Unidade IV ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Unidade IV Agora que você conhece conceitos sobre a teoria da decisão estratégica, como os indivíduos decisores, as empresas e a sociedade competem e cooperam, daremos destaque aos tipos de ferramentas de gerenciamento da informação e como elas são usadas para apoiar a tomada da decisão racional. Se antigamente dependíamos apenas de anotações pessoais e do feeling (intuição) dos empresários, hoje temos à disposição um arsenal de tecnologias que ajudam bastante na estruturação de informações que possam ser gerenciadas e transformadas em decisões de negócios. Vamos tratar aqui de tecnologia da informação como ferramenta para estratégia competitiva. 7 IMPACTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NOS NEGÓCIOS A visão de negócios que a empresa tem de tecnologia da informação (TI) influencia e leva a uma atitude de TI que se adéque ao impacto estratégico resultante da intensidade de uso dos recursos de sistemas e tecnologias da informação. Primeiro, vamos conceituar o que é TI. O termo Tecnologia da Informação é utilizado para caracterizar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para geração, aplicação e uso da informação. Geralmente, é utilizado para designar o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, bem como o modo como esses recursos estão organizados em um sistema capaz de executar um conjunto de tarefas (GUÉRIOS, 2011). As atitudes de TI podem ser categorizadas como defensiva ou agressiva, nas quais as características dos negócios que as exigem são: Defensiva: se os sistemas falham por um ou mais minutos, haverá uma perda imediata de negócios; o aumento do tempo de resposta causa graves consequências para usuários internos e externos; novos sistemas implicam transformações significativas em processos e serviços; novos sistemas indicam significativas reduções de custos; novos sistemas eliminam disparidades significativas de custo, serviço e desempenho entre os competidores. 127

2 Unidade IV Agressiva: mesmo que existam repetidas interrupções de algumas horas nos serviços, não há nenhuma consequência grave; o tempo de resposta do usuário pode levar até 5 segundos para as transações on-line; os sistemas internos são praticamente invisíveis para clientes e fornecedores. Existe uma baixa necessidade de extranet; a empresa pode reverter rapidamente para procedimentos manuais 80% das transações importantes; o trabalho dos sistemas é basicamente manutenção. 7.1 Missão de tecnologia de informação A utilização de TI numa empresa pressupõe alguma espécie de benefício ou retorno, que não seria possível de ser conseguido de outra forma. Seguramente, cada empresa teve motivações próprias para estruturar uma área de TI. Apesar da multiplicidade de razões de existência, é possível sintetizar a missão de TI em prestar serviços de TI à empresa, garantindo os níveis de serviço acordados a um custo compatível, disponibilizando a tecnologia necessária para o atendimento das necessidades de negócios e viabilizando a melhoria contínua dos processos. Observação Essa missão geralmente inclui a obtenção de benefícios mais específicos, como: redução de custos; atender à legislação; comunicação eficaz e eficiente; viabilizar negócios; gerir o capital informacional. O próximo passo é saber o que a área de sistemas e tecnologia da informação faz. 128

3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Figura 14: O gerenciamento da tecnologia requer conhecimentos específicos e seu uso é um facilitador para a tomada de decisão 7.2 Serviços de tecnologia da informação Muitos profissionais da área teriam dificuldade em explicar para um leigo o que a área de TI faz se fossem requisitados a fazê-lo sem aviso prévio. Essa dificuldade está menos ligada ao conhecimento técnico do que à ausência de visão estratégica de TI. Além disso, deve-se considerar que a TI ainda não atingiu o mesmo grau de maturidade que outras áreas de conhecimento, mais antigas e estruturadas, já conseguiram obter. Uma forma bastante eficaz de dar conhecimento aos usuários sobre os serviços de TI oferecidos é por meio da publicação de um catálogo de serviços. O catálogo de serviços de TI descreve todos os serviços, termos de uso, disponibilidade e custos. Para aqueles que ainda não elaboraram um, este será um bom ponto de partida (além de recordarmos de alguns serviços de TI que nem lembrávamos mais que prestamos). 7.3 Recursos de TI Recurso é como se designam os instrumentos disponíveis para a execução dos serviços de TI. Em grandes linhas, os recursos de TI podem ser classificados em quatro domínios: a. infraestrutura; b. sistemas; c. métodos e processos; d. pessoas. 129

