Modelagem de processos. João Paulo do Carmo

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1 Modelagem de processos João Paulo do Carmo 1

2 O passo a passo da modelagem 1. Primeiro passo: entender processos. 1.1 O que é um processo? Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequencia determinada que produz um bem ou um serviço. Pode ser encarado, também como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma transformação e uma saída. Não necessariamente a entrada que estamos nos referindo é material, podendo ser informação por exemplo Porque são tão importante? Os processos são tão importantes pois é através deles que as empresas exercem suas funções. Todo trabalho importante realizado nas empresas fazem parte de algum processo Como enxergar e identificar processos? Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza suas funções desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e avaliação do produto/serviço Como gerenciar processos? 2

3 No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão ampla do que está sendo produzido, evitando restringir-se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final Como avaliar processos? Exitem uma série de indicadores que permitem a avaliação de processos. Esta avaliação pode ser feita através de uma análise de gargalo, análise de produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A empresa pode definir seus próprios indicadores relativos a propriedades ou funcionamento dos processos. 2. Segundo passo: Entender conceitos de BPM 2.1 O que é BPM? A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006b). A introdução de processos de negócio nas organizações trouxe um novo desafio à Administração: como administrar organizações orientadas por processos de negócio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da teoria da gestão de processos de negócio, também conhecida como Business Process Management (BPM). OBPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos (BPMI, 2006). DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados. Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a terceira onda da gestão de processos, onde processos podem ser visualizados por usuários humanos como informação e por máquinas, como código executável, ao mesmo tempo. Um padrão aberto é usado para definir todos os processos, na forma topdown nos níveis de estratégia de negócio e de design de processo e de forma bottom-up no nível de alinhamento com os sistemas de TI existentes. Os sistemas de gestão de processos de negócio se apoiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. O Business Process Management (BPM) é, em síntese, um conceito que une gestão de negócio e tecnologia da informação, voltado à melhoria dos processos de negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo 3

4 elementos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação (BPMI, 2006). O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrônimos. BPM pode também ser usado para referenciar Business Performance Management (Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling (Modelagem de Processos de Negócio) ou ainda Business Process Monitoring (Monitoração de Processos de Negócio). No presente trabalho o termo BPM é usado com o significado de Gestão de Processos de Negócio. Outras ambiguidades também são percebidas na semântica do termo BPM. Diversas bibliografias descrevem-no como uma ferramenta, porém a BPMI (Business Process Management Iniciative) o descreve como uma técnica gerencial, visto que envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio, além do controle executivo, administrativo e supervisório dos mesmos (BPMN, 2006). Ao longo do trabalho as referências ao termo BPM, são interpretadas conforme a abordagem da BPMI. 2.2 Para que serve o BPM? O BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de resultado. 2.3 Como o BPM controla os processos? O BPM controla os processos através de uma série de índices de avaliação de processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execução do processo, melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo corrente. Estes índices devem ser voltados às necessidades da empresa, referentes ao seus processos especificamente. 2.4 Que tipos de melhorias pode se obter com BPM? O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo é realizado, eficácia, qualidade e custo. 2.5 Onde e como o BPM pode ser utilizado? O BPM pode ser utilizado em uma grande variedades de setores. Por exemplo, no setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc. Pode, também, ser utilizado em diversos departamento das empresas, como por exemplo no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc. Todos eles 4

5 apresentam processos. A metodologia do BPM permite que, através de uma execução e de um controle mais eficazes, processos possam ser melhorados em qualquer uma dessas áreas. 2.6 O Ciclo de Vida do BPM A literatura especializada propõe vários modelos para orientar a gestão de processos de negócio, sendo que a maioria deles assume a forma cíclica, isto é, parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razão fala-se em ciclos de BPM (BALDAM et al., 2007). Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretensão de corresponder as realidades de todas as empresas. É impossível prever, a partir de um simples esquema teórico, como se dará efetivamente a BPM. Os modelos servem como valiosas orientações para a prática. O modelo de BPM apresentado por Baldam et al. (2007), conforme Figura 4, segue a orientação básica de Kirchmer e incorpora também a representação de Muehlen e Ho, criando assim uma visão integrada do ciclo. Cada uma das etapas que compõe ciclo básico de gestão de processos é sucessivamente descrita a seguir: a) Planejamento da BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, das estratégicas às 5

6 operacionais, definição de planos de ação para implantação e a definição dos processos que necessitam de ação imediata; b) Modelagem e otimização de processos; c) Execução de processos: atividades que garantirão a implementação e a execução dos processos, como o treinamento, criação de modelos executáveis em software, bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura; d) Controle e análise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores, BSC, métodos estatísticos, entre outros. Os resultados desta fase geram informações que posteriormente devem realimentar o planejamento do próximo ciclo de BPM. Smith e Fingar (2007) propõem um modelo de ciclo de vida dividido em oito capacidades: descoberta, modelagem (design), distribuição (deployment), execução, interação, controle, otimização e análise do processo. 3. Terceiro Passo: O que é mapeamento e modelagem de processos. 3.1 O que é mapeamento de processos? 6

7 O mapeamento de processos é o entendimento dos processos já existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como identificação de sua inter-relação. É extremamente útil as empresas, visto que com ele conseguem ter uma visão mais ampla e clara da organização. O mapeamento de processos é um dos elementos da metodologia BPM (Business Process Management) ou Gestão de Negócios por Processos, que, além da descoberta (mapeamento) dos processos da organização, abrange a documentação dos processos que se quer mapear, a definição do nível de maturidade das atividades da empresa, o plano de comunicação, o estado de automação dos processos, o monitoramento dos processos através de indicadores de desempenho e de qualidade, e, entre outros, a modelagem de processospara se estabelecer um ciclo de melhoria contínua da organização com o objetivo de se atingir a excelência operacional. 3.2 O que é e para que serve um fluxograma? Um fluxograma é um diagrama, com simbologia específica, que representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem, também, apresentar quem são os responsáveis por estas atividades. Existem softwares específicos para desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMs já apresentam essa ferramenta no próprio sistema. 3.3 O que é modelagem de processos? A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com "mapeamento", faz uma análise mais específica e profunda do processo criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. Mapear processos de uma organização normalmente requer entrevistas das pessoas que nela trabalham, análise da documentação e registro das informações levantadas por meio de fluxogramas, colocando-se no papel o que é feito, como é feito, quem faz, documentos, materiais, recursos e equipamentos utilizados, enfim, ainda que o processo não esteja sendo feito da melhor maneira. É depois de mapear os processos da organização que se implementa a fase de modelagem de processos, quando se discute as oportunidades de melhoria identificadas no mapeamento de processos, reformulando os processos para ajudar à organização a melhorar sua estrutura, seu fluxo de trabalho, o uso de recursos humanos e materiais, a relação entre as pessoas, o treinamento de novos funcionários, e tudo mais, principalmente se a organização optar por uma administração baseada em gestão por processos, caso em que as decisões passarão a ser tomadas em função dos resultados de monitoramento dos processos por meio de indicadores de desempenho. Em uma gestão por processos, todos os 7

