas distintas, mas complementares da indústria eletroeletrônica. A caracterização deste sistema organizacional esta dividida em três subprojetos: a) análise do processo produtivo (chão de fábrica); b) análise do planejamento e controle da produção (PCP); e c) a integração do PCP com o chão de fábrica. A construção deste modelo está baseada no referencial teórico geral e no que contempla cada sub-projeto. Neste sentido, como avaliação preliminar do Pólo este analisa a interação entre o PCP e o chão de fábrica de uma empresa do Pólo de componentes através de um estudo de caso em empresa do sub-setor eletrônico do PIM, escolhido pelo critério de acessibilidade. A análise tem um caráter descritivo e bibliográfico, visto que por meio de levantamento bibliográfico e observações diretas do processo produtivo e do PCP, pondera a integração entre a produção e o PCP. A coleta de dados foi por meio de roteiro de visitas elaborado baseado no conhecimento teórico adquirido em levantamento bibliográfico. Através das observações diretas e indiretas, executadas com o auxilio do roteiro de visitas, foram analisados os setores produção e PCP de acordo com a visão dos participantes da entrevistas (gerentes e encarregados) em relação a gargalos, sistemas, metas produtivas, antecedência de programação, dados de processo (lead time, setup), e controle da produção. Os resultados demonstram que as visões dos colaboradores dos respectivos setores, em relação às características de produção são contraditórias, por exemplo, as metas de produção não refletem a realidade da capacidade produtiva de cada setor da empresa em estudo. 2. Produção Segundo Chase et al (2000), processo produtivo é definido como parte da organização que transforma inputs (entradas) em outputs (saídas) que tenham valor e utilidade maior que os bens usados na sua transformação. Pode-se citar como exemplo uma montadora de placas processadoras para computador, recebe peças e componentes que se transformarão em processadores, ou seja, os valores dos inputs são relativamente menores aos do output. Slack (2002), diz que existem processos produtivos de bens e serviços, porém neste trabalho abordaremos especificamente o de bens devido à caracterização do Pólo de Componentes do sub-setor eletroeletrônico. Corrêa (2004) identificou alguns aspectos nos quais as unidades produtivas se diferem uma das outras afim de caracterizar padrões na grande variedade de processos produtivos 2

3 encontrados: Volume de fluxo processado: existem processos que produzem altos volumes de fluxo (ex: usina de álcool, fábrica de cimento) e também processos que lidam com baixos volumes de fluxo (ex: fabricante de satélite, de maquinas especiais). Variedade de fluxo processado: há processos que executam um só tipo de produto, que percorre as mesmas etapas sem variações (ex: usina de aço, fábrica de vidro plano), e a processos que lidam com uma variedade de diferentes fluxos, que requer uma seqüência e etapas diferentes no processo produtivo (ex: montadoras de carros personalizados). Recursos dominantes: existem processos que requerem uma grande participação de pessoas para a sua execução (ex: fabricação de equipamentos sob encomenda) e há processos cujo recurso dominante é o tecnológico, ou seja, maquinas equipamentos (ex: usina hidroelétrica, fábrica de alumínio). Incrementos de capacidade: há processos que apenas conseguem aumentar sua capacidade produtiva em grandes pulos, ou seja, são unidades de grande porte que naum permitem incrementos graduais. Critério competitivo de vocação: existem processos que tem eminente vocação para ser mais eficiente, mas com um desempenho ruim na flexibilidade (ex: plantas químicas) e processos que tem mais vocação a ser mais flexíveis, mas com pequeno desempenho na eficiência (fabrica de roupas por encomenda). Embora os exemplos apresentados sejam extremos, os aspectos podem variar entres estes extremos. Interessante também citar que as variações encontradas nos processos em relação aspectos identificados não são independentes (CORRÊA, 2004). Segundo Corrêa (2004) os tipos de processos produtivos em manufatura, levando em consideração a diagonal da matriz produto processo, são: (Figura 1). Processo por tarefa (job shop): Produção de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com variadas seqüências de etapas de do processo produtivo. Em geral, os grupos de trabalho ficam a cargo de produzir o produto todo, necessitando para isso ser polivalentes. Os equipamentos são, em geral, universais e muito flexíveis. Exemplos são as fábricas de móveis por encomenda, fábricas de máquinas especiais. Processo em lotes (batch): Similar ao processo por tarefa no sentido que seu arranjo físico ainda deve ser funcional devido ao alto grau de flexibilidade ainda requerida, mas já há especialização e dedicação dos funcionários aos equipamentos, e ainda a ocorrência de economias de escalas, por exemplo, na preparação de equipamentos. Quando uma preparação de equipamentos é feita ocorrerá o envio destes produtos a próxima etapa do processo produtivo. É usada quando a empresa tem uma linha de produtos relativamente estabilizada e de variedade alta. Exemplos são indústrias de embalagem e alimentícia. Processo em linha: Produção de bens em unidades fluindo de estação de trabalho a estação de trabalho em uma taxa de tempo e de produtos pré-estabelecida. As estações de trabalho são arranjadas de forma a respeitar a seqüência de etapas do processo produtivo do produto, este processo apenas tem sentido para se produz altos volumes. Exemplos são as linhas de montagem de veículos, linhas de brinquedos. Processo em fluxo contínuo: Semelhante à produção em linha, tem os seus equipamentos arranjados conforme a seqüência de etapas do processo produtivo que um especifico produto requer. Os equipamentos são ligados, em geral por esteiras ou tabulação, resultando assim em baixos níveis de estoque intermediários. As estruturas dessas unidades 3

