INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIÇÃO DE SISTEMAS

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1 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIÇÃO DE SISTEMAS Prof. Ricardo J. Rabelo DAS5313 Avaliação de Desempenho de Sistemas DAS Departamento de Automação e Sistemas UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

2 Roteiro Introdução a Indicadores de Desempenho (ID) Importância de se ter IDs Dados vs. IDs vs. Métricas Tipos de IDs Ciclo de vida dos IDs e KPIs Considerações Finais

3 < Filme >

4 Observações sobre o Filme Grau de automatização de algumas tarefas frente a o grau de outras. Grau de intervenção humana. Tempos não produtivos. Como avaliar o desempenho desse sistema?

5 Observações sobre o Filme / Grau de Automatização Uma empresa costuma ser muito heterogênea, com áreas por vezes extremamente automatizadas e eficientes, e outras as vezes sem qualquer tipo de automação. Ou, numa, com equipamentos extremamente sofisticados; noutras, com máquinas sem automação alguma. Isso as vezes está ligado ao próprio processo produtivo e às exigências de qualidade, com áreas produtivas funcionando como produção em série e com tolerâncias médias, e outras áreas atuando como produção altamente customizada e com tolerâncias muito apertadas. Por consequência, o tipo de layout, de equipamentos (idade, tecnologia, eficiência, etc.), de recursos humanos, de tecnologias, etc., pode ser muito variável em uma empresa e, assim, a forma de avaliá-la depende dos objetivos que se quer, que por sua vez podem então englobar apenas algumas áreas da empresa ou mesmo alguns produtos.

6 Observações sobre o Filme / Grau de Intervenção Humana Dependendo do processo, a intensidade de intervenção humana pode ser muito variável. Tanto pode estar ligada a processos pouco automatizados e onde então o ser humano é o executor da tarefa principal (e usualmente também das demais associadas), ou ele é um auxiliar ou supervisor das atividades. Há inúmeras tarefas que as máquinas não fazem (ou tão bem quanto) em relação ao ser humano, e também porque, dependendo da empresa, o custo do ser humano é menor. O ser humano é o recurso produtivo mais flexível que existe....

7 Observações sobre o Filme / Grau de Intervenção Humana O ser humano não é tão preciso quanto uma máquina, assim como não consegue ter níveis similares de eficácia repetitiva. O ser humano se comporta como uma distribuição estatística diferente da de uma máquina. Portanto, a intervenção humana traz um potencial de variabilidade nos tempos, tanto por imprecisão / inconstância na execução, como por uma não anormal indefinição do que exatamente deve ser feito. De qualquer forma, por mais difícil que seja, os tempos de operação humanas são também medidos e ficam associados/diluídos a um dado processo.

8 Observações sobre o Filme / Tempos não-produtivos Todo tempo gasto em não agregação de valor / transformação é visto como improdutivo. Portanto, a nível de chão de fábrica, por exemplo, atividades como setup, transporte, armazenamento, inspeções, paradas (programadas ou não), entre outros, são tidos como tempos improdutivos. Não há como baixar a zero os tempos improdutivos, mas há como minimizá-los. Segundo as estatísticas, em torno de 3% (!) é o tempo produtivo, ou seja, 97% é composto de atividades que não agregam valor e, portanto, são fontes de prejuízo. Um problema comum é que usualmente tendemos a focar e analisar aquilo que vemos com os olhos, e não naquilo que está escondido atrás das máquinas.

9 Processo Produtivo Como se pode observar, numa empresa / indústria há uma série de diferentes tipos de processos envolvidos na produção de um certo bem a nível de chão-de-fábrica. Além disso, os processos têm diferentes níveis de automação, intervenção humana e eficiência, inclusive pela natureza intrínseca do processo em si e pela forma como ele foi desenhado.

10 Processo Produtivo Notar que chão-de-fábrica não significa apenas o (macro) processo de manufatura... há também vários outros tipos que são tão importantes quanto.

11 Processo Produtivo recepção Transporte & Armazenamento preparação manufatura montagem Tratamento de resíduos & Reciclagem embalagem despacho Controle de qualidade

12 Processo Produtivo Apesar de estarem ao nível de chão-defábrica, eles fazem parte de um todo maior, vendo-se a empresa nos seus vários níveis. Alguns desses processos podem ser (parcial ou totalmente) terceirizados ou mesmo serem feitos por diversas empresas em outros Estados ou Países. Ainda, a dada empresa ela mesma pode oferecer serviços para outras empresas.

13 Processo Produtivo Observar ainda que há processos, setores, etc., de uma empresa que funcionam como Produção Puxada e não classicamente como Produção Empurrada. Além disso, há indústrias que o processo fabril se dá a partir do produto inteiro (vindo de um ou de inúmeros fornecedores), que vai se desmontando ao longo da produção e se transformando em sub produtos finais. Por exemplo, a indústria de carnes, com seus vários tipos de cortes em natura e linha de comida industrializada.

14 Processo Produtivo E ainda empresas que boa parte do seu processo de produção é feito nas instalações dos clientes, e não no seu próprio chão de fábrica. Por exemplo, empresas que prestam serviços (inclusive de manufatura) num estaleiro, dada as condições logísticas e dimensionais.

15 Processo Produtivo Em maior ou menor escala, praticamente qualquer empresa, seja qual for seu tamanho e sofisticação, possui certos macro processos:

16 Exemplo de Processos Gerais P&D Inovação Relacionamento com Clientes, Fornecedores & outros Atores Logística Externa Desenvolvimento de Produto Reciclagem Logística Interna Compras, Vendas & Marketing Serviços Internos & Externos Operações/ Produção/ Manutenção Qualidade

17 Premissa Básica Numa filosofia de Melhoria Contínua, parte-se do princípio que existem altos níveis de desperdício e ineficiência em praticamente todos os setores de uma empresa ou Cadeia produtiva... e isso implica em maiores custos, tempos, etc.... e isso implica em perda de competitividade.

18 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Problema: Como saber se a empresa está bem ou não? Quais processos têm tido melhor desempenho? Quais têm sido os mais críticos para o sucesso da empresa? Quais são gargalos ou fonte dos maiores problemas?

19 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Na ótica da gestão das empresas, assumese que cada um desses processos são avaliáveis quanto aos seus desempenhos, no geral ou em determinadas situações ou escopo, em cenários existentes ou futuros.

20 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Para tal, uma abordagem possível é a de simplesmente se observar visualmente o sistema funcionando e achar, inferindo conclusões. No entanto, além de ser uma abordagem não confiável dada à subjetividade, limitações e usual baixa precisão de uma observação (especialmente para sistemas minimamente complexos), utiliza-se outra abordagem!

21 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Medição e Avaliação de Desempenho

22 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Desempenho (Performance) Conjunto de propriedades sobre o rendimento de um sistema (existente ou ainda sendo projetado) quando comparadas com metas, requisitos ou expectativas previamente definidas. Avaliação de Desempenho (Performance Evaluation) Mensuração do desempenho (Performance Measurement) para fins de suporte à Gestão do Desempenho (Performance Management) do sistema. Sistema Entidade(s) que se deseja avaliar o desempenho, podendo ser uma empresa, organização (de qualquer tamanho, setor, pública ou privada), certos setores, processos, pessoas, equipamentos, etc.

