MODELAGEM E IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ATENDIMENTO UTILIZANDO UMA FERRAMENTA BPMS 1

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1 MODELAGEM E IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE ATENDIMENTO UTILIZANDO UMA FERRAMENTA BPMS 1 Luis Gleno Mendes Soares Junior <luis_gleno_jr@hotmail.com> Prof. Dr. Luís Fernando Fortes Garcia 2 <luis@garcia.pro.br> Orientador Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Campus Canoas Av. Farroupilha, nº 8001 Bairro São José CEP Canoas RS RESUMO 30 de novembro de 2011 Este artigo apresenta um desdobramento da pesquisa para definição das tarefas necessárias à implantação da gestão de processos nas organizações, descrevendo o processo operacional de solicitação de atendimento de uma fabrica de Outsourcing, realizada em uma Consultoria em TI e Desenvolvimento de Software. O objetivo deste artigo contempla a melhoria do processo e, por consequência, a satisfação de seus usuários, que hoje apresentam queixas sobre os serviços prestados relacionados ao atendimento das solicitações. Para viabilizar o objetivo apresentado, é realizado um estudo sobre Processos de Negócio e Business Process Management BPM e o seu ciclo de vida, além das ferramentas de Business Process Management Suite BPMS, as quais auxiliam na implantação da gestão de processos, bem como um estudo de caso sobre abertura de solicitações, com a finalidade de validar a solução proposta sobre os casos reais. Palavras-chave: Processos de Negócio, Gestão de Processos de Negócio e sistemas de Gestão de Processos de negócio. ABSTRACT Title: Modeling and implementing BPM through service request process using a BPMS software This article presents an explanation of a research that defines required tasks for implementing Business Process Management in organizations, describing the operational process of service requesting in an outsourcing factory, implanted in an IT consulting and software development company. The objective of this article is to improve this process, and consecutively, improve users satisfaction, who at this present moment present many complaints about the service paid related to their requests. To make viable the role presented, a study about Business Processes and Business Process Management BPM and their life cycles were conducted, beside tools of Business Process Management Suite BPMS, which help in the implementation of process management, as well as the case study about opening service requests, with the objective of validating a solution proposed about real cases. Key-words: Business Process, Business Process Management, Business Process Management Suite. 1 INTRODUÇÃO Visando tornarem-se cada vez mais competitivas, as empresas procuram constantemente, além da redução dos custos, o aumento da qualidade dos seus produtos e/ou serviços. A busca para o aumento da eficiência e eficácia nos seus processos é fundamental para atingir esses objetivos. Para Santos, Pinho e Dos Santos (1998), conhecer a forma como cada processo impacta no todo permitirá agregar maior valor para o cliente. Ainda de acordo com os autores, sem o controle de seus processos de negócio dificilmente uma organização obterá sucesso. As organizações que alcançam suas metas e objetivos em geral são as que possuem processos internos e externos bem definidos, e que estão sempre em uma constante mudança organizacional, adaptando-se rapidamente a elas. Cruz (2006) compara o cenário de uma empresa que não possui controle sobre suas informações e processos com uma desorganização informacional. Ela pode ser descrita como a perda de controle sobre os meios de geração, captura, guarda, recuperação e difusão de dados, informações e 1 Artigo Final da disciplina de Projeto de Redes de Computadores e Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, da Universidade Luterana do Brasil, Campus Canoas. 2 Professor das disciplinas de Engenharia de Software e Qualidade e Auditoria de Software dos cursos de Ciência da Computação, Sistemas de Informação e Análise e Desenvolvimento de Sistemas na Ulbra Canoas. 1

2 conhecimentos. A Business Process Management BPM, visa apoiar a gestão por processos, permitindo o mapeamento dos processos organizacionais da empresa, oferecendo à organização a habilidade de definir, executar, gerenciar e refinar processos (COMPUTERWORLD, 2009). Buscando proporcionar a uma empresa maior agilidade, produtividade e eficiência, a implantação da metodologia BPM em uma organização se dá através de um software intitulado Business Process Management Systems BPMS. Os softwares BPM consistem em um conjunto de ferramentas que servem para executar os processos de negócio. Diversas questões podem comprometer o sucesso de uma implantação. Baldan et al. (2008) afirma que tão importante quanto a escolha da solução de BPMS no mercado é a seleção correta dos processos a serem contemplados por ela. Nem todos os processos da organização são elegíveis para o projeto de BPM. Outro fator crítico defendido pelo autor é o comprometimento dos envolvidos desde o início do projeto até a sua finalização. A metodologia deste estudo será realizada através de uma pesquisa bibliográfica e consequente aplicação em um estudo de caso que apresenta a análise, modelagem e implantação de um processo de negócio. A pesquisa bibliográfica apresentará um resumo sobre processo de negócio, gerenciamento de processos de negócio e softwares para a gestão de processos de negócio. O estudo de caso contextualiza-se em uma empresa gaúcha com muitos anos de experiência no mercado de Tecnologia da Informação, atuante na área Consultoria em TI e Desenvolvimento de Software, onde o setor de Fabrica de Outsourcing que atua na manutenção, correção e melhorias de sistemas internos. Sistemas estes que são utilizados para complementarem as funcionalidades do Enterprise Resource Planning ERP, sendo que o setor não possui um processo bem mapeado de Solicitação de Atendimento e o mesmo constantemente recebe reclamações de usuários referentes ao não atendimento de suas demandas, o departamento busca melhorias no seu processo visando à satisfação do usuário. Analisando o cenário ilustrado, este trabalho consiste na automação do processo de Solicitação de Atendimento de manutenção, correção e melhorias de projetos na Fabrica de Outsourcing. Para implementar o processo será utilizado o auxilio de uma ferramenta de gestão de processo de negócio (BizAgi Studio), ferramenta esta, que tem como objetivo permitir manter alinhado o negócio junto a tecnologia dentro da organização, obtendo assim, a inserção desse processo no paradigma de gestão dos processos de negócio. A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho é mapear o processo de Solicitação de Atendimento na organização, identificando os problemas existentes nesse processo e propondo melhorias através do redesenho do processo utilizando-se das melhores práticas do BPM, bem como demonstrar que a utilização do BPM é de extrema importância para a organização e que suas atribuições agregam mais valor ao negócio tornando a empresa mais competitiva no mercado. Para a validação do estudo de caso foi realizado a análise do novo processo proposto mostrando o resultado do mesmo, além de uma pesquisa qualitativa com os usuários do processo. 1.1 Estrutura do Artigo Este artigo está estruturado em seis capítulos, sendo o primeiro capítulo destinado à introdução, no qual se define o tema, a justificativa, os objetivos e a questão problema. No segundo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica deste estudo, onde são abordados: Conceitos sobre Processos de Negócio, BPM sua Origem e seu Ciclo de Vida abordando suas Etapas e Conceitos de ferramentas BPMS. No terceiro capítulo realiza-se uma contextualização sobre a empresa, na qual o estudo de caso será aplicado, além dos problemas encontrados, divididos em problema geral e problemas secundários. No quarto capitulo destina-se a apresentar um estudo de caso sobre as atividades desenvolvidas neste trabalho de conclusão, assim como suas características. No quinto capitulo objetiva-se realizar uma validação do estudo realizado, através de um comparativo dos benefícios obtidos com a implantação do processo apresentados no capitulo anterior. No sexto capitulo realiza-se uma conclusão do trabalho e, por fim apresentam-se materiais para trabalhos futuros além dos agradecimentos e referencias bibliográficas. 2

