ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: - Conceitos de estratégia O que é uma estratégia?

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1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: - Conceitos de estratégia O que é uma estratégia? - Formulando a estratégia É um processo deliberado pelos gestores do board, consistindo em uma sequência e combinação ótima de recursos para a empresa alcance seus objetivos. Para MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso. Para Porter, a estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. Duas formas de estratégia: Deliberada: Definida/Declarada de forma intencional; Emergente: Surge com o tempo. A emergente pode surgir em qualquer lugar da empresa enquanto ao deliberada é feita por um grupo específico (board). Porter define: Eficiência operacional: Fazer melhor as mesmas atividades Estratégia: Fazer atividades diferentes dos seus concorrentes. Como reconhecer que uma empresa tem uma estratégia? Henry Mintzberg propôs os clássicos 5Ps da estratégia. Para esse autor, uma empresa tem uma estratégia quando contém: Plano Padrão Posição Pretexto Perspectiva ANALISANDO E IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA As cinco forças que moldam a estratégia:

2 A Formulação de estratégias: tipos de estratégias Estratégias genéricas de Porter: Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: Liderança total em custos. Neste caso, a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado. As empresas que seguem essa estratégia precisam de ser boas em engenharia, compras, fabricação e distribuição física. Já de habilidades em marketing não precisam tanto. O problema aqui, é que outras empresas surgirão, com custos menores, e prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. Diferenciação. Neste caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder na assistência técnica, na qualidade, no estilo de compra ou na tecnologia, mas não é possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado de comunicar efetivamente sua qualidade. Foco. Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba por conhecê-los intimamente e busca a liderança em custou a diferenciação dentro do segmento-alvo. O setor de agências de viagens on-line proporciona um bom exemplo desses três tipos de estratégia: a Travelocity está adotando uma estratégia de diferenciação ao oferecer o leque mais abrangente de serviços ao viajante. Uma de suas concorrentes, por sua vez, está oferecendo a tarifa mais barata, ou seja, adotou uma estratégia de baixo custo, e outra está oferecendo promoções de ultima hora isto é, adotou uma estratégia de nicho, focada nos consumidores que têm flexibilidade de viajar de imediato. Outros tipos de Estratégias: Estratégia de baixo custo Alto volume, tipo commodities. Estratégia diferenciação Diferenciação na imagem: embalagem bonita. Diferenciação de suporte: prestação de serviços de pós venda. Diferenciação de qualidade: mais durável, mais confiável, melhor desempenho. Diferenciação no design: funções diferenciadas.

3 A matriz produto-mercado: Matriz produto/mercado e suas alternativas (Ansoff 1965:/09) Quadrante 1: Mercado-atual / produto-atual Estratégia de Penetração oferecer o mesmo produto mais intensamente no mesmo mercado, por exemplo, por meio de aumento na propaganda, ações no ponto de venda (merchandising, cuponagem, venda agregada: compre 3 pague dois etc). Ou ainda: Estratégia de pacote vender dois produtos juntos, como software junto com o computador. Quadrante 2: Mercado-Atual / produto-novo Estratégia de desenvolvimento de mercado oferecer o mesmo produto em novos mercados. Quadrante 3: Mercado-atual / produto-novo Estratégia de desenvolvimento de produto oferecer novos produtos ao mesmo mercado. Quadrante 4: Mercado-novo / produto-novo Estratégia de diversificação oferecer produtos diferentes para mercados diferentes. Posições estratégicas Estratégia de commodities visa a um aumento de massa (percebido com um produto único, padronizado). Ex: Coca-cola, Bombril. Estratégia de segmentação visa a um mercado segmentado com diversos produtos voltados para cada um dos diferentes segmentos. Ex: Smartphones para homens/mulheres de negócios, ou para estudantes ou para pessoas com alguma limitação. Estratégia de nicho visa a um pequeno segmento de mercado isolado com um produto claramente delineado. Ex: filtro solar para pessoas com algum tipo de alergia, ou produtos para deficientes. Estratégia de personalização (o extremo de personalização de nicho de segmentação) projeta ou cria cada produto específico para uma determinada necessidade do cliente (como uma casa projetada por um arquiteto). Mercado-alvo Mercado de massa: grande, homogêneo. Mercado fragmentado: muitos nichos pequenos. Mercado segmentado: segmentos de demandas diferenciadas.