23 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Esta é a abordagem que mais se utiliza atualmente nas modernas organizações. Nela, a avaliação de desempenho não se faz na base do acho, mas através e do ponto de vista de certos critérios, ou...

24 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Indicadores (*) de Desempenho (performance indicators) e Métricas de Desempenho (performance metrics). (*) Também chamado de Índices

25 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! A abordagem de medição de desempenho com o uso de indicadores de desempenho e métricas partem do pressuposto de que... Você não pode gerir aquilo que não é medido.

26 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! As empresas precisam de informações para: - Monitorar as conformidades do que está sendo entregue/realizado/produzido/entregue, na empresa, nos fornecedores e/ou clientes (internos, externos e demais Atores) de acordo com as especificações e contratos; - Gerenciar a empresa / seus processos, e atuar com a dose certa neles e quando necessário; - Avaliar os impactos (positivos e negativos) na empresa / nos seus processos das ações (proativas ou corretivas) tomadas ou a ainda serem tomadas; - Comparar com outras referências, empresas ou concorrentes; - Planejar sua melhoria de desempenho ou mitigação de problemas.

27 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Porém, as informações precisam ser confiáveis!

28 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?! Sem informações confiáveis as tomadas de decisão são feitas às cegas...

29 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?!..., de forma distorcida...

30 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?!..., com base em acho s...

31 Indicadores de Desempenho Porque?! Para que?!... ou ainda na base da tentativa & erro!!!

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33 Indicadores de Desempenho - Definição Indicador de Desempenho vs. Dado de Produção vs. Métrica de Desempenho

34 Indicadores de Desempenho vs. Métricas Uma confusão comum de ocorrer nessa área é quanto a diferença entre um simples dado, um indicador e métrica, por muitos tidas como sinônimos. Não, não são sinônimos. Estão intimamente relacionados, mas são conceitos diferentes.

35 Indicadores de Desempenho Cenários-Exemplo Dados são informações essenciais para uma avaliação de desempenho, mas que por si só não dizem quase nada para efeitos de tomadas de decisão. Basicamente correspondem às variáveis observadas e coletadas (manualmente, via SCADA, PIMS/MES, etc.) sobre um certo sistema.

36 Dados Cenários-Exemplo Num restaurante: tempo de atendimento do garçom na mesa 42, número atual de clientes no restaurante. Num porto: tempo entre a chegada de um navio e a liberação total da sua carga. Num aeroporto: número de pousos e decolagens no mês de dezembro, quantidade de passageiros embarcados em voos para Florianópolis em Num hospital: tempo de internação, consumo de analgésicos na Enfermaria no dia 14/7, número de funcionários do setor da Emergência. Numa prefeitura: tempo de liberação de um alvará, montante de recursos gastos por quilômetro asfaltado na SC-401. Numa máquina: número de quebras, tempo de ociosidade por turno, consumo de energia do forno 2. Numa software-house: número de bugs no sistema de gestão de estoques, tempo de correção de um sistema no cliente X. Num colaborador: número de horas trabalhadas.

37 Indicadores de Desempenho - Definição Um Indicador de Desempenho tem o propósito de medir algo dentro de um certo domínio, para um dado cliente, com um certo objetivo, considerando uma perspectiva específica, aplicado a um certo processo(s), usando uma regra de cálculo, e provido numa certa unidade de medida, visando ao final uma análise e tomada de decisão.

38 Indicadores de Desempenho - Exemplo ID: tempo total de produção Objetivo: saber se o tempo total de produção de um certo bem está dentro do previsto Domínio: manufatura Cliente: gerência da fábrica Perspectiva: capacidade produtiva Processo: transporte, manufatura, embalagem Regra de cálculo: ri + wi + tpi Unidade de medida: horas

39 Indicadores de Desempenho Cenários-Exemplo Num restaurante: tempo máximo de atendimento do garçom, tempo médio que as lasanhas levam para chegar à mesa. Num porto: moda do tempo entre a chegada de um navio e a liberação total da carga. Num aeroporto: tempos médios de atrasos dos voos, número mínimo de pousos e decolagens no mês de dezembro, quantidade máxima de passageiros embarcados em voos para Florianópolis. Num hospital: tempo médio de internação, consumo médio de analgésicos por paciente, número de pacientes por funcionário do setor da Emergência. Numa prefeitura: tempo médio de liberação de um alvará, média dos recursos gastos por quilômetro asfaltado de rua. Numa máquina: índice médio de quebra, porcentual máximo de ociosidade por turno, consumo médio de energia por tipo de peça. Numa software-house: número de bugs por milhar de linha de código, tempo máximo de correção de um sistema de cliente. Num colaborador: moda do tempo de processo, índice de satisfação.

40 Indicadores de Desempenho Cenários-Exemplo É muito comum as empresas terem à sua disposição inúmeros dados e indicadores de desempenho (muitos gerados por sistemas de gestão)... mas não fazerem nada com eles!

41 Indicadores de Desempenho vs. Métricas Enquanto um Indicador é o elemento em si de análise e seu valor instanciado (por exemplo, tempo médio de resposta a uma mensagem de compra pela Internet é de 53 minutos uma métrica é o indicador instanciado com um valor que serve de base comparativa / de referência para uma análise de desempenho. Por exemplo, uma empresa deseja passar a trabalhar com fornecedores cujo tempo de resposta a uma mensagem de compra seja igual ou inferior a 40 minutos.

42 Indicadores de Desempenho Cenários-Exemplo É muito comum as empresas estabelecerem inúmeras métricas de desempenho... mas não têm instrumentos confiáveis de averiguação dos seus cumprimentos!

43 Indicadores de Desempenho vs. Métricas Portanto... O Dado é o valor do tempo de resposta num dado instante, setor, etc. de uma dada fonte de medição. Observação Momentânea O Indicador é o tempo médio de resposta. Cálculo num período A Métrica é ter como parâmetro de tomada de decisão se o valor deste tempo médio está acima ou abaixo da meta. Decisão (local ou global)

44 Relação KPI ID - Dado KPI i Métricas Indicador de Desempenho j Avaliação e Gestão do desempenho da empresa - Cumprimento de Metas - Dado k (variável) Fonte da Medição m (recurso / processo)

45 FIM 1a. AULA

46 Valores das Métricas Muito importante observar que os valores a serem dados às métricas são muito variáveis de setor para setor, de tipo de layout para tipo de layout, de empresa para empresa ou, mesmo em uma mesma empresa, entre suas várias filiais (em diferentes regiões ou países) em função de diferentes níveis de produtividade. Ou seja, seus valores-limite podem variar.

47 Valores das Métricas Os valores também podem estar associados a limites físicos ou técnicos de equipamentos e mesmo a legislações vigentes (ambientes, trabalhistas, de segurança do trabalho, etc.), e podem variar ao longo de ano consoante aos objetivos da empresa e de aspectos como sazonalidade ou oportunidades pontuais de negócios.

48 Valores das Métricas Portanto, é importante tomar cuidado na viabilidade de se atingir certas métricas, ou mesmo de se aplicar certos indicadores, quer por questões técnico-organizacionais, quer por questões de custos, culturais e qualificação de mão-de-obra.