8 processos, ou ao menos os processos-chave, da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes de mostrar se o processo está indo bem ou não. 3.4 O que é uma ferramenta de modelagem? É uma ferramenta específica para o desenho, documentação e detalhamento de processos de negócios; não consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMs possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema. 3.5 Quais são as ferramentas de modelagem disponíveis no mercado? ARIS, Microsoft Visio, BizAgi, Modeler, ProVisio, etc. Outros conceitos impotantes Atividade - Termo genérico para o trabalho que uma organização executa via processo de negocio. Pode ser atomica ou não atômica. Os tipos de atividade que fazem parte de um processo são: processos, subprocessos ou tarefas. Atividade é um Título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é "o que fazer" como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo. 8

9 Sub-processo - Título dado ao desdobramento de um processo/ciclo em fluxos menores que agregam atividades de objetivos similares. : um processo que esta incluso em outro processo. Os 7 Erros da Gestão de Processos /BPM Embora ultimamente tenhamos visto mais casos de sucesso do que fracassos na implantação da gestão de processos nas empresas, alguns artigos começam a falar de casos de insucessos, procurando analisar as causas deste problema. Assim, me arrisco também a elencar (com um breve resumo do porque da escolha) 7 pontos críticos que não podem ser negligenciados durante a implantação da gestão de processos em qualquer corporação: 1. Fazer a Gestão sem a Automação 2. Fazer a Automação sem a Gestão 3. Não fazer a implantação com a visão do todo 4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias 5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usuários / papéis 6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes 7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativa 1. Fazer a Gestão sem a Automação Muitas iniciativas de BPM visam principalmente a análise e redesenho dos fluxos de processos, produzindo uma vasta documentação do mapeamento do processo. Porém, é comum ver iniciativas que negligenciam nas suas análises de melhorias dos processos a possibilidade de utilização de uma solução para automação dos processos, focando principalmente em melhorias nas regras de execução ou na redefinição de responsabilidades das atividades. O próprio redesenho do processo deve, desde o princípio, ser mapeado com a perspectiva de automação do mesmo que, na maioria dos casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o processo, para não citar outros benefícios. 2. Fazer a Automação sem a Gestão Por outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantação de uma ferramenta de BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a utilização do software. A implantação do sistema de automação 9

10 (BPMS) é vista mais como o fim em si e não como um meio para uma melhoria na gestão dos processos. Antes de mais nada, deve-se definir qual o melhor processo a automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho, identificar as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo deve ser executado e gerenciado para então se partir para a automação. 3. Não fazer a implantação com a visão do todo A gestão de processos deve ser vista como um programa contínuo na empresa e não apenas como um projeto com começo, meio e fim. Assim, é importante que se tenha a visão de todo o portfólio de processos da empresa, o que inclui os processos de negócio da cadeia de valor e também os processos de apoio ou suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos dentro das áreas funcionais tendem a não colaborar para a melhoria dos outros sub-processos da cadeia. A soma dos ótimos locais pode não ser o ótimo do todo. 4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias Talvez o ponto mais importante. O grande princípio aqui envolvido é que os recursos da empresa são limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnológico. Uma vez que se tenha a visão do todo, critérios devem ser utilizados para se definir quais processos precisam primeiro ser analisados e melhorados, definindo-se então ciclos de trabalho até que todos os processos da empresa estejam sob controle. O mesmo raciocínio vale para a implementação das inúmeras melhorias identificadas para um processo. Seguindo uma análise de custo-benefício, define-se onde os recursos serão gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o médio e longo prazos conforme necessidade e possibilidade. 5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o início dos trabalhos até a implantação das melhorias, maior a chance de sucesso. Além de serem eles as pessoas que melhor conhecem o processo, são eles que irão efetivamente trabalhar segundo as novas regras e automações definidas. Se não for criado o comprometimento dos usuários, facilmente o trabalho pode ser aos poucos deixado de lado e as atividades serão realizadas como sempre foram, com os mesmos problemas. 10

11 6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes A implantação de uma solução de automação, ou BPMS, deve ser vista como complementar a todas as soluções já existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta forma, é imprescindível que a área de tecnologia seja totalmente envolvida nos projetos de gestão de processos, contribuindo tanto na análise dos processos como principalmente na viabilização da implantação do BPMS. Mais do que nunca, um programa de gestão de processos exige um trabalho de equipe muito bem sincronizado entre as áreas de negócio e de tecnologia. 7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativa De nada valerá todo o esforço da gestão de processos se ela não contribuir para a melhoria do negócio. A melhor forma de garantir que isto ocorra é definir indicadores de desempenho (e respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os indicadores estratégicos da empresa, atualmente bastante difundidos com o BSC, balanced scorecard. E a medição e análise dos resultados deve ser feita periodicamente para que os problemas sejam identificados e ações possam ser tomadas a tempo. PROCESSO DE NEGÓCIO Um processo de negócio é um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e sequenciais que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e produz uma saída para um cliente (HARRINGTON, 1997). Davenport (1994) define como uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas: uma estrutura após a ação. Bulrton (2004) complementa que esta ordenação, nem sempre segue passos lógicos e que os processos têm diferentes tipos de entrada, como materiais brutos, informações ou até mesmo conhecimento, e os transforma em saídas e resultados. Hammer e Champy (1994) definem como um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. Hammer (1996, apud ENE; PERSSON, 2005) declara a diferença substancial entre o todo e suas partes. Em um processo, tarefas aparecem como uma atividade conduzida por uma pessoa ou um grupo de pessoas, o processo, por outro lado, é um grupo de tarefas que juntamente criam valor para o cliente. Rozenfeld (2006) descreve processos de negócio como um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a 11

