UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Implementação do conhecimento na empresa Por: Maria do Carmo Freitas da Paixão Orientador Prof. Mario Luiz Trindade Rocha Rio de Janeiro 2005

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE IMPLEMENTAÇÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Pedagogia Empresarial.

3 3 AGRADECIMENTOS Ao corpo docente do Instituto A Vez do Mestre, ao professor Mario Luiz pela orientação. Aos amigos da empresa em que trabalho que contribuíram para a confecção deste trabalho acadêmico. E também a Deus que me fortaleceu nas horas mais difíceis e a minha mãe que me apoiou todo o tempo.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a Tais Elizabeth presidente da firma, onde trabalho que acreditou em mim e patrocinou este curso para meu aperfeiçoamento e confiando que possa de alguma maneira dar minha contribuição para a melhoria nos processos da empresa.

5 5 RESUMO O entendimento do que seja o conhecimento em uma organização se tornou fator diferencial para ganhar vantagem competitiva. É preciso usar o conhecimento de forma diferente e criativa no mercado, para alcançar o sucesso empresarial. Este trabalho está estruturado em quatro partes. Na primeira é explicitado sobre dado, informação e conhecimento. A seguir falamos sobre o capital intelectual, já que o conhecimento está intrinsecamente ligado às pessoas, pois o conhecimento na empresa se encontra não apenas nos documentos mas também na cabeça, nas veias dos processos e nas experiências acumuladas pelas pessoas que fazem parte da organização. Na terceira parte o assunto tratado é a implementação do conhecimento, e este não é um processo fácil. Não basta implantar um software é muito mais que isso. É preciso mapear o conhecimento existente na organização, ter uma nova arquitetura de informação para identificar e alavancar perfis de competências, uma nova arquitetura tecnológica que seja mais social aberta e flexível para atender aos usuários e uma arquitetura de aplicações que atenda às soluções de problemas e a representação do conhecimento existente na empresa. E por último como disseminar o conhecimento, que tem dentre outros objetivos registrar, difundir a prática, os documentos, as bases de dados, os sistemas, os processos de negócios, as práticas dos grupos, a experiência e o know-how acumulado dos profissionais.

6 6 O entendimento da gestão do conhecimento em uma organização se tornou o cerne na sua luta para sobreviver e ganhar vantagem competitiva, daí a importância desse estudo pois a capacidade que uma empresa tem para identificar e difundir o conhecimento, tanto externo como interno, na organização como um todo e incorporá-lo a seus produtos, serviços e sistema é a chave para fomentar a inovação de forma contínua e alavancar, cada vez mais, seus negócios

7 7 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi uma pesquisa quantitativa numa empresa de informática para verificar se os colaboradores sabem da importância do conhecimento para a organização, e uma pesquisa bibliográfica para analisar e buscar métodos que auxiliem na disseminação do conhecimento, procurando verificar se é possível gerenciar o know-how técnico e compartilhar o conhecimento dos colaboradores de maneira que possam desenvolver e difundir o conhecimento na empresa com uma visão sistêmica que facilite a tomada de decisões com maior segurança e rapidez.

8 INTRODUÇÃO 8 O tema proposto para abordagem neste trabalho traz a implementação do conhecimento na empresa como um dos elementos facilitadores para o crescimento e desenvolver uma visão sistêmica na organização o que facilitará a tomada de decisões com maior segurança e rapidez, a fim de atingirem os objetivos estratégicos da empresa. O entendimento do que seja o conhecimento em uma organização se tornou fator diferencial para ganhar vantagem competitiva. É preciso usar o conhecimento de forma diferente e criativa no mercado, para alcançar o sucesso empresarial. No primeiro capítulo procuramos buscar entender o que é o conhecimento numa organização, mostramos a diferença entre dado, informação e conhecimento. Terminamos por explicitar sobre o conhecimento na organização, mostrando como ele está intrinsecamente ligado às pessoas, pois o conhecimento na empresa se encontra não apenas nos documentos mas também na cabeça, nas veias dos processos e nas experiências acumuladas pelas pessoas que fazem parte da organização. No segundo capítulo enfatizamos que o conhecimento incorpora dados intangíveis, como valor das marcas, capacidade de inovação, talento dos colaboradores, entre outros valores. Assim fomos buscar o conceito de Nonaka e Takeuchi (1997) que nos ensina que o conhecimento humano é classificado em dois tipos e é criado e expandido na interação social. Um é o conhecimento explícito que pode ser articulado na linguagem formal e o outro é o conhecimento tácito que é difícil de ser articulado na linguagem formal, pois é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como por exemplo crenças pessoais, valores, ética, etc.

9 9 No terceiro capítulo buscamos mostrar o processo de implantação do conhecimento na organização. O primeiro passo para esse processo é mapear o conhecimento, onde iremos identificar os especialistas e o acervo intelectual da empresa. No entanto só saber sobre o conhecimento e identificá-lo não é suficiente. É preciso adotar formas que permitam captar, acessar e distribuir as informações e o conhecimento. E alinhar dados que devidamente tratados, manipulados e interpretados geram informações, que depois de testadas, validadas e codificadas transformam-se em conhecimento. Assim, no quarto capítulo procuramos pesquisar o processo de disseminação de uma empresa de informática e a partir dessa visão analisar a disseminação do conhecimento através de uma pesquisa bibliográfica de autores contemporâneos.