49 Valores das Métricas (Cont.) Por exemplo, na fábrica da Samsung na Coréia do Sul um trabalhador monta 14 celulares por hora, enquanto que a sua fábrica da ZFM, com equipamentos equivalentes e mesmo treinamento, produz 9.

50 Valores das Métricas (Cont.) Igualmente importante de se realçar que introduzir uma melhoria de 50% em cima de um dado indicador quando a empresa está desorganizada é fácil. Porém, tende a ser muito mais difícil ter um ganho de 2% sobre um indicador quando a empresa já opera com extrema organização e eficiência.

51 Valores das Métricas (Cont.) Ou ainda, esses 50% podem gerar um benefício de um certo retorno financeiro sobre algo, mas aqueles 2% podem gerar o dobro de retorno em termos absolutos. Numa perspectiva complementar, os custos para se implementar tais melhorais podem ser igualmente elevados, por vezes tornando inviável ou pouco compensando o nível de melhoria almejado.

52 Valores das Métricas (Cont.) Não existe uma receita de quais os valores que deverão servir de parâmetro de avaliação. É muito difícil saber isso. A maior parte das empresas simplesmente estipula metas com base em crescimento do mercado, necessidades de cortes orçamentários, pesquisa em cima de concorrentes e benchmarking, ou mesmo até em valores subjetivamente fornecidos por pessoas experientes da empresa.

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54 Indicadores de Desempenho - Abrangência A avaliação de desempenho usando-se indicadores de desempenho pode ser feita sob vários níveis de abstração em uma empresa, dependendo dos objetivos e restrições financeiras e temporais para a sua realização.

55 Indicadores de Desempenho - Abrangência Perspectivas operacional, financeira, RH, normativa, etc. Nível Holding e Fornecedores Nível Empresa / Filiais / Unidades de Negócio / Produto Nível Área / Processo Nível Setor / Divisão Nível FMS / Produto Nível Célula / Família Nível Centro de Trabalho / Lote Nível Máquina / Peça

56 Entidades normalmente envolvidas com IDs Custos Tempo Quantidades de produção de quebras de manutenção de ociosidade de transporte interno e externo Ativos Passivos Matéria-prima Mão-de-obra WIP e Estoques finais ROI Insumos Ecológicos Indicadores de Desempenho & Métricas Pessoas (atores internos e externos) Máquinas / Setores Bens em processo ou acabados - Maximizações - Minimizações

57 Indicadores de Desempenho: 3 categorias Os Indicadores de Desempenho podem ser categorizados em três grupos: Estratégico ou Operacional de Processo de Negócio ou Normativo que por sua vez podem ser: Quantitativo ou Qualitativo

58 Indicadores de Desempenho: 3 categorias Estratégico Indicadores voltados à camada gerencial, podendo envolver também aspectos ligados ao nível tático de decisões. Seu cálculo é fruto de uma composição de indicadores operacionais. Também chamados de KPI (Key Performance Indicators). Exemplo: rentabilidade média nos últimos 6 meses do produto x junto aos clientes da região Sul. Operacionais Indicadores voltados à camada de supervisão / operacional. Seu cálculo é muitas vezes fruto de uma composição de dados de produção. Exemplo: taxa média de refugo de peças usinadas por turno de trabalho no setor x da fábrica.

59 Indicadores de Desempenho: 3 categorias de Processo de Negócio Indicadores (estratégicos ou operacionais) ligados aos vários processos produtivos em si da empresa (eventualmente envolvendo outras), cujas existências e usos são decididos de certa forma apenas pela empresa. Exemplo: quantidade média de motores XR4 produzidos nos últimos 6 meses na célula 047. Normativo Indicadores operacionais ligados direta ou indiretamente a como os vários processos de negócio da empresa são executados, mas cujas existências e usos são obrigações oriundas da aplicação (por decisão própria ou imposição de órgãos externos) de determinadas regulamentações de produção ou legais, de âmbito municipal, estadual, federal ou internacional. Exemplo: Indicadores associados às normas ISO das famílias e.g e 14000, de auditoria fiscal, de governança corporativa e de TI, trabalhista, sanitária, etc.

60 Indicadores de Desempenho: 3 categorias Importante observar que tais Processos de Negócio podem ser: Internos (Inbound) Processos internos, executados dentro da empresa, mesmo que a empresa tenha várias filiais, etc. Ou seja, são de completa responsabilidade da empresa. Externos (Outbound) Processos externos, executados fora da empresa, por outras empresas. Ou seja, são de completa responsabilidade de outros, mas que afetam diretamente a empresa. Apesar de poder envolver outros tipos de Atores, trata-se aqui fundamentalmente dos Fornecedores em geral e Clientes.

61 Indicadores de Desempenho: 3 categorias Quantitativos Também chamados de Tangíveis. Podem ser mensurados através de valores / quantidades / números objetivos, sem subjetividade, via cálculos. Exemplo: tempo médio de antecipação de tarefas = 28,36 min. Qualitativos Também chamados de Intangíveis. Podem ser mensurados através de valores, mas possuem um grau de subjetividade na interpretação e de uma certa imprecisão na expressão. Exemplo: grau médio de satisfação do cliente = bom. Obs.: Porém, se este grau for discretizado (por exemplo, o grau de satisfação médio do cliente = 87%, isto passa a ser considerado como indicador quantitativo).

62 Indicadores de Desempenho: 3 categorias Todos essas categorias de indicadores são complementares entre si e dentro de si, e não mutualmente exclusivas.

63 Coleta Dados Define Objetivos Mostra Alinhamento Esquema Geral da Avaliação & Medição de Desempenho Objetivos & Metas restrições Implantação de KPIs e IDs Monitora IDs e KPIs Sistema / Processo Avalia (e reporta) Decide (e comunica) Atua / Ajusta

64 Complexidade da Análise dos Valores dos IDs Notar que os valores obtidos nos IDs, mesmo sendo extremamente precisos e confiáveis, devem ser analisados com grande cautela. Efeitos / causas de problemas podem ter origens em vários pontos dos processos (ou não serem medidos) e podem ir se propagando. recepção ponto de ineficiência preparação transporte & armazenamento manufatura montagem controle de qualidade ponto de ineficiência embalagem despacho ponto de observação e análise ponto de ineficiência

65 Valores das Métricas

66 Cuidados sobre Indicadores Numa avaliação de desempenho, um dos mais difíceis problemas é saber quais KPIs e IDs devem ser escolhidos / aplicados. Se é através deles que se fará a avaliação e por fim a gestão global de desempenho, uma incorreta escolha não dará o devido suporte para tal. A qualidade desejada para as tomadas de decisão depende muito fortemente da qualidade dos KPIs e IDs disponíveis.

67 Cuidados sobre Indicadores Afinal, conhecer o sintoma é relativamente fácil, pois os problemas aparecem a todo momento. A dificuldade está em identificar a causa (local e dimensão) e por conseguinte a solução (o remédio e a dose ) a dar ao paciente (sistema / processos) e o instrumento (IDs & KPIs) a ser usado para medir o sucesso (ou necessidade de refinamento) da prescrição.

68 Cuidados sobre Indicadores Porém, há que se ter em conta que a implantação de cada ID tem um custo e um tempo!

69 Cuidados sobre Indicadores Portanto, há que se fazer uma análise muito criteriosa de quais IDs são os mais adequados e efetivamente necessários e viáveis para o caso em questão e quais métricas serão associadas a eles.

