UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO BRUNO FRANZMANN

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO BRUNO FRANZMANN O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRÊS EMPRESAS GAÚCHAS Porto Alegre 2010

2 1 Bruno Franzmann O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRÊS EMPRESAS GAÚCHAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito para a obtenção do título de bacharel em Administração. Professor orientador: Prof.ª Dra. Marisa Ignez Rhoden Tutor orientador: Prof.ª Manoela Silveira dos Santos Porto Alegre 2010

3 2 Bruno Franzmann O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRÊS EMPRESAS GAÚCHAS Trabalho de Conclusão de Curso, apresentada ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito para a obtenção do título de bacharel em Administração. Aprovado em de BANCA EXAMINADORA: Prof. Prof.

4 3 Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento para a vitória; táticas sem estratégias representam o caos que antecede a uma derrota. Sun Tzu

5 4 RESUMO Em um cenário empresarial cada vez mais complexo e turbulento, a necessidade de se planejar o futuro e profissionalizar os processos gerenciais aumenta substancialmente. Além de tal fato, em pequenas empresas a utilização de ferramentas como o planejamento estratégico costuma ser dificultada, por tratar-se de um tema complexo, abrangente, e que exige qualificação dos gestores na implementação. Considerando que existe um número muito maior de pequenas empresas do que de grandes empresas no país, o presente trabalho buscou, através de um estudo de casos múltiplos, demonstrar como três empresas gaúchas de pequeno porte estão operando o processo de planejamento estratégico, com vistas a atingir seus objetivos. Deste modo, identificou-se que, apesar de possuírem um conhecimento restrito acerca do assunto, os empresários das pequenas empresas estudadas entendem o conceito básico, percebem a importância e buscam aplicar a ferramenta em suas organizações. O produto final deste estudo é uma descrição da relevância, do modo de utilização e dos resultados obtidos através da utilização do planejamento estratégico em três empresas de pequeno porte do Rio Grande do Sul. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Estratégia. Pequena Empresa.

6 5 ABSTRACT In a competitive market that gets more complex and turbulent by the minute, the need to plan ahead and professionalize the managerial process grows substantially. Furthermore, in small companies, the utilization of tools like strategic planning is usually difficult, since it is a complex and broad matter, and one that needs the managers to be qualified enough to implement it. Considering that there is a far greater number of small companies than large ones in the country, this work has aimed, through a multiple case study, to show how three small companies from the state of Rio Grande do Sul are conducting the strategic planning process with a view to reaching their goals. This way, it was discovered that, despite having limited knowledge on the subject, the managers of the small companies that were analyzed understand its basic concept, realize its importance and try to apply it in their organizations. The final product of this study is a description of the relevance, the way to utilize, and the results obtained through the use of strategic planning in three small companies from Rio Grande do Sul. Keywords: Strategic Planning. Strategy. Small Company.

7 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de Planejamento Estratégico Bateman e Snell Figura 2: Modelo de Planejamento Estratégico Maximiano Figura 3: Diagrama Demonstrativo da Metodologia... 28

8 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Quadro Comparativo da Análise Cruzada... 42

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA Estratégia como plano Estratégia como pretexto Estratégia como padrão Estratégia como posição Estratégia como perspectiva PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Modelos de planejamento estratégico Níveis de planejamento estratégico PLANO ESTRATÉGICO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ANÁLISE DOS DADOS RESULTADOS ESTUDOS DOS CASOS O Caso Enfato Comunicação O Caso Azanonatec O Caso Di Giglio & Scopel ANÁLISE CRUZADA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS...46 APÊNDICE 1 - Roteiro semi-estruturado para entrevistas em profundidade... 49

10 9 INTRODUÇÃO Diante da complexidade do cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, as empresas brasileiras, em geral, passaram gradativamente a dar a devida importância ao planejamento e à profissionalização de seus processos gerenciais. A evolução do mercado acaba fazendo com que, cada vez mais, a organização e a definição de objetivos e estratégias anuais tornem-se essenciais para se atingir os resultados esperados, até mesmo para contornar possíveis situações que possam comprometer o sucesso dos negócios. Em função disso, o planejamento estratégico, e a sua formalização em planos estratégicos, parece estar se tornando uma importante ferramenta para um número cada vez maior de empresas. Do mesmo modo, nas pequenas empresas, essa ferramenta tem mesmo que de forma tímida tornado-se cada vez mais importante, sendo um processo constante de interação entre estas e o ambiente. Contudo, aparentemente, trata-se de um tema complexo, abrangente e que exige qualificação dos gestores na implementação, aspectos que podem dificultar a utilização de tal ferramenta em empresas de menor porte. O Brasil, segundo dados do Anuário do trabalho na Micro e Pequena Empresa 2009, desenvolvido pelo SEBRAE, conta hoje com empresas de pequeno porte, cerca de 5% do total de empresas do país sendo que, segundo o mesmo anuário, cerca de 94% são microempresas. Tais números demonstram a importância e o peso que as empresas de pequeno porte representam para o Brasil, contribuindo para o crescimento e o desenvolvimento do país. Mesmo assim, muitos são os dilemas enfrentados pelos gestores desse tipo de empresa, os quais precisam lidar com condições adversas no ambiente, enfrentadas, muitas vezes, com dificuldades de caixa e recursos humanos limitados. Além disso, apenas a definição de um plano estratégico não é suficiente, ele precisa ser executado, porém muitas empresas falham ao implementar suas estratégias. Um dos motivos para esse fato é apontado por recente estudo publicado no livro Management Scorecard: alinhando indicadores de desempenho à estratégia empresarial, de Schwarz (2000), que indica que 68% das organizações pesquisadas não possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle. Em sua pesquisa global de 2006, citada no livro Execução Premium, de Kaplan e Norton, o The Monitor Group interrogou altos executivos sobre suas prioridades, e a execução da estratégia foi a primeira colocada com uma ampla margem.