12 organização da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em um tipo de negócio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente, com fornecedores bem definidos. O propósito da orientação por processos é alcançar melhorias em custo, tempo e qualidade, dando à organização flexibilidade e habilidade de mudança. Organizações hierárquicas tendem a ser estáveis e inflexíveis, enquanto que as orientadas por processos podem agir rapidamente conforme o ambiente (RENTZHOG, 1998; AGUILAR et al., 1993, apud ENE; PERSSON, Atividades são as ações a serem realizadas dentro de um processo ou subprocesso. São realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc). Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade (HARRINGTON, 1997). A importância dos processos nas organizações Do ponto de vista dos consumidores, uma empresa existe somente para criar valor para eles, mesmo assim, em muitas empresas não existe um indivíduo responsável por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invés disso, o trabalho é quebrado dentro de várias divisões ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor, outra fornece as informações necessárias, uma terceira decide o que deve ser feito, e uma quarta faz a ação. Ninguém olha o processo completo (HAMMER, 2001). Hammer (2001) destaca quatro características de um bom processo: (i) O processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliação de desempenho reforçam a orientação para os resultados dos processos. (ii) Os processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos em si e analisá-los dentro da visão dos consumidores. (iii) Os processos são holísticos. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os consumidores é atingido quando os departamentos e colaboradores trabalham juntos para um propósito unificado. (iv) Finalmente, um processo inteligente está baseado na convicção que o sucesso do negócio depende de modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia não é atribuído a um Chief Executive Officer (CEO) visionário, a um gênio em marketing ou a um criador de produtos brilhantes. Ao invés disso, as empresas de sucesso desenham maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Elas acreditam que uma 12

13 companhia atinge o seu máximo potencial quando desenha processos que possam mobilizar as habilidades de todos, ao invés de depender muito de uma única pessoa. Hammer (2001) ainda ressalta que a criação de um processo estruturado faz com que as empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas talentosas, que acabam se tornando indispensáveis. As empresas que são dependentes de heróis podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles partem. Entretanto, se o processo permanece na empresa, pessoas podem sair e outras podem usar o processo que foi desenvolvido. Smith e Fingar (2007) citam o grande valor dos processos nas empresas: As empresas tratam processos com cuidado porque eles constituem propriedade intelectual. Processos são o negócio. A visão por processos Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (DAVENPORT, 1994; HAMMER, CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON, NELIS, 2006a). A empresa de processos tem uma visão diferente sobre a forma de organizar o trabalho produtivo. Ela empenha-se para institucionalizar o sucesso por meio do planejamento de métodos de trabalho de alto desempenho. Segundo Hammer (2004), as organizações tradicionais não são muito dadas a processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. Com processos fragmentados, como peças desconexas, fica difícil ter condições de se visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de fazê-lo funcionar com regularidade. Neste tipo de ambiente os erros, vícios, maus hábitos e trabalhos inúteis se proliferam. Processos desconexos não acrescentam nenhum valor direto para o cliente, porém não deixam de gerar custos. Os processos são o Clark Kent dos conceitos de negócios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas, na verdade, tremendamente poderosos. Por meio dos processos, a meta abstrata de pôr os clientes em primeiro lugar transforma-se em consequências práticas. Sem processos, as empresas afundam na espiral do caos e dos conflitos internos. (HAMMER, 2004 pág. 75). Todos os negócios podem beneficiar-se com o compartilhamento do conhecimento em toda a organização. Ao compartilhar informações sobre processos comuns, a organização tem mais oportunidades de identificar as melhores práticas e implantá-las com maior rapidez (KAPLAN e NORTON, 2006). 13

14 Melhoria de Processos Nos anos 80, surgiram muitas promessas de melhorias dramáticas através da reengenharia, porém envolvendo muito trabalho manual e muito sofrimento. A reengenharia pode ter melhorado o desempenho das organizações, mas falhou em prover agilidade ou apoiar as mudanças em curso. Sistemas computacionais da época não representavam adequadamente a complexidade dos processos e acabou-se criando ferramentas isoladas para seus gerenciamentos. A descoberta de processos e seus projetos foram agregados aos assuntos das reuniões de equipes, de forma manual, tipicamente através do uso de quadros de anotações. A execução dos processos consistia no máximo em algumas regras de negócio e procedimentos nos sistema de TI.A última década foi a era dos sistemas de gestão integrados, Enterprise Resourcing Planning (ERP) e sistemas de workflow. Pacotes de software foram vendidos, dando ao CEO a promessa de não mais ter que se preocupar com TI novamente. O problema veio com a inflexibilidade dos sistemas de ERP, longas instalações e dificuldade de adequação a todos os requisitos de negócio. No passado recente, no final dos anos 90, novas ferramentas de mapeamento de processo surgiram, com a capacidade de capturar e gerenciar processos de negócio, de forma manutenível, com maior flexibilidade de manipulação e posterior análise. Esses modelos, no entanto, ainda não podiam ligar os modelos de processos com a execução dos mesmos. Nos anos 90, empresas tentaram tornar seus processos de negócio mais gerenciáveis através da reengenharia, projetando processos mais simples e implementando-os, de uma só vez, através de um programa de mudança organizacional. Tais esforços serviram muito mais para redesenhar processos do que torná-los mais fáceis de serem modificados ou combinados com parceiros (SMITH; FINGAR, 2007). 2. REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Definida formalmente por Hammel e Champy (1994:22) como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade, o conceito de Reengenharia parte de quatro palavras-chave: fundamental, radical, drástica e processos. Cada uma delas exige uma explicação: 1. Fundamental porque se insere no funcionamento das empresas, determinando o que elas precisam fazer e o como fazê-lo, ignorando o que existe e se concentrando no que deveria existir; 14

15 2. Radical porque pretende jogar fora o antigo, desconsiderando todas as estruturas e os procedimentos adotados até então e inventando novas formas de realizar o trabalho trata da reinvenção da empresa, não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou ainda de sua modificação; 3. Drástica porque prevê saltos significativos de desempenho e não melhorias marginais ou de pequeno volume e para isso precisa destruir o antigo e substituí-lo por algo novo; 4. Processo reconhecido como a palavra-chave mais importante da definição, é ao mesmo tempo a que traduz uma maior dificuldade aos gerentes de empresas, ao passo que a maioria dos homens de negócios está voltada para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas e não está orientada para os processos. Correspondendo a qualquer atividade ou conjunto de atividades que a partir de um input, ao qual se adiciona valor para se fornecer um output a um cliente específico, os processos costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas organizacionais. Para Johansson et al. (1995), a Reengenharia de Processos de Negócios é uma abordagem sistemática para melhorar radicalmente os processos essenciais de negócios e os processos-chave de apoio e neste contexto reconhecem a Reengenharia como um Redesenho de Processos que poderia ocorrer em três possíveis tipos: 1 Redesenho com foco em redução de custos (melhoria de processo); 1 Redesenho com foco em atingir o best in class (competitividade); 2 Redesenho com foco em alcançar pontos de ruptura (reescrever as regras do segmento). Para eles, a Reengenharia ou Redesenho de Processos poderia ser direcionada a um destes objetivos, de acordo com cada caso específico e ainda dependendo do quanto a empresa estivesse pronta e disposta a investir em tempo e energia de trabalho. Davenport (1994) avalia que de fato a Reengenharia tem raízes já em meados do século XX, com origens vinculadas ao movimento pela Qualidade, a partir de reflexões sobre a engenharia industrial e os sistemas, abordagens de projetos (escola sociotécnica), análise da difusão da reengenharia tecnológica e o uso competitivo da tecnologia da informação. Daí dizer que a idéia de usar a tecnologia da informação (TI) e habilitadores da mudança humanos para melhorar as atividades das organizações não é nova. É interessante observar ainda que, conforme argumenta Davenport (1994), a Reengenharia de Processos tem vínculos com a administração científica, tendo em 15

