Inovação, um poder à solta

Transcrição

1 A evolução do papel e da natureza da inovação nas empresas Inovação, um poder à solta

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3 Apresentação Antes exclusividade dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, a inovação hoje ocupa o centro da gestão estratégica das empresas. Essa mudança é revelada por uma pesquisa feita com 246 CEOs de todo o mundo. Para a maioria deles, inovar tornou-se prioridade. Mais do que isso, eles estão chamando para si a responsabilidade de liderar o processo e vislumbrar novos caminhos. Essa evolução da natureza e do papel da inovação reflete exigências do cenário de negócios atual. Diante de um mundo em constante mudança e marcado por novos hábitos e relações de consumo advindos da revolução digital, não basta simplesmente melhorar o que já se faz: é preciso pensar novas aplicações para o que se vende e a maneira de se relacionar com os clientes. Internamente, para que a inovação passe a ser a força que sustenta o crescimento, as empresas se veem diante dos desafios de buscar recursos financeiros para apoiá-la e estabelecer uma cultura que favoreça a criação de um ambiente inovador. Como forma de contribuir para uma reflexão sobre o tema, no fim deste relatório, expomos o que consideramos ser as cinco questões fundamentais para que as organizações possam se tornar verdadeiramente inovadoras e aproveitar todo o valor de seus investimentos. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil Anderson Ramires Sócio PwC Brasil PwC 1

4 2 Inovação, um poder à solta Uma análise do cenário em transformação

5 246 Inovação, um poder à solta Com base em uma pesquisa com 246 CEOs de todo o mundo, o relatório explora a evolução do papel e da natureza da inovação nas empresas modernas.1 Para verificar como o conceito está evoluindo, comparamos os resultados obtidos com os de um estudo semelhante, realizado em A última pesquisa mostra que os CEOs agora consideram uma responsabilidade pessoal orientar e inspirar a inovação, à medida que ela se torna um elemento cada vez mais vital de sobrevivência e sucesso do negócio. A forma como as empresas inovam também está se transformando. No passado, elas se contentavam com melhorias nos produtos. Agora, estão em busca de avanços significativos em seus modelos de negócios e nas soluções que oferecem aos clientes. O problema é que, embora a atenção do CEO esteja voltada para a inovação, talvez o resto da organização não o esteja seguindo. Entre os anticorpos que inibem a inovação está uma cultura que a encara como um processo separado das operações principais da empresa e que é lenta na comercialização de novas ideias. A pesquisa foi feita com 246 CEOs de todo o mundo Foi-se o tempo em que inovação era exclusividade das unidades periféricas de pesquisa e desenvolvimento. As empresas bem sucedidas reconhecem que ela constitui um processo-chave, que reúne equipes de primeira linha, clientes e uma gama de diferentes parceiros de fora da organização. No centro desses acontecimentos está a constatação de que sua forma de inovar determina que inovações você é capaz de produzir. Esperamos que este relatório seja útil e interessante para a sua empresa. Se desejar obter mais informações sobre alguma das questões aqui abordadas, não hesite em contatar o seu representante PwC habitual ou um dos autores listados na página A pesquisa principal inclui as opiniões de 246 CEOs do painel global com CEOs da PwC, que foram entrevistados em maio de O painel da PwC é realizado com empresas multinacionais de todos os setores, tamanhos e localidades (tanto de economias desenvolvidas como emergentes). 2 Caught in the crossfire: PwC 3