3 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Visando contextualizar o leitor, na fundamentação teórica serão abordados os principais assuntos pesquisados para elaboração deste artigo, incluindo os conceitos de Processos de Negócio, BPM e suítes BPMS. 2.1 Processo de negócio De acordo com Baldam et al. (2008) processo de negócio é a descrição de um conjunto de atividades que envolvem diferentes fatores como pessoas, tarefas, máquinas, softwares além de outros elementos coordenados para atingir os objetivos de negócio. Oliveira (2008) defende que processo é um conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. Segundo Gonçalves (2000), processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe uma entrada, adiciona valor a ela, e fornece uma saída a um cliente específico. Por sua vez Cruz (2006), entende que processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas), que serão entregues e devem atender às necessidades dos clientes. Na Figura 1 é representado o esquema geral de funcionamento dos processos nas organizações, ela demonstra o que esta diretamente envolvido em um processo em particular, inclusive as influencias externas oriundas do contexto da organização, que podem alterar o modo de funcionamento do processo até mesmo os produtos produzidos pelo processo (BALDAM et al. 2008). Figura 1 Visão sistêmica. Fonte: Baldam (2008) Davenport (1994) diz que organizar a empresa em função dos processos significa a adoção do ponto de vista do cliente. Além disso, Davenport (1994) defende ainda que os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor aos seus clientes. As definições destes autores convergem para uma ideia única que pode ser representada na Figura 2. 3

4 Figura 2 - Visão macro de um processo. A Figura 2 ilustra a visão macro de um processo. Nesta visão destacam-se dois dos principais elementos de um processo: as entradas e as saídas. Todo processo, obrigatoriamente deverá ter uma entrada, que será utilizada pelas atividades do processo para gerar uma saída. Desta forma, a saída do processo também é um elemento obrigatório. Para melhorar o entendimento acerca da função/objetivo dos processos dentro de uma organização, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa. Desta forma, a fim de categorizar os tipos de processos existentes em uma organização, Gonçalves (2000) e Cruz (2006) classificam os processos conforme a Tabela 1. Tipos de Processos Processos Operacionais ou Primarios Processos de Suporte Processos Gerenciais Tabela 1 - Tipos de processos Descrição Produto e/ou serviço recebido pelo cliente externo Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização e garantem suporte aos processos de negócio Medição e ajuste do desempenho da organização Segundo esta classificação pode ser utilizada principalmente nas atividades de identificação e mapeamento dos processos, pois pode ser utilizada como um critério de priorização para a melhoria dos processos. 2.2 BPM Segundo De Sordi (2008), BPM é a mais recente abordagem para gestão de processos, onde é consolidada diversas técnicas, conceitos e ferramentas. Trata-se de um ambiente extremamente amplo em termos de finalidade e interesse para o negócio, uma vez que abrange e suporta diversas iniciativas hoje praticadas e requeridas para o dia-a-dia do negócio. Baldan et al. (2008) e Cruz (2006) concordam que o conceito de BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio, onde adicionalmente o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos. Alguns autores diferenciam o BPM dos demais movimentos pelo desenvolvimento de uma capacidade que permite a área de negócio ter controle de suas necessidades presentes e futuras, gozando de visibilidade do processo de ponta a ponta, e de agilidade e comunicação para a inovação dos processos. Dessa forma, Davenport (1994) defende que a BPM dá um grande passo além dos conceitos de workflow e integração de aplicações, permitindo a integração também das pessoas, fechando o ciclo do alinhamento entre TI e negócios. A implementação de uma solução ampla de BPM abrange não somente softwares especializados, mas também uma concordância de técnicas, conceitos e metodologia de trabalho entre as áreas que realizam atividades correlacionadas à gestão de processos da empresa. (DE SORDI, 2008) Para Oliveira (2008), BPM não é uma categoria de produto, nem uma ferramenta ou software, mas sim uma metodologia, um conjunto de práticas que se baseiam no fato de que os processos nunca terminam, 4