11 10 O Conference Board, em sua pesquisa de 2007, relatou que a prioridade para os executivos era excelência na execução. Além disso, logo após a segunda prioridade, descrita como crescimento sustentável e constante da receita bruta, a execução da estratégia novamente destacava-se como terceira prioridade, sob o nome de execução consistente da estratégia pela alta administração. São várias as pesquisas que, ao longo das últimas décadas, indicaram que 60% a 80% das empresas ficam muito longe de alcançar os objetivos definidos em seus planos estratégicos. Corroborando com a idéia, em outubro de 2007, Tony Hayward, CEO da BP, afirmou: Nosso problema não é a estratégia em si, mas a execução da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 3). Existem ferramentas e sistemas para acompanhar e monitorar o processo de planejamento estratégico disseminados em grande parte das empresas, como o Balanced ScoreCard e a definição de mapas estratégicos. Contudo, mesmo com a disposição dessa ampla gama de ferramentas para desenvolvimento e gestão das estratégias e operações, aparentemente as empresas ainda carecem de um conceito ou modelo para orientar sua efetiva integração. Em função disso, surge o seguinte problema de pesquisa: como as empresas gaúchas de pequeno porte trabalham o processo de planejamento estratégico para concretizar a execução dos seus objetivos? Com o intuito de responder ao problema de pesquisa proposto, tem-se os seguintes objetivos: Objetivo geral: Verificar como três empresas gaúchas de pequeno porte estão operando o processo de planejamento estratégico. Objetivos específicos: Identificar a percepção dos gestores das empresas entrevistadas a respeito do processo de planejamento estratégico, no que se refere à sua importância; Identificar os indicadores e modelos utilizados pela empresa para monitorar e controlar a execução da estratégia, caso existam; Levantar os resultados que estão sendo percebidos pelos gestores a partir do processo de planejamento estratégico; Identificar se a forma com que as empresas analisadas estão operando seu processo de planejamento estratégico está de acordo com os procedimentos propostos pelo referencial teórico.

12 11 O objeto de estudo do presente trabalho justifica-se em sua importância nos campos pessoal, acadêmico e social. Quanto à justificativa pessoal, se expressa pelo interesse do autor no campo do planejamento e da gestão, procurando entender e identificar os melhores modelos existentes para percorrer o caminho necessário até os objetivos traçados, sejam eles de ordem pessoal ou profissional. Além disso, o foco do estudo está diretamente relacionado à carreira profissional do autor, que trabalha atualmente na área de planejamento de uma pequena empresa. Dessa forma, o estudo fará com que o pesquisador tenha mais subsídios para sugerir, em sua carreira profissional, melhores práticas para o processo de planejamento estratégico na empresa onde atua, assim como no restante de sua trajetória profissional. No que se refere à justificativa social, deve-se ao fato de que o processo de planejamento estratégico é uma necessidade e, ao mesmo tempo, um problema crítico em grande parte das empresas. Sendo assim, o objeto de estudo servirá como contribuição para o meio corporativo em geral, por trazer conteúdo a respeito desse tema tão necessário e crítico. Mas, principalmente, tornar-se-á relevante para as pequenas empresas, foco principal do trabalho, fornecendo maior embasamento para que estas busquem compreender as melhores práticas de planejamento estratégico e, a partir delas, desenvolvê-lo da melhor forma, tendo como referência um trabalho focado em uma empresa do seu mesmo porte. Com relação à justificativa acadêmica, tendo em vista que o tema está em pauta atualmente, o presente estudo passa a ser importante para a academia na forma de aprofundamento do conhecimento acerca do processo de planejamento estratégico. Além disso, em pesquisa realizada na biblioteca da UFRGS não foram encontrados trabalhos acadêmicos ou bibliografia que abordem especificamente o processo de planejamento estratégico no perfil de empresa proposto pelo estudo - o de pequeno porte. Assim, o presente trabalho apresenta-se como uma rica fonte aos que buscarem compreender a forma com que o processo de planejamento estratégico vem sendo encarado nesse tipo de organização. Buscando apresentar de forma objetiva o tema abordado, o presente estudo será composto por diferentes capítulos que abordarão aspectos inerentes à estratégia, ao planejamento estratégico e a sua formalização em planos estratégicos. Após o quadro teórico apresentado, os procedimentos metodológicos empregados em sua execução serão detalhados e, a seguir, apresentados os resultados. Por fim, passamos às considerações finais, e às referências bibliográficas, as quais embasaram este estudo.