4 produtoras são geralmente automatizadas, constituindo de quase uma única máquina, trabalhando, no geral, sem interrupções, de forma coerente com as exigências do mercado. Os processos citados acima são considerados os processos clássicos. Existem ainda os processos híbridos que buscam se beneficiar dos pontos fortes de alguns processos clássicos. Um exemplo de processo híbrido é a manufatura celular, esta se juntou conceitos do processo em lotes e o processo em linhas. No processo em lotes utilizou à determinação de família de produtos que utilizem processos semelhantes, estabelecendo assim uma pequena fábrica dentro da fábrica dedicada a produção da família escolhida. E de certa forma ocorre a linearização do processo em lotes para algumas famílias de produtos. Fazendo assim, a simplificação do fluxo produtivo e dá-se a um grupo de funcionários a responsabilidade de produzir uma família de produtos, com vantagem em tempos e qualidade (CORRÊA, 2004). Por Tarefa (job shot) Em lotes (batch) Em linha Em fluxo contínuo Figura 1 - Tipo de processos em operações de manufatura FONTE: Adaptado Corrêa et al (2004, p.336) 3. O PCP Planejamento e Controle da Produção Segundo Erdmann (2000), o planejamento e controle da produção (PCP) é uma atividade que oferece uma ajuda gerencial a produção, planejando o que deverá ser feito, acionando e após os respectivos controles. No âmbito geral, o PCP provê informações que suportam o gerenciamento do fluxo de materiais, de utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, como também em condena o fluxo de informações na empresa, fornecedores e clientes. Para Tubino (1997), as atividades de PCP são dividas em 3 níveis hierárquicos, que são estratégico, tático e operacional. Estratégico (funções de longo prazo) Tem-se a etapa do planejamento estratégico da produção. A investigação deste indicador permite identificar as ações das empresas nos seguintes pontos: a) Elaboração do plano de produção (plano agregado); b) Tempo de vigência desse plano; c) Métodos de previsão de demanda; d) Técnicas utilizadas na elaboração do plano; e) Princípios que apóiam o plano em relação ao paradigma produtivo (melhoria das operações individuais, ou melhoria dos fluxos de processos). 4

5 Tático (funções de médio prazo) O plano da produção é estabelecido em médio prazo, estabelecendo dessa forma o plano-mestre de produção (PMP), sendo este com base na previsão de pedidos em médio prazo. Nesta fase, estudar-se como é possível nivelar a produção à demanda, fazendo-se necessário coletar informações que auxiliem essa atividade. Muitas das informações necessárias a esta análise serão geradas pela variável sistema de produção lead time, setup, tipo de layout e a forma que é desenvolvido o processo produtivo. Operacional (funções de curto prazo) Neste é apresentado as informações que completam todo o processo de planejamento da produção. Para analisar estas funções de programação o indicador identifica os seguintes pontos: a) Atividades relacionadas ao gerenciamento de materiais, bem como as funções envolvidas; b) Sistemas ou programas utilizados para prever a necessidade de materiais; c) Técnicas utilizadas para determinar o tempo de reposição de estoques de materiais; d) Formas de emissão e liberação de ordens de compra de materiais, montagem e produção de produtos; e) Regras de seqüenciamento adotadas pela empresa; f) Técnicas utilizadas pelas empresas para monitoramento da produção. Planejamento da Produção Segundo Erdmann (2000), o planejamento da produção é composto de procedimentos que preparam e organizam as informações que permitam a programação e controle da produção. O mesmo autor dividiu o planejamento em três partes fundamentais: Projeto do produto, projeto do processo e determinação das capacidades. Projeto do Produto O desenvolvimento de novos produtos, com uma alta qualidade, e com uma alta lucratividade, se tornou peça fundamental para organizações produtivas (ERDMANN 2000). Segundo Black (1999) apud Martins e Laugeni (2002), toda empresa tem um produto que deverá atender as necessidades de seus clientes, ou até mesmo superar as expectativas deste. Nesse modo, o projeto do produto, seja um bem tangível ou serviço, sendo que neste trabalho abordaremos especificamente o de bens devido à caracterização dos produtos do Pólo de Componentes do sub-setor eletroeletrônico, passa a ser um elemento básico de vantagens competitivas para as empresas, podendo ser seu diferencial tecnológico, seu custo, sua qualidade, entre outros. Projeto do Processo O projeto do processo de produção tem por finalidade determinar o melhor método de produção de bens. Este consiste em um plano de produção que especifica as etapas e as seqüências de tarefas, com o objetivo de se obter um produto que satisfaça as especificações determinadas no projeto do produto, sendo este ao menor custo (ERDMANN 2000). Segundo Erdmann (2000), o processo é uma decorrência do projeto do produto, com uma relação estreita de interatividade entre os dois. Starr (1971) citado por Erdmann(2000), diz que o processo não pode ser especificado até que o projeto do produto esteja totalmente detalhado, e o produto não pode ser contemplado sem ampla consideração do potencial do processo. Determinação de Quantidades 5