70 Ciclo de Vida de IDs & KPIs Na realidade, da escolha dos KPIs e IDs até a medição dos dados propriamente ditos junto às várias fontes é um longo, permanente e por vezes bastante custoso ($) caminho.

71 FIM 2a. AULA

72 ON-LINE OFF-LINE cancela ou refina refina ou simplifica cancela ou define outro Ciclo de Vida de IDs & KPIs Objetivo & Restrições Definição Processo Crítico Definição ID e/ou KPI Convencimento Importância ID e/ou KPI Definição de Escopo Definição da Fórmula e Análise de Normatizações Planejamento Medição Averigua Consistência X Definição dos Indicadores Análise de Viabilidade X Acordo de Uso X Preparação Implantação, Testes & Ajustes Implantação Liberação & Medição Averiguação de Alinhamento do ID e/ou KPI Operação X

73 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição Processo Crítico Definição dos Processos Críticos

74 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição Processo Crítico IDs e KPIs provêm de uma análise apurada dos objetivos e metas da empresa, que por sua vez implica em se selecionar o(s) processo(s) inbound e outbound envolvidos. FOCO Esses processos são tidos como chave, que determinam os Fatores Críticos de Sucesso (FCS).

75 Desdobramento manual e com alguma subjetividade Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição Processo Crítico Exemplo de uma fábrica de cervejas artesanais Objetivo(s) estratégico(s): aumentar participação no mercado; diminuir a dos concorrentes. Objetivo(s) tático(s): aumentar eficiência dos canais de distribuição; averiguar satisfação dos distribuidores em relação as datas de entregas; flexibilizar as quantidades nos pedidos. Objetivo(s) operacionais: aumentar a eficiência da logística de transporte; diminuir atrasos na produção; suportar pedidos/lotes de tamanhos variados.

76 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição Processo Crítico Quais Processos serão efetivamente envolvidos? Ou seja, o que é mais importante observar (medir) sobre eles?

77 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição ID & KPI Definição de (cada) ID e/ou KPI

78 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição ID ou KPI Considerando cada Processo e os vários objetivos (E/T/O), há que se definir o(s) devido(s) ID(s) e/ou KPI(s). Objetivo(s) operacionais: aumentar a eficiência da logística de transporte. Quais IDs deverão ser concebidos? Quantidade de engradados entregues por número de caminhões, Média de pedidos entregues com atraso, Taxa de pedidos entregues com atraso maior que 24 horas, Taxa média de pedidos entregues 100% corretamente,?!?!.

79 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição ID ou KPI Esta análise e decisão não é nada trivial! Além da enorme quantidade de IDs que podem ser aplicados, nem sempre a empresa sabe o que é importante medir... pois nem sempre sabe qual é o real problema.

80 Indicadores de Desempenho. Quais uso?! Além disso, a escolha dos IDs também costuma estar intimamente relacionada ao setor, ao tipo de layout e ao sistema de produção da empresa.

81 Indicadores de Desempenho. Quais uso?! Por exemplo, uma indústria de chocolates produz em série e com pouca variedade para a Páscoa. Como produção em série geralmente usa máquinas especiais e fortemente automatizadas, IDs como tempos de setup, tempos de espera para as máquinas, e índice de retrabalho, por exemplo, não fazem muito sentido de serem medidos. Neste caso e em termos gerais, IDs relevantes poderiam ser tempo de ciclo e quantidades totais produzidas, por exemplo.

82 Indicadores de Desempenho. Quais uso?! Já se a empresa adota uma filosofia / sistema de produção baseado no Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), outros indicadores (operacionais) acabam por ser considerados como os mais relevantes, como os que permitem medir Desperdícios : Produção antes do necessário Operadores parados ou Peças em Espera Transporte em excesso Movimento improdutivo de operadores ou equipamentos Excesso de produção Excesso de estoque (inicial, WIP e final) Defeitos

83 Indicadores de Desempenho Mesmo para um certo setor empresarial ou grande processo podem haver literalmente centenas de indicadores operacionais e estratégicos passíveis de serem aplicados.

84 Indicadores de Desempenho Como se verá a seguir, essa lista pode ser: uma bastante genérica; baseada em Melhores Práticas; baseada totalmente em Modelos de Referência; em adaptações destes; uma construção particular; uma combinação disso. consideração (e/ou adaptação) de IDs & KPIs já existentes e em uso.

85 Indicadores de Desempenho Exemplo: lista genérica de IDs Operacionais, Quantitativos, para o Processo geral de Manufatura start time manufacturing time delivery time lead time response time Variáveis típicas associadas: - tp: tempo de processamento - ts: tempo de setup - tw: tempo de espera - tt: tempo de transporte - dd: due date (data de término)

86 Indicadores de Desempenho Quantitativos Associados a TEMPO Tempo total, mínimo, médio, máximo de processamento; Tempo total, mínimo, médio, máximo de produção; Tempo total, mínimo, médio, máximo de atraso; Tempo total, mínimo, médio, máximo de antecipação; Tempo total, mínimo, médio, máximo de transporte; Tempo total, mínimo, médio, máximo de setup; Tempo total, mínimo, médio, máximo de disponibilidade; Tempo total, mínimo, médio, máximo de entrega; Tempo total, mínimo, médio, máximo de espera; Tempo total, mínimo, médio, máximo de...;

87 Indicadores de Desempenho Quantitativos Associados a QUANTIDADES Quantidade total, mínima, média, máxima produzida; Quantidade total, mínima, média, máxima de WIP; Quantidade total, mínima, média, máxima de estoque final; Quantidade total, mínima, média, máxima de recicláveis; Quantidade total, mínima, média, máxima de refugos; Quantidade total, mínima, média, máxima de retrabalhos; Quantidade total, mínima, média, máxima de disponibilidade; Quantidade total, mínima, média, máxima de tarefas atrasadas; Quantidade total, mínima, média, máxima de tarefas antecipadas; Quantidade total, mínima, média, máxima de...;

88 Indicadores de Desempenho Quantitativos Associados a CUSTOS Custo total, mínimo, médio, máximo de bens produzidos; Custo total, mínimo, médio, máximo de WIP; Custo total, mínimo, médio, máximo de estoque final; Custo total, mínimo, médio, máximo de recicláveis; Custo total, mínimo, médio, máximo de refugos; Custo total, mínimo, médio, máximo de retrabalhos; Custo total, mínimo, médio, máximo de disponibilidade; Custo total, mínimo, médio, máximo de tarefas atrasadas; Custo total, mínimo, médio, máximo de tarefas antecipadas; Custo total, mínimo, médio, máximo de...;

89 Indicadores de Desempenho Qualitativos Grau de (in)satisfação ou re/aprovação dos funcionários; Grau de (in)satisfação ou re/aprovação dos fornecedores; Grau de (in)satisfação ou re/aprovação dos clientes; Grau de (in)satisfação ou re/aprovação dos ambientalistas; Grau de (in)satisfação ou re/aprovação dos acionistas; Impacto da marca junto a um dado nicho de mercado; Impacto junto à sociedade local da troca dos filtros das chaminés; Grau de confiança dos agentes financeiros sobre a empresa; Capacidade de inovação e do capital intelectual; Saúde financeira da empresa; Nível de governança da empresa;...