5 onde um processo acaba outro começa e que mais importante do que integrar os processos internos é controlar os processos que ocorrem com os parceiros (fornecedores, clientes...). O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. (OLIVEIRA, 2008) Origem A evolução das praticas de gerenciamento de processo aconteceu em três grandes momentos, representados na Figura 3. No primeiro momento o Total Quality Management TQM vinha com foco no gerenciamento da qualidade total com o uso de ferramentas estatísticas buscando a eficiência na execução das tarefas, sendo marcada pela padronização dos processos. O segundo momento a Business Process Reengineering BPR é marcada pela reengenharia do processo, alterando os processos existentes pelas melhores praticas incentivando a mudança radical para obter ganho de produtividade e redução de custos. (SMITH e FINGAR, 2007) A onda atual, o BPM, surgiu com o conceito de superar as limitações do BPR, onde as empresas buscam ser orientadas ao cliente, oferecendo produtos personalizados e se estruturando a processos, tornando as empresas mais competitivas, com foco na transformação continua da empresa buscando continuar sendo inovadoras e o tempo todo redefinindo a sua vantagem competitiva Ciclo de vida do BPM Figura 3 A evolução das praticas de gerenciamento de processo. Fonte: Smith e Fingar (2007) As principais características acerca do ciclo de vida e elementos do BPM apresentados neste tópico tem como base os trabalhos de Smith e Fingar (2007), Oliveira (2008), De Sordi (2008) e Paim et al. (2009). De acordo com estes autores, o ciclo de vida de BPM tipicamente envolve as seguintes etapas: projeto e análise, implementação, execução e monitoramento; sendo que estas etapas são realizadas de forma contínua, conforme ilustrado na Figura 4. 5

6 Projeto e Análise Monitoramento Implementação Execução Figura 4 Ciclo de vida do BPM. Fonte: Francisco (2011) Cada uma das etapas do ciclo de vida do BPM dispõe de elementos que irão possibilitar o entendimento do cenário em que se encontram os processos de negócio, além de permitir a análise, implementação, execução e monitoramento da execução do processo a fim de avaliar se a aplicação das regras de negócio. (FRANCISCO, 2011) Além disso, com base na etapa de monitoramento, será possível repensar e reavaliar as estratégias adotadas anteriormente e praticar a melhoria contínua nos processos, reiniciando o ciclo de vida de cada processo por meio da etapa de projeto e análise. Na Figura 5 são ilustrados os principais elementos e ferramentas disponíveis em cada etapa do ciclo de vida Etapa de projeto/análise Figura 5 Ciclo de vida e principais elementos e ferramentas do BPM Fonte: Francisco (2011) O ciclo de vida do BPM tem início na etapa de projeto e análise, onde é realizado um levantamento a fim de levantar informações sobre o ambiente organizacional e técnico onde o processo de negócio é realizado. Devido a esse levantamento, processos de negócio são identificados, analisados, validados e 6

7 representados por modelos de processos de negócio. Além disso, na etapa de projeto/análise são definidos os objetivos que se pretendem alcançar, bem como a análise dos pontos de falhas nos processos que causam prejuízos à organização. Os principais elementos e ferramentas que fazem parte desta etapa são: Modelagem de processos; Simulação; Mineração de processos; Business Process Modeling Notation BPMN; Business Process Analysis BPA. Segundo Oliveira (2008), o objetivo da modelagem de processos é a análise e a documentação da funcionalidade dos processos de negócio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso, analisar seu comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros objetos de ações de melhoria. Além disso, a construção de um modelo permite a avaliação dos processos de negócio envolvidos. Isso viabiliza a formulação de mudanças, estruturadas de forma a garantir o cumprimento da missão organizacional e o atendimento das estratégias empresariais necessárias ao sucesso em seu ramo de atuação (OLIVEIRA 2008). Para Oliveira (2008) um modelo é a representação da realidade por meio da construção de diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser estudado, neste caso, o processo de negócio a ser analisado; permitindo a compreensão de suas características e a simulação do comportamento submetido à ação de eventos programado. Ao utilizar um modelo, a organização poderá analisar com detalhes a estrutura representada e definir cenários que possam contribuir para a evolução e melhoria do processo analisado. De acordo com Cruz (2006), para começar a modelagem de um processo, é essencial saber quais informações são relevantes para a sua compreensão como um todo. A identificação destas informações também será relevante para a escolha da notação a ser utilizada para o mapeamento do processo. Após a elaboração e/ou revisão do modelo do processo, caso este já exista, é possível utilizar a simulação para avaliar e validar o modelo do processo elaborado. Segundo Oliveira (2008), a simulação de processo permite a criação de cenários com o intuito de mensurar os impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao funcionamento do processo. A interpretação dos resultados apresentados pela simulação do processo poderá sugerir a adoção de medidas e/ou ações para a melhoria do processo. De Sordi (2008) descreve ainda que a simulação dinâmica de processos permite a realização de ajustes até que se obtenha um resultado desejado. A cada nova simulação, novos valores para cada um dos indicadores de desempenho são atribuídos e estes valores permitem a realização de comparações entre os diversos resultados obtidos nas diversas simulações. Ainda na etapa de projeto e análise, é possível utilizar as técnicas de mineração de processos para avaliar os registros históricos das execuções dos processos. As técnicas de mineração de processos permitem extrair informações de processos de negócio por meio de logs de eventos (HARRINGTON, ESSELING e NIMWEGEN, 1997). A etapa de projeto e análise pode ser realizada com o suporte de ferramentas como BPMN e BPA. O BPMN fornece uma notação gráfica para a expressão dos processos de negócios em um diagrama Business Process Diagram BPD. O principal objetivo do BPMN é dar suporte ao gerenciamento de processo de negócio, tanto para os usuários técnicos quanto para os usuários de negócio, fornecendo uma notação intuitiva para os usuários, tornando-os capazes de representarem semânticas de processos complexos (BALDAM et al., 2008). Além do BPMN, existem também outras notações que podem ser utilizadas para a modelagem de processos. Por sua vez, o BPA, é uma ferramenta que permitirá realizar as técnicas de análise, verificação e simulação mencionadas e ainda auxiliar na elaboração do modelo de processo ideal para o alcance dos objetivos das organizações Etapa de implementação Na etapa de implementação é colocado em prática o modelo do processo elaborado na etapa de 7