4 Unidade IV a) Infraestrutura São os meios tecnológicos que viabilizam a execução dos sistemas de informação. Como: rede; serviços compartilhados; servidores; telefonia. b) Sistemas São aplicações que fazem uso da infraestrutura para atender às necessidades do negócio. São os sistemas: transacionais; de apoio à decisão; de gestão do conhecimento. c) Métodos e processos São as formas definidas de execução das atividades, englobando a infraestrutura e os sistemas. São: processos de gestão de TI (também conhecido como governança de TI); políticas, padrões e procedimentos. d) Pessoas É o corpo técnico, administrativo e gerencial, com funções e responsabilidades individuais bem definidas que trabalham para: manter e melhorar: a infraestrutura; os sistemas; 130 os métodos e os processos.

5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA apoiar os usuários; planejar e controlar as atividades. 7.4 Projetos de TI Tipicamente, os projetos de TI se localizam nos três primeiros recursos citados anteriormente: a) Infraestrutura: implantação/mudança de data center; implantação/mudança de rede; implantação/mudança de telefonia. b) Sistemas de informação: desenvolvimento e implantação de sistemas: transacionais; apoio à decisão; gestão de conhecimento. implantação de sistemas adquiridos. c) Métodos e processos: implantação/mudança de práticas de governança. 7.5 Gestão de tecnologia da informação Princípios Em sintonia com os princípios de transparência na gestão de empresas (a assim chamada governança corporativa), a área de TI conta com alguns modelos de referência (frameworks) que compilam recomendações para a boa gestão dos recursos de informática. Os modelos de referência são baseados em práticas consagradas melhores práticas e são bastante abrangentes em escopo, cobrindo os principais aspectos do amplo leque de serviços de TI. Antes de tratar de tais modelos, é necessário abordar alguns princípios que são comuns não apenas a eles, mas também aos sistemas de qualidade vigentes. 131

6 Unidade IV PDCA e melhoria contínua O Ciclo PDCA (ou Ciclo de Stewhart) foi popularizado por W. E. Deming, o pioneiro dos sistemas de qualidade empresariais. As letras são as iniciais de Plan-Do-Check-Act, e significam: planejar: definir objetivos a alcançar; identificar alternativas considerando abrangência, recursos necessários, prazos/oportunidades; escolher alternativa e detalhar plano para executá-la; executar: desenvolver solução e implantá-la; obter recursos necessários e colocá-los em ação; verificar: averiguar aderência de funções, processos e integração, identificar erros; agir: analisar as causas dos desajustes e propostas de melhoria. Figura 15: Ciclo PDCA Plan Act Do Check O objetivo do PDCA é instaurar o processo de melhoria contínua (continual improvement), que é o princípio básico dos modelos de qualidade atuais, como o TQM (Total Quality Management), Six-Sigma, certificações de qualidade ISO e Itil (Infrastructure IT Library). Saiba mais Conheça a monografia Aplicação prática da técnica do PDCA e das ferramentas da qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais para melhoria e manutenção de resultados, de Paulo Henrique Leonel. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jul2008_pauloleonel.pdf>. Acesso em: 10 nov

7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Métricas e metas Uma das questões principais da gestão é como distinguir o sucesso do fracasso, pois não basta definir metas a alcançar, é preciso ter critérios objetivos que ofereçam uma distinção inequívoca. Por exemplo, podemos assumir que a meta de uma empresa é ter lucro ou aumentar suas vendas. No entanto, um lucro anual de R$ é bem diferente de R$ de lucro no mesmo período, apesar de a empresa ter apurado lucro no exercício nos dois casos. Assim sendo, quanto mais específica for a definição, mais precisa será a interpretação. Quando associamos uma meta a uma métrica, temos um indicador de desempenho ou de objetivo. O KPI (Key Performance Indicator) e o KGI (Key Goal Indicator) seguem esse princípio: são métricas que apuram determinado resultado, que deve ser comparado a uma meta previamente estabelecida. Ou seja, o lucro apurado de uma empresa é uma métrica: registra um fato ocorrido, mas é desprovida de significado a menos que tenha uma meta associada a ela. O indicador nada mais é do que uma métrica com meta. Os indicadores denominados KPI estão presentes no BSC e no Itil, entre outros. O Cobit também o usa, mas introduziu o conceito de KGI, que é complementar ao do KPI. Lembrete A definição de um indicador é fundamental para se estabelecer um sistema de avaliação eficaz. Um bom indicador deve satisfazer ao critério Smart: S (specific) específico: refere-se a algum fato claro e objetivo; M (measurable) mensurável: deve existir alguma forma de medi-lo; A (attainable) atingível: não deve ser impossível de se alcançar; R (relevant) relevante: alcançar a meta deve ser importante ou útil; T (time-bound) temporalmente delimitado: refere-se a um período específico. 133