6 Para o gerenciamento da produção o PCP necessita de vários tipos de informação, dentre eles a definição de quantidades de produtos a serem produzidos. O mercado é o indicador dessa informação então não deve ser levado em consideração apenas a capacidade produtiva, mas também e principalmente a demanda. Assim encontra-se dois fatores que determinam as quantidades a serem produzidos: A capacidade produtiva (variável interna da empresa) e a projeção de demanda( variável externa, o mercado) (ERDMANN 2000). 4. Análise do Caso A empresa selecionada para o estudo de caso se encontra no Pólo de Componentes do subsetor Eletroeletrônico do Pólo Industrial de Manaus (PIM). A indústria se encontra a oito anos no mercado, é filial de uma multinacional, tem caráter nacional privada, faz parte do grupo dos maiores fabricantes de eletrodomésticos a nível mundial, o qual atua em mais de sessenta países. Atualmente a empresa trabalha com linhas de condicionadores de ar e microondas, tem 485 empregados, o seu mercado se restringe ao mercado doméstico, tem uma capacidade produtiva de 3500 unidades/dia, e se caracteriza com em crescimento em relação à competição. A entrevista foi feita com o auxilio de um roteiro de visitas elaborado com base no conhecimento teórico adquirido no levantamento bibliográfico, este roteiro analisou os setores PCP e produção de acordo com a visão dos participantes da entrevistas, sendo estes representantes dos setores estudados, em relação aos seguintes tópicos: a) Gargalos; b) Sistemas de informação; c) Metas produtivas; d) Antecedência de programação; e) Dados de processo (lead time, setup); f) Controle de produção. A análise é feita em cada tópico levando em consideração a interação entre os setores envolvidos e a qualidade com que lidam com aquela variável dentro da empresa. Para melhor visualização da situação da integração da empresa foi feito um mapeamento de resultados, é designado um código que condiz com a análise feita sobre o determinado tópico levando em consideração a interação entre os setores e a qualidade com que trabalham a variável. Gargalos Os dois setores identificaram o mesmo gargalo no processo, entretanto não sabem ao certo como lidar com a restrição, ou seja, existe sua identificação, mas esta não resulta em alguma mudança no modo de tratamento do processo. Nível: Este é código 2.1, devido às informações dadas pelos dois são as mesmas (há uma interação), mas estes não sabem como tratar tal informação (sem qualidade). Sistemas de Informação É conhecido pelos setores os sistemas utilizados, mas devido a presença de vários softwares, e sendo estes diferentes programas por cada setor, a troca de informações não ocorre de uma maneira melhor se este fosse feito com um único software integrado. Nível: Código 2.1, a inexistência de um sistema integrado prejudica a troca de informação, (sem qualidade), eles sabem com o que cada uma está trabalhando, que ferramenta cada um utiliza, mas utilizam ferramentas distintas (pouca interação). 6

