Gestão de Projetos Segundo as Práticas do PMI - Uma abordagem sobre a realidade do 3º Setor Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP

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1 Gestão de Projetos Segundo as Práticas do PMI - Uma abordagem sobre a realidade do 3º Setor Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP

2 1 - CONCEITOS PMI 1.1 Projetos e seu Gerenciamento 1.2 Perfil do Gerente de Projetos 1.3 Processos de Gerenciamento de Projetos 2 PROCESSOS DE INICIAÇÃO Programa 4 PROCESSOS DE EXECUÇÃO 5 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 6 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DO PROJETO 3 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO GLOBAL Considerações Finais: Sucesso e Fracasso em Projetos Tendências em Gerenciamento de Projetos 2

3 Palestrante Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP Skype: ivomichalick Profissional de gerenciamento de projetos com certificação PMP do PMI. Bacharel e mestre em Ciência da Computação pelo DCC/UFMG, com atuação por mais de 20 anos em projetos de setores como energia, defesa, mineração, saúde, logística e telecomunicações, no Brasil e no exterior. Professor e coordenador de cursos de gerenciamento de projetos no IETEC, sócio-diretor da M2 Consultoria, com foco nos temas "projetos de capital", "gente em projetos" e "governança em projetos". Voluntário do PMI-MG desde 2005, ocupa atualmente a Vice-Presidência de Filiação desta seção do PMI em Minas Gerais. 3

4 1. Conceitos 4

5 1.0 PMI 5

6 O MUNDO CORPORATIVO Pesquisa Banco Mundial: mais de 1/5 do dinheiro no mundo sendo gasto através de projetos Em 2008, a Economist Intelligence Unit, a mais notável fornecedora de análises econômicas do mundo, identificou o gerenciamento de projetos como a maior e mais importante habilidade para o sucesso dos negócios Isso reflete em uma necessidade global por gerentes de projetos qualificados

7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO Project Management Institute Criação: Estados Unidos, Associados em 160 países 250 Capítulos em 70 países Acima de PMPs BRASIL: 13 Chapters associados PMPs

8 Capítulos Brasileiros PMI NO BRASIL PMI-SP PMI-MG PMI-RJ PMI-PR PMI-DF PMI-RS PMI-PE PMI-AM PMI-BA PMI-SC PMI-ES PMI-CE PMI-GO

9 Capítulos Brasileiros PMI NO BRASIL São autônomos, mas representam o PMI Global alinhando-se às suas políticas e diretrizes gerais Administração regida por um Estatuto e um conjunto de Éticas Diretores não têm remuneração: trabalho voluntário Integração Nacional - principais ações conjuntas: Congresso Brasileiro (2010: Brasília - 27 a 29/outubro) Pesquisa de Benchmarking de GP

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PMI-MG

11 PRINCIPAIS AÇÕES Eventos técnicos regulares (cerca de 10 por ano), sem custo para filiados Cursos Preparatórios para a certificação PMP Palestras institucionais para empresas e instituições de ensino, mediante convite e disponibilidade de voluntários Congresso de GP (Minascentro: 08 a 10 de novembro/2010): Parcerias com empresas e instituições de ensino de GP Programa de Voluntariado Listas de discussão na Internet: Geral ( 1728 participantes): PMO (309 participantes): Engenharia (172 participantes): Engenharia/ 3º. Setor (67 participantes): Terceiro-Setor

12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Project Management Institute

13 PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Credenciais e Recertificações Congressos, Seminários e Eventos Técnicos Cursos, treinamentos, biblioteca virtual, e-learning Leadership Meeting (LIM) e Master Class Networking e comunidades locais e virtuais Programa R.E.P. Registered Education Provider Education Foundation Academic Degree Accreditation Oportunidades de voluntariado

14 ONG mantida pelo PMI que busca levar os benefícios e o poder do gerenciamento de projetos a comunidades locais de todo o Mundo. Link: Education Foundation

15 Project Management Institute PUBLICAÇÕES Maior programa de publicações focado em matérias de GP: Mensal - PM Network Mensal - PMI Today Trimestral - Project Management Journal

16 Project Management Institute PESQUISAS E PADRÕES

17 Guia PMBOK 4ª. edição PESQUISAS E PADRÕES Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Publicação mais conhecida do PMI Produzido por voluntários do mundo inteiro, atualmente traduzido para 10 idiomas Compilação de melhores práticas, NÃO é uma metodologia de GP!

