David Renato Macedo Alves da Silva

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1 David Renato Macedo Alves da Silva Projeto OPM3 Portugal Análise setorial de resultados aplicado à investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos. Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Pereira Tereso Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes Outubro de 2014

2 DECLARAÇÃO Nome: David Renato Macedo Alves da Silva Endereço eletrónico: Telefone: Número do Cartão de Cidadão: ZZ5 Título da dissertação: Projeto OPM3 Portugal Análise setorial de resultados aplicado à investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos. Orientadoras: Professora Doutora Anabela Pereira Tereso Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes Ano de conclusão: 2014 Designação do Mestrado: Mestrado em Engenharia Industrial Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE. Universidade do Minho, 31 de Outubro de 2014 Assinatura: ii

3 AGRADECIMENTOS Quero agradecer em primeiro lugar à Professora Doutora Anabela Tereso e à Professora Doutora Gabriela Fernandes pela orientação que prestaram durante a elaboração da presente dissertação. Por todo o apoio e interesse, pelos materiais disponibilizados, pelas sugestões e comentários e pela confiança transmitida, o meu muito obrigado. Ao Dr. José Ângelo Pinto, agradeço a cedência de todos os dados e informação para a concretização desta dissertação, a partilha de conhecimento e a constante disponibilidade para me ajudar. A todos do escritório onde estagiei, principalmente a Cristina Matias e o Marco Duarte da Ambithus, por tão bem me terem recebido e tratado como um deles, nos 6 meses em que lá estive. Agradeço também à Professora Isabel Loureiro, pelo auxílio fundamental na parte estatística e pela paciência demonstrada para esclarecer as minhas dúvidas. Por último agradecer a todos os meus familiares e amigos, que sempre me motivaram nos momentos de desânimo e inércia, principalmente aos meus pais por me darem a força e a energia necessárias para concluir o trabalho. iii

4 RESUMO Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem conduzido um número cada vez maior de organizações a adotarem as metodologias de Gestão de Projetos. O crescimento da competitividade, acrescido de clientes cada vez mais exigentes e do avanço da tecnologia, criou um cenário onde é fundamental a gestão eficaz de projetos cujos prazos são cada vez menores e os recursos cada vez mais escassos. Aumentar a maturidade em Gestão de Projetos tornou-se um objetivo das organizações. Para isso adotam modelos de maturidade que lhes permitem conhecer o estado atual dos seus processos e práticas de Gestão de Projetos e compará-los com o que de melhor se faz na indústria onde estão inseridas, proporcionando-lhes assim um excelente caminho para melhorarem. Um dos principais modelos de maturidade em Gestão de Projetos é o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), a maior instituição mundial em Gestão de Projetos. Esta investigação consiste em analisar setorialmente os resultados decorrentes do Projeto OPM3 Portugal, aplicado à investigação da maturidade das organizações portuguesas em Gestão de Projetos, identificando, para cada setor, os processos de Gestão de Projetos que estão melhor implementados e aqueles em que é urgente melhorar, e efetuando uma comparação entre os setores analisados. No final são apresentadas as conclusões, onde se salientam as organizações de Sistemas de Informação de Grande dimensão como as que apresentam uma maior maturidade em Gestão de Projetos, assim como limitações deste estudo e sugestões de trabalhos futuros. PALAVRAS-CHAVE Gestão de Projetos, Maturidade, OPM3, Processos, Melhores Práticas. iv

5 ABSTRACT Currently, the velocity which changes occur in the business environment has led an increasing number of organizations to adopt Project Management methodologies. The growth of competitiveness, plus increasingly demanding customers and the advancement of technology, has created a scenario where it is essential the effective management of projects whose deadlines are becoming smaller and resources increasingly scarce. Increasing maturity in Project Management has become a goal for organizations. For this, they adopt maturity models that allow them to know the current state of its Project Management processes and practices and compare them with the best in the industry where they are inserted, thereby providing them an excellent way to improve. One of the main Project Management maturity models is the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), developed by the Project Management Institute (PMI), the world's largest institution in Project Management. This research consists of an analysis, at a sector level, of the results from the "OPM3 Portugal Project", applied to the investigation of the Portuguese organizations maturity in Project Management, identifying for each sector, the Project Management processes that are best implemented and those in which it is urgent to improve, and making a comparison between the sectors analysed. At the end, conclusions are presented, which highlight the Large Information Systems organizations as the ones with greater maturity in Project Management, as well as limitations of this study and suggestions for future work. KEYWORDS Project Management, Maturity, OPM3, Processes, Best Practices. v