8 Unidade IV Modelos de referência Cobit O Control Objectives for IT é orientado para a realização de auditorias de sistemas de informação e dá bastante ênfase à produção de evidências que é o principal interesse dos auditores. Foi criada pelo Isaca, a associação dos auditores de sistemas norte-americanos. Esse modelo de referência ganhou destaque com a aprovação da lei norte-americana Sarbanes-Oxley, que obrigou as grandes empresas de capital aberto a adotar princípios de transparência na gestão corporativa (corporate governance), numa tentativa de evitar que se repetissem os escândalos financeiros que culminaram com a crise econômica de 2000 e Essa lei, entre outras providências, exige a instituição de controles de processos de TI e menciona nominalmente o Cobit como uma das opções adequadas. O Cobit cobre 34 processos, distribuídos em quatro domínios de seu ciclo de vida: planejar e organizar; adquirir e implementar; entregar e dar suporte; monitorar e avaliar. Planejar e organizar O domínio de planejamento e organização cobre o uso de informação e tecnologia e, com isso, pode ser usado para que a empresa atinja seus objetivos e metas. Esse domínio também salienta que a forma organizacional e a infraestrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados ótimos e para que se gerem benefícios do seu uso. A lista seguinte classifica os objetivos de controle de alto nível para o domínio de planejamento e organização. PO1 definir um plano estratégico de TI e orientações; PO2 definir a arquitetura de informação; PO3 determinar o gerenciamento tecnológico; PO4 definir os processos de TI, organização e relacionamentos; PO5 derenciar o investimento em TI; 1 Disponível em <http://www.isaca.org/>. Acesso em: dez Versão 4.1, em inglês.

9 ESTRATÉGIA COMPETITIVA PO6 comunicar os objetivos de gerenciamento e orientar; PO7 gerenciar os recursos humanos de TI; PO8 gerenciar a qualidade; PO9 estimar e gerenciar os riscos de TI; PO10 gerenciar projetos. Adquirir e implementar O domínio de adquirir e implementar cobre os requisitos de TI, aquisição de tecnologia e sua implementação dentro dos processos de negócios da companhia. Esse domínio também foca o desenvolvimento do plano de manutenção que a companhia adota para prolongar a vida do sistema de TI e seus componentes. A seguinte lista mostra os objetivos de alto nível de aquisição e implementação. AI1 identificar soluções automatizadas; AI2 adquirir e manter software de aplicação; AI3 adquirir e manter infraestrutura de tecnologia; AI4 habilitar operação e uso; AI5 obter recursos de TI; AI6 gerenciar mudanças; AI7 instalar e credenciar soluções e mudanças. Entregar e dar suporte O domínio de entregar e dar suporte foca em aspectos de entrega de tecnologia da informação. Cobre a execução de aplicações dentro do sistema de TI e seus resultados, assim como o suporte dos processos que habilitam a execução de forma eficiente e efetiva. Esses processos de suporte também incluem questões de segurança e treinamento. A lista seguinte mostra os objetivos de controle de alto nível desse domínio. DS1 definir e gerenciar níveis de serviço; DS2 gerenciar serviços de terceiros; 135

10 Unidade IV 136 DS3 gerenciar desempenho e capacidade; DS4 assegurar serviço contínuo; DS5 assegurar segurança de sistema; DS6 identificar e alocar custos; DS7 treinar usuários; DS8 gerenciar serviços de escritório e incidentes; DS9 gerenciar a configuração; DS10 gerenciar problemas; DS11 gerenciar dados; DS12 gerenciar o ambiente físico; DS13 gerenciar operações. Monitorar e avaliar O domínio de monitorar e avaliar lida com a estimativa estratégica das necessidades da companhia, avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para o qual ele foi especificado e controla os requisitos para atender a objetivos regulatórios. Ele também cobre as questões de estimativa independentemente da efetividade do sistema de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negócio, controlando os processos internos da companhia por meio de auditores internos e externos. M1 monitorar e avaliar o desempenho de TI; M2 monitorar e avaliar controles internos; M3 assegurar conformidade regulatória; M4 prover governança de TI. O manual do Cobit pode ser obtido gratuitamente no website da Isaca, mediante cadastramento prévio Itil O IT Infrastructure Library (Itil) é um modelo de referência orientado para a excelência de serviços de TI. É um modelo inglês, atualmente sob a responsabilidade da OGC, um órgão governamental do Reino Unido.

