A GM e as Quatro Megatendências da Indústria Automobilística. Creative company US. 5/20/2019

Transcrição

1 A GM e as Quatro Megatendências da Indústria Automobilística Creative company US 5/20/2019

2 Introdução Veja algumas das lições de Barry Engle, VP Global da General Motors. Aqui você encontra um trecho da entrevista exclusiva concedida à Antonio Maciel Neto. E ao acessar a plataforma da Academia CEO, você assiste na íntegra. 2

3 Entrevista (Barry): - Temos uma indústria automobilística que já tem mais de 100 anos e está passando por uma profunda transformação. São quatro megatendências que estão acontecendo ao mesmo tempo: o da tecnologia autônoma, que permite o veículo andar sozinho, sem condutor; a eletrificação e outros modelos de ownership (propriedade). Por exemplo, agora você não precisa ser dono do automóvel. Por último, a quarta megatendência é a conectividade, ou seja, o veículo agora está conectado à internet e podemos usar toda a tecnologia eletrônica, de uma forma que não pensamos antes. (Maciel): - Isso é um grande desafio para as empresas estabelecidas, como a GM, Ford e Volkswagen. Se hoje você fizesse uma empresa do zero, seria diferente, certo? 3

4 São quatro megatendências que estão acontecendo ao mesmo tempo: o da tecnologia autônoma, que permite o veículo andar sozinho, sem condutor; a eletrificação e outros modelos de ownership. Por último, a quarta megatendência é a conectividade, ou seja, o veículo agora está conectado à internet e podemos usar toda a tecnologia eletrônica. Engle, BARRY 4

5 (Barry): - É interessante como pensamos isso. Existem várias empresas de tecnologia que querem entrar no mercado automobilístico. Se fizermos o nosso trabalho de forma correta, poderemos usar tudo o que já temos como uma vantagem competitiva que essas empresas de tecnologia não têm. Nós temos todo o conhecimento de como fazer um carro com grande escala, com alta qualidade e baixo custo. Dispomos da infraestrutura para poder fazer a distribuição, vender o veículo, fazer o serviço e vender as peças. Ou seja, dispomos de um ecossistema completo, já estabelecido, que ninguém tem. Além disso, temos a possibilidade de inovar e absolutamente liderar em todas as áreas das novas tecnologias. (Maciel): - É a tecnologia aplicada? 5

6 (Barry): - Sim, claro, podemos fazer tudo em relação à tecnologia aplicada. Muitas inovações surgiram na General Motors, ao longo dos últimos 100 anos. Nós sabemos como liderar na área de tecnologia. Dentro da companhia, as novas tecnologias significam uma revitalização e um desejo para fazer mais inovações. Acho que talvez tenhamos perdido um pouco disso nos últimos anos. Mas, agora, a vontade de inovar está de volta. Estamos na frente disso, porque tomamos decisão de enfrentar a possibilidade de disruption que estava vindo das empresas de tecnologia. 6

7 Nós tínhamos que decidir entre esperar e ver a disruption ou ser parte disso e liderar a disruption. Decidimos que vamos liderar. Ninguém sabe como será o futuro, mas vamos controlá-lo, ou seja, vamos controlar nosso próprio destino. Achamos que somos líderes nas quatro megatendências que mencionei. Na área dos veículos autônomos, investimos U$ 1.0 bilhão de dólares e compramos uma companhia que se chama Cruise Automation. A maioria dos analistas e das pessoas que estudam esse assunto dizem que estamos absolutamente na frente de todos nessa área. Eu estive na Califórnia, em São Francisco, e andei em um carro autônomo pelas ruas de São Francisco. (Maciel): - E anda mesmo? (Barry): - Anda. 7

8 (Maciel): - Sozinho? (Barry): - Sozinho. Imagine as ruas de São Francisco, com todas as bicicletas, pessoas, carros, construções, semáforos e mesmo assim, o carro vai andando sozinho. É impressionante essa tecnologia e como realmente funciona. Hoje em dia, temos a possibilidade de fazer um carro que anda sozinho e é mais seguro do que aquele que é dirigido por uma pessoa. Sabemos que 95% dos acidentes são causados pela pessoa que está dirigindo o veículo. Podemos fazer algo melhor para evitar isso. 8

