UNIVERSIDADE POTIGUAR - UNP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE POTIGUAR - UNP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE IFRN NATAL 2010

2 ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE IFRN Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas. ORIENTADORA: Profª Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira NATAL 2010

3 1. O48g Oliveira, Elvira Fernandes de Araújo. Gestão do conhecimento no serviço público: um estudo no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN / Elvira Fernandes de Araújo Oliveira. Natal, f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliografia: f Administração dissertação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Conhecimento. 4. Servidor público. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

4 ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE IFRN Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas. Aprovado em: / / BANCA EXAMINADORA Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dra. Orientadora Universidade Potiguar - UnP Profª Lydia Maria Pinto Brito, Dra. Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP Profª Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra. Membro Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

5 Aos meus queridos pais, João e Teodória, que souberam encaminhar meus primeiros passos para a vida e para os desafios que pudessem aparecer. À minha família, pela compreensão nas horas dedicadas à pesquisa e pelo incentivo para continuar sempre na busca de novos projetos com objetivos diversos. Ao meu esposo, Francisco Márcio, exemplo de dedicação e companheirismo nos momentos difíceis desse meu projeto. Aos meus filhos, Ana Marília, Marina e Manoel Felipe, símbolos de amor e compreensão na minha vida.

6 AGRADECIMENTOS Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, Campus Mossoró, pela oportunidade e pelo incentivo nesse processo de ampliação dos meus conhecimentos. Ao grupo de professores do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar, que me proporcionaram conhecimentos essenciais para que eu pudesse desenvolver este trabalho de pesquisa. À Professora Doutora Patrícia Whebber, por ter encaminhado, através de suas orientações, meus primeiros passos como pesquisadora e principalmente pelo incentivo nos momentos de dúvidas, bem como pelo apoio nas decisões para a construção do trabalho. À Professora Doutora Lydia Maria Pinto Brito, pelas diversas contribuições oferecidas através da sua disciplina Gestão do Conhecimento, na qualificação do meu projeto e em muitos momentos de aprendizado informal, nos quais compartilhou comigo muitos conhecimentos e me fez aprender, de uma forma muito simples, o significado da palavra Mestre. À professora Doutora Tereza de Souza, pelas competência e dedicação demonstradas na Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar. Aos gestores, servidores docentes e técnico-administrativos do IFRN, pela colaboração dispensada para as respostas ao questionário aplicado. Aos colegas da turma do mestrado, pela oportunidade de participarmos de discussões em tantos momentos de busca pelo saber e em especial àqueles de quem recebi um apoio grandioso através de gestos de amizade e companheirismo quando da minha estada em Natal. Ao meu companheiro e amigo Márcio Oliveira, que colaborou de forma efetiva através de seus conhecimentos técnicos, de suas críticas e contribuições para que eu pudesse chegar a essa etapa final. À minha família, pela compreensão nas horas dedicadas à pesquisa e pelo incentivo para continuar sempre na busca de novos projetos com objetivos diversos.

7 A grande finalidade do conhecimento não é conhecer, mas agir. (Thomas Henry Huxley)

8 RESUMO O presente estudo tem como objetivo geral investigar as políticas e práticas de Gestão do Conhecimento no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFRN), Campus Mossoró. Este trabalho de pesquisa é classificado como estudo de caso com enfoque quantitativo, e nele foi utilizado, como instrumento, o questionário. Foram aplicados dois modelos de questionário: um para a equipe gestora, dividido em duas partes; outro para os servidores, constando de 30 questões fechadas. Em uma de suas etapas, a pesquisa teve como universo o conjunto de todos os servidores da instituição, considerando-se as categorias técnico-administrativos e professores, totalizando 91 servidores, o que a caracteriza como censitária. A outra etapa de aplicação foi desenvolvida com o grupo composto pelos 6 gestores, todos os quais responderam apenas a um questionário, viabilizando a comparação entre a pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e as respostas desse grupo de gestores. Na análise comparativa entre as pesquisas aplicadas aos dois segmentos, quando observadas as respostas que diziam respeito ao estágio e ao alcance das mesmas práticas que foram apresentadas a ambos, identificaram-se divergências entre as respostas dos servidores e as dos gestores, mostrando que é necessário melhorar a disseminação dessas práticas com todos os servidores do IFRN, tendo em vista que, para os gestores estratégicos que afirmaram considerar a gestão do conhecimento uma prioridade estratégica da organização elas encontram-se planejadas ou em fase de implantação e possuem objetivos definidos. Já a comparação entre a pesquisa do IPEA que permite identificar as práticas aplicadas em organizações públicas federais, inclusive nas Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes) e as respostas dos gestores destaca que as práticas do IFRN apresentam, predominantemente, o mesmo parâmetro de respostas das instituições pesquisadas pelo IPEA. Nos questionários aplicados aos servidores, essas práticas foram divididas em três dimensões: recursos humanos, base tecnológica e funcional e processos facilitadores. Os resultados posicionam positivamente o IFRN quanto ao estágio e ao alcance de suas práticas nessas três dimensões, embora algumas delas revelem uma posição negativa, levando-se em conta os dados da pesquisa do IPEA. Palavras-chave: Conhecimento. Gestão do conhecimento. Serviço Público.

9 ABSTRACT The present study has as main objective to investigate the policy and practice of Knowledge Management at Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFRN), Campus Mossoró. This study is classified as a case study with quantitative approach in which the questionnaire was used as an instrument. Two models of questionnaires were used: one for the managing team, divided into two parts; and the other one containing 30 questions for the servants. In one of the stages, the research included all the servants of the Institution, taking into consideration categories such as administrative personnel and teachers, 91 servants in total, which characterizes it censitary. The other stage of the activity was carried out with a group of 6 administrators. Every one of them answered only one questionnaire. Making it possible to compare the result obtained in the research carried out by the Institute of Applied Economic Research Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) and the answers of the same group of administrators. In the comparative analysis of the researches developed on both sectors, when observed the answers relating to the stage and range of the same practices presented to both groups, some divergences between the answers of servants and administrators were identified showing that it is necessary to improve the dissemination of such practices among all those who work at IFRN, once strategic administrators who state to consider knowledge management a priority strategy of the organization - they are now being planned or in implementation phase and they have well defined objectives. Now the comparison the IPEA research that makes possible to identify practices applied in Public Federal Institutions of Higher Education (Ifes) and the answers of the administrators highlight that practices carried out at IFRN present the same standard of the answers presented in the research carried out by IPEA in other institutions. In the questionnaires applied to the servants, these practices were divided into three dimensions: human resources, technological functional basis and facilitator process. The results place positively IFRN in what refer to the to aim of the practices in these three dimensions, some of them, however, reveal a negative position taking into consideration the data of the IPEA research. Keywords: Knowledge. Knowledge Management. Public Service.

10 LISTA DE GRÁFICOS Figura 1 Estrutura da criação de expertise conhecimento especializado...28 Figura 2 Categorias de práticas de gestão do conhecimento...48

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Quantitativo e percentual de servidores que responderam à pesquisa...63 Gráfico 2 Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %)...75 Gráfico 3 Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) Gráfico 4 Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) Gráfico 5 Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) Gráfico 6 Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %)...88 Gráfico 7 Comparativo entre o alcance das práticas desenvolvidas no IFRN Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %)...89 Gráfico 8 Sexo: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Gráfico 9 Escolaridade: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Gráfico 10 Escolaridade para ingresso: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Gráfico 11 Tempo de serviço no IFRN: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Gráfico 12 Regime de trabalho: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral104 Gráfico 13 Capacitação em GC: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral105 Gráfico 14 Conceito de GC: número de docentes e técnico-administrativos que apresentaram Gráfico 15 Participação em comunidades de prática (frequência - %) Gráfico 16 Participação em comunidades de prática fora da instituição (frequência %) Gráfico 17 Frequência de respostas para a Questão 03 (em percentual), por categoria e geral Gráfico 18 Participação em atividades de mentoring (frequência - %) Gráfico 19 Participação em atividades de coaching (frequência - %) Gráfico 20 Participação na prática de educação corporativa (frequência - %) Gráfico 21 Prática de universidade corporativa (frequência - %) Gráfico 22 Disponibilização de conhecimentos adquiridos (frequência - %) Gráfico 23 Participação na prática narrativas (frequência - %) Gráfico 24 Realização da prática narrativas (frequência - %)...118

12 Gráfico 25 Prática benchmarking interno/externo (percentual - %) Gráfico 26 Participação em melhores práticas (frequência - %) Gráfico 27 Documentação de melhores práticas (frequência - %) Gráfico 28 Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento (frequência - %) Gráfico 29 Banco de competências individuais/organizacional (frequência - %) Gráfico 30 Frequência de respostas para a questão 16 (em percentual), por categoria e geral Gráfico 31 Participação na prática memória organizacional (frequência - %) Gráfico 32 Memória organizacional disponibilização do conhecimento (frequência - %) Gráfico 33 Participação em sistemas de inteligência empresarial (frequência - %)..128 Gráfico 34 Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis (frequência - %) Gráfico 35 Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet (frequência - %) Gráfico 36 Utilização de sistemas de workflow (frequência - %) Gráfico 37 Prática de gestão de conteúdo (frequência - %) Gráfico 38 Participação na prática gestão eletrônica de documentos (frequência - %) Gráfico 39 Participação na prática CRM (frequência - %) Gráfico 40 Utilização de sistema enterprise resource planning ERP (frequência - %) Gráfico 41 Utilização de BSC e KPI (frequência - %) Gráfico 42 Utilização de sistemas de suporte à decisão SSD (frequência - %) Gráfico 43 Utilização de sistemas data mining (frequência - %) Gráfico 44 Utilização de sistemas datawarehouse (frequência - %)...139

13 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Níveis e tipos de conhecimento Quadro 2 Quatro modelos de conversão do conhecimento... 33

14 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Quantitativo de servidores do IFRN Campus Mossoró...62 Tabela 2 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos...70 Tabela 3 - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN Campus Mossoró...71 Tabela 4 IFES Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos...73 Tabela 5 - Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN Campus Mossoró...73 Tabela 6 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento...77 Tabela 7 - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN Campus Mossoró...78 Tabela 8 IFES Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento...78 Tabela 9 - Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN Campus Mossoró...79 Tabela 10 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia...83 Tabela 11 - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia no IFRN Campus Mossoró...84 Tabela 12 IFES Alcance das práticas na área de tecnologia...85 Tabela 13 - Alcance das práticas na área de tecnologia no IFRN Campus Mossoró.85 Tabela 14 Participação em comunidades de prática (atividade institucional) Tabela 15 Participação em comunidades de prática (atividades externas) Tabela 16 Participação em fóruns/listas de discussão Tabela 17 Participação em atividades de mentoring Tabela 18 Participação em atividades de coaching Tabela 19 Participação na prática de educação corporativa Tabela 20 Participação na prática de universidade corporativa Tabela 21 Disponibilização de conhecimentos adquiridos Tabela 22 Participação na prática narrativas Tabela 23 Realização de prática narrativas Tabela 24 Prática benchmarking interno/externo Tabela 25 Participação em melhores práticas Tabela 26 Documentação de melhores práticas...121

15 Tabela 27 Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento Tabela 28 Participação em prática banco de competências individuais/organizacionais Tabela 29 Sistema de gestão por competência (participação) Tabela 30 Participação na prática memória organizacional Tabela 31 Memória organizacional disponibilização do conhecimento Tabela 32 Participação em sistemas de inteligência empresarial Tabela 33 Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis Tabela 34 Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet Tabela 35 Utilização de sistemas de workflow Tabela 36 Prática de gestão do conteúdo Tabela 37 Participação na prática gestão eletrônica de documentos - GED Tabela 38 Participação na prática CRM Tabela 39 Utilização de sistema enterprise resource planning - ERP Tabela 40 Utilização de BSC e KPI Tabela 41 Utilização de sistemas de suporte à decisão SSD Tabela 42 Utilização de sistemas data mining Tabela 43 Utilização de sistemas data warehouse...139

16 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BSC Balanced Scorecard CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande Norte CEGE Comitê Executivo do Governo Eletrônico CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública CRM Costumer Relationship Management CT-GCIE Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica DSS Decision Support System ETFRN - Escola Técnica Federal do Rio Grande do Norte ERP Enterprise Resource Planning GC Gestão do conhecimento GED Gestão Eletrônica de Documentos IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte Ifes Instituições Federais de Ensino Superior IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada KPI Key Performance Indicators SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento SEDES - Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico

17 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMATIZAÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos GESTÃO DO CONHECIMENTO Contextualização Dado, informação e conhecimento Tipos de conhecimento Conhecimento nas organizações Gestão do conhecimento Objetivos da gestão do conhecimento Políticas de gestão do conhecimento Práticas da gestão do conhecimento Explicitação e formalização da gestão do conhecimento nas empresas Processos de gestão do conhecimento nas organizações GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO ANÁLISE DA PESQUISA DO IPEA ESTUDOS SOBRE O TEMA METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA INSTRUMENTOS DE PESQUISA VARIÁVEIS TRATAMENTO DOS DADOS ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO Políticas de gestão do conhecimento do IFRN...68

18 4.2 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS Pesquisa direcionada aos gestores Análise das práticas relacionadas à gestão de recursos humanos Análise das práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do conhecimento Análise das práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento Grau de explicitação e formalização Intenção estratégica Definição de objetivos Alocação de recursos Ações e contexto das iniciativas Implementação PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES DO IFRN CAMPUS MOSSORÓ Dados demográficos As práticas de GC na percepção dos servidores Práticas associadas à gestão de pessoas Práticas associadas a processos facilitadores da GC Práticas associadas ao suporte tecnológico da gestão do conhecimento CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A Questionário aplicado aos gestores APÊNDICE B Questionário aplicado aos servidores ANEXO A Análise da pesquisa do IPEA Parte

19 17 1 INTRODUÇÃO O conhecimento torna-se valioso para a organização à medida que contribui para inovar o ambiente organizacional, através de seus ativos intangíveis. Para tanto, as organizações precisam gerenciar o conhecimento de modo que possam tornar-se mais produtivas, aumentando sua competitividade e agregando novas estratégias de manutenção no mercado em que atuam. A gestão do conhecimento é um tema que vem sendo estudado como elemento essencial de diferenciação das organizações, tendo em vista tratar-se de uma nova oportunidade de mantê-las vivas e competitivas, através da administração voltada para o seu capital intelectual. Apesar dos avanços tecnológicos e das novas exigências feitas pela sociedade do conhecimento, o desafio de gerenciar esse conhecimento torna-se um premissa única para as organizações modernas. As estratégias de utilização de gestão do conhecimento no setor público alertam o governo para a definição de projetos que sejam desempenhados no sentido de melhorar o intercâmbio de ações internas e externas no âmbito das organizações pertencentes a esse setor. Os estudos acerca do tema gestão do conhecimento são pertinentes em suas abordagens quanto aos novos processos de adequação das organizações modernas, que precisam compreender que o conhecimento é o recurso estratégico de maior relevância para a nova economia. Dessa forma, neste trabalho, serão apresentadas questões que respaldam discussões em que a gestão do conhecimento é compreendida como um novo estilo de gerenciar as organizações através da adoção de políticas voltadas para seus ativos intangíveis. A dissertação está estruturada em quatro partes. A primeira delas é a introdução, que contempla a contextualização do problema, as questões de pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa. A segunda parte consta do referencial teórico, com ênfase para os estudos relativos à gestão do conhecimento e suas dimensões teóricas e práticas quanto aos objetivos e importância, aos processos de gestão do conhecimento e aos estudos sobre o tema.

20 18 A terceira parte apresenta a metodologia da pesquisa, reunindo a descrição, o tipo, o universo e a amostra da pesquisa, bem como o procedimento adotado para coleta e análise dos dados. A quarta parte contempla a análise dos dados e a discussão dos resultados do estudo, através das indicações e conclusões da autora, bem como a complementação desses resultados através da abordagem de outros autores. A quinta parte contém a conclusão do trabalho, abordando os principais resultados, dando ênfase àqueles voltados para o cumprimento dos objetivos propostos. Contém ainda algumas limitações do estudo e apresenta algumas propostas para novos estudos. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Em tempos atuais, as discussões sobre a gestão do conhecimento indicam que as organizações necessitam gerenciar, de forma efetiva, o conhecimento gerado em seus ambientes interno e externo, provendo os meios e suportes adequados para que as informações possam ser coletadas, tratadas e disponibilizadas e, assim, possam converter-se em conhecimento útil aos seus processos produtivos e de negócios. As grandes transformações enfrentadas pelas organizações do mundo contemporâneo proporcionam melhorias e ampliação em sua forma de gerenciamento e novas formas de pensar e agir no que se refere ao fator humano dentro da empresa. A gestão do conhecimento reúne um conjunto de fatores que se tornam responsáveis pela transferência e pelo compartilhamento de informações e de conhecimentos capazes de socializar as estratégias de seu gerenciamento nas organizações. O desafio da inserção do conhecimento nas organizações é ressaltado por Santiago Júnior e Santiago (2007), ao discutirem que a aplicação do conhecimento tem trazido benefícios para as organizações, sobretudo no que se

21 19 refere às tecnologias disponíveis e empregadas, as quais tornam possível a atuação em um ambiente globalizado e agregam valor para as empresas. O conhecimento é um recurso de alta relevância para a vida organizacional. Visando a uma melhor compreensão do papel do conhecimento na estrutura organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) discutem a criação do conhecimento organizacional, que deve ser considerado como um processo em que as organizações, a partir de seu ambiente, ampliam o conhecimento criado pelos indivíduos e o socializam no nível do grupo através de diálogo, discussão, compartilhamento de experiência, construção de sentido ou comunidade de prática. Assim, para gerenciar o conhecimento, a organização deve desenvolver competências em um campo novo, na confluência entre teoria da organização, estratégia gerencial e sistemas de informação (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007). Nesse ambiente, é necessário que a organização possa gerenciar, de forma proativa, o conhecimento existente, seja o acumulado ao longo de anos de experiência administrativa, seja o gerado nos seus processos produtivos e de negócios, seja ainda o de cada um de seus funcionários, que é chamado de capital intelectual. Os pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997, 2008); Terra (2005); Davenport e Prusak 2003; Sveiby (1998); Brito (2005) e Rossatto (2003), que compartilham e discutem o tema gestão do conhecimento, são unânimes quanto ao valor do capital intelectual, indicando-o como mais valioso que os ativos materiais da organização e afirmando ser um fator que condiciona a organização a reconhecer a existência do conhecimento como recurso imprescindível para atuar eficientemente no mercado em que está inserida. Nesse processo, busca-se desenvolver ferramentas e técnicas capazes de coletar, armazenar e disseminar o conhecimento organizacional, que deverá ser transformado de conhecimento tácito (implícito, individual) em conhecimento explícito (formalizado, disponível, de todos). A gestão do conhecimento, por sua atuação dinâmica e que envolve toda a organização para que seus processos sejam efetivados, tem evidenciado, nas suas políticas de implantação, a necessidade de inovação, aprendizagem e valorização dos recursos intangíveis. Estes, por sua vez, agregam valor,

22 20 competitividade e melhoria à qualidade de produtos e serviços, sejam eles em ambientes públicos ou privados. 1.2 PROBLEMATIZAÇÃO As instituições públicas são responsáveis por inúmeros serviços prestados à sociedade. Entretanto, muitas vezes, em suas ações, percebe-se que o desenvolvimento de suas políticas e a implantação de projetos, apesar de sua relevância, em determinados momentos, perdem-se na burocracia estabelecida pelo Estado ou ficam apenas no conhecimento tácito de seus funcionários. Dessa forma, mesmo que haja iniciativas que apresentem resultados positivos, se não houver registro e preservação do conhecimento aplicado, a possibilidade de não se efetivarem as práticas pode fazer com que esses processos não sejam consolidados. Por essa razão, é fundamental que haja mecanismos eficazes para aproveitar o conhecimento e aplicá-lo corretamente nos projetos governamentais, a fim de que suas ações tornem-se mais efetivas. Para a nova economia, que inclui o conhecimento em sua estrutura, o intelecto e as ideias criativas e inovadoras se tornam uma fonte de vantagem para os indivíduos e organizações. Esses fatores trazem a perspectiva de aumentar o desenvolvimento humano e a qualidade de vida. Assim, a capacidade de uma nação e, em especial, do setor público, para desenvolver contextos e sistemas que apoiem o compartilhamento, a criação e a aplicação de conhecimento na área pública para criar benefícios para a sociedade, aumenta em importância e deve ser objeto de maior consideração (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007, p.15). Dada a relevância que atualmente tem o conhecimento nas organizações, a disseminação dele nas instituições públicas apresenta-se como um desafio teórico e prático, tendo em vista as dificuldades de se destacarem as formas de gerenciar seus ativos intangíveis como membros responsáveis pelo desenvolvimento de suas atividades perante a sociedade. O conhecimento precisa ser disseminado no âmbito institucional, tendo em vista que sua existência é concreta em qualquer ambiente, através dos

23 21 indivíduos que compõem seus ativos intangíveis. Para tanto, é preciso que exista uma forma de gerenciar esse processo. A adoção de práticas gerenciais surge da necessidade de se utilizar o conhecimento em prol do desenvolvimento e/ou da inovação de produtos e serviços. Discutir a gestão do conhecimento no serviço público pode contribuir para despertar o interesse pelas suas implementação e aplicabilidade, através dos diversos processos de práticas apresentadas como estratégias de melhorias dos serviços. Desse modo, considera-se relevante investigar como o IFRN, Campus Mossoró está gerenciando o conhecimento organizacional. As questões de pesquisa apresentadas são as seguintes: 1. Quais são as políticas e práticas de gestão do conhecimento do IFRN? 2.Em que estágio se encontra a implantação de tais práticas e qual o seu alcance? 3. Qual o grau de explicitação e formalização da gestão do conhecimento na instituição? 4. Existem objetivos definidos e formalizados para a gestão do conhecimento na instituição? 5. Quais os principais obstáculos à implementação da gestão do conhecimento no IFRN Campus Mossoró? 6. A prática de gestão do conhecimento na instituição, por parte dos servidores, corresponde às políticas implantadas pelos gestores? 1.3 JUSTIFICATIVA As discussões acerca da gestão do conhecimento são conduzidas no sentido de ampliar e enriquecer os recursos considerados relevantes no processo de seu desenvolvimento. Essa gestão ocupa cada vez mais uma posição de destaque nas organizações, tendo em vista que seu foco maior está em consolidar seus produtos e serviços no sentido de enfrentar desafios quanto aos novos modelos de

24 22 gerenciar o conhecimento organizacional, permitindo um novo olhar frente aos saberes individuais e às diversas formas de utilizar esse conhecimento de forma estratégica, bem como de compartilhá-lo e armazená-lo no âmbito das organizações. Na sociedade atual, não só as organizações privadas, mas também as públicas estão reconhecendo a importância de que sejam aplicadas novas formas de gerir os ativos do conhecimento em suas estruturas, considerando que estes podem modificar seus objetivos, de modo que sejam criados novos processos e meios de interação com a sociedade. Dessa forma, a gestão do conhecimento no setor público pode valer-se de ferramentas estratégicas que venham agregar novos produtos e serviços oferecidos para a sociedade. A gestão do conhecimento surge, nesse contexto, não como uma solução para todos os desafios das organizações públicas, considerando suas especificidades, mas como uma nova perspectiva de mudança do modelo burocrático dessas organizações, redefinindo procedimentos para adequar a disseminação do conhecimento, de forma a permitir novos requisitos para inovação dos ambientes organizacionais. Pensar em gestão do conhecimento no serviço público significa agir de forma que os serviços oferecidos à sociedade sejam de melhor qualidade. Para isso, são considerados vários fatores que influenciam as ações de implantação dessa gestão nesse setor. Dentre eles, podem-se destacar: a estrutura administrativa, a informação organizada, os servidores e seus respectivos conhecimentos, a cultura organizacional, as estratégias administrativas, a liderança dos gestores (WIIG, 1999 apud GONÇALVES, 2006). Mesmo que esses fatores sejam visíveis e relevantes para o desenvolvimento das organizações diante da sociedade moderna, discutir gestão do conhecimento ainda é um fato novo, tornando-se evidente a necessidade de que sejam ampliadas as discussões, na tentativa de implementar um modelo de gestão mediante o qual o ativo intangível possa ser utilizado de forma a agregar novos valores aos serviços oferecidos nessa esfera. É necessário que as instituições públicas repensem o que fazem e o que oferecem aos seus clientes e à sociedade, devendo ter como meta direcionar suas políticas de desenvolvimento de serviços para a melhoria dos processos de trabalho.