4 Mercado restrito: poucos e ocasionais compradores, como área de reatores nucleares. Mercados geográficos: perspectiva de demanda local importante como o mercado indiano. Mercado emergente: jovem, ainda não definido claramente. Mercado maduro: claramente definido. Mercado desgastado: mercado em declínio. Avaliação das oportunidades de crescimento Crescimento intensivo: Em primeiro lugar, a empresa verifica se pode ter maior participação de mercado (market share) com seus produtos atuais e em seus mercados atuais (estratégia de penetração no mercado). Examina, a seguir, se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratégia de desenvolvimento de mercados) avalia então se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais (estratégia de desenvolvimento de produto). Posteriormente verifica também oportunidades de desenvolver novos produtos para novos mercados. (estratégia de diversificação). A ideia geral aqui é vender/crescer mais no mesmo mercado; A empresa pode incentivar seus clientes a comprar mais; Atrair clientes da concorrência; Buscar as pessoas que ainda não são clientes. Características: Identifica oportunidades no negócio atual com produtos atuais (investir fortemente em valor para o cliente); Estratégia de penetração/ampliação de market share (montar novas lojas em novas regiões tanto para ampliar quanto para tomar clientes da concorrência); Estratégia de verificação de novos segmentos para o mesmo produto (Mostrar o valor para o cliente que nunca usou o produto). Neste caso, a exigência de uma estratégia e esforços extremos é que vai fazer a diferença. Deve-se segmentar e se posicionar muito bem na mente do cliente. Os custos e a dor de cabeça podem ser altos. Crescimento integrado: A ideia geral é fazer junções com fornecedores ou até mesmo concorrentes (no mesmo mercado) e aproveitar

5 para se fortalecer e ganhar musculatura para enfrentar concorrentes ou turbulências do mercado. A Ricardo Eletro fez uma joint-venture com a Insinuante. A intenção é enfrentar o forte grupo do Pão de açúcar/casas Bahia e se blindar contra os concorrentes que vem atrás deles. A Ricardo Eletro irá aproveitar para entrar no mercado baiano e a Insinuante entrará na região sudeste. Características: Integrar concorrentes no mesmo mercado. Por exemplo, a B2W (Americanas/Submarino/ShopTime (varejo)) pode achar interessante comprar uma transportadora para aumentar a eficiência logística e diminuir custo ou mesmo apenas fazer uma parceria mais forte com empresas desse ramo para aprender pela integração. A principal vantagem da integração é o baixo custo. Geralmente as duas empresas unidas não fazem nenhum tipo de aporte de fusão, mas terão que talvez enfrentar culturas diferentes. Aqui se evita custos com auditorias externas para avaliação de caixa, valor de mercado etc. Crescimento diversificado: São possíveis vários tipos de diversificação. Em primeiro lugar, a empresa pode procurar novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes, mesmo que esses novos produtos interessem a um grupo diferente de clientes (estratégia de diversificação concêntrica). Assim, a Musicale poderia começar a fabricar discos laser, por que sabe como produzir CDs. Em segundo lugar, a empresa pode procurar novos produtos que interessem os clientes, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual (estratégia de diversificação horizontal). A Musicale poderia, assim, produzir estojos para CDs, mesmo que isso exigisse um processo de fabricação diferente. Por ultimo, a empresa pode procurar novos negócios em relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais (estratégia de diversificação conglomerada). Nesse caso, a Musicale poderia investir na produção de aplicativos ou agendas. Identifica oportunidades fora dos seus negócios atuais (por exemplo, O Pão de açúcar quer comprar uma rede de drogarias. Nesse caso, a empresa está diversificando para além dos seus negócios atuais. A empresa então pode investir em um negócio totalmente diferente dos atuais como, por exemplo, investir em ter uma empresa aérea, desde que esse novo negócio traga oportunidades de alta lucratividade. É o que faz a Águia Branca, a GE etc. Elas investem em negócios muitas vezes diversos. Uma empresa de ferrovias pode entrar no setor de transportes, fabricantes de rolamentos no setor de redução de fricção etc. Características: É preciso a empresa ter muito capital para comprar empresas fora do seu setor. A Coca-cola vem fazendo isso, assim como sua principal concorrente, a Pepsi. Uma aquisição deve ter um planejamento muito forte aliado a um feeling muito apurado. O custo é alto, principalmente por que na maioria das aquisições feitas por empresas de capital aberto, há custos obrigatórios impostos pela Comissão de Valores Mobiliários - CVM e o Conselho de Defesa Econômica para fazer relatórios aos acionistas, ao governo etc. Há consultorias especializadas nessa prática. OBS: Nas grandes corporações, geralmente as empresas atuam nas três oportunidades de crescimento. Mas são empresas com um caixa que as permite fazer isso.