8 projeto e análise. Nesta etapa todos os recursos necessários são definidos, além das regras de negócio como novas normas e procedimentos necessários para a execução dos processos. Nesta etapa também são configurados os meios requeridos para a implantação do processo e, posteriormente à estas definições e configurações tem início a utilização do novo processo (FRANCISCO, 2011). Os principais elementos e ferramentas que fazem parte desta etapa são: Definição das Regras de Negócio e Participantes; Modelagem de Dados; Construção das Aplicações; Business Rules Engine BRE; Business Process Execution Language BPEL. Na fase de definição das regras de negócio e participantes são realizadas as preparações dos recursos: quais funções podem ser distribuídas dentro do processo, a localização dos recursos (alocação) dentro da estrutura e associações dos recursos; além da definição de políticas e práticas que irão garantir a execução do fluxo do processo a fim de alcançar o resultado planejado. Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) descrevem que em cada trabalho, são alocados recursos que podem ser representados por máquinas e/ou pessoas e que nesta linha de análise são muito importantes para a definição de eficiência e efetividade do fluxo do processo. A determinação dos recursos dentro de um processo, para Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) está representado por dois tipos diferentes de classificação, sendo o primeiro baseado sobre as propriedades funcionais e o segundo sobre a posição dentro da organização. A implementação de uma regra de negócio se dá por meio de documentos utilizados na operação ou pela tecnologia, mais especificamente por meio dos algoritmos de softwares utilizados pelo processo (DE SORDI, 2008). Implementadas via tecnologia ou documentos, as regras de negócio representam limitações desejáveis no comportamento humano ou nos sistemas de informação (softwares), permitindo que a organização atenda aos requisitos da legislação, de órgãos ou entidades reguladoras, as políticas da empresa e aos demais procedimentos que a empresa tenha de seguir (DE SORDI 2008). Porém para que as regras de negócio possam ser devidamente implementadas, é fundamental o entendimento das abstrações de eventos, estados, entidades e atributos definidos para o fluxo do processo. Portanto, faz-se necessário realizar a análise e modelagem dos dados que serão utilizados pelo processo. Os diversos dados manipulados durante a operação de um processo devem ser bem descritos e documentados (DE SORDI 2008). A modelagem de dados possibilita esta documentação dos dados manipulados pelo processo e permite a compreensão de como os dados são utilizados e como são processados durante a execução do fluxo do processo. A etapa de implementação do processo pode ser realizada com o suporte de ferramentas como Business Rules Engine e Business Process Execution Language. O BRE é uma ferramenta que permitirá realizar a definição das regras de negócio com base no modelo de processo elaborado. O BPEL, por sua vez, é uma ferramenta que permite implementar (automatizar) o modelo do processo de negócio e disponibilizá-lo para execução. Por meio do BPEL também é possível implementar as integrações entre outros sistemas. Além do BPEL, existem também outras iniciativas para a automatização e integração dos processos Etapa de execução A etapa de execução permite a implantação e a execução do fluxo do processo, de acordo com a nova proposta implementada. Onde os principais elementos e ferramentas que fazem parte desta etapa são: Integração com outros aplicativos; Implantação; Business Process Execution Language BPEL; Service Oriented Architecture SOA. Durante esta etapa do processo, instâncias do processo de negócio são criadas a cada necessidade de execução do processo a fim, com isso, de gerar ou satisfazer alguma necessidade de negócio da empresa. Na maioria dos processos, para que a execução das instâncias dos processos seja realizada, inúmeras vezes se faz necessário o compartilhamento e a busca de dados e informações de outros sistemas disponíveis na empresa. Para tanto, utiliza-se a integração do processo implementado acrescido dos sistemas de informação existentes na empresa. O SOA é uma das propostas existentes que permite a integração dos dados gerados pelos diversos processos das empresas e que estão armazenados em ambientes tecnológicos 8