13 12 2 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA A estruturação teórica do presente trabalho contará com três subtópicos que terão por objetivo abordar os conceitos fundamentais para o correto entendimento histórico e conceitual do tema proposto pelo autor. O primeiro subtópico destacará os temas relacionados à estratégia, buscando conceitos e a evolução histórica do assunto. Para tal, neste capítulo, buscou-se embasamento nos seguintes teóricos: Mintzberg (2006), Porter (1989), Hitt (2007), Ireland (2007), Hoskisson (2007) e Oliveira (2007). O segundo subtópico do referencial teórico abordará o planejamento estratégico, tema principal do estudo e, por isso, digno de um capítulo à parte. Serão buscados conceitos, definições sobre as etapas do planejamento estratégico e informações relevantes sobre o mesmo. Para tanto, serão trazidas as visões de teóricos como Fischmann e Almeida (1991), Luce e Rossi (2002), Drucker (1980), além dos já citados no capítulo de estratégia, Mintzberg (2006) e Porter (1989). O terceiro e último subtópico abordará o plano estratégico, diferenciando-o do planejamento estratégico, e trazendo conceitos, definições, roteiros e visões a respeito do assunto. Para tanto, além dos teóricos já citados anteriormente, serão pesquisadas as teorias de Born (2007). 2.1 ESTRATÉGIA A Estratégia é, atualmente, uma das palavras mais utilizadas no meio empresarial e pode ser facilmente encontrada tanto na literatura especializada quanto no âmbito jornalístico. Até em função dessa disseminação e forte presença do termo, pode parecer que se trata de um conceito estabilizado e claramente definido. Contudo, embora seja um tema debatido constantemente e há milhares de anos, não há uma definição única, universalmente aceita, para o termo estratégia. Diversos autores e dirigentes usam o termo de diferentes formas. Como exemplo pode-se citar a inclusão de metas e objetivos como parte da estratégia para alguns autores, enquanto para outros são feitas distinções claras entre esses assuntos (MINTZBERG, 2006). Definições a respeito do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que se dedicam a esse tema. Nos últimos anos, muitos autores consagrados no meio

14 13 empresarial, como Porter, Ansoff e Mintzberg escreveram suas definições a respeito de estratégia. Para Ansoff (1965, p. 52), Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Já para Porter (1989, p. 71), estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Mintzberg (1988, p. 112) vê a estratégia como sendo uma força mediadora entre a organização e o seu meio: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Katz (1970, p. 14) cita que Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações para atingir esses objetivos). Por sua vez, Oliveira (2007, p. 181) relata que estratégia é uma forma de se antecipar, pensar no futuro integrando tudo que já foi estabelecido, a fim encontrar a melhor forma de se adequar às mudanças dos ambientes. Para esse autor, estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA; 2007 p. 4). Observando que a palavra estratégia tem sido utilizada de formas diferentes, Mintzberg (2006) apresenta cinco definições para o termo: como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. O reconhecimento explícito das definições múltiplas, segundo o autor, pode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difícil Estratégia como plano A estratégia como plano estabelece, conscientemente, diretrizes para um curso de ação, tendo sua elaboração antes das ações para as quais se aplica. Segundo Mintzberg (2006, p. 24), para quase todos a quem você perguntar, estratégia é um plano algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Como exemplo, uma criança tem uma estratégia para pular uma cerca, da mesma forma que uma corporação tem uma estratégia para capturar mercado. Seguindo essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às

15 14 quais vão ser aplicadas e são desenvolvidas de forma consciente e proposital. Um conjunto de definições em diversos campos serve como reforço para essa visão: No campo militar: estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra [...] preparação das campanhas individuais e, dentro delas, decisão do comprometimento individual (Von Clausewitz, 1976 apud MINTZBERG et al, 2006, p. 24); Na teoria dos jogos: estratégia é um plano completo: um plano que especifica que escolhas [o jogador] vai fazer em cada situação possível (Von Newman e Morgenstern, 1944, apud MINTZBERG et al., 2006, p. 24); Em administração: estratégia é um plano unificado, amplo e integrado [...] criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos (Glueck, 1980 apud MINTZBERG et. al., 2006, p. 24) Estratégia como pretexto Ainda como plano, uma estratégia também pode ser um pretexto, apenas uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente. Usando um exemplo cotidiano, assim como uma criança pode usar a cerca como um pretexto para levar um valentão para o quintal, onde seu Dobermann aguarda os intrusos, da mesma forma, uma corporação pode ameaçar expandir a capacidade da fábrica para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica. Nesses casos, a estratégia real (como plano, ou seja, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si, e, como tal, é um pretexto (MINTZBERG, 2006) Estratégia como padrão A estratégia como padrão é consistente no comportamento, quer seja ou não intencional. Mintzberg cita que se as estratégias podem ser pretendidas (seja como planos gerais, seja como pretexto específico), elas certamente também podem ser realizadas (2006, p. 24). Em outras palavras, definir estratégia apenas como um plano não é suficiente. Também se faz necessária uma definição que englobe o comportamento resultante. Dessa forma, é

