Novas Tendências para Melhoria dos Processos

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1 Módulo VI Novas Tendências para Melhoria dos Processos por Prof. Pedro F.Cunha Ano lectivo 1999 / 2000 Curso de Engenharia de Informática de Gestão

2 Índice 1. Introdução Just-in-Time (JIT) Objectivos Referência Histórica Implicações Estratégicas do JIT Elementos Chave no Conceito de JIT Planeamento e Concepção de Sistemas de Fabrico para um Sistema JIT Implementação Benefícios Operacionais do JIT Resumo de algumas Técnicas Utilizadas ao nível do J.I.T Sistema KANBAN...15 Anexo VI.1 - Técnicas para mudança rápida de ferramentas...18 VI-2

3 1. Introdução Quando abordamos as diversas técnicas actualmente conhecidas para apoiar a organização e funcionamento dos sistemas produtivos somos obrigados a dar um especial destaque a um conjunto de abordagens que têm permitido autenticas revoluções ao nível das empresas. O just-in-time (J.I.T.) constitui uma filosofia que tendo sido desenvolvida no Japão, durante os anos 60, notabilizou-se pelos benefícios significativos que conseguiu alcançar quando os vários conceitos que integram esta filosofia foram implementados em ambientes industriais. O sucesso que tem sido observado em grande parte das empresas japonesas é assim indissociável da larga expressão que o JIT teve e tem tido ao longo das últimas décadas. Um dos conceitos ou técnicas que estão associados ao funcionamento de um sistema em just-in-time e que tem demonstrado ser uma abordagem bastante adequada ao controlo do fluxo de materiais é o sistema de kanban, desenvolvido na empresa Toyota. Apesar da extensão dos conceitos que integram a filosofia de just-in-time a outras áreas para além da industria é oportuno referir que esta tem demonstrado ser mais eficaz quando implementado em sistemas de produção que possuam um elevado volume de produção. Ou seja em ambientes industriais onde haja uma maior repetitividade. Uma outra ligação que de algum modo também tem sido explorada é a ligação que poderá haver com sistemas de planeamento e controlo da produção, do tipo MRP/MRPII. A esta ligação MRP+JIT, em que existe claramente uma tendência para estes dois tipos de sistemas se complementarem, é também denominado sincro-mrp. O MRP constitui uma estratégia de planeamento enquanto que o JIT uma estratégia de execução que visa simplificar o próprio funcionamento do MRP. Esta simplificação é muitas vezes referida não só durante o funcionamento do sistema de MRP, como também nas fases que antecedem a preparação ou simplificação para a implementação deste tipo de sistemas de planeamento e controlo da produção. A ligação que é assim referida entre o MRP e o JIT sugere que haja uma comparação entre os vários sistemas. Numa perspectiva pessoal essa comparação só é interessante para se conhecer bem qualquer das tecnologias. Qualquer delas ou mesmo qualquer sistema de gestão de stocks funciona bem em alguns ambientes tipo e não tão bem noutros. VI-3

4 Focagem Taxa de output Autorização do trabalho Filosofia em termos de informação Pessoal afecto Formas de controlo Ajustamento de capacidades JIT ( Pull ) Estratégia de execução/ operações físicas Nível de programação Kanban (puxar) Minimizar informação recolhida Diminuição Oficinal/visual/operários de linha Visual/imediato MRP ( Push ) Estratégia de planeamento/ sistema de informação Plano de produção variável Plano director (empurra) Recolher toda a informação Aumento Quadros médios/ relatórios/ técnicas Planeamento das capacidades requeridas/ adiado Pull versus Push Pull system is a system for moving work where a workstation pulls output from the preceding station as it is needed. Push system is a system for moving work where output is pushed to the next station as it is completed. 2. Just-in-Time (JIT) Tendo inicialmente sido desenvolvida e aplicada na indústria automóvel, é actualmente implementada em diferentes tipos de indústrias. A filosofia de Just-in-time é assim utilizada hoje em dia para referir sistemas de produção repetitivos nos quais ambos os movimentos de materiais durante a produção e nas entregas dos fornecedores, são cuidadosamente escalonados (programados) no tempo de forma a que em cada passo do processo existe uma quantidade/lote (geralmente pequena) de material que chega para ser processada, imediatamente depois da quantidade/lote precedente ter sido terminado. O resultado é um sistema na qual não existe items acumulados para serem processados, nem trabalhadores parados ou máquinas à espera de items para serem processados. VI-4