10 10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - Resistência à implementação do conhecimento na empresa CAPÍTULO II - O Capital Intelectual CAPÍTULO III - O processo de Implantação na empresa CAPÍTULO IV - Como disseminar os conhecimentos na empresa CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXO

11 11 CAPÍTULO I RESISTÊNCIA À IMPLEMENTAÇÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA Estamos reduzidos a uma ilha de informações, pois ao nosso redor a notícia chega até nós de todas as formas, e de todos os lados, através do jornal, da televisão, da internet, da conversa com um colega, por conferência, vídeo conferência, por pesquisa, por nossos olhos, bocas, ouvidos, narizes, mãos. É necessário aplicar a informação a um trabalho específico. Na empresa a luta é assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível a para organização inteira. Esse é o momento que vivenciamos, onde a velocidade de disseminação de informações, possibilitada pelo aparato tecnológico que nos cerca, determina a necessidade de reflexão e conscientização sobre o que é essencial, a cada um de nós e às organizações para o uso consciente e eficaz. 1.1 Conhecimento o que é? A resistência inicial se encontra na dificuldade de se definir o termo Conhecimento. A abrangência do significado e a velocidade como se apresenta causam conflitos que se traduzem em falta de equacionamento do conhecimento. Sendo um fator diferencial, tornou-se para as empresas um fator de sobrevivência, pois a sua utilização sem a devida atenção e adequação ao uso não permite às empresas o aperfeiçoamento de produtos e serviços a custos menores, o que a torna menos competitiva no mercado.

12 12 Para Santiago (2004), o conhecimento por conseguinte é um processo que se inicia através de eventos, que por sua vez, geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados, manipulados e interpretados, geram informações. Já estas,quando testadas, validadas e codificadas, transformam-se em conhecimento. 1.2 Dado x Informação x Conhecimento. É importante fazer uma pequena diferenciação entre dado, informação e conhecimento, pois a confusão no entendimento do significado gera para as empresas grandes prejuízos, tais como:perda de tempo, perda conhecimento e até de negócios. Segundo Santiago (2004), os dados são uma seqüência de palavras e números sem contexto específico e estão disponíveis no dia a dia, mas nem todos são importantes. A partir da contextualização, análise e sumário dos dados existentes, os dados tornam-se informação. Por isso é preciso que se faça uma seleção dos dados que são relevantes para a organização. O grande desafio, ainda segundo Santiago (2004) é a seleção dos dados que são importantes para a organização. No contexto organizacional os dados são os registros de transações que descrevem parte do que aconteceu, de situações e fatos ocorridos. Assim, quando os dados são encadeados, organizados e contextualizados há informação. O conhecimento surge no momento que a informação organizada aparece com o entendimento de seu significado. No contexto organizacional os dados são registros de transações, que descrevem parte do que aconteceu. No entanto sem julgamento, nem interpretação, não fornecem elementos que influenciem ou possam ajudar na tomada de decisão ou ação.

13 13 É importante fazer estas distinções, por que é isto que leva as empresas a usarem uma estrutura que permita avaliação e incorporação de novos valores. O conhecimento é uma mistura de experiências, informações contextualizadas, de insights e são estes que trazem um processo mais inovador que promovem a abertura de novos negócios e aumento nos lucros. O conhecimento nas organizações está presente nos documentos, em rotinas, processos e práticas, e por conseguinte diz respeito ao significado específico com relação a determinado contexto considerado. É Santiago (2004) que nos chama atenção para um ponto importante que é fazer a correta diferenciação entre informação e conhecimento. Diferenciação entre Informação e Conhecimento: INFORMAÇÃO Evolução dos dados;registros em bancos de dados,livros, manuais e documentos. Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente empacotada em forma reutilizável. Dado processado. CONHECIMENTO Formado e compartilhado a partir da inteligência cognitiva; evolução das experiências, sucessos, fracassos e aprendizados. Normalmente sobressai das cabeças das pessoas através de suas experiências. Informação discutida. Registra simplesmente o fato. Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Facilmente expressada na forma escrita. Obtida a partir do condensamento, correção, contextualização e cálculo de dados. Destituída da dependência dono. Permite prognósticos, previsões e associações casuais. Confuso, vago e parcialmente desestruturado. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser expressado através de palavras e ilustrações. Presente nas conversas entre pessoas, na intuição baseada em experiência e na habilidade das pessoas em comparar situações, problemas e soluções. Dependência do dono. Bem administrada pelos sistemas de informações. Recurso chave para dar significado a uma grande quantidade de volume de dados. Necessita de canais informais. Recurso chave no processo de tomada decisão, previsão planejamento, design, diagnóstico e julgamento intuitivo. Figura 1 Fontes de informação segundo Amrit Tiwana (2001).

14 14 O Conhecimento entendido dessa maneira não pode ser visto separadamente do seu contexto. A experiência e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memória da organização e é a base para a melhoria contínua. O papel das ferramentas da tecnologia da informação passa a ser assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível de forma corporativa. 1.3 O Conhecimento na Organização A gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva e vários outros termos têm surgido para tentar caracterizar uma nova forma de administração nas organizações. Durante as primeiras décadas da informática, a ênfase foi em gerenciar dados. Atualmente precisamos transformar informação em conhecimento. Baseado no que explicitamos anteriormente, o conhecimento então, seria um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto, criatividade aplicada, avaliação de novas experiências e informações. O conhecimento visto, dessa maneira é identificado como algo inseparável das pessoas. Assim nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos, nos negócios, nas práticas dos grupos e nas experiências acumuladas pelas pessoas. O conhecimento está portanto associado à ação e é avaliado pelas decisões e ações que desencadeia. Um melhor conhecimento pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produções, contratações, e assim por diante.

15 15 As empresas então passaram a se preocupar com o conhecimento. E têm usado o conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo menos implicitamente. No entanto, o reconhecimento de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. Neste capítulo, falamos basicamente sobre, dado, informação e conhecimento. E como o conhecimento é gerado na organização, e que está intrinsecamente ligado às pessoas. Drucker confirma essa afirmação, a empresa é uma organização que depende de seus funcionários (DRUCKER,1998,p.32), isto porque o conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho específico, e só vem através de um ser humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade. O que nos conduz ao Capítulo 2 : O Capital Intelectual. Conceito que parte da premissa de que todo conhecimento existente na empresa está na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos pertence também a organização. Em contrapartida todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização.