18 Project Management Institute CERTIFICAÇÕES PMP - Project Management Professional PgMP - Program Management Professional PMI-RMP - PMI Risk Management Professional PMI-SP - PMI Scheduling Professional CAPM - Certified Associate in Project Management

19 CERTIFICAÇÕS NO MUNDO ATÉ JUL/2010 DADOS MUNDIAIS CERTIFICADOS Quantidade Project Management Professional - PMP Certified Associate in Project Management - CAPM Program Management Professional - PgMP 436 Scheduling Professional - PMI-SP 327 Risk Management Professional - PMI-RMP 393 OUTROS DADOS Membros do PMI Cópias do Guia PMBOK em circulação Fonte: PMI - Revista PMI Today de Agosto/2010

20 CERTIFICAÇÃO PMP Criada em 1984: credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na carreira de GP Desde 2007: única credencial de GP reconhecida Internacionalmente pela ISO (Standardization for Organization ) - ISO/IEC Mostra que o indivíduo atende a um conjunto de requisitos de experiência prática, conhecimentos, ética e comprometimento

21 PMI Minas Gerais Capter PMI e Capítulos COMO SE FILIAR? Pelo site do PMI, em: Categorias: Profissional: U$119 + U$20 (Chapter) + U$10 Estudante : U$30 + U$10 (MG Chapter) + U$10 Aposentado: U$60 + U$20 (Chapter) + U$10 Pagamento: Cartão de Crédito Internacional

22 ESTATÍSTICAS SOBRE O BRASIL 54% dos associados latinoamericanos são brasileiros PMPs na América Latina 42 instituições brasileiras credenciadas pelo PMI como R.E.P PMPs no Brasil O Brasil tem apenas 185 profissionais certificados CAPM Fonte: Newsletter PMI : E-link Brasileiro do PMI em Agosto/10

23 1.1 Projetos e seu Gerenciamento 23

24 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. A evidência é abundante e pode ser vista nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável para o sucesso dos seus objetivos e a disseminação do conhecimento adquirido. 24

25 Gerenciamento de Projetos em Evidência Como surgiu este movimento mundial em direção à organização das melhores práticas em gerenciamento de projetos? 25

26 Gerenciamento de Projetos - Histórico 1950 Departamento de Defesa dos EUA: Desenvolvimento do Míssil Polaris Necessidade de gerenciamento de equipe multidisciplinar envolvida no projeto Envolvimento de complexa logística do Exército Gerenciamento do cronograma Utilização de diagramas Gantt e PERT Seguindo os passos dos militares vieram as indústrias automotivas e as grandes corporações de engenharia. 26

27 Por que gerenciar projetos? Mercados muito competitivos Necessidade constante de atualização tecnológica Margens de lucro cada vez menores Padrões mais exigentes de qualidade Transformação de uma estratégia definida em resultados! 27

28 Mas o que é um Projeto? Um empreendimento criador de mudança; limitado no tempo e em âmbito; com uma determinada finalidade; que envolve uma variedade de recursos; e é único. (Andersen et al. ) Combinação de recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente. (Cleland) Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. [PMBOK08] 28

29 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um sistema de informações Construção de um ramal ferroviário Implantação de uma filial no interior do estado Estruturação de uma campanha política Geração de um jornal diário televisivo Implantação de um novo programa de cargos e salários Expansão de uma mina de minério de ferro Lançamento de uma campanha de arrecadação de fundos 29

30 Projeto x Atividades de Rotina Projeto Rotina Envolvem pessoas na sua execução Possuem recursos limitados Demandam planejamento, execução e controle 30

31 Projeto x Atividades de Rotina Projeto Rotina Temporário Um início e um fim (termina quando atinge os objetivos) Constrói algo único Permanente O fim é imprevisível (Reprogramado quando se atinge os objetivos) Atividade repetitiva 31

32 O tempo de um Projeto - Início [PMBOK08] Os projetos têm origem em função de: Demanda de mercado Necessidade de negócio Solicitação de um cliente Avanço tecnológico Requisito legal Necessidade Social 32

33 O tempo de um Projeto - Fim Todos os objetivos são atingidos. É constatado que os objetivos não poderão mais ser atingidos. A razão de ser do projeto cessa de existir devido, por exemplo, a uma drástica mudança de rumos. 33