5 "O J.I.T. como forma de gestão não é uma técnica ou mesmo um conjunto de técnicas para a produção, mas é uma abordagem geral ou filosofia que engloba técnicas antigas e modernas." A filosofia que está na base no conceito de J.I.T., consiste na eliminação de desperdício. Desperdício = "...qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamento, peças, espaço, e tempo de trabalho que seja absolutamente necessário" para adicionar valor ao produto. É algumas vezes descrito como um sistema de controlo de stocks (ou inventário) devido ao seu controlo apertado sobre o inventário. No entanto como filosofia de gestão da produção possui um conjunto de objectivos muito simples : produzir os items necessários, na quantidade pretendida, com a qualidade requerida, no tempo previsto. Filosofia JIT Técnicas para concepção e planeamento do sistema de fabrico Técnicas para controlo do próprio processo ao nível oficinal Substituir a complexidade pela simplicidade na gestão de um sistema de produção Richard Schonberger "J.I.T. é orientado para melhorar o retorno de capital investido." "A ausência de stocks desnecessários faz com que os sistemas de J.I.T. se tornem mais flexíveis à mudança." "O tempo de setup e mudança de modelo, em fábricas que funcionam em J.I.T. são tipicamente reduzidos de horas a minutos." "O trabalho em equipa e a cooperação entre as várias pessoas é vital." VI-5

6 2.1. Objectivos Compromisso de alcançar a Excelência em todas as fases que vão da concepção de um produto ou sistema de fabrico à seu próprio funcionamento/operacionalidade. De uma forma simplificada os objectivos do JIT podem ser resumidos da seguinte forma: Zero Defeitos Zero Setup s Zero Stocks Zero Avarias Zero Lead-time Zero Tempo de Transporte entre postos de trabalho Lote de dimensão unitária Inventories are buffers that tend to cover up recurring problems that are never resolved. a) Large rocks are hidden by high water level b) Lower water level reveals rocks. c) Once the rocks are removed the water level can be lowered. VI-6

7 2.2. Referência Histórica 1960 s - Desenvolvimento de uma nova forma de gestão, o J.I.T.. A sua origem verificou-se na empresa Toyota no Japão Esta nova forma de gestão começou a atrair a atenção de outras empresas Japonesas. Med.1970 s - Outras empresas japonesas começaram a adoptar o mesmo método de gestão, conhecido como "Toyota Manufacturing Systems". Fin s - Toyota Manufacturing Systems começou a atrair a atenção dos países ocidentais. Um dos principais elementos deste sistema foi uma técnica de planeamento que utilizando um kanban (cartão em Japonês), puxa os requisitos em termos de produção, mantendo todo o processo produtivo. Os stocks são assim controlados através de um sistema visual ("kanban") que virtualmente assegura que o "work-in-process" seja mantido a um mínimo possível Implicações Estratégicas do JIT Quando a estratégia da empresa se centra em melhorias rápidas em termos da rotatividade dos stocks e na produtividade dos trabalhadores, a implementação de um sistema JIT poderá ser uma solução. O JIT é também uma parte integral da estratégia baseada na competição com base no tempo porque concentra-se em reduzir os tempos de execução ou duração das várias actividades. Ligações típicas de decisão num sistema de JIT: Inventário Prioridades Competitivas Posicionamento Estratégico Design do Processo Gestão da Força do Trabalho Manutenção Gestão de Materiais Plano de Produção (plano director) Qualidade VI-7