16 16 CAPITULO II CAPITAL INTELECTUAL As pessoas são o maior patrimônio da nossa empresa. (Anônimo) O Capital Intelectual é o conhecimento nas empresas. O conhecimento incorpora dados intangíveis tais como: o valor das marcas, as patentes, a capacidade de inovação, o talento dos colaboradores, as suas relações com seus clientes, entre outros valores. As organizações se voltam para buscar entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível : o conhecimento. Tácito 2.1 O Conhecimento Explícito e o Conhecimento O conhecimento humano é classificado em dois tipos, segundo Nonaka & Takeuchi (1997), um é o conhecimento explícito que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, e assim por diante. Esse tipo de conhecimento pode ser então transmitido, formal e facilmente entre indivíduos. E o outro é o conhecimento tácito, que é difícil de ser articulado na linguagem formal, e segundo eles o mais importante. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. É aquele conhecimento que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças. Baseado nessa distinção, há o pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o explícito, o que se chama de conversão de conhecimentos.

17 A Criação do Conhecimento O trabalho de Nonaka & Takeuchi (1997) nos explicita que as empresas do conhecimento são aquelas que criam novos conhecimentos, os disseminam pela organização inteira e os incorporam em seus produtos e serviços. Os processos de conversão do conhecimento ocorrem conforme o modelo apresentado na Figura 2. A Espiral do Conhecimento: CONHECIMENTO TÁCITO EXPLÍCITO Socialização: Tácito para Tácito = Comunidade Externalização: Tácito para Explícito = Memória Combinação: Explícito para Explícito = Sistemas Internalização: Explícito para Tácito = Treinamento Figura 2 - Fonte segundo Nonaka & Takeuchi (1997) O quadro acima é explicitado por Santiago (2004) ao especificar e detalhar cada uma das partes: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização formando a espiral do conhecimento, pois o conhecimento é sempre contínuo. Apresentamos abaixo como Santiago (2004) vê este processo contínuo: Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito): - Processo de compartilhamento de experiências diversas e criação do conhecimento tácito e habilidades técnicas; aquisição do conhecimento tácito se faz a partir da experiência; Brainstorming é um meio que permite a reorientação dos modelos mentais de todos os indivíduos em uma mesma direção, por tal motivo, é um meio eficaz no sentido de compartilhar experiências; coloca o indivíduo na posição daquele que executa a atividade e permite que ele aprenda in-loco a partir de uma experiência real; é possível obter esta socialização a partir do

18 18 contato com os clientes, o que permite a criação de idéias para aperfeiçoamento de seus produtos e processos. Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito): - Conversão de conceitos tácitos em explícitos através do uso de analogias, conceitos, modelos, hipóteses ou metáforas; a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, apesar das discrepâncias e lacunas que possam ocorrer nesta transferência ; o processo de criação do conceito pode ser desenvolvido através do diálogo e reflexão coletiva, para isto, se combina a dedução e a indução; o uso de metáforas / analogia é muito eficaz, pois estimula o compromisso direto com o processo criativo e elaboração de um conceito. A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coisa simbolicamente. As eventuais contradições inerentes no uso de uma metáfora são harmonizadas a partir da analogia; é o método chave para criação do conhecimento explícito, uma vez que cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Combinação (de conhecimento explícito em conhecimento explícito): - Aprendizado formal baseado em informações explícitas e uso da tecnologia da informação; os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de documentos, reuniões, conversas ao telefone, s ou redes de comunicação computadorizadas; métodos formais de educação e treinamento também são um exemplo de conversão deste conhecimento explícito; a combinação também ocorre quando os conceitos de produtos são associados e integrados aos principais conceitos da organização (visão da empresa). Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento tácito): - Incorporação do conhecimento nas atividades operacionais da empresa, para obtenção de um resultado prático; todo ativo de conhecimento obtido nos processos anteriores de socialização, externalização e combinação tornam-se valiosos quando são internalizados nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos; há necessidade da verbalização e diagramação do conhecimento a

19 19 partir dos documentos, manuais ou relato de histórias. Toda esta documentação permite ao indivíduo que suas experiências sejam internalizadas, o que aumenta seu conhecimento tácito; ouvir a experiência passada por alguém também é um meio para o compartilhamento do conhecimento tácito, que a partir de então, passa a ser da organização. A expansão do escopo da experiência prática, o aprender fazendo, é essencial para o processo de internalização. (SANTIAGO,2004,p.34-35) O modelo espiral pode ser resumido da seguinte forma, inicialmente a socialização desenvolve um campo de interação que permite o compartilhamento das experiências dos indivíduos. A partir da externalização é gerado o diálogo ou reflexão coletiva, com o uso de metáforas ou analogias, o que gera o conceito. O modo de combinação possibilita a colocação do conhecimento recém criado junto àquele já existente, o que resulta em um novo processo, sistema ou modo de fazer. A internalização ocorre a partir do aprender fazendo. 2.3 A contextualização do conhecimento Um sistema de gestão do conhecimento utiliza não apenas os novos conhecimentos como também aqueles já existentes. Para Santiago (2004) um dos grandes desafios da gestão do conhecimento é aproveitar os recursos já existentes na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas, tais como: Captar, armazanenar, recuperar e distribuir novos ativos explícitos de conhecimento (ex. manuais, patentes, direitos autorais,etc.) ; Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis (ex. know-how, especialização profissional, experiência individual, soluções criativas); Criar um ambiente de aprendizado que permita às pessoas transferirem prontamente os conhecimentos, para que eles sejam, rapidamente internalizados e aplicados para criação.( SANTIAGO,2004, p.37)