16 15 proposta uma terceira definição: a estratégia como padrão. Mais especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Segundo essa definição, quando Picasso pintou quadros azuis por um período, foi uma estratégia, assim como foi estratégia o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na cor preta. Resumindo, de acordo com essa definição, estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não (MINTZBERG, 2006). Na análise da estratégia sob a perspectiva de plano e padrão, Mintzberg (2006) observa que as estratégias podem ser: deliberadas, ou seja, pretendidas, que existiam previamente e que são realizadas; não realizadas, que são as estratégias pretendidas que não se realizaram; e as estratégias emergentes, definindo as estratégias realizadas que nunca foram pretendidas, e em que padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou apesar delas Estratégia como posição A quarta definição considera estratégia uma posição, um meio de localizar uma organização naquilo que os teóricos organizacionais costumam chamar de ambiente. Segundo essa definição, estratégia torna-se a força mediadora entre a organização e o ambiente. Essa definição pode ser compatível com qualquer uma das anteriores (MINTZBERG, 2006) Estratégia como perspectiva Enquanto a quarta definição tem uma visão voltada para fora, na busca por localizar a organização no ambiente externo, e para baixo, para posições concretas, a quinta definição busca olhar para dentro da organização. Na verdade, para dentro da mente dos estrategistas coletivos, contudo, com uma visão mais ampla. Nesse aspecto, estratégia torna-se uma perspectiva, seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo (MINTZBERG, 2006). Após a revisão de conceitos de estratégia, buscar-se-á, no próximo subtópico, trazer subsídios relativos ao tema planejamento estratégico.

17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pode-se dizer que o planejamento estratégico surgiu a partir de meados da década de 1940, baseando-se quase que exclusivamente na utilização de dados anteriores para realizar projeções futuras. Na época, esse modelo obtinha resultados, na medida em que, diferente do que ocorre atualmente, variáveis como aumento de competitividade, ciclos econômicos, globalização, entre outras, não impactavam de forma significativa as empresas, ao menos a curto e médio prazos. Alguns anos depois, em 1965, com a publicação do livro Corporate Strategy, Igor Ansoff formaliza e estrutura o Planejamento Estratégico. De acordo com esse autor, o método utilizado até então, que apenas extrapolava dados antigos, não tinha condições de descrever todos os âmbitos da dinâmica ambiental. Dessa forma, propôs que as empresas compreendessem e se adaptassem a essas novas condições (GIMENES; ROCHA; GIMENES, 2007). Esse primeiro modelo de Ansoff representou um avanço na história do planejamento estratégico, mas, ainda assim, não englobava fatores políticos, poder, cultura, dentre outros, e que representam variáveis importantes a impactar diretamente na estratégia. Dessa forma, a solução de Ansoff acabava por fornecer um quadro restrito, mais direcionado à parte que relaciona a organização ao mercado. Em função disso, no decorrer dos anos, uma nova abordagem surgiu, com vistas a uma maior assertividade na tomada de decisão. Ao passo que os riscos diminuíam, decisões da organização foram integradas e formalizadas em um só plano e houve a criação e manutenção de potenciais de competitividade (GIMENES; ROCHA; GIMENES, 2007). De acordo com Kreinkenbaun, apud Cunha (2001), o planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial (p. 12). Também outra definição para planejamento estratégico foi proposta, esta por Oliveira: O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória (OLIVEIRA, 2007 p. 37.)

18 17 Para Mintzberg (2006, p. 135), o planejamento estratégico é um meio não para criar estratégia, mas para programar uma estratégia já criada para lidar formalmente com suas implicações. A implantação do planejamento estratégico se dá inicialmente através da avaliação da cultura e dos valores da organização, bem como das relações de poder existentes na organização. Estas considerações são fundamentais, pois definirão se é possível implantar o planejamento estratégico na organização Modelos de planejamento estratégico Existem diversos modelos de planejamento estratégico propostos por diferentes autores. Apesar de cada modelo ter suas particularidades, de forma geral eles não diferem profundamente. Usando como referência os autores Wright et al (2000), Thompson e Strickland (2000), Aaker (2001) e Kluyver e Pearce (2007), temos que o planejamento estratégico deve ser elaborado seguindo cinco etapas: análise dos ambientes externo e interno, formulação das estratégias, implementação das estratégias e controle estratégico, percebendose, pois, que em todas as obras essas etapas são similares. Para Batemann e Snell (1998, p. 123), as etapas do planejamento estratégico são as seguintes: Figura 1 Modelo de Planejamento Estratégico Bateman e Snell. Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, Outro modelo é proposto por Maximiano (2006, p. 333), incluindo o conceito de que o planejamento estratégico refere-se a um processo cíclico, na medida em que existe uma relação entre o processo que responde pelo monitoramento e controle junto às adaptações na análise da situação estratégica.