8 2.4. Elementos Chave no Conceito de JIT Os elementos essenciais na filosofia JIT para a concepção do produto e do sistema de fabrico são os seguintes: Uma forma inteligente de alcançar os requisitos de mercado com um ênfase significativo no design do produto para reduzir o ciclo de vida do produto e com uma focagem particular logo numa fase inicial para os problemas da produção. Definição de famílias de produtos baseada num número de objectivos relacionados com o processo e com o produto de forma a permitir facilitar o fluxo de materiais durante o normal funcionamento. O estabelecimento de relações com fornecedores para possibilitar uma disponibilização dos materiais (matérias-primas e componentes) just-in-time. Design do Produto para satisfazer os requisitos de mercado: Ambiente de mudança na indústria: diversidade de produtos & redução dos ciclos de vida dos produtos. Necessidade por parte da indústria em perceber e interpretar os desejos de mercado e responder de uma forma eficaz. Conceber, em antecipação, uma variedade de produtos para satisfazer os requisitos de mercado: necessidade/gosto/satisfação dos clientes, disponibilidade no mercado, preço aceitável. Design de produtos de uma forma modular. Famílias de Produtos e um fluxo baseado no processo de fabrico: Tecnologia de Grupo. Células de fabrico. Relação com fornecedores num ambiente JIT: Relação forte duradoura com um número limite de fornecedores. Entrega de lotes tão pequena e tão frequente quanto possível. VI-8

9 Alguns dos aspectos relevantes para um sistema produtivo poder funcionar em Just-in-time são os seguintes: Ter uma equipa de trabalho com uma formação multi-disciplinar ( multiple skill ). Empenhamento na procura de tempos de setup s muito curtos e pequenas dimensões de lote. Trabalho para um Plano Mestre de Produção relativamente constante/estável. Insistência na entrega de materiais livres de defeitos e fornecimentos entregues quando são necessários. Utilização de um Kanban ou um outro sistema comparável para puxar os materiais necessários ao longo do sistema, para satisfazer o planeamento das quantidades finais necessárias. Desenvolvimento dos requisitos necessários para apoiar o adequado funcionamento do sistema de produção (i.e. vendedores fiáveis, cooperação dos empregados, existência/execução de um plano de manutenção,... etc.) Key elements of JIT systems High quality levels Production smoothing Low inventories Small lot sizes Quick low-cost set-ups Layout Preventive maintenance and repair Multifunctional workers A co-operative spirit Few reliable suppliers A pull system of moving goods. Problem solving Continual improvement Note ainda que a relação desempenho/preço/prazo é bastante importante na análise, do ponto de vista do produto, quando uma empresa pretende pensar em implementar um sistema de JIT. Assim: o desempenho avalia-se pela capacidade de investigação, pela formação e pelo controlo de qualidade verificada na empresa. o preço melhora-se a partir de uma racionalização de recursos, ou seja, com uma optimização de meios. os prazos tornam-se mais realistas com uma eficiente gestão e controlo da produção. VI-9

10 2.5. Planeamento e Concepção de Sistemas de Fabrico para um Sistema JIT Existem várias actividades ao longo do ciclo de vida do produto e dentro da empresa que influenciam o prazo de disponibilidade do produto (lead time). Algumas das técnicas principais para melhorar o desempenho do sistema, tendo por base a redução do lead-time: i) Design do produto para facilitar o fabrico e montagem. ii) Técnicas de planeamento da produção. iii) Técnicas para facilitar a utilização de técnicas simples de controlo da produção. iv) Abordagens sobre o uso dos recursos de fabrico. v) Controlo da qualidade e procedimentos para garantia da qualidade. Design do Produto Planeamento da Produção JIT Controlo da Produção Utilização de Recursos Produtivos Controlo e Garantia da Qualidade Techniques get you there, Principles keep you there Implementação Aspectos para os quais as várias pessoas afectas ao processo, bem como os gestores, deverão estar prevenidos na implementação de um sistema JIT são os seguintes: Considerações Organizacionais Custos de M.O. do JIT VI-10