16 vista que no fim do século XIX e início do século XX, a administração científica admitia que o comportamento no trabalho podia ser objeto de engenharia, sendo possível projetá-lo a partir dos princípios da racionalidade e eficiência. Apesar da contribuição que trouxe para a ciência da Administração, assim como ocorre frequentemente com qualquer teoria, a Reengenharia também foi contestada em vários aspectos. O modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contínua para o redesenho de processos é composto de onze fases (algumas podem ser executadas em paralelo): 1. Preparação; 2. Identificação dos macroprocessos e seleção do macroprocesso prioritário; 3. Mapeamento do macroprocesso prioritário, seleção e mapeamento do processo crítico; 4. Análise do processo crítico; 5. Benchmarking; 6. Visão futura do processo; 7. Forma de atuar sobre o processo; 8. Redesenho do processo; 9. Implantação do processo; 10.Avaliação dos resultados obtidos; 11.Aperfeiçoamento Contínuo. Fase 1: Preparação O objetivo desta fase é estabelecer uma infraestrutura para o emprego deste modelo integrado, em termos de formação de equipes (comitê executivo, equipes de redesenho e equipes de melhoria contínua), do processo de comunicação (forma de divulgação pela organização) e do gerenciamento da mudança (forma de condução). Fase 2: Identificação dos Macroprocessos e Seleção do Macroprocesso Prioritário. O objetivo desta fase é identificar os macroprocessos, estabelecer prioridades e ajudar à tomada de decisões preliminares sobre os macroprocessos prioritários que podem sofrer redesenho. A decisão sobre quais macroprocessos devem sofrer redesenho pode recair entre os que causam maior impacto, os mais problemáticos, os que podem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que não vão encontrar muita resistência interna ao redesenho de processos. Cada organização seleciona os macroprocessos ou processos para o redesenho, de forma que lhe for mais apropriada. É de responsabilidade comitê executivo a definição dos critérios para selecionar os macroprocessos para o redesenho (macroprocessos prioritários). Esta definição de 16

17 critérios deve estar relacionada, na medida do possível, com os indicadores de desempenho da organização. Aqueles macroprocessos/processos, cujos indicadores de desempenho estão aquém das expectativas da organização são sérios candidatos para o redesenho. Entretanto, é fundamental nesta etapa, não perder a ligação com o processo estratégico definido pela organização. A seleção do macroprocesso prioritário para redesenho tem grande impacto nos negócios e, em consequência, nas vantagens competitivas. Fase 3: Mapeamento do Macroprocesso Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico Inicialmente, o mapeamento do macroprocesso processo prioritário é o de alto nível. O mapeamento de alto nível deve apresentar as grandes entradas de fornecedores (frequentemente eles são fornecedores internos), três ou quatro grandes passos de transformação, e os produtos emergindo da transformação (saídas). Este mapeamento de alto nível deve ser estudado para permitir observações mais amplas a respeito do macroprocesso em análise. O processo a ser selecionado como crítico deve ser aquele com o qual a gerência ou os clientes não estejam satisfeitos. Normalmente, um ou mais dos motivos listados a seguir são a razão da escolha de um processo para o redesenho: - contém uma atividade que apresenta um fator crítico para os outros processos e/ou organização; - existe excesso de controles ou fraqueza operacional; - há atividades que consomem muitos recursos; - o layout é pouco funcional; - há atividades que apresentam condições de risco para o operador; - há atividades que afetam a eficiência do processo global; - é um processo gargalo ou contém uma atividade que representa um gargalo. Fase 4: Análise do Processo Crítico O objetivo desta fase é reunir informações que demonstrem as causas das falhas e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos processos. As atividades fundamentais nesta etapa são a análise em termos de qualidade, custo, tempo e valor, análise de complexidade, e a determinação da forma básica do processo. Fase 5 Benchmarking A análise interna dos processos crítico pode levar a grandes melhorias de desempenho, mas o redesenho dos processos às vezes só é conseguido fazendo 17

18 benchmarking de processos semelhantes nas melhores organizações. O objetivo desta etapa é promover benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras a serem empregadas na visão futura e no redesenho dos processos da organização. Fase 6 - Visão Futura do Processo Segundo Hammer (Hammer & Champy, 1993), a reengenharia exige dois ingredientes essenciais: o emprego da criatividade e do gerenciamento da mudança. A etapa mais estimulante e criativa do modelo integrado de redesenho é a de gerar opções que vão formar a base dos novos processos da organização. Isto é a visão futura do processo. O ponto de partida para a visão futura do processo consiste em definir, pelo comitê executivo, a missão e os limites do processo a ser redesenhado. As principais influências que moldam a visão futura do processo advém da compreensão das necessidades dos clientes, do desempenho do processo atual, do grau de extensão dos padrões de desempenho (benchmarking interno e externo) e da relação de opções de redesenho que complementam, e não limitam a visão. Fase 7 - Forma de Atuar sobre o Processo Nesta fase, realizam-se comparações entre o desempenho do processo atual e o previsto pelo processo futuro. Este procedimento possibilita determinar com exatidão as lacunas existentes entre os processos atuais e processos futuros. Em segundo lugar, conhecidas as lacunas, é o momento de fixar as metas para eliminar estes gaps. Isto é, metas observáveis, mensuráveis, acompanhadas de prazos, com grande probabilidade de ser atingidas e de colocar a organização favoravelmente em relação aos competidores. Após a identificação, mapeamento, análise dos processos críticos (processo atual) e a visão futura dos processos (processo futuro), conjugados ao emprego do benchmarking, tem-se as informações necessárias para decidir atuar através da melhoria ou da reengenharia do processo. Fase 8 - Redesenho do Processo O objetivo desta fase é detalhar a solução, que inclui o desenho e a quantificação do novo processo. Ou seja, como concretizar a visão futura do processo. A equipe de redesenho do processo deve levar em consideração, que cada processo existe para dar uma contribuição a um ou mais objetivos da organização. Objetivos estes delineados pelo processo estratégico, através da determinação da visão/missão da organização. Assim sendo, cada processo deve ser redesenhado de acordo com os objetivos do mesmo, os quais refletem a contribuição que aquele deve dar a um ou 18