20 20 Peter Senge (1990), destaca que as organizações aprendem somente por intermédio de indivíduos que aprendem. Uma organização só é capaz de aprender, quando passa a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter o conhecimento e modificar de forma deliberada seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. A função da organização no processo de criação do conhecimento é fornecer as condições para facilitar as atividades em grupo, criar e acumular o conhecimento a nível individual. Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), para que a organização possa gerir o conhecimento é importante existir as seguintes condições: Intenção: todo processo de fluxo e disseminação do conhecimento deve estar associado à intenção organizacional, às suas aspirações, metas e objetivos estratégicos; Autonomia: a autonomia aumenta as possibilidades dos indivíduos se motivarem a criar novos conhecimentos, pois eles próprios irão estabelecer limites as suas tarefas; Flutuação e Caos Criativo: abertura quanto aos fatos externos ocorridos e simulação de uma situação de crise com o objetivo de buscar ações criativas; Redundância: superposição proposital de informações sobre as atividades da empresa, de forma que todos os membros da organização tomem conhecimento delas; Variedade de requisitos: a organização deve garantir o acesso rápido a mais ampla gama de informações necessárias com o menor número de etapas possíveis. (Nonaka & Takeuchi,1997,p.83-94) Resumindo, um número cada vez maior de empresas se dá conta de quanto é importante saber o que elas sabem e ser capaz de tirar o máximo proveito de seus ativos de conhecimento. Estes repousam em diferentes locais, como: bases de conhecimento, bases de dados, arquivos, e também nas cabeças das pessoas, estando distribuídos por toda organização.

21 21 O Capital Intelectual significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação tanto externa e interna. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível a todos da organização. A informação aplicada, isto é, o conhecimento passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Isso nos leva ao capítulo 3: O processo de implantação da gestão do conhecimento, onde vamos tentar mostrar quais os meios e as fontes do conhecimento da empresa adequados à implantação do conhecimento.

22 22 CAPITULO III O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO CONHECIMENTO Os conhecimentos devem estar à disposição, serem acessíveis a todo o momento por qualquer pessoa e em qualquer atividade de um processo. Algumas vezes, dispor a informação sobre quem possui determinado conhecimento é mais eficiente do que a mera tentativa aprendê-lo e/ou codificá-lo por meio eletrônico. 3.1 Mapeamento do Conhecimento O primeiro passo para a implantação do conhecimento da empresa é localizar as fontes do conhecimento da organização. Isto é feito através do mapeamento do conhecimento, no qual são identificados os especialistas, as pessoas com conhecimento de determinados assuntos, e localizar o acervo intelectual da empresa. Santiago (2004) no diz que no mapeamento não só localizamos os detentores do conhecimento como agilizamos a disseminação e propicia a formação de equipes de trabalhos para novos projetos. O mapa do conhecimento indica ainda, aonde ir quando se necessita de conhecimento, pois faz um retrato daquilo que existe dentro da empresa, revela pontos fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. Cada colaborador tem suas habilidades e competências descritas conforme grau de conhecimento sobre cada uma das áreas de atuação na empresa. O mapeamento do conhecimento é feito inicialmente através da procura por títulos dos cargos, nível de escolaridade, análise de currículos e por pesquisas junto aos funcionários. Estas pesquisas servem ainda, para ajudar

23 23 os funcionários a analisarem os conhecimentos que precisam para desenvolver suas atividades tendo em vista as estratégias da empresa. Além deste mapeamento faz-se necessária uma gestão participativa das informações e dos conhecimentos que permitam a visualização e atualização imediata das competências da empresa, isto é, possibilitar um balanço permanente do know-how da empresa e incentivar a existência de um processo de auto-informação. 3.2 Programa de incentivo para a troca do conhecimento Para assegurar que o compartilhamento das informações e dos conhecimentos é importante uma estruturação de um eficiente processo de transferência do conhecimento, baseado segundo Santiago (2004) de três formas, são elas: Reciprocidade: quando se passa o conhecimento a uma pessoa, sabendo que ela poderá, algum dia, repassar algum de seu interesse. Reputação: quando há o interesse de se mostrar um bom vendedor para ser um comprador eficaz. Altruísmo: quando a pessoa gosta realmente de ajudar sem exigir nada em troca. (SANTIAGO,2004,p.44.) Num ambiente de reciprocidade, a troca é fluente, a reputação e o altruísmo trazem confiança, além destas características deve haver provas diretas que os colaboradores estão compartilhando o conhecimento através do reconhecimento, promoção e até recompensas. Um programa de incentivo com premiações estimula o compartilhamento das informações e das experiências, mas devem envolver não somente incentivos ao desenvolvimento individual bem como ao coletivo. Porque sistemas de reconhecimento individualizado desmotivam o trabalho em grupo,

24 24 o que é fatal para o aprendizado coletivo, e conseqüentemente ao organizacional. Há outras maneiras de premiação não só a financeira, mas também que leva o individuo a se capacitar cada vez mais, por cursos específicos na sua área de atuação, cursos comportamentais que auxiliam na formação pessoal e profissional. Santiago (2004), vai mais além o estímulo à rotatividade de funcionários, o job rotation, permite formação de equipes multidisciplinares. Isso facilita tanto o compartilhamento do conhecimento como o maior comprometimento.(santiago,2004,p.45) 3.3 A importância da tecnologia da informação A tecnologia da informação exerce um papel fundamental na gestão do conhecimento em uma organização, por este motivo sua utilização deve ser feita de forma responsável e objetiva. Adotar novas formas de atuação é essencial o uso de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos. É Santiago (2004) que nos alerta sobre a eficácia nos uso das tecnologias: Para atingir a eficácia no uso destas tecnologias, o ser humano é fator tão importante, que é possível diferenciálas de acordo com sua interferência: a) tecnologia de informação: - aquela que é processada sem a necessidade da intervenção humana e b) tecnologia do conhecimento: - que é usada de forma interativa por seus usuários. (SANTAGO,2004, p.56) No entanto, é preciso que as empresas dêem atenção aos aspectos organizacionais dos sistemas de tecnologia de informação para que não falhem