25 23 Para tanto, devem utilizar o conhecimento como recurso estratégico, no sentido de atingir plenamente suas metas e objetivos (GONÇALVES, 2006). A análise de Gonçalves (2006,) sobre a gestão do conhecimento na administração pública dá ênfase ao processo de implantação, quando afirma que esse processo não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar a forma de acesso para o cidadão. Além disso, o autor ressalta que deve implementar um conjunto de processos mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações, em uma escala maior entre cidadãos e o governo, entre as instituições do governo federal e entres as três esferas de governo (federal, estadual e municipal) (GONÇALVES, 2006, p.22). A pesquisa de Batista (2004), realizada pelo IPEA, reforça a dimensão do conceito de gestão do conhecimento como algo novo no serviço público, embora destaque que as práticas de compartilhamento e transferência do conhecimento já existem na maioria das organizações. Segundo o autor, as organizações públicas desconhecem e não utilizam o termo gestão do conhecimento, embora executem processos nos quais utilizam técnicas e ferramentas que podem ser classificadas como práticas de gestão do conhecimento. Nesse sentido, este estudo investiga as práticas e políticas da gestão do conhecimento na organização pública, considerando as estratégias e ferramentas necessárias para que ocorra o compartilhamento e a aplicação adequados às necessidades dessa organização, já que possui características específicas no que se refere às suas necessidades de atuação junto à sociedade em que está inserida. 1.4 OBJETIVOS Objetivo geral Campus Mossoró. Investigar as políticas e práticas de gestão do conhecimento no IFRN,

26 Objetivos específicos Comparar o estágio de implantação e o alcance das práticas de gestão do conhecimento do IFRN em relação à pesquisa realizada pelo IPEA; Avaliar o grau de explicitação e de formalização da gestão do conhecimento do IFRN; Avaliar o estágio de formalização dos objetivos da gestão do conhecimento na instituição; Identificar os obstáculos à implantação dos processos de gestão do conhecimento na instituição; Comparar as práticas de gestão do conhecimento por parte dos servidores administrativos e docentes com as políticas adotadas pelos gestores.

27 25 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO Contextualização As discussões sobre gestão do conhecimento giram em torno do significado deste e de sua importância para a administração, contextualizando a sua aplicabilidade nas organizações modernas e todos os elementos que constituem o atual processo de estruturação exigido pela sociedade. Dessa forma, as organizações passam a refletir uma nova ótica de gerenciamento, repensando suas estratégias, tendo em vista a necessidade de manterem-se competitivas e com perspectivas de crescimento no mercado em que estão inseridas. Historicamente, podem ser citados alguns autores que deram início aos estudos sobre o gerenciamento do conhecimento nas organizações. Brito (2005) apresenta tais autores em ordem cronológica de seus estudos: Peter Drucker, em 1959, já discutia sobre o surgimento da era do conhecimento; na década de 1970, na Suécia, Karl Erik Sveiby e, no Japão, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, através de sua obra Criação de Conhecimento da Empresa, na qual é discutida particularmente a nova abordagem das empresas quanto à criação e ao desenvolvimento do conhecimento como elemento único para sua sobrevivência. Na década de 80, o tema em questão passou a ter maior significância graças a novos estudos relacionados à sociedade do conhecimento, à forma como as empresas estavam aprendendo através de seus funcionários e ao surgimento de novas competências na gestão estratégica (SILVA, 2004). A partir de 1990, verifica-se a consolidação dos estudos sobre gestão do conhecimento em universidades, em ambientes das áreas de administração e dentro das organizações (BRITO, 2005). Seguindo os propósitos teóricos da gestão do conhecimento, conhecidos ao longo da década de 90 do século passado, inicia-se, em 1995, o processo de

28 26 mudanças nas organizações, através da consolidação desse novo pensar, ou seja, verificam-se, nesse momento, os primeiros passos para viabilizar a expansão dos conhecimento dentro dessas organizações. O capital intelectual passa a ser visto como recurso imprescindível para o desenvolvimento das organizações, como também o ativo tornou-se mais valioso no que se refere a equipamentos, capital financeiro e outros bens da empresa. Em virtude da intensa competitividade em todos os setores, as organizações passam a ter necessidade de se manterem no mercado, surgindo, assim, novas estratégias de sustentação, como forma de superação dos desafios até então inexistentes. Tais estratégias implicam demandas novas aos trabalhadores, no que se refere ao domínio de papéis e qualificações necessárias ao enfrentamento dos desafios existentes. A relação entre empregados e empregador passa a ser de troca. O empregador oferece oportunidades de maior aprendizagem e qualificação e os empregados, por sua vez, propiciam à empresa maior retorno em termos de produtividade e maior comprometimento (BRITO, 2005). Nesse contexto de modernidade, torna-se necessário gerenciar, de forma efetiva, o conhecimento gerado nos ambientes interno e externo da organização, provendo os meios e suportes adequados para que as informações possam ser coletadas, tratadas e disponibilizadas e, assim, possam converter-se em conhecimento útil aos processos produtivos, de negócios e de desenvolvimento. As grandes transformações enfrentadas pelas organizações do mundo contemporâneo proporcionam melhorias e ampliação em sua forma de gerenciamento e novas formas de pensar e agir no que se refere ao fator humano dentro da empresa. Como consequência, surge a necessidade de ajuste das estruturas organizacionais das empresas, visando principalmente lidar com as mudanças tecnológicas e também com as condições impostas pela sociedade globalizada, criando novos modelos de gerência, agindo de forma a colaborar com os processos internos e externos da organização, objetivando a criação de novas ideias e, consequentemente, a aquisição de novos conhecimentos. Reconhecendo o papel de importância da estrutura nas atuais organizações, Mülbert, Mussi e Angeloni (2008, p. 106) afirmam que

29 27 Não há dúvidas de que a estrutura organizacional exerce impacto sobre o trabalho dos indivíduos. Como integrante da organização, o indivíduo está submetido a uma estrutura que influencia seu comportamento e sua interação no contexto organizacional. O desenvolvimento das organizações é comentado por Angeloni e Dazzi (2007, p. 45), os quais afirmam que a evolução do mundo dos negócios seguiu a evolução da sociedade. As organizações do início do século XX, rígidas e organizadas em torno de um sistema tradicional, não têm mais espaço nos dias atuais. Em sua percepção quanto à elaboração de um modelo de gestão do conhecimento, Figueiredo (2005, p. 27) determina que a arquitetura, os esforços e os pilares de gestão do conhecimento servirá para nortear todas as ações relacionadas à GC na empresa. Durante sua elaboração muito estratégica, são definidas as iniciativas prioritárias, áreas de atuação e a abrangência da atuação da GC. Com esta elaboração, espera-se a definição das expectativas, delimitação dos focos, alvos e prioridades da gestão do conhecimento. Nesse contexto de mudanças no ambiente interno e externo das organizações, surge a necessidade de gestão do conhecimento empresarial, que deve ser trabalhado de forma a potencializar ao máximo seus benefícios, o que vem sendo possibilitado pelos avanços da tecnologia e da ciência, conforme se verá adiante Dado, informação e conhecimento A explosão informacional verificada nos últimos anos impõe às organizações um ambiente mais exigente em termos de gerenciamento, que envolve as tarefas de coletar, tratar, armazenar e disponibilizar a informação de forma mais confiável e segura. A informação e o conhecimento têm sido elementos de especial destaque na obtenção de diferenciais competitivos entre as empresas modernas, tendo-se convertido em ativos de importância primordial para o atendimento das necessidades organizacionais e de clientes, sejam eles internos ou externos à empresa.

30 28 Para melhor compreensão do tema, faz-se necessário estudar o que significa informação e conhecimento e como eles se formam no ambiente empresarial. Para a compreensão de tais conceitos, faz-se necessário entender o que vem a ser dado e qual o seu papel na geração da informação e do conhecimento. Davenport e Prusak (2003, p. 2) conceituam dados como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Stair e Reynolds (2006, p. 4) afirmam que dados são compostos por fatos básicos, como o nome e a quantidade de horas trabalhadas em uma semana de um funcionário, número de peças em estoque ou pedidos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados a fim de satisfazer o cliente e criar uma nova informação. Os dados só são importantes quando são tratados de forma diferenciada, visando tornálos úteis e garantir sua aplicabilidade em algum momento. Observe-se que, por si só, os dados são destituídos de significado e importância para a organização, necessitando de tratamento para o seu aproveitamento de forma plena. A figura 1, a seguir, mostra a estrutura em que se apresentam dados, informação, conhecimento e expertise, bem como suas atribuições em cada etapa. Individualizado EXPERTISE Enriquecimento através da experiência, treino e estudo Transferência CONHECIMENTO Transformação através de trabalho pessoal, valores e crenças INFORMAÇÃO DADOS Atribuição de significado, compreensão, relevância e propósito Figura 1 Estrutura da criação de expertise conhecimento especializado Fonte: Adaptado de Silva, Soffner e Pinhão (2007, p.178)

31 29 A figura 1, acima, indica, na forma de pirâmide, um conjunto composto pelos elementos: dados, informação, conhecimento e expertise, devendo o conhecimento ser visto como um recurso fundamental para a vida da organização, a qual deve valorizar os experts, e estes devem seguir a estratégia da empresa, pois serão os responsáveis pela criação de novos conhecimentos que agregarão valor pela diferença apresentada em seus produtos. Mc Gee e Prusak (1994, p. 24) definem informação como dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e contexto. Para Brito (2005, p. 83), a informação corresponde a uma representação mental do mundo empírico. A construção de uma informação envolve atividades como coleta, classificação e aglutinação de dados. A informação visa modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight. [...] Ela está organizada para alguma finalidade. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 4-5). Informação é, portanto, um conjunto de dados trabalhados de forma a ter relevância para aquele que a utiliza, sendo imprescindível ao processo de gerenciamento das organizações modernas. Nessa perspectiva, o conhecimento surge como um terceiro elemento, que, no entendimento de Davenport (2002, p.19), É a informação mais valiosa, mais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. Stair e Reynolds (2006, p. 5) definem conhecimento como a consciência e o entendimento de um conjunto e formas de torná-las úteis para apoiar uma tarefa específica ou tomar uma decisão. Conhecimento é produto de maior peso e significado, porque é resultado de processamentos intelectuais, de associações, refinamentos e amadurecimentos mentais, bem como, e principalmente, por causa de suas aplicações mais objetivas e específicas na orientação de vida, no desenvolvimento das ciências e tecnologias, nas artes, nas atividades sociais, no trabalho, nos negócios (RESENDE, 2000, p. 68).

32 30 Nas organizações modernas, exige-se que o trabalhador tenha domínio de conteúdos do trabalho e capacidade de compreender os níveis e a natureza do conhecimento individual e organizacional (conhecimento tácito e explícito) (SILVA; CASTRO, 2007, p. 88). Mas, além desse contexto, Whitehiil (1997 apud Silva e Castro, 2007, p. 88) ressalta a importância de identificar a hierarquia de importância de cada um dos níveis e tipos de conhecimento, conforme apresenta no quadro 1, a seguir: TIPOS DE CONHECIMENTO TIPOS DE CONHECIMENTO (ações) Conhecimento codificado Políticas escritas e procedimentos (saber o quê) organizacionais Conhecimento habitual Rotinas escritas e procedimentos (saber como) organizacionais Conhecimento científico Conhecimento técnico-científico (saber porquê) Conhecimento interacional Colaboração na solução de problemas (saber com quem) Conhecimento processual (saber quando e onde) Esquemas da organização do trabalho em equipe Conhecimento simbólico Cultura organizacional (razões de envolvimento) Quadro 1 Níveis e tipos de conhecimento Fonte: Whitehiil (1997 apud SILVA E CASTRO, 2007, p. 88) O quadro 1, indicado acima, refere-se aos diferentes tipos de conhecimentos no ambiente organizacional, exigindo que os indivíduos dominem o seu fazer profissional através da formação contínua, o que pode proporcionar melhorias em suas capacidades e habilidades, possibilitando-lhes agir em ambientes complexos nos quais a aprendizagem faz com que se reconstruam conhecimentos e saberes de forma permanente, contribuindo assim para a melhoria da produtividade e da competitividade. Luckesi (2000, p. 50) afirma que o conhecimento, enquanto entendimento e compreensão da realidade, faz o ser humano um ser diverso dos demais, na medida em que lhe possibilita fugir da submissão à natureza. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) consideram o conhecimento como um processo humano e dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade.

33 31 Davenport e Prusak (2003) citam alguns componentes como a experiência, a verdade, o discernimento e as normas práticas como forma de reflexão para melhor compreender o conhecimento. Ainda contextualizando o conhecimento como elemento estratégico nas organizações, Sveiby (1998, p. 46) ressalta que o conhecimento é uma capacidade de agir. [...] e não pode ser descrito por meio de palavras por ser principalmente tácito. Desse modo, o indivíduo deve estar consciente de sua capacidade de captar e incorporar seus conhecimentos, de forma que estes possam ser utilizados em qualquer momento de sua vida, e de torná-los mais dinâmicos quando forem aplicados em ambientes organizacionais. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 6). Para Valentim e Gelinski (2007, p. 115), o conhecimento é aquele gerado por um sujeito cognoscente, é único, dependente de estruturas teóricas e práticas que possibilitarão sua construção. O conhecimento, em seu contexto mais preciso, é definido por Figueiredo (2005, p. 44) através das seguintes afirmações: O conhecimento muda constantemente; tem origem e reside na cabeça das pessoas; em cada conversa, um elenco de conhecimento diferente é utilizado; é o resultado da aprendizagem; conhecimento gera mais conhecimento. Um conhecimento leva a outro conhecimento; é produzido em mentes que trabalham; pode ser usado sem ser consumido. Ele não é subtrativo. O uso do conhecimento não reduz seu estoque. Numa abordagem prática, o conhecimento opera através de normas práticas: guias flexíveis para a ação desenvolvidas por meio de tentativa e erro e no decorrer de uma longa experiência e observação (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 12). Apresentados os conceitos básicos necessários, passa-se a apresentar os tipos de conhecimento existentes nas organizações.

34 Tipos de conhecimento O conhecimento é analisado no âmbito organizacional a partir de duas definições, na perspectiva das pessoas: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Ressalte-se que essa definição é apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997), os quais são seguidos por outros autores que aderem à sua linha de pensamento. Os dois tipos de conhecimento discutidos são: conhecimento explícito, que se caracteriza por ser organizado e tratado sistematicamente, e conhecimento tácito, que é pessoal, não pode ser tratado e organizado, está implícito e tem o foco voltado para a experiência. Essa abordagem reflete o pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 8), que relatam que o conhecimento explícito pode ser processado por um computador ou transmitido eletronicamente [...] o conhecimento tácito dificulta o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. Ressaltam ainda que o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.19). O conhecimento tácito, por sua vez, é complexo, desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo; é quase impossível de se reproduzir num documento ou banco de dados. Tal conhecimento incorpora tanto aprendizado acumulado e enraizado que pode ser impossível separar as regras desse conhecimento do modo de agir do indivíduo (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 86). Na visão de Sveiby (1998, p. 43), o conhecimento explícito exige o conhecimento dos fatos, e sua aquisição dá-se através da informação, tendo como parâmetro a educação formal. Já o conhecimento tácito é voltado para as ações do indivíduo e baseado em práticas que não mudam constantemente. O conhecimento tácito tem uma dimensão cognitiva e não é facilmente visível nem explicável. Está literalmente voltado para as ações e para a experiência corporal do indivíduo, assim como para os ideais, valores ou emoções que ele incorpora.

35 33 O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio de outro indivíduo. [...] Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). A conversão do conhecimento apresentada por Nonaka e Takeuchi (2008) é explicitada através de um ciclo contínuo, dinâmico e infinito de interação entre os conhecimentos tácito e explícito, com a participação dos indivíduos. No modelo proposto, a classificação é feita da seguinte forma: socialização, externalização, combinação e internalização, conforme pode ser visto na figura a seguir. Conhecimento tácito para Conhecimento explícito Conhecimento Tácito Socialização Externalização De Conhecimento explícito Internalização Combinação Quadro 2 Quatro modelos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 60) Conhecimento nas organizações O conhecimento tornou-se um recurso relevante e dinâmico, presente na vida organizacional. Para melhor compreensão do papel do conhecimento na estrutura organizacional, ressalta-se a análise de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 25), segundo os quais A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que organizacionalmente amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do grupo através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática.

36 34 O conhecimento vem sendo visto como um recurso empresarial significativo, contrapondo-se à visão econômica tradicional que enfatiza terra, capital e trabalho como fatores de produção, cuja gestão eficiente seria a base das organizações de sucesso (PEREIRA; BELLINI, 2008, p. 245). Para Carvalho (2008, p. 9), o papel do conhecimento nas organizações é fundamental, mas nem sempre tem sido percebido pelos gerentes da alta direção. Nas estratégias de sobrevivência e de avanço, o papel do conhecimento é diferente. Para Stewart (1998, p. 11), O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países. O conhecimento surge como elemento atuante no processo de desenvolvimento do indivíduo em suas organizações, que procuram crescer e atuar de acordo com seus recursos, vivenciando o desafio de pensar e agir de forma a ampliar seus produtos e serviços. Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta do conhecimento, organizações não poderiam se organizar, não conseguiriam manterse em funcionamento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 63). Santiago Júnior e Santiago (2007, p. 25) ressaltam a valorização desse conhecimento afirmando que a aplicação do conhecimento tem impactado de forma expressiva o valor das organizações, pois a materialização do uso desse recurso, bem como das tecnologias disponíveis e empregadas, para que seja possível a atuação em um ambiente globalizado, produz benefícios intangíveis que agregam valor para as empresas. Complementando a análise sobre a criação do conhecimento organizacional, esses autores a afirmam como a capacidade de um campo novo na confluência entre teoria da organização, estratégia gerencial e sistemas de informação (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 19).

37 35 seguinte análise: Hommerding (2001, p. 84) aborda a questão das empresas através da O ambiente competitivo das empresas está tomando uma nova dimensão, intensificando-se em áreas que incluem inovações em produtos e relacionamento com clientes e fornecedores num mercado global. Passa a ser crítica a habilidade da empresa em lidar com o conhecimento que possui, ou que necessita sobre suas operações e mercado, e utilizá-lo eficazmente para reinventar e inovar seus produtos, serviços e processos. Mas não basta simplesmente possuir o conhecimento em suas bases de dados empresariais. Segundo Davenport e Prusak (2003, p. 21), a mera existência do conhecimento em alguma parte da organização é de pouca ajuda; ele só é um ativo corporativo valioso quando está acessível, e seu valor aumenta na proporção do grau de acessibilidade. As organizações baseadas em conhecimento têm em sua dinâmica atividades que abrangem indivíduos através de seus conhecimentos implícitos, aproveitando suas experiências e reunindo todos em um processo de criação de novas idéias, bem como buscando novos projetos que envolvam toda a organização. A organização precisa dos indivíduos para, através deles, criar seus conhecimentos. Dessa forma, é importante a interação direta com seus colaboradores, de modo a ampliar e melhorar as atividades que contribuem para a criação de novos conhecimentos. Ressaltando como o estilo gerencial das organizações ocorre na era do conhecimento, Romani e Dazzi (2008, p ) consideram que As organizações da era do conhecimento enfrentam um desafio diante de um período de turbulência, proveniente de um ambiente altamente dinâmico. Diante das mudanças nas organizações, as questões sobre como liderar esse ambiente se modificam. Enfatizando ainda essa afirmação, Brito (2005, p. 83) diz que as organizações baseadas em conhecimento possuem algumas atividades centrais, como concepção e desenvolvimento de políticas e estratégias, assessoria jurídica, relações públicas e assuntos trabalhistas. Carvalho (2008, p. 9) enfatiza que o papel do conhecimento nas organizações é fundamental, mas nem sempre tem sido percebido pelos gerentes da alta direção. Nas estratégias de sobrevivência e de avanço, o papel do conhecimento é diferente.