19 mais objetivos da organização. Os objetivos do processo provêm de três fontes: dos objetivos da organização, das necessidades/expectativas dos clientes e das informações advindas do benchmarking. A equipe de redesenho, de posse das informações oriundas das etapas anteriores (mapeamento do processo, análise do processos crítico, visão futura do processo, benchmarking e reavaliação do processo), pode então realizar o mapeamento ideal do processo. Há restrição, que o processo redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretização dos objetivos propostos para o referido processo. Fase 9 - Implantação do Processo O objetivo desta fase é planejar a implementação da alternativa da solução escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicação e o suporte para viabilizar as mudanças. O processo redesenhado é implementado através de um piloto. Fase 10- Avaliação dos Resultados Obtidos O propósito desta fase é a avaliação do processo redesenhado para institucionalização na organização. Nesta é avaliado o desempenho do processo redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo, custo, qualidade, entre outros), da satisfação dos clientes, da flexibilidade administrativa e das mudanças culturais em função das metas/objetivos propostos. Fase 11 - Aperfeiçoamento do Processo O objetivo desta fase é realizar o aperfeiçoamento contínuo e constante do processo redesenhado. Nesta fase é que as equipes de melhoria contínua são empregadas. Estas equipes são responsáveis pelo controle de atividades do dia-a-dia. 3.2 Reengenharia X Redesenho Apesar de se encontrar na literatura acadêmica, através de Johansson et al. (1995), uma similaridade das definições de Reengenharia de Processos de Negócios com Redesenho de Processos, que poderia ocorrer focando redução de custos, atingimento de best in class ou ainda para alcançar pontos de ruptura, notase que há nítidas diferenças entre estas filosofias de trabalho. Enquanto a Reengenharia procura mudanças revolucionárias, através da substituição dos processos existentes por outros totalmente novos, sem a aplicação de melhorias nos processos atuais (HAMMER e CHAMPY, 1994), o Redesenho é 19

20 uma metodologia que atua como uma estratégia de crescimento, e não simplesmente uma redução de níveis hierárquicos ou de custos que visa criar vantagens competitivas a nível estratégico, utilizando inovações revolucionárias nos processos-chave de negócio que mais afetam os clientes e os acionistas. Considera ainda as pessoas como principal fonte de vantagens competitivas, e não os processos redesenhados ou a tecnologia (Carr et al., 1994). Tendo começado a tomar forma no final dos anos 80, o Redesenho possui cinco princípios norteadores, conforme Carr et al. (1994): a) Idealizar e implementar de mudanças começando e encerrando com os clientes; b) Redesenhar processos operacionais essenciais; b) Questionar a estrutura sob a qual a organização conduz seus negócios; c) Estabelecer metas ambiciosas que possam ser mensuradas; d) Obter retorno rápido. Podendo utilizar várias técnicas como brainstorming e benchmarking, o sucesso das mudanças implementadas a partir do Redesenho depende significativamente do alinhamento entre os recursos humanos, a cultura da empresa e os sistemas de trabalho para apoiar o processo. A cultura da empresa deve reconhecer a importância dos riscos, do aprendizado e da inovação, daí ser muito importante que se faça um planejamento do gerenciamento das mudanças nas etapas iniciais do Redesenho para ser executado durante sua definição e na sua implantação. Várias empresas, sob diferentes enfoques, têm adotando o Redesenho de alguns de seus processos como forma de assegurar a otimização de vários de seus recursos. A Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará (SEFAZ-CE) é uma delas. Melhoria contínua Uma das definições mais objetivas da melhoria contínua deriva da expressão japonesa Kaizen. A palavra Kaizen pode ser compreendida com Kai mudança e Zen bom, ou seja, mudança para melhor. Segundo Imai (1988) significa melhoramento contínuo, envolvendo todos na organização. Sendo o Kaizen, um estado de melhoria contínuo, sua essência permeia vários sistemas de gestão, como o TPM (Total Productive Maintenance), JIT (Just-in-time) e TQC (Total Quality Control), entre outros. Enquanto os programas de melhoria contínua do processo mantêm um nível incremental e constante aperfeiçoamento dos processos, as abordagens baseadas em reengenharia permitem mudanças mais profundas através da quebra de paradigmas. 20

21 A reengenharia e a qualidade A reengenharia e a qualidade não são antagônicas, pelo contrário, complementares, no entanto, cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência. A diferença básica entre os dois paradigmas é que qualidade lida com processos já existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contínua (Kaizen), cujo objetivo é executar melhor o que já se faz, enquanto que a reengenharia pretende mudanças radicais e descontínuas dos processos produtivos. A diferença entre qualidade e reengenharia tem grande impacto na gestão de mudança (DAVENPORT, 1994). A principal ferramenta usada pela qualidade é o controle estatístico, onde se pode auferir as não-conformidades, a satisfação do cliente, etc. Na reengenharia a principal ferramenta é a tecnologia da informação (TI), porém, de uma forma menos radical, pode ser possível se fazer reengenharia sem TI. No entanto, trata-se, normalmente, de uma simplificação ou otimização de processos ou reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo no desempenho da empresa é inovado. Ambas, reengenharia e qualidade devem levar a uma mudança cultural na organização. No entanto, a reengenharia muda, também, a estrutura organizacional da corporação (DAVENPORT, 1994). Problemas com a reengenharia Os gurus da reengenharia reconheceram algumas falhas da reengenharia em artigos e livros subsequentes e criaram uma lista de pontos que podem fazer falhar um processo de reengenharia. Após uma década de aprendizado, Hammer e Champy (1994) foram ambivalentes quanto ao papel que a tecnologia deveria fazer na reengenharia. No livro Reengenieering the Corporation, eles completaram o seus pontos de vista, colocando o fator de que uma empresa que não consegue mudar a sua maneira de pensar sobre tecnologia da informação não pode fazer reengenharia. Eles ainda afirmaram que as empresas que equiparam tecnologia com automação de processos existentes, não entenderam o papel da tecnologia na mudança de processos (HAMMER, 1999). Davenport foi claro em relação ao modo como a tecnologia pode suportar processos de negócio. Ele identificou nove efeitos da tecnologia em processos de negócio (DAVENPORT, 1994). O QUE É UM PROCESSO 21