90 O Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model).

91 O Modelo SCOR O SCOR é um modelo de referência solidamente respaldado e muito usado nas grandes empresas e, por conseguinte, por seus fornecedores. O SCOR, na ótica de avaliação de desempenho e IDs, visa fornecer um framework geral que abraça toda a cadeia produtiva ligada à empresa em questão, envolvendo assim fornecedores e clientes.

92 O Modelo SCOR O modelo SCOR é baseado em cinco processos da gerência da cadeia de suprimentos: Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make), Entregar (Deliver) e Retornar (Return). Vai desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.

93 O Modelo SCOR Planejar Atividade de planejar toda a SC, abraçando a demanda e o suprimento. Cuida de aspectos (portanto, há que ter indicadores para medir o desempenho disso) como o que comprar (outsourcing), o que produzir internamente, gestão de inventário considerando os canais de distribuição e atendimento, entre outros.

94 O Modelo SCOR Abastecer Atividade que cuida da aquisição de materiais e da infra-estrutura necessária para recebê-los. Cuida de aspectos como o de recebimento, inspeção e armazenagem, certificação da qualidade, entre outros. É um processo inbound.

95 O Modelo SCOR Fazer Atividade de executar as ações propriamente ditas previstas com a infraestrutura prevista. Cuida de aspectos como requisição e recebimento de material, produção e teste de produtos, embalagem, armazenamento e despacho dos produtos, entre outros. É um processo inbound.

96 O Modelo SCOR Entregar Atividade que cuida de todas as ações relacionadas à distribuição do produto ao cliente final (parte outbound da SC). Cuida de aspectos como de gestão da demanda, dos pedidos, do almoxarifado/armazéns, transporte e infraestrutura de entrega.

97 O Modelo SCOR Retornar Atividade que cuida da logística reversa, recebendo produtos do consumidor final e depois (se for o caso) passando para a empresaorigem da SC, devido a leis de consumidor, ambientais, etc. Portanto, cuida de aspectos associados ao abastecimento e/ou execução e/ou entrega de material para dar suporte ao Retorno.

98 O Modelo SCOR O SCOR procura organizar seus indicadores ao redor de 5 grandes categorias de atributos de desempenho.

99 O Modelo SCOR Confiabilidade: desempenho na entrega do produto certo, na hora certa, na condição certa, na embalagem certa, na quantidade certa, com a documentação certa e ao cliente certo. Responsividade: desempenho na resposta ao cliente e na entrega a ele. Agilidade: desempenho da reação da empresa às mudanças de mercado e da capacidade de manter suas vantagens competitivas. Custos: desempenho nos custos gerais de operação ao longo de toda a cadeia e em todos os níveis da empresa. Gestão de Ativos: desempenho na gestão dos ativos (principalmente ativos fixos e capital de giro) para atender a demanda.

100 EP Enable Plan EP.1 Manage Business Rules for PLAN Processes EP.2 Manage Performance of Supply Chain EP.3 Manage PLAN Data Collection EP.4 Manage Integrated Supply Chain Inventory EP.5 Manage Integrated Supply Chain Capital Assets EP.6 Manage Integrated Supply Chain Transportation EP.7 Manage Planning Configuration EP.8 Manage PLAN Regulatory Requirements and Compliance EP.9 Align Supply Chain Unit Plan with Financial Plan ES Enable Source ES.1 Manage Sourcing Business Rules ES.2 Assess Supplier Performance ES.3 Maintain Source Data ES.4 Manage Product Inventory ES.5 Manage Capital Assets ES.6 Manage Incoming Product ES.7 Manage Supplier Network ES.8 Manage Import/Export Requirements ES.9 Manage Supplier Agreements EM Enable Make EM.1 Manage Production Rules EM.2 Manage Production Performance EM.3 Manage Make Information ED Enable Deliver ED.1 Manage Deliver Business Rules ED.2 Assess Deliver Performance ED.3 Manage Deliver Information ER Enable Return ER.1 Manage Manage Business Rules ER.2 Assess Return Performance ER.3 Manage Return Data Collection P1 Plan Supply Chain P1.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Supply Chain Requirements P1.2 Identify, Assess, and Aggregate Supply Chain Resources P1.3 Balance Supply Chain Resources with Supply Chain Requirements P2 Plan Source P2.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Product Requirements P2.2 Identify, Assess, and Aggregate Product Resources P2.3 Balance Product Resources with Product Requirements P3 Plan Make P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements P3.2 Identify, Assess, and Aggregate Production Resources P3.3 Balance Production Resources with Production Requirements P4 Plan Deliver P4.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Delivery Requirements P4.2 Identify, Assess, and Aggregate Delivery Resources P4.3 Balance Delivery Resources with Delivery Requirements P5 Plan Return P5.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Return Requirements P5.2 Identify, Assess, and Aggregate Return Resources P5.3 Balance Return Resources with Return Requirements SCOR v Periodic Table E N A B L E P L A N S O U R C E M A K E EM.4 Manage In- Process Products (WIP) EM.5 Manage Equipment and Facilities EM.6 Manage Transportation EM.7 Manage Production Network EM.8 Manage Production Regulatory Compliance ED.4 Manage Finished Product Inventories ED.5 Manage Deliver Capital Assets ED.6 Manage Transportation ED.7 Manage Product Life Cycle ED.8 Manage Import/Export Requirements ER.4 Manage Return Inventory ER.5 Manage Return Capital Assets ER.6 Manage Return Transportation ER.7 Manage Return Network Configuration ER.8 Manage Return Regulatory Requirements & Compliance P1.4 Establish and Communicate Supply Chain Plans P2.4 Establish Sourcing Plans P3.4 Establish Production Plans P4.4 Establish Delivery Plans P5.4 Establish and Communicate Delivery Plans S1 Source S2 Source Make- Stocked Product To-Order Product S1.1 Schedule Product Deliveries S1.2 Receive Product S1.3 Verify Product S1.4 Transfer Product S1.5 Authorize Supplier Payment S2.1 Schedule Product Deliveries S2.2 Receive Product S2.3 Verify Product S2.4 Transfer Product S2.5 Authorize Supplier Payment S3 Source Engineer-to- Order Product S3.1 Identify Sources of Supply S3.2 Select Final Supplier(s) and Negotiate Tabela Periódica do SCOR M1 Make-to-Stock M1.1 Schedule Production Activities M1.2 Issue Product M2 Make-to-Order M2.1 Schedule Production Activities M2.2 Issue Product S3.3 M1.3 M2.3 Schedule Product Produce and Test Produce and Test Deliveries S3.4 Receive Product S3.5 Verify Product S3.6 Transfer Product S3.7 Authorize Supplier Payment M1.4 Package M1.5 Stage Product M1.6 Release Product to Deliver M2.4 Package M2.5 Stage Product M2.6 Release Product to Deliver Para cada elemento da tabela há um conjunto possível de indicadores a serem aplicados, dependendo do processo que se deseja avaliar M3 Engineer-to- Order M3.1 Finalize Engineering M3.2 Schedule Production Activities M3.3 Issue Product M3.4 Produce and Test M3.5 Package M3.6 Stage Product M3.7 Release Product to Deliver D1 Deliver Stocked Product D1.1 Process Inquiry & Quote D1.2 Receive, Enter, & Validate Order D1.3 Reserve Inventory and Determine Delivery Date D1.4 Consolidate Orders D1.5 Plan and Build Loads D1.6 Route Shipments D1.7 Select Carriers and Rate Shipments D1.8 Receive Product at Warehouse D1.9 Pick Product D1.10 Pack Product D1.11 Load Vehicle, Generate Ship Docs, Verify Credit & Ship Product D1.12 Ship Product D1.13 Receive & Verify Product by Customer D1.14 Install Product D1.15 Invoice D E L I V E R D2 Deliver Make-to- Order Product D2.1 Process Inquiry & Quote D2.2 Receive, Configure, Enter and Validate Order D2.3 Reserve Resources and Determine Delivery Date D2.4 Consolidate Orders D2.5 Plan and Build Loads D2.6 Route Shipments D2.7 Select Carriers and Rate Shipments D2.8 Pick Staged Product D2.9 Pick Product D2.10 Pack Product D2.11 Load Vehicle, Generate Ship Docs, Verify Credit & Ship Product D2.12 Ship Product D2.13 Receive & Verify Product by Customer D2.14 Install Product D2.15 Invoice D3 Deliver Engineerto-Order Product D3.1 Obtain and Respond to RFP/RFQ D3.2 Negotiate and Receive Contract D3.3 Enter Order, Commit Resources and Launch Program D3.4 Schedule Installation D3.5 Plan and Build Loads and Shipments D3.6 Route Shipments D3.7 Select Carriers and Rate Shipments D3.8 Receive Product from Source or Make D3.9 Pick Product D3.10 Pack Product D3.11 Load Product & Generate Shipping Documentation D3.12 Ship Product D3.13 Receive & Verify Product by Customer D3.14 Install Product D3.15 Invoice D4 Deliver Retail Product SR1 Source Return Defective Product D4.1 SR1.1 Generate Stocking Identify Defective Schedule Product Condition D4.2 Receive Product at the Store D4.3 Pick Product from Backroom D4.4 Stock Shelf D4.5 Fill Shopping Cart D4.6 Checkout D4.7 Deliver and/or Install Product SR1.2 Disposition Defective Product SR1.3 Request Defective Product Return Authorization SR1.4 Schedule Defective Product Shipment SR1.5 Return Defective Product DR1 Deliver Return Defective Product DR1.1 Authorize Defective Product Return DR1.2 Schedule Defective Return Receipt DR1.3 Receive Defective Product-includes verify DR1.4 Transfer Defective Product R E T U R N SR2 Source Return MRO Product SR2.1 Identify MRO Product Condition SR2.2 Disposition MRO Product SR2.3 Request MRO Return Authorization SR2.4 Schedule MRO Shipment SR2.5 Return MRO Product DR2 Deliver Return MRO Product DR2.1 Authorize MRO Product Return DR2.2 Schedule MRO Return Receipt DR2.3 Receive MRO Product - includes Verify DR2.4 Transfer MRO Product SR3 Source Return Excess Product SR3.1 Identify Excess Product Condition SR3.2 Disposition Excess Product SR3.3 Request Excess Product Return Authorization SR3.4 Schedule Excess Product Shipment SR3.5 Return Excess Product DR3 Deliver Return Excess Product DR3.1 Authorize Excess Product Return DR3.2 Schedule Excess Return Receipt DR3.3 Receive Excess Product (includes verify) DR3.4 Transfer Excess Product