6 ÍNDICE Agradecimentos... iii Resumo... iv Abstract... v Índice de Figuras... viii Índice de Tabelas... ix Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos... xi 1. Introdução Enquadramento Questões e Objetivos da Investigação Metodologia da Investigação Organização da Dissertação Apresentação da Empresa Revisão Bibliográfica Evolução da Gestão de Projetos Conceito de Maturidade Modelos de Maturidade Capability Maturity Model (CMM) Capability Maturity Model Integration (CMMI) Project Management Maturity Model (PMMM) Berkeley s Project Management Process Maturity (PM) 2 Model Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Comparação de Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos Projeto OPM3 Portugal Planeamento e Organização Avaliações das Organizações Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País Resultados Análise dos Resultados Análise Univariada Análise Bivariada vi

7 4.1.3 Análise Multivariada Existência de Diferenças Estatisticamente Significativas entre Agrupamentos Discussão dos Resultados Ordenação e comparação dos valores médios, entre agrupamentos e com o resultado global Comparação e identificação dos agrupamentos para os quais existem diferenças estatisticamente significativas Comparação dos resultados de Overall Maturity, entre agrupamentos e com a percentagem global Conclusões e Trabalho Futuro Conclusões Limitações do Estudo Trabalho Futuro Referências Bibliográficas Anexo I Resultados do Teste de Kruskal-Wallis Anexo II Resultados do Teste LSD de Fisher Anexo III Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE Anexo IV Valores Médios de Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por Agrupamentos Anexo V Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por Agrupamentos vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski, 2001, p. 15) Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa, & Laurindo, 2005) Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38). 13 Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8) Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29) Figura 6: Os cinco níveis de maturidade do modelo PMMM (Demir & Kocabas, 2010, p. 1643) Figura 7: Os cinco níveis de maturidade do modelo Berkeley s (PM) 2 Model (Kwak & Ibbs, 2002, p. 152) Figura 8: Exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados (adaptado de PMI, 2013) Figura 9: Relações de dependência entre Melhores Práticas, Capacidades, Resultados e Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004) Figura 10: Ciclo de Implementação do OPM3 (PMI, 2008b, p. 18) Figura 11: Classificação das organizações quanto à Dimensão Organizacional Figura 12: Classificação das organizações quanto ao Setor de Atividade Figura 13: Classificação das organizações em Públicas ou Privadas Figura 14: Setor de Atividade vs Dimensão Organizacional Figura 15: Setor Público ou Privado vs Dimensão Organizacional Figura 16: Setor Público ou Privado vs Setor de Atividade viii

9 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006) Tabela 2: Tabela comparativa de modelos de maturidade Tabela 3: Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade Tabela 4: Caracterização de cada organização de acordo com as três variáveis contextuais.. 45 Tabela 5: Teste Qui-Quadrado para as variáveis Setor de Atividade vs Dimensão Organizacional Tabela 6: Teste Qui-Quadrado para as variáveis Setor Público ou Privado vs Dimensão Organizacional Tabela 7: Teste Qui-Quadrado para as variáveis Setor Público ou Privado vs Setor de Atividade" Tabela 8: Classificação das organizações em agrupamentos Tabela 9: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos em que não se verifica a hipótese nula Tabela 10: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios em que não se verifica a hipótese nula Tabela 11: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers em que não se verifica a hipótese nula Tabela 12: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com maiores valores médios Tabela 13: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com menores valores médios Tabela 14: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com maiores valores médios. 57 Tabela 15: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com menores valores médios. 58 Tabela 16: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com maiores valores médios Tabela 17: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com menores valores médios Tabela 18: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de GP Tabela 19: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de Gestão de Portefólios Tabela 20: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para as Áreas de OE Tabela 21: Percentagem média de Overall Maturity Tabela 22: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos.. 79 ix

10 Tabela 23: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios Tabela 24: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers. 80 Tabela 25: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Projetos Tabela 26: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Portefólios Tabela 27:Teste LSD de Fisher para áreas de Organizational Enablers Tabela 28: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos Tabela 29: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios Tabela 30: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers Tabela 31: Percentagem média dos Processos de Gestão de Projetos por Agrupamento Tabela 32: Percentagem média dos Processos de Gestão de Portefólios por Agrupamento Tabela 33: Percentagem média das Áreas de Organizational Enablers por Agrupamento Tabela 34: Percentagem média de Overall Maturity por Agrupamento e Global Tabela 35: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 36: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 37: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento Tabela 38: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 39: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 40: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento Tabela 41: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 42: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 43: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento Tabela 44: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 45: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 46: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento Tabela 47: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 48: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 49: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento Tabela 50: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento Tabela 51: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento Tabela 52: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento x