25 25 em atender seus objetivos, que é a utilização do conhecimento para cumprimento das metas e melhoria contínua de seus processos. Segundo Santiago (2004), alguns sintomas são indicadores de que os sistemas de tecnologia da informação são insuficientes ou não estão adequados: Não são proporcionadas as condições necessárias para o funcionamento dos sistemas de informações, o que faz com que os empregados os ignore; o sistema não reflete as reais necessidades dos empregados e isto acaba por desmotivar sua utilização; a falta de uso de todo potencial inerente à tecnologia faz com que o resultado atingido esteja longe daquele previsto; as diferentes formas de uso de tecnologia da informação podem resultar conseqüências organizacionais muito amplas. (SANTIAGO,2004, p.53) Estas questões mostram a necessidade do entendimento do conhecimento e o uso de sistemas de tecnologia adequado a que se propõe, visto que a sua utilização tem como objetivo aumentar a competitividade da empresa e alavancar os processos de conversão do conhecimento explicito e o tácito através da espiral do conhecimento, já explicitado anteriormente. 3.4 O processo de implantação na empresa O processo de implantação na empresa não é fácil. Não basta implantar um software é muito mas que isso. É necessário mudar comportamento, é transformar a visão que se tem do mercado e do negócio em estratégia para alcançar as metas da organização. Sendo assim, fomos procurar aspectos práticos que nos ajudem nesse processo, e é Teixeira (2001) que nos diz de maneira sucinta alguns princípios para a implantação: 1.Comprometimento da alta direção da empresa, esta deve participar ativamente nos processos; 2.Balanceamento da estratégia: pessoas versus tecnologia, busca do equilíbrio entre a valorização do conhecimento das pessoas (tácito e explícito) e o uso da

26 26 tecnologia em geração, armazenamento, processamento e comunicação de informações; 3.Balanceamento do processo: pesquisa versus análise, no estabelecimento do processo de gestão do conhecimento, deve-se dar igual ênfase à pesquisa/coleta de informações e à sua análise/contextualização; 4.Formação de redes de cooperação: fóruns, grupos de apoio e comitês; 5. Tecnologia de suporte ao processo: Falta de recursos e ferramentas, bem como sua aplicação inadequada pode comprometer e até inviabilizar o resultado final do projeto; 6.Estrutura organizacional adequada. 7.Orientação estratégica; 8.Qualidade das fontes de informação.; 9.Indicadores de Performance; 10.Conexão com a comunidade de clientes/usuários; 11.Perfil profissional da equipe; 12.Segurança de informações ; 13. Aspectos legais e éticos. (TEIXEIRA,2001, p ). Como se pode perceber, a implantação da gestão do conhecimento numa empresa requer um controle de diversos fatores e exige uma definição da arquitetura de informações, da estruturação de equipes e recursos necessários para sua implementação, como por exemplo: - identificação de temas estratégicos, mapeamento das informações gerais e específicas, definição de indicadores do processo de gestão do conhecimento, modelagem do conteúdo, identificação de gestores e responsáveis pelas informações, definição dos componentes da infra-estrutura tecnológica, estruturação de glossário e indexação dos conteúdos,etc... Resumindo para que a gestão do conhecimento possa ser implantada precisa de três itens fundamentais: 1. Uma nova arquitetura de informação que inclua novas linguagens, categorias e metáforas para identificar e alavancar perfis e competências;

27 27 2. Uma nova arquitetura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível, que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos usuários; 3. Uma nova arquitetura de aplicações orientada mais à solução de problemas e a representação do conhecimento, do que somente voltada a transações e informações. Neste capítulo trouxemos de modo sucinto como o processo de implantação do conhecimento precisa ter estruturas para seja implantado com sucesso e alcance seus objetivos. Mas como disseminar o conhecimento na empresa de maneira que possamos estimular a troca e a constante formação? É o que tentaremos mostrar no próximo capítulo.

28 CAPÍTULO IV COMO DISSEMINAR O CONHECIMENTO NA EMPRESA? 28 É possível potencializar o conhecimento na empresa utilizando o Knowhow já existente na organização incluindo todos os colaboradores e alta administração e potencializar os processos de maneira que favorecesse o crescimento e desenvolvimento maior e com qualidade? Foi com esta preocupação que realizamos a pesquisa abaixo, com o objetivo de examinar se é possível gerenciar o know-how técnico, obter e compartilhar conhecimento (explícito e tácito) e através de uma metodologia e aplicá-la de maneira produtiva. 4.1 Estudo de caso Realizamos uma pesquisa por amostragem através de perguntas abertas e fechadas aos técnicos da empresa, que são os responsáveis por grande parte das atividades da empresa e realizamos uma análise do cotidiano da empresa. O resultado da coleta de dados está mencionado no anexo 1. Omitimos o nome da empresa, para garantir o anonimato. Empresa : Sediada no Rio de Janeiro, foi fundada em Março de 1993 e tem participado de projetos na área de redes nas principais empresas do país, empresas que têm um compromisso diário de qualidade com seus usuários e clientes. O corpo técnico egresso em grande parte da IBM Brasil, tem experiência acumulada de mais de 20 (vinte) anos no campo de atuação, o que permite atender com soluções mais completas, eficazes e, principalmente, personalizadas, de acordo com as necessidades específicas de cada um de