7 Metas produtivas As metas de produção não refletem o que realmente a produção é capaz de atingir, os setores têm visões contraditórias em relação às metas produtivas. O PCP estipula metas que não condiz com a realidade do processo, sendo com metas altas levando a produção a recorrer a freqüentes horas extras, ou com metas abaixo da capacidade produtiva levando a produção,conhecendo esta deficiência da parte do PCP, a não respeitar a meta estipulada do dia podendo se possível a fim de ganhar produtividade (na semana, ou mês) ultrapassar as metas de produções diárias. Nível: Código 2.3. O PCP não leva em consideração os limites da produção, a produção não respeita as metas diárias de produção criadas pelo PCP (não há interação nem qualidade). Antecedência de programação Existe uma lista de tarefas entregue diariamente a produção e com uma antecedência de três dias com metas e produtos a serem feitos seqüencialmente, tais metas não são seguidas à risca, como visto nas análises das metas produtivas, mas, isto não foi avaliado neste tópico do roteiro de visitas. Nível: Código 1.1. As informações dadas pelos dois setores são as mesmas, (há uma interação) a programação é feita diariamente e com antecedência, (com qualidade). Dados de processo As informações de set up são consideradas na programação, existe uma troca de informações entre PCP e processo produtivo nesta área, mas em relação a lead time não há troca de dados, não é levado em consideração o tempo de processo de cada tipo de produto, mas sim é fixado um tempo padrão para todos os item produzidos, tanto para linha de condicionadores de ar quanto para microondas, um lead time padrão para cada. Nível: Código 1.2 Existe uma interação dos setores em relação a set up, mas não em lead time (pouca interação). O trabalho dessa informações é sem qualidade, devido se levar em consideração no planejamento os tempos de set up das máquinas e por se usar um lead time padrão para os produtos. Controle de produção As informações são vistas em tempo real pela produção e pelo PCP, estes conseguem ver o desenrolar das atividades e fazem, se necessário as devidas correções com uma resposta mais rápida se não existisse esse sistema de controle no processo. Nível: Código 1.1. As informações trabalhadas pelo PCP e produção são as mesmas (existe interação), os dados trabalhados são reais e constantemente analisados (qualidade). 7

8 Tabela 1 Mapeamento de níveis PCP e produção A relação entre os setores da empresa mostra uma razoável troca de informações, mas estes não sabem como trabalhar com estas variáveis do sistema. O mapeamento indicou uma interação mediana, mas com pouca qualidade por não saber como lidar com as informações de processo. 5. Conclusão Os resultados demonstram que as visões dos setores, em relação à maioria destes itens são contraditórias em relação a produção, ou seja não há integração entre os setores, a produção não é vista como um sistema em regime, cada um faz o seu sem se preocupar com o seu cliente interno. Os sistemas informatizados usados pelo PCP e pela produção são diferentes ocasionando dificuldade na hora da transmissão de informações. Na análise feita com base nas visões de gargalos foi encontrado um ponto interessante entre PCP e produção, os dois setores sabem a definição de gargalo, identificaram a mesma restrição no processo, mas não sabem como trabalhar com ele, não há um balanceamento de processo em relação ao fluxo, nem estudos para se aumentar a capacidade desta restrição. O trabalho alcançou seus resultados na avaliação da interação dos principais setores de uma indústria, o PCP e a produção, demonstrando através de mapeamento quais das áreas pesquisadas devem ser melhoradas em questão de integração e visão. Esta pesquisa também mostrou o quanto à relação entre setores é importante para identificação de problemas, melhoria contínua e o bom desempenho das atividades fabris. Enfim, percebe-se que há necessidade de maior integração interna na empresa em questão, e que se estes fatores não forem observados a empresa pode não ser tão competitiva quanto pensa. Ver uma empresa como um sistema integrado é característica primordial para empresa ser competitiva, no entanto observou-se na prática que para que esta empresa do PIM em estudo esta ainda é uma tarefa difícil. Referências ERDMANN, R. H. Administração da produção: planejamento, programação e controle. Florianópolis: Papa livro, VERGARA, S. C., Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7 ed. São Paulo: Atlas, DUTRA, F. A. F., Análise do planejamento e controle da produção visto como um sistema complexo. Florianópolis,

9 ROESCH, S. M. A., Projeto de estágio e de pesquisa em administração: Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, MARCONI, M. DE A., LAKATOS, E. M., Fundamentos de metodologia cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, CORRÊA, H. L., CORRÊA, C. A., Administração da produção e operações: Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, TUBINO, D.F. Sistema de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. 2. ed. Porto Alegre:Editora Bookman, MARTINS, P. G. e L. F. P., Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, BLACK, J. T., O Projeto da Fábrica com Futuro, Porto Alegre: Editora Bookman, CHASE, R., JACOBS, F. R., AQUILIANO, N. J., Administração da produção para a vantagem competitiva. 10. ed. São Paulo: Artmed, 2006 SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R., Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas