Autoria: Marcus Wilcox Hemais, José Roberto Gomes da Silva

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1 Marketing Interno no Brasil: Estudos de Caso em Empresas de Serviços Autoria: Marcus Wilcox Hemais, José Roberto Gomes da Silva Resumo: O marketing interno é um conceito que surgiu devido à preocupação das empresas em manter um alto grau de consistência na entrega de seus serviços. Apesar de ser um conceito que se popularizou na literatura do marketing, o que se observa, porém, é que poucas vezes, na prática, ele tem sido compreendido ou adotado plenamente. No Brasil, são ainda escassos os estudos que narram casos de implementação deste conceito nas empresas do país. Este artigo tem, então, como objetivo principal identificar como empresas brasileiras tratam o conceito de marketing interno, em termos da forma como o interpretam e dos tipos de práticas que utilizam na sua implementação. Trata-se dos resultados de uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo, realizada por meio dos estudos de caso de duas empresas, uma do setor de capitalização e outra do setor de seguros, que declaravam adotar o conceito. Foram realizadas 19 entrevistas com executivos e funcionários das duas empresas. Os resultados sugerem que o conceito é compreendido de forma diversa e, embora as empresas implementem práticas concretas, sugeridas pela literatura sobre o tema, há aspectos que requerem maior reforço nas iniciativas de marketing interno, tais como a comunicação entre áreas, a ênfase dada às áreas de apoio e o nível de participação dos empregados nas decisões. Introdução Ao longo do século XX, observou-se uma evolução das teorias sobre o marketing, passando-se de uma visão meramente focada na venda de produtos para uma abordagem que leva em conta a relação com o cliente. Esta última visão foi significativamente reforçada pela literatura sobre serviços, a qual, entre outros focos diferentes da abordagem do marketing tradicional, apontava para a necessidade de maior reconhecimento da importância do empregado para o bom desempenho das organizações. O conceito do marketing interno despontou, então, como uma forma de melhorar a qualidade dos serviços através da ênfase nos funcionários da empresa (Berry, 1987) e com o objetivo de criar um ambiente no qual a consciência sobre o consumidor proliferasse na organização (Caruana e Calleya, 1998). Embora o marketing interno tenha sido reconhecido como um veículo importante para as organizações, poucas empresas efetivamente o adotam na prática. Piercy e Morgan (1991) relatam que a metade das empresas por eles pesquisadas utilizava este conceito, porém em graus diferentes, sendo que, em alguns casos, o termo não era conhecido, mas as atividades normalmente associadas a ele eram praticadas. A outra metade da amostra utilizada por aqueles autores sequer conhecia o termo, muito menos o aplicava. No Brasil, a literatura de marketing interno (também chamado de endomarketing) é ainda escassa, havendo poucos estudos sobre o tema, tais como os de Cerqueira (1999), Chiesa (2001), Porcaro (2002), França (2002) e Silva et al. (2001). Este estudo se propõe, então, a contribuir para o desenvolvimento do tema no país, assumindo o objetivo de identificar como empresas brasileiras tratam o conceito de marketing interno, em termos da forma como o interpretam e dos tipos de práticas que utilizam na sua implementação. Não se trata, entretanto, de um estudo que se proponha a mapear o universo das empresas brasileiras: os objetos de análise são os casos de duas empresas do setor de serviços, uma de seguros e outra de capitalização, que declaram aderir ao conceito e que procuram desenvolver práticas que visam à sua implementação. Trata-se, portanto, de um estudo exploratório, de natureza qualitativa, que tem como intuito construir um conhecimento mais aprofundado sobre a adesão ao conceito e suas práticas associadas no Brasil.

2 O Conceito de Marketing Interno Em uma reflexão característica dos anos 1980, Berry (1987) ponderava que as trocas internas entre as empresas e seus funcionários são tão relevantes para o marketing quanto as externas. A preocupação em cuidar do ambiente interno da empresa passava a ser vista, então, como um pré-requisito obrigatório para o sucesso nas interações com o mercado (Berry, 1987; Flipo, 1986; George, 1990; Grönroos, 1995). Esta reflexão fez surgir o conceito de marketing interno, cujo foco principal era o de satisfazer às necessidades dos empregados, utilizando práticas de marketing, internamente nas empresas, motivando-os a desenvolver uma visão voltada ao cliente externo (Quester e Kelly, 1999) e cultivando o comprometimento organizacional (Caruana e Calleya, 1998). Berry e Parasuraman (1995), em consonância com outros autores como Tansuraj et al. (1988), definem que o marketing interno deve: atrair, desenvolver, motivar e reter os empregados qualificados com empregosprodutos que satisfaçam suas necessidades. Marketing interno é a filosofia que trata os empregados como clientes e é a estratégia de moldar os produtostrabalho para que se adaptem às necessidades de seres humanos (p.179). Outra linha de pensamento é a de George (1990) e Grönroos (1995), que definem o marketing interno como uma estratégia de gerenciamento, cujo foco se concentra em como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Para estes autores, a motivação dos funcionários, sozinha, não é suficiente para atingir melhores resultados; o que é necessário é dar-lhes uma orientação de mercado. Assim, cada empregado passa a tratar seu colega como um cliente interno, buscando-se, como resultado, um melhor atendimento ao cliente externo, maior integração entre funções e maior qualidade no serviço. Para isto, é fundamental que os empregados, em todos os níveis, compreendam o negócio e as várias atividades que geram resultados para os clientes e estejam preparados e motivados para agir de forma orientada para serviços. Silva et al. (2001) acrescentam, ainda, a necessidade de se criar uma infra-estrutura adequada e de se desenvolver uma visão estratégica compartilhada. Embora as definições mais comuns de marketing interno se concentrem na motivação dos empregados e no desenvolvimento da orientação de mercado e do foco no cliente, alguns autores identificam a possibilidade de utilizar este conceito para o atendimento de outras expectativas da organização, tais como: ajudar a promover compromisso com as mudanças organizacionais (Piercy, 1995), melhorar a coordenação interfuncional da empresa (George, 1990; Varey, 1999), e reforçar a comunicação interna (Doukakis, 2002). Esta gama de definições distintas de marketing interno acarreta a não-existência de uma conceituação considerada preponderante sobre o assunto (Varey, 1995). Talvez as definições mais completas sejam as semelhantes à de Rafiq e Ahmed (2000), que procuram englobar todos os pontos mais importantes encontrados na literatura sobre o marketing interno, a saber: (1) a motivação e satisfação dos empregados; (2) o foco e satisfação do cliente; (3) a coordenação interfuncional e integrada; (4) uma abordagem de marketing para os elementos 1, 2 e 3; e (5) a implementação de estratégias corporativas ou funcionais. Os Instrumentos do Marketing Interno Segundo Piercy e Morgan (1991), para implementar estratégias de marketing externo, são necessárias mudanças dentro da organização, seja na alocação de recursos, na cultura ou, até, na estrutura organizacional. Para isto, sugerem que as técnicas de análise e comunicação usadas para o mercado externo sejam adaptadas e utilizadas para o interno. Desde a criação deste conceito, alguns autores têm se dedicado a identificar os tipos de instrumentos adequados à aplicação do marketing interno, entre os quais têm sido destacados: a realização de pesquisas voltadas para o público interno (Ahmed e Rafiq, 1995; Berry, e Parasuraman, 1995; George, 1990; Hooley et al., 2001; Joseph, 1996); a participação gerencial (George, 1990; Grönroos, 1981; Sonnenberg, 1991); a difusão de poder e 2

3 informação (Bansal et al, 2001; Berry, 1987; Lovelock e Wright, 2001); a valorização do trabalho em equipe (Bak et al., 1994; Berry e Parasuraman, 1995; Harrell e Fors, 1995; Lovelock e Wright, 2001); a comunicação (Doukakis, 2002; Hooley et al., 2001; Naudé et al., 2003; Silva et al., 2001; Sonnenberg, 1991); a ligação com a Gestão de Recursos Humanos (Collins e Payne, 1991; Ewing e Caruana, 1999; Rafiq e Ahmed, 1993). Pesquisa do Mercado Interno Atingir a satisfação dos clientes, sejam externos ou internos, exige que as pessoas que tomam decisões nas empresas compreendam primeiro o que estes clientes desejam e quais são as suas reais necessidades. Os pressupostos gerenciais sobre o que os empregados desejam e sentem, são, muitas vezes, equivocados, o que torna o uso de pesquisas tão importante para o marketing interno quanto o são para o externo (Berry, e Parasuraman, 1995). Na visão de George (1990), pesquisar as percepções de todos os grupos de funcionários é vital para a melhoria da empresa. Por meio da pesquisa interna, as organizações descobrem o que motiva seus empregados, seus medos e resistências a futuras mudanças organizacionais (Ahmed e Rafiq, 1995), identificando possíveis programas de marketing interno que podem ser diferenciados em termos das diversas necessidades a serem atendidas (Hooley et al., 2001). Segundo Joseph (1996), a partir das informações coletadas, as empresas podem perceber grupos de funcionários com características semelhantes, e, desta forma, segmentálos. O objetivo desta segmentação é criar determinadas atividades que possam ser direcionadas a segmentos específicos, para que sua implementação seja facilitada. Participação Gerencial Para Grönroos (1995), a idéia de criar um programa de marketing interno deve nascer no topo da empresa e, como em qualquer outra ação coletiva, é importante que a cúpula da empresa esteja muito comprometida com a implementação. Cabe a ela apoiar continuamente os funcionários, criando um ambiente que os motive e passe confiança e encorajamento (George, 1990; Grönroos, 1981; Sonnenberg, 1991), para que os próprios empregados possam criar, coordenar e melhorar o negócio como um todo (Ahmed e Rafiq, 2003). No estudo de Bell et al. (2004), também o bom relacionamento entre gerentes do nível intermediário e funcionários mostrou ser um fator importante para os objetivos do marketing interno, servindo, por exemplo, como um amortecedor para o pessoal de venda quando estes tinham que lidar com reclamações de clientes insatisfeitos. Difusão de Poder e Informação Uma forma de se criar um ambiente interno propício ao marketing interno é a difusão de poder e informação. Em empresas de serviços, onde o empregado tem grande influência no resultado da compra do cliente, o uso de empowerment é comumente praticado. Aplicar um bom marketing de serviços envolve dar liberdade aos provedores para servir (Berry, 1987). Isso significa que o funcionário tem autorização para encontrar soluções para os problemas do serviço e tomar decisões apropriadas sobre respostas a preocupações dos clientes, sem ter que pedir aprovação de um supervisor (Lovelock e Wright, 2001). Os defensores do empowerment afirmam que ele tende a gerar empregados mais motivados e clientes satisfeitos, objetivos fundamentais do marketing interno (Bansal et al, 2001). Apesar de melhorar a satisfação e produtividade dos funcionários, Bowen e Lawler (1992) argumentam, no entanto, que não são todos os tipos de serviços nos quais o uso de empowerment pode ser praticado plenamente. Estes autores defendem a idéia de que uma abordagem de empowerment funciona melhor com segmentos de mercado que requerem mais atenção, diferenciação e relacionamentos duradouros, do que com aqueles que necessitam de baixo envolvimento, rapidez e custos baixos. 3

4 Trabalho em Equipe O trabalho em equipe é outra forma de motivar os empregados e criar um ambiente mais propício para o marketing interno. Berry e Parasuraman (1995) lembram que o trabalho em serviços exige que os empregados mantenham um contato direto e constante com os clientes e os atendam bem, independentemente de seus humores. Isso pode ser estressante para os funcionários, tornando-se menos atenciosos, menos sensíveis e com menos vontade de agradar. Um antídoto para este esgotamento é trabalhar em equipe. O trabalho em equipe dá ao empregado uma visão mais global da organização, pois aumenta a comunicação, amplia os contatos interdepartamentais e o estimula a pensar de forma diferente (Bak et al., 1994). Para as organizações, o trabalho em equipe ajuda a reduzir o risco das decisões e a elevar o nível de apoio a elas (Harrell e Fors, 1995). Esta forma de trabalhar exige, contudo, participação duradoura de toda a equipe, contato regular, liderança, metas comuns, e avaliação e recompensa com foco no grupo (Berry e Parasuraman, 1995). Embora o pessoal de contato seja o componente visível das empresas, seu bom desempenho depende da execução correta das atividades dos funcionários de apoio (Lovelock e Wright, 2001). Mesmo que esses últimos não estejam interagindo diretamente com os consumidores, eles influenciam indiretamente a sua percepção final. Para Gummesson (1991), estes funcionários são denominados de part-time marketers (PTMs), pois, apesar de não serem de departamentos de marketing ou vendas, eles praticam atividades que afetam a relação da empresa com o cliente final. O marketing interno busca desenvolver nos PTMs um desempenho orientado para o cliente, ao servirem aos seus clientes internos (Grönroos, 1995). Outro fator apontado por Bansal et al. (2001) como importante para criar um ambiente propício ao marketing interno, é a redução das distinções de status (ex: entre áreas), uma vez que elas fazem com que alguns indivíduos se sintam menos valorizados que seus colegas e podem reduzir os níveis de abertura e confiança, devido à competição entre os empregados. Comunicação Interna Para Hooley et al. (2001), entre os tipos de conceitos de marketing interno existentes, há um que se preocupa primeiramente em desenvolver a comunicação interna, a fim de promover informações aos funcionários e conquistar o seu apoio. Embora, no passado, o objetivo da comunicação interna fosse muitas vezes visto como o de fornecer informações para os empregados, a visão atual é a de algo que motiva o pensamento de mudanças, que estimula o surgimento de novas idéias (Sonnenberg, 1991). Para Tansuhaj et al. (1988), em uma empresa de serviços, a comunicação interna tem tanta importância quanto a comunicação externa com os clientes. Uma boa comunicação interna é fundamental para que haja coordenação interdepartamental ou interfuncional (Naudé et al., 2003). Por meio da comunicação, os funcionários recebem informações necessárias para realizar suas atividades e cria-se um ambiente organizacional encorajador ao diálogo aberto que facilita a difusão de informações estratégicas, planos e decisões, resultando em um maior espírito de confiança e parceria entre a empresa e seus empregados (Joseph, 1996). A participação dos funcionários na comunicação da empresa também deve ser alvo de atenção, pois o contato deles com os clientes faz com que sejam fontes importantes de informação (Grönroos, 1995). Sonnenberg (1991) acredita, porém, que a comunicação não deve se restringir somente a diálogos em sentidos verticais (da cúpula com a base), mas sim em movimentos diagonais, buscando acesso a informações de todos os níveis hierárquicos, e horizontais, pois os empregados devem entender a interdependência de suas ações. Segundo Doukakis (2002), o foco participativo desejado pela organização pode, em alguns casos, não ocorrer, pois as mensagens enviadas pela empresa podem não ser entendidas pelos funcionários. Isto talvez se deva à predominância de um foco da comunicação interna em torno do esforço de persuadir e não de ouvir, o que pode ser chamado de venda interna e não de marketing interno (Hooley et al., 2001). 4

5 Iniciativas de melhoria da comunicação interna normalmente se fazem por meio de: boletins informativos, conferência com funcionários e treinamentos, videoconferência, transmissões de TV via satélite, vídeo interativo, . Para Hooley et al. (2001), esses mecanismos são importantes, mas podem obscurecer um ponto importante: instruir e informar as pessoas sobre desenvolvimentos estratégicos não é o mesmo que conseguir seu envolvimento real e sua participação. Hooley et. al. lembram também que a comunicação é um processo de mão-dupla e que comunicações impessoais, de mão-única, vindas da cúpula por meio de memorandos, cartas, revistas, jornais e vídeos, muitas vezes não são acreditadas pelos funcionários. Assim, a melhor forma de comunicação, na visão dos empregados, é a de contato direto, face a face. Outros meios de comunicação, tais como o telefone, e intranet, são menos íntimas, mas têm a vantagem de serem mais rápidas, instantâneas e facilmente acessadas por diversos indivíduos (Davis, 2001). Relação entre o Marketing Interno e Recursos Humanos De acordo com Grönroos (1995), o marketing interno deve ser encarado como um conceito do tipo guarda-chuva, que abrange diversas atividades internas à empresa, mas que não são novas em si. Por não serem novas, e, em diversos casos, serem originalmente exercidas pelo departamento de Recursos Humanos, geram-se argumentos de que nada mais são do que uma mistura confusa entre marketing e RH (Ewing e Caruana, 1999). Quando analisados os trabalhos de autores como Berry e Parasuraman (1995) e Bansal et al. (2001), percebe-se que as atividades que eles prescrevem para um programa de marketing interno são muitas vezes modificações de atividades tradicionais de recursos humanos. Porém, a inovação vem do foco que é dado a elas, pois oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços (Grönroos, 1995). Tome-se, como exemplo, o treinamento dos empregados. Esta atividade, por tradição, é executada pelo departamento de Recursos Humanos. O marketing interno também defende que os empregados devam ter treinamento. A diferença dos dois casos é que, no primeiro, a orientação é voltada, em geral, para atividades administrativas e de controle (Collins e Payne, 1991) e, no segundo, para o desenvolvimento de uma visão mercadológica, ou seja, com foco no cliente (Grönroos, 1981). Outro exemplo de atividade associada ao departamento de Recursos Humanos é a de recrutamento e seleção. Esse processo, em muitas empresas, é mal feito, pois elas têm dificuldade de definir os perfis desejados e colocam poucos empregados para fazer o recrutamento, entrevistas e seleção, muitas vezes delegando essa tarefa inteiramente para o Departamento de Pessoal (Berry e Parasuraman, 1995). Sob a ótica do marketing interno, devem-se identificar os perfis dos candidatos ideais para cada tipo de posição com base nas expectativas dos clientes e com a participação de pessoas envolvidas nas diversas atividades com as quais os futuros empregados deverão se relacionar (Berry e Parasuraman, 1995). Assim também, segundo Berry e Parasuraman (1995), em uma empresa que pratica o marketing interno, a avaliação de desempenho deve medir e recompensar os desempenhos que mais contribuem para a estratégia da organização, deve-se utilizar métodos diversificados de recompensa, dar valor aos elogios e enfatizar o resultado positivo. Embora a literatura recomende que exista uma relação integradora entre o marketing e a gestão de recursos humanos, a pesquisa de Chiesa (2001) demonstra que isso ainda não é praticado. A autora observou que nos hospitais abordados em seu estudo, os profissionais de Recursos Humanos demonstraram ter consciência do papel fundamental de suas áreas na satisfação dos funcionários, mas as práticas e políticas adotadas nem sempre comprovam a compreensão de seu impacto nas estratégias de marketing. Ewing e Caruana (1999) ressaltam, porém, que o marketing interno deve ser tratado como um construto diferente das funções de recursos humanos. Ainda segundo Rafiq e Ahmed (1993), o seu papel não será o de substituir as atividades de RH, mas complementá-las com uma orientação de mercado. 5

6 Críticas ao Conceito de Marketing Interno Apesar de defendido como uma alternativa importante para o desenvolvimento da ação organizacional, existem também críticas ao modo como o conceito de marketing interno tem sido tratado. Para Rafiq e Ahmed (2000), há grande confusão sobre o que realmente é o marketing interno, o que se deve fazer, como fazê-lo e quem deve fazer. Estudos como os de Sargeant e Asif (1998) mostram, por exemplo, que o conceito de marketing interno é, por vezes, pouco compreendido pelos gerentes, pois há pouco entendimento das necessidades dos empregados e as pesquisas internas são escassas. Autores como Cahill (1995) argumentam também que, por dar grande foco às necessidades dos empregados, o marketing interno passa, por vezes, a tirar a atenção das empresas sobre quem é o seu verdadeiro cliente, o externo. Gremler et al (1995) vêem, ainda, que a crescente prática de terceirização vai contra o que o marketing interno idealiza, pois elimina a cadeia interna da empresa, já que o pessoal de apoio passa a ser de outra organização. Brooks et al. (1999), por sua vez, fazem críticas ao fato de que, muitas vezes, o pessoal de apoio, o qual não mantém contato direto com o cliente, não é tratado como um cliente interno. Algumas outras críticas que têm sido apresentadas ao conceito de marketing interno são dirigidas (Rafiq e Ahmed, 1993): ao fato de que, ao se dar ao funcionário a conotação de cliente pode-se sugerir que ele é alguém que simplesmente gera demandas para a organização e não alguém que precisa estar comprometido com o atendimento das demandas do cliente externo; à noção de empregos como produtos (tal como defendido por Berry e Parasuraman, 1995), uma vez que não é dada aos funcionários a escolha de consumí-los ; ao fato de que se assume que a satisfação do empregado é uma condição para o desempenho da empresa, o que é questionado por muitas das teorias de motivação; à não existência de indicações claras sobre quem, na organização, deve ser responsável pela visão geral do conceito; à grande distância ainda existente entre a teoria e a prática nas organizações. Contexto e Metodologia do Estudo Dada a existência de poucos trabalhos publicados que focalizem a realidade brasileira, no que concerne à implementação do conceito de marketing interno, optou-se, na presente pesquisa, pela realização de estudos de casos em empresas que explicitamente declarassem adotá-lo. O estudo de caso mostrou-se um método adequado para os objetivos propostos nesta pesquisa por se caracterizar, segundo Vergara (2000), pelo aprofundamento de determinados objetos ou situações, permitindo um detalhamento que os outros métodos não conseguem obter. Ainda segundo Yin (1987), trata-se de um método adequado quando se buscam generalizações conceituais, e não estatísticas, sobre os fenômenos estudados. A escolha pelos setores de capitalização e seguros deveu-se ao fato de serem setores de serviços nos quais o relacionamento continuado com o cliente demonstra ser um fator condicionante do sucesso das empresas, embora se reconheça que outros setores poderiam representar campos propensos à adoção do conceito em estudo. Inicialmente, um total de dez empresas, sendo sete de seguros e três de capitalização, foram contatadas, por serem consideradas as mais representativas de cada setor. Destas, três empresas mostraram-se abertas à realização do estudo e declararam explicitamente utilizar o conceito de marketing interno. Por restrições de agenda, optou-se por realizar a pesquisa em somente duas das três empresas, sendo uma de capitalização (empresa A) e a outra de seguros (empresa B). A Empresa A atua há mais de 70 anos no setor de capitalização, sendo a primeira deste ramo criada no Brasil. Inicialmente, esta empresa fazia parte do grupo que constituía a Empresa B, porém, em 2000, tornou-se uma unidade de negócios independente. Seu único vínculo atual com a Empresa B é o fato de compartilharem o mesmo presidente e o mesmo conselho administrativo. A Empresa B foi fundada em 1895 e, desde então, se manteve sob o comando da mesma família, estando hoje nas mãos da quarta geração. Trata-se de uma das mais tradicionais empresas de seguros no Brasil, a qual sempre procurou manter uma política 6

7 de valorização de seus funcionários: em 1928, adotou o pagamento do 13º salário, antes mesmo que tal benefício fosse obrigatório por lei, e, em 1944, passou a distribuir lucros entre seus empregados. Recentemente, a empresa fechou uma parceria com uma grande seguradora multinacional (aqui denominada Empresa XYZ). A coleta de dados envolveu 19 entrevistas em profundidade, semi-estruturadas, com empregados e executivos responsáveis pelos programas de marketing interno nas duas organizações, entre setembro e dezembro de Nas duas empresas, os executivos responsáveis pelos programas pertenciam às áreas de Marketing e Recursos Humanos. Foram entrevistados três executivos da Empresa A e dois da Empresa B. Os empregados entrevistados foram apontados pelas empresas, porém com a solicitação de que fossem de áreas e cargos diferentes, a fim de que se pudesse obter maior abrangência de visão sobre as práticas de marketing interno. Foram entrevistados sete funcionários de cada empresa. Foram elaborados dois roteiros de entrevistas diferenciados, respectivamente, para os executivos e para os empregados. O roteiro direcionado aos executivos continha perguntas relativas à política geral da empresa para o marketing interno e sobre as práticas adotadas, enquanto o roteiro dirigido aos empregados concentrou-se principalmente em suas percepções sobre as práticas. Em ambos os roteiros, procurou-se incluir, ainda, perguntas que elucidassem como os entrevistados entendiam o conceito de marketing interno. Todas as entrevistas (entre 30min e 1h de duração) foram gravadas e transcritas e tiveram o seu conteúdo analisado com o auxílio do software Atlas/ ti 4.0. Os resultados foram classificados segundo as seguintes categorias de análise, identificadas com base no referencial teórico sobre o tema e nos aspectos ressaltados pelos entrevistados: conceituação de marketing interno; coordenação interfuncional e integração; iniciativas que objetivam envolver os empregados; orientação de mercado; práticas de pesquisas internas; práticas de comunicação interna; incentivo ao trabalho em equipe; tipo de participação da cúpula; práticas de empowerment; práticas de recursos humanos. Conceituação de Marketing Interno nas Duas Empresas O conceito de marketing interno surgiu formalmente na empresa A com a vinda do atual Diretor de Marketing, há aproximadamente quatro anos. Na visão dos entrevistados, o principal objetivo deste programa é o de satisfazer os funcionários (tanto no ambiente de trabalho quanto fora) e motivá-los a participar ativamente do dia-a-dia da empresa. O conceito não é familiar, entretanto, a todos os empregados e os executivos não reconhecem, nas iniciativas de marketing interno da empresa A, um objetivo voltado para a orientação de mercado, embora existam ações que tentam desenvolver o foco no cliente, tais como o projeto de certificação ISO O relato do Diretor de Marketing, a seguir, ilustra esta visão: A Empresa A nunca esteve muito focada para endomarketing na concepção da palavra, ou seja, você motivar as pessoas de dentro da companhia para se relacionar, objetivando negócios para a empresa (Diretor de Marketing- Empresa A). O uso do marketing interno com o objetivo de gerar mudanças organizacionais também é outra prática considerada pelos entrevistados daquela empresa como pouco estimulada, embora seja reconhecida como necessária e desejável. Assim, a conceituação que mais se assemelha ao marketing interno da Empresa A é a de Berry e Parasuraman (1995), pois objetiva, acima de tudo, a motivação, satisfação, participação e valorização dos funcionários. Já na Empresa B, o conceito de marketing interno surgiu por volta de 1997, quando se percebeu a necessidade de desenvolver uma comunicação mais estreita com os funcionários, de modo a aproximá-los dos objetivos organizacionais e gerar mudanças culturais, alinhandose com a visão de Piercy e Morgan (1991). Assim, criou-se a área de Eventos e Endomarketing, subordinada à Superintendência de Marketing. A fala da responsável pela área ilustra a visão da empresa: 7

8 A empresa percebeu e falou assim: olha, a gente precisa deixar claro para os funcionários o que a gente quer, quais os nossos objetivos. A gente pode usar endomarketing para promover mudança de cultura. Então, vamos utilizar isso (Superintendente de Eventos e Endomarketing Empresa B). Na visão dos entrevistados desta empresa, o conceito de marketing interno está também bastante associado à comunicação interna, o que o aproxima da visão adotada por Hooley et al. (2001). Segundo eles, ainda, o marketing interno demonstra ter evoluído nos últimos tempos, sendo hoje um programa mais difundido na organização. A nova parceria com a empresa XYZ é um dos motivos apontados para tais mudanças. As diferenças nas conceituações adotadas nas duas empresas confirmam a percepção de autores como Varey (1995), de que não existe uma definição preponderante sobre o tema, seja no nível teórico, seja na prática das organizações. Coordenação Interfuncional e Integrada O marketing interno da empresa A é gerenciado conjuntamente por duas áreas, a de Marketing e a de Recursos Humanos, que alocam um funcionário cada, para trabalhar somente em atividades relacionadas a este programa. Como não existe uma gerência de comunicação interna, a gestão de comunicação é exercida pelo Marketing. Assim, o marketing interno se caracteriza por ter uma coordenação interfuncional, o que vai ao encontro do que preconiza Varey (1999). Na Empresa B, apesar de existir uma área subordinada à Superintendência de Marketing especificamente focalizada no desenvolvimento do programa de marketing interno, suas atividades ocorrem também em parceria com o Departamento de Recursos Humanos, que é o órgão responsável pelas atividades de comunicação interna. Esta visão, também alinhada com o que é defendido por Varey (1999), é ilustrada no seguinte comentário: Esteja onde estiver é fundamental que exista um casamento perfeito entre o marketing e o RH. Endomarketing ou comunicação interna, como você queira chamar, não pode existir sem uma relação muito estreita entre essas duas áreas, porque, senão, vai perder totalmente a função (Superintendente de Eventos e Endomarketing Empresa B). Nas duas empresas, pode-se observar, portanto, que, apesar de haver diferenças na alocação de responsabilidades pelo programa de marketing interno, ele se desenvolve por meio da articulação intensa entre os departamentos de Marketing e Recursos Humanos. Uma diferença entre as duas empresas é o fato de que, na Empresa A, a gestão da comunicação, uma função importante para o programa de marketing interno, está a cargo da área de Marketing, enquanto na Empresa B ela é de responsabilidade da área de Recursos Humanos. Iniciativas que Objetivam Envolver os Empregados Conforme abordado anteriormente, o maior objetivo do programa de marketing interno da Empresa A é justamente a satisfação, a motivação e o envolvimento dos empregados. Os principais tipos de atividades desenvolvidas com este fim são palestras e eventos internos, estes últimos realizados na forma de festas (ex: final do ano) e campanhas de solidariedade, familiares e temáticas. Esses esforços têm demonstrado dar resultados, na medida em que os entrevistados ressaltam o orgulho dos empregados em trabalhar na companhia, a sua participação ativa nos programas internos, o seu esforço por atingir melhores resultados e o compromisso que demonstram ter com a empresa e sua marca. O trecho a seguir ilustra este clima de entusiasmo com a empresa aludido pelos entrevistados: Eu entrei na empresa em 3 de outubro de 1988, com muita satisfação que eu entrei aqui. Estou na empresa há 16 anos. Acho que não só eu, como todos nós, só temos a falar bem da empresa. Eu me entrego completamente à empresa, 8

9 sempre falei, pode ligar a qualquer hora, qualquer dia, final de semana, o que precisar de mim, eu estou lá (Chefe de Contabilidade Empresa A). Alinhada com o que prescrevem autores como Flipo (1986) e George (1990), na percepção dos três executivos entrevistados, a Empresa A trata a satisfação dos empregados com o mesmo grau de importância com que trata a satisfação dos clientes, respeitando suas diferenças e reconhecendo a importância que cada um tem para o sucesso da organização. Apesar deste foco na satisfação, a prática de tratar os empregos como produtos adaptáveis às necessidades dos empregados, como recomendado por Berry e Parasuraman (1995), não é comum. O que se percebe, na opinião dos entrevistados, é que as condições de emprego são previamente determinadas e os empregados devem se adaptar ao tipo de perfil de trabalho estabelecido. Percebe-se, no entanto, que, em cada área, em função da visão de cada gerente, as oportunidades de atuação dos empregados podem ser mais flexibilizadas. Na opinião dos entrevistados da Empresa B, a satisfação dos empregados sempre foi uma preocupação demonstrada pela empresa e, com a implementação do marketing interno, tornou-se ainda mais, passando a compor até mesmo um dos indicadores da gestão de desempenho da companhia (BSC - Balance Score Cards). Esta valorização dos funcionários também foi demonstrada, mais recentemente, quando a empresa decidiu dar a todos os seus empregados um plano de previdência. A fim de divulgar esta ação, foram utilizados cartazes com fotos dos próprios funcionários, o que gerou também, nestes indivíduos, um sentimento de reconhecimento por terem sido escolhidos para participar da divulgação do produto. Os esforços que a empresa B adota para motivar seus funcionários também demonstram ser reconhecidos pelos empregados entrevistados, os quais se declaram satisfeitos com a empresa e percebem esta mesma satisfação em seus colegas. Embora o tratamento dos empregos como produtos focalizados pelo marketing interno também não seja uma forma de motivação comumente utilizada na empresa B, há indícios de que esta prática exista. Para determinados funcionários, considerados talentosos e com potencial de crescimento, é oferecido, por exemplo, um plano especial de carreira. Nesta empresa, atender as necessidades dos funcionários é visto como algo tão importante quanto atender às necessidades dos clientes, corroborando também com o prescrito por autores como Flipo (1986) e George (1990). Há, entretanto, entre alguns entrevistados, a visão de que o principal foco de atenção da Empresa B não são os funcionários nem os clientes, mas os corretores de seguros, devido à influência que estes últimos exercem sobre os resultados da empresa, por serem o elo entre ela e o cliente final. Em nenhuma das duas empresas ocorre a prática de incluir os funcionários nas decisões estratégicas, diferente do recomendado por Grönroos (1995), uma vez que estas decisões são planejadas pela cúpula, somente com a participação de alguns gerentes. Alguns empregados entrevistados nas duas empresas consideram, no entanto, que possuem certo grau de autonomia, compatível com sua função, para desenvolver ações de importância estratégica. Orientação de Mercado Na visão dos entrevistados da Empresa A, a forma mais evidente de demonstração da preocupação da empresa em ter uma orientação de mercado é a certificação ISO Sua implantação vem sendo progressiva e a primeira área com esta certificação foi a de relacionamento com o cliente, na qual se encontra o call center e onde ocorre a maior parte das interações entre a empresa e seus clientes. George (1990) e Grönroos (1995) alegam que o marketing interno deve gerar uma orientação de mercado na empresa, de forma que a organização inteira trabalhe com este foco no cliente. Entretanto, na empresa A, os relatos dos entrevistados sugerem que os empregados do call center têm uma orientação de mercado mais forte do que os demais. Estes funcionários, que interagem diretamente com o cliente, demonstram maior atenção à necessidade de satisfação dos consumidores e têm maior entendimento de como as atividades 9

10 da empresa se encadeiam. Esta orientação de mercado é desenvolvida através de treinamentos específicos aos operadores, especialmente, ao serem admitidos na empresa, o que, de acordo com Grönroos (1995) e Caruana e Calleya (1998), é uma medida necessária. Nas demais áreas, em que a interação com os clientes é menor, o marketing interno é menos voltado para desenvolver uma orientação de mercado. Não existe nenhum treinamento, para o pessoal de apoio, que tenha um foco voltado para o cliente, seja ele externo ou interno. Percebe-se, então, que há pouco conhecimento destes funcionários sobre o impacto que suas atividades têm no cliente final. O único meio que a empresa utiliza para desenvolver o foco no cliente, para o pessoal de apoio, são palestras que visam mostrar as diferentes atividades exercidas por cada gerência e como elas interagem. Com isso, ela espera que estes funcionários tenham uma visão mais global da empresa. Apesar desta diferença de orientação, entre o call center e o pessoal de apoio, os executivos entrevistados consideram que a maioria dos empregados da empresa tem um elevado grau de foco no cliente. Para eles, esta consciência não advém, no entanto, de um programa de marketing interno específico, como é sugerido por George (1990) e Grönroos (1995), mas da própria cultura da empresa ou da natureza de sua atividade (...não é o treinamento, mas a cultura da empresa que é voltada para isso (...) Uma preocupação velada em atender bem - Gerente de RH, Empresa A). Já na visão dos executivos da empresa B, o programa de marketing interno desenvolve uma orientação de mercado que reforça o bom atendimento ao cliente, especialmente o interno. O objetivo, segundo os executivos, é fazer com que os empregados trabalhem em equipe, gerem melhores resultados, atendam melhor seus clientes internos, e que isto se reflita no desempenho organizacional. As entrevistas com os empregados revelam, porém, que o foco no cliente ainda não é uma visão plenamente difundida entre todos na organização. Os treinamentos são uma das formas utilizadas para reforçar a orientação de mercado difundida pelo marketing interno. O foco destes treinamentos é voltado tanto para o atendimento ao cliente externo, quanto para o interno. Nesta empresa, a Gerência de Eventos e Endomarketing não se envolve, porém, com o desenvolvimento dos treinamentos. Esta atividade é de responsabilidade exclusiva do Departamento de Recursos Humanos. Além dos treinamentos, a empresa B também utiliza campanhas internas para desenvolver uma visão de bom atendimento aos clientes internos e externos, tais como as que ocorreram em 1998 e Nestas campanhas, criou-se um mecanismo de incentivo no qual cada bom atendimento a um cliente interno rendia ao funcionário uma medalha. No final de cada mês, os funcionários que recebiam maior número de medalhas participavam de uma cerimônia de premiação com a diretoria. No final do ano, os campeões de medalhas eram premiados com estadia em um resort. Ainda que a orientação de mercado da empresa B não seja algo compreendido por todos os funcionários, o seu desenvolvimento se assemelha, no entanto, à linha que George (1990) e Grönroos (1995) defendem para o marketing interno: de eliminar os conflitos interdepartamentais e gerar qualidade de serviço via o atendimento das necessidades dos clientes internos da empresa. Práticas de Pesquisas Internas Na empresa A, o uso de pesquisas internas só foi adotado recentemente. Suas aplicações mais comuns são as de pesquisas de satisfação e de clima organizacional, além da coleta de informações sobre preferências para a festa de final de ano e sobre quais temas devem ser abordados pelos jornais de comunicação interna. Nesta empresa, as informações coletadas pelas pesquisas internas não são utilizadas, no entanto, para gerar segmentações internas, como é recomendado por Ahmed e Rafiq (1995). Na visão dos executivos, a segmentação existente ocorre por áreas e níveis hierárquicos e não derivada dos resultados destas pesquisas. Já os funcionários entrevistados, não reconhecem a 10

11 existência de qualquer forma de segmentação interna. Para eles, a única área que recebe qualquer diferenciação pela empresa é o call center, devido à natureza de suas atividades. No caso da Empresa B, o fato da satisfação interna ser um objetivo estratégico, ligado ao BSC, reforça a importância atribuída às pesquisas internas (de clima e satisfação). Para os empregados entrevistados, estas pesquisas têm ajudado a melhorar o ambiente de trabalho da empresa, porque estão fazendo com que a cúpula passe a participar mais ativamente com os funcionários, eliminando um antigo distanciamento existente. Embora as pesquisas internas busquem informações sobre a satisfação dos funcionários, seus dados também não são usados, na Empresa B, para criar segmentações internas. Os relatos dos empregados demonstram, porém, que existe uma segmentação na forma de tratamento dos diferentes níveis hierárquicos, a qual é vista, entretanto, como algo negativo, pois distancia os executivos dos demais empregados, confirmando a visão de Bansal et al. (2001), para quem a redução das distinções de status dentro de uma empresa é um requisito para a criação de um ambiente propício para o marketing interno. Práticas de Comunicação Interna De acordo com os executivos da Empresa A, as iniciativas de comunicação interna da empresa destinam um foco especial à melhoria da qualidade de vida dos funcionários e ao desenvolvimento de sua orientação de mercado. Esta comunicação se faz, mais ativamente, por meio de palestras e jornais e revistas informativas. Nas palestras, os temas variam desde direção defensiva e controle do colesterol, referentes à qualidade de vida, até debates sobre os produtos e a marca da empresa, voltados à orientação de mercado. Os jornais e revistas informam sobre estes mesmos temas, além de divulgar notícias e eventos da empresa. Os relatos dos empregados mostram, no entanto, diferenças de opinião, quando comparados à visão que os executivos têm sobre a comunicação interna, uma vez que não reconhecem a existência de um foco voltado para o desenvolvimento de uma orientação de mercado, para um melhor conhecimento do cliente, e consideram os jornais meramente informativos. Outra queixa dos empregados é a falta de comunicação adequada entre as áreas, o que, em sua opinião, gera problemas de integração. Alguns depoimentos ressaltam que este é um problema que tem sido citado de modo recorrente nos encontros gerenciais da empresa. Os entrevistados ressentem-se, ainda, da falta de melhores canais de comunicação com a cúpula da empresa, conforme ilustrado neste depoimento: A gente não tem um portal para o funcionário, a gente não tem um canal da intranet. Então, por exemplo, a gente já teve as idéias de criar um canal fale conosco, fale com o vice-presidente, fale com seu diretor, mas a gente ainda não conseguiu isso. (Analista de RH Empresa A). De acordo com a Gerente de Marketing, a inexistência deste canal para que os funcionários expressem suas idéias, críticas e reclamações deve-se ao fato de que a empresa teme receber um número de solicitações superior à sua capacidade de resposta, o que, em conseqüência, geraria desconforto entre as partes. Alguns depoimentos dão conta, no entanto de que esta ausência de canal formal de comunicação com a cúpula é minimizada pelo fácil acesso pessoal que alguns executivos disponibilizam para os seus funcionários. A comunicação de informações estratégicas, para todos os funcionários, também não é uma prática comum na Empresa A. As informações são filtradas pela cúpula e o seu repasse aos funcionários depende da iniciativa dos gerentes do nível intermediário, os quais às vezes realizam nova filtragem. Também na Empresa B, a comunicação entre os funcionários e a cúpula não é intensa e dificilmente é feita pessoalmente ou de maneira informal. Na maior parte das vezes, ela se faz por meio de reuniões e meio eletrônico, sobre assuntos relacionados à empresa. Assim, a comunicação é percebida, pelos empregados, como de mão-única, de cima para baixo. Percebe-se também que a comunicação entre áreas é ainda deficiente ( ainda tem um pouco 11