9 Sabemos que 95% dos acidentes são causados pela pessoa que está dirigindo o veículo. Podemos fazer algo melhor para evitar isso. Engle, BARRY 9

10 (Maciel): - Barry, em relação a parte de eletrificação, isso é uma revolução, porque não vai precisar mais do power train motor e transmissão. (Barry): - Sim, existe um outro tipo de power train. (Maciel): - É um sistema muito mais simples pois um carro elétrico deve ter mil ou duas mil peças a menos que um carro normal. (Barry): - Sim, é outro jogo, que também é complicado e possui outras regras. Nessa área, temos o Bolt. Como falei antes, temos quatro megatendências e queremos ser os líderes em cada uma delas. Com o Cruise, somos líderes em autonomia e com o Bolt temos uma posição de liderança na eletrificação. Agora, tenho também a responsabilidade pelas operações da GM na Coréia. Recentemente, abrimos as vendas do Bolt na Coréia e em três horas vendemos 5 mil carros. 10

11 (Barry): - É. Mas qual é a mágica desse carro? É um carro acessível que faz aproximadamente 540 km com uma carga. A fórmula mágica é um carro acessível que opera também com longas distâncias. Já na área de ownership sharing propriedade compartilhada - temos um modelo novo de empresa que se chama Maven. Além disso, investimentos U$ 500 milhões de dólares numa companhia que se chama Lyft. Na área de conectividade, temos um produto que se chama OnStar. Já faz 20 anos que essa tecnologia existe e iremos melhorar mais ainda e encontraremos outros meios para acelerar a conectividade. (Maciel): - Barry, isso tudo é uma lição importante. A GM está se destacando muito porque vocês não estão brigando com as megatendências, já que não tem jeito. Vocês estão procurando formas de lidar com essas mudanças. É isso que você está falando, se você ficar na posição defensiva, defendendo o status anterior e achar que isso não vai dar certo, então você irá abrir espaço para os concorrentes, especialmente os novos concorrentes. 11

12 (Barry): - Sim, existem coisas interessantes de uma megatendência, que usualmente tomam um pouco de tempo para consolidar. (Maciel): - Ou seja, para virar uma tendência. Primeiro é uma visão, uma miragem e depois vai virando uma tendência. (Barry): - Sim e nessa área de mobilidade, como falamos, a mudança vai do veículo convencional para esta nova forma de transporte e é algo que vai acontecer ao longo dos anos. Nós podemos usar o negócio que temos atualmente para financiar todos os investimentos necessários, que são grandes, para o futuro. As empresas novas que querem entrar no ramo automotivo com tecnologia, não têm os recursos e a experiência que a GM tem. 12

13 (Maciel): - Essa visão é muito importante. Isso vale para qualquer negócio: você tem uma sensibilidade do que está ocorrendo e pode transformar o negócio e mudar completamente. Agora, existe também o tema dos novos materiais, ou seja, os plásticos de engenharia com redução de custo do veículo e melhoria do consumo de combustíveis. Isso também é uma mudança radical. (Barry): - Sim, os novos materiais são mais leves. É muito interessante o que está acontecendo nessa área. 13

14 (Maciel): - Não vai mais precisar de estamparia. Vai ser necessário ter coragem para aproveitar de outra maneira as áreas da estamparia, porque se você ficar defendendo os ativos antigos, não vai dar certo. (Barry): - Isso mesmo. Serão necessárias muitas mudanças na fábrica. (Maciel): - Mas é muito mais barato do que manter uma estamparia. Aqui temos um aprendizado para quem quer ser CEO. É muito importante sempre procurar ver o futuro do seu negócio, ver as megatendências e realizar as mudanças considerando a experiência e os ativos que a empresa tem. Transformar ameaça em uma oportunidade. (Barry): - É isso, exatamente. (Maciel): - Muito obrigado Barry. 14

15 Antonio Maciel Neto Mais de 23 anos como CEO Grandes empresas fazem parte do seu currículo como Ford, Hyundai Caoa, Suzano, Grupo Itamarati e Cecrisa 8 vezes eleito Executivo do Ano pelo jornal Valor Econômico 15

16 É a plataforma de ensino que utiliza experiências práticas de gestão e liderança, de quem já fez e sabe ensinar, para inspirar e desenvolver a nova geração de CEOs. Acesse agora Acompanhe-nos