38 36 Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39) apresentam de forma precisa a importância do conhecimento para as empresas, ao afirmarem que em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite. As empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. Ela apoia os indivíduos criativos e lhes proporciona contextos para a criação dele. Mais ainda, deve incrementar meios de armazená-lo, preservá-lo e disseminá-lo, de modo a potencializar seu uso, obtendo assim uma perfeita utilização do conhecimento organizacional Gestão do conhecimento A definição de gestão do conhecimento, em seu contexto mais amplo, é identificada por Terra (2000, p ). Para ele, 2007, p.120), a gestão do conhecimento está associada à própria evolução da teoria organizacional e depende de uma análise profunda da relação entre as seguintes variáveis: ambiente econômico e social, evolução tecnológica, lógica organizacional e concepções sobre a natureza humana. [...] Não envolve apenas a adoção de algumas poucas práticas gerenciais, mas também um grau elevado de compreensão, estímulo e mesmo empatia com os processos humanos básicos de criação e aprendizado tanto individual quanto coletivo. Rossato (2003, p. 7), por sua vez, conceitua a gestão conhecimento como um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. [...] Deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2000, p.12 apud VALENTIM; GELINSKI o termo gestão implica no controle de fluxos e processos; assim, para proporcionar um entendimento simplificado da gestão do conhecimento, pode-se associá-la à capacitação para o conhecimento, ou seja, à execução de uma série de métodos, técnicas e instrumentos que viabilizam de forma eficiente a geração e compartilhamento de conhecimento. Outro conceito de gestão do conhecimento é apresentado por Bukowitz e

39 37 Williams (2002, p. 17) ao afirmarem que a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Pode-se então conceituar gestão do conhecimento como o conjunto de técnicas, métodos e instrumentos utilizados pela organização visando aquisição, identificação, armazenamento de forma explícita, disseminação e uso de conhecimentos estratégicos com a finalidade de gerar resultados para a organização. Capital intelectual, por sua vez, é conceituado como um conjunto de conhecimentos, em sua maioria, tácitos, detidos pelos membros da organização que os capacita a atuar em várias situações para criar ativos tangíveis e intangível que constituem a vantagem competitiva da empresa (ROSSATO, 2003, p. 18). O capital intelectual ou conhecimento também é definido por Bukowitz e Williams (2002, p. 18) como qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional. Ainda nesse contexto, Bukowitz e Williams (2002) ressaltam que é importante compreender que o capital intelectual não é propriedade da organização, não podendo, portanto, estar sob o controle direto desta. Utilizando-se a classificação do conhecimento em tácito ou explícito, conforme teoria de Nonaka e Takeuchi (2008), já apresentada anteriormente, conclui-se que o capital intelectual se enquadra como conhecimento tácito, uma vez que somente está presente no indivíduo, não tendo sido ainda apropriado pela organização, ou seja, não tendo havido a externalização, que é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. O conhecimento armazenado no nível individual é fundamental para a organização, não podendo, entretanto, ser mantido além da presença do próprio indivíduo nos quadros da empresa, devendo esta buscar meios, através da gestão do conhecimento, de externalizar tais conhecimentos, mantendo-os, de forma sistematizada, à disposição de toda a organização. Como ressaltado por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82), a organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado organizacionalmente através dos

40 38 quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. Para que seja efetivada com sucesso, a gestão do conhecimento exige a socialização do conhecimento organizacional e do capital intelectual. No mesmo sentido, Bryant (2003 apud Oliveira e Alves Filho, 2008, p. 52) defende que a gestão do conhecimento consiste, basicamente, em um processo destinado a criar e a compartilhar conhecimento, bem como a incorporá-lo aos produtos, sistemas e serviços de uma organização, requerendo esforços de toda a hierarquia da empresa. É o mesmo entendimento de Burkowitz e Williams (2002, p. 280 apud Valentim; Gelinski, 2006, p.129) ao afirmarem que o capital organizacional é o capital intelectual que continua na organização quando os indivíduos vão embora. É o capital intelectual que a organização possui no sentido tradicional. A geração de valor a partir do capital intelectual requer que as organizações gerenciem os fluxos de conhecimento. Para isso, o conjunto composto por capital humano, capital do cliente, capital organizacional e capital intelectual permite identificar os aspectos necessários para a gestão do conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 237) conceituam esses quatro tipos de capital da seguinte forma: Capital humano a capacidade dos indivíduos e das equipes de aplicarem soluções para as necessidades dos clientes; as competências e os mindsets. Capital do cliente a força do relacionamento com o cliente; o valor superior percebido pelo cliente; a customização crescente das soluções. Capital organizacional as capacidades da organização, compostas de conhecimento codificado de todas as fontes as bases de conhecimento, os processos de negócios, a infra-estrutura de tecnologia a cultura, valores e normas compartilhadas. Capital intelectual a relação entre capital humano, do cliente e organizacional que maximiza o potencial da organização para criar valor. A gestão do conhecimento, portanto, não alcançará sucesso numa organização se for responsabilidade unicamente de um grupo, mesmo que este seja grande. São os gerentes e funcionários, que desempenham outras funções para ganhar o seu sustento (projeto e engenharia, produção, vendas e atendimento a clientes), que devem fazer o grosso das atividades cotidianas de gestão do conhecimento. As empresas mais bem sucedidas são aquelas cuja gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p )

41 39 O processo de geração e de gestão do conhecimento é composto pelas pessoas da organização que são a base que suporta a criação de um ambiente propício à ampliação e à gestão das competências internas. As demais etapas envolvem recursos, estratégias, decisões gerenciais e acompanhamento das ações desenvolvidas. A interação das pessoas em todas as fases do projeto é decisiva na utilização do conhecimento como estratégia de negócio da empresa (FURLANETTO, 2007) Objetivos da gestão do conhecimento nas organizações são: Para Ávila e Freitas Júnior (2008, p. 76), os objetivos da gestão do conhecimento 1. formular uma estratégia de alcance organizacional para o desenvolvimento, visando a criação, aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento; 2. implantar estratégias orientadas ao conhecimento; 3. promover uma melhoria contínua dos processos de trabalho; 4. monitorar e avaliar os lucros obtidos mediante a aplicação do conhecimento; 5. reduzir o tempo de duração dos processos decisórios. De acordo com Silva e Valentim (2008, p. 157), os objetivos da gestão do conhecimento na organização são identificar, capturar, sistematizar e compartilhar de forma sistemática o conhecimento gerado em âmbito organizacional, bem como objetiva auxiliar a construção de conhecimento individual voltado às ações estratégicas da organização. Conforme a contextualização de Batista (2005), a finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho de empresas do setor produtivo, organizações não-governamentais, segmentos organizados da sociedade, países e indivíduos. Outra abordagem quanto à explicitação dos objetivos da gestão do conhecimento na visão organizacional inclui as seguintes ações: - acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo; - melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/ou na linha de frente; - reduzir custos e re-trabalho; - descobrir e re-utilizar o capital intelectual e o conhecimento já existente na empresa para gerar novas receitas; - proteger o capital intelectual existente na empresa;

42 40 - alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir os clientes (TERRA, 2007, p. 163). Identificar e promover a concretização dos objetivos de gestão do conhecimento no contexto da organização é um desafio que requer ações efetivas para geração e disseminação do conhecimento organizacional como parte integrante de seus projetos. Figueiredo (2005, p. 45) apresenta algumas discussões acerca dos objetivos da gestão do conhecimento nas organizações, dentre as quais se destaca a afirmação de que a gestão do conhecimento auxilia na preservação da memória da empresa, cria possibilidades através de seus instrumentos, as respostas (internas e externas), dá ênfase aos processos produtivos, melhora serviços e produtos oferecidos, compartilha as informações e os conhecimentos de forma mais dinâmica, diminui o tempo para desenvolver os produtos e as respostas direcionadas ao clientes e ao mercado em geral. Diante das expectativas das organizações para gerir o conhecimento em seus ambientes, devem estas procurar potencializar seu capital intelectual, convertendo-o em um dos principais recursos no âmbito organizacional, tornando-o o ativo mais relevante para a sua expansão, no seu propósito de aumentar a produtividade e de competir no mercado em que atua, além de contemplar outros elementos que viabilizam a gestão do conhecimento Políticas de gestão do conhecimento O desenvolvimento de políticas relativas à GC nas organizações requer o estabelecimento de estratégias e de planos de ação relacionados com os sistemas de conhecimento, inovação, infra-estrutura tecnológica, além de um processo participativo envolvendo toda a organização e voltada para as pessoas. Assim, podem-se articular ações e as principais prioridades de implementação das políticas adotadas, considerando os objetivos e a atuação dessas organizações na sociedade. No Brasil, para que as políticas de gestão do conhecimento sejam visíveis para a sociedade, é necessário haver articulação de ações, continuidade dos

43 41 projetos e planos que sistematizam o conhecimento público, o que constitui o grande desafio do governo. Respaldando esse pensamento, quanto à necessidade de fazer com que aconteça a gestão do conhecimento no setor público, através de políticas estabelecidas, Fresneda e Gonçalves (2007, p ) destacam que Para inserir o Brasil nesse novo modelo de desenvolvimento, o Governo Federal precisa fazer a gestão estratégica de seu ativo mais valioso: o conhecimento presente nas capacidades de aprendizado, inovação, adaptação às mudanças, de milhares de servidores públicos, nos processos organizacionais e, principalmente, nas redes organizacionais, nas redes de relacionamentos intra e interorganizacionais. A preocupação do governo federal brasileiro em discutir e planejar ações sobre a gestão do conhecimento é percebida através da divulgação de um documento formulado a partir da realização do Seminário Saber Global: Centro e Periferia na Sociedade do Conhecimento, ocorrido em Brasília, no período de setembro de Esse documento, intitulado Carta pela Democratização Universal do Saber do trabalho-ferramenta ao trabalho-conhecimento, foi divulgado pela Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico (SEDES), da Presidência da República, e ressaltava a importância de administrar e distribuir a abundância do conhecimento, bem como indicava as redes telemáticas de distribuição desse recurso (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007). O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) definiu formalmente as premissas básicas para uma política de gestão do conhecimento no setor público. (a) Gestão do Conhecimento institucionalizada como instrumento estratégico do governo; (b) contribuição à estratégia de inserção do Brasil na Sociedade do Conhecimento; (c) integração das esferas de Governo; (d) inclusão da sociedade e suas organizações como produtores de conhecimento; (e) ampliação do quadro de interlocutores; (f) pressuposto da atuação governamental integrada, eficiente e transparente, por meio de utilização intensiva das novas formas eletrônicas de interação; (g) implementação e avaliação da política de Gestão do Conhecimento vinculada à Presidência da República. (BRASIL, 2004, grifo nosso). A criação do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-CGIE) foi formalizado em 29 de outubro de 2003, por meio de um decreto da Presidência da República, no âmbito do CEGE, com a missão de promover a gestão do conhecimento na Administração Pública Federal. Para

44 42 estabelecer a criação do CT-CGIE, o CEGE partiu de alguns pressupostos, relatados a seguir: o conhecimento é entendido pelo CEGE como fator de riqueza na sociedade moderna; o gestor público é considerado capital estratégico do Estado; a integração e compartilhamento de conhecimentos entre os diversos órgãos da Administração Pública Federal é prioridade; a descontinuidade do conhecimento no serviço público deve ser minimizada; o mapeamento e disseminação das práticas de gestão do conhecimento no governo federal brasileiro devem ser realizados de forma contínua; a utilização de ferramentas tecnológicas colaborativas baseadas em software livre deve ser preferencial. (FRESNEDA, 2005). O CT-GCIE é composto por 11 grupos temáticos estratégicos relacionados aos temas de GC: prospectiva informação estratégica, aprendizagem organizacional, educação corporativa, propriedade intelectual, gestão de pessoas por competências, tecnologia da informação, melhores práticas, portais corporativos e individuais, comunidades virtuais, conceitos e metodologias e indicadores sobre ativos intangíveis (FRESNEDA, 2005). Em dezembro de 2005, o CT-CGIE promoveu, em conjunto com a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), 6 Fóruns de Gestão do Conhecimento na Administração Pública, realizados em cinco capitais brasileiras. Em agosto de 2006, também em parceria com a SBGC e com alguns ministérios, foi realizado o III Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP), que apresentou, para discussão pública, um documento preliminar sobre os elementos básicos para a formulação da política e a agenda de formulação da Política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal (PCG/APF) (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007). Diante do exposto, verifica-se que as iniciativas de formalização do processo de participação da sociedade quanto ao encaminhamento de discussões e documentos referentes às políticas de gestão do conhecimento nos órgãos públicos é pertinente, uma vez que a existência de documentos e a realização de eventos constituem a base para a disseminação e a implementação de ações voltadas para o tema, que tem se constituído um dos eixos centrais da gestão pública.

45 Práticas da gestão do conhecimento As organizações procuram modernizar-se para atender às demandas e exigências de seus clientes e consequentemente da sociedade. Esse contexto vai implicar em aplicabilidade de ações estratégicas que possam interagir com seu ambiente interno e externo. Considerando as discussões teóricas sobre a importância, a estrutura e aplicação do conhecimento no âmbito organizacional, ressalta-se a necessidade de apresentar as discussões também acerca das práticas gerenciais aliadas ao conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 5) aborda algumas questões relevantes sobre as quais as organizações devem refletir quando da implantação de um modelo de gestão do conhecimento: A sua organização tem uma cultura de compartilhamento do conhecimento? Como o modelo de organização de sua empresa seria descrito: rígido ou flexível? A sua organização tem criado ferramentas eletrônicas que fazem a interface pessoas/informações? Existe hábito e a prática de alimentar as bases de dados, rotineiramente? As pessoas sabem procurar o que necessitam e onde/como disponibilizar o conhecimento individual? As pessoas aplicam o que aprendem fora da organização no seu trabalho? A sua organização se utiliza de jogos e simulações para entender melhor o contexto real dos negócios? Na análise das mudanças organizacionais para implementação de políticas e práticas que interferem no seu processo de desenvolvimento, é necessário observar diversos fatores a serem avaliados, tais como seus ativos intangíveis, a estrutura tecnológica, a cultura organizacional. Esses fatores, agregados a elementos específicos da organização, sofrerão interferências imediatas que nem sempre serão de fácil aplicação. A esse respeito, Valentim e Gelinski (2007, p. 127) afirmam que A organização que opta por seguir um caminho rumo à transformação de suas atividades, buscando com isso implementar novos métodos, modelos ou o aprimoramento dos já praticados pelos seus integrantes, deve ter conhecimento a respeito das dificuldades a serem ultrapassadas. As práticas relativas à gestão do conhecimento são abordadas na pesquisa realizada por Batista (2006) através do IPEA, na qual são apresentadas sob três aspectos: práticas relacionadas à gestão de recursos humanos, práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do conhecimento e práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento.

46 44 A definição de cada uma das práticas será apresentada a seguir, conforme apresentada pelos autores que discutem e analisam a gestão do conhecimento como prática das organizações modernas. a) Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos Fóruns presenciais e virtuais/lista de discussões: definidos como espaços para discutir, padronizar e compartilhar informações, ideias e experiências, contribuindo, assim, para o melhor desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização (BATISTA, 2006). Educação corporativa: compreende processos de educação continuada proporcionando a atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância, etc (BATISTA, 2006). Narrativas: são técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas ou, ainda, interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos (BATISTA, 2006). Coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir resultados ou seguir determinado caminho. Não é um compromisso relativo aos resultados, mas à pessoa em si, ao seu desenvolvimento profissional e à sua realidade pessoal. Na verdade, o coaching é um relacionamento que produz novas competências (CHIAVENATO, 2002, p ). Mentoring: pode ser definido como a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área (CHIAVENATO, 2002, p. 133). Universidade corporativa: ambiente de treinamento de funcionários em um conjunto fundamental de técnicas empresariais como finanças, planejamento estratégico e marketing, direcionado para os mercados competitivos emergentes que serão o alvo da organização no futuro (MEISTER, 1999, p.14). Comunidade de prática ou comunidades de treinamento: grupos de pessoas que agregam relacionamentos e envolvem a participação das pessoas em

47 45 uma atividade, na qual todos os participantes têm um entendimento comum sobre o que é a prática e qual o sentido dela para as suas vidas e para a comunidade (SILVA, 2008). b) Práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do conhecimento Benchmarking interno e externo: busca sistemática das melhores referências para comparação aos processos, produtos e serviços da organização (BATISTA, 2006). Melhores práticas: identificação e difusão de melhores práticas, definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema e que inclui o contexto em que pode ser aplicado. São documentadas através de bancos de dados, manuais ou diretrizes (BATISTA, 2006). Banco de competências organizacionais: repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento (BATISTA, 2006). Mapeamento ou auditoria: são fontes e indicadores, e não repositórios, no modelo de um mapa, do que existe na empresa, mas não do conhecimento literal. É a construção de um vocabulário das competências para uma descrição concisa dos recursos intelectuais e dos processos de aprendizagem da organização (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2007). Memória organizacional: tem a função de manter o registro de uma instituição, materializado por um conjunto de documentos e artefatos, ampliando e estendendo o conhecimento através da sua captura, organização, disseminação, compartilhamento e reutilização (CONKIN, 1996 apud BARONI et al., 2007, p. 223). Lições aprendidas: relatos de experiências nos quais se registram os acontecimentos, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo (BATISTA, 2006). Sistemas de inteligência organizacional: são voltados à transformação de dados em inteligência para apoiar a tomada de decisão. Visam a extrair inteligência de informações por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos e à extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento

48 46 obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso (BATISTA, 2006). Sistema de gestão por competência: estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. Os objetivos dessa prática são: determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e habilidades necessários para superar as deficiências existentes com relação ao nível desejado para a organização. Inclui o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as deficiências (BATISTA, 2006). Banco de competências individuais: identificado também como banco de talentos ou páginas amarelas, permite que as pessoas identifiquem quais os conhecimentos e recursos estão disponíveis para elas e descreve onde encontrálos. Os recursos não são limitados e podem incluir base de dados ou publicações externas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 57). Gestão do capital intelectual: recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis, gestão do capital humano, gestão do capital do cliente, política de propriedade intelectual (BATISTA, 2006). c) Práticas relacionada à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento Gestão Eletrônica de Documentos (GED): soluções para captura, conversão, edição e indexação de documentos em meio eletrônico, com o objetivo de capturar e estruturar conhecimento disperso por documento em papel (TEIXEIRA FILHO; SILVA, 2007). Workflow: sistema informatizado que oferece suporte para processos padronizados de negócios, permitindo aos utilizadores codificar os processos de transferência do conhecimento. Determina o fluxo do processo, mostrando as etapas

49 47 corretas para concretizar esse processo e acompanhando efetivamente as atividades que o compõem (BARONI et al., 2007). Portais, intranets e extranets: é um conjunto de práticas voltadas para sistemas informatizados que capturam e disseminam conhecimento e experiência entre trabalhadores e departamentos da organização. Permitem que o organização implemente projetos de gestão do conhecimento envolvendo todos os funcionários (BATISTA, 2006). Data warehouse: soluções para agregação de grandes massas de dados e apoio a sistemas de suporte a decisão (TEIXEIRA FILHO; SILVA, 2007). Data mining: instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas específicos (BATISTA, 2006). Gestão de conteúdo: representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas, etc (BATISTA, 2006). Costumer Relationship Management (CRM): utiliza a tecnologia da informação para criar um sistema interfuncional que integra e automatiza muitos processos de atendimento ao cliente em vendas, marketing e serviços de produto, que interagem com os clientes de uma empresa (O BRIEN, 2004, p. 210). Balanced Scorecard (BSC): complementa as medidas financeiras, bem como a medida dos objetivos traçados pela organização, como forma de cumprir a estratégia derivada da visão. As medidas e os objetivos devem contemplar quatro perspectivas: financeira: como a organização dever aparecer perante os acionistas; cliente: como a organização deve comportar-se perante os clientes; aprendizagem e crescimento: como a organização se prepara para mudar e melhorar; processos internos, para satisfazer os acionistas e os clientes (TEIXEIRA FILHO; SILVA; POUSA, p. 414). Decision Support System (DSS): conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, base de dados e dispositivos para dar apoio à tomada de decisões em problemas específicos (STAIR; REYNOLDS, 2006, p. 20). Enterprise Resource Planning (ERP): conjunto de programas integrados capaz de gerenciar as operações vitais de negócios de uma companhia para uma organização distribuída como um todo (STAIR; REYNOLDS, 2006, p. 20).

50 48 Key Performance Indicators (KPI): são usados para definir e mensurar indicadores de progresso perante um objetivo organizacional (CRUZ, 2008). Para compreender a sistemática aplicada pelas organizações quanto à implantação de políticas e a aplicabilidade das práticas de gestão do conhecimento e para que haja sucesso na sua implementação, é necessário entender e saber o que se tem, o que se pretende ter e quais resultados se pretende alcançar no âmbito organizacional. A figura 2 apresenta um resumo das práticas, segundo a divisão de categorias de Batista (2005). Figura 2 Categorias de práticas de gestão do conhecimento Fonte: Batista (2005) Desse modo, ressalta-se a análise de Figueiredo (2005), que contextualiza, de forma evidente, o modo como as organizações optam pela aplicação de ferramentas existentes para a gestão do conhecimento: As melhores soluções, tecnologias e ferramentas para gestão do conhecimento são aquelas essencialmente capazes de atender satisfatoriamente as necessidades de aprendizado, criação, mapeamento, localização, compartilhamento, representação, codificação, disseminação de conhecimento, garimpo de dados e informações não estruturadas e contextualização do conhecimento relevante. Elas, em sintonia com as práticas, esforços e iniciativas de gestão do conhecimento, devem apoiar a colaboração, a comunicação, as discussões, fóruns e brainstormings on line, as comunidades de prática, alavancar a aprendizagem organizacional, o ensino on-line, as trocas e transferência de conhecimento, produzir

51 49 inovação e criatividade, facilitar a realização de trabalho e resolução de problemas em grupo (FIGUEIREDO, 2005, p. 357). As práticas de gestão do conhecimento permeiam todas as atividades da organização e estão presentes em todos os ambientes organizacionais, o que permite um processo de mudanças e de interação entre todos os membros. Segundo Terra (2007), as ações da organização voltadas para a gestão do conhecimento, utilizando-se ou não das ferramentas de tecnologia da informação e comunicação, precisam estar direcionadas no sentido de canalizar os objetivos da organização para a identificação clara e específica das bases de conhecimento existentes, que devem ser geridas de forma sistemática e estratégica. Assim, a organização deve canalizar seus projetos de desenvolvimento através de seus recursos humanos, financeiros e tecnológicos Explicitação e formalização da gestão do conhecimento nas empresas Para avaliar a gestão do conhecimento, considerando sua relevância para o desenvolvimento das organizações, estudos elaborados por autores como Terra (2000); Nonaka e Takeuchi (1995); Davenport e Prusak (2003); Angeloni (2008); Silva e Neves (2007) e por outros autores apresentam algumas análises que ressaltam essa questão. A gestão do conhecimento possui um caráter universal, ou seja, aplica-se a qualquer empresa, e a sua efetividade requer a criação de uma nova infraestrutura organizacional, incluindo, nesse processo, estrutura, cultura, processos, estilo gerencial, novas posições quanto à capacidade intelectual de cada indivíduo da organização e uma efetiva liderança que possa enfrentar as dificuldades existentes no processo de transformação (TERRA, 2000). As organizações precisam gerenciar de forma proativa o conhecimento existente em seus ambientes, seja o acumulado ao longo de anos de experiência administrativa, seja o gerado nos seus processos produtivos e de negócios, seja ainda o existente em cada um de seus funcionários, o qual é chamado de capital intelectual. É necessário ressaltar que, quando se fala em gestão do conhecimento nas organizações, há uma relação direta com o trabalho humano implícito em seu

52 50 contexto, que direciona seus objetivos de modo a influenciar seu desenvolvimento junto ao mercado e à sociedade. Segundo Fleury e Oliveira Júnior (2001), a gestão do conhecimento deve orientar as ações estratégicas das empresas que pretendem se manter competitivas na economia do conhecimento. Diante desse novo contexto de mudanças, ideias e avanço tecnológico, as discussões sobre gestão do conhecimento apresentam-se de forma inovadora e criativa, na perspectiva de diferenciar-se como elemento norteador de um novo cenário para a sociedade. Assim, tornar o conhecimento um fator indispensável para o desenvolvimento das organizações na esfera pública é um desafio que deve ser aliado ao uso de novas tecnologias, à mudança organizacional e às novas práticas de gestão, no sentido de melhorar serviços, bem como o desenvolvimento e a qualidade de vida do cidadão Processos de gestão do conhecimento nas organizações A gestão do conhecimento é um processo estratégico que deve ocorrer através do gerenciamento do conhecimento existente na organização. Na visão de Terra (2007), as organizações que conhecem seus processos já deram um passo importante rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. As pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser capazes de responder até que ponto essas iniciativas estão transformando a maneira como diferentes grupos de profissionais na empresa realizam seu trabalho e como as bases de conhecimentos estratégicos estão sendo fortalecidas, aplicadas e protegidas (TERRA, 2007). Alguns questionamentos, considerados relevantes para um processo de gestão do conhecimento quando da sua implementação, são apresentados por Terra (2007) através das seguintes perguntas: Por onde começar? Começar pequeno ou grande? Quem deve liderar os esforços de GC? Deve-se criar um departamento de GC? Como justificar os esforços de GC? Estas são algumas das perguntas mais comuns em empresas que ouvem falar e se interessam pelo tema GC. E, com freqüência, estas pessoas querem respostas imediatas. Infelizmente a resposta para todas estas questões acima é um grande desafio. Depende

53 51 do tipo de organização, do seu tamanho, do setor de atuação, da situação competitiva, do grau de aceitação e conhecimento do tema GC, da infraestrutura de TI existente, da existência de um líder carismático, do grau de intensidade de conhecimento do negócio da empresa etc. (TERRA, 2007, p.165). Os autores Silva, Soffner e Pinhão (2007, p.191) apresentam algumas orientações consideradas fundamentais para um programa de gestão do conhecimento, como: comprometimento da alta administração; projeto-piloto numa área com um alto nível de liderança; objetivos e desígnio bem delimitados e divulgados; motivação dos detentores do conhecimento; ferramentas e processos de seleção; equipe formada por líder do projeto, arquiteto do mapeamento, do conhecimento, editor dos procedimentos e padrões, especialistas dos assuntos; iniciar com área de interesse e de maior relevância no negócio. Outro aspecto importante quanto aos processos de gestão do conhecimento é o fato de que seu ciclo de vida pode ser descrito como uma teia de fases inter-relacionadas. Cada fase está associada a questões direcionadas por mecanismos de suporte que podem ser ativados pela tecnologia da informação. A maioria dessas questões gira em torno da economia, da acessibilidade, da infraestrutura subjacente e do papel ativo da gestão no contexto da política. Além disso, as questões relacionadas à informação em si precisam de mecanismos, embora instituindo e impondo normas, utilizando a contribuição dos trabalhadores de conhecimento e gerenciando o processo global de suporte (BERGERON, 2003, p. 110, tradução nossa). Por ser altamente complexo e possuir alicerces altamente estratégicos, sendo responsável por definir características organizacionais, os processos de gestão do conhecimento envolvem toda a organização, podendo obter sucesso a partir do envolvimento integral de seus membros. Nesse sentido, ressalta-se a seguinte análise: Quando um programa de gestão do conhecimento nasce de um ou vários executivos da empresa, todo o trabalho parece mais fácil, pois certamente haverá direção, foco estratégico, patrocínio, lideranças, aceitação, respeito por parte dos funcionários, sentido de urgência, caráter sistêmico para as iniciativas etc. [...] Caso a ideia nasça entre gerentes ou funcionários da empresa, o trabalho será muito maior, pois será necessário que estes se unam, fortaleçam os conceitos, obtenham recursos, aprovação de cada projeto e conscientizem os executivos, em cada iniciativa, de seus benefícios para o sucesso de gestão do conhecimento (FIGUEIREDO, 2005, p. 21).