11 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AIPM Australian Institute of Project Management ANOVA Analysis Of Variance ANSI American National Standards Institute BSC Balanced Scorecard CMM Capability Maturity Model CMMI Capability Maturity Model Integration CPM Critical Path Method FEDER Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional GP Gestão de Projetos HoQ House of Quality IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers IIBA International Institute of Business Analysis IPMA International Project Management Association IPO Inputs-Processes-Outputs KPI Key Performance Indicators LSD Least Significant Difference MP Melhores Práticas OE Organizational Enablers OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PERT Program Evaluation and Review Technique PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMMM Project Management Maturity Model PMO Project Management Office (PM) 2 Project Management Process Maturity PPP Projetos, Programas e Portefólios QFD Quality Function Deployment SEI Software Engineering Institute SMCI Standardize, Measure, Control, continuously Improve SPC Statistical Process Control SPSS Statistical Product and Service Solution TQM Total Quality Management xi

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13 1. INTRODUÇÃO 1.1 Enquadramento Ao longo dos anos, todos os tipos de organizações têm procurado definir com precisão as suas metas e objetivos de curto e longo prazo, e ao mesmo tempo projetar estratégias para os alcançar. No entanto, muitas das vezes as estratégias delineadas não permitem alcançar os resultados para os quais foram concebidas (Demir & Kocabas, 2010). Para fazer face a este problema, a Gestão de Projetos (GP) surge como uma poderosa solução de gestão, cada vez mais popular em diversas indústrias (Shi, 2011), e que pode ser aplicável a qualquer organização com objetivos fundamentais de cumprimento de âmbito, qualidade, prazo e custo (Hutson (1997) (in Demir & Kocabas, 2010)). A GP tem vindo a ser amplamente reconhecida como um importante elemento indutor de valor acrescentado no seio das organizações (Kalantjakos, 2001). As iniciativas estratégicas de uma empresa são muitas vezes implementadas através de projetos. O sucesso da entrega desses projetos permite à organização responder prontamente à mudança, oportunidades e ameaças. Para uma organização orientada a projetos, um excelente histórico de entregas bemsucedidas de projetos, desenvolverá a confiança dos clientes para o desenrolar de futuros negócios. Independentemente da indústria, as organizações procuram melhorar continuamente os seus sistemas e processos de negócio, no sentido de manter uma vantagem competitiva (Jamaluddin, Chin, & Lee, 2010). Em Portugal, a temática de GP tem também sofrido uma enorme evolução nos últimos anos, e tem sido alvo de diversos estudos, nomeadamente sobre a utilização de práticas em determinados setores de atividade. Num estudo recente, Pinto e Dominguez (2012) investigaram o uso de práticas de GP no setor metalúrgico português, a partir de um questionário a 30 empresas do setor. Os resultados mostram que em 81% dos casos, é realizada uma metodologia com base na experiência adquirida, em detrimento de quadros de referência existentes sobre a prática de GP. Das áreas de conhecimento em GP, a que recebe mais atenção por parte dos gestores é a Gestão de Aquisições com 73% de implementação dos seus processos, enquanto que no campo oposto estão a Gestão da Integração e a Gestão do Risco, com 50% e 44% respetivamente (Pinto & Dominguez, 2012). Varajão, Dominguez, Ribeiro, e Paiva (2014) apresentaram um estudo, desenvolvido no corrente ano, cujo objetivo era comparar os resultados de um inquérito sobre os aspetos 1