22 Segundo Davenport (1994), um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes específicos também é amparadas por Gomes (2006), que afirma que os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transforma-os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtos-serviços, para responderem às necessidades dos clientes. Os processos, assim, podem ser entendidos como elementos centrais da operação das políticas públicas. Uma vez que as políticas públicas implicam ações do poder público, normalmente complementadas por um conjunto de atores da sociedade ou do Estado, também implicam a operação de processos que tornem estas ações viáveis, eficientes e eficazes. Processos apresentam algumas características muito claras. Uma primeira delas é a delimitação: têm um começo e um fim claramente estabelecidos. Em geral, os processos tendem a articular-se entre si no interior de uma organização ou no âmbito da cadeia de suprimentos de uma políticas pública, envolvendo várias organizações. Com isso, normalmente o fim de um processo é o evento de disparo (início) de outro processo. Isto faz com que a intervenção de redesenho de um processo leve em conta essas ligações com outros. Dificilmente é possível alterar apenas um processo, isoladamente. Por exemplo, não é possível alterar o processo de gestão de estoques de suprimentos sem intervir também no processo de sua aquisição. Uma vez que os processos vinculam-se a objetivos claros, eles têm clientes, produtos, insumos e fornecedores claramente definidos. Para que se compreenda o funcionamento de um processo e, a partir daí, seja possível empreender melhorias ou redesenho do processo, é preciso analisá-lo, identificando seus componentes. Os principais componentes de um processo são: Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo; Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo; Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e préconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos; Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo 22

23 Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo; Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.; Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares. Valendo-nos da abordagem sistêmica, um processo pode ser entendido com um tipo particular de sistema que pode ser encontrado nas organizações. Em algumas situações, há quase uma total coincidência entre um processo e um sistema de informações. Na verdade, a operação de qualquer processo está baseada em um ou vários sistemas de informações, por mais simples e informais que estes sejam. Ao mesmo tempo, a alimentação e a operação de um sistema de informações dependem de um ou mais processos específicos. A abordagem sistêmica também auxilia a compreender os processos e a desenvolver uma capacidade analítica de identificar os vários níveis de relacionamento de um processo. Geralmente, os processos fazem parte de macroprocessos, que podem ser definidos como agrupamentos de processos baseados em suas características intrínsecas (mesmos insumos, produtos assemelhados, processamento correlato) e com objetivos articulados entre si ou um único objetivo compartilhado. Uma organização ou a cadeia de suprimentos de uma política pública normalmente tem um pequeno número de macroprocessos. Se, por um lado, os processos podem ser vistos como partes de um macroprocesso, também podem ser subdivididos em atividades: unidades de processamento parcial de um determinado processo. Em geral, seus produtos são produtos intermediários do processo. Uma distinção importante a se fazer, especialmente na Administração Pública, é entre projetos e processos. Processos são atividades contínuas, estruturadas e rotineiras. O processamento de um caso ou evento tem começo e fim, mas o processo mantém-se indefinidamente, pois repete-se para outros casos. É o caso da emissão da carteira de identidade: o processo permanece existindo após a emissão de uma carteira individual, e será repetido na emissão da carteira de identidade do cidadão seguinte. Já um projeto, entendido não somente como plano para implementação de algo, mas como conjunto de atividades, como normalmente é usado na administração pública, articula um conjunto de atividades não contínuas e não rotineiras. Ao terminar o processamento da implantação do projeto, o projeto está encerrado. A : 23

24 implantação de uma central de atendimento ao cidadão para emitir carteiras de identidade é exemplo de um projeto. Uma vez inaugurada a central, e os processos nela previstos passando a ser operados, o projeto está encerrado. Ao se pensar na gestão ou no redesenho de processos, é necessário levar em conta que os processos não existem descontextualizados. Não caem do céu. Processos estão vinculados a organizações ou a redes de organizações articuladas na cadeia de suprimentos de uma políticas pública. São operados por pessoas concretas, inseridas em um ambiente social. Portanto, os processos estão expostos à influência da cultura organizacional, dos objetivos e estratégias organizacionais, às normas e políticas organizacionais. Da mesma forma, estão submetidos a um ambiente, incluindo a regulação interna e externa das organizações, a tecnologia disponível, os condicionantes econômicos, culturais, sociais etc. Não é possível analisar um processo sem identificar claramente suas relações com o ambiente interno e externo das organizações a que pertence. 1. Gestão de processos A gestão de processos é uma atividade necessária para garantir que estes atinjam seus objetivos e mantenham-se eficazes e eficientes, maximizando os produtos com o mínimo de insumos. É uma responsabilidade central dos gestores buscar a otimização do processo e fazer mais com menos recursos. Para que tais propósitos se materializem, é preciso que a gestão mantenha o foco na criação de valor pelo processo. Ou seja, o processo precisa voltar-se para atender as demandas de seus clientes, sejam eles clientes internos ou externos. Nesse sentido, a gestão de processos é um excelente instrumento para reverter a tendência à constituição de burocracias autocentradas no setor público. Do lado da eficácia, isto demanda um permanente controle de qualidade de insumos e produtos, com a mensuração de resultados em função das metas que assegurem a concentração do foco no atendimento da demanda do cliente do processo. Do lado eficiência, exige que os gestores dediquem atenção à eliminação de tarefas desnecessárias, ou seja, aquelas que não agregam valor aos clientes do processo, sejam eles internos ou externos à organização. É o caso de controles em duplicidade e do fornecimento ou solicitação de informações não necessárias para o processamento. As principais decisões na gestão de processos em políticas públicas se dão nos campos dos recursos humanos, organização do trabalho e tecnologia da informação. a) Decisões sobre recursos humanos: Terceirização vs. equipe própria (exemplo: Poupa tempo) Composição e perfil da equipe e estruturação de carreiras (ex.: fiscalização de serviços públicos por agências reguladoras) Estratégia de capacitação e educação continuada da equipe (ex.: pregão eletrônico) 24