9 diversos. Os sistemas de gestão de processos de negócio controlam a execução das instâncias dos processos de negócio, tal como definido no modelo do processo. A execução do processo deve atender a uma correta orquestração de processos, garantindo, desta forma, que as atividades do processo sejam executadas de acordo com as limitações de execução especificadas no modelo de processo. (BALDAM et al., 2008) Etapa de monitoramento Por derradeiro, na etapa de monitoramento, a execução do fluxo do processo será monitorada com o intuito de garantir o controle e a geração de informações, as quais posteriormente realimentarão o ciclo de vida do BPM. Consigna-se que monitoramento do processo é um importante mecanismo para fornecer informações precisas sobre o status das instâncias dos processos de negócio (BALDAM et al., 2008). Acompanhar ou monitorar a execução dos processos tem como objetivo identificar a trajetória de desempenho e tornar possível tanto a decisão de controlar o processo quanto a formação de um histórico de desempenho que permita melhor conhecer o processo (PAIM et al. 2009). Os principais elementos e ferramentas que fazem parte desta etapa são: Avaliação de Indicadores de Desempenho; Business Activity Monitoring BAM. A avaliação de desempenho tem como objetivo analisar se um processo pode ter seus limites de desempenho reduzidos, mantidos ou mesmo ampliados (PAIM et al. 2009). O registro do desempenho, a comparação com referenciais internos e externos e a identificação das causas de impactos significativos sobre os processos criam, em conjunto, uma base para julgar a trajetória de desempenho e, assim, avaliar os processos (PAIM et al. 2009). Um dos desafios das organizações orientadas a processos é ter indicadores de desempenho eficientes que tornem as organizações aptas a perceber com rapidez as condições que estão começando a afetar seus processos de negócio e a organização. Destarte, as organizações podem realizar o quanto antes os ajustes necessários em seus processos de negócio com o propósito de obter os resultados esperados (DE SORDI 2008). Para auxiliar na etapa de monitoramento, é possível utilizar ferramentas como BAM. Este tipo de ferramenta permitirá realizar o acompanhamento e o monitoramento da execução das atividades dos processos. 2.3 BPMS De acordo com Paim et al. (2009), a consolidação e a evolução do conceito de gestão de processos naturalmente resultaram no desenvolvimento de tecnologias de suporte à gestão de processos, como por exemplo, o fluxo de trabalho, trabalho colaborativo e as aplicações de integração da empresa Enterprise Application Integration EAI. Segundo estes autores, conforme o conceito de gestão de processos foi sendo ampliado e consolidado, surgiram mais ferramentas usadas para desenhar modelos de processos de negócio, processar o fluxo de dados, regras de negócio, otimizar, monitorar e manter vários processos que ocorrem dentro de uma organização. Salienta-se que tais ferramentas que surgiram e continuam a surgir são conhecidas como BPMS. Paim et al. (2009) descreve que os BPMS têm sido utilizados com o desígnio de atingir a conformidade aos processos. Por sua vez, segundo Smith e Fingar (2007), possibilitam que as organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos para a sua missão, que podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e parceiros de negócio. Os BPMS podem ser entendidos como um conjunto de instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão, contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a empresa competitiva com os fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e racionais (SMITH e FINGAR, 2007). Para Oliveira (2008) BPMS é um conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação do BPM, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio de automatização dos processos de negócio. Baldam et al. (2008) define que BPMS é uma nova categoria de software de gerenciamento que abre uma nova era para a 9

10 infraestrutura de negócios suportados por tecnologias da informação. Todas estas definições são unanimes em afirmar que softwares BPMS são conjuntos de ferramentas que servem para executar (automatizar) processos de negócio. Note-se que os BPMS interligam pessoas e processos, gerenciam a transformação e o acesso à informação, tratam exceções e orquestram o fluxo de processos (PAIM et al. 2009). Oliveira (2008) indica que qualquer BPMS, instalado e customizado, deve ser capaz de: Captar e identificar modelar os processos críticos e necessários à gestão do negócio; Entender, aceitar e operar o esquema de identificação, o sequenciamento e a interação desses processos; Tornar possível a integração do sistema de gestão de processos com o ambiente de TI; Aceitar o conjunto de critérios e métodos (Metodologia) adotados pela organização, visando assegurar a efetiva operação e o monitoramento desses processos; Fornecer e colocar disponível, a tempo e na hora certa, informações sobre esses processos; Possibilitar o monitoramento de atividades BAM monitorar o funcionamento e desempenho dos processos; Fornecer ferramentas para análise da estrutura atual, simulação e otimização de processos; Fornecer recursos e facilidades para a implementação de ações, visando à obtenção de resultados planejados e à melhoria contínua desses processos. 3 CONTEXTO DA EMPRESA A empresa abordada neste trabalho possui mais de 20 anos de experiência aplicado a tecnologia de informação. Foi fundada no ano 1990, diante de um cenário de grandes transformações no campo econômico, empresarial e tecnológico, surgindo para atuar em um espaço na época ainda não ocupada o de: Consultoria em TI e Desenvolvimento de Software. Presente em oito estados brasileiros, esta organização é uma das pioneiras no estado do Rio Grande do Sul. No decorrer de sua historia esta empresa tem ampliado sua gama de serviços, atuando em diversos segmentos do mercado nacional e internacional com Outsourcing, Consultoria, SAP e Tecnologia. No segmento Outsourcing, foco deste trabalho, a empresa opera com unidades no modelo de fabrica de software, voltadas para a correção, manutenção e melhorias de sistemas de TI, gerando com isto uma crescente necessidade na melhora de seus processos de solicitação de atendimento através da automação. Com cerca de 1500 (mil e quinhentos) funcionários, a empresa atua com uma carta de mais de 300 (trezentos) clientes, sendo estes pertencentes aos seguimentos de: agronegócios, automotivo, energia, financeiro e seguro, indústria, siderurgia, tecnologia e automação, telecomunicações, governos e 3º setor assim como outros seguimentos. 3.1 Problemas encontrados Problema geral Uma das unidades de fabrica de software, responsável pela correção, manutenção e melhorias dos sistemas internos. Sistemas estes utilizados para complementarem as funcionalidades do ERP da organização, esta unidade vem recebendo constantemente reclamações de seus usuários sobre atendimento de suas solicitações. De acordo com os gestores da organização o fluxo das solicitações criadas, nem sempre são executados conforme o modelo existente, ocasionando na perda de informação e muitas vezes no não atendimento das solicitações. Com o fluxo de atendimento comprometido, acaba havendo a perda da informação e a empresa impactada com horas perdidas de retrabalho. Isso porque o funcionário terá que focar-se novamente para buscar as informações faltantes, as quais poderiam antes terem sido melhor absorvidas. Assim como a perda de informação, o não atendimento da solicitação é resultado de um fluxo de trabalho problemático, gerando impacto para a empresa, pois, atividades não atendidas são atividades que não são executadas, afetando, desse modo, o atendimento do cliente e lucro com o faturamento do serviço. 10