34 Projeto: Outras Características É um acordo em permanente negociação. Possui objetivos desafiadores, mas realistas. É permeado por um senso de urgência (prazo). Envolve várias pessoas (Partes Interessadas) através da sua justificativa, seus objetivos e resultados (escopo). Deve ter estabelecida e acompanhada a qualidade desejada dos resultados que irá produzir (qualidade). 34

35 Projeto: Outras Características Sujeito a ameaças e oportunidades (riscos). Utiliza recursos limitados (custos). Executado por pessoas, que devem estar devidamente preparadas para a execução de suas atividades (recursos humanos). Geralmente envolve integração de recursos com diferentes formações (integração). Demanda muita comunicação entre os envolvidos. 35

36 Gerenciamento de Projetos [PMBOK08] Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 36

37 Escritório de Projetos (PMO) PMO Project Management Office Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. [PMBOK08] Geralmente funciona com um dos seguintes papéis: Atuando como guardião de políticas, metodologias e modelos. Fornecendo suporte e orientação a outras partes da organização sobre como gerenciar projetos. Exemplo: treinamento e ferramentas. Fornecendo gerentes para diferentes projetos e sendo responsável pelos resultados. 37

38 Partes Interessadas (Stakeholders) Pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. [PMBOK08] 38

39 Partes Interessadas (Stakeholders) Gestão Ambiental Assessoria jurídica Engenharia(Projetos) Simulações Engenharia Meio Ambiente Jurídico Gestão Fundiária Gestão territorial Aquisição de propriedades Processos de compra Suprimentos Comunicação Institucional Gestão do diálogo social e do posicionamento institucional Disponibilização e capacitação de equipes Recursos Humanos Gerente do Projeto Relações Institucionais Gestão de relacionamento com órgãos públicos e instituições Gestão de segurança e saúde ocupacional Saúde e Segurança Planejamento Cronogramas Aderência Física Seguros Alta Direção alinhamento estratégico)

40 Cliente A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. [PMBOK09] A interface entre o cliente e o gerente de um projeto é considerada a mais importante dentro de um projeto, e é foco quase permanente de negociações. O cliente é responsável por definir os objetivos do projeto (que devem ser capturados pela equipe de gerenciamento e considerados como base para o planejamento do projeto), geralmente com foco na definição das entregas esperadas para o projeto. Um cliente pode ser interno (pertence à mesma organização executora do projeto) ou externo. O relacionamento da equipe do projeto com um cliente externo exige um maior grau de formalismo. Em toda negociação com o cliente é preciso sempre ter em mente os interesses deste, pois sem cliente não existe projeto! 40

41 Fornecedor Empresa externa que assina um contrato de fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. [PMBOK09] Lembre-se, você depende de uma rede de fornecedores confiáveis e eficientes para poder ter maior previsibilidade em seus projetos! Uma boa comunicação e um relacionamento justo e estável com os fornecedores do projeto aumenta a confiança e benefício mútuos. Para isto, o gerente do projeto deve buscar enxergar e tratar os fornecedores do projeto como parceiros (relação de longo prazo, que vai além do projeto em questão), e não como eventuais ganhadores de uma concorrência. 41

42 1.2. Perfil do Gerente de Projetos 42

43 O Papel do Gerente de Projeto Coordenar e integrar atividades entre diversas unidades funcionais. Conhecer os aspectos da estrutura organizacional. Possuir forte habilidade de comunicação interpessoal. Manter o equilíbrio entre as funções técnicas e gerenciais do projeto. Assumir os riscos inerentes ao gerenciamento do projeto. Trabalhar com as restrições impostas em busca dos objetivos definidos para o projeto. 43

44 Conhecimentos do Gerente de Projeto Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Habilidades interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Esta figura é uma visão conceitual desses relacionamentos. As sobreposições mostradas não são proporcionais 44

45 Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Liderança Comunicação Formação Desenv. da Equipe Gerente do Projeto Administração Negociação Res. de Conflitos Motivação Tempo do Projeto fonte: [PMBOK08]

46 Habilidades Interpessoais do Gerente de Projeto Clientes Tomada de decisão Equipe Gerentes funcionais Fornecedores Placa que ficava na mesa de trabalho do Presidente americano Harry Truman. ( ) 46

47 Gerente de Projetos Perfil Amplo leque de responsabilidades Visão mais generalista Preocupação com a floresta, sem se esquecer da árvore É flexível na aceitação de mudanças Possui boas habilidades de negociação Adora conflitos saudáveis Busca ser pró-ativo Não se incomoda com problemas (na verdade, respira problemas e se antecipa a eles) 47