25 Formas de remuneração (fixa ou variável) e outras formas de incentivo (ex.: gestão escolar) b) Decisões sobre organização do trabalho: Definição de entradas a requisitar, como a seleção dos documentos solicitados para acesso a serviços públicos; Definição de produtos a entregar, como no caso do serviços prestados no atendimento nos centros de atendimentos social; Ordenamento das atividades do processo: como na definição das etapas do processo de aabertura de empresas para reduzir o tempo necessário; Controle de qualidade das atividades do processo, como é o caso da implantação do sistema de avaliação do atendimento ao público nas agências da Previdência Social; Registro de informações, antes, ao longo do processamento e após entrega do produto, como no caso dos sistemas de informações tributárias c) Decisões de tecnologia: Aplicação de tecnologia a atividades do processo: é o exemplo da decisão de uso da internet para declarações de imposto de renda; Automação de atividades e utilização de dispositivos, como a utilização de palm-tops para fiscalização e multas; Arquitetura de sistemas, como no caso do cadastro do bolsa-família, cuja arquitetura permitiu a centralização do controle da política; Sistemas de informações gerenciais requeridos ou alimentados pelos processos: pode-se citar o exemplo da integração de sistemas estaduais de cobrança de infrações de trânsito. 2. Redesenho de processos A gestão os processos muitas vezes atinge o limite de sua capacidade de maximizar sua produtividade. Condições estruturais, novos objetivos e estratégias organizacionais, transformações da base tecnológica, alterações de expectativas dos clientes, mudanças legais, obsolescência de sistemas e equipamentos e outros motivos podem levar à identificação da necessidade de realizar transformações estruturais nos processos, o chamado redesenho dos processos. A decisão de redesenhar processos exige uma cuidadosa reflexão prévia. É preciso ter clareza dos benefícios pretendidos e estabelecer diretrizes e orientações gerais quanto às expectativas para os processos redesenhados. Além disso, face ao alto nível de integração e inter-relação que os processos organizacionais costumam ter, normalmente é necessário recorrer a algum tipo de priorização. Especialmente em organizações muito grande e complexas, ou em cadeias de suprimentos de políticas públicas que envolvem um grande número de organizações, é impossível intervir em um número muito grande de processos simultaneamente, exceto em algumas situações onde uma tecnologia totalmente nova é implantada, normalmente através de um novo sistema de informações integrado. 25

26 Supõe-se que o redesenho de processos produza benefícios concretos como a promoção de mudanças de vulto nas práticas de trabalho da organização; a Incorporação de novos valores, novas tecnologias e novos princípios; e a ampliação significativa da eficiência e da eficácia dos processos. Entretanto, diferentes caminhos podem ser escolhidos. Por exemplo, pode ser necessário escolher entre um novo desenho do processo baseado na aplicação de um volume significativo de recursos em tecnologias de ponta ou no emprego de tecnologias menos avançadas somado a um investimento pesado em capacitação de equipe. Esse estabelecimento de orientações gerais para a tomada de decisão deve presidir todas as ações do redesenho do processo. É possível apontar alguns exemplos de diretrizes de redesenho que podem ser adotados: Mudar foco dos procedimentos internos para o atendimento às demandas do cidadão. Eliminar todas as perdas com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc. Reduzir variância no desempenho do processo. Melhorar a comunicação entre as áreas. Automatizar o que for possível, aproveitando o máximo a TI. Padronizar o atendimento. Redesenho de Processos de Negócio Redesenho de processos de negócio é uma importante iniciativa de mudança que busca melhorias de grande magnitude na produtividade, tempo de ciclo e qualidade. Através deste serviço, as empresas repensam os processos existentes para entregar maior valor para o cliente. Tipicamente, no redesenho de processos de negócio adota-se um novo sistema de valores que coloca maior ênfase nas necessidades dos clientes. Portanto, o redesenho de processos tem como objetivo principal, melhorar os processos de negócio de ponta a ponta dentro da organização, trazendo como benefícios a redução dos custos e tempo do ciclo (ao eliminar atividades improdutivas), e a melhoria da qualidade (ao reduzir a fragmentação do trabalho) estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos processos. Processos de gestão do desempenho são comumente implementados para: Reduzir custos e tempo de ciclo ao eliminar atividades improdutivas; 26

27 A reorganização em equipes multifuncionais reduzindo a necessidade de níveis hierárquicos, acelerando o fluxo da informação e eliminando erros e retrabalho por manipulação múltipla; Melhorar a qualidade ao reduzir a fragmentação do trabalho e estabelecer clara responsabilidade pelos processos. A força de trabalho ganha responsabilidade pelos seus resultados e pode medir seu desempenho através de feedback imediato. O Mapeamento e Redesenho dos Processos se faz necessário quando: Existe um processo de reestruturação dentro da empresa; As mudanças são necessárias ao crescimento sustentado da empresa A tecnologia utilizada deve ser renovada e/ou alterada; O crescimento da empresa ocorreu de maneira rápida e desordenada. Ou seja, a empresa precisa conhecer seus processos, listar regras de negócio, indicar responsáveis pelas atividades, medir como eles funcionam através de indicadores de desempenho e estudar formas alternativas para que esses processos sejam executados, com qualidade, utilizando as melhores práticas do mercado. Os projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos são executados nas seguintes etapas: 1. O Planejamento Inicial visa elaborar um cronograma em função dos processos a serem mapeados. 2. O Mapeamento dos Processos "AS IS" é o levantamento de como os processos estão estruturados atualmente na empresa. Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON; NELIS, 2006a): a) O modelo do processo atualmente em uso; b) Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos; c) Métricas e documentação do atual desempenho do processo; d) Documentação do que está funcionando bem e do que precisa melhorar. e) Identificação dos itens mais significativos e de rápido retorno, que podem ser facilmente implementados; 27

28 f) Um relatório da fase, com custo por atividade, tempo, competências, relações, agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai, 2002). 3. Chamamos de Redesenho dos Processos "TO BE", a forma como os processos devem funcionar, incorporando melhorias identificadas ao longo do Mapeamento dos Processos e as melhores práticas de mercado. Nesta etapa, a AGR procura agregar toda sua experiência de mercado, com a construção dos processos a serem implementados. A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente através de discussões entre as partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo, inová-lo ou até mesmo questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor à organização. Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado futuro, deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006; JESTON, NELIS, 2006a): a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo; b) Documentação de suporte ao processo redesenhado ou criado; c) Requisitos de alto nível para as novas opções observadas; d) Modelos de simulação; e) Confirmação das expectativas dos envolvidos em relação as mudanças; f) Confirmação do alinhamento com a estratégia; g) Relatório das diferenças que precisam ser atendidas para o cumprimento dos requisitos; h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; i) Relatório de impactos na organização; j) Detalhes do plano de comunicação sobre o novo processo. 4. Na última etapa, temos um Book dos Processos mapeados e redesenhados, validados pela equipe do projeto e discutidas com os gestores do projeto dentro da empresa. PROJETO Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. 28

29 Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. As principais características dos projetos são: Temporários, possuem um início e um fim definidos. Planejados, executado e controlado. Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos. Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma Elaboração progressiva. Realizados por pessoas. Com recursos limitados. Ciclo de Vida de Projeto O conjunto de fases do projeto é chamado ciclo de vida do projeto. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características: Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos, como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais. No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução. O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento. Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos). Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança. Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança. A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança. Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões. Partes envolvidas no projeto (stakeholders) São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou 29