101 Exemplo de Indicadores de Desempenho do Modelo SCOR Atributo De Desempenho Confiabilidade de Entrega da Cadeia de suprimentos Agilidade da Cadeia de suprimentos Flexibilidade da Cadeia de suprimentos Custos da Cadeia de suprimentos Eficiência da Gerência de Recursos da Cadeia de suprimentos Definição dos Atributos De Desempenho O desempenho da cadeia de suprimentos em entregar: o produto correto, ao lugar correto, no tempo correto, na condição correta e em empacotar, na correta quantidade, com a documentação correta, ao cliente correto. A velocidade em que uma cadeia de suprimentos fornece produtos ao cliente. A agilidade de uma cadeia de suprimentos na resposta ao marketplace muda ao ganho ou mantêm do competidor vantagem. Os custos associados com as operações da cadeia de suprimentos. A eficácia da organização dos recursos para suportar a satisfação da demanda. Isto inclui a gerência de todos os recursos: capital fixo e de funcionamento. Métricas de Nível 1 Delivery Performance Fill Rates Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Lead Times Supply Chain Response Time Production Flexibility Cost of Goods Sold Total Supply Chain Management Costs Value-Added Productivity Warranty / Returns Processing Costs Cash-to-Cash Cycle Time Inventory Days of Supply Asset Turns

102 Exemplo de Indicadores de Desempenho do Modelo SCOR

103 Exemplo de Indicadores de Desempenho Por exemplo, dentro do processo Deliver, e também baseado em Melhores Práticas em Logística, os seguintes IDs são muito usados: POM (Perfect Order Measurement): mede o percentual de erro (ou margem de acuracidade) ao longo de todo ciclo do pedido. FC Error (Forecast Error): percentual de furo no estoque em relação ao necessário ou vendido. Inventory Accuracy: percentual de quebra no estoque, ou seja, o que sistema (contabilisticamente) pensa que tem em estoque versus o que realmente tem em relação aos inúmeros itens (SKU stock keeping units). On Time Delivery (OTD): percentual de pedidos entregues ao cliente na data acordada/contratada. On Time In Full (OTIF): percentual de pedidos não apenas entregues ao cliente na data acordada/contratada mas também o item correto no estado correto.

104 Exemplo de Indicadores de Desempenho A definição dos IDs pode também ser baseada na visão da empresa sobre qual mais adequada abordagem de se observar o seu desempenho. Por exemplo, na visão baseada na Teoria das Restrições, e no nível Operacional, o foco é colocado nos gargalos da produção: IROG (Índice do Rendimento Operacional Global) no gargalo Peças/hora não gargalo Tempo de SETUP Giro no Estoque % Atendimento no Prazo % Refugo / Retrabalho Satisfação Cliente Estratégico Custo unitário peça produzida

105 Key Performance Indicators KPI

106 Key Performance Indicators Modelos como o SCOR tem um foco maior em IDs operacionais, e não nos estratégicos (KPIs), que dão um suporte de mais alto nível em termos de gestão da empresa / tomadas de decisão. Como já explicado, um KPI é via de regra formado de uma composição de vários IDs operacionais.

107 Key Performance Indicators Por exemplo, como saber qual é o produto mais rentável? Qual unidade de negócio que tem o menor índice de perdas? Qual deve ser o aumento de investimento na Linha 2 se a demanda continuar crescendo no ritmo atual? Quais pedidos de clientes que mais requerem da capacidade produtiva?

108 Key Performance Indicators Da mesma forma que os IDs operacionais, um dos trabalhos que se tem que fazer é equivalente ao dos indicadores de desempenho operacionais, ou seja, se definir quais são os KPIs necessários e como obtê-los.

109 Key Performance Indicators Apesar de se precisar definir os KPIs adequados, a prática em muitas empresas mostra a adoção de um certo conjunto comum de KPIs por elas. Esse conjunto abrange as perspectivas de: Clientes & mercado; Acionistas; Recursos humanos; Relacionamento com a sociedade.