12 das pessoas se acharem donas da informação Analista de CRM, Empresa B), embora a organização venha realizando um esforço de melhoria da comunicação interna em geral. Na opinião dos entrevistados, existem bons canais de comunicação na empresa B, porém o mais importante é o portal do funcionário. Trata-se de um subconjunto da intranet da empresa, no qual são disponibilizados diferentes tipos de informação, desde notícias diárias da companhia e do mundo, a vagas de empregos e treinamentos oferecidos. Por meio deste canal, os empregados também podem se comunicar com a cúpula da empresa, embora, como citado anteriormente, esta não seja uma prática comum. Embora o marketing interno busque dar uma orientação de mercado aos funcionários, percebe-se, também na Empresa B, a filtragem de informações estratégicas, o que é exemplificado por meio desta fala de um dos entrevistados: A informação interna ela é muito podada. Eu tenho meu gerente, por exemplo, ele recebe uma informação e muitas vezes senta em cima da informação. Eu vou saber pelo cara da sucursal (Analista de Atendimento de Sistemas Empresa B). Incentivo ao Trabalho em Equipe O trabalho em equipe, considerado por Berry e Parasuraman (1995) uma das mais importantes práticas que devem ser incentivadas pelos programas de marketing interno, é vista pelos entrevistados da Empresa A como uma característica inerente à cultura da organização, em função da natureza de sua atividade, e que, portanto, não precisa ser muito incetivada. Apesar das deficiências ainda existentes na comunicação interdepartamental, as diferentes áreas vêem a sua interação como essencial para o funcionamento da empresa. De qualquer modo, percebem-se alguns tipos de iniciativas que têm contribuído para reforçar ainda mais esta forma de ação integrada, tais como: a participação de indivíduos de diferentes áreas em grupos de trabalho constituídos para o desenvolvimento de projetos específicos; o novo modelo de avaliação de desempenho que será implementado em 2005 e mesclará metas de equipe com as metas individuais, atribuindo maior peso para as primeiras. No caso da Empresa B, o modelo de avaliação de desempenho já contempla medidas baseadas no trabalho em equipe. Os executivos entrevistados apontam, ainda outras medidas adotadas pela empresa, como estímulo a este tipo de ação integradora: treinamentos, que auxiliam a interação entre os funcionários; premiações para as equipes que mantém relacionamentos fora do ambiente de trabalho ( Você sai para almoçar com a sua equipe?... Foi ao cinema com a sua equipe? Tira a foto e manda para a gente, que você ganha prêmio - Superintendente de Eventos e Endomarketing, Empresa B). A exemplo do que ocorre na Empresa A, o trabalho em equipe é também considerado como inerente à cultura da Empresa B, especialmente pela natureza das funções exercidas por cada um, as quais demandam uma grande interação com outras áreas, ainda que, conforme relatado anteriormente, a comunicação interdepartamental necessite ser melhorada. Tipo de Participação da Cúpula A participação do alto escalão nas iniciativas de marketing interno dirigidas aos funcionários é vista como um dos pontos fortes da empresa A. Na opinião dos entrevistados, a cúpula é bastante ativa, tanto nas atividades empresariais diárias, quanto nas recreativas, corroborando com o que prescrevem George (1990) e Davis (2001), para quem este tipo de participação é importante, pois serve de exemplo aos funcionários e cria um ambiente propício para o marketing interno. Os empregados entrevistados relatam com orgulho os momentos em que esta participação ocorre com maior proximidade, gerando nos funcionários um sentimento de valorização, como é ilustrado no seguinte depoimento: O Diretor de Marketing vem a todas elas (festas), elogia, está sempre motivando muito toda a operação. Ele posiciona todos sobre as conquistas que eles ajudaram a conquistar, isso também é muito legal, aumenta a auto-estima de um 12

13 funcionário, faz com que se esforce um pouquinho mais (Supervisora de Relacionamento com Cliente Empresa A). No que se refere à Empresa B, a participação da cúpula nas atividades relativas ao marketing interno ainda não é suficientemente percebida pelos entrevistados, pois somente alguns dos executivos se envolvem nos eventos e campanhas. Percebe-se, entretanto, que este nível de participação vem melhorando nos últimos anos e considera-se que a parceria com a empresa XYZ e a contratação de novos profissionais para cargos na cúpula, vêm ajudando neste sentido, pois estes últimos têm buscado implementar uma nova visão de proximidade com a base. Considera-se que esta aproximação, além de proporcionar aos funcionários um maior sentimento de valorização, tem trazido benefícios para a empresa, pois propicia aos atuais executivos uma melhor visão sobre os problemas operacionais. Práticas de Empowerment Na Empresa A, a prática de empowerment não segue nenhuma diretriz formal e se concentra, sobretudo, nos níveis gerenciais. Em alguns casos, dependendo do gestor, esta delegação se expande aos funcionários, o que é mais propenso a ocorrer em algumas áreas, como as de atendimento ao cliente. O empowerment não é, portanto, uma prática plenamente difusa na empresa. De uma maneira geral, percebe-se que os gerentes mais novos, oriundos de outras empresas, com culturas mais orientadas ao mercado, incluem o empowerment em suas formas de trabalho, diferentemente de alguns dos gerentes mais antigos, que ainda mantém uma postura de maior centralização. Esta mesma visão sobre as limitações nas práticas de empowerment é percebida na Empresa B, na qual as iniciativas existentes também dependem do posicionamento do gestor de cada área e percebe-se ainda uma forte centralização de poder na cúpula, o que, em conseqüência, gera uma dependência na alta gestão para quaisquer decisões estratégicas. Percebe-se, porém, que essa delegação de poder varia em função da natureza das atividades de cada área. Naquelas em que as atividades são rotineiras, há menos autonomia de decisão para os funcionários, enquanto naquelas em que as atividades não obedecem a uma norma fixa, há mais empowerment, o que se alinha com as percepções de Bowen e Lawler (1992). Práticas de Recursos Humanos Nas duas empresas, o processo de recrutamento e seleção ocorre em função da demanda de vagas e o perfil do candidato é definido conjuntamente pela área de Recursos Humanos e a gerência do futuro empregado, não havendo participação de outras áreas clientes. Os maiores esforços de integrar as práticas de Recursos Humanos ao conceito de marketing interno ocorrem por meio das iniciativas de treinamento e dos mecanismos de gestão do desempenho. Na Empresa A, a avaliação de desempenho é do tipo 360 graus, na qual um indivíduo, gerente ou funcionário, é avaliado por toda a sua equipe e, ainda, por funcionários de outras áreas com quem mantenha contato, por ele escolhidos. Na opinião dos entrevistados, o fato de diversas pessoas avaliarem o indivíduo dá mais credibilidade ao resultado e ajuda a desenvolver uma visão de maior integração. Esta avaliação faz parte de um projeto novo de gestão de pessoas que visa a criar um plano de carreiras para cada funcionário, o que irá incluir treinamentos específicos e um planejamento de cargos e salários. Na Empresa B, a avaliação de desempenho procura mesclar metas de desenvolvimento com metas de resultado e o foco no cliente é considerado uma competência essencial para todos os empregados, gerentes ou não. Em termos do reconhecimento pelo bom desempenho, uma prática defendida por Berry e Parasuraman (1995) como fundamental para o marketing interno, as duas empresas utilizam principalmente recompensas financeiras, com pouca ênfase em outros tipos de iniciativas. 13