29 29 seus clientes. O atendimento tem qualidade superior, que é reconhecida pelos clientes tanto públicos quanto privados. As atividades são bastante abrangentes e incluem serviços de gerência de rede, consultoria para determinação e solução de problemas, instalação, configuração, suporte à operação e ao usuário ao nível do sistema SW (operacional e aplicativo) nos ambientes de rede SNA 1, IP 2, ATM 3, Frame Relay 4 e voz. Foco : Propor TCP/IP 5 como uma nova solução de conectividade num mercado onde o SNA era dominante, foi uma decisão arrojada de pessoas empreendedoras que assumiram riscos focalizando resultados a longo prazo. Missão : Investir na atualização tecnológica do seu corpo funcional, visando a comercialização de produtos e serviços de informática com qualidade superior, o atendimento dos objetivos dos seus clientes e a melhoria da qualidade de vida da sociedade como um todo. Negócio : Prover soluções de tecnologia da informação, compartilhando com os clientes o compromisso de garantir máxima disponibilidade no atendimento de seus negócios. A empresa está em um processo de mudança há quatro anos e está treinando o seu pessoal com cursos de aperfeiçoamento para o pessoal técnico e administrativo. A coleta de dados foi por amostragem, através de questionário com perguntas abertas e fechadas. Nesta amostragem os colaboradores 1 SNA - Transferência de dados através de controladores de comunicação chamados de protocolo SNA (System Nework Archicture). 2 IP Internet Protocol um tipo de comunicação e transporte de dados. 3 ATM Automated Teller Machine um tipo de comunicação e transporte de dados. 4 Frame Relay Pedaços de janelas que se deslocam nos Websites facilitando a navegação no site 5 TCP/IP - Transfer Control Protocol / Internet Protocol - é um tipo de comunicação e transporte de dados, que só é possível graças à existência de regras de transmissão e recepção que são conhecidas como protocolo de comunicação. Na Internet faz-se o uso de dois protocolos conhecidos como TCP/IP.

30 30 selecionados (pessoal da área técnica, que é o foco da empresa) mostraram que estão cientes da importância do conhecimento e o impacto que trará para as empresas nos próximos anos e são unânimes em afirmar que é preciso ter um melhor aproveitamento do conhecimento já existente na empresa. Acreditam ainda que os principais benefícios obtidos ou esperados com o conhecimento na organização são: a diferenciação em relação às demais empresas, redução de custos e aumento de receita. A análise do cotidiano da empresa foi realizada através do registro de nossas observações e pela coleta de dados junto aos colaboradores levando em conta os diversos aspectos das atividades diárias, relacionamento pessoal interno e externo, rotinas de trabalho e atividades extras. Foi observado que a empresa tem investido em tecnologia, mas o suporte e adequação aos processos não são satisfatórios, pois não atendem as necessidades dos usuários, já que as ferramentas não são flexíveis, e nem dão autonomia aos colaboradores. Não há treinamento adequado às ferramentas tecnológicas, os colaboradores não participaram para a implantação do sistema e por isso não há o comprometimento por parte dos colaboradores, a empresa não esclarece quais os objetivos que se quer alcançar com a implantação do sistema, existem falhas no sistema, melhorias a serem feitas nos sistemas, porém não são atendidas e o suporte técnico é insuficiente. Existem falhas nos sistemas de tecnologia que são utilizados para coleta de dados. Os colaboradores fazem solicitação para suporte interno e pedidos de melhorias para o sistema tecnológico, mas não são atendidos por causa da grande demanda, visto não haver pessoal de suporte suficiente, o que gera desânimo e desmotivação.

31 31 Este fato confirma o que Santiago (2004) nos diz: Todas estas iniciativas têm como principal objetivo a obtenção de informações e conhecimentos que possam efetivamente ser utilizados nos diversos processos e atividades da organização. Caso este propósito não seja atendido, a utilização de qualquer T.I.(tecnologia da informação) começa a ser questionada, o que pode causar, até mesmo, o completo abandono do seu uso. O que se vê, atualmente, nas organizações é uma enorme quantidade de dados que por não serem interpretados e nem estarem associados a nenhum contexto na organização, não são utilizados e nem proporcionam informações relevantes para a tomada de decisões empresarias. Isto, também, gera frustrações e descrédito quanto à utilização das tecnologias de informação em geral. (SANTIGO, 1990,p.58): Um dos principais problemas diz respeito às ferramentas utilizadas e são: LOTUS NOTES - sistema utilizado para gerenciar a informação e SISCOP - que é um gerenciador de projetos. É confeccionado em paralelo planilhas em excel e relatórios em Word, o que alguns casos leva o retrabalho e duplicação de informações. A utilização do LOTUS NOTES é para captar, armazenar, gerenciar e difundir informações e conhecimentos. Mas esta ferramenta não tem sido bem utilizada porque os programas disponibilizados apresentam falhas ou necessitam de melhorias. Por isso a razão das interrupções na coleta dos dados e conseqüentemente nos processos. A maior queixa dos colaboradores é a repetição das informações nos vários sistemas existentes na empresa. É necessária a utilização de uma ferramenta que permita a entrada de dados em um único local e uma outra ferramenta de busca eficiente que permita o fácil acesso às informações e conhecimento desejados. E a outra queixa é que não foram consultados para