11 ESTRATÉGIA COMPETITIVA A norma ISO foi baseada na versão 2 do Itil. Os princípios do Itil inspiraram a criação de modelos de referência mais práticos e específicos, como o MOF (Microsoft Operations Framework). O eixo do Itil é a estratégia de serviços (service strategy), que oferece orientação para priorização e investimento em serviços de TI. Ao seu redor, num ciclo de melhoria contínua, encontram-se as fases de: especificação (service design); transição (service transition); operação (service operation). Figura 16: Componentes e ciclo de vida do Itil v. 3 Governance methods Knowledgs & Skills Continual service improvement Standards alignment Service design Speciality topics Service ITIL Case studies Executive introduction Continual service improvement Service operation Service transition strategies Continual service improvement Templates Scalability Study aids Quick wins Qualifications Estratégia Cobre as áreas de gestão de: portfólio de serviços; demanda; finanças. 137

12 Unidade IV Desenho (especificação) Oferece orientação para os processos de gestão de: níveis de serviço; disponibilidade; capacidade; continuidade; segurança; fornecedores; catálogo de serviços Transição Oferece orientações para a entrega de serviços especificados ao ambiente de produção, que cobre os processos de gestão de: ativos e configuração; validação de teste; liberação e implantação; mudança; conhecimento Operação Cobre os serviços em produção nos processos de gestão de: eventos; incidentes; problemas; requisições; acessos.

13 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Melhoria contínua Provê orientação para aumento de eficácia, eficiência e custo/benefício dos serviços nos processos de: gestão de níveis de serviço; medição de serviços; melhoria contínua. Saiba mais É recomendável a leitura do artigo Graças ao Itil, Makro acaba com o achismo, que mostra um caso de sucesso de implantação do Itil numa empresa nacional. Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/ infraestrutura/gracas-ao-itil-makro-acaba-com-o-achismo.shtml>. Acesso em: 14 nov Casos: a influência transformadora da TI A utilização adequada e agressiva de sistemas e tecnologia da informação tem a capacidade de redesenhar as formas tradicionais de se fazer negócios, vencendo barreiras de tempo, de custos, de estruturas e de localização geográfica. Alguns exemplos amplamente conhecidos desse fenômeno são: Toyota: vencendo barreiras de tempo Situação: na década de 1980, a Toyota demorava apenas dois dias para fabricar um carro, mas consumia de 25 a 30 dias para processar o pedido do cliente; do ponto de vista de custos, custava mais processar o pedido do que fabricar o carro. Objetivo e solução: entregar em 48 horas qualquer carro pedido que não esteja em estoque, na cor solicitada e com todos os opcionais pedidos, em qualquer lugar do Japão; uma rede de telecomunicações ligando revendedores e centros de distribuição à sede da Toyota e aos computadores de produção e programação da linha de montagem nos centros de manufatura. 139

14 Unidade IV Resultados: o aumento da satisfação do cliente se transformou numa poderosíssima vantagem competitiva; grande redução de custos. Citibank: vencendo barreiras geográficas Situação: na década de 1980, devido aos altos custos de mão de obra em Nova Iorque, e devido a restrições legais sobre taxas de juros no Estado de NI, o negócio de cartão de crédito ficou inviabilizado economicamente. Objetivo e solução: mover a operação inteira de cartão de crédito para outro Estado (Dakota do Sul); aluguel de enlaces de satélite para dados, voz, fax e teleconferência. Voip: vencendo barreiras de custos Empresas de todos os portes estão reduzindo suas despesas de telefonia pela integração da rede de telefonia com a rede de dados e realizando chamadas via internet. Banco 24 Horas: vencendo barreiras estruturais Aliança entre bancos competidores de menor porte criou o Banco 24 horas em resposta ao Itaú e ao Bradesco, líderes tecnológicos e em negócios no segmento bancário, que haviam criado redes próprias de caixas-eletrônicos. Figura17: Os estudos sobre qualidade começaram na indústria e rapidamente se estenderam para os outros ramos de negócios 140