19 18 Figura 2 Modelo de Planejamento Estratégico Maximiano Fonte: Adaptado de Maximiano, Já segundo Bethlem (2004, p. 34), o planejamento estratégico é composto por alguns passos. O passo inicial é a avaliação da situação interna, envolvendo os recursos, carências, forças e fraquezas da empresa. O segundo passo consiste na avaliação da situação externa, que compreende a análise das características do meio ambiente e do mercado, das oportunidades, obstáculos e ameaças, bem como das inovações e mudanças previsíveis e avaliação da posição competitiva. A partir dessas duas etapas, sucedem-se a definição dos objetivos, das estratégias, e possíveis planos operacionais e orçamentos, bem como possíveis modificações a serem realizadas em processos, métodos, organização e estrutura. Para Oliveira (2007), as etapas de elaboração e implementação do planejamento estratégico são as seguintes: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação. Segundo esse modelo, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a uma pergunta básica: Qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?, verificando, assim, o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Nesse modelo, são elementos do diagnóstico estratégico: a visão da empresa, seus valores, a análise interna e externa e dos concorrentes. Em função do atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por isso, devem ser realizadas, por todas as empresas, revisões periódicas de suas estratégias, tanto de produto/mercado quanto de outras atividades, dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e das oportunidades externas. As estratégias e o planejamento são ferramentas de fundamental importância em um cenário como o atual, e que devem ser priorizadas em todos os níveis da empresa (OLIVEIRA, 2007). A segunda etapa do modelo é a definição da missão da empresa, que é a razão de ser de uma organização, o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. Segundo Peter Drucker (1980, p. 37), uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que

20 19 faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. A terceira etapa diz respeito a instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta, as questões básicas são estabelecidas como de onde se quer chegar e de como chegar à situação em que se deseja. Os instrumentos prescritivos dão à organização o direcionamento que a empresa necessita para poder alcançar seus propósitos, anteriormente estabelecidos na missão, e conforme a postura estratégica da empresa, considerando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias, tomando como base norteadora a visão estabelecida. Os instrumentos quantitativos consistem em projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário que se associam à estrutura da empresa, os quais serão imprescindíveis no desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas (OLIVEIRA, 2007). Por fim, ocorre a fase de controle e avaliação, diretamente ligada a esses processos no método de planejamento, fazendo um acompanhamento do sistema, através de comparações entre situações alcançadas e previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas seguidas pela organização. Essa função desenvolve processos de estabelecimento e análise de indicadores de desempenho; avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos; análise dos desvios se ocorridos -; tomada de ação corretiva; acompanhamento para avaliação de eficiência e eficácia; e adição de informações ao processo de planejamento, visando ao desenvolvimento dos ciclos futuros da atividade administrativa (OLIVEIRA, 2007). Aconselha-se que o controle e a avaliação sejam feitos etapa por etapa no desenvolvimento do planejamento estratégico, devendo considerar os critérios e parâmetros de avaliação, dentro de uma situação apropriada de custo com relação ao seu benefício (BETHLEM, 2004). Carlos Alberto Vargas Rossi e Fernando Bins Luce (2002) sugerem um outro modelo de planejamento estratégico, o qual será descrito a seguir. A formulação do planejamento estratégico corporativo, de acordo com o modelo proposto pelos autores, consiste de: missão corporativa, princípios (credos, valores) corporativos, intenção estratégica corporativa, competências centrais da corporação, planejamento de cenários, análise do ambiente externo, análise interna, decisões estratégicas corporativas, objetivos estratégicos corporativos e planos de ação estratégica. Além de conhecer o método e as etapas, os autores ressaltam a importância de extrair do plano estratégico corporativo os seguintes itens: uma orientação filosófica para todas as empresas ou unidades de negócio da corporação; objetivos estimulantes e desafiadores para toda a corporação; planejamento de cenários de longo prazo,

21 20 relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados para todas as empresas ou unidades de negócio da corporação; decisões estratégicas de natureza essencialmente corporativa, tais como diversificar ou concentrar no core business, investir ou deixar de investir nas empresas ou unidades de negócio. Fora o método e a sua condução, os autores sustentam que há duas variáveis condicionantes e determinantes do sucesso de uma implementação de planejamento estratégico: o engajamento dos recursos humanos (por meio de procedimentos simples, rápidos e eficazes) e o processo de revisão do plano estratégico. A respeito do engajamento dos recursos humanos, faz-se necessário conquistar o comprometimento, tanto dos níveis de gerências e chefias que não participam do grupo de planejamento estratégico, estendendo-se até as lideranças informais dos diversos níveis da estrutura organizacional da empresa. Este comprometimento necessariamente decorre do compartilhamento das noções que se tem de rumo da empresa e do papel de cada colaborador nessa caminhada, sempre se baseando em seu nível na organização (LUCE; ROSSI, 2002). O processo de revisão do plano estratégico funciona como um auxílio para que a empresa domine o processo de implementação, monitorando a sua evolução e conseguindo cobrar de cada executivo o seu papel e responsabilidade no processo de planejamento estratégico. Sobre o timing da revisão, este deve ser definido em função do histórico de planejamento estratégico da empresa. Por exemplo, no caso de um planejamento estratégico que esteja sendo realizado pela primeira vez, ou que há muitos anos não era alimentado, há a necessidade de reuniões de revisão a cada três meses, ao menos no primeiro ano após a formulação. Mas, se o planejamento estratégico já se tornou um hábito na empresa e vem funcionando bem, uma revisão por semestre é o bastante (LUCE; ROSSI, 2002) Níveis de planejamento estratégico Os autores Luce e Rossi (2002) relatam também os níveis de planejamento estratégico. Segundo eles, a realização de um planejamento estratégico compreende, inicialmente, a dominação de seus dois níveis fundamentais: em corporações (ou grupos empresariais) ou em empresas isoladamente (ou unidades de negócio em uma corporação). O primeiro nível denomina-se planejamento estratégico corporativo, ao passo que o segundo, planejamento estratégico de negócio. Contudo, o planejamento estratégico em sua essência compreende,