54 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO O contexto de mudanças apresentadas à sociedade nos últimos anos torna perceptível a necessidade de se reavaliarem as formas tradicionais de gestão, não só para se obter diferencial competitivo, mas para se atender as exigências do mercado e a dinâmica do ambiente organizacional através das novas tecnologias e da participação efetiva de seus ativos intangíveis nos processos organizacionais. Assim, para as organizações públicas, essa ação também segue o mesmo direcionamento, considerando a análise a seguir, que relata como está a situação nesse setor: O setor público no Brasil de hoje se insere em um contexto positivo do ponto de vista econômico, com estabilidade da moeda, crescimento continuado e certo controle das despesas públicas, e do ponto de vista social, com políticas de assistência social compensatórias de relativo êxito como colchão de alívio contra a miséria absoluta, além da universalização dos serviços públicos de saúde (CAPUANO, 2008, p. 7). A importância da gestão do conhecimento no setor público vai além da necessidade de melhorar o desempenho organizacional através de seus serviços, devendo considerar os projetos da organização e procurando incorporar políticas e práticas de gestão do conhecimento viáveis de serem formalizadas e aplicadas. Nessa perspectiva de considerar ações implementadas que proporcionem avanços significativos em suas estratégias de desenvolvimento, é importante analisar que Implantar gestão do conhecimento na área pública não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar sua forma de acesso, por parte do cidadão, mas implementar um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o governo e entre as instituições das três esferas de governo: federal, estadual e municipal (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007, p. 15). Corroborando a compreensão do papel da gestão do conhecimento no setor público, a análise a seguir indica que No setor público, sistemas de gestão do conhecimento devem permitir à organização desenvolver e manter a capacidade de (1) identificar informações relevantes que são necessárias para a realização da missão da agência (2) fortalecer colaborações entre agências e armazenamento (3) armazenar, organizar e catalogar cotidianamente o inestimável conjunto de conhecimentos, de modo que ele possa ser usado no futuro próximo e distante (McNABB, 2006, p.33)

55 53 Seguindo a análise de Batista (2005), a gestão do conhecimento nas organizações públicas deve ocorrer para: i) tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; ii) preparar cidadãos, organizações não-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas públicas; iii) promover a inserção social, a redução das desigualdades sociais e um nível aceitável de qualidade de vida para a população por meio de construção, manutenção, ampliação do capital social e do capital intelectual das empresas; iv) criar uma sociedade competitiva na economia regional e global por meio da educação dos cidadãos e mediante o desenvolvimento das organizações para que estas se tornem competitivas em todas as áreas do conhecimento. Uma das principais iniciativas do governo para fortalecer a gestão do conhecimento é a manutenção do governo eletrônico, que tem como foco um setor público com as seguintes características: aberto e transparente; a serviço de todos; produtivo, que devolve o máximo em valor pelo dinheiro pago pelos contribuintes, o que implica que menos tempo será desperdiçado em filas, erros serão reduzidos drasticamente, mais tempo será destinado ao atendimento pessoal e o trabalho do servidor público se tornará mais compensador (EUROPEAN COMMISSION, 2006 apud FRESNEDA; GONÇALVES, 2007, p.16). 2.3 ANÁLISE DA PESQUISA DO IPEA A pesquisa do IPEA, realizada em 2006 e direcionada às Pró-Reitorias de Administração e Planejamento das Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes), foi realizada com os seguintes objetivos: avaliar a situação atual das práticas de gestão do conhecimento nas Ifes; comparar a situação de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento nas Ifes com o estágio em que se encontra a adoção de tais práticas nos órgãos da Administração Direta; avaliar o grau em que as instituições pesquisadas se encontram em relação à formalização e à explicitação da gestão do conhecimento; propor ao Fórum de Pró-Reitores de Administração e Planejamento a adoção de processos de gestão do conhecimento; e sensibilizar servidores e gestores das áreas administrativas e de planejamento para a

56 54 importância da gestão do conhecimento com vistas à melhoria da qualidade dos serviços prestados em suas áreas de atuação. Foram analisadas 55 Ifes de diversos Estados e do Distrito Federal, sendo cinco instituições isoladas/integradas, cinco Centros Federais de Educação Tecnológica (Cefets) e 45 universidades federais. Para contemplar as respostas aos objetivos propostos e responder às questões de pesquisa apresentadas, foi aplicado um questionário aos pró-reitores, que continha uma lista de 27 práticas elaboradas a partir de exemplos concretos observados em organizações em todo o mundo, englobando aplicações práticas, técnicas, processos e ferramentas. Além disso, incluiu outra parte com o grau de explicitação e formalização da gestão do conhecimento que aborda questões relativas a importância, objetivos, recursos, iniciativas, implementação, monitoração e avaliação da gestão do conhecimento na organização. Os resultados da pesquisa mostraram que a implantação de práticas de gestão do conhecimento nas áreas de administração e de planejamento das Ifes se encontra no estágio inicial nas três categorias analisadas. Quando comparados os resultados de estágio de implantação em relação aos outros órgãos e entidades da Administração Direta, as Ifes mostram-se inferiores na maioria das práticas. Também se observa que a intenção estratégica não é uma prioridade das áreas administrativas e de planejamento das Ifes. O trabalho recomenda a adoção de várias medidas, tais como a utilização de Ciclo Operacional da Gestão do Conhecimento para melhorar a gestão de processos com vistas a tornar a gestão do conhecimento parte das atividades diárias das instituições. Os resultados da pesquisa abordando todos os itens contidos no questionário aplicado pelo IPEA nas Ifes, referentes à parte 3 do instrumento de pesquisa, encontram-se no ANEXO A deste trabalho. 2.4 ESTUDOS SOBRE O TEMA A gestão do conhecimento no setor público é analisada por Gonçalves (2006), que apresenta discussões acerca dessa gestão no setor público do Brasil,

57 55 através de estudos realizados por instituições ligadas à pesquisa, demonstrando a necessidade de implantação de uma política de gestão do conhecimento na administração pública brasileira. O trabalho conclui que há a necessidade de formular e implementar uma política de gestão do conhecimento para a Administração Pública Federal. Além disso, demonstra que o conhecimento e seus processos de criação e compartilhamento são prioridades governamentais, e certamente direcionará a ampliação do debate sobre uma política estatal mais abrangente, para a inserção do Brasil na sociedade do conhecimento. A pesquisa de Modro (2005) buscou o desenvolvimento de uma solução que viabilizasse a gestão do conhecimento e a capacitação na área de políticas públicas envolvendo um órgão governamental de abrangência nacional, coordenador das políticas públicas sobre drogas em todo o país, inserido na estratégia de e-government, desenvolvido pelo Governo Federal. Concluiu que o portal desenvolvido com base no modelo proposto tem-se mostrado eficiente e eficaz, atendendo às necessidades e expectativas inclusive de órgãos de outras esferas do governo, tais como prefeituras e governos estaduais. A pesquisadora Frois (2005) apresenta estudo de caso no qual busca relacionar comportamento informacional e aprendizagem organizacional na área de recursos humanos de uma organização pública. Como resultado, foi constatado que há diversas formas de aquisição de conhecimento organizacional, que foram analisadas à luz do modelo proposto por G. P. Huber. Verificou-se ainda que as disfunções de aquisição do conhecimento apresentadas pelo mesmo autor foram identificadas nas respostas dos entrevistados. Concluiu-se, por fim, que a aquisição e a disseminação do conhecimento no órgão estudado se dá mais pelas iniciativas individuais dos servidores do que por ação institucional, havendo um predomínio de fontes informais e pessoais de disseminação do conhecimento organizacional. O desenvolvimento da pesquisa de Nagem (2006) procurou observar e descrever passos para a implantação de um sistema integrado de informações no setor público. Como conclusão, foi observado pelo pesquisador que os entrevistados expressam opiniões com base em observações setorizadas, em função da sua participação no processo de implantação do sistema de gestão do conhecimento; que há necessidade do envolvimento da alta administração no processo; que deve existir um planejamento adequado e um processo de implantação bem definido; e,

58 56 por fim, que deve haver mudança de comportamento por parte dos servidores na implantação da gestão do conhecimento na instituição. Em um primeiro estudo realizado para o IPEA, órgão ligado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, do Governo Federal, Batista (2004) desenvolveu pesquisa acerca do estágio de aplicação da gestão do conhecimento em seis organizações ligadas ao Governo Federal. Foi identificado que as empresas pesquisadas apresentavam estágios diferentes na implementação da gestão do conhecimento. Em trabalho mais recente para o mesmo órgão governamental, Batista et al (2005) analisaram as mudanças ocorridas na Gestão Pública concernentes à implementação da gestão do conhecimento, tendo desenvolvido pesquisa em 28 órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais ligadas ao Governo Federal. Como resultado, observou-se que há necessidade de institucionalização de uma política de gestão do conhecimento no serviço público, para que este seja plenamente desenvolvido. Foi observado ainda que há iniciativas isoladas de implantação da gestão do conhecimento em órgãos da Administração Pública Federal. Conclui, por fim, que não é possível massificar a gestão do conhecimento no serviço público sem que haja comprometimento da própria administração, com direcionamento estratégico, alocação de recursos específicos e treinamento de servidores. Em uma pesquisa sobre os fatores estratégicos para implantação da gestão do conhecimento, o pesquisador Furlanetto (2007) analisa a implantação dessa gestão nas empresas, observando os fatores estratégicos como forma de ampliação da capacidade competitiva destas. O autor apresenta três conclusões de acordo com sua pesquisa: a primeira diz respeito à visão geral dos autores, que consideram o conhecimento organizacional como um fator econômico, superando os fatores tradicionais terra, capital e trabalho. Na segunda conclusão, mostra que a prática indica que a existência de fatores estratégicos é indispensável à implantação de projetos de gestão do conhecimento e que o fator Alta Administração tem a capacidade de deflagrar o processo em razão do poder dos gestores em agir e direcionar recursos. Por último, conclui que as ações práticas de gestão do conhecimento assumiram função estratégica no mundo empresarial.

59 57 A pesquisa de Hiramine (2004) avalia a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional em uma instituição de educação profissional através da análise de suas práticas administrativas observadas a partir dessa perspectiva. A pesquisa conclui que, apesar de não existir na instituição um programa formal e específico, existe a presença de práticas de gerenciamento do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Verifica-se ainda a existência de práticas ainda tradicionais em muitas atividades relevantes da gestão de pessoas, que, sendo modernizadas, poderão alavancar a eficiência das pessoas, bem como o comprometimento, a motivação e a satisfação, resultando em maior competitividade organizacional. As discussões de Gallucci (2007) abordam a incorporação da gestão do conhecimento em uma IES, como fator primordial para garantir a sobrevivência e a competitividade desta. Conclui que a construção de um modelo de compartilhamento do conhecimento entre os docentes de uma instituição de ensino superior mostra-se coerente com as pesquisas desenvolvidas por diferentes autores nacionais e internacionais, bem como com as experiências reais e com casos por estes relatados em seus escritos. Recomenda a implantação de um projeto-piloto, restrito a um departamento ou a uma unidade da instituição, dependendo da estrutura da IES. A pesquisa de Souza (2007) detém-se em estudar de que forma a modelagem organizacional Enterprise Knowledge Development (EKD) pode auxiliar as pequenas empresas a gerenciarem suas informações e seu conhecimento individual e coletivo. A conclusão foi de que a modelagem organizacional proposta abrange todos os níveis gerenciais, o que mostra ao gestor da pequena empresa a importância de se estabelecerem metas, missão e objetivos para seu empreendimento, independentemente do tamanho e dos recursos da empresa. No trabalho de Del Tio (2006), o objetivo é apresentar como a gestão do conhecimento pode ser aplicada ao planejamento estratégico, através de sua técnica de interação entre os modos de conversão do conhecimento, apoiada pelo tesauro funcional para a organização das informações. Os resultados dessa pesquisa demonstraram que a aplicação da técnica de interação entre os modos de conversão do conhecimento possibilita que qualquer indivíduo, independentemente de sua formação, possa compreender o processo de elaboração e participar dele de

60 58 forma ativa, o que lhe propicia um maior comprometimento das pessoas com o resultado a ser gerado e, posteriormente, com a sua implantação na organização. A pesquisa de Martins (2006) teve como objetivo identificar o perfil da gestão do conhecimento quanto à influência das dimensões organizacionais na rede hoteleira de Natal/RN. Foi obtido através de pesquisa bibliográfica e de campo, a qual revela que as dimensões estratégicas e a alta administração, a estrutura organizacional, a administração de recursos humanos, a mensuração de resultados e o aprendizado com o ambiente influenciam a gestão do conhecimento no setor hoteleiro pesquisado. Lorenzini (2002) desenvolveu trabalho cujo objetivo foi apresentar, discutir e modelar a gestão do conhecimento na área operacional de uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações. O estudo prático revelou que a gestão do conhecimento implantada com ênfase na disseminação a partir de integrantes das próprias equipes e realizada em ambientes criados para propiciarem tanto o recebimento de novas informações quanto a troca de experiências e situações vividas, além de reduzir o risco de perda do conhecimento pelo turn-over, mostrou resultados na qualidade dos serviços prestados. Esse autor propôs um modelo para implantação de gestão do conhecimento, dividido em três etapas básicas: identificação, mapeamento e disseminação do conhecimento, possibilitando aplicar os conceitos de gestão do conhecimento de uma forma prática, utilizando os recursos disponíveis na própria empresa. A pesquisa de Alves (2006), realizada no SERPRO Regional Recife, com o objetivo de conhecer a percepção do corpo gerencial e funcional da instituição acerca dos impactos culturais observados desde a implantação da gestão do conhecimento, teve como resultados indicar a necessidade de dar mais visibilidade e comunicação ao processo de gestão do conhecimento. A análise mostra que não foi percebida mudança de atuação nos diferentes níveis de comando, nem notada a existência de ações motivadoras e incentivadoras ao compartilhamento do conhecimento. A pesquisa levou à conclusão de que temas como gestão de conhecimento e cultura organizacional são de extrema relevância para a evolução de qualquer organização que deseja inserir-se nas mudanças do mundo dos negócios.

61 59 Os estudos representam inúmeras discussões acerca do tema gestão do conhecimento, respaldando sua importância para as organizações privadas e públicas, com ênfase em aspectos relativos a infra-estrutura, processos, recursos humanos, cultura organizacional e aprendizagem organizacional, refletindo as diversas dimensões em que a gestão do conhecimento representa fator de grande relevância para o desenvolvimento das organizações, considerando não só seus produtos e serviços ou a necessidade de manter-se competitivas no mercado, mas também de envolver seus ativos tangíveis.

62 60 3 METODOLOGIA A pesquisa é um instrumento de investigação que proporciona a busca de respostas para questões diversas em todas as áreas do conhecimento, sendo, portanto, um ato de constante busca a questões propostas para o desenvolvimento da ciência e, por conseguinte, para a renovação do conhecimento, projetando o desenvolvimento de qualquer sociedade (OLIVEIRA; FILGUEIRA, 2004) De acordo com Santos (2001, p. 19), fazer pesquisa é desenvolver um conjunto de atividades orientadas para a aquisição de determinado conhecimento. Essas atividades devem envolver a aplicabilidade de um método de investigação, que deve considerar as questões propostas na pesquisa e o alcance de seus objetivos. A realização da pesquisa deve contemplar todas as etapas através de métodos adequados à sua realização. Para Marconi e Lakatos (2001, p.43), A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais. Significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos. Diante da contextualização para compreender o significado da pesquisa para o desenvolvimento da ciência, é necessária a definição do método adequado para que a pesquisa seja validada. Assim, o método é definido como um conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo conhecimentos válidos e verdadeiros traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (LAKATOS; MARCONI, 2007, p. 83). A escolha de um método vai permitir ao pesquisador o alcance de seus objetivos, observando as regras definidas quando da elaboração do projeto de pesquisa. O método apresenta fases e etapas que devem ser seguidas. Para isso, Acevedo e Nohara (2007, p. 12) destacam as seguintes etapas: (1) a formulação do problema; (2) a revisão de literatura; (3) o enunciado das hipóteses; (4) a escolha das técnicas utilizadas para a coleta e análise de dados; (5) a coleta de dados; (6) a análise e interpretação dos dados.

63 61 Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa, serão delimitados os métodos e as técnicas de pesquisa escolhidos para o direcionamento adequado dos resultados, bem como a análise de alguns autores sobre o tema. 3.1 TIPO DE PESQUISA Este trabalho de pesquisa é classificado como estudo de caso com enfoque quantitativo. Considerando seu caráter quantitativo, a pesquisa é caracterizada, quanto ao seu objetivo, como descritiva, tendo em vista a existência de variáveis que serão medidas para a fundamentação da pesquisa. A pesquisa quantitativa envolve métodos estatísticos com quantificação de variáveis, com a finalidade de testar hipóteses a fim de obter respostas para as questões de pesquisa propostas. Conclui-se, portanto, que a pesquisa possui natureza quantitativa, por procurar evidenciar os elementos a partir das variáveis quantificáveis estatisticamente, compreendidas no questionário. O estudo de caso caracteriza-se pela análise de uma situação específica existente (pessoal, grupal, organizacional etc.), com vistas a identificar hipóteses e/ou comprová-las. Para Leite (2008, p. 67), o estudo de caso tem a finalidade de analisar profundamente uma unidade social. Poderia ser realizado dentro de uma organização, um estudo profundo e abrangente da complexidade de seus processos. Dessa forma, a pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, uma vez que se pretende investigar um ambiente particular, o IFRN. 3.2 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA O universo da pesquisa realizada entre os servidores é constituído por todos os servidores docentes e técnico-administrativos em atividade regular nos

64 62 meses de março e abril do ano de 2010, excluindo-se aqueles que participaram da pesquisa dos gestores (Diretor do IFRN Campus Mossoró, Diretor de Ensino, Chefe do Departamento de Administração e Chefe do Departamento de Apoio Acadêmico, Coordenador de Recursos Humanos e Coordenador de Tecnologia da Informação), constituindo-se um universo de 91 servidores, composto por 46 professores e 45 servidores técnico-administrativos. Os números podem ser melhor visualizados na tabela 1. Tabela 1 Quantitativo de servidores do IFRN Campus Mossoró 1 Categoria Total Diretores 02 Chefes de Departamento 02 Coordenadores 14 Servidores técnico-administrativos 45 Servidores docentes 46 Fonte: IFRN Coordenação de Recursos Humanos Tendo em vista tratar-se de universo pequeno, não foi delimitada amostra, tendo-se trabalhado com a pesquisa censitária, com distribuição de questionários a todos os indivíduos componentes do universo. Observa-se, entretanto, não haverem sido restituídos todos os questionários. Por essa razão, os resultados analisados foram relativos ao quantitativo de servidores que responderam à pesquisa, constituindo-se de 27 professores e 43 servidores técnico-administrativos, conforme percentuais que podem ser observados no gráfico 1, a seguir. 1 Para as categorias dos servidores administrativos e docentes apresentados, foram considerados apenas aqueles que estão em pleno exercício de suas atividades.

65 63 Docentes Responderam à pesquisa? 41% Administrativos Responderam à pesquisa? 4% Geral Responderam à pesquisa? 23% 59% 96% 77% Sim Não Sim Não Sim Não Gráfico 1 Quantitativo e percentual de servidores que responderam à pesquisa Fonte: pesquisa do autor realizada em mar./abr Considerando-se o quantitativo total de servidores, a pesquisa abrangeu 77% de todo o universo, com percentual menor entre os professores, dentre os quais se obteve 59% de questionários respondidos, enquanto que, dentre os servidores técnico-administrativos, foram respondidos 96% dos questionários, verificando-se que somente dois desses servidores não responderam à pesquisa. Justifica-se a necessidade de serem coletados dados por categorias em virtude da posição que cada um dos segmentos de servidores possui na instituição, sendo os servidores classificados segundo seu campo de atuação no IFRN: os servidores técnico-administrativos na área meio e os professores na área fim, a do ensino. Da pesquisa com os gestores, participaram o Diretor do IFRN Campus Mossoró, o Diretor de Ensino, o Chefe do Departamento de Administração e o Chefe do Departamento de Apoio Acadêmico, além do Coordenador de Recursos Humanos e do Coordenador de Tecnologia da Informação. 3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA Foram divididos três grupos para aplicação do instrumento, assim distribuídos: grupo composto pelo Diretor Geral, Diretor de Ensino e Chefes de Departamento, que compreendem a alta administração; Coordenador de Recursos Humanos e Coordenador de Tecnologia da Informação. O outro grupo foi constituído pelos servidores docentes, como membros da atividade-fim da instituição no nível

66 64 operacional. O terceiro grupo compôs-se dos servidores técnico-administrativos, como membros da atividade-meio, conforme quantitativo descrito anteriormente. O instrumento de pesquisa aplicado ao grupo de gestores foi o questionário (Apêndice A), desenvolvido, validado e aplicado em pesquisa realizada pela primeira vez no ano de 2005, pelo IPEA, órgão ligado ao Governo Federal, que fornece suporte técnico e institucional às ações governamentais, possibilitando a formulação de políticas públicas e programas de desenvolvimento (BATISTA et al., 2005, p.2). Esse mesmo questionário foi aplicado pelo IPEA em 55 Ifes, no ano de A análise dessa pesquisa consta no referencial teórico deste trabalho. Ressalta-se que foram adaptadas algumas informações do questionário para facilitar a compreensão dos gestores, bem como excluído o item relativo à monitoração e à avaliação dos resultados quanto à implantação de práticas de gestão do conhecimento, pelo fato de não fazer parte dos objetivos da pesquisa. O questionário consta de uma lista de 27 práticas, definidas por Batista (2005) como as principais adotadas pelas organizações atualmente, englobando aplicações práticas, técnicas, processos e ferramentas. Foram trabalhados também os indicadores referentes ao grau de explicitação e formalização da GC, avaliando os seguintes itens: intenção estratégica, percepção da importância, iniciativas, definição de políticas e estratégias de GC, definição dos objetivos de GC, alocação de recursos, implementação, processos facilitadores de GC e obstáculos à implantação de processos de GC. Foi realizada reunião com os gestores indicados, em dois momentos, oportunidade em que foi exposto pela pesquisadora, de forma breve, o objetivo do questionário e a metodologia para obtenção das respostas. Os quesitos do questionário foram respondidos pelo grupo de seis gestores, tendo sido respondido apenas um questionário, que representaria o consenso que foi possível entre eles. O instrumento aplicado aos servidores (Apêndice B) foi desenvolvido a partir da parte I da pesquisa de Batista (2006), que trata das práticas de GC nas instituições. Foram utilizados os conceitos de cada uma das práticas constantes daquele instrumento, divididas em três grupos: práticas associadas à gestão de pessoas, práticas associadas a processos facilitadores e práticas associadas à tecnologia da informação.