14 Conclusões Este trabalho buscou identificar como empresas brasileiras tratam o conceito de marketing interno, em termos da forma como o interpretam e dos tipos de práticas que utilizam na sua implementação. Foram analisados os casos de duas empresas, uma da área de seguros e outra de capitalização. Entre os principais resultados, percebe-se que, tal como identificado na literatura, existe uma diversidade de focos associados ao conceito, o qual demonstra ser bem aceito por executivos e empregados, que compreendem o seu potencial de melhorar as relações na organização e de fortalecer a capacidade de atendimento às necessidades do cliente. Nas empresas estudadas, percebem-se visões predominantemente associadas à satisfação e motivação dos empregados, à promoção de mudanças culturais e à melhoria da comunicação. Outros aspectos observados que podem, ainda, ser ressaltados, a título de conclusão do estudo nas duas empresas são: a) A existência de diferenças significativas no modo como executivos e empregados, em geral, percebem as iniciativas da organização e o grau de eficácia conseguido; esta constatação reforça as recomendações de George (1990) e Davis (2001), acerca da necessidade de envolvimento direto da cúpula com a base da organização. b) A importância da ação coordenada de diferentes áreas, no que tange ao desenvolvimento e à gestão do programa de marketing interno; nas empresas estudadas, esta integração envolve as áreas de Marketing e Recursos Humanos, mas pode-se pensar que, em função de sua estrutura, outras empresas poderiam envolver também outras áreas funcionais. c) A percepção de que, em empresas de serviços como aquelas analisadas no presente estudo, a própria natureza das atividades parece favorecer o desenvolvimento do foco no cliente e do trabalho em equipe, dois tipos de aspectos apontados pelos autores que tratam do tema como fundamentais para o marketing interno; as dificuldades de comunicação entre áreas demonstram ser, no entanto, um elemento que dificulta o pleno aproveitamento deste potencial de integração, prejudicando o desenvolvimento da noção de cliente interno e da visão do todo, tornando-se, portanto, focos importantes para as ações relativas aos programas de marketing interno. d) A utilização de pesquisas internas somente com o objetivo de coletar informações e opiniões dos empregados, com pouca ênfase, ainda, na oportunidade de construir tratamentos diferenciados, em função da variedade de expectativas e visões presentes na organização (segmentação). e) A necessidade de se reforçar as ações relativas ao marketing interno voltadas para as áreas de apoio, justamente por serem elas as que se encontram mais distantes do cliente final (portanto, menos orientadas para o mercado) e que, muitas vezes, não são tão focalizadas pelas iniciativas das organizações como são as áreas de atendimento direto. f) As inconsistências geradas nas percepções dos empregados, em função de um discurso de marketing interno que prega a ação consciente de cada um, acompanhado de uma cultura de pouca autonomia da base e de centralização do processo decisório; os casos analisados demonstram que há, ainda, um caminho considerável a ser percorrido pelas organizações, em termos do desenvolvimento das práticas de empowerment, não apenas voltadas para os níveis gerenciais, mas também para os indivíduos que atuam na base. g) A necessidade de reforço permanente das práticas de comunicação interna, não apenas voltadas para a transmissão de mensagens da cúpula, em via de mão-única, mas para o desenvolvimento de um diálogo intenso entre a base e a cúpula e entre diferentes áreas. h) A importância do alinhamento entre o discurso do marketing interno e as práticas de gestão de Recursos Humanos, particularmente no que diz respeito aos mecanismos de treinamento e desenvolvimento, avaliação e reconhecimento pelo desempenho. Finalmente vale observar que nas áreas de seguros e capitalização a maior parte das interações com o cliente final é feita com a participação de um agente externo: o corretor. 14

15 Futuros estudos poderiam observar também empresas de outros setores, nas quais a troca com os clientes seja feita de forma mais direta, tais como bancos e hotéis. Outros estudos poderiam abordar, ainda, o marketing interno a partir da perspectiva do cliente final, verificando o grau de contribuição para a percepção sobre a qualidade do serviço. Referências Bibliográficas AHMED, P.K. RAFIQ, M. The Role of Internal Marketing in the Implementation of Marketing Strategies. Journal of Marketing Practice, v.1, n.4, pag.32-51, 1995., P.K. RAFIQ, M. Internal Marketing Issues and Challenges. European Journal of Marketing, v.37, n.9, p , BANSAL, H. MENDELSON, M. SHARMA, B. Impact of Internal Marketing Activities on External Marketing Outcomes. Journal of Quality Management, v.6, p.61-76, BAK, C. VOGT, L. GEORGE, W. GREENTREE, R. Management by Team: An Innovative Tool for Running a Service Organization through Internal Marketing. Journal of Services Marketing, v.8, n.1, p.37-47, BELL, S. MENGÜÇ, B. STEFANI, S. When Customers Disappoint: A Model of Relational Internal Marketing and Customer Complaints. Journal of the Academy of Marketing Science, v.32, n.2, p , BERRY, L. Big Ideas in Services Marketing. Journal of Services Marketing, v.1, n.1, BERRY, L. PARASURAMAN A. Serviços de Marketing: Competindo através da Qualidade, 3 a ed., São Paulo: Editora Maltese, BOWEN, D. LAWLER, E. The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. Sloan Management Review, v.33, n.3, p.31-39, BROOKS, R. LINGS, I. BOTSCHEN, M. Internal Marketing and Customer Driven Wavefronts. The Service Industries Journal, v.19, n.4, p.49-67, CAHILL, D. The Managerial Implications of the New Learning Organization: A New Tool for Internal Marketing. Journal of Services Marketing, v. 9, n.4, p.43-51, CARUANA, A. CALLEYA, P. The Effect of Internal Marketing on Organizational Commitment Among Retail Bank Managers. International Journal of Bank Marketing, v. 16, n.1, p , CARVALHO, J.L. FARIA, A. CARVALHO, F. Educação e Desempenho de Marketing de Empresas de Serviços: Aprendendo a Reconhecer o que vem sendo Esquecido. Anais do 26 o ENANPAD, CERQUEIRA, W. Endomarketing Educação e Cultura para a Qualidade, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, CHIESA, L. Marketing Interno: Um Estudo Exploratório em Hospitais. Dissertação de Mestrado, Coppead, UFRJ, COLLINS, B. PAYNE, A. Internal Marketing: A New Perspective for HRM. European Management Journal, v.9, n.3, p , DAVIS, T. Integrating Internal Marketing with Participative Management, Management Decision, vol.39, n.2, pag , DOUKAKIS, I.P. Internal Marketing: A Means for Creating a Sales or Marketing Orientation? The Case of UK Retail Banks. Journal of Marketing Communications, v.8, p , EWING, M. CARUANA, A. An Internal Marketing Approach to Public Sector Management The Marketing and Human Resources Interface. The International Journal of Public Sector Management, v.12, n.1, p.17-26, FARIA, A. Em Busca de Relevância no Âmbito de Estratégia de Marketing, Anais do 28 o ENANPAD, Curitiba: ANPAD, FLIPO, J-P. Service Firms: Interdependence of External and Internal Marketing Strategies. European Journal of Marketing, v.20, n.8, p.5-14,

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