22 21 além disso, captar os benefícios do espírito do tempo. Essa tecnologia, que hoje já possui aproximadamente quarenta anos de aplicação, acabou por incorporar o ensinamento de que, além de dominar o método (formulação), existe a necessidade de fazer o plano funcionar (implementação) (LUCE; ROSSI, 2002). 2.3 PLANO ESTRATÉGICO Antes de se iniciar a construção de um plano estratégico, há de se definir exatamente quais serão as partes e as técnicas utilizadas em sua construção, porém isso não é algo que se defina durante o trabalho, sob pena de gerar confusão na equipe de planejamento. Existem diferentes formas de se estruturar um plano. De uma forma geral, um plano estratégico dividese em Análise da empresa, momento no qual devem ser analisadas as potencialidades e fraquezas da empresa-objeto e descritas as suas estratégias correntes; Análise estratégica, momento no qual são identificadas as oportunidades e ameaças; Formulação estratégica, em que se apontam os objetivos, estratégias e programas de ação de longo prazo; e Análise financeira, em que se realizam as projeções à luz do planejado, permitindo assim a avaliação do custo x benefício do plano (BORN, 2007). Em seu livro Construindo o Plano Estratégico, Roger Born (2007) propõe o seguinte roteiro para o plano estratégico: Análise da empresa, trazendo histórico, recursos e resultados, princípios norteadores (negócio, visão, valores e missão), cadeia de valores e fatores-chave de sucesso; análise estratégica, trazendo a análise macroambiental com oportunidades e ameaças, cenários, análise da indústria (cinco forças competitivas de Porter), grupos estratégicos, matriz de competitividade, análise de mercado (qualitativa e quantitativa), segmentação, matriz GE e matriz SWOT; formulação estratégica, com os objetivos estratégicos, estratégias empresariais, ações estratégicas, cronograma e orçamentos e controles estratégicos; análise financeira, trazendo a caracterização da empresa, DRE incremental do plano, projeção do DRE, projeção de balanço patrimonial, análises (horizontal e vertical) e cálculo do ROI (BORN, 2007). Para que se conduza um processo de elaboração do plano estratégico de uma organização, de acordo com Luce e Rossi (2002), faz-se necessário o envolvimento direto de seus principais executivos os diretores e, caso se considere importante, os gerentes participantes do chamado Grupo de Planejamento Estratégico, no processo de planejamento

23 22 estratégico. As atividades a serem desenvolvidas nesse processo são as seguintes: tomada de posição dos professores-consultores, com o propósito de familiarizá-los com a empresa/organização e mapear as principais necessidades (projetos prioritários, questões estratégicas, efeitos sobre a performance da empresa, por exemplo) para os anos seguintes ao planejamento estratégico; seminários coordenados pelos professores-consultores com as áreas funcionais da empresa, incluindo as chefias e seus principais colaboradores, visando à obtenção de inputs das áreas na elaboração do plano; convites a convidados externos (fornecedores e clientes, por exemplo) à empresa com a finalidade de construção, a partir de uma visão externa, do planejamento de cenário para o planejamento estratégico; reuniões do GPE para a elaboração do plano estratégico; e processo de implementação (LUCE; ROSSI, 2002) Luce e Rossi propõem um modelo de plano estratégico que compreende basicamente três grandes momentos, a saber: momento filosófico, que define o negócio da empresa, sua ideologia e seus valores centrais como a missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica; o momento analítico, que dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas; e o momento das decisões e das ações, etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, na medida em que define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Os autores citam, ainda, que o modelo para plano estratégico constitui-se em uma espécie de funil, onde a definição do negócio equivaleria à boca ou entrada do funil, e à medida que a formulação do plano avança mais se estreita o foco das discussões até que se chegue à saída do funil (LUCE; ROSSI, 2002) A primeira etapa, o momento filosófico, inicia com a definição do negócio, etapa de suma importância, capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decisões estratégicas do plano estratégico. A definição do negócio é a representação explícita do âmbito da atuação da organização. A missão, outro elemento do momento filosófico, representa o papel desempenhado pela organização em seu negócio. Essa oferece uma certa tangibilidade à definição do negócio na medida em que busca explicitar o que a empresa é e o que ela faz, além de como ela desempenha esse papel e para quem. A missão deve ser singular e exclusiva, para que cada participante da organização sinta-se engajado nos propósitos essenciais da missão. Já os princípios, também denominados como credos ou valores, são orientados para o processo decisório e para o comportamento da organização no cumprimento de sua missão. De forma isolada, eles não fariam sentido. A vinculação com a missão é indispensável, formando a constituição da organização.