67 65 O questionário foi aplicado antes do início da pesquisa a um grupo de 15 servidores da UFERSA, instituição congênere, com a finalidade de validá-lo quanto à sua legibilidade e compreensão, tendo sido, a partir das observações feitas pelos respondentes, realizadas pequenas alterações, sendo, entretanto, o instrumento julgado compreensível quanto aos seus objetivos, considerando-se, portanto, validado em pré-teste. Foi utilizada, como escala de medida, uma escala tipo Likert, com respostas variando de (1) a (5), sendo (1) e (2) de caráter negativo à afirmação (nunca utilizou a prática ou já utilizou, mas não a utiliza atualmente); (3) de caráter neutro (utiliza, mas raramente); e (4) e (5) de caráter positivo em relação à afirmação (utiliza com frequência e utiliza sempre). 3.4 VARIÁVEIS Foram analisadas as seguintes variáveis: a) políticas e práticas; b) grau de percepção; c) grau de formalização; d) explicitação; e) objetivos; f) processos facilitadores; g) obstáculos. 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS Para o tratamento dos dados obtidos na pesquisa realizada com os gestores e na pesquisa realizada com os servidores, foram utilizadas técnicas de estatística descritiva, a saber, uma medida de tendência central (média aritmética -

68 66 x), duas medidas de dispersão (desvio padrão - σ e coeficiente de variação - CV ) e a frequência. Com relação aos gestores, uma vez que foi obtido somente um questionário de respostas, contendo o consenso do grupo participante, as respostas a ele foram confrontadas com os valores da pesquisa do IPEA, com a finalidade de se observar a relação entre os valores obtidos na pesquisa de Batista (2006) e o que foi assinalado pelos gestores do IFRN. Em cada questão individual do questionário dos servidores, foram analisados os valores obtidos a partir das respostas dadas pelos docentes que responderam à pesquisa, pelos servidores administrativos e, em seguida, feita a análise geral, avaliando-se as respostas formuladas por todos os respondentes em conjunto. Foram utilizadas as medidas já listadas, utilizando-se, na primeira etapa da análise, a média em cada grupo e a média geral, para a constatação da tendência principal da medida. O coeficiente de variação foi utilizado para avaliar a dispersão dos resultados em relação à medida central. Logo após, são apresentados, através de gráficos, os valores de frequência das respostas positivas ([4]+[5]), negativas ([1]+[2]) e neutras ([3]), na forma de percentual, comparando-se as respostas entre as categorias e reportandose aos resultados da pesquisa dos gestores, apresentada no tópico anterior.

69 67 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO A pesquisa foi aplicada no IFRN, Campus Mossoró, localizado na região semiárida, a 277 km da capital do Rio Grande do Norte tendo sido a primeira unidade de ensino descentralizada da então Escola Técnica Federal do Rio Grande do Norte (ETFRN), contemplada pela política de interiorização da educação profissional e inaugurada em 29 de dezembro de Atualmente, o Campus Mossoró consta de uma estrutura organizacional composta por Direção Geral, Diretoria de Ensino, Departamento de Administração e Departamento de Apoio Acadêmico, além de 15 coordenações, distribuídas entre as áreas de ensino e de administração. Oferece os seguintes cursos subsequentes: Eletrotécnica, Edificações, Sistemas de Informação, Mecânica, Petróleo e gás e Saneamento, e os cursos técnicos integrados em: Edificações, Edificações EJA, Eletrotécnica, Informática e Mecânica. Esses cursos atendem a um total de alunos. O corpo funcional da instituição é composto de 51 servidores técnicos administrativos e 59 docentes. O Campus Mossoró oferece educação profissional nas áreas de indústria, construção civil, meio ambiente e segurança do trabalho, em consonância com o desenvolvimento econômico local, cujos principais produtos são o sal, o petróleo e a agroindústria. Sua área de atuação abrange ainda os municípios de Tibau, Grossos, Areia Branca, Serra do Mel e Baraúna. O campus está inserido no segundo maior município do Estado, cuja população é estimada em 230 mil habitantes.

70 Políticas de gestão do conhecimento do IFRN As políticas definida através do Plano de Desenvolvimento Institucional 2 do IFRN, compreendidas pela dimensão de suas propostas como ações relativas à gestão do conhecimento, são relatadas a seguir: socialização de projetos através de encontros e reuniões; vinculação de ações à função social da instituição, adequando-as à capacidade institucional (infraestrutura, RH), buscando promover uma articulação entre ensino, pesquisa e extensão; estabelecimento de política institucional que contemple as seguintes áreas: a) desenvolvimento de produtos e serviços para o mundo do trabalho; b) desenvolvimento de ações comunitárias voltadas para a melhoria da qualidade de vida das populações menos favorecidas; c) transferência de conhecimento para outras instituições; d) melhoria da própria ação institucional; ampliação e consolidação do programa de incentivo à pesquisa e à extensão, integrando servidores e alunos; divulgação dos projetos desenvolvidos pelo IFRN nas áreas científicas, culturais, tecnológicas e desportivas; promoção de seminários para divulgação de informações sobre agências de fomento à pesquisa; capacitação dos servidores em legislação e normas, direitos e deveres/atribuições; desenvolvimento de programa de capacitação continuada e de valorização dos servidores; estabelecimento de normas e critérios para a viabilização da participação de servidores em eventos técnico-científicos, destinando recursos orçamentários para efetivar essa participação. 2 Documento elaborado em 2005 e já revisado para divulgação em 2010, quando da transformação de CEFET em IFRN.

71 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS A análise dos dados da pesquisa foi realizada em função do tipo de questionário aplicado, sendo primeiramente analisados os resultados obtidos dos gestores, confrontando-se com os resultados da pesquisa do IPEA, e, em seguida, os resultados obtidos na pesquisa direcionada aos demais servidores, confrontandose com a pesquisa dos gestores Pesquisa direcionada aos gestores Análise das práticas relacionadas à gestão de recursos humanos A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN Campus de Mossoró revela que as práticas fóruns/listas de discussão, educação corporativa, narrativas e comunidades de prática estão implantadas e já produzem resultados importantes; as práticas universidade corporativa e mentoring se encontram planejadas para o futuro (resposta [1]) e não há planos de implantação da prática de coaching. Os resultados da pesquisa realizada por Batista (2006) quanto às práticas associadas à gestão de pessoas, quanto ao estágio de implementação e o alcance, podem ser vistos nas tabelas 2 e 4, a seguir. Os resultados obtidos dos gestores do IFRN Campus Mossoró podem ser visualizados nas tabelas 3 e 5, a seguir.

72 70 Tabela 2 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos Fonte: Batista (2006, p. 18) As práticas com maior índice para a pesquisa do IPEA refletem que a de maior grau de implantação, conforme tabela 2, é a de caráter mais informal (fórum/lista de discussão), uma vez que já existe como rotina de trabalho das instituições. A outra prática de maior ênfase como planejada ou em implantação corresponde à comunidade de prática, que corresponde a grupos informais em busca de interesses comuns. Segundo Batista (2006), esse grupo de práticas se caracteriza por um nível incipiente de adoção nas organizações pesquisadas. Nessa perspectiva, Teixeira Filho e Silva (2007, p. 252) ressaltam a necessidade de se valorizar esses processos, tendo em vista a riqueza das informações, experiências, ideias criativas e os conhecimentos que podem fluir nessas comunidades, e mesmo em mensagens esporádicas e espontâneas entre os colaboradores. Assim, pode-se concluir que o aproveitamento dessas práticas nas organizações ainda está aquém do potencial que elas proporcionam aos seus usuários, havendo a necessidade de que sejam reconhecidas como fonte de conhecimento.

73 71 Tabela 3 - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN Campus Mossoró Prática Fóruns/listas de discussão Educação corporativa Coaching Narrativas Universidade corporativa Mentoring Comunidades de prática Já produz resultados importantes [4] X X X X Estágio de implantação Implantada [3] + [4] Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr Planejada ou em implantação [1] + [2] X X Não existem planos [0] X Comparando-se os resultados com aqueles obtidos por Batista (2006), verifica-se que, segundo as respostas fornecidas pelos gestores, o IFRN Campus Mossoró se encontra em situação privilegiada em relação ao estágio de implantação das práticas fóruns/listas de discussão, educação corporativa, narrativas e comunidades de prática, conforme se vê na análise mais detalhada a seguir: a) Fóruns/lista de discussão: o resultado obtido dos gestores do IFRN enquadra a instituição como já produzindo resultados importantes com a prática, estágio verificado em somente 11% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. Mesma perspectiva se verifica em relação ao alcance da prática, haja vista que os gestores do IFRN Campus Mossoró informaram que esta já se encontra amplamente disseminada na instituição, o que só foi verificado em somente 18% das instituições investigadas na pesquisa do IPEA. b) Educação corporativa: mesma resposta (já produzindo resultados importantes) foi assinalada pelos gestores do IFRN, estágio verificado em somente 9% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. Em relação ao alcance da referida prática, o IFRN Campus Mossoró se coloca no mesmo nível 27% das instituições pesquisadas pelo IPEA, as quais responderam que a prática já é amplamente disseminada na instituição. c) Narrativas: em relação à prática narrativas, o resultado obtido com os gestores do IFRN-Campus Mossoró coloca a instituição no mesmo nível de um seleto grupo, correspondente a 4% das instituições que participaram da pesquisa do

74 72 IPEA. Quanto ao alcance da prática, verifica-se que o IFRN Campus Mossoró se coloca também em um nível restrito, tendo esse resultado sido obtido em somente 7% das instituições pesquisadas pelo IPEA. d) Comunidades de prática: a posição informada pelos gestores do IFRN Campus Mossoró no que se refere a essa prática revela que somente 4% das instituições participantes da pesquisa do IPEA se encontram no mesmo estágio de implantação. O alcance da prática no IFRN Campus de Mossoró foi verificado em apenas 9% das instituições pesquisadas pelo IPEA. A partir dessas análises que procura dar ênfase às práticas relativas a recursos humanos e que objetivam facilitar a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informação e conhecimento, conclui-se que a gestão de pessoas é um dos processos de maior valor nas organizações, tendo em vista que seu desempenho é relevante para que as estas possam sobreviver e competir. Dessa forma, uma das bases de um programa de gestão do conhecimento é a gestão de pessoas e o suporte tecnológico adequado às suas necessidades de execução. Nesse sentido, identifica-se que a gestão do conhecimento deverá portanto, identificar e disponibilizar as melhores práticas que compõem o acervo do conhecimento tácito e explícito disponível (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2007, p. 203).

75 73 Tabela 4 IFES Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos Fonte: Batista (2006, p. 18) As práticas de maior disseminação referem-se também aos fóruns e listas de discussão, seguidos de educação corporativa. As outras práticas indicam uma adoção mais restrita, permitindo uma reflexão acerca da necessidade de melhorias nos processos de disseminação delas nas organizações pesquisadas. Tabela 5 Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN Campus Mossoró Prática Fóruns/listas de discussão Educação corporativa Coaching Narrativas Universidade corporativa Mentoring Comunidades de prática Amplamente disseminada na instituição [4] X X No âmbito de uma diretoria ou divisão [3] Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr X X Alcance Adoção restrita [1] + [2] Não se aplica [0] Em relação às práticas coaching, mentoring e universidade corporativa, o estágio de implantação e o alcance se revelam mais homogêneos em relação às respostas obtidas por Batista (2006), conforme detalhado a seguir. a) Coaching os gestores do IFRN Campus Mossoró responderam que não há planos para a implantação dessa prática na instituição, resposta que coincide com 31% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Acrescendo-se à análise aquelas instituições que não responderam à indagação, chega a 4 o percentual das instituições que não têm planos de implantação do coaching. Quanto ao alcance, o X X X

76 74 IFRN Campus Mossoró se encontra no mesmo nível em que estão 56% das instituições pesquisadas pelo IPEA. b) Universidade corporativa - em relação a essa prática, os gestores do IFRN Campus Mossoró informaram estar em fase de planejamento (resposta [1]), resposta também dada por 34% dos respondentes da pesquisa do IPEA, revelando posição melhor que 33% das instituições pesquisadas por Batista (2006), que responderam não haver planejamento, ou não responderam. O alcance da prática no IFRN Campus Mossoró está no mesmo nível em que estão 54% das instituições que responderam à pesquisa do IPEA. c) Mentoring o estágio de implantação dessa prática no IFRN Campus Mossoró, em fase de planejamento, assemelha-se à resposta dada por 3 das instituições pesquisadas pelo IPEA. Incluindo-se no mesmo patamar das instituições que responderam não haver planejamento (31%), o IFRN Campus Mossoró possui homogeneidade de situação com 61% das instituições pesquisadas por Batista(2006). Em relação ao alcance, o IFRN Campus Mossoró se encontra no mesmo nível em que estão 6 das instituições pesquisadas pelo IPEA. Nos gráficos 2 e 3 a seguir, pode-se visualizar melhor o estágio de implantação das práticas e de seu alcance, quando comparados os resultados indicados pelos gestores do IFRN Campus Mossoró (em vermelho) e os das IFES pesquisadas por Batista (2006). Nas figuras, cada região retangular (cinza, preta e branca) representa um percentual de instituições que responderam estar no estágio ou no alcance respectivo naquela prática, conforme legenda logo abaixo.

77 75 IFRN - [4] IFRN - [1] IFRN - [1] IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [4] IFRN - [4] Gráfico 2 Comparativo entre o estágio de implantação no IFRN Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Nota: Adaptado de Batista (2006, p. 19) O gráfico 2 posiciona o IFRN em relação à pesquisa do IPEA, mostrandoo, na maioria das práticas, em posição de maior destaque quanto ao estágio de implantação. Em apenas uma prática, não apresenta planos de implantação. Nessa mesma prática, há identificador de planos de implantação segundo os índices de respostas da pesquisa do IPEA.

78 76 IFRN - [0] IFRN - [0] IFRN - [3] IFRN - [4] IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [4] Gráfico 3 Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Nota: Adaptado de Batista (2006, p.19) O gráfico 3 apresenta a posição do IFRN em relação à pesquisa do IPEA quanto ao grau de disseminação das práticas relativas a recursos humanos, identificando-se, tanto para o IFRN quanto para as instituições pesquisadas pelo IPEA, um grau de disseminação elevado para a prática de fóruns/listas de discussões. As práticas comunidade de prática, narrativas e educação corporativa também possuem disseminação bem elevada no IFRN e, quando comparada ao resultado do IPEA, percebe-se que, nessa instituição, tais práticas encontram-se mais bem posicionadas em sua ações de disseminação. As práticas mentoring, coaching e universidade corporativa não apresentam nenhum processo de disseminação no IFRN e, ao se observarem os resultados da pesquisa do IPEA, elas encontram-se em processo de disseminação intermediária.

79 Análise das práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do conhecimento As tabelas 6 e 8, a seguir, apresentam os resultados obtidos por Batista (2006), na pesquisa realizada para o IPEA, enquanto as tabelas 7 e 9 apresentam os resultados dos gestores do IFRN. Tabela 6 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento Fonte: Batista (2006, p.25) Ao se observarem os resultados relativos ao estágio de implantação das práticas dessa categoria, verifica-se que a maior parte delas, sete do total de nove, está em processo de implantação ou planejada para o futuro em pelo menos metade das organizações pesquisadas (55 Ifes).

80 78 Tabela 7 - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN Campus Mossoró Estágio de implantação Benchmarking Prática Melhores práticas Competências organizacionais Mapeamento do conhecimento Memória organizacional Inteligência organizacional Gestão por competências Gestão do capital intelectual Banco competências individuais Já produz resultados importantes [4] X X X Implantada [3] + [4] Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr X Planejada ou em implantação [1] + [2] X X X X X Não existem planos [0] A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN Campus Mossoró revela que as práticas benchmarking, memória organizacional, gestão por competências e melhores práticas já estão implantadas, ressaltando-se que as três primeiras já produzem resultados importantes. As práticas competência organizacional, mapeamento do conhecimento, inteligência organizacional, gestão do capital intelectual e banco por competências organizacionais se encontram em fase de implantação ou planejadas para implantação no futuro. Tabela 8 IFES Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento Fonte: Batista (2006, p.26)

81 79 Quanto ao alcance das práticas relacionadas na tabela 8, relativa à pesquisa do IPEA, percebe-se que há uma semelhança quanto à disseminação de todas as práticas, sendo consideradas amplamente disseminadas nas organizações. Tabela 9 - Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN Campus Mossoró Alcance Benchmarking Prática Melhores práticas Competências organizacionais Mapeamento do conhecimento Memória organizacional Inteligência organizacional Gestão por competências Gestão do capital intelectual Banco competências individuais Amplamente disseminada na instituição [4] X X No âmbito de uma diretoria ou divisão [3] Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr X X X X X Adoção restrita [1] + [2] X Não se aplica [0] Comparando-se esses resultados com aqueles obtidos por Batista (2006), em relação às IFES pesquisadas naquela pesquisa, observa-se que: a) Benchmarking: o resultado obtido dos gestores do IFRN indica que a instituição já produz resultados importantes com a prática, estágio verificado em somente 11% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. Incluindo-se todas aquelas que já possuem a prática implantada, o IFRN Campus Mossoró se equipara a 27% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Comparando-se os resultados em relação ao alcance da prática na instituição, o IFRN Campus Mossoró possui resultado semelhante a 11% das instituições pesquisadas pelo IPEA, que possuem a prática amplamente disseminada (resposta[4]), ou a 42%, incluindo o alcance observado no âmbito de uma divisão ou diretoria (resposta [3] + [4]). b) Memória organizacional: comparando-se o resultado indicado pelos gestores do IFRN Campus Mossoró, verifica-se que o IFRN se encontra em posição privilegiada em relação às instituições pesquisadas pelo IPEA, uma vez que somente 7% daquelas instituições relataram já estar produzindo resultados X

82 80 importantes. Em relação ao alcance na instituição, o IFRN possui resultados semelhantes a 13% das instituições pesquisadas, que responderam ter a prática amplamente disseminada na instituição, ou a 31%, se considerados resultados obtidos também em uma diretoria ou divisão. c) Gestão por competências: em relação à prática gestão por competências, os gestores do IFRN Campus Mossoró indicaram também já estarem produzindo resultados importantes, posição indicada por um restrito grupo composto por 4% das instituições pesquisadas pelo IPEA, ou 9%, quando incluídas aquelas que possuem resultados em uma diretoria ou divisão. Quanto ao alcance, os gestores do IFRN Campus Mossoró indicaram que a prática gestão por competências está amplamente disseminada, equiparando-se ao grupo de 16% das instituições que responderam à pesquisa do IPEA, ou a 38%, quando incluídas as instituições que possuem alcance no âmbito de uma diretoria ou divisão. d) Melhores práticas: conforme resultado obtido na pesquisa realizada com os gestores do IFRN Campus Mossoró, a presente prática já se encontra implantada, sem obstante terem sido observados resultados importantes. Nesse aspecto, o IFRN se enquadra no grupo de 18% das instituições pesquisadas pelo IPEA que já implantaram a presente prática. Quanto ao alcance, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram possuir resultados no âmbito de uma diretoria ou divisão, resultado também assinalado por 36% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Quanto às práticas competências organizacionais, mapeamento do conhecimento, inteligência organizacional, gestão do capital intelectual e banco de competências individuais, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram estar em estágio de implantação mais restritos, colocando-se em posição mais homogênea em relação às instituições pesquisadas por Batista (2006), conforme detalhado a seguir. a) Banco de competências organizacionais - os gestores do IFRN Campus Mossoró responderam que a prática está em processo de implantação (resposta [2]), colocando-se no mesmo nível que 49% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Em relação ao alcance da prática, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram estar obtendo resultados em uma diretoria ou divisão, equiparando-se a 38% das instituições pesquisadas pelo IPEA.

83 81 b) Mapeamento do conhecimento - os gestores do IFRN Campus Mossoró responderam haver planejamento para futura implantação da prática, resultado observado em 58% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Quanto ao alcance, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram possuir alcance através de iniciativas isoladas, resultado indicado por 16% das instituições pesquisadas pelo IPEA. c) Inteligência organizacional segundo as respostas obtidas dos gestores do IFRN Campus Mossoró, essa prática encontra-se em fase de implantação (resposta [2]), resultado também verificado em 64% das instituições pesquisadas por Batista (2006). Os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram ainda que a prática possui alcance restrito a uma diretoria ou divisão (resposta [3]), mesmo resultado verificado em 38% das instituições pesquisadas pelo IPEA. d) Gestão do capital intelectual os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram estar essa prática em fase de implantação, resultado que equipara a instituição a 51% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Quanto ao alcance da prática na instituição, relataram que a prática possui alcance restrito a alguns departamentos, mesma indicação relatada por 18% das instituições pesquisadas por Batista (2006). e) Banco de competências individuais quanto a essa prática, os gestores do IFRN relataram que há planos para implantação no futuro, resultado semelhante ao relatado por 53% das instituições pesquisadas por Batista (2006). Em relação ao alcance, em virtude de não haver implantação, os gestores do IFRN assinalaram não se aplicar (resposta [0]), mesma indicação de 38% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Nos gráficos 4 e 5 a seguir, pode-se visualizar melhor o estágio de implantação das práticas e de seu alcance, quando comparados os resultados indicados pelos gestores do IFRN Campus Mossoró (em vermelho) e os das IFES pesquisadas por Batista (2006). Nas figuras, cada região retangular (cinza, preta e branca) representa um percentual de instituições que responderam estar no estágio ou no alcance respectivo naquela prática, conforme legenda logo abaixo.