32 32 implementação do sistema, já que são eles que efetivamente irão utilizar as ferramentas. Esta situação foi vista por Santiago (2004) ele nos alerta: [...] a implantação de uma ferramenta de grande porte exige a participação efetiva de todos os colaboradores, uma vez que eles já têm o conhecimento sobre o funcionamento da organização e conhecem quais os meios necessários para atingir os objetivos estratégicos definidos. [...] há necessidade de uma ferramenta de busca eficiente que permita o fácil acesso ás informações e conhecimentos desejados. (SANTIAGO,2004,p.59) Para a implantação das tecnologias é preciso decidir qual deve ser aplicada e que a melhor atende as necessidades da organização para isto, Santiago (2004) nos dá cinco passos: 1. Introdução dos conceitos básicos de gerenciamento eletrônico de documentos aos colaboradores; 2. Identificação das informações sobre o processo que passará a utilizar tal tecnologia; 3. Avaliação da relação custo benefício à efetiva aplicabilidade da tecnologia e a sua viabilidade; 4. Detalhamento do projeto com levantamento dos recursos de hardware e software necessários e das modificações que serão provocadas aos procedimentos operacionais da organização; 5. Contratação da equipe de implementação do projeto. Este passo consiste na instalação de hardware e software, no desenvolvimento da aplicação, no treinamento dos usuários e na conversão do acervo existente. (SANTIAGO,2004, p.62) Um outro ponto importante observado é o treinamento e a troca de conhecimentos que a empresa faz uso são bons. Há reuniões em que realizam essa troca do conhecimento tácito em conhecimento explícito e viceversa, colocando em prática o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamaram de espiral do conhecimento, já explicitado anteriormente, e que a empresa chama

33 33 de rede de experiências. No entanto, não há o registro dos treinamentos e das trocas para que possam ser consultadas e/ ou revistos posteriormente. Descobrimos através deste estudo, que na prática é possível gerenciar o conhecimento, mas é importante o uso adequado de tecnologias da informação que possam guardar e disseminar o conhecimento. 4.2 Conhecimentos disseminados Para que o conhecimento seja disseminado é importante entender o conhecimento : [...] como o conjunto de processos e ferramentas para selecionar, analisar, comunicar e gerenciar as informações externas à empresa. Ou seja, informações sobre seus clientes, concorrentes, enfim seu ambiente competitivo. E a memória organizacional entendida como um conjunto de processos e ferramentas para organizar, preservar e tornar acessível o acervo do conhecimento da empresa, isto é, informações sobre seus processos, pessoal, experiências, tecnologia, etc.. (TEIXEIRA,2000,p.97) Entendida dessa forma a memória organizacional, deverá responder as seguintes perguntas : quem sabe o quê? (dentro da organização), por quais experiências as pessoas passaram?, quem pode colaborar?, que conhecimentos podem ser reutilizados?. As respostas a estas perguntas, podem gerar vários ganhos de produtividade, evitando o retrabalho, auxiliar na reutilização de soluções ou ajudar a evitar repetição de erros. Podendo ainda trazer uma maior independência dos colaboradores, o compartilhamento e o apoio à multiplicação da aprendizagem e do conhecimento. Para criar um memora organizacional útil, Teixeira nos traz alguns passos simples:

34 Estabelecer princípios objetivos; Estabelecer indicadores; Mapear conhecimento existente; Definir assuntos e fontes; Mapear agentes e mediadores; Definir armazenamento; Criar massa crítica; Criar procedimento de consulta e atualização; Definir política de incentivo; Criar programa de disseminação Liberar uso gradual; Apurar indicadores; Prover feedback ; e Avaliar iniciativa. (TEIXEIRA,2000,p.98) 34 É crucial que todos na empresa tenham livre acesso ao material, afirma Teixeira : A memória da empresa, a ser compartilhada, precisa estar em um meio de fácil acesso. (TEIXEIRA,2000,p.99) Um outro aspecto importante que devemos estar atentos é atualização nos diz Teixeira: [...] atualização é fundamental no espírito de memória viva, ela precisa ser interativa, compartilhada e dinâmica. (TEIXEIRA,2000,p.99) Os processos de disseminação dos conhecimentos, portanto devem conter atividades voltadas para a integração entre todos os membros da organização. A participação dos colaboradores é, sem dúvida alguma, fator crítico de sucesso para cada etapa, e ainda mais pelo entendimento que todos eles já possuem dos conhecimentos e competências que podem e devem ser aproveitados pela organização. 4.3 Multiplicadores do conhecimento Para garantir a eficiência da disseminação dos conhecimentos, há necessidade de preparar os colaboradores para assumirem os papéis de

35 35 multiplicadores das competências e dos conhecimentos relevantes nas diversas áreas da empresa. A partir daí, é de vital importância ter uma definição clara das atividades a serem exercidas pelos profissionais que desempenharão o papel de multiplicadores. Como nos diz Santiago : [...] O claro entendimento do escopo de suas atividades,bem como das efetivas necessidades das áreas onde os conhecimentos seriam disseminados foram considerados fatores críticos de sucesso [...] (SANTIAGO,2004,p.105.) Sem esta integração, ou seja, os objetivos a serem atingidos e as necessidades das áreas, poderiam causar uma completa falta de sinergia entre os colaboradores, o que seria um fator crítico de sucesso do processo de disseminação. Dessa foram, para que os multiplicadores sejam bem sucedidos e os objetivos alcançados, é preciso definir diretrizes para o desenvolvimento, dos quais Santiago, cita: Pré-requisitos dos Multiplicadores: definir os pré-requisitos necessários para um profissional assumir o papel de multiplicador (conhecimentos, habilidades e atitudes); Plano de capacitação: estruturar plano de capacitação para formação de multiplicadores, Este plano deveria contemplar o desenvolvimento de habilidades e atitudes de educador e dos conhecimentos que seriam disseminados; Identificação dos Multiplicadores: identificar profissionais que estivessem diretamente associados com as atividades que dependem de seus conhecimentos, para que fossem desenvolvidas; Sistemática para Monitoramento dos Multiplicadores: criar sistemática para avaliar desempenho dos multiplicadores. Além do acompanhamento, deveriam ser previstos programas com ações corretivas e preventivas;