24 23 Por fim, faz parte também do momento filosófico a intenção estratégica, que deve representar um desafio para os próximos 10 (dez) anos, que esteja muito além dos recursos e capacidades atuais da empresa. Esse conceito foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64) quando afirmaram que empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com ambições desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Contudo, elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão por 10, 20 anos na busca da liderança global. A esta obsessão damos o nome de Intenção Estratégica (LUCE; ROSSI, 2002). Já a segunda etapa, determinada como momento analítico, é uma atividade essencial do plano estratégico, na medida em que dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes. Inclui: planejamento de cenário; análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos; matriz da análise SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na análise, apontando as principais questões estratégicas e as prioridades. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. Já a análise SWOT, do original em inglês: Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), proposta originalmente por Andrews em 1971, é a combinação da análise do ambiento externo e da análise interna. Por fim, a matriz da Swot, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso material produzido na análise SWOT, e deduz as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações (LUCE; ROSSI, 2002). Por fim, ocorre o momento das decisões e das ações, o qual define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Este inclui: encaminhamento das questões estratégicas por meio de decisões advindas do GPE e de projetos (ou planos de ação ou planos táticos) do plano estratégico; o núcleo de objetivos estratégicos; e o princípio da estratégia. As decisões advindas do plano estratégico são as situações em que uma questão estratégica é resolvida e/ou encaminhada por uma decisão. Dessa forma, não precisa de um plano de ação para ser resolvida e/ou encaminhada. Projetos do plano estratégico são as situações em que uma questão estratégica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ação específico. Já o núcleo de objetivos estratégicos constitui o conjunto de objetivos que são relacionados ao plano estratégico. Compreendem, dessa forma, um DRE resumido em suas 4

25 24 a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao negócio, à semelhança de modelos de gestão por indicadores, como o balanced scorecard (LUCE; ROSSI, 2002). Comparando os modelos determinados por Born (2007) e Luce e Rossi (2002), percebemos que, apesar de distintos principalmente em termos de nomenclatura e detalhamento, ambos os modelos seguem uma estrutura lógica aproximada. A primeira etapa de Born, denominada Análise da Empresa, assemelha-se com a primeira etapa de Luce e Rossi, denominada Momento Filosófico, em função de ambas se concentrarem no momento atual da empresa, e na busca pela definição clara de seus norteadores estratégicos e diferenciais competitivos, chamados por Luce e Rossi de intenção estratégica. Já a segunda etapa de Born, definida como Análise Externa, assemelha-se à segunda etapa de Luce e Rossi, chamada de momento analítico, em função de ambas concentrarem-se na análise do ambiente externo à organização, e as oportunidades e ameaças oriundas de tal ambiente. Por fim, a última etapa de Luce e Rossi, chamada de Momento das Decisões e Ações, assemelha-se às últimas etapas de Born, denominadas Formulação Estratégica e Análise Financeira, ao passo em que tais etapas concentram-se nas definições e ações estratégicas, bem como nos cálculos financeiros do planejamento. Em linhas gerais, o modelo de Born contempla um número maior de itens específicos, sendo, dessa forma, mais completo, apesar de se assemelhar em termos de estrutura lógica com o modelo de Luce e Rossi. Ao final do quadro teórico do presente estudo, percebe-se que há à disposição uma vasta literatura sobre os temas da estratégia, do planejamento estratégico e de sua formalização em planos estratégicos. Foram selecionados alguns modelos de reconhecidos autores para servir como referência e balizar as próximas etapas da pesquisa.

26 25 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 MÉTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA Após a definição do problema de pesquisa, escolheu-se a metodologia a ser utilizada para o presente estudo. A opção por esta metodologia foi determinada segundo o método que melhor se enquadrou para a coleta e análise das informações desejadas. Dessa forma, definiuse a abordagem como qualitativa, a qual proporciona a compreensão essencial da linguagem, dos valores e das percepções das pessoas, permitindo, assim, uma interpretação adequada das informações (MALHOTRA, 2001). Como justificativa para a aplicação dessa espécie de vertente no presente trabalho, argumenta-se a necessidade de identificar a fundo as percepções dos gestores das três empresas estudadas, a respeito do processo de planejamento estratégico. Dessa forma, mais do que quantificar dados e generalizar resultados, o presente estudo tem um viés comportamental, procurando não concluir uma realidade, mas sim compreendê-la. O método utilizado no presente estudo foi o estudo de caso, caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado (GIL, 1999, p. 72), mais precisamente o estudo de casos múltiplos, pois foram estudadas três empresas. Yin (2005, p. 32) cita que o método em questão enfrenta uma situação tecnicamente única em que existem muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo. Em suma, estudos de caso formalizam-se na estratégia mais adequada quando o como e/ou o porquê são as questões centrais, tendo o investigador um pequeno controle perante os eventos, como no estudo em questão, fato que justifica o uso de tal método. Yin (2005) classifica o estudo de caso em três tipos quanto ao objetivo da pesquisa: descritivo, que descreve o fenômeno dentro de seu contexto; exploratório, que trata com problemas pouco conhecidos, objetivando definir hipóteses ou proposições para futuras pesquisas; e explanatório, que possui o intuito de explicar relações de causa e efeito a partir de uma teoria. O presente estudo tem caráter descritivo, por descrever o fenômeno dentro de seu contexto, e não buscar definir hipóteses ou proposições.