11 3.1.2 Problemas secundários Visando garantir o monitoramento de suas atividades além de um maior controle na geração de informações confiáveis, a organização buscou através de ferramentas para o gerenciamento de seus processos, uma solução adotada como estratégica capaz de auxiliar a gestão e evolução dos processos de negócio. Analisando a maneira como os processos eram realizados, foi possível identificar alguns pontos derivados da perda de informação que impactam a gestão do processo: Constante ocorrência de erros; Controle inadequado dos processos; Dificuldade para realizar melhorias; Clientes insatisfeitos; Impossibilidade de identificar problemas no processo. 4 ESTUDO DE CASO Em relação ao presente trabalho, nem todas as etapas existente no ciclo de vida de um BPM foram implantadas. Sendo que, devido ao pouco tempo para implantação do projeto o estudo limitou-se a realizar as atividades referentes às etapas de projeto/análise e implementação, por este motivo as etapas de execução e monitoramento não serão tratadas neste trabalho. Na primeira etapa de projeto/análise, o estudo aborda as principais técnicas utilizadas para levantamento de informação junto à organização, visando à identificação, definição, mapeamento e modelagem do processo, com a utilização de BPA que permite averiguar se a necessidade do cliente está sendo atendida, com a aplicação do BPMN uma notação gráfica que permite exibir o processo de uma maneira visualmente mais representativa, e a simulação que verifica a integridade do processo. Com base na informação levantada na etapa de projeto/análise, referente ao processo do estudo, na etapa de implementação será aplicado a modelagem dos dados, identificação das pessoas envolvidas no processo, aplicar a definição das regras de negócio, além da construção da aplicação. 4.1 Solução Devido a existência de uma linha tênue entre as atividades executadas em cada etapa do ciclo de vida do BPM, a implantação do trabalho é realizada com a utilização de uma ferramenta BPMS chamada BizAgi Studio, ferramenta está que auxilia e apoia a implantação e a execução dos processos sob a ótica do BPM Etapa de projeto/análise A primeira etapa para o desenvolvimento do trabalho foi à criação de uma metodologia elaborada para realizar o mapeamento do processo. Nesta metodologia foram identificadas todas as etapas necessárias para a automação do processo, metodologia esta representada na Figura 6. Figura 6 Metodologia para o mapeamento de processos Com a utilização desta metodologia é possível visualizar os passos necessários para elaborar o mapeamento do processo, além de identificar as atividades necessárias para o levantamento das informações imprescindíveis na etapa de projeto/análise do processo. Procurando definir e identificar o processo de solicitação de atendimento foi necessário realizar uma 11

12 análise de quais etapas são essenciais para execução do processo e quais etapas são auxiliares. Nesta análise procurou-se verificar com a empresa como a mesma realiza todo o processo de atendimento de solicitações, desde a primeira etapa onde, o cliente realiza um contato até a publicação da solicitação, onde é feita a entrega e o produto/serviço é avaliado. Nesta fase foram utilizadas algumas técnicas visando o levantamento das informações, dentre estas técnicas destacam-se como mais eficientes: técnicas de entrevistas individuais e entrevistas em grupo, além da técnica de observação in-loco. Com a utilização das técnicas de entrevistas, tanto individual quanto em grupo, foi possível entender e mapear as atividades necessárias para realização do atendimento de uma solicitação, além de identificar informações sobre o processo, definir os dados pertinentes a execução do processo e mapear as atividades a serem executadas por cada grupo de pessoas dentro do processo. Ainda com a utilização das entrevistas foi possível sanar as duvidas pertinentes ao mapeamento e modelagem do processo. Já utilizando a técnica de observação in-loco, ou seja observar o funcionamento do processo dentro da organização, foi possível perceber e vislumbrar, como realmente ocorre a execução do processo, e não interpretar o funcionamento. Com a observação foi possível visualizar como o processo funciona, sem que, a princípio, as ideias interpretativas sejam tomadas. Depois de realizada as tarefas de identificação e definição do processo, etapa esta onde foi realizado o levantamento das informações, foi possível realizar o mapeamento do processo já existente. Através deste desenho foi possível visualizar o modelo As-Is do processo de solicitação de atendimento, representando pela Figura 7 a modelagem da sequencia das atividades do modelo atual. Figura 7 Modelagem As-Is do processo atual. Com base no modelo As-Is do processo, foi possível realizar uma análise das atividades necessárias para execução do processo e, com isso, propor o novo modelo do processo de solicitação de atendimento, gerando o To-Be, isto é, foi proposto o novo modelo do processo de atendimento de solicitação. Ainda nesta etapa, foram identificadas as pessoas responsáveis por cada atividade dentro do processo definindo as responsabilidades de cada perfil dentro do processo. Junto com o mapeamento, foi desenvolvida a modelagem de processos, onde se deu inicio a utilização da suíte BPMS, possibilitando mapear e modelar o sequenciamento das atividades executadas durante o processo de acordo com o perfil responsável. Com esta atividade foi gerado um documento do desenho do processo, desenho este que permite entender o funcionamento do processo com vistas a possibilitar em longo prazo o acompanhamento do mesmo. Ainda durante o mapeamento e modelagem do processo, foi implementado no desenho do processo uma notação para facilitar o entendimento da TI com a área de negócio, o BPMN. Notação padrão para o desenho de fluxogramas em processos de negócios. Onde na prática trata se de um conjunto de regras e convenções que determinam como os fluxogramas devem ser desenhados. A Figura 8 representa como a modelagem do processo de solicitação de atendimento ficou representada graficamente. 12