84 82 IFRN - [1] IFRN - [2] IFRN - [4] IFRN - [2] IFRN - [4] IFRN - [1] IFRN - [2] IFRN - [3] IFRN - [4] Gráfico 4 Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Nota: Adaptado de Batista(2006, p. 26) Ao comparar a posição do IFRN em relação à pesquisa do IPEA, no gráfico 4, relativos aos processos facilitadores, percebe-se que, na maioria das práticas mencionadas, os resultados estão coincidindo com os das outras Ifes, indicando que o IFRN está contemplando positivamente o processo das práticas implantadas e para serem implantadas. IFRN - [3] IFRN - [4] IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [3] IFRN - [3] IFRN - [4] IFRN - [1] IFRN - [3] Gráfico 5 Comparativo entre as práticas no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Nota: Adaptado de Batista (2006, p.27)

85 83 Na perspectiva de disseminação das práticas indicadas no gráfico 5, diante da posição apresentada pelo IFRN em relação ao IPEA, verifica-se que a maioria delas encontram-se bem disseminadas no IFRN. Apenas as práticas de banco de competências organizacionais e individuais não foram disseminadas de forma positiva nessa instituição, onde essas mesmas práticas apresentam disseminação isolada ou nenhuma disseminação, respectivamente Análise das práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento As tabelas 10 e 12, a seguir, demonstram os resultados da pesquisa do IPEA, e as tabelas 11 e 13, os resultados obtidos na pesquisa direcionada aos gestores do IFRN. Tabela 10 IFES - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia Fonte: Batista (2006, p.30) As práticas dessa categoria de tecnologia, no que se refere ao estágio de implantação, mostram que apenas duas delas (sistema de workflow e gestão de conteúdo) estão em processo de implantação ou planejadas para o futuro. A prática de Gestão Eletrônica de Documentos encontra-se com maior índice de implantação já consolidada.

86 84 Tabela 11 - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia no IFRN Campus Mossoró Prática Gestão Eletrônica Documentos Portais/intranets/extranets Sistemas de workflow Data warehouse Data mining Key performance indicators Decision Support System Gestão de conteúdo Balanced scorecard Enterprise resource planning CRM Já produz resultados importantes [4] X X X X X X Estágio de implantação Implantada [3] + [4] Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr X Planejada ou em implantação [1] + [2] X X Não existem planos [0] X X A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN Campus Mossoró revela que sete das onze práticas de gestão de conhecimento da categoria tecnologia encontram-se implantadas e produzem resultados importantes na instituição, enquanto duas delas estão em fase de implantação ou em fase de planejamento (respostas [1] + [2]). Por fim, duas das práticas voltadas para tecnologia foram relatadas como não tendo planos para implantação.

87 85 Tabela 12 IFES Alcance das práticas na área de tecnologia Fonte: Batista (2006, p.31) A tabela 12 reflete o alcance das práticas referentes à tecnologia, identificando os portais/intranets/extranets, GED e Sistemas de Workflow como de maior disseminação entre as instituições pesquisadas, enquanto as demais práticas apresentam baixo índice de disseminação ou com adoção restrita. Tabela 13 - Alcance das práticas na área de tecnologia no IFRN Campus Mossoró Alcance Prática Portais/intranets/extranets Gestão eletrônica documentos Sistemas de workflow Data warehouse Data mining Gestão de conteúdo Decision support system Balanced scorecard Key performance indicators Enterprise resource planning CRM Amplamente disseminada na instituição [4] X X No âmbito de uma diretoria ou divisão [3] Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr X X X X X Adoção restrita [1] + [2] X X Não se aplica [0] Segue abaixo a análise mais detalhada, inclusive com a comparação dos resultados produzidos na pesquisa do IPEA: a) Portais/intranets/extranets: os gestores do IFRN Campus Mossoró afirmaram que essa prática já se encontra implantada e produzindo resultados satisfatórios (resposta [4]), resultado que coincide com aqueles obtidos na pesquisa X X

88 86 de Batista (2006) para 18% das instituições pesquisadas, chegando-se a 38% com a inclusão das instituições que responderam ter a prática implantada. Quanto ao alcance, verifica-se que os resultados obtidos no IFRN Campus Mossoró estão em conformidade com os obtidos em 38% das IFES pesquisadas (resposta [4]), que afirmaram que a prática já está amplamente disseminada na instituição, chegando a 65% quando se incluem aquelas que relataram possuir adoção mais ampla da prática (respostas [3]+[4]). b) Sistemas de workflow: comparando-se o que foi afirmado pelos gestores do IFRN Campus Mossoró com a pesquisa do IPEA, verifica-se que o IFRN se encontra em posição de privilégio em relação às demais IFES, uma vez que se posiciona no pequeno grupo de 7% das instituições que responderam já produzir resultados importantes com a adoção da prática (resposta [4]). Esse resultado aumenta se forem consideradas também aquelas instituições que possuem a prática já implantada (respostas [3]+[4]), chegando a um percentual de 2 das instituições pesquisadas por Batista(2006). c) Key performance indicators (KPI): conforme resultado obtido perante os gestores do IFRN Campus Mossoró, a prática ora analisada está implantada e já produz resultados importantes (resposta [4]), resultado somente observado em 7% das IFES pesquisadas pelo IPEA, chegando-se a 9% quando incluídas as IFES que relataram já ter a prática implantada (resposta [3]+[4]). Quanto ao alcance, a presente prática foi relatada como estando amplamente disseminada no IFRN (resposta [4]), resultado verificado em 13% das IFES da pesquisa do IPEA. d) Decision support system (DSS): a prática, que, em português, significa sistemas de suporte à decisão, encontra-se implantada e produzindo resultados relevantes no IFRN Campus Mossoró, conforme afirmação dos gestores, resultado que equipara a instituição a 4% das Ifes pesquisadas por Batista (2006). Esse percentual aumenta somente para 7% quando incluídas as demais instituições que possuem a prática implantada (respostas [3]+[4]). Em relação ao alcance, na pesquisa realizada pelo IPEA, foi verificado que 11% das IFES possuem a prática amplamente disseminada, o que chega a 24% quando incluídas aquelas que possuem uma adoção mais ampla (respostas [3]+[4]), revelando que, conforme respostas obtidas dos gestores, o IFRN Campus Mossoró está em posição de vantagem em relação às demais Ifes quanto à implantação dessa prática, uma vez

89 87 que responderam estar a prática implantada e produzindo resultados importantes (resposta [4]). e) Balanced scorecard (BSC): segundo as respostas obtidas na pesquisa realizada no IFRN Campus Mossoró, essa prática está implantada na instituição e está produzindo resultados importantes (resposta [4]), resultado que a equipara a um grupo de 4% das IFES pesquisadas pelo IPEA que relataram estar no mesmo nível. Quanto ao alcance, considerando que gestores afirmaram que a prática é amplamente disseminada na instituição, o IFRN equipara-se a um grupo de 13% das IFES pesquisadas pelo IPEA, que também relataram estar obtendo tais resultados. f) Enterprise resource planning (ERP): segundo as respostas dadas pelos gestores do IFRN Campus Mossoró, o ERP já está implantado e produz resultados importantes (resposta [4]), resultado reportado por somente 4% das IFES que participaram da pesquisa do IPEA. Em relação ao alcance da prática, 11% das IFES relataram estar amplamente disseminada na instituição, enquanto 18% relataram têla implantada (respostas [3]+[4]), o que, mais uma vez, coloca o IFRN Campus Mossoró em posição de vantagem quanto à implantação e alcance dessa prática. g) Customer relationship management (CRM): a gestão de relacionamento com os clientes (CRM, em português) também já produz resultados importantes no IFRN Campus Mossoró, segundo afirmações dos gestores pesquisados, resultado que equipara a instituição ao restritíssimo grupo de 2% das IFES pesquisadas pelo IPEA que relataram estar em mesmo nível (resposta [4]). Em relação ao alcance da prática, o IFRN equipara-se ao grupo de 7% das IFES que relataram possuir a prática amplamente disseminada (resposta [4]). Quanto às práticas competências organizacionais, mapeamento do conhecimento, inteligência organizacional, data warehouse e data mining, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram que elas estão em fase de planejamento (resposta [1]), o que põe a instituição em posição mais homogênea quando comparada com as IFES pesquisadas pelo IPEA, as quais se posicionam em grupo de 47% (data warehouse) e 4 (data mining) na mesma situação de implantação. Quanto ao alcance das práticas, verifica-se que o IFRN também está em posição homogênea, uma vez que, a despeito de somente 2% das instituições pesquisadas pelo IPEA, em cada caso, estarem com adoção restrita, verifica-se que

90 88 42% (data warehouse) e 4 (data mining) das Ifes possuem somente iniciativas isoladas em relação à adoção das duas práticas. Por fim, em relação às práticas de Gestão Eletrônica de Documentos (GED) e gestão de conteúdo, os gestores do IFRN relataram não possuir planos para implantá-las (resposta [0]), o que implica não haver qualquer alcance das práticas na instituição, contrastando com a pesquisa realizada pelo IPEA, uma vez que a prática de GED se encontra implantada em 38% das instituições, produzindo resultados importantes em 18% delas, com alcance amplo na instituição em 38% delas (resposta [4]) e adoção mais ampla em 65% (respostas [3]+[4]). Os gráficos 6 e 7, abaixo, possibilitam melhor visualização das informações ora analisadas, podendo-se verificar a posição relatada pelos gestores do IFRN em relação às Ifes pesquisadas por Batista (2006). IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [4] IFRN - [1] IFRN - [1] IFRN - [4] IFRN - [4] IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [4] IFRN - [4] Gráfico 6 Comparativo entre o estágio de implantação no IFRN Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Nota: Adaptado de Batista (2006, p.31) O gráfico acima apresenta um posicionamento de divergência quanto ao estágio de implantação na maioria das práticas indicadas, considerando os

91 89 resultados da pesquisa do IPEA. Das 11 práticas apresentadas, o IFRN possui sete implantadas, fator relevante quanto aos projetos relativos à base tecnológica e que o diferencia das demais instituições pesquisadas. IFRN - [4] IFRN - [0] IFRN - [4] IFRN - [0] IFRN - [0] IFRN - [0] Gráfico 7 Comparativo entre o alcance das práticas desenvolvidas no IFRN Campus Mossoró e o das Ifes pesquisadas pelo IPEA (em %) Fonte: Pesquisa do autor Nota: Adaptado de Batista (2006, p. 27) Quanto à disseminação das práticas indicadas no gráfico 7, apenas as práticas portais/intranets/extranets e sistemas de workflow estão amplamente disseminadas na instituição, tendo em vista sua infra-estrutura tecnológica corresponder aos parâmetros exigidos para manutenção dessas práticas. Diante das análises identificadas por Batista (2006) como base tecnológica, conclui-se que o papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento é ampliar e agilizar os processos de transferência e compartilhamento do conhecimento. Além disso, como ressaltam Davenport e Prusak (2003), a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia faz, seguramente, parte da gestão do conhecimento.

92 Grau de explicitação e formalização Intenção estratégica A parte da pesquisa que se refere à investigação acerca da intenção estratégica da alta administração do IFRN Campus Mossoró é dividida em oito questões básicas: percepção da importância da GC na instituição; percepção da importância da GC nos níveis da estrutura organizacional; disseminação das estratégias de gestão do conhecimento na organização; grau de formalização da GC na instituição; mecanismos para a definição da política ou estratégia de GC; áreas/departamentos nos quais existem iniciativas de GC; e definição dos responsáveis pelas iniciativas de GC na instituição. a) Percepção da importância da gestão do conhecimento A partir da questão formulada no instrumento de pesquisa aplicado, foi informado pelos gestores do IFRN que a gestão do conhecimento faz parte das prioridades estratégicas da instituição (item 2 assinalado), posição verificada em 38% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. b) Percepção da importância da GC nos níveis da estrutura organizacional Formulada a pergunta sobre a percepção da importância de GC nos níveis da estrutura organizacional no IFRN Campus Mossoró, os gestores responderam haver alta percepção nos níveis de alta administração e gerência intermediária, havendo uma percepção média entre os servidores, analisados de forma ampla. Na pesquisa do IPEA, verificou-se que 55% das IFES relataram apresentar nível alto de percepção de GC pela alta gerência, 51% pela média gerência e 47% possuir grau de percepção alto por parte dos servidores (BATISTA, 2006, p.39).

93 91 c) Disseminação das estratégias de GC na instituição Na pesquisa realizada pelo IPEA, verificou-se haver baixa disseminação da estratégia de GC nas áreas de administração e de planejamento das IFES pesquisadas (BATISTA, 2006, p.39). Os gestores do IFRN relataram que a estratégia de gestão do conhecimento na instituição encontra-se disseminada, em parte (item 3), pela maioria do pessoal do órgão. d) Estado atual das iniciativas de gestão do conhecimento O estado atual das iniciativas de GC nas áreas de administração e de planejamento das IFES pesquisadas pelo IPEA foi considerado muito baixo (BATISTA, 2006, p.39), tendo os gestores do IFRN Campus Mossoró relatado haver iniciativas de GC em fase parcial de implementação (item 5). e) Grau de formalização da gestão do conhecimento na instituição No IFRN, conforme dados obtidos na pesquisa realizada com os gestores, existe uma área/grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos bem definidos em termos de GC (item 3 da questão), o que contrasta com os resultados obtidos na pesquisa do IPEA, na qual se relata que na maioria das áreas de administração e de planejamento das IFES, GC é um conceito abstrato discutido apenas por pequenos grupos informais (item 1) (BATISTA, 2006, p.40). f) Mecanismos para a definição da política ou estratégia da GC Segundo a pesquisa do IPEA, o principal mecanismo para a definição da política ou estratégia de GC nas IFES pesquisadas foram os compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI e redes de conhecimento (item 3). Segundo o que foi respondido pelos gestores do IFRN Campus Mossoró, são os programas / políticas / estratégias por escrito (item 1). g) Em quais áreas / departamentos existem iniciativas de GC Indagados acerca do estágio de iniciativas de GC nos setores de Direção Geral/Ensino/Apoio Acadêmico; Departamento de Administração; Centro de Informação e Documentação/Biblioteca; Recursos Humanos e Tecnologia da

94 92 Informação (TI), os gestores do IFRN responderam que as iniciativas de GC estão parcialmente implantadas em todos os setores. h) Quem assumiu a iniciativa de introduzir a GC na instituição Conforme respostas constantes na pesquisa realizada entre os gestores do IFRN, foi indicada a alta administração como tendo sido o setor que tomou a iniciativa de introdução das iniciativas de GC na instituição, resultado coincidente com aqueles obtidos na pesquisa realizada por Batista (2006, p.41), que também verificou haver sido a alta administração a responsável pela introdução das iniciativas de GC nas IFES pesquisadas Definição de objetivos Em relação à definição de objetivos, foi verificado se há formalização de objetivos de GC na instituição e, em caso afirmativo, pediu-se para que fossem indicados tais objetivos (questão aberta). Na pesquisa do IPEA, foi verificado que 4 das Ifes afirmaram que os objetivos de GC são discutidos de forma vaga, abstrata e não formalizados; 38% responderam que os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito genérica; 13% que os objetivos de GC estão formalizados, permitindo clara identificação e priorização de ações tanto a curto quanto a longo prazo; e 9% dos participantes não responderam (BATISTA, 2006, p.41). No IFRN Campus Mossoró, segundo a pesquisa realizada com os gestores, os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito genérica (item 2), coincidindo com o grupo de 38% das IFES pesquisadas que responderam a mesma coisa. Foram ainda propostas três questões abertas relacionadas aos objetivos de GC no IFRN, as quais foram respondidas pelos gestores da forma constante abaixo:

95 93 a) Quais os principais objetivos de GC na instituição? Quanto ao mercado de atuação Focalizar a área de atuação do Campus Mossoró nos eixos tecnológicos da Construção Civil, Indústria e Petróleo e Gás; criar suporte de infra-estrutura e de recursos humanos para ofertar licenciaturas em Matemática e em Física; atender à demanda de Formação Inicial e Continuada de Trabalhadores nas áreas de atuação da instituição, pretendendo atingir 5 dessa oferta gratuita para alunos e servidores do Campus Mossoró; criar sistema de consolidação de dados de educação, ciência e tecnologia das áreas de sua especialidade, que permita analisar e apresentar esses dados em eventos institucionais, sendo os resultados publicados e apresentados à sociedade; criar ambiente virtual próprio para viabilizar a EAD. Quanto aos recursos humanos Aparelhar o Campus Mossoró com TICs modernas e recursos humanos qualificados; buscar no MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e recursos humanos para implantar programa de certificação de competência; capacitar, através da pós-graduação, anualmente, COM afastamento, 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição; capacitar, através da pós-graduação, anualmente, SEM afastamento, 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição. Quanto à manutenção e ampliação dos cursos Possibilitar a oferta de cursos superiores, no formato bacharelado, em Ciência e Tecnologia;

96 94 criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para potencializar as ofertas de cursos superiores em Engenharia de Automação Industrial; Engenharia Civil; Engenharia Sanitária e Ambiental; Engenharia Elétrica; Engenharia Mecânica; consolidar a oferta de cursos técnicos de nível médio em Mecânica, Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento, Petróleo e Gás e criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para implantar o curso de Segurança do Trabalho debater com a comunidade a oferta de cursos de engenharia; consolidar, além de outros cursos, o Curso Superior de Tecnologia em Gestão Ambiental através da EAD, o qual já dispõe de material didático pronto; buscar junto do MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e recursos humanos (professores e tutores), a fim de oferecer, no Campus Mossoró, licenciaturas através da EAD. Quanto aos objetivos apresentados pelo grupo de gestores relacionados à ação de gestão do conhecimento, há documentos consolidados e outros já em fase de implantação, que na visão estratégica da instituição, referem-se aos processos de gestão do conhecimento. b) Como foi o processo de elaboração desses objetivos? Esses objetivos foram construídos coletivamente, a partir de reuniões pedagógicas semanais com a participação de professores e técnicos administrativos, em reuniões com alunos e servidores para elaboração do PDI e em reuniões da equipe de sistematização. É prática da instituição o envolvimento de todos os segmentos para discutir e elaborar documentos referentes às políticas ou projetos a serem desenvolvidos pelo IFRN, respaldando a instituição quanto ao cumprimento da meta de manter a comunidade integrada para melhor desenvolver suas ações e melhorar os serviços prestados à comunidade.

97 95 c) Quem participou da elaboração desses objetivos? Professores, técnicos administrativos, alunos, equipe gestora, equipe de sistematização do Campus A elaboração dos objetivos através da participação integral de toda a comunidade do IFRN proporciona aos participantes a oportunidade de sugerir, discutir, ampliar e modificar as ações propostas pelo grupo estratégico e, dessa forma, constituir melhores práticas em relação às comunidades externa e interna Alocação de recursos Quanto aos recursos para a GC na instituição, foi pesquisado especificamente se há alocação dos recursos (humanos, financeiros e infraestrutura) e qual(is) área(s) / departamento(s) concentram as responsabilidades por GC na instituição. Em relação à alocação dos recursos financeiros, a pesquisa do IPEA constatou que 38% responderam que o interesse da instituição ainda não se refletiu na alocação de recursos para a GC; 19% responderam que já foram alocados recursos preliminares; 11% responderam que os recursos disponibilizados para a GC ainda não são suficientes, mas mostram compromisso da instituição; 17% responderam que não há orçamento específico para a GC; e 11% não responderam (BATISTA, 2006, p.42). No IFRN, verificou-se, entre os gestores, que os recursos ainda não são suficientes, mas já demonstram efetivo compromisso da instituição com o tema, resposta semelhante a 11% dos respondentes da pesquisa do IPEA. Na parte referente à área ou departamento que concentra a responsabilidade por GC na instituição, os gestores do IFRN responderam que fica a cargo de uma equipe multidisciplinar (item 6 da pergunta), coincidindo com o que foi respondido por 26% das instituições pesquisadas pelo IPEA (BATISTA, 2006, p.43).

98 Ações e contexto das iniciativas Os aspectos da tecnologia da informação são considerados como elementos-chave para a maioria das Ifes pesquisadas pelo IPEA (BATISTA, 2006, p.43), resultado semelhante ao que foi indicado pelos gestores do IFRN, que responderam ainda considerarem a gestão da informação e os aspectos de gestão de recursos humanos como importantes nesse contexto. Foram ainda propostas três questões abertas, que foram respondidas conforme transcrição abaixo: a) Com base nos objetivos traçados, quais as iniciativas que já estão em curso? Quanto à implantação ao mercado de atuação Definição da área de atuação do Campus Mossoró nos eixos tecnológicos da Construção Civil, Indústria e Petróleo e Gás; atendimento da demanda de formação inicial e continuada de trabalhadores nas áreas de atuação da instituição, pretendendo atingir 5 dessa oferta gratuita para alunos e servidores do Campus Mossoró. Quanto à manutenção e ampliação dos cursos Criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para ofertar licenciaturas em Matemática; consolidação da oferta de cursos técnicos de nível médio em Mecânica, Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento, Petróleo e Gás; consolidação, além de outros cursos, do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Ambiental através da EAD, o qual já dispõe de material didático pronto.