11 Cooperação e confiança Sistema de prémios e classificação de trabalhadores Considerações sobre o Processo Capacidade de alteração do Lay-out Estabilidade do plano director Relevância dos Setup s Política de aquisição Converting to a JIT system To increase the probability of successful conversion, companies should adopt a carefully planned approach that includes the following elements: Make sure top management is committed to the conversion and that they know what will be required (costs, time required to the conversion and the expected results). Make sure that management is involved in the process. Study the operations carefully. Obtain the support and cooperation of workers. Begin by trying to reduce setup times while maintaining the current system. Gradually convert operations (I.e. resolve the major problems), beginning at the end of the process and working backward. Convert suppliers to JIT as one of the last steps. be prepared to work close with them Be prepared to encounter obstacles to conversion Benefícios Operacionais do JIT Alguns dos benefícios que estão associados a um sistema produtivo que funciona em JIT são os seguintes: A redução dos tempos de setup possibilita no limite a produção de uma única unidade de uma forma económica. Eliminação do stock de segurança e a diminuição do nível de WIP permitirá à empresa ocupar um espaço menor em termos de armazém e possibilita que haja um menor investimento em inventário. A redução da dimensão dos lotes, bem como o balanceamento do fluxo de materiais, tornando este mais suave ao longo de todo o processo, permitirá à empresa reduzir os tempos de fabrico, aumentar a produtividade da Mão-de-obra e aumentar a percentagem de ocupação das máquinas. VI-11

12 A simplificação do processo é um dos resultados práticos da implementação de um sistema JIT e de que é exemplo um processo cujo o seu controlo de fluxo de materiais seja feita através do KANBAN. A organização e realização de acções de animação onde intervêm grupos de trabalho, com o objectivo de resolverem problemas existentes, aumenta a participação das várias pessoas intervenientes no processo. Este estimula à participação dos trabalhadores que participam nas diversas fases do ciclo de vida do produto, permite melhorar algumas etapas do processo e por sua vez aumentar a qualidade do produto. De um modo resumido pode-se listar alguns dos benefícios do JIT como sendo os seguintes: Reduzir requisitos em termos de espaço; Reduzir investimento em inventário (matérias-primas, componentes, WIP e produtos acabados); Reduzir os prazos de fabrico; Aumentar a flexibilidade de introduzir alterações na mistura de produtos; Aumentar os níveis de produtividade e aumentar a utilização do equipamento; Suavizar/balancear o fluxo de produção, reduzindo interrupções causadas por problemas imprevistos; Reduzir trabalho de papel por requerer apenas sistemas de planeamento simples; Definir prioridades válidas para o planeamento da produção; Encorajar a participação dos trabalhadores na resolução de problemas; Incentivo para estabelecer uma boa relação com fornecedores; Redução das necessidades para certo tipo de MO indirecta como sejam pessoas afectas à movimentação de materiais; Aumento da qualidade do produto, redução de desperdício e de trabalho de recuperação;...etc Resumo de algumas Técnicas Utilizadas ao nível do J.I.T. A lista de técnicas que devem ser consideradas sempre que é feita referência ao JIT, são as seguintes: Qualidade Total Redução de Setup e de dimensão de lote Lay-outs baseado na Tecnologia de Grupo (G.T.) Kanban Desenvolvimento de fornecedores Envolvimento de Empregados VI-12

13 Qualidade Total Aspecto chave` no JIT. Objectivo da Qualidade é reduzir a variância fazendo uso de: envolvimento dos operadores controlo estatístico do processo (controlo automatizado) A Qualidade de um produto pode ser medida através de, entre outros factores: pela resposta que dá ás necessidades do consumidor pelo preço pelo prazo de entrega Dimensão do Lote e Redução de Setup Dimensões de lote elevadas criam: excessivo stock excessivo espaço excessivo tempo de fabrico excessivo custo de transporte JIT versus large lot run sizes: JIT approach AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC Time Large-lot approach AAAAAAAAAAAA BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB CC CC CC CC Time Redução de Setup Tempo de Setup = Tempo que vai da última peça boa fabricada, à primeira produzida de um lote diferente. Tecnologia de Grupo Através da combinação de lotes de pequena dimensão e de uma Qualidade boa no desempenho do processo, permite: melhorar o Lay-out de materiais e de processo; diminuir níveis de W.I.P.; reduzir lead times`; aumentar a operacionalidade da fábrica e melhorar a resposta aos requisitos dos clientes. VI-13