48 Sabe: Gerente de Projetos Perfil Motivar a equipe e a si próprio Influenciar as pessoas Buscar o melhor de cada um Entender as mensagens transmitidas por clientes, parceiros, equipe, acionistas,... (stakeholders) Incentivar a contribuição de todos Delegar Ser o exemplo a ser seguido Não entrar em pânico... 48

49 1.3 Processos de Gerenciamento de Projetos 49

50 Ciclo de Vida de Projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início do projeto ao seu final. Estas fases diferem dos grupos de processos, e são definidas levando em conta as necessidades do projeto e a cultura da organização executora. Algumas organizações possuem ciclos de vida previamente definidos para todos os seus projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento do projeto defina o ciclo de vida mais adequado para o projeto. 50

51 Ciclo de Vida de um Projeto do Terceiro Setor Fonte: [XAVIER08] Fases propostas: Proposta de Projeto Captação de Recursos Realização do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Encerramento do Projeto 51

52 Ciclo de Vida de Projeto A transição entre fases geralmente envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega. Fases podem ser executadas em série (mais comum), ou em paralelo. Revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término. 52

53 Guia PMBOK Os Cinco Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento 53

54 Guia PMBOK Os Cinco Grupos de Processos Iniciação (2 processos) : define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Planejamento (20 processos) : define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Monitoramento e Controle (10 processos) : mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. Execução (8 processos) : integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. Encerramento (2 processos) : formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase deste a um final ordenado. 54

55 Guia PMBOK Os Cinco Grupos de Processos Grupos de Processos no Ciclo de Vida de um projeto Processos de Execução Processos De Iniciação Processos de Planejamento Processos de Mon. e Controle Processos de Encerramento Fase Inicial Tempo Fase Final

56 Guia PMBOK As Nove Áreas de Conhecimento Integração (6 processos) Escopo (5 processos) Tempo (6 processos) Custos (3 processos) Qualidade (3 processos) Recursos Humanos (4 processos) Comunicações (5 processos) Riscos (6 processos) Aquisições (4 processos) (TOTAL: 42 processos) 56

57 Guia PMBOK Conceitos Gerais EAP (Estrutura Analítica do Projeto): subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Ela representa o trabalho especificado na declaração de escopo aprovada para o o projeto. Nome em inglês: WBS Work Breakdown Structure Sua geração é descrita no PMBOK no processo Criar EAP. 57

58 Guia PMBOK Exemplo de EAP Fonte: [PMBOK04] 58

59 Guia PMBOK Conceitos Gerais Linha de Base (Baseline): plano aprovado para um projeto, incluindo escopo, custo e cronograma, somadas ou subtraídas as mudanças aprovadas. É a referência com relação à qual será comparado o desempenho do projeto. Só pode ser alterada mediante processo de controle de mudanças definido no próprio Plano de Projeto. 59

60 Guia PMBOK Conceitos Gerais Premissas São fatores que são assumidos como verdade, mas correm o risco de não o serem, portanto devem ser confirmados o mais rápido possível! Restrições São fatores que limitam as opções da equipe do projeto, como restrições de prazo, custo ou recursos. Premissas e restrições devem ser registrados e reavaliados durante todo o projeto: Novos podem surgir. Antigos podem ser alterados. 60

61 2. Processos de Iniciação de Projetos 61

62 Processos de Iniciação Projeto ou fase é definido e autorizado Escopo inicial é definido e recursos financeiros comprometidos Partes interessadas são identificadas Gerente de projeto é selecionado Após a aprovação do termo de abertura do projeto, projeto é oficialmente aceito e iniciado. 62

63 Processos de Iniciação Fonte: [PMBOK08] 63

64 3. Processos de Planejamento Global 64

65 Objetivo do planejamento Antecipação de um estado futuro: Definição de Objetivos e Metas; Detalhamento de atividades, prazos, recursos (humanos e materiais), qualidade; Parâmetros de viabilidade (riscos e custos); Estratégia de divulgação do plano; Direcionamento para integração das atividades. 65

66 Elementos para planejar Macro-estratégia definida Experiência - projetos semelhantes Simulações - projeto piloto Estatísticas e Estudos Base de conhecimento Percepção/ Sensibilidade 66

67 Resultado do Planejamento Plano de Gerenciamento do Projeto Plano que consolida os planos subsidiários (comunicação, escopo, riscos, aquisições,...) Linha de Base Marco do planejamento Aprovada pelas partes interessadas Só pode ser modificada via controle integrado de mudanças Linhas de base: escopo, tempo, custo, qualidade 67