15 ESTRATÉGIA COMPETITIVA 7.7 Soluções de TI no ambiente empresarial Como podemos observar até o momento nessa unidade, conhecer os princípios e a gestão da tecnologia da informação é uma estratégia que traz vantagens competitivas para empresa. Vamos agora entender melhor as soluções de TI no ambiente empresarial Necessidades de negócios que requerem TI No ambiente empresarial, quase todas as ações empreendidas envolvem alguma expectativa de retorno financeiro: para gerar e aumentar receitas, ou diminuir e eliminar custos. Tal expectativa se torna mais evidente na medida em que o prazo de retorno se encurta, e vice-versa. Tomemos como exemplo uma campanha de responsabilidade social corporativa, na qual a empresa oferece diversas formas de assistência à comunidade onde atua, a título de compensação por eventuais impactos causados por ela por operar naquela região. Sem menosprezar a importância da mudança cultural e do surgimento de uma nova ética empresarial que tais iniciativas representam, não é segredo que tais campanhas trazem em seu bojo a expectativa de: criar ambiente favorável à realização de negócios, conquistando a simpatia da sociedade e a boa-vontade das autoridades, o que vai reverter no longo prazo em novas oportunidades de negócios; evitar a aplicação de sanções pelas autoridades, que aumentam o custo da operação por meio de interdições, multas e processos judiciais; gerar clima interno de satisfação por fazer a coisa certa, e orgulho por trabalhar numa empresa política, social e ambientalmente correta, o que resulta em: aumento da produtividade dos funcionários; diminuição das demissões voluntárias, reduzindo custos de recrutamento e adaptação dos novos funcionários; atração de profissionais qualificados do mercado, diminuindo custos de contratação para expansão ou substituição. Observação A tecnologia da informação, pela facilidade que oferece em produzir mudanças, é constantemente colocada a serviço de diversas necessidades de negócios cujo objetivo é, em algum momento, econômico. Ou seja, a TI trabalha visando obter lucros para a empresa. 141

16 Unidade IV 142 Uma forma bastante comum de mascarar um objetivo financeiro é chamá-lo por outro nome, em geral associado a um objetivo mais imediato: eficiência, agilidade, racionalização, produtividade e qualidade, entre outros. Assumi-lo antecipadamente como econômico pode evitar eventuais divergências a respeito da classificação de determinado projeto como aumento de eficiência ou redução de custos, por exemplo. Tendo em vista essa orientação econômico-financeira das iniciativas de TI, pode-se chamá-los do que se queira: pelos efeitos tecnológicos ou processuais que propõem, ou pelos efeitos pretendidos na forma de se fazer negócios, ou o que se queira destacar na ocasião (nota: a prática mostra que os benefícios invocados para se negociar ou aprovar o orçamento de um projeto de TI devem ser cuidadosamente escolhidos, de forma a sensibilizar o patrocinador). Feitas as devidas considerações quanto à natureza dos objetivos, é apropriado relacionar as principais necessidades às quais as soluções de TI têm condições de satisfazer e onde se deve investir Redução de custos e aumento de eficiência Motivações: substituição de serviços caros por serviços baratos; eliminar documentos físicos, dispensando transporte e guarda; processos mais ágeis para reduzir tempos e antecipar entregas e faturamento; descentralizar atividades e centralizar negociações. Necessidade por TI: contratar serviços disponíveis; integrar os sistemas da empresa com os sistemas dos fornecedores. Investimentos em TI: sistemas de informação; métodos e processos Expansão geográfica Motivações: atingir novos mercados;

17 ESTRATÉGIA COMPETITIVA obter vantagem competitiva; reduzir custos. Necessidade por TI: utilizar serviços existentes. Investimentos de TI: infraestrutura local (remota); infraestrutura centralizada; telecomunicações; hardware e software; suporte e manutenção Novos ou melhores produtos e serviços Motivações: reagir à concorrência; atender melhor aos clientes; aumentar a lucratividade. Necessidade por TI: desenvolver serviços de TI que suportem ou viabilizem novos produtos e serviços aos clientes da empresa. Investimentos de TI: infraestrutura centralizada; sistemas de informação. 143