6 A inovação é um pré-requisito para a sobrevivência... Procuro garantir que a minha equipe de gestão tenha a atitude certa em relação à mudança e que desafie as normas. CEO, Europa Ocidental Cresce o apetite pela inovação A inovação está ganhando destaque entre os temas que mais preocupam os líderes das empresas, pois eles reconhecem a sua importância vital na sustentação do crescimento. Quase todos os CEOs que participaram da nossa pesquisa reconhecem o valor da inovação para as suas empresas, sendo que a maioria a vê como prioridade ou um foco primário (ver a Figura 1). Isso difere do que apuramos no estudo de Na época, o principal objetivo informado era aprimorar a eficácia operacional, já que as empresas tentavam sobreviver à súbita perda de receitas provocada pela crise financeira. Agora, três quartos dos CEOs consideram a inovação tão ou mais importante que a eficácia operacional (ver a Figura 2). A importância estratégica da inovação reflete-se, ainda, no fato de que os CEOs se veem no papel de líderes e visionários, em vez de delegar a responsabilidade aos subordinados (ver a Figura 3). A maior relevância da inovação na agenda dos CEOs reflete um ambiente de negócios em constante mudança. Crescer tornou-se um processo excepcionalmente difícil; optar por simplesmente melhorar um pouco o que se está fazendo talvez não seja suficiente para sustentar uma expansão. O clima competitivo também se transformou: a internet, as mídias sociais e os novos dispositivos digitais revolucionaram a forma como os consumidores compram produtos e serviços, e o que esperam deles. 64% 64% afirmam que a inovação e a eficiência operacional são igualmente importantes para o sucesso da empresa 4 Inovação, um poder à solta

7 Figura 1 Qual das seguintes afirmações melhor descreve o apetite de sua empresa pela inovação? Figura 2 O que é mais importante para o sucesso da sua empresa: a eficácia operacional ou inovação? 3% Inovação não é uma prioridade para nós nos mercados em que operamos. 10% Inovação é nosso foco principal. Somos criativos e com frequência propomos novas ideias e abordagens. 2% A eficácia operacional é muito mais importante para o sucesso da minha empresa. 23% A eficácia operacional é mais importante para o sucesso da minha empresa. 3% A inovação é muito mais importante para o sucesso da minha empresa. 8% A inovação é mais importante para o sucesso da minha empresa. 0% Não sabem 36% Valorizamos a inovação. Reconhecemos novas ideias e abordagens e as adotamos rapidamente. 51% Inovação é uma das nossas prioridades. Somos bons em gerar novas ideias e abordagens. 64% Inovação e eficácia operacional são igualmente importantes para o sucesso da minha empresa. Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation Figura 3 Qual das seguintes opções você acredita ser o seu principal papel na condução da inovação na sua empresa? 37% 34% 16% 7% 5% 1% Líder Visionário Facilitador Patrocinador Defensor Seguidor Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation PwC 5

8 Acredito que inovar é gerar valor de formas diferentes. O que realmente muda é como você gera esse valor para os clientes e como extrai essa informação deles. CEO, América Latina A inovação se torna mais radical O foco da inovação está se tornando mais radical, à medida que os CEOs buscam fontes inteiramente novas de receita e não apenas melhores produtos. A transformação do cenário de negócios reflete-se na natureza evolutiva da inovação. Produtos ainda são a prioridade número 1. Mas, conforme destaca a Figura 4, os modelos de negócios e a experiência dos clientes estão logo atrás. No passado, as unidades de pesquisa e desenvolvimento concentravam-se no aumento da gama de produtos, mas hoje muitos CEOs querem ir além, transformando o que vendem e como vendem. Um fabricante de sabão em pó, por exemplo, pode abrir uma rede de lavanderias, ou um fabricante de motores pode passar da venda do produto para simplesmente cobrar dos clientes pelo uso. O que origina esses novos modelos de negócios é uma mudança de foco dos produtos para as soluções. O produto é, claramente, uma parte importante da solução, mas não é tudo. Por sua vez, o papel da tecnologia vai além da criação de produtos novos e melhores, passando à captação de informações mais precisas sobre o que os clientes querem e o que se pode fazer para atender a suas necessidades. Um ponto comum no feedback dos participantes foi a necessidade de se passar mais tempo nos locais de compra. 6 Inovação, um poder à solta