68 Processos de Planejamento 20 dos 42 processos do PMBOK Principais entradas: Termo de Abertura do Projeto (saída do processo 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto) Ativos organizacionais e fatores ambientais Principal saída (processo 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto): Plano de Gerenciamento do Projeto 68

69 Ferramentas para Planejamento Se técnicas ou ferramentas produzem resultados semelhantes, adote a que os envolvidos tenham mais afinidade. Caso esteja diante de uma situação que demande adoção de técnicas ou ferramentas desconhecidas, escolha a mais simples. Postura investigativa, bom senso e experiência, são itens relevantes. Comece simples mas estruturado. A sofisticação vem com o amadurecimento e experiência. 69

70 3.1 Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 70

71 Guia PMBOK Plano de Gerenciamento do Projeto Processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definição das ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto. 71

72 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Comunicação entre Partes Interessadas Execução do Projeto Conteúdo e cronograma de Revisões Projeto Define Documenta Premissas do Plano Linha de base para medição e controle do Projeto Decisões quanto a alternativas Integrado, dinâmico, iterativo e interativo 72

73 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Objetivos do Plano: Guiar a execução do projeto; Documentar as premissas de planejamento; Documentar decisões de planejamento de acordo com alternativas escolhidas; Definir revisões com relação a conteúdo, âmbito e prazos; Prover linha de base para medida de progresso e controle. 73

74 Exemplo de Estrutura de um Plano de Gerenciamento de Projeto 1. SEÇÕES INTRODUTÓRIAS 2. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 3. REFERÊNCIAS 4. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EQUIPE 6. LIMITES E RESPONSABILIDADES DO PROJETO 7. ESCOPO Declaração de Escopo Estrutura analítica do projeto (EAP) Dicionário da EAP 8. EQUIPE E RESPONSABILIDADES 9. CRONOGRAMA Sumário e Marcos Detalhamento dos pacotes de trabalho/atividades 10 ORÇAMENTO Necessidade e custo dos Recursos 11 PLANO DE COMUNICAÇÃO 11. PLANO DE QUALIDADE 12. PLANO DE RISCOS 13. PLANO DE AQUISIÇÕES 14. PLANO DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Anexo ao plano: Cronograma detalhado das atividades

75 4. Processos de Execução 75

76 Grupo de Processos de Execução Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir os objetivos do projeto. Fonte: [PMBOK08] 76

77 Processos de Execução Responsáveis pela execução do plano do projeto: Criam os produtos do projeto de acordo com o definido no Plano. Consomem a maior parte do orçamento. Demandam coordenação e sinergia entre várias áreas. Ocorrem em paralelo aos processos de monitoramento e controle. Coordenam e direcionam as interfaces técnicas e organizacionais. Implementam ações preventivas e corretivas. 77

78 Congelamento do Plano Quando o plano é concluído e aprovado cabe ao Gerente do Projeto efetuar as seguintes tarefas: Se estiver utilizando um software de Gerenciamento, deve-se congelar os dados do projeto, de modo a gravar os plano de escopo, tempo e custo. Estes dados servirão de base para o Gerente do Projeto durante a próxima etapa para efetuar comparações do plano previsto versus o realizado e tomar decisões corretivas relacionadas com o projeto. Distribuir o Plano do Projeto a todas as Partes Interessadas envolvidas. Convocar as Partes Interessadas relevantes para uma reunião de início do projeto (Kick-off meeting). 78

79 A Reunião de Kick-off Inicialmente cabe ao gerente do projeto reunir toda a equipe do projeto para uma Reunião de Kick-off para repassar os pontos mais relevantes do plano antes de se iniciar a execução do projeto. Pode ainda envolver outras partes interessadas relevantes, em especial cliente, patrocinador e gerentes funcionais, com o objetivo de facilitar a integração dos envolvidos e buscar um entendimento comum sobre os objetivos do projeto e as formas definidas no plano para alcançá-los. Quando o cliente é externo à organização é comum que sejam realizadas duas reuniões de kickoff, uma interna (sem participação do cliente) e outra externa (com participação do cliente). 79

80 A Execução do Plano o que se executa: A entrega de um produto, serviço ou subprodutos. Entregas parciais ou totais de produtos dentro do menor prazo possível, menor custo possível e com os níveis de qualidade planejados Pedidos de aquisições. Motiva-se a equipe. As normas planejadas são implementadas. São consumidos os recursos financeiros planejados. São tomadas decisões sobre a continuidade do projeto. 80