110 Key Performance Indicators Clientes & mercado: participação de mercado, volume de vendas, margem de lucro, etc. Acionistas (financeiro): Ebitda (*), lucro líquido, fluxo de caixa, etc. Recursos humanos: rotatividade de pessoal, absenteísmo, clima organizacional, etc. Relacionamento com a sociedade: imagem / menções positivas e negativas na mídia, ações de sustentabilidade, etc. (*) Do inglês Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que numa tradução livre para o português significa: "Lucro fora juros, impostos, depreciação e amortização.

111 Key Performance Indicators Apesar de todas essas perspectivas serem essenciais e terem que ser consideradas todas ao mesmo tempo, a perspectiva financeira é, na prática, a mais relevante. Isto porque se os indicadores de desempenho financeiros estão ruins, é praticamente certo que todo o resto não está bem.

112 Key Performance Indicators O mesmo problema de análise dos IDs operacionais se coloca em relação a análise de KPIs: Um KPI bom não significa necessariamente que a empresa esteja bem. Tudo tem que ser visto sob um todo. Por exemplo: o volume de produção e vendas crescem e batem recorde, mas à custas de um grande endividamento; ou seja, o lucro vai para o banco, e não para a empresa. Portanto, a empresa não está bem, apesar de certos KPIs indicarem que sim.

113 Key Performance Indicators Também da mesma forma que para IDs operacionais, existem modelos que tem sido tomados como referência para as empresas na formulação dos KPIs. Todavia, e contrariamente ao Modelo SCOR, tais modelos são bastante genéricos, precisando ser customizados / adaptados para cada empresa & cadeia de valor.

114 Key Performance Indicators A Metodologia BSC (Balanced Scorcard)

115 Key Performance Indicators O BSC é visto como uma metodologia que ajuda as empresas a traduzirem a missão e a visão delas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (*). (*) Balanced Scorecard e a gestão estratégica Um abordagem prática, Emílio Herrero Filho, Editora Campus, 2005.

116 O BSC procura avaliar o desempenho da empresa e seu alinhamento estratégico sob indicadores de quatro perspectivas: Key Performance Indicators Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o ROI, a criação de valor econômico e a geração de caixa. do Cliente: avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e participação do mercado. dos Processos Internos: identifica se os processos-chave de negócio estão contribuindo para a geração de valor e atingimento dos objetivos financeiros da empresa. da Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio das competências ao nível individual, de grupo e de áreas de negócio estão dando o devido suporte à realização das três outras perspectivas.

117 Key Performance Indicators

118 Key Performance Indicators Algumas Características desejadas KPIs devem ser direcionadores de valor estratégico; KPIs normalmente são definidos por Executivos; considerando seus mercados e particularidades do negócio e modelo de negócio da empresa; KPIs são baseados em dados e em indicadores de desempenho (operacionais e/ou táticos); Se deve averiguar se os indicadores operacionais sendo considerados como adequados darão a necessária base para se obter os KPIs requeridos. KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos e têm que servir para ajudar a alcançar as metas; KPIs têm seu natural ciclo de vida; devem ser permanentemente analisados quanto a sua real utilidade.

119 Indicadores de Desempenho O último aspecto relacionado à escolha dos IDs & KPIs tem a ver com a definição de com quem compartilhálos, ou seja, quem deve ter acesso ou ser comunicado sobre eles quando medidos. Isso é importante para decisões conjuntas de análise de desempenho e proposição de melhorias. Vários tipos de Atores podem ser escolhidos para tal, tanto como uma opção / decisão estratégica da empresa para e.g. melhor harmonização do fluxo de produção junto a fornecedores (ou mesmo a certos clientes), como por imposições legais relativas à órgãos regulatórios (em vários níveis) ou exigências de clientes.

120 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Convencimento da Importância

121 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Convencimento da Importância Nesta fase se procura vender a importância de cada ID e/ou KPI que se considera importante medir. Qual é o Valor que cada um deles trará dos pontos de vista Operacional, Qualidade, Produtividade e Satisfação do Cliente? Quem / quantos são os clientes de cada indicador? Apenas uma única pessoa ou setor ou para uma situação muito pontual? Se justifica o investimento para tal?

122 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da fórmula de (cada) ID e/ou KPI & Normatizações

123 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Cada ID e KPI tem uma fórmula de cálculo, mas esta precisa ser definida. Algumas são simples e quase que padronizadas, de fácil consenso. Por exemplo, IDs referentes a tempos de espera, taxas de atrasos, etc. Já outros são bastante complexos, podendo ser usadas até diferentes metodologias de cálculo, envolvendo por vezes dezenas de variáveis (supostamente disponíveis e mensuráveis) e complicadas fórmulas. Por exemplo, IDs referentes a custos de produção e ROI.

124 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Este problema se torna mais complicado quando se aplicam IDs como esses para setores da empresa, filiais ou empresas diferentes visando, por exemplo, selecionar fornecedores, comparar setores ou filiais.

125 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Como cada uma pode implantar IDs com interpretações diferentes, como garantir que a escolha pelas métricas associadas será a correta? Apesar de haverem alguns modelos de suporte e de definições sobre para os vários termos da manufatura (por exemplo a APICS e o modelo SCOR) não existe uma norma ISO para isso. * APICS (The Association for Operations Management)

126 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Algumas (grandes) empresas até mesmo criam seus próprios processos de certificação e auditoria para verificarem se os IDs usados estão sendo implantados / medidos de acordo com a norma / fórmula definida como comum a todos Atores envolvidos.

127 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações A fórmula de certos IDs ou KPIs pode ter que incorporar dados exigidos por legislações e normas; portanto, não necessariamente apenas contemplam os dados que tecnicamente se acharia os necessários ou suficientes.

128 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações A fórmula de certos IDs ou KPIs pode ter que se adaptar ou contemplar aspectos procedurais, tecnológicos e metodológicos eventualmente já em uso / operação na empresa. Portanto, não necessariamente uma fórmula será concebida do zero e com os dados que se considerou a priori como os mais adequados ou ideais.

129 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações A interpretação do significado dos IDs é também dependente do setor e deve ser adequadamente adaptada. Por exemplo: O ID lead time é classicamente definido como o tempo compreendido entre o momento que o planejamento dispara a ordem de produção para o chão-de-fábrica e o quando o bem fica efetivamente produzido.

130 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Mas como se deveria interpretar o lead time de um banco, de um supermercado, de um porto, de uma siderúrgica, de uma central de distribuição de gás? Ou, no caso específico da empresa para a qual se está fazendo o projeto?

131 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações start time manufacturing time delivery time lead time response time Notar que existem sinônimos para todos esses termos e, dependendo da fonte de pesquisa, esses tempos podem ainda ser subdivididos em vários outros (e com outros nomes). Também, traduções incorretas acabam levando a erros (p.ex.: production é algo mais geral, enquanto manufacturing é o que costumamos chamar de produção ).

132 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Definição da Fórmula e Normatizações Portanto, é necessário: Definir norma a ser usada para conceber a fórmula de cálculo; Definir & normatizar os significados das variáveis a serem medidas; Definir & normatizar o método de medição. Adequação do método à eventuais legislações e aos sistemas / procedimentos de medição já existentes na empresa.