14 Algumas das características do Lay-out obtido por aplicação da Tecnologia de Grupo: Grupos de famílias de peças Economia de competências Objectivos comuns Feed-back imediato/boa comunicação Programação Balanceada A variação da procura é uma boa razão para implementar o J.I.T.. Alcançar o balanço ao nível das operações corresponde a igualar a taxa de produção com a taxa de vendas. Com uma programação balanceada, é possível: Estabilizar ordens, com ciclos de tempo de produção. Igualar as taxas de produção com taxas de vendas. Kanban A utilização de um sistema Kanban permite uma ligação de todas as operações e toda a logística do processo de uma forma mais apertada. O Kanban requer uma excelente sincronização entre operações: rejeições mínimas; fluxo de materiais máximos. Envolvimento de Fornecedores Na cultura J.I.T., os fornecedores não são simples fontes` de componentes e matérias primas mas parte relevante no fabrico dos produtos. Ter uma participação dos fornecedores, implica que estes tenham conhecimento dos nossos: requisitos; programa J.I.T. programa de produção especificação de produto. Envolvimento de Empregados Manter um programa J.I.T. bem sucedido requer compromisso e participação de todos. Os objectivos do just-in-time não serão alcançados se não houver flexibilidade nas equipas de trabalho, i.e. uma multidisciplinariedade que só é possível através: Rotação nos locais de trabalho; Boas relações por parte da gestão; Incentivos de grupo/motivação. VI-14

15 3. Sistema KANBAN Um ponto fraco dos sistemas de planeamento e controlo da produção e em particular dos sistema de MRP/MRPII, é a existência de uma previsão em relação à procura o que implica por precaução a existência de inventário. O KANBAN só por si constitui apenas uma técnica que funciona num ambiente JIT e permite o fornecimento de peças sem se basear em quaisquer previsões mas tendo em conta as necessidade reais que existem. Assim não se verifica quaisquer excessos de inventário em armazém ou em curso de fabrico. O termo de KANBAN é a denominação em japonês para cartão que corresponde a um sinal visível. Como técnica, dentro da filosofia JIT é baseada num cartão que comunica a necessidade (i.e. a procura) para trabalho ou materiais da operação precedente. Um sistema JIT pode ser bem sucedido sem KANBAN mas o KANBAN não pode ser sem a sua existência num sistema JIT. KANBAN = cartão ==> existência de um KANBAN de Produção (indicação da estação que produz o item i) e KANBAN de Transporte (indicação da estação que fornece). Informação tipo de um cartão: Informação de identificação: referência da peça, nº de peças por contentor. Informação de movimentação: posto de trabalho cliente/fornecedor; local a colocar contentor/ local de etiquetas livres. Informação de gestão: nº de Kanbans em circulação ao nível de uma referência e de um lote. Informação técnica: ferramentas, procedimentos de controlo e operação. Regras para estabelecer a simplicidade e eficácia no funcionamento do KANBAN: As peças não devem ser fabricadas numa estação de trabalho a montante a não ser que haja uma autorização para tal. Existe precisamente um kanban de transporte e um de produção para cada contentor, sendo o número de contentores por item no sistema, uma decisão de gestão que deve ser tomada cuidadosamente. Só devem usados contentores de dimensões normalizados, ou previamente estabelecida, e quando utilizados deverão ser sempre cheios nas quantidades definidas. VI-15

16 Limitações do KANBAN: O KANBAN só por si deverá ser um elemento do sistema de JIT. A sua implementação fará parte de uma estratégia de implementação de um sistema que funcione segundo a filosofia do JIT. Os items que façam parte do sistema KANBAN devem ser usadas todos os dias. Um contentor cheio deve ser consumido no mesmo dia em que é consumido a fim de permitir uma diminuição do inventário. Os items muito caros não deverão à partida ser incluídos ou geridos por um sistema KANBAN. O seu custo faz com que seja dispendiosa o seu transporte e armazenamento, sendo por isso recomendado que a sua gestão seja feita de uma forma muito apertada pelo planeamento. Tipos de sistemas KANBAN: KANBAN cartão Simples - Permite um controlo mais apertado; possibilita ainda um bom controlo de entregas de peças de um posto para o seguinte. KANBAN cartão Duplo - Possibilita uma maior adaptação a flutuação de do output nas fases de produção que se sucedem; é mais efectivo na melhoria da produtividade por permitir a remoção dos kanbans para expor e resolver problemas Resumo de vantagens associadas ao KANBAN: Estimula melhorias de produtividade; Reduz inventário; Reduz os tempos de execução ou de duração, em relação à produção; Permite a fabrica responder a pequenas variações previstas na procura; Fácil de compreender como sistema de controlo de fluxos; Pouco trabalho de papel. Conclusão: O KANBAN é intrinsecamente um sistema orientado para sistemas de produção discretos com repetitividade em termos dos seus produtos. O KANBAN requer um planeamento nivelado, contentores normalizados e uma grande disciplina. O KANBAN coloca um ênfase especial na tecnologia do processo, ou seja por exemplo na configuração do fluxo baseado no produto, desenvolvimento de novos métodos, procedimentos, sistemas de fixação e ainda no desenvolvimento e implementação de novos equipamentos. VI-16