9 Figura 4 Em qual das seguintes áreas a sua empresa pretende inovar nos próximos três anos? Primeira opção 26% 17% 15% 13% 9% 9% 8% 2% 0% Produtos Modelo de negócio Experiência dos clientes Tecnologia Cadeia de suprimentos e canais Serviços Sistemas e processos Nenhum/Não sabe Outros Três menções principais 48% 45% 44% 43% 41% 37% 33% 2% 2% Produtos Tecnologia Experiência dos clientes Sistemas e processos Modelo de negócio Serviços Cadeia de suprimentos e canais Nenhum/Não sabe Outros Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation A inovação é uma parte do processo global de negócios, trazendo mais eficiência operacional para os nossos clientes. CEO, América do Norte PwC 7

10 O ingrediente-chave é a criação de uma cultura organizacional que estimule a inovação em todas as áreas. CEO, Europa Central Os ingredientes-chave da inovação Assim como mudam as expectativas dos CEOs sobre a inovação, também se modificam a forma de gerá-la e a cultura que envolve o processo. A importância de se colocar a inovação no centro da gestão estratégica e envolver a linha de frente do negócio reflete-se no fato de que os CEOs consideram liderança e cultura certas os ingredientes mais importantes para o sucesso (ver a Figura 5). Áreas relacionadas da cultura como capacidade de criar, disposição para colaborar e preparo para desafiar as normas aceitas também estão no topo da lista. A importância da colaboração pode ser percebida no número de empresas que agora trabalham com clientes ou outras companhias na criação conjunta de novos produtos e soluções. O rápido crescimento nas vendas de e-readers e e-books é um bom exemplo de como essas colaborações podem gerar oportunidades transformadoras para algumas organizações e marginalizar os concorrentes mais lentos. Uma indicação clara desse movimento da inovação para a lista de prioridades é o fato de muitas empresas agora esperarem que suas equipes dediquem pelo menos algum tempo para desenvolver e apoiar novas ideias, em vez de simplesmente confiar em um punhado de profissionais brilhantes. Muitos participantes falaram sobre a necessidade de capacitar o pessoal da linha de frente. O fato de o talento figurar muito abaixo na lista também demonstra esse pensamento. 8 Inovação, um poder à solta

11 Figura 5 Quais são os ingredientes mais importantes para o sucesso da inovação em uma empresa? Primeira opção 26% 26% 9% 9% 9% 9% 5% 2% 1% 1% 4% Liderança forte e visionária Ter a cultura certa para promover e apoiar a inovação Disposição para desafiar normas organizacionais e assumir riscos Colaborar com clientes Ter capacidade e aptidão para criar Capacidade de capturar ideias em toda a organização Ser capaz de localizar e treinar as pessoas certas Colaborar com fornecedores Ser capaz de garantir os níveis adequados de financiamento Usar novas tecnologias (como mídias sociais) de apoio à inovação Nenhum/Não sabe Três menções principais 57% 44% 37% 31% 31% 30% 26% 11% 11% 9% 4% Ter a cultura certa para promover e apoiar a inovação Liderança forte e visionária Disposição para desafiar normas organizacionais e assumir riscos Capacidade de capturar ideias em toda a organização Ter capacidade e aptidão para criar Colaborar com clientes Ser capaz de localizar e treinar as pessoas certas Usar novas tecnologias (como mídias sociais) de apoio à inovação Colaborar com fornecedores Ser capaz de garantir os níveis adequados de financiamento Nenhum/Não sabe Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation 26% dos CEOs disseram que uma liderança forte e visionária foi o ingrediente mais importante para o sucesso da inovação na empresa 26% PwC 9