81 5. Processos de Monitoramento e Controle 81

82 O plano do projeto é um sistema que tende ao desequilíbrio. O desafio do gerente de projetos é atuar para que esse equilíbrio se mantenha durante a sua execução e, se não o for, que seja recuperado o mais rapidamente possível. Os processos de monitoramento e controle são as ferramentas que o ajudarão cumprir esse objetivo. Escopo Q 82

83 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Características: Realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. Permite que a equipe tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica áreas que exigem atenção especial. 83

84 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Principais ações desempenhadas: Comparação do desempenho real com o planejado. Avaliação do desempenho, verificando a necessidade de ações preventivas e/ou corretivas. Análise, acompanhamento e monitoramento dos riscos do projeto. Manutenção de uma base de informações precisas sobre o projeto e seus produtos. Fornecimento de informações de suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões. Fornecimento de previsões associadas a custos e prazos. Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas. 84

85 6. Processos de Encerramento 85

86 Objetivos Finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregar o produto terminado para as partes interessadas (processos subseqüentes, clientes, usuários, compradores etc). Estabelecer formalmente que o projeto ou uma fase do projeto está concluída. Encerrar um projeto cancelado. 86

87 Grupo de processos de encerramento Fonte: [PMBOK08] 87

88 Considerações Finais: Sucesso e Fracasso em Projetos Tendências em Gerenciamento de Projetos 88

89 * Ópera de Sidney, Austrália Custo original: $7 milhões de dólares australianos. Custo final: 100 milhões de dólares australianos. O GP foi demitido. Hoje, o projeto é considerado extremamente bem sucedido, a ponto de já existirem referências ao prédio como sendo a Oitava Maravilha do Mundo. *Fonte [KERZNER09] 89

90 Sucesso em Projetos Sucesso do projeto visão do projeto: Alcançou os objetivos. Satisfez o cliente. Ficou dentro das restrições de prazo e custo. Sucesso do projeto visão da organização: Não atrapalhou o funcionamento regular da organização executora. Obteve alinhamento com a estratégia organizacional. Gerou ROI (Return Over Investment) no mínimo conforme o planejado. 90

91 Sucesso em Projetos Pergunta: E para você, o que significa dizer que um projeto foi bem sucedido? 91

92 TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Em nível mundial, $12 trilhões sendo investidos em infraestrutura e projetos nos próximos 12 meses Pesquisa PMI mostra que em 2013, mundialmente, teremos: Déficit de 6 milhões de profissionais com habilidade em GP 20 milhões de profissionais envolvidos com projetos Apenas 1 milhão de profissionais com formação reconhecida Nível crítico de demanda por profissionais com habilidade em gerenciamento de projetos Fonte: - março/2010

93 TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Massificação do gerenciamento de projetos Proliferação de PMOs e de processos subsidiários dentro do gerenciamento de projetos Times virtuais e independentes de gerenciamento de projetos Crescimento da implementação do gerenciamento de portfólio Uso intensivo de indicadores de desempenho Aumento de Programas de Governança Corporativa Maior importância do gerenciamento de riscos Profissionais especialistas em áreas de conhecimento específicas de gerenciamento de projetos Surgimento de novas áreas de conhecimento no Guia PMBOK (Sustentabilidade? Partes Interessadas?)

94 Obrigado! 94

95 Bibliografia 95

96 Bibliografia - Português [PMBOK08] Project Management Institute. Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK): A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Official Portuguese Translation, 4th Edition, PMI, Dispensa apresentações, sendo a principal referência no mundo sobre as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Revisto a cada quatro anos, com o objetivo de manter-se atualizado nas melhores práticas em uso pelos profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo. Base para o exame de certificação PMP e demais padrões mantidos pelo PMI Project Management Institute. 96

97 Bibliografia - Português [VARGAS07] Vargas, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto, 4a. Edição, Brasport, Foco principal: processos de Planejamento - construção de um Plano de Projeto passo a passo através de exemplos. [XAVI08] Xavier, Carlos Magno da Silva (Supervisão). Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor, Brasport, Metodologia voltada para projetos do Terceiro Setor e baseada nos processos do Guia PMBOK. [KERZNER09] Kerzner, Harold; Saladis, Frank P.. Value- Driven Project Management, Wiley,