13 Figura 8 Modelagem do processo To-be. A representação do processo com a notação BPMN possibilitou o entendimento dos fluxogramas entre as áreas. Este desenho carrega com si a ideia de tornar o entendimento do processo uma tarefa mais rápida e fácil, e se tornando extremamente importante para que o novo modelo proposto fosse aprovado Etapa de implementação Depois de executada a etapa de análise/projeto, utilizando como base a documentação gerada pela definição do processo e aproveitando o mapeamento e modelagem do processo gerado, foi iniciada a etapa de implementação. Etapa esta essa que proporciona a criação de uma aplicação para simulação do processo, onde foram utilizadas técnicas de modelagem de dados, aplicação de regras de negócio e elaboração dos formulários. A técnica da modelagem de dados consiste na criação das entidades necessárias para execução do processo, juntamente com seus atributos e seus relacionamentos, viabilizando a simulação do processo. A elaboração da modelagem de dados permite que, com a aplicação de validações e restrições de alguns campos, o software BPMS possibilite a implementação das regras de negócio e criação dos formulários, sustentando a simulação do processo. Na Figura 9, é possível visualizar a representação da modelagem de dados exibida pela suíte BPMS. Figura 9 Modelagem dos dados. 13

14 Com a modelagem de dados finalizada, iniciou-se a etapa de implementação do BRE. Nesta etapa são aplicadas as definições das regras de negócio, visando garantir o correto funcionamento do processo. As regras de negócio implementadas são responsáveis por determinarem o caminho no qual o processo irá seguir. Ainda na implantação das regras de negócio é possível determinar as atividades a serem executas em cada evento gateway. Na Figura 10 a definição de regras de negócio, é representada pela utilização do BRE para apontar qual o caminho que a atividade de Aprovar/Reprovar Solicitação deverá seguir através do conteúdo armazenado no campo aprovar orçamento, onde com base no teste efetuado é tomada a decisão de qual atividade o processo necessita seguir. Figura 10 Definição de regras de negócio. Com as regras de negócio implementadas, deu-se início a fase de criação dos formulários. Os formulários representam um conjunto de informações que são necessárias para o andamento do processo. A suíte BPMS, permite que o andamento do processo possa ser seguido juntamente com o preenchimento de um formulário eletrônico, onde cada participante do processo deve preencher determinadas informações. Esta informação inserida nos formulários influencia no caminho em que o processo deve tomar. Os formulários são criados de acordo com as atividades que devem ser executadas pelos participantes do processo, fazendo com que os dados necessários para execução do processo sejam preenchidos e posteriormente validados. Por meio da Figura 11, é possível visualizar a interface gráfica do sistema de solicitação de atendimento que foi gerado pela ferramenta BPMS. Figura 11 Interface do sistema. 14

15 5 VALIDAÇÃO A validação da solução implantada foi realizada a partir da comparação do novo processo desenvolvido com o anterior e do estudo de caso realizado, visando verificar as novas melhorias apresentadas em comparação com casos antigos. Para esta avaliação foi comparado um período de aproximadamente quinze dias antes da implantação com um período de quinze dias após a implantação do novo processo. A validação das melhorias consiste na aplicação da solução proposta dentro do ambiente interno da organização, considerando o departamento responsável pelo atendimento dos sistemas internos sendo a fabrica de software a ser avaliada, e os demais setores da organização, considerados como clientes do processo. Porém, vale destacar que houve resistência de alguns funcionários em função de falta de compreensão sobre o que foi proposto. Para contornar a situação, buscou-se obter o envolvimento da coordenação e lideres das áreas a fim de influenciar os funcionários funcionais sobre os benefícios da utilização do novo processo alinhado com as metas da organização, facilitando assim a participação. Em virtude do fato de não existir um período de avaliação muito extenso, optou-se por validar o processo de maneira: comparativa, quantitativa e qualitativa. Na avaliação comparativa, através da Tabela 2 é possível apresentar em números uma comparação de quantidade de chamados abertos, com a quantidade de chamados não atendidos devido a perca de informação no período de avaliação. Tabela 2 Avaliação comparativa. Período De 04 a 18 de Outubro De 11 a 20 de Novembro Solicitações de Atendimento Problemas com perca de informação 5 0 No gráfico apresentado na Figura 12, é possível identificar que nos períodos avaliados a quantidade de solicitações de atendimento abertas no período de avaliação é praticamente a mesma, em contra partida no período pós-implantação do processo não houve problemas com perca de informação, em face a esta situação neste período não foram relatados pelos usuários problemas de não atendimento de suas solicitações, devido a este fato a fabrica de software não teve registro de retrabalho originado pela perca de informação Solicitações de Atendimento De 04 a 18 de Outubro De 11 a 20 de Novembro Problemas com perca de informação Figura 12 Gráfico comparativo Para representar a avaliação quantitativa foi considerada a avaliação do processo no período pósimplantação, sendo representada na Tabela 3, a quantidade de processos encerrados por reprovação do orçamento. Tabela 3 Análise quantitativa Descrição Quantidade Quantidade de chamados finalizados com sucesso 32 Quantidade de chamados finalizados com sucesso, encerrados por reprovação no orçamento. 7 15