30 externo que provê os recursos financeiros para o projeto). Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente. BPMN A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos de negócio Business Process Diagrams (BPD) para finalidades de documentação e comunicação. Esses modelos seguem uma notação padrão, desenvolvida pelo Instituto de Gestão de Processos de Negócio The Business Process Management Initiative (BPMI) e foi lançada publicamente em maio de A especificação da BPMN, representa mais de dois anos de esforços do grupo de trabalho do BPMI. O primeiro objetivo deste esforço foi o de prover uma notação que fosse de fácil leitura e compreensão por todos os usuários de negócios. Desde analistas de negócios, que criam os modelos iniciais de processos de negócio, aos desenvolvedores técnicos, responsáveis pela implementação tecnológica e 30

31 finalmente para as pessoas do negócio, que irão gerenciar e monitorar estes processos. A BPMN Business Process Modeling Notation foi desenvolvida para ser de fácil utilização e entendimento e também fornecer a habilidade de modelar processos de negócios complexos. A BPMN é uma das três especificações desenvolvidas pela BPMI. Ela utiliza um padrão aberto, definido pela OMG, atualmente na sua versão 1.1. As outras são uma linguagem de modelagem de processos Business Process Modeling Language (BPML) e uma linguagem para consulta de processos, a Business Process Query Language (BPQL) (OWEN e RAJ, 2004). A BPMN é uma notação que tem como propósito a geração de um diagrama de processos de negócio chamado de Business Process Diagram (BPD). O BPD é construído através de um conjunto básico de elementos gráficos. Estes elementos permitem o desenvolvimento de diagramas que são, normalmente, bastante familiares para a maioria dos analistas de negócio, pois são bastante parecidos com fluxogramas (WHITE, 2004). Os Elementos básicos da Notação Um dos desafios da BPMN é a criação de mecanismos simples para a construção de modelos de processos de negócio, porém com a capacidade de lidar com a complexidade inerente de processos de negócio (WHITE, 2004). A BPMN usa uma abordagem minimalista para lidar com estes dois requisitos conflitantes, utilizando um pequeno conjunto de categorias de notação, para que o leitor de um BPD possa facilmente reconhecer os tipos básicos utilizados e assim compreender a essência do diagrama. As quatro categorias básicas de elementos são os objetos de fluxo, objetos de conexão, raias e artefatos, que são descritos em detalhe a seguir. Objetos de fluxo A BPMN descreve um conjunto de três objetos de fluxo: eventos, atividades e gateways. Os eventos são representados por círculos e demonstram acontecimentos no curso de um processo e afetam o fluxo de um processo e eventualmente podem ter uma causa ou impacto. As atividades são representadas por retângulos com cantos arredondados e são usadas para demonstrar algum tipo de trabalho realizado na empresa. Os gateways são representados por um losango e são usados para controlar a divergência e a convergência de um fluxo de controle, determinando decisões tradicionais e também caminhos paralelos ou junções de caminhos. 31

32 Objetos de conexão Os objetos de conexão, ou objetos de fluxo, são conectados ao diagrama para criar o esqueleto estrutural básico de um processo de negócio. Existem três tipos básicos de objetos para prover esta função. O fluxo de sequência, que é representado por uma linha sólida e uma seta sólida, usado para demonstrar a ordem que as atividades serão executadas em um processo. O fluxo de mensagens é representado por uma linha pontilhada, com uma 32

33 seta aberta na sua extremidade e é usado para demonstrar o fluxo de mensagens entre dois participantes de processos separados de forma organizacional, como, setores diferentes, unidades de negócio distintas, ou até mesmo uma outras empresas. A associação é representada por uma linha pontilhada com uma seta aberta na extremidade e é usada para associar dados, textos e outros artefatos com objetos do fluxo. Artefatos A especificação da BPMN define três tipos de artefatos básicos: objetos de dados, anotações e grupos. Os objetos de dados são mecanismos que demonstram como os dados são requeridos ou produzidos por atividades. Eles são conectados em atividades através de associações. Os grupos são representados por um retângulo pontilhado e pode ser usado com o propósito de destaque, documentação ou análise, porém não afeta o fluxo de sequência. As anotações são mecanismos que provêm ao modelador a capacidade de descrever informações textuais adicionais ao leitor do diagrama. Raias A BPMN, assim como muitas outras notações para representação de processos, utiliza o conceito de raias de natação (swimlanes) como um mecanismo para organizar atividades em diferentes categorias visuais, de forma a ilustrar diferentes capacidades funcionais ou responsabilidades. Estas categorias são suportadas pelo BPMN através de dois tipos de construtos, pools e lanes. 33

34 Refinamento dos elementos Para cada categoria de elementos básicos existem variações da notação para representar as diferentes situações de processos de negócios. Atividades As atividades podem ser atômicas ou não-atômicas (compostas). Atividades podem ainda ser executada uma vez ou repetidamente em iterações definidas. Os tipos de atividades que podem compor um modelo de processos são: tarefas e subprocessos. A tarefa é uma atividade atômica enquanto que os sub-processos são atividades compostas que podem, hierarquicamente, levar a um nível de detalhe mais fino do processo, através de um conjunto de sub-atividades. A Figura abaixo demonstra um sub-processo fictício em seus dois níveis de granularidade. 34

35 Eventos Os eventos podem ter três estados diferentes: início, intermediário ou fim, com representações específicas para cada um deles. Eventos ainda podem ter diferentes tipos, com significados relacionados, que servem para representar diferentes situações. Os eventos de início são representados por círculos com bordas simples e são usados para representar o início de um processo. O Quadro 5 demonstra os tipos possíveis de eventos de início de um BPD. Eventos intermediários ocorrem após o processo ter iniciado e antes do seu término. Este tipo de evento é representado por um círculo com borda dupla. Diferentes tipos indicam específicas circunstâncias de disparo destes eventos. 35

36 Eventos intermediários colocados ao longo do processo representam coisas que acontecem durante o fluxo normal de operações do processo. Podem representar a resposta de um evento, como, por exemplo, o recebimento ou envio de uma mensagem ou a criação de um evento. Eventos anexados a borda de uma atividade (Figura abaixo) indica que a atividade deve ser interrompida quanto tal evento for disparado. São usualmente usadas para tratamento de exceções ou compensações. O exemplo apresentado acima demonstra uma situação onde o fluxo normal seria o recebimento da confirmação, caso esta atividade não aconteça em até 2 dias o fluxo é desviado para a atividade Enviar nota de cancelamento. Eventos de término indicam onde o processo irá terminar. Diferentes resultados indicam específica circunstâncias que encerraram o processo. 36

37 Gateways Os gateways são sempre representados por losangos, porém os marcadores internos da figura indicam diferentes tipos de comportamento. Diagrama de processo de negócios 37

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