36 36 Sistema de comunicação: estruturar um sistema de comunicação eficiente, com, e entre, os multiplicadores (feedback, orientações, solução de dúvidas, modificações de procedimentos, reciclagem, etc.). Este sistema seria mais um meio a ser utilizado para o compartilhamento de experiências entre os profissionais. (SANTIAGO,2004,p.105.) Outro ponto a ser considerado é a escolha do profissional que irá assumir o papel de multiplicador, pois nem todo profissional que possui um vasto conhecimento sobre determinado assunto, garante que ele irá exercer o papel de multiplicador de forma eficiente. Como podemos observar, disseminar o conhecimento na empresa não é uma tarefa simples, antes requer planejamento e preparo. A disseminação do conhecimento significa criar um novo entendimento sobre um determinado assunto, a partir dos respectivos movimentos de internalização e externalização do conhecimento. Significa ainda, segundo Carvalho e Tavares (2001) [...] desenvolver pessoas na arte da interpretação de informações, na arte de conhecimento do contexto, na arte de saber produzir aquilo que é essencial ser produzido. (CARVALHO e TAVARES,2001, p.99). Ao implementar o conhecimento na empresa [...] requer sair de si, prover recursos, investimento no outro e em suas idéias, requer o movimento contínuo de implicitação e explicitação de conceitos e entendimentos.(carvalho e TAVARES,2001, p.99).

37 37 CONCLUSÃO A constatação de que as organizações, a cada instante, captam, produzem e emitem informações, traz como conseqüência à necessidade de métodos racionais de captação, análise, processamento e disseminação das mesmas. Diante desse fato, nasceu em mim, uma inquietação: como disseminar o conhecimento na empresa? Como potencializar os processos relacionados à utilização do know-how já existente na organização? É possível gerenciar esses conhecimentos? Realizamos então, uma pesquisa de campo e uma pesquisa bibliográfica na qual não só confirmamos nossa hipótese como podemos tirar importantes lições apreendidas durante este trabalho: Diferença entre dado, informação e conhecimento O valor do conhecimento humano A criação do conhecimento A importância do uso adequado da tecnologia A disseminação do conhecimento A multiplicação do conhecimento O conhecimento nas organizações, que é inseparável das pessoas se encontra nos documentos, base de dados, sistemas de informação, nos processos, nos negócios, nas práticas dos grupos, nas experiências acumuladas pelas pessoas. Assim todo esse conhecimento passa a ser um ativo da empresa desde que sejam criados mecanismos de captura e disseminação centralizada do conhecimento.

38 38 Santiago (2004) nos traz fatores que levam ao sucesso a implementação do conhecimento na empresa: Uma cultura orientada para o conhecimento: estímulos para que os funcionários captem, disseminem e compartilhem o conhecimento; Infra-estrutura técnica e organizacional: uso de tecnologias e aplicativos de última geração; Apoio da alta administração: alinhamento do projeto com os objetivos estratégicos da empresa; Vinculação ao valor econômico ou setorial: percentual da receitada empresa usada para a gestão do conhecimento; Clareza de visão e linguagem: clareza de propósito e de terminologia, desde os treinamentos mais simples até profundas mudanças organizacionais; Elementos motivadores não triviais: incentivos e formas de motivação para que os funcionários possam criar, compartilhar e usar os conhecimentos; Nível da estrutura do conhecimento: para que os fluxos do conhecimento, aquisição e disseminação, possam ocorrer de forma natural junto a todos da organização; Múltiplos canais para a transferência do conhecimento: para permitir que a passagem do conhecimento para as demais áreas da empresa seja feita de forma eficiente e rápida. (SANTIAGO,2004,p.70). E por fim, para garantir a busca constante de novos conhecimentos e a criação de um ambiente favorável à inovação e produzir a vantagem competitiva, Santiago nos dá alguns passos importantes para o desenvolvimento: Conhecer as tendências dos mercados nacional e internacional quanto às novas tecnologias e processos de inovação; Identificar novas oportunidades de negócios conforme estratégia definida pela organização;

39 39 Buscar tecnologias e processos que vislumbrem a redução de custos, melhorias na qualidade e aumento de produtividade; Conhecer inovações que permitam atender necessidades contratuais de novos projetos e produtos a serem desenvolvidos; Realizar benchmark junto à empresa de classe mundial; Conhecer empresas do mercado nacional e vislumbrar a criação de parcerias estratégicas; Incentivar os colaboradores a buscarem novos conhecimentos a partir dos meios formais existentes (cursos, seminários, palestras, etc.); Criar programas de incentivo para o surgimento de novas idéias; Divulgar a cultura do erro Todos devem estar autorizados a errar Implementar ações que permitam a troca de experiências e a busca de melhorias; Desenvolver centros de inteligência sobre problemas existentes ainda sem solução; Incentivar o desenvolvimento de patentes; Implementar a famosa caixa de sugestões, através da qual as pessoas podem expor suas idéias e anseios; Disseminar a estratégia existente atrás de todas as ações e atividades desenvolvidas pela empresa; Estimular a conversa entre profissionais que trabalham em diferentes áreas de atuação. (SANTIAGO,2004,p.71). Mas como encantar os clientes e atrair aqueles que ainda não são? Acreditamos que é aprimorando análise e melhoria de processos, motivando os colaboradores, uma reestruturação interna que facilite a tomada de decisão e a circulação de informações. O grande desafio é conhecer aonde se quer chegar, e não perder o foco na caminhada. Carvalho e Tavares (2001) sintetizam bem essa idéia: No meio de tudo isso, surge aquele que, ao nosso ver, é o grande desafio interno de uma organização: não perder o foco do negócio. O que queremos apontar, com esse