27 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS Dados para estudos de caso costumam vir de seis fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos (YIN, 2005). No presente estudo, os instrumentos de coleta de dados são, nos três casos, entrevistas com os gestores da empresa, observação direta, pesquisa documental dentro da instituição e pesquisas bibliográficas. A pesquisa assumiu um cunho teórico-empírico, baseando-se inicialmente em referências teóricas que tornaram possível uma melhor compreensão a respeito do problema de pesquisa e do objeto de estudo. Após isso, a pesquisa assumiu um cunho empírico, em função da coleta de dados in loco, através de pesquisa de campo em três empresas gaúchas de pequeno porte. Para a definição dessas três organizações, buscaram-se, dentro dos limites estaduais, empresas de pequeno porte que possuíssem um processo de planejamento estratégico. Para esse fim, foram pesquisados bancos de dados do SEBRAE e de prêmios de competitividade com foco em pequenas e médias empresas. Com base nesses levantamentos, foram selecionadas as três empresas, a saber: Enfato Comunicação, AZanonatec e Di Giglio & Scopel. Para que se confirmasse a adequação das mesmas, foram feitos contatos prévios via telefone para confirmar a existência de um planejamento estratégico dentro da organização, bem como a caracterização da mesma pelo porte. Faz-se importante citar aqui o critério utilizado para a definição de uma empresa de pequeno porte. Para o presente estudo, foi empregado o critério utilizado pelo SEBRAE, segundo o qual uma empresa de pequeno porte é aquela que possui receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). Além do critério da receita, o SEBRAE utiliza também o critério de número de funcionários. Dessa forma, além de possuir receita bruta entre os números citados acima, uma pequena empresa precisa deter, na indústria e construção, de 20 a 99 funcionários, e no comércio e serviços, de 10 a 49 funcionários 1. No nível teórico da pesquisa, a coleta de dados foi realizada através de livros sobre planejamento e estratégia, além de publicações, artigos e revistas. Para o trabalho em campo, ou seja, a coleta de dados qualitativa, foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade, com o principal gestor de cada uma das organizações acima referidas, norteadas por um 1 Disponível em:

28 27 roteiro pré-estabelecido (APÊNDICE 1) e semi-estruturado, baseado nos pontos cruciais direcionados pelo referencial teórico. As entrevistas foram realizadas individualmente, com duração média de 40 minutos, onde o entrevistado foi incentivado a falar abertamente sobre o assunto proposto. As entrevistas ocorreram entre os dias 18 e 22 de outubro de 2010, nas sedes de cada uma das três empresas, e foram gravadas com a autorização dos entrevistados, para posterior transcrição. Nesses mesmos momentos, aproveitando a visita, foram coletados dados em pesquisa documental dentro das instituições dos entrevistados. Dessa forma, a pesquisa empírica consistiu, também, na observação direta dos entrevistados, a fim de que os fenômenos e fatos coletados pudessem ser analisados ao ocorrerem espontaneamente. A pesquisa de campo foi mais do que uma coleta de dados no local e, sim, uma observação direta, de forma que fossem analisadas não somente as informações, mas também os aspectos comportamentais e expressivos dos entrevistados, com vistas a contribuir para a análise descritiva final (MARCONI E LAKATOS,1999). 3.3 ANÁLISE DOS DADOS Por tratar-se de um estudo de casos múltiplos, a análise dos dados realizada no presente trabalho ocorreu em duas etapas principais, a saber: análise individual dos casos e análise cruzada dos dados (MERRIAM, 1998). Na etapa de análise individual, realizou-se a avaliação do material previamente coletado em cada um dos três casos estudados, buscando organizar os dados oriundos da pesquisa de campo, em relação aos objetivos do estudo. Na etapa seguinte, denominada análise cruzada, buscou-se identificar e analisar as semelhanças e diferenças entre os casos pesquisados, com base na fundamentação teórica. Existem diferentes técnicas de análise de dados. Uma delas é a análise de conteúdo, utilizada para tornar replicáveis e validar inferências de dados dentro do seu contexto, a partir da estruturação dos seus componentes (categorias) e de suas relações. Outra, a análise léxica, que possibilita o estudo científico do vocabulário, com aplicação de métodos estatísticos, iniciando sempre pela contagem das palavras e avançando sistematicamente em direção à identificação da dimensão das respostas, com o propósito de destacar a essência dos principais elementos (descrições) citados no texto. Por fim, há também a triangulação, que significa usar várias fontes de evidência (dados, respondentes) para verificar se há convergência entre elas.

29 28 No presente estudo, para a análise dos dados coletados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo (YIN, 2005). Abaixo, diagrama demonstrativo da metodologia empregada: BUSCA POR CASOS CASOS SELECIONADOS ENFATO AZANONATEC DI GIGLIO Visita à empresa Aplicação do questionário Análise dos dados Visita à empresa Aplicação do questionário Análise dos dados Visita à empresa Aplicação do questionário Análise dos dados ANÁLISE CRUZADA Figura 3 Diagrama Demonstrativo da Metodologia Fonte: Criado pelo autor