17 NOTA para o Aluno: O aluno no final deste módulo deve: Ser capaz de identificar o que destingue as novas tendências em relação às abordagens tradicionais, para a resolução de problemas e melhoria dos processos; Saber explicar o que significa JIT e quais os seus objectivos; Ter capacidade de discutir a importância e benefícios de se implementar um sistema JIT; Saber destacar os aspectos que considera importante ter em conta para converter um sistema tradicional num sistema JIT; Compreender a importância da redução do setup e identificar as principais fases de uma abordagem possível para a sua redução. VI-17

18 Anexo VI.1 - Técnicas para mudança rápida de ferramentas A síntese de técnicas e abordagens aqui referidas para a redução dos tempos de setup baseia-se numa metodologia referida de RETAD: The Rapid Exchange of Tooling and Dies 1. Objectivos Alguns dos principais objectivos das técnicas aplicadas para diminuir o impacto dos setup s num processo, são as seguintes: Reduzir e simplificar o setup. Eliminar o desperdício/defeitos e o trabalho de recuperação de peças. Reduzir tempos de inspecção. O que é necessário para reduzir o setup? Desenvolver ou criar um equipa de trabalho com um objectivo claro; Envolver os trabalhadores na metodologia da redução de setup ; Identificar a necessidade e assumir a tarefa como não sendo complexa; Conhecer um conjunto de regras simples e saber aplicar métodos de análise. Organização para eliminar setup s: Equipa: adoptar procedimentos RETAD. Operadores: treinar nas técnicas SMED. Passos a seguir: Nomear um líder que acredite na redução de setup e que tenha conhecimentos integrado do sistema de produção. Seleccionar uma equipa para fazer o trabalho (operário que executa a mudança e/ou operador da máquina, engenheiro de produção, engenheiro de projecto, supervisor, gestor do projecto, representante do sindicato caso exista e consultor). Planear e realizar um conjunto de reuniões de informação com gestores, supervisores e todos os trabalhadores incluindo os sindicatos. Seleccionar áreas para projectos piloto. Uma vez a equipa treinado em SMED e operações de setup, iniciar um treino específico dos operadores e pessoal normalmente afecto à mudança de setup. 1 Fonte: JT.Black; The Design of the Factory with a Future;Mc Grawhill VI-18

19 Requisitos para organizar a equipa de projecto: Incluir no projecto pessoas bem treinadas em redução do setup e com uma atitude positiva; Considerar que é vital para o sucesso a existência de um sentimento de que este trabalho pode ser realizado de uma forma melhor e menos dispendiosa. Não negligenciar os operadores, eles irão saber mais sobre como eliminar o tempo de setup nas suas máquinas do que qualquer outra pessoa. A existência do ambiente adequado é importante. Aspecto chave num projecto deste tipo está relacionado com o facto de as pessoa que estiveram ligadas ao desenvolvimento do setup existente não devem estar na equipa que pretende reduzir os tempos associados a esse processo. Somos todos bons críticos mas criativos há poucos. A alternativa à equipa de projecto, é desenvolver todo o trabalho através dos canais já existentes. A equipa de projecto deve ao máximo tentar evitar as tentativas para resolver todos os problemas que eles irão encontrar em áreas que não estejam associadas com o setup e também evitarem as tentativas de resolverem todos os problemas de setup através dos seus próprios recursos. A função da equipa de projecto: Treinar e envolver todos os operadores, supervisores e pessoal de apoio; Ganhar experiência através do pior projecto de setup ; Preparar planos e definir prioridades; Determinar as datas para a instalação; Coordenar o esforço do grupo; Criar e manter o entusiasmo de todas as pessoas envolvidas. We are all good critcs but few are creators Elemento crítico: As pessoas que estiverem ligadas ao desenvolvimento do setup existente, não devem estar na equipa que pretende reduzir os tempos associados a esse processo. Isto para evitar a existência de problemas associados ao orgulho e autoridade que poderão existir. Fases necessárias para redução do tempo de setup : i) Determinar o método existente ii) Separação dos elementos internos e externos iii) Conversão do setup interno em setup externo iv) Redução ou eliminação de elementos internos v) Aplicação de métodos de análise, uniformização e prática de setup vi) Eliminação e ajustes vii) Abolição do setup só por si VI-19