133 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Planejamento da Medição de (cada) ID e/ou KPI

134 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Planejamento da Medição Cada variável que dará um dado de produção a ser posteriormente computado através de um ID (e KPI) precisa ser colhido / medido. Mas como cada uma será colhida? Manualmente ou automaticamente? Com que técnica? Com quais equipamentos? Com que margem de erro? Com que frequência? Ainda, há legislações trabalhistas ou normas gerais de restrição a formas de coleta manual? Há riscos pessoais ou organizacionais, insalubridade, periculosidade, etc.?

135 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Planejamento da Medição Para responder a essas e várias outras perguntas similares é que se faz necessário planejar a medição. Um mau planejamento leva a custos e tempos adicionais no processo de medição, quando não à sua inviabilização!

136 Adaptação da técnica 5W2H: 7W2H Why Por que medir Objetivos & Processos What O que medir variável, ID, KPI Criar ou Usar (Modelos Ref ou Práticas) When Quando medir período, frequência, duração Where Onde medir local / recurso Who Quem medirá recursos humanos, equipamentos Who for Para quem medir quem é o cliente do ID ou KPI Who with Para quem comunicar e compartilhar a medição quem deve conhecer o ID ou KPI How Como medir fórmula / unidade, método/técnica, software/hardware/middleware, tratamento estatístico (pré e pós medição) How much Quanto custará ($) medir para implantar o ID/KPI *e* para posterior medição

137 Coleta Aspectos de sazonalidade, adequado(s) período(s) de coleta, tamanho da amostra, margem de erro, formas de coleta,, amostras correlacionadas. Nem sempre se consegue automatizar a coleta de dados, não só por questões de gastos com equipamentos, mas por dificuldades gerais, como insalubridade, segurança, nível de instrução exigido, regulamentações, entre outros, que levam a que um operador tenha que, por exemplo, anotar em papel, apertar botões, digitar dados, etc., impactando a precisão dos dados e frequência da coleta.

138 As Médias Impactos da decisão da escolha usual da Média como medida de tendência central, ao invés da Moda ou Mediana. A escolha de indicadores gerais baseados na Média podem não ajudar objetivamente no diagnóstico e tomada de decisão / melhorias. Por exemplo, calcular o índice médio de refugo de todos os produtos, ou o tempo médio de processamento de uma máquina que trabalha com peças muito variadas ou com materiais de durezas muito diferentes.

139 Tratamento Estatístico A parte de tratamento estatístico que se deve dar antes da medição e após a medição requer muito cuidado. Lembrar que a qualidade da medição (em termos de tempo, frequência, precisão, representatividade, quantidade, etc.) são fundamentais para a qualidade dos dados e, portanto, para a posterior tomada de decisão /Revisao_Estatistica.pdf

140 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Averigua Consistência Organizacional

141 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Consistência Organizacional Uma vez definidos os indicadores e o como eles serão colhidos e medidos, é necessário analisar sua consistência organizacional: As variáveis a serem medidas e a análise de quais poderão ser compartilhadas com certos Atores está coerente com o modelo de governança corporativa da empresa; Todo o planejamento sobre cada indicador respeita o código de conduta e o regimento interno da empresa? Os métodos de coleta respeitam os Princípios da empresa ou ferem algum Valor ou Missão da empresa?

142 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Consistência Organizacional Lembrar que várias empresas diferentes poderão estar envolvidas nos vários processos que se deseja avaliar o desempenho / medir via IDs e KPIs, o que pode levar a uma (complexa) análise de consistência organizacional a nível INTER-organizacional, e não apenas intra-organizacional.

143 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Consistência Organizacional A detecção de uma inconsistência organizacional sobre um dado ID ou KPI leva ou a um refinamento quanto a, por exemplo, forma de sua obtenção, ou mesmo o seu cancelamento final (inviabilidade geral) ou busca por um outro ID ou KPI equivalente (obtenção da mesma informação de outra forma) ou semelhante (que tenderá a dar um similar resultado em termos de objetivos para a empresa).

144 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade

145 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade Uma vez passado pelos crivos anteriores, faz-se necessário analisar a viabilidade para a medição de cada um dos IDs / KPIs selecionados: Viabilidade econômica; Viabilidade temporal; Viabilidade técnica; Viabilidade organizacional (processos e pessoas); Viabilidade cultural; Viabilidade legal. Viabilidade tecnológica / computacional (de alteração, consideração ou inclusão de dados nos sistemas de medição e de gestão geral existentes)

146 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade Por exemplo... Como adotar o ID quantidade de peças refugadas por mil produzidas se na empresa este ID não é pego ou não é tratado por nenhum processo? Ou se a técnica para medi-lo implica em usar equipamentos que os operadores não estão em nada acostumados?

147 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade Deve se ter em mente que a escolha de um certo ID ou KPI implica na observação e/ou coleta de pelo menos uma informação (variável), ou seja, há um custo e tempo associados a essas ações!

148 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade Quanto mais IDs são eleitos como importantes, mais longo, mais caro e mais complexo será o projeto, a despeito de uma maior completude. Quais são mesmos os objetivos do projeto? Quais são mesmos as restrições financeiras e temporais do projeto? Quais são os IDs efetivamente necessários, além dos quais não se acrescentará nada de significativo para a análise?

149 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade Uma conclusão de inviabilidade sobre um dado ID ou KPI leva ou a um refinamento quanto a, por exemplo, forma de sua obtenção, ou mesmo o seu cancelamento final (inviabilidade geral) ou busca por um outro ID ou KPI equivalente (obtenção da mesma informação de outra forma) ou semelhante (que tenderá a dar um similar resultado em termos de objetivos para a empresa).

150 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Análise de Viabilidade A análise de viabilidade quanto a um ou a um conjunto de IDs e/ou KPIs pode considerar também uma análise paralela, de Riscos. Ou seja, qual é a chance de, caso a viabilidade geral esteja ok, de esse(s) ID / KPI realmente ser útil, ou seja, ajudar a empresa a ter as informações que precisa para suas análises?

151 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Acordo de Uso

152 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Acordo de Uso A intenção de se coletar & medir cada um dos IDs e KPIs selecionados requer que todos os Atores envolvidos internos e externos concordem com a ação e com o como isso será efetuado. Necessidade de refinamentos e detalhes não previstos ou conhecidos previamente; Interferência / intrusão no dia-a-dia de certos processos & setores.

153 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Acordo de Uso A não chegada a um pleno acordo sobre um dado ID ou KPI leva ou a um refinamento quanto a, por exemplo, forma de sua obtenção, ou mesmo o seu cancelamento final (inviabilidade geral) ou busca por um outro ID ou KPI equivalente (obtenção da mesma informação de outra forma) ou semelhante (que tenderá a dar um similar resultado em termos de objetivos para a empresa).

154 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Preparação de (cada) ID

155 Ciclo de Vida de IDs & KPIs: Preparação Esta fase trata da atuação local sobre as fontes de medição (equipamentos, pessoas, software, fluxos de material, etc.) para que possam efetivamente sofrer as medições conforme o período, frequência, forma, equipamento, etc., planejados. Isso pode envolver a necessidade de instalações de componentes nos equipamentos, treinamento de pessoal, adaptações nas instalações existentes, etc.