6 Empresas com menos capital, principalmente as empresas de capital fechado buscam a integração e depois vão integrando e diversificando. Barreiras de entrada Discutir as barreiras a entrada de novos competidores. Obviamente, mercados são contestáveis. Novos competidores podem tentar entrar. Aqui nos baseamos especialmente na literatura da estratégia militar, adaptada para os negócios por escritores como Quinn (1980) e Porter (1980). Os pioneiros tentam se posicionar em novos mercados para manter-se afastados dos rivais. Mas os retardatários (incluindo o segundo a se mover) surgem e buscam uma fatia, quando não entram para eliminar totalmente seus rivais. (uma greve ou queda nas ações de determinada empresa pode ser a janela estratégica que um concorrente usa para ganhar mercado). Ataque frontal por concentração de forças, por exemplo, redução de custos. Ataque lateral (indireto ou pelos flancos) consiste em atacar, por exemplo, tentando tirar os clientes mais fiéis do concorrente através de preços mais baixos; Fazer lobby para eliminação de barreiras tributárias; atacar a marca de suporte etc. Ataque de guerrilha série de pequenos ataques de bater e fugir, como movimentos súbitos de grandes descontos. Ataques visando desmoralizar a marca líder também pode ser um exemplo. Dissimulação de mercado (dar a impressão de fazer algo, como pretender aumentar uma fábrica, para assustar um potencial competidor). Este é o P de Pretexto defendido por Mintzberg. O estrategista verdadeiramente criativo, porém, se esquiva de todas essas categorias, ou pelo menos tenta recombiná-las de maneira criativa, para desenvolver uma estratégia original. Planejamento estratégico Definição da Missão Uma organização existe para realizar algo: fabricar carros, emprestar dinheiro, fornecer alojamento noturno e assim por diante. Geralmente, sua missão específica ou propósito é clara dentro do negócio. No decorrer do tempo, alguns gerentes podem perder interesse pela missão ou ela pode perder relevância em função das mudanças das condições do mercado. Recentemente, a Ford vendeu a sua participação na montadora Land Rover. Está claro que ela está redefinindo a sua missão. Quando a administração sente que a organização está desviando-se de sua missão, deve renovar sua busca de propósito. Conforme Peter Drucker, é o momento de levantar algumas questões fundamentais como: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso consumidor?

7 O que é valor para o consumidor? Qual será o nosso negócio? Estas questões aparentemente simples estão entre as mais difíceis de ser respondidas pela empresa. As empresas bem-sucedidas aumentam esta lesta de perguntas e as respondem atenta e profundamente Cada missão de empresa é moldada por cinco elementos: Na história da empresa todas as empresas têm uma historia de propósitos, políticas e realizações. A organização não deve se afastar de seu passado. Preferências dos acionistas se os acionistas desejam retirar a empresa X do ramo de cosméticos, a missão da empresa poderá sofrer alterações em virtude dessa decisão. Ambiente de mercado a empresa deverá avaliar o ambiente do mercado para promover adequações a sua missão. A organização Jovens Bandeirantes da América não seria bem-sucedida em recrutar moças no ambiente de mercado atual com o seu antigo propósito: preparar moças para a maternidade e para os deveres de esposa. Recursos os recursos da organização determinam que missões são possíveis. Competências distintivas - ver as carências dos mercados e aproveitá-las. A empresa deve basear sua missão no que ela faz de melhor. Ex. Honda: know-how em motores e Coca-cola: know-how em marca/logística. Os elementos acima citados ajudarão a empresa a enxergar seu Core Business ou Core Competences. É a chamada Vantagem Competitiva. A Vantagem Competitiva significa reter a propriedade dos recursos e das competências centrais que constituem a essência do negócio, e cuidar deles. A Nike, por exemplo, não fabrica seus tênis, porque alguns fabricantes orientais são mais competentes nessa tarefa, mas cuida da superioridade do design e na comercialização de calçados, suas duas competências centrais ou o seu core business. Exemplos de definições de Missão: ebay: Ajudamos as pessoas a negociar praticamente tudo o que existe na face da Terra. Continuaremos a aprimorar a experiência em transações on-line de todos de colecionadores, representantes e pequenas empresas, bem como de pessoas que buscam itens singulares, caçam pechinchas, vendem oportunidades ou apenas navegam. Motorola: O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo, e fazê-lo de modo que obtenha um lucro adequado, para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis. Unilever

8 Definição de um negócio por produto e por mercado (Levitt) Empresa Produto Mercado Missouri-Pacific Railroad Xerox Standard Oil Operamos uma ferrovia Fabricamos copiadoras Vendemos gasolina Transportamos pessoas e mercadorias Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios Fornecemos energia Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento O estabelecimento de objetivos e metas Depois de analisar a empresa através do SWOT, chega hora de estabelecer objetivos/metas específicas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denominada Estabelecimento de objetivos. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever objetivos em termos de magnitude e prazo.

9 A maioria dos negócios procura um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento e vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. A unidade de negócios estabelece esses objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO). Exigências para o uso da APO: a) Os objetivos das unidades devem ser organizados hierarquicamente: o objetivo principal de uma unidade de negócio para um período pode, por exemplo, ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. b) Os objetivos devem ser quantitativos: o objetivo de aumentar o retorno sobre o investimento será mais bem definido se for modificado para aumentar a taxa de retorno para 15 por cento em dois anos. c) As metas devem ser realistas: elas devem surgir de uma análise das oportunidades e das forças da unidade de negócio, não de meros anseios. O feedback e o controle À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros evoluem lentamente, de uma maneira bastante previsível. Outros, ainda, mudam rápido, de modo imprevisível e por vezes violenta. A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. E, quando isso acontecer, será necessário analisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos. Uma forma de ajudar no controle é o uso da ferramenta 5W1H, que será exigida para o plano de negócios. Referências: Ansoff, Igor. Strategies for diversification, Harvard Business Review, set./out. 1957, p MINTZBERG, H, et. al. O Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Ed. Bookman, 4ª edição. São Paulo, KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12ª Edição. São Paulo: Pearson, PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Elsevier.