20 Fases conceptuais e técnicas/práticas do sistema SMED Fases conceptuais do SMED Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Determinar os procedimentos de set-up existentes Separar set-up interno do externo Converter set-up interno em set-up externo Eliminar o set-up interno Técnicas Práticas correspondentes às fases conceptuais Gravação video Organizar a localização e transporte das matrizes e ferramentas Uniformizar alturas das matrizes Utilizar Jigs intermédios Utilizar grampos automáticos Estudar as operações internas Reduzir set-up interno Eliminar ajustamentos/afinações Usar um sistema de fixação mais rápido Set-up externo Set-up interno Descrição das etapas de desenvolvimento 1. Determinar o método existente Analise das operações: estudo dos tempos e dos movimentos. Determinar como que deve ser feito na mudança de setup. Objectivo: eliminar movimentos desnecessários, melhorar os métodos de trabalho e definir movimentos necessários e estabelecer a melhor sequência. As operações são divididas em elementos e actividades que consomem tempo. Técnicas para resolução de problemas podem ser aplicadas separadamente a qualquer actividade particular para obter o mínimo tempo possível. Devido à duração das operações de setup serem relativamente longas, a gravação em vídeo de duas ou três mudanças de setup pode ser muito útil para posterior observação e análises. (Os próprios operadores a observarem a cassete de vídeo vão encontrar operações que são desnecessárias no setup ). 2. Separação dos Elementos Internos e Externos Internos: acções de setup que requerem que a máquina esteja parada. Externos: acções que podem ser realizadas enquanto a máquina está a funcionar. Quando a máquina pára o setup externo já deve ter sido executado isto para permitir que o conjunto de sistemas (ferramentas, matrizes, materiais) já estejam prontos para serem inseridos na máquina. As modificações forma feitas previamente. No setup interno, apenas devem ser executadas operações de remoção e inserção. VI-20

21 3. Conversão do Setup Interno em Setup Externo Conceito mais importante no processo de redução de setup. Exemplos de elementos que facilmente podemos ser transformados de setup interno em setup externo: tempos de procura, tempos de espera, e tempos de afinação. As operações externas para preparar materiais, ferramentas e matrizes deve ser feito em rotinas e de uma forma uniformizada. As operações internas também têm interesse de serem uniformizadas. Operações uniformizadas deverão ser documentadas, apresentadas e expostas para não haver dúvidas na sua execução. As operações devem ser ensaiadas/treinadas. O principal objectivo é a troca de ferramenta sem qualquer defeito. 4. Redução ou Eliminação de Elementos Internos Aplicação de sistemas de fixação mais adequados, modos de guiamento e outros elementos de ajuste dimensionados de acordo com as aplicações. 5. Aplicação do Método de Análise, Normalização e Prática de Setup Técnicas de análise de métodos. Estas técnicas ao serem ensinadas permitem aos operários colaborarem directamente na redução de setup. 6. Eliminação de Ajustes É uma fase crítica na redução do tempo interno. 7. Abolição do setup só por si A fase final neste método do RETAD consiste em eliminar por completo o setup ou realizá-lo automaticamente. Esta última opção é geralmente cara. Outras formas alternativas de eliminar o setup: redesenhar o produto para o tornar uniforme e poder ser utilizado em vários produtos; produzir várias peças ao mesmo tempo: i) utilização de máquinas mais baratas e menos complexas e ii) fabricar um par de peças ao mesmo tempo. Todos os trabalhadores devem ser treinados e envolvidos numa metodologia adequada à redução de setups. Só assim será possível criar uma equipa cujo trabalho será a Rápida Mudança das Matrizes e Punções. VI-21

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