99 97 Quanto aos recursos humanos Aparelhamento do Campus Mossoró com TICs modernas e recursos humanos qualificados; Capacitação, através da pós-graduação, anualmente, COM afastamento, de 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição; Capacitação, através da pós-graduação, anualmente, SEM afastamento, de 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição. b) Quais as que estão planejadas? Debate com a comunidade sobre a oferta de cursos de engenharia; possibilidade de oferta de cursos superiores, no formato bacharelado, em Ciência e Tecnologia; criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para potencializar as ofertas de cursos superiores em Engenharia de Automação Industrial; Engenharia Civil; Engenharia Sanitária e Ambiental; Engenharia Elétrica; Engenharia Mecânica; criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para ofertar licenciaturas em Física; criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para implantar o curso de Segurança do Trabalho; criação de ambiente virtual próprio para viabilizar a EAD; buscar do MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e recursos humanos (professores e tutores), a fim de oferecer, no Campus Mossoró, licenciaturas através da EAD; buscar do MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e recursos humanos para implantar programa de certificação de competência. c) Quais as que apresentam resultados mais efetivos e visíveis? Criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para ofertar licenciaturas em Matemática;

100 98 consolidação da oferta de cursos técnicos de nível médio em Mecânica, Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento, Petróleo e Gás; capacitação, através da pós-graduação, anualmente, com afastamento, de 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição; capacitação, através da pós-graduação, anualmente, sem afastamento, de 1 dos seus servidores, nas áreas de atuação da instituição; aparelhamento do Campus Mossoró com TICs modernas e recursos humanos qualificados Implementação Quanto à implementação da GC na instituição, foram investigados os elementos facilitadores e os principais obstáculos à implantação de processos de GC na instituição, comparando-se, em seguida, com os resultados obtidos nas IFES pesquisadas pelo IPEA. Elencados 16 itens, contendo elementos facilitadores para iniciar/implantar processos de GC na instituição, os gestores do IFRN afirmaram que os processos (1) programas de capacitação para o pessoal; (2) alta prioridade dada à iniciativa no mais alto nível da hierarquia; (4) manutenção do apoio e do compromisso em todos os níveis com a mudança; (5) estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento; (7) identificação da base do conhecimento organizacional relevante para a empresa; (8) metodologias que guiem o processo; (10) implantação em momento adequado, dadas as condições internas e externas; (15) infraestrutura computacional, redes, servidores, etc.; e (16) benchmarking das melhores práticas, possuem intensidade alta de uso. Os itens (3) planos de comunicação bem desenvolvidos; (6) alocação de recursos financeiros suficientes; (9) disseminar exemplos de casos que demonstrem viabilidade e ajudem a convencer; (11) ter acesso a consultores especializados; e

101 99 (14) sistemas de informática que apoiem os processos de GC foram considerados como tendo intensidade média como elementos facilitadores. Por fim, os itens (12) acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema; e (13) troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesse processo foram considerados como tendo intensidade baixa como elementos facilitadores na iniciação/implantação de processos de GC no IFRN Campus Mossoró. Na pesquisa do IPEA, as IFES pesquisadas elencaram os itens (1) programas de capacitação para o pessoal; (13) troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesse processo; e (8) metodologias que guiem o processo como os principais elementos facilitadores, divergindo da opinião dos gestores do IFRN Campus Mossoró em relação ao item 13, troca de experiências, que, na presente pesquisa, foi relatado como um elemento de baixa intensidade. Foram investigados ainda os principais obstáculos à implantação de processos de GC nas instituições, classificadas as indagações em seis grupos de pesquisa, a saber: (1) apoio da alta administração e prioridades; (2) recursos humanos dedicados; (3) infraestrutura tecnológica; (4) processos de trabalho e cultura organizacional; (5) indicadores e sistema de avaliação; e (6) visibilidade e comunicação interna e externa. Quanto ao grupo (1) apoio da alta administração e prioridades, os gestores do IFRN Campus Mossoró indicaram que (a) a falta de comprometimento dos diretores; (b) a gestão do conhecimento e da informação não ser prioridade do governo; e (c) o receio de que outros órgãos públicos em geral poderiam ter acesso a informações sigilosas/confidenciais possuem baixo nível de intensidade como obstáculos à implantação da GC, enquanto que (d) as estratégias de GC adaptadas do setor privado serem inadequadas ao setor público possui intensidade média como obstáculo. O resultado diverge, mais uma vez, dos resultados obtidos por Batista (2006, p. 45), que verificou que as IFES pesquisadas responderam que o principal obstáculo é o fato de que a gestão do conhecimento e da informação não ser uma prioridade do governo. Em relação ao grupo (2) recursos humanos dedicados, os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram que (a) as deficiências de capacitação de pessoal; e (b) a baixa compreensão sobre GC na organização possuem alta intensidade como obstáculos à implantação da GC, enquanto que (c) a

102 100 concentração de esforços na tecnologia da informação e comunicação, em vez de questões organizacionais ou ligadas às pessoas possui intensidade média. A pesquisa do IPEA revelou que as IFES relataram ser o item (b) a baixa compreensão de GC na organização o principal obstáculo, havendo concordância com o resultado obtido entre os gestores do IFRN Campus Mossoró. Quanto à infraestrutura tecnológica, grupo 3, tanto (a) as deficiências na infraestrutura computacional, redes, servidores, etc.; como (b) a pouca propensão para investimento em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizagem e colaboração foram consideradas de média intensidade como obstáculos à implantação da GC no IFRN Campus Mossoró. A pesquisa do IPEA apontou a deficiência na infraestrutura como o principal obstáculo neste grupo (BATISTA, 2006, p. 45). A resistência de certos grupos de funcionários/cultura organizacional de resistência a mudanças (item a); e (c) a dificuldade para capturar o conhecimento não documentado foram indicados pelos gestores do IFRN como tendo alto grau de importância como obstáculo, enquanto que a (c) falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diária foi considerado como de médio impacto. Coincidentemente, a pesquisa do IPEA revelou que as IFES pesquisadas identificam a dificuldade de captar o conhecimento não documentado como o principal obstáculo nesse grupo (BATISTA, 2006, p. 45). Para o grupo (5) indicadores e sistema de avaliação, os dois itens (a) inexistência de indicadores; e (b) falta de incentivos para compartilhar conhecimento, foram considerados de baixa intensidade como obstáculos à implantação da GC no IFRN, enquanto que as IFES indicaram a falta de incentivos como o principal obstáculo nesse grupo. As falhas de comunicação (a) foram consideradas como de alto impacto como obstáculo à implantação da GC no IFRN, no grupo (6) visibilidade e comunicação interna e externa, fator que também foi indicado por 4 dos respondentes da pesquisa do IPEA.

103 PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES DO IFRN CAMPUS MOSSORÓ Dados demográficos Em relação aos dados demográficos dos entrevistados, foram solicitadas as seguintes informações: sexo, grau de instrução, natureza do cargo (docente ou técnico-administrativo), formação exigida para o cargo no ingresso no IFRN, qual a área de atuação (para os técnico-administrativos, se ensino ou área administrativa pura), tempo de serviço na instituição, regime de trabalho, se ocupa cargo comissionado e se já participou de algum treinamento ou capacitação formal em GC. Por último, em questão aberta, solicitou-se de cada um deles apresentar espontaneamente um conceito de GC. Quanto ao sexo dos entrevistados, verifica-se haver uma predominância de homens, o que é ainda mais visível na categoria docentes, dentre os quais 81% dos respondentes são do sexo masculino enquanto que somente 19% são do sexo feminino. Entre os técnico-administrativos, 63% são homens e 37% dos respondentes são do sexo feminino, o que totalizou, considerando todos os respondentes, 7 de homens e 3 de mulheres. O gráfico 8, a seguir, apresenta os dados obtidos na pesquisa quanto ao sexo. Docentes - Sexo Administrativos - Sexo Geral - Sexo Masculino 81% Masculino 63% Masculino 7 Feminino 19% Feminino 37% Feminino Gráfico 8 Sexo: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Em relação ao nível de escolaridade dos entrevistados, verifica-se não haver servidores com nível de escolaridade de ensino fundamental, apesar de, entre os administrativos, ainda haver servidores somente com nível médio (19%). Entre os docentes, o nível de escolaridade é mais elevado, havendo um quantitativo de 22%

104 102 de mestres e 22% de doutores, além de 48% de especialistas. Os dados se justificam pelo fato de que as exigências para o ingresso na carreira são maiores, e mesmo os incentivos para a elevação da escolaridade são mais evidentes nesta categoria, por ser o ensino a atividade-fim da instituição. Verifica-se que o nível de especialista é o mais comum, nas duas categorias isoladamente (48% - docentes e 44% - administrativos), e mesmo no geral (46%). No gráfico 9, abaixo, são apresentadas as informações referentes à escolaridade, entre docentes, administrativos e no geral. Docentes - Escolaridade Administrativos - Escolaridade Geral - Escolaridade Fund. Incompleto Fund. Incompleto Fund. Incompleto Fund. Completo Fund. Completo Fund. Completo Médio Completo Médio Completo 19% Médio Completo 11% Sup. Completo 7% Sup. Completo 3 Sup. Completo 21% Especialista 48% Especialista 44% Especialista 46% Mestrado 22% Mestrado 7% Mestrado 13% Doutorado 22% Doutorado Doutorado 9% Gráfico 9 Escolaridade: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr O terceiro aspecto investigado entre os respondentes foi relacionado à natureza do cargo, se docente ou técnico-administrativo, informações estas que já foram expostas no tópico universo/amostra. Dentre os servidores técnico-administrativos, as atividades desempenhadas atualmente são mais ligadas à atividade administrativa (área-meio), com percentual de 67%, enquanto que 33% trabalham na área de apoio ao ensino (área-fim). Para a maioria dos servidores administrativos, a exigência para o ingresso é ensino médio, com percentual de 58%, enquanto que 26% ocupam cargo de nível superior, e 16% ocupam cargo com exigência de nível fundamental. No geral, computando-se os dados obtidos com as duas categorias de servidores, observa-se que a maioria ingressou no IFRN em cargo de exigência de

105 103 nível superior, com percentual de 54%, o que é influenciado pelo nível de escolaridade exigido dos professores. O gráfico 10 apresenta os dados obtidos com o presente quesito. Docentes Formação para Ingresso Administrativos Formação para Ingresso Geral Formação para Ingresso Superior 10 Superior 26% Superior 54% Médio Médio 58% Médio 36% Fundamental Fundamental 16% Fundamental Gráfico 10 Escolaridade para ingresso: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Os servidores técnico-administrativos possuem tempo de serviço maior na instituição, com 49% deles trabalhando há mais de dez anos, contra 33% de professores com mesmo tempo, 28% de servidores com tempo de serviço entre três e dez anos, contra 19% de professores. Na faixa de tempo menor que três anos, há predominância dos professores, com percentual de 48% (duas faixas inferiores), contra 24% de servidores nas mesmas faixas, conforme se vê no gráfico 11. Docentes Tempo de Serviço Administrativos Tempo de Serviço Geral Tempo de Serviço Mais de 10 anos 33% Mais de 10 anos 49% Mais de 10 anos 43% Entre 3 e 10 anos 19% Entre 3 e 10 anos 28% Entre 3 e 10 anos 24% Entre 1 e 3 anos 26% Entre 1 e 3 anos 12% Entre 1 e 3 anos 17% Menos de 1 ano 22% Menos de 1 ano 12% Menos de 1 ano 16% Gráfico 11 Tempo de serviço no IFRN: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010

106 104 No geral, pode-se ver que a grande maioria, 67% dos entrevistados, tem mais de 3 anos de serviço, enquanto que 43% têm mais de 10 anos de serviço prestados ao IFRN. Quanto ao regime de trabalho, verificou-se que 93% dos docentes declararam estar trabalhando em regime de dedicação exclusiva (DE), enquanto somente 7% trabalham 40 horas semanais, não havendo professores em regime de 30 nem 20 horas semanais. Já entre os servidores, verifica-se haver mais heterogeneidade, com 6 dos entrevistados possuindo regime de trabalho de 40 horas, 35% com 30 horas, e somente 5% com 20 horas. Analisando-se o quadro geral com todos os respondentes, verifica-se que 36% possuem dedicação exclusiva; 4, regime de trabalho de 40 horas; 21%, 30 horas; e 3%, regime de 20 horas de trabalho. O gráfico 12 apresenta estes resultados. Docentes Regime de Trabalho Administrativos Regime de Trabalho DE Geral Regime de Trabalho DE 36% DE 93% 40 horas 6 40 horas 4 40 horas 7% 30 horas 35% 30 horas 21% 30 horas 20 horas 5% 20 horas 3% 20 horas Gráfico 12 Regime de trabalho: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Quanto à ocupação de cargo comissionado, foi verificado que 89% dos professores que responderam à pesquisa não o ocupam, enquanto 11% ocupam cargo em comissão. Já entre os servidores técnico-administrativos, verifica-se que um percentual maior ocupa cargo comissionado, chegando a 19%, contra 81% que não ocupam tais cargos. Agrupando-se as duas categorias, tem-se um valor intermediário para ambas as respostas possíveis, o que pode ser verificado no gráfico 13, a seguir.

107 105 Docentes Cargo Comissionado Administrativos Cargo Comissionado Geral Cargo Comissionado Não 89% Não 81% Não 84% Sim 11% Sim 19% Sim 16% Gráfico 13 Cargo comissionado: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Foi observado que o percentual de 10 dos professores e 81% dos servidores técnico-administrativos nunca participaram de treinamento ou capacitação formal em GC, conforme visto no gráfico 14, a seguir. Docentes Capacitação em GC Administrativos Capacitação em GC Geral Capacitação em GC Não 10 Não 81% Não 89% Sim Sim 19% Sim 11% Gráfico 14 Capacitação em GC: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Por fim, estimulados a apresentarem um conceito informal de GC, 33% dos professores o fizeram, enquanto 7 dos servidores técnico-administrativos se arriscaram a apresentá-lo, totalizando, após o agrupamento das respostas das duas categorias, 56% que responderam e 44% que não apresentaram conceito próprio de GC. O gráfico 15 apresenta os números coletados no presente item.

108 106 Docentes Conceito de GC Administrativos Conceito de GC Geral Conceito de GC Não 67% Não 3 Não 44% Sim 33% Sim 7 Sim 56% Gráfico 15 Conceito de GC: número de docentes e técnico-administrativos que apresentaram Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr respondentes: Abaixo, estão selecionados alguns dos conceitos de GC elaborados pelos O reconhecimento e aproveitamento dos conhecimentos dos servidores com o objetivo de crescimento do próprio servidor e institucional. (técnico-administrativo) Consiste na aplicação e no acesso às fontes de informação que são necessárias e estratégicas em uma organização. (técnicoadministrativo) Conjunto de informações, conhecimentos a respeito do cargo/função desempenhado, bem como do modo como esses dados são utilizados para otimizar o serviço. (professor) Estruturar o conhecimento organizacional a fim de que seja melhor compartilhado. Isso se dá através de mudanças na estrutura organizacional bem como da aplicação de sistemas de informação apropriados. (professor)

109 As práticas de GC na percepção dos servidores Práticas associadas à gestão de pessoas Quanto à participação em comunidades de prática, verificou-se entre os docentes uma média x=3,2, o que significa, em relação à escala de valores utilizada, uma utilização significativa dessa prática. Já quanto aos servidores técnicoadministrativos, foi verificada média x=2,0, significando baixa utilização da prática. Incluindo-se a contagem dos dois grupos em conjunto, verifica-se que a média se desloca para x=2,5, índice influenciado pelo valor médio baixo e o quantitativo maior de servidores técnico-administrativos que responderam à pesquisa. Tabela 14 Participação em comunidades de prática (atividade institucional) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 3,2 1,5 45% 2,0 1,1 53% 2,5 1,4 55% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Analisando-se a tabela 15, verifica-se haver forte heterogeneidade no nível de uso dessa prática por parte dos servidores, fato descrito pelo coeficiente de variação (CV) alto nas duas categorias (CV d =45%; CV a =53%), e mesmo no geral (CV g =55%). Observando-se, a partir da frequência de respostas, tem-se que 56% dos professores utilizam com frequência essa prática, enquanto 3 nunca a utilizaram ou não a utilizam há algum tempo. Já entre os servidores administrativos, verifica-se que 7 não utilizam tal prática, enquanto 26% a utilizam com frequência.

110 108 Docentes - questão 01 Administrativos - questão 01 Geral - Questão % 15% % 23% % 2 54% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 16 Participação em comunidades de prática (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No geral, verifica-se que 54% dos servidores possuem uma posição negativa ([1]+[2]) em relação à participação em comunidades de prática, 2 posição neutra ([3]) e 26% demonstram participar frequentemente ([4]+[5]). Comparando-se os resultados dos servidores com os resultados obtidos dos gestores, verifica-se haver compatibilidade, uma vez que foi relatado pelos gestores que a prática já produz resultados importantes na instituição. Ainda em relação às comunidades de prática, voltando-se para a utilização da prática fora do ambiente institucional, foi verificada média de x=2,3, enquanto os servidores mantiveram média x=2,1. Comparando-se com o resultado relatado anteriormente, verifica-se que os docentes participam mais de comunidades de prática relacionadas à sua atividade, enquanto os servidores técnicoadministrativos participam em mesmo nível. Conforme se verifica na tabela 16, há dispersão alta nos resultados obtidos, o que pode ser visto nos altos valores dos coeficientes de variação (CV d =53%, CV a =59% e CV g =56%). Tabela 15 Participação em comunidades de prática (atividades externas) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,3 1,2 53% 2,1 1,3 59% 2,2 1,2 56% Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr Analisando-se, a partir da frequência das respostas, verifica-se que 63% dos professores não participam, ou participaram há algum tempo, de comunidades de prática não relacionadas à sua atividade funcional, enquanto 3 participam ao

111 109 menos frequentemente. Em relação aos servidores técnico-administrativos, 66% não participam e 26% participam com frequência, o que pode ser visualizado no gráfico 17. Docentes - Questão 02 Administrativos - Questão 02 Geral - Questão % % % % % 9% % 9% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 17 Participação em comunidades de prática fora da instituição (frequência %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No geral, verifica-se que 66% dos servidores possuem uma posição negativa ([1]+[2]) em relação à participação em comunidades de prática; 9%, posição neutra ([3]); e 26% demonstram ter participação mais ativa ([4]+[5]), não sendo comparados os presentes resultados com a pesquisa dos gestores do IFRN por tratar-se de participação em prática de GC externa ao IFRN. Em relação à prática fóruns / listas de discussão, verifica-se que a média das respostas obtida entre os professores ficou em x=2,4, com coeficiente de variação em CV g =47%, o que assinala um padrão de participação baixo nesse tipo de prática de GC. Na média dos servidores técnico-administrativos, verifica-se que a participação também é baixa, com média em x=2,1 e coeficiente de variação em CV a =62%, o que demonstra uma heterogeneidade muito grande entre os diferentes servidores técnico-administrativos que responderam à pesquisa, em relação à participação em fóruns e listas de discussão. No geral, verificase uma média em x=2,2, com coeficiente de variação em CV g =56%, constatando-se, mais uma vez, a variabilidade das respostas obtidas, significando dispersão nos níveis de participação na prática em referência.

112 110 Tabela 16 Participação em fóruns/listas de discussão Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,4 1,1 47% 2,1 1,3 62% 2,2 1,2 56% Fonte: Pesquisa do autor realizada em mar./abr Entre os professores, foi verificado que um percentual de 52% não utiliza essa prática, enquanto 19% a usam com freqüência. Já em relação aos servidores técnico-administrativos, verificou-se que 65% não a utilizam, enquanto 14% a usam com frequência, o que pode ser visualizado no gráfico 18, abaixo. Docentes - Questão 03 Administrativos - Questão 03 Geral - Questão % 3 52% % 21% 65% % 24% 6 [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 18 Frequência de respostas para a questão 03 (em percentual), por categoria e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No geral, verificou-se que 6 dos entrevistados não utilizam fóruns/listas de discussão, enquanto 16% os utilizam com frequência. Comparando-se com os resultados obtidos na pesquisa dos gestores, verifica-se não haver compatibilidade, uma vez que os gestores relataram que a prática fóruns/listas de discussão já está produzindo resultados importantes e amplamente disseminadas no IFRN Campus Mossoró, enquanto o nível de participação frequente ficou em 16%. Foi verificado entre os professores haver baixa participação em atividades de mentoring, uma vez que a média obtida nesta categoria foi x=2,3, ficando abaixo do valor neutro (x=3,0). Entre os servidores, há uma média maior (x=2,5), enquanto no gera,l a média obtida foi de x=2,4. Quanto à dispersão, também é considerada alta (CV a =5 contra CV d =62%; e CV g =54%), uma vez que todos ficaram acima de 5.

113 111 Tabela 17 Participação em atividades de mentoring Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,3 1,4 62% 2,5 1,3 5 2,4 1,3 54% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No gráfico 19, verifica-se que o percentual de professores que não participam de atividades de mentoring é de 59%, enquanto 3 relataram participar delas com frequência. Por outro lado, verifica-se que o nível de participação dos servidores nessa prática é bem mais homogêneo, com número de servidores semelhantes nas três categorias de participação (positiva 4, neutra 35% e negativa 26%). Docentes - Questão 04 Administrativos - Questão 04 Geral - Questão % 59% % 35% % 26% 47% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 19 Participação em atividades de mentoring (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 47% de servidores que não participam da prática referida, enquanto 27% participam ao menos com frequência de atividades de mentoring e 47% dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram há algum tempo. Percebe-se não haver, também, compatibilidade entre os resultados obtidos entre os gestores e os resultados das respostas dos servidores em relação à prática de mentoring, uma vez que os gestores do IFRN Campus Mossoró relataram que a prática se encontra em fase de planejamento, não tendo alcance algum, enquanto se verifica um nível de participação significativa (em 27%, no geral). Também na prática de coaching, a exemplo da anteriormente analisada, verifica-se que a média obtida nas respostas dos servidores é maior que a média obtida entre os docentes (x=2,0 entre os professores; x=2,3 entre os administrativos;

114 112 e x=2,2 no geral), podendo-se constatar também que os servidores técnicoadministrativos possuem nível maior de participação em práticas de coaching, sendo, igualmente, mais homogêneas as respostas em torno da média obtida entre os servidores (CV a =56% contra CV d =65%; e CV g =59%). Tabela 18 Participação em atividades de coaching Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,0 1,3 65% 2,3 1,3 56% 2,2 1,3 59% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Analisando-se através da frequência, verifica-se que 59% dos professores e 51% dos técnico-administrativos não participam de atividades de coaching, enquanto 15% dos professores e 19% dos técnico-administrativos participam com frequência, o que pode ser visto no gráfico 20. Docentes - Questão 05 Administrativos - Questão 05 Geral - Questão % 26% 59% % 28% 51% % 27% 54% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 20 Participação em atividades de coaching (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 13% dos servidores pesquisados que participam ao menos com frequência de atividades de coaching, enquanto 54% dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram há algum tempo. Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de coaching foi assinalada como não havendo planos para a implantação no IFRN Campus Mossoró, não havendo, por conseguinte, qualquer alcance, segundo respostas dos gestores. Analisando o quadro geral no gráfico 20, revelando que 19% dos entrevistados participam com frequência de atividades de coaching, constata-se não haver compatibilidade entre as respostas dadas pelos gestores e pelos servidores.

115 113 Quanto à prática de educação corporativa por parte dos servidores, a partir de ações realizadas pela administração do IFRN, foi observado que, entre os professores, foi obtida média x=2,0, enquanto entre os servidores administrativos, a média obtida foi de x=2,4, com participação maior destes em relação àqueles. Tabela 19 Participação na prática de educação corporativa Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,0 1,2 62% 2,4 1,4 56% 2,3 1,3 59% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Constata-se que, entre os servidores administrativos, 56% não participam de atividades de educação corporativa, enquanto 26% relataram participar delas com frequência. Já entre os professores, foi verificado que 78% não participam dessas atividades, enquanto 19% participam delas com frequência. O gráfico 21 apresenta os resultados. Docentes - Questão 06 Administrativos - Questão 06 Geral - Questão % % % % 4% % 19% % 13% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 21 Participação na prática de educação corporativa (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 23% dos servidores pesquisados que participam ao menos com frequência de atividades de educação corporativa, enquanto 64% dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram delas há algum tempo (respostas [1]+[2]). Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de educação corporativa foi assinalada como amplamente disseminada, quanto ao alcance, e já produzindo resultados importantes. Constata-se a inconsistência das respostas dadas pelos gestores quando comparadas com os resultados obtidos entre os servidores, uma vez que somente 23% destes relataram participar com frequência

116 114 de atividades desse tipo, enquanto 64% afirmaram nunca haver participado, ou participado há algum tempo. Assim como nas práticas anteriormente analisadas, verifica-se um nível maior de participação dos servidores administrativos, o que se constata a partir da média dos resultados assinalados (x=2,5 dos professores contra x=2,6 dos administrativos e x=2,5 no geral). Da mesma forma, percebe-se mais uniformidade nas respostas dadas pelos administrativos, o que pode ser verificado através do coeficiente de variação (CV d =53%; CV a =46% e CV g =49%). Tabela 20 Participação na prática de universidade corporativa Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,5 1,3 53% 2,6 1,2 46% 2,5 1,2 49% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Quanto à análise da frequência, verifica-se que 56% dos professores e 47% dos servidores administrativos não participam de atividades de universidade corporativa, enquanto 26% dos professores e 2 dos administrativos participam delas com frequência. É o que se depreende do gráfico 22. Docentes - Questão 07 Administrativos - Questão 07 Geral - Questão % 19% 56% % 26% 47% % 23% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 22 Prática de universidade corporativa (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 27% dos servidores pesquisados que participam ao menos com frequência de atividades de educação corporativa, enquanto 5 dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram delas há algum tempo (respostas [1]+[2]). Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de universidade corporativa foi assinalada como não estando nos planos para implantação, não

117 115 havendo qualquer tipo de alcance na instituição, o que se revela divergente dos resultados aqui obtidos, uma vez que se constata que 27% dos servidores pesquisados participam com frequência de atividades de universidade corporativa. Como resultado da pesquisa quanto à documentação do conhecimento adquirido em atividades de educação continuada por parte dos servidores, verificouse um nível maior de interesse dos servidores administrativos na efetivação dessa prática no IFRN, o que se constata a partir da média dos resultados assinalados (x=2,5 dos professores contra x=2,6 dos administrativos e x=2,5 no geral). Da mesma forma, percebe-se mais uniformidade nas respostas dadas pelos administrativos, o que pode ser verificado através do coeficiente de variação (CV d =53%; CV a =46% e CV g =49%). Tabela 21 Disponibilização de conhecimentos adquiridos Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 1,7 1,0 61% 2,3 1,6 7 2,1 1,4 69% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr O destaque para as respostas à presente questão reside no fato de que a grande maioria dos investigados (71% no geral) não promovem a documentação dos conhecimentos obtidos em atividades de capacitação, não havendo elaboração de relatórios ou outros documentos hábeis a tornar o conhecimento explícito. Na categoria de professores, o percentual dos que não elaboram tais documentos é maior que na de servidores administrativos (81% contra 65%), conforme gráfico 23, a seguir.