12 Como superar as barreiras à inovação Superar as barreiras à inovação provavelmente exige novas formas de incorporá-la à gestão estratégica e operacional da empresa. A pesquisa destaca uma série de barreiras à inovação (ver a Figura 6). A pressão sobre recursos financeiros escassos encabeça a lista de entraves, embora, curiosamente, o financiamento em si não seja visto como um ingrediente-chave para a inovação. Isso sugere que o dinheiro sozinho não pode comprar o sucesso, mas, ainda assim, ele precisa ser gerido de forma inteligente. Isso é verdade, especialmente, no momento em que o foco está mudando de uma inovação mais gradual para outra mais radical. Embora o potencial de recompensa de novas descobertas seja superior ao dos avanços incrementais, as chances de sucesso são menores e, por isso, é mais difícil direcionar o financiamento para onde ele pode gerar melhor retorno. Uma das chaves para enfrentar esse desafio é ter certeza de que seu apetite por inovação corresponde às suas metas globais de crescimento. Para a maioria das empresas maduras, isso talvez signifique um equilíbrio entre o desenvolvimento de produtos de baixo risco/retorno e a inovação radical com maior retorno, mas menos certa. Embora o equilíbrio real varie, é possível avaliar a abordagem correta para a sua empresa e acompanhar o progresso por meio de métricas, como o índicede vitalidade. Os CEOs também encaram a cultura como um dos maiores entraves à inovação. Isso sugere que ainda é um desafio incentivar as pessoas dentro da organização a abraçar a inovação. Essa barreira pode ser superada com a eliminação de processos decisórios burocráticos que retardam a comercialização de inovações. Um participante chegou a pedir a inversão da pirâmide de gestão, embora tenha admitido que, na realidade, precisaria lidar com a cultura e a estrutura existentes, como ocorre na maioria das empresas. Também é importante incorporar a inovação à descrição do trabalho de todos e criar oportunidades de colaboração que vão além dos limites funcionais e organizacionais tradicionais. As empresas mais bemsucedidas foram além na tentativa de criar uma cultura de inovação. Manter-se atualizado com o perfil de risco/recompensa da inovação inclui dar às pessoas mais tempo para criar e fomentar oportunidades. Envolve, também, estar preparado para tolerar riscos e fracassos. 10 Inovação, um poder à solta

13 Dê aos funcionários períodos específicos para trabalhar com outras equipes e em algo que esteja fora da descrição do trabalho deles para promover a fertilização cruzada de ideias. CEO, Ásia-Pacífico Figura 6 Qual das seguintes barreiras o impede de ser mais inovador? 43% 41% 30% 21% 18% 14% 9% Recursos financeiros Cultura organizacional Falta de talentos Fatores políticos e regulatórios Tecnologia inadequada Nada me impede de ser inovador Fraca governança/liderança Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation 43% dos CEOs disseram que os recursos financeiros foram um dos maiores entraves à inovação 43% PwC 11

14 A sua organização está aproveitando todo o valor da inovação? As organizações inovadoras são marcadas por sua liderança visionária, a licença para explorar novas ideias, a disposição para colaborar e a capacidade de comercializar novas ideias rapidamente. Acreditamos que a sua organização precisará enfrentar cinco questões fundamentais, se quiser se tornar verdadeiramente inovadora e aproveitar todo o valor de seus investimentos: A maneira como você inova (colaboração, delegação de poder aos funcionários, envolvimento do cliente, horizontes de tempo, etc.) reflete a sua visão e o seu apetite por inovação? Com que eficácia você expõe a sua visão e o seu apetite por inovação para funcionários, investidores e parceiros de negócios? Seus funcionários encaram a criação, a promoção e a execução de novas ideias como uma parte crucial da descrição do seu trabalho? Os processos de tomada de decisão e mobilização organizacional são rápidos o suficiente para levar as inovações ao mercado antes dos concorrentes? Com que eficiência você mede e acompanha o retorno dos investimentos e a capacidade de atender a novas expectativas dos clientes? 12 Inovação, um poder à solta

15 Contatos David Percival Líder Global de Inovação em Produtos Tel: PricewaterhouseCoopers LLP 7 More London Riverside, London, SE1 2RT Robert D. Shelton Líder Global de Inovação em Estratégia Tel: rob.shelton@us.pwc.com PricewaterhouseCoopers LLP 488 Almaden Blvd, San Jose, CA Anderson Ramires Sócio Tel: anderson.ramires@br.pwc.com PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Av. José Silva de Azevedo Neto, 200, 1º e 2º Torre Evolution IV, Barra da Tijuca

16 Siga-nos facebook.com/pwcbrasil 2013 PricewaterhouseCoopers Contadores Públicos Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Contadores Públicos Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.