18 Unidade IV 7.8 Soluções de TI às necessidades de negócios Um projeto de TI requer planejamento cuidadoso e controle eficiente para ser bem-sucedido. Será necessária a mobilização dos recursos de TI: infraestrutura, sistemas, métodos e processos e pessoas, em graus variados e em momentos específicos. A mobilização dos recursos de TI é assimétrica, e só é determinada ao final do planejamento. Exemplos: melhorias na infraestrutura podem não afetar sistemas em uso, afetar pouco métodos e processos e requerer envolvimento apenas de pessoal técnico; otimizações de sistemas podem não afetar a infraestrutura, afetar pouco ou nada os métodos e processos e requerer apenas o envolvimento de pessoal de desenvolvimento; novas funcionalidades em sistemas podem não afetar a infraestrutura, mas podem requerem muitas mudanças em métodos e processos e o envolvimento tanto do pessoal de desenvolvimento como dos usuários; uma implantação de um sistema ERP requer alto envolvimento de todos os recursos Soluções de sistemas de informação Os sistemas de informação formam a camada de processamento de mais alto nível, pois as necessidades de negócio são formuladas e resolvidas nela. A existência da infraestrutura e dos serviços básicos de TI se justifica pela existência dos sistemas de informação que atendem às necessidades do negócio Tipos de sistemas de informação Os sistemas de informação suportam necessidades empresariais de todos os níveis de responsabilidade. A cada nível de responsabilidade se associa um grau de síntese de informação, que corresponde ao maior ou menor nível de detalhe requerido para o desempenho das funções. É possível estender essa correlação aos tipos de sistemas de informação: sendo os tipos de sistemas destinados a determinado nível de responsabilidade, consequentemente, devem trabalhar os mesmos graus de síntese de informação associados a cada nível de responsabilidade. 144

19 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Figura 18: Grau de síntese de informação versus nível de responsabilidade versus tipos de sistemas de informação sintético + agregação coletivo estatística analítico + detalhe individual granular Estratégico Tático Operacional Inteligência corporativa OLAP Mineração de dados Gestão ERP Sistemas integrados Automação Frente de loja Chão de fábrica Call center Sistemas de automação Também conhecidos como sistemas transacionais, são aqueles em que a informação se origina. Seu objetivo é automatizar rotinas operacionais, onde se registram transações individuais, como: uma venda, num sistema de automação de loja; uma unidade produzida, num sistema de chão de fábrica; um contato realizado, num sistema de central de atendimento (call center); um incidente relatado, num sistema de service desk Sistemas de gestão São destinados ao nível tático, ou seja, à supervisão e média gerência. As soluções de mercado, geralmente, empacotam sistemas de automação e de gestão sob o título de Sistema Integrado ou Sistema ERP (Enterprise Resource Planning). O objetivo desse tipo de sistema é o controle das transações e operações, fornecendo informação classificada, agrupada e totalizada às lideranças da empresa Inteligência de negócios Também conhecido como Sistema de BI (Business Intelligence), este tipo de sistema é destinado à tomada de decisão estratégica, e processa dados mais sintéticos que no nível anterior. 145

20 Unidade IV Existem duas categorias de soluções neste tipo: Olap (On-Line Analytical Processing): propõem-se a consolidar a informação por múltiplos atributos, e a fornecer respostas a questões baseadas em critérios que combinem os atributos de consolidação. A estrutura de dados gerada para este fim é chamada de Cubo Olap, e os critérios que combinam os atributos isolam uma fração do cubo, onde estarão os dados que são as respostas das questões formuladas. mineração de dados (data mining): propõem-se a descobrir relacionamentos ocultos entre atributos independentes num grande volume de dados. Existem vários algoritmos de mineração de dados, cada um deles específico para um grupo de casos de uso. A informação descoberta por estas técnicas quase sempre não poderia ter sido obtida de outra forma, pois se tratam de associações não triviais, não percebidas pela experiência cotidiana, por exemplo: o relacionamento entre os produtos cerveja e fralda descartável às sextas-feiras na rede de supermercados Walmart nos Estados Unidos; mulheres jovens que trabalham, quando aprovadas com boas notas no vestibular da PUC-RJ, tendem a não se matricular nesta universidade. 146 Observação Uma empresa que tem um banco de dados que engloba informações sobre os parceiros (cônjuges, maridos, namorados etc.) dos clientes pode pensar em buscar essas informações isoladamente para fazer ações específicas de marketing direto, criando ofertas diferenciadas para datas especiais, como aniversários dessas pessoas, ou ainda dia dos namorados, dia das mães etc Ciclo de vida de um sistema de informação Os sistemas de informação em uso numa empresa podem ter, basicamente, duas origens: são sistemas prontos, criados por terceiros, que foram adquiridos ou licenciados para uso na empresa; são sistemas próprios, criados por iniciativa da empresa, por equipe interna ou por empresa especializada. Com algumas variações que são dependentes da origem do sistema, o ciclo de vida de um sistema é basicamente o mesmo. Obviamente, embora cada fase comum às duas formas tenha suas especificidades, de acordo com cada caso específico, o objetivo delas é o mesmo.