118 116 Docentes - Questão % 8 Administrativos - Questão % 10 8 Geral - Questão 08 71% % 7% % 9% % [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 23 Disponibilização de conhecimentos adquiridos (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 2 dos servidores pesquisados que procuram relatar os conhecimentos vistos em atividades de capacitação (respostas [4]+[5]), enquanto 71% não apresentam essa preocupação (respostas [1]+[2]). Na prática denominada de narrativas, percebe-se uma participação maior por parte dos professores (x=2,6 dos professores contra x=1,9 dos administrativos; x=2,2 no geral). Em relação à dispersão, o grupo dos professores apresenta coeficiente de variação menor (CV d =49%; CV a =59% e CV g =57%). Tabela 22 Participação na prática narrativas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,6 1,3 49% 1,9 1,1 59% 2,2 1,2 57% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Conforme visualizado no gráfico 24, a seguir, 72% dos servidores administrativos não utilizam a prática narrativas, enquanto 41% dos professores também não a praticam. Verifica-se ainda que 33% dos professores praticam-na com frequência, enquanto que 12% dos servidores administrativos o fazem com frequência.

119 117 Docentes - Questão 09 Administrativos - Questão 09 Geral - Questão % % 26% 41% % 16% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 24 Participação na prática narrativas (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, tem-se um percentual de 2 dos servidores pesquisados que participam de atividades relacionadas a essa prática (respostas [4]+[5]), enquanto 6 não participam delas (respostas [1]+[2]). Quando analisado em relação aos professores, esse resultado revela certa compatibilidade com as respostas fornecidas pelos gestores, que responderam que a prática já está implantada e produz resultados importantes (resposta [4]) e que está amplamente disseminada. No caso, isso se comprova entre os professores, que responderam haver grande participação nesse tipo de atividade, mas, em relação aos servidores administrativos, a adesão é baixa. Analisando-se, por sua vez, se os servidores procuram disseminar o conhecimento apreendido em atividades de capacitação continuada, utilizando a prática narrativas, foi verificada média x=1,7 entre os professores, e x=1,9 entre os servidores administrativos, revelando baixo nível de implantação por parte destes. Tabela 23 Realização de prática narrativas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 1,7 1,1 61% 1,9 1,2 62% 1,9 1,1 62% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr O percentual de servidores, em ambas as categorias estudadas, que nunca participaram ou que participaram, mas há algum tempo (respostas [1]+[2]) é muito alto (7 de professores; 74% de servidores; 73% no geral), significando que o desenvolvimento da prática narrativas, mesmo quando o servidor recebe incentivo da instituição para planos de capacitação, é alto. Percebe-se também que o percentual de servidores que participam sempre ou frequentemente (respostas

120 118 [4]+[5]) dessa prática é bem modesto (7% de professores; 14% de servidores; 11% no geral), havendo, entretanto, maior participação dos servidores técnicoadministrativos. Verifica-se haver inconsistência entre as respostas dadas pelos professores às questões 09 e 10, que abordam a mesma prática, sendo que, no quesito 09, 33% dos professores afirmaram participar sempre ou frequentemente dessa prática, enquanto que, em relação à questão 10, somente 7%. Docentes - Questão Administrativos - Questão % Geral - Questão 10 73% % 22% % 12% % 16% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 25 Realização da prática narrativas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor As práticas relativas à gestão de pessoas apresentam, de forma significativa, resultados negativos quanto a participação, integração e iniciativas relacionadas a elas por parte dos servidores, concluindo-se, portanto, que, apesar de estarem numa posição favorável quanto ao estágio e ao alcance no nível estratégico da instituição, não há consenso nas respostas das duas categorias avaliadas Práticas associadas a processos facilitadores da GC Em relação à prática benchmarking interno/externo, foi verificado que a média geral obtida de todas as respostas foi de x=2,1, contra x=2,2 dos docentes, x =2,0 dos técnico-administrativos. O coeficiente de variação (CV), em torno de 62%, é muito alto, o que indica uma grande variação das respostas em relação à média especificada em cada caso.

121 119 Tabela 24 Prática benchmarking interno/externo Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,2 1,4 62% 2,0 1,2 63% 2,1 1,3 62% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Os resultados que podem ser vistos no gráfico 26, abaixo, revelam que 59% dos docentes e 72% dos servidores técnico-administrativos não trabalham com benchmarking interno/externo, enquanto 26% dos professores e 19% dos administrativos o fazem com freqüência. Docentes - Questão 11 Administrativos - Questão 11 Geral - Questão % % % % 15% % 9% % 11% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 26 Prática benchmarking interno/externo (percentual - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se que 67% dos servidores entrevistados não praticam o benchmarking, enquanto 21% o praticam com frequência. Há compatibilidade parcial com os resultados obtidos dos gestores, pois a prática benchmarking foi relatada como amplamente disseminada na instituição, inclusive como já produzindo resultados relevantes. As melhores práticas apresentam nível de adoção maior entre os servidores, tanto docentes quanto técnico-administrativos. É o que se depreende dos valores de média nas duas categorias e na tabela 38, abaixo, podendo-se observar que os docentes assinalaram como média o valor x=3,6, os administrativos x=3,5, enquanto, no geral, x=3,5. Percebe-se, ainda, que a dispersabilidade é considerada baixa (CV d =34% professores; CV a =34% administradores; CV g =35% geral) quando comparada com os valores constatados nas demais práticas avaliadas.

122 120 Tabela 25 Participação em melhores práticas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 3,6 1,2 34% 3,5 1,2 36% 3,5 1,2 35% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Dos resultados visualizados no gráfico 27, percebe-se que 74% dos docentes participam com frequência da referida prática, enquanto 15% relataram não participar dela. Já entre os servidores administrativos, foram verificados valores menores de participação frequente, com percentual de 58%, enquanto 19% relataram não participar dela. Docentes - Questão 12 Administrativos - Questão 12 Geral - Questão % % % % 15% % 19% % 17% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 27 Participação em melhores práticas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, observa-se que 64% dos servidores relataram participar com frequência dessa prática, enquanto 17% não participam dela. Quanto a essa prática, há compatibilidade entre as respostas obtidas dos servidores e aquelas obtidos dos gestores do IFRN, uma vez que estes indicaram estar com a prática implantada (resposta [3]) e obtendo resultados no âmbito de uma divisão ou diretoria. Analisando a utilização de melhores práticas por parte dos servidores, a partir da documentação das atividades desenvolvidas, verificou-se haver uma redução em relação à questão anterior (x=2,2 professores; x=2,2 administrativos; x=2,2 geral), com coeficiente de variação maior (CV d =57% professores; CV a =58% administrativos; CV g =57% geral).

123 121 Tabela 26 Documentação de melhores práticas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,2 1,3 57% 2,2 1,3 58% 2,2 1,3 57% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Já no gráfico 28, a seguir, percebe-se que 56% dos professores não realizam a documentação das melhores práticas, enquanto somente 19% realizam essa documentação. Entre os servidores, 63% não praticam a documentação de melhores práticas, contra 19% que o fazem com frequência. Os resultados, quando confrontados com os do quesito anterior, revelam que os servidores buscam a identificação e a difusão das melhores práticas, ao tempo em que não se preocupam em documentar as melhores práticas quando desenvolvidas por si mesmos. A adoção de melhores práticas, conforme Figueiredo (2005, p. 205), depende de visão estratégica, de foco nos objetivos de negócios e de gerentes com humildade suficiente para aceitar que têm muito o que aprender com os outros. Docentes - Questão 13 Administrativos - Questão 13 Geral - Questão % % % 22% % 19% % 2 [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 28 Documentação de melhores práticas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, 6 dos servidores entrevistados não realizam a documentação das melhores práticas, enquanto 19% a realizam com freqüência. Ainda assim, analisa-se que esse resultado está ainda compatível com a resposta dada pelos gestores em sua pesquisa, que indicaram estar com a prática implantada (resposta [3]) e obtendo resultados no âmbito de uma divisão ou diretoria. Para a prática de mapeamento ou auditoria do conhecimento, verificou-se que a média ficou um pouco abaixo do valor central da escala de medida (3,0), obtendo-se x=2,3 entre os professores, x=2,5 entre os administrativos e x=2,5 no

124 122 geral, com coeficiente de variação CV d =5 para professores, CV a =6 administrativos e CV g =59% no geral, o que demonstra a heterogeneidade (dispersabilidade) das respostas obtidas. Tabela 27 Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,3 1,2 5 2,5 1,5 6 2,5 1,4 56% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Na categoria dos professores, foi verificado que 52% não praticam a prática de mapeamento ou auditoria do conhecimento, enquanto 19% praticam-no com frequência. Dentre os servidores administrativos, 53% não o praticam, enquanto 27% o fazem com frequência. Docentes - Questão 14 Administrativos - Questão 14 Geral - Questão % 26% 52% % 12% 53% % 17% 53% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 29 Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, constata-se que 53% dos servidores entrevistados relataram não utilizar a prática em questão, enquanto 27% relataram utilizá-la com frequência. Pode-se dizer que há compatibilidade com o que foi respondido pelos gestores na pesquisa realizada, uma vez que estes assinalaram que a prática está implantada ou em fase de planejamento e que possui adoção restrita no IFRN Campus Mossoró. Quanto ao banco de competências individuais/organizacionais, foi verificado que a média ficou um pouco abaixo do valor central da escala de medida (3,0), obtendo-se x=2,4 entre os professores, x=2,5 entre os administrativos e x=2,5 no geral, com coeficiente de variação CV d =59% para professores, CV a =56% administrativos e CV g =56% no geral, o que demonstra a heterogeneidade (dispersabilidade) das respostas obtidas.

125 123 Para Silva, Soffner e Pinhão (2007, p. 195), o mapeamento do conhecimento trata de procurar na empresa a locação, a propriedade, o valor e o uso dos artefatos do conhecimento, com a finalidade de se aprender as funções e o expertise das pessoas. Portanto, mapear é avaliar o conhecimento das organizações através da catalogação dos seus recursos intelectuais, utilizando para isso os conhecimentos tácito, explícito, individual e coletivo. Tabela 28 Participação em prática banco de competências individuais/organizacionais Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,4 1,4 59% 2,5 1,4 56% 2,5 1,4 56% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No gráfico 30, verifica-se que 56% dos professores e 51% dos servidores técnico-administrativos não realizam a referida prática, enquanto 3 dos professores e 3 dos técnico-administrativos realizam-na com frequência. Docentes - Questão 15 Administrativos - Questão 15 Geral - Questão % 56% % 51% % 53% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 30 Banco de competências individuais/organizacional (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, constata-se que 3 dos servidores entrevistados relataram realizar com frequência atividades relacionadas à referida prática (respostas [4]+[5]), obtendo-se um percentual de 3 de respostas positivas, enquanto 53% relataram nunca tê-la realizado nesta forma, ou já tê-la praticado, mas há algum tempo (respostas [1]+[2]). A compatibilidade verificada, quando comparada com as respostas dos gestores, é de caráter parcial, uma vez que estes adotaram posição diferenciada em relação às práticas de banco de competências individuais e banco de competências organizacionais, constando este como estando em fase de implantação (resposta [2] do questionário dos gestores), com alcance em uma divisão ou departamento,

126 124 enquanto aquele (banco de competências individuais) foi assinalado pelos gestores como planejada (resposta [1]), não havendo qualquer alcance na instituição. Em relação à utilização da prática de sistema de gestão por competência/banco de competências organizacionais, verificou-se que a média ficou abaixo do valor central da escala de medida (3,0), obtendo-se x=2,5 entre os professores, x=2,1 entre os administrativos e x=2,3 no geral, com coeficiente de variação CV d =56% para professores, CV a =61% administrativos e CV g =59% no geral, o que demonstra a heterogeneidade (dispersabilidade) das respostas obtidas. Tabela 29 Sistema de gestão por competência (participação) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,5 1,4 56% 2,1 1,3 61% 2,3 1,3 59% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No gráfico 31, a seguir, observa-se que 52% dos professores e 58% dos servidores administrativos não participam da prática no IFRN, enquanto 3 dos professores e 16% dos técnico-administrativos realizam-na com frequência. Docentes - Questão 16 Administrativos - Questão 16 Geral - Questão % 52% % 23% 58% % 2 56% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 31 Frequência de respostas para a questão 16 (em percentual), por categoria e geral Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se que 56% dos entrevistados não participam de atividades relacionadas a banco de competências individuais ou organizacionais, enquanto 21% participam delas com frequência, sendo essa prática mais difundida entre os professores. Verifica-se compatibilidade parcial dos resultados obtidos entre os servidores em relação àqueles obtidos na pesquisa realizada com os gestores, uma vez que estes responderam estar essa prática implantada e já produzindo resultados

127 125 importantes, enquanto, em relação ao alcance, responderam encontrar-se amplamente disseminada na instituição. Para a prática conhecida como memória organizacional, entre os servidores, obteve-se a menor média dentre todas as práticas analisadas, constatando-se média de x=2,3 entre os professores, x=1,8 entre os administrativos e x=2,0 no geral, com coeficiente de variação CV d =55% para professores, CV a =6 administrativos e CV g =59% no geral. Tabela 30 Participação na prática memória organizacional Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,3 1,3 55% 1,8 1,1 6 2,0 1,2 59% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Também se verifica maior participação dos professores nas atividades ligadas a essa prática, conforme se vê no gráfico 32, abaixo, tendo sido obtido um percentual de 52% de professores que não a praticam, e de 19% dos que a praticam com frequência. Dentre os servidores administrativos, verifica-se que 7 não a praticam e 9% o fazem com frequência. Docentes - Questão 17 Administrativos - Questão 17 Geral - Questão % 3 52% % 19% % 23% 63% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 32 Participação na prática memória organizacional (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se que somente 13% dos servidores entrevistados relataram realizar atividades relacionadas à referida prática (respostas [4]+[5]), com percentual de 63% de respostas negativas (respostas [1]+[2]). Há discordância entre esse resultado e as respostas obtidas pelos gestores em relação à prática de memória organizacional, uma vez que foi respondido pelos gestores que a prática já está implantada, produz resultados importantes e ainda que está amplamente disseminada na instituição, enquanto os

128 126 servidores, tanto técnico administrativos quanto docentes, relataram baixo nível de participação em atividades associadas a ela. Ainda quanto à prática de memória organizacional, verificou-se que a média dos professores em relação à disponibilização de conhecimento organizacional ficou em x=2, com média x=2,4 entre os técnico-administrativos e x=2,4 no geral, com coeficiente de variação CV d =55% para professores, CV a =54% administrativos e CV g =54% no geral. Observa-se ainda que os valores de média e de dispersão são homogêneos quando comparadas as duas categorias de respondentes. Tabela 31 Memória organizacional disponibilização do conhecimento Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 2,4 1,3 55% 2,4 1,3 54% 2,4 1,3 54% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Também se verifica igualdade (homogeneidade) no nível de participação nas atividades ligadas à prática de memória organizacional, pois tanto professores quanto servidores técnico-administrativos apresentaram percentual de respostas positivas (respostas [4]+[5]) no valor de 26%, estando abaixo dos 5, mas permitindo deduzir haver acesso de todos às informações produzidas e aos meios para explicitá-las. Já em relação às respostas de natureza negativas ([1]+[2]), percebe-se que os técnico-administrativos apresentaram percentual bem maior (63% contra 44% dos professores).

129 127 Docentes - Questão 18 Administrativos - Questão 18 Geral - Questão % 3 44% % 9% 63% % 17% 56% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 33 Memória organizacional disponibilização do conhecimento (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor Também se constata percentual de 26% de participação frequente em atividades desse tipo (respostas [4]+[5]), com 56% de respondentes que nunca participaram delas ou participaram, mas não recentemente (respostas [1]+[2]). Em relação a esse quesito, percebe-se não haver conformidade com as respostas fornecidas pelos gestores, uma vez que, conforme já relatado anteriormente, foi respondido que a prática já está implantada, produz resultados importantes e está amplamente disseminada na instituição, enquanto os servidores, tanto técnico administrativos quanto docentes, relataram baixo nível de participação em atividades associadas a esta prática. Em relação aos sistemas de inteligência empresarial, verificou-se média elevada nos dois segmentos, obtendo-se média de x=3,3 entre os professores, x=3,3 entre os administrativos e x=3,3 no geral, com coeficiente de variação CV d =47% para professores, CV a =43% administrativos e CV g =45% no geral. Observase ainda que os valores de média e de dispersão são homogêneos quando comparadas as duas categorias de respondentes. Tabela 32 Participação em sistemas de inteligência empresarial Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 3,3 1,5 47% 3,3 1,4 43% 3,3 1,5 45% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Entre os professores, verificou-se percentual de 59% de participação frequente na prática, contra 53% entre os servidores administrativos, conforme se observa do gráfico 24, abaixo.

130 128 Docentes - Questão 19 Administrativos - Questão 19 Geral - Questão % 11% % 16% % 14% 3 [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 34 Participação em sistemas de inteligência empresarial (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se um nível de participação frequente (respostas [4]+[5]) em 56% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto que 3 responderam que nunca participaram ou participaram, mas já há algum tempo (respostas [1]+[2]) Em relação a esse quesito, percebe-se compatibilidade com as respostas fornecidas pelos gestores, já que foi relatado estar a prática em fase de implantação, e com alcance no âmbito de uma diretoria ou departamento. Como última prática ligada a processos facilitadores da GC, a gestão do capital intelectual / ativos intangíveis, verificou-se baixo nível de participação por parte dos servidores, com média de x=1,7 entre os professores, x=1,5 entre os administrativos e x=1,6 no geral, com coeficiente de variação CV d =78% para professores, CV a =66% administrativos e CV g =71% no geral. Observa-se ainda que os valores de média e de dispersão são próximos quando comparadas as duas categorias de respondentes. Tabela 33 Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 1,7 1,3 78% 1,5 1,0 66% 1,6 1,1 71% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Verifica-se ser essa uma das práticas com níveis mais baixos de participação dos servidores, sendo observado que 78% dos professores e 79% dos

131 129 administrativos não a praticam, enquanto somente 15% dos professores e 9% dos administrativos a praticam com frequência. Docentes - Questão 20 Administrativos - Questão 20 Geral - Questão % % % % 7% 4 2 9% 9% % 9% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 35 Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No geral, verifica-se um nível de participação frequente (respostas [4]+[5]) em 11% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto 79% relatam que nunca participaram dela ou participaram, mas já há algum tempo (respostas [1]+[2]) Há compatibilidade entre esses resultados e as respostas obtidas na pesquisa realizada com os gestores, uma vez que estes responderam que a prática de gestão do capital intelectual está em fase de implantação, com alcance restrito no âmbito de um departamento ou divisão. As práticas relativas a mapeamento do conhecimento, banco de competências, sistema de gestão por competências, memória organizacional, gestão do capital intelectual envolvem ações voltadas para a forma de criação, armazenamento, transferência e gerenciamento do conhecimento, consideradas etapas que delineiam o processo de gestão do conhecimento. Nesse contexto, o desenvolvimento de tais práticas nas organizações ainda é pouco frequente, tendo em vista elas não serem gerenciadas de forma interligada com a finalidade de melhorar o desempenho organizacional. Assim, é necessário que haja um sistema de gestão do conhecimento que alinhe as práticas com a missão, a visão de futuro e as estratégias organizacionais (ÁVILA; FREITAS JÚNIOR, 2008, p.76).

132 Práticas associadas ao suporte tecnológico da gestão do conhecimento Quanto às ferramentas de colaboração, foram verificadas médias altas, com valor de x=3,6 entre os professores, x=3,3 entre os administrativos e x=3,4 no geral, com coeficiente de variação CV d =34% para professores, CV a =46% administrativos e CV g =42% no geral, constatando-se, em relação às demais práticas, índice de dispersão considerado pequeno. Observa-se ainda que os valores de média e de dispersão são próximos quando comparadas as duas categorias de respondentes, destacando-se maior nível de participação dos professores. Tabela 34 Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 3,6 1,2 34% 3,3 1,5 46% 3,4 1,4 42% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr No gráfico 36, fica ainda mais visível o nível de participação dos servidores nesse tipo de prática de GC, sendo que 63% dos professores e 53% de servidores administrativos relataram utilizá-las com frequência, enquanto 15% dos professores e 28% dos servidores administrativos não a utilizam. Docentes - Questão 21 Administrativos - Questão 21 Geral - Questão % 22% 15% % 19% 28% % 2 23% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 36 Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 57% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto 23% relataram que não participam dela.

133 131 Verifica-se haver compatibilidade entre o resultado e as respostas obtidas na pesquisa com os gestores do IFRN, que relataram estar a prática implantada e produzindo resultados relevantes, com disseminação ampla na instituição. Em relação aos sistemas de workflow, observa-se valor de média x=3,0 entre os professores, x=3,5 entre os administrativos e x=3,3 no geral, com coeficiente de variação CV d =56% para professores, CV a =43% administrativos e CV g =48% no geral. Observa-se ainda que os valores de média e de dispersão são próximos quando comparadas as duas categorias de respondentes, destacando-se maior nível de participação dos servidores administrativos nesse tipo de prática. Tabela 35 Utilização de sistemas de workflow Docentes Administrativos Geral Média Desvio CV d Média Desvio CV a Média Desvio CV g 3,0 1,7 56% 3,5 1,5 43% 3,3 1,6 48% Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr Observa-se, no gráfico 37, a seguir, que o nível de participação dos servidores nessa prática também é elevado, com 48% de participação frequente entre os professores, 58% entre os servidores administrativos e 54% de participação frequente quando avaliados todos em conjunto. As respostas que evidenciam participação baixa ou nula correspondem a 37% entre os professores e a 21% entre os técnico-administrativos. Docentes - Questão 22 Administrativos - Questão 22 Geral - Questão % 15% 37% % 21% 21% % 19% 27% [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] [4]+[5] [3] [1]+[2] Gráfico 37 Utilização de sistemas de workflow (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 54% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto 27% relatam não participar dela. Verifica-se também haver compatibilidade entre a pesquisa realizada com os servidores e as respostas obtidas dos gestores do IFRN, que relataram estar a