16 No gráfico representado pela Figura 13, ilustra que 22% das solicitações abertas que possuem o seu processo executado com sucesso, são reprovadas por erros no orçamento. 22% Quantidade de chamados finalizados com sucesso 78% Quantidade de chamados finalizados com sucesso, encerrados por reprovação no orçamento Figura 13 Gráfico quantitativo Na outra avaliação quantitativa representada pela Tabela 4, permite avaliar a quantidade de solicitações de atendimento, que não são homologadas por erros no desenvolvimento de suas atividades. Tabela 4 Análise quantitativa Descrição Quantidade Quantidade de chamados finalizados com sucesso 32 Quantidade de chamados não homologados por erro no desenvolvimento 4 No gráfico representado pela Figura 14, ilustra que 16% das solicitações abertas não são homologadas por erros no desenvolvimento das atividades. 16% Quantidade de chamados finalizados com sucesso 84% Quantidade de chamados não homologados por erro no desenvolvimento Figura 14 Gráfico quantitativo Por meio da utilização de análise quantitativa dos dados fornecidos pela ferramenta BPMS, é possível identificar, mapear e quantificar as falhas nas execuções das atividades. Falhas essas que muitas vezes geram um retrabalho na organização e a insatisfação dos usuários. Na avaliação qualitativa representa peta Tabela 5, foi realizada uma consolidação dos resultados obtidos com uma pesquisa de opinião com questões optativas efetuada com os coordenadores e lideres de equipe, de diversas áreas. Tabela 5 Avaliação qualitativa Descrição Sim Não Não sei responder O processo gera valor para o cliente? O processo ajuda a manter a empresa organizada? (Controlando / gerenciando indicadores ou mesmo criando novos indicadores) O processo permite que a empresa obtenha vantagens competitivas? (Permitindo um controle transparente para o cliente, mantendo/fidelizando o cliente)

17 O processo diminui as despesas da organização? (Diminuindo o retrabalho gasto com a busca de informação) A usabilidade (facilidade de uso) da ferramenta está de acordo com o padrão da organização ou até mesmo superando a versão anterior? As atividades relacionadas ao processo estão sendo bem empregadas pela ferramenta? Através da ferramenta avaliada é possível perceber uma melhoria quanto ao processo? As respostas dadas às questões da avaliação qualitativa evidenciaram a importância de se possuir um fluxo de processo bem mapeado e o quanto melhorou a satisfação do cliente quanto ao processo. 6 CONCLUSÃO Este trabalho explicou por meio de um estudo bibliográfico que apesar de ser um conceito relativamente novo, BPM é uma tendência que vem ganhando cada vez mais espaço no ambiente corporativo, agregando valor aos negócios e, em decorrência disso, está sendo muito utilizado como um recurso estratégico visando elevar o potencial competitivo das organizações. Esta nova forma de gerenciamento de processos assegura mais agilidade, confiabilidade, eficácia, eficiência e otimização dos custos, impactando positivamente na geração de produtos e serviços, facilitando a retenção do conhecimento e da aprendizagem, tornando mais rápidas as mudanças operacionais resultantes de modificações nas regras de negócios. No estudo de caso apresentado, buscou-se apresentar a partir dos problemas encontrados, as tarefas necessárias para analisar, mapear, modelar e implantar, melhorias no processo de Solicitação de Atendimento de um departamento de Outsourcing que atende os sistemas internos de uma empresa de Consultoria em TI e Desenvolvimento de Software, executando as etapas do ciclo de vida do BPM. Com base nas melhorias aplicadas no redesenho do processo de Solicitação de Atendimento, alcançou-se o objetivo do artigo de desenvolver o melhor atendimento dos usuários frente a suas demandas, buscando assim sua satisfação. 7 TRABALHOS FUTUROS Considerando que o presente trabalho foi delimitado às etapas de projeto/análise e implementação, bem como por não ter sido aplicada todas as etapas do ciclo de vida de um BPM, o estudo gerou oportunidades de melhoria e trabalhos futuros, que podem ser destacadas como: Na etapa de execução, a utilização da arquitetura SOA para integrar com outros processos de TI e o desenvolvimento do BPEL garantindo que todas as atividades do processo sejam exercidas de acordo com suas limitações de execução. Na etapa de monitoramento, monitorar e avaliar o desempenho de indicadores com a utilização da ferramenta BAM. AGRADECIMENTOS A Deus, pois sem ele, nada disto seria possível. A minha família pelo apoio e incentivo a esta jornada e a minha namorada Michele, pelo carinho e pelo grande esforço em me acompanhar em toda minha vida acadêmica. A todos aqueles que colaboram para o desenvolvimento deste trabalho, e não impediram a finalização deste estudo. Em especial ao Professor Doutor Luís Fernando Fortes Garcia por ter aceitado a orientação deste estudo e pela sua total atenção e dedicação no desenvolvimento deste trabalho. 17

18 REFERENCIAS BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogerio; PEREIRA, Humberto; HILST, Sérgio; ABREU, Mauricio; SOBRAL, Valmir. Gerenciamento de processos de negócios. BPM- Business Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, COMPUTERWORLD. BPM Business Process Management: Para Levar TI aos Negócios. Disponível em: < Acesso em 01 de março de CRUZ, Tadeu. O teatro Organizacional - Construindo e implantando Processos de Negócio. Rio de Janeiro : E-papers, DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração. 2.ed. São Paulo: Saraiva, FRANCISCO, Rosemary. SERVIÇO DE CONTROLE SUPERVISÓRIO: UMA ABORDAGEM DE CONTROLE PARA PROCESSOS DE NEGÓCIO FLEXÍVEIS. Curitiba Dissertação de mestrado Centro de ciências exatas e tecnologia, Pontifícia universidade católica do Paraná. GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar HARRINGTON, H. James; ESSELING, Erik K.; NIMWEGEN, Harm van. Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Involvement. New York, NY: McGraw-Hill, OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2005 e 9001:2008. Rio de Janeiro: Qualitymark, PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, SANTOS, Rafael Paim Cunha; PINHO, Bruno Roberto Barbosa; DOS SANTOS, Daniel Gonçalves Simões; CAMEIRA, Renato Flórido. O que são BPMS: Sistemas de suporte as tarefas para gestão de processos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18, Niterói, Anais. Niterói: UFF/ABEPRO, SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The Third Wave. 4. ed. Tampa: Meghan Kiffer Press,