21 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Figura 19: Fases do ciclo de vida de um sistema de informação Estudo de viabilidade Especificação Arquitetura Avaliação de soluções Construção Adaptação Homologação Implantação Manutenção Fase comum Fase de desenvolvimento Fase de aquisição Convém notar que a decisão entre se desenvolver um sistema ou adquirir um sistema pronto deve ser tomada nas fases iniciais. Às vezes, isto não é uma decisão, e sim uma premissa. A despeito de várias metodologias de desenvolvimento de sistemas com ampla aceitação no mercado, as quais dividem as fases do ciclo de vida de forma diferente e até o consideram um processo cíclico em espiral, a abordagem adotada nesta obra é mais linear e um tanto didática. É importante notar que não importa como as atividades se agrupam em fases nem como as fases são nomeadas, e sim como são geradas as informações que baseiam as decisões, e como o processo evolui em direção ao objetivo final, que é ter o sistema em funcionamento pleno Fases do ciclo de vida de um sistema de informação Estudo de viabilidade Nesta fase inicial, é importante explicitar as necessidades de negócios que a empresa persegue, e quais são as expectativas que o sistema deverá atender. Além de determinar os objetivos principais, é importante definir o escopo do sistema. O escopo delimita a abrangência do sistema em termos de funções, usuários, áreas geográficas e pontos de contato com outros sistemas. 147

22 Unidade IV 148 Recomenda-se deixar bastante claro, desde o início, que o que estiver fora do escopo simplesmente não será realizado, sob pena de inviabilizar as metas de prazo e custo estipuladas. A partir das estimativas de recursos, prazos e custos, torna-se viável a decisão bem-fundamentada a respeito de se prosseguir com o projeto ou não. a) Especificação Nesta fase, os processos são mapeados e as funcionalidades são detalhadas ao ponto que se julgar necessário, o que significa que algumas poderão descrever minúcias de procedimentos, enquanto outras serão descritas sucintamente. Além de diagramas e modelos de telas e relatórios, alguns protótipos podem ser construídos para facilitar o entendimento sobre as funcionalidades, tanto da parte funcional (usuários) como da parte tecnológica, que possuem barreiras naturais de comunicação que nem sempre são fáceis de superar. Convém verificar se as funcionalidades definidas são aderentes aos objetivos e escopos. b) Arquitetura Quando a opção é pelo desenvolvimento, esta é a fase de desenho da solução. As funcionalidades são transformadas em diagramas e especificações técnicas, o que inclui as atividades de modelagem de dados e modelagem de processos. c) Avaliação de soluções Quando a opção é pela aquisição, deve-se realizar uma avaliação das soluções existentes. A principal delas é a análise de aderência, na qual se verificam quão bem as funcionalidades requeridas se adaptam às funcionalidades oferecidas em cada sistema. Uma das características mais importantes dos sistemas em avaliação é sua capacidade de se adequar às especificações definidas caso não as atenda nativamente. Existem duas formas básicas de adaptação: a customização e a parametrização. Das duas, a parametrização é sempre preferível, pois não agrega ao sistema soluções que não serão suportadas diretamente pelo fornecedor. Também de grande importância, a análise dos fornecedores avalia a reputação e a capacidade de atender às necessidades da empresa por tempo indeterminado. d) Construção Quando a opção é pelo desenvolvimento, essa é a fase na qual as especificações técnicas são implantadas.

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