14 críticos de sucesso em GP, aplicado a gestores de projeto de empresas de construção e de empresas de desenvolvimento de software, analisando as semelhanças e as diferenças entre os dois setores. Os autores concluíram que, apesar das grandes diferenças entre os setores estudados, os dois aspetos da GP considerados no questionário como mais importantes, Planeamento do Projeto e Objetivos e Requisitos bem definidos, são semelhantes nos dois setores. Numa outra investigação, Ferreira (2013) abordou o uso de práticas de GP em Organizações Privadas Portuguesas, a partir de um inquérito a 102 organizações de quatro setores de atividade: Tecnologias de Informação e de Comunicação, Engenharia e Construção, Serviços e Indústria. Verificou-se que o setor de atividade que utiliza mais as práticas de GP é o dos Serviços e o que utiliza menos é o setor de Engenharia e Construção. Quanto às dimensões organizacionais verificou-se que as Grandes Empresas são as que utilizam mais as práticas de GP, e as que utilizam menos são as Médias Empresas. A melhoria da maturidade organizacional em GP tem sido uma preocupação das organizações (Kalantjakos, 2001). Para alcançar uma maior maturidade, as organizações precisam de obter um controlo e mensurabilidade totais dos seus processos de GP, utilizando modelos de maturidade para testar e comparar os seus desempenhos atuais com as Melhores Práticas (MP) estabelecidas pela indústria onde se inserem, a fim de evitar uma desvantagem concorrencial (Jugdev & Thomas, 2002; Pazderka & Grechenig, 2007). A utilização de modelos de maturidade ajuda as organizações a descobrirem o quão eficiente e sofisticada é a sua abordagem de GP, comparativamente à da sua indústria, e determinar quais as áreas em que é possível e/ou necessário melhorar (Pazderka & Grechenig, 2007). Um dos modelos de maturidade mais reconhecidos em GP é o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), proposto em 2003 pelo Project Management Institute (PMI), a maior instituição mundial em GP. Este modelo, também editado em standard, para além de fornecer um método de avaliação e melhorias sistemáticas para a organização de um simples projeto a um portefólio de projetos, introduz, pela primeira vez, as MP para cada um dos processos (Zhang, He, & Zhang, 2012). Tendo por base o modelo OPM3, a Ambithus, organização de Consultoria, Formação, Investigação e Desenvolvimento em GP, concebeu o Projeto OPM3 Portugal. Este projeto consiste numa análise ao estado da Indústria Portuguesa no que se refere ao grau de maturidade na adoção das práticas de gestão de projetos, programas e portefólios. Para as organizações que são avaliadas no Projeto OPM3 Portugal, são construídos e validados relatórios de avaliação da sua maturidade e planos de melhoria organizacional que podem vir 2

15 a ser adotados ou não pelas organizações. Para além disso, estas organizações vão poder comparar as suas capacidades e práticas atuais com as mais utilizadas no setor de atividade em que operam. 1.2 Questões e Objetivos da Investigação O principal objetivo desta investigação passa por analisar setorialmente os resultados obtidos da avaliação da maturidade organizacional decorrentes do Projeto OPM3 Portugal, procurando identificar quais os processos e áreas organizacionais em GP, mais prioritários, para os diferentes agrupamentos de organizações. Após o alcance desse objetivo, pretende-se realizar uma comparação detalhada do estado da maturidade em GP entre os diferentes agrupamentos de organizações, avaliados neste projeto. Partiu-se de uma série de questões, que se espera ver respondida durante a fase do processo de investigação: - Que agrupamentos utilizam, atualmente, de forma mais eficaz os processos de GP? - Quais as principais semelhanças e diferenças na utilização de processos de GP entre os diferentes agrupamentos avaliados, e qual a extensão dessas diferenças? - Quais os processos e as áreas organizacionais que a maioria das organizações avaliadas já tem implementados? - Quais os processos e as áreas organizacionais mais importantes e específicos para cada agrupamento avaliado? 1.3 Metodologia da Investigação Nesta investigação, a estratégia usada foi o estudo de 32 casos, nomeadamente as organizações avaliadas no Projeto OPM3 Portugal. O método de investigação utilizado foram as entrevistas, direcionadas para diferentes perfis dentro de uma organização, desenhadas e definidas pelo PMI e conduzidas por consultores OPM3 certificados. É importante esclarecer que o investigador não foi responsável pela construção das questões nem pela condução das entrevistas junto das organizações, não participando ativamente na fase de recolha de dados. A participação do investigador inicia na fase de tratamento, análise e discussão dos resultados emergentes das avaliações das organizações participantes no referido projeto. Relativamente ao tratamento dos resultados, a amostra selecionada foram as 32 organizações que, até ao momento do término da escrita desta dissertação, já haviam 3

16 concluído totalmente o seu processo de avaliação no Projeto OPM3 Portugal, com a apresentação e validação dos seus Planos de Melhoria. Com o intuito de caracterizar estas 32 organizações, foram tratadas três variáveis organizacionais, recolhidas aquando das avaliações OPM3. As três variáveis são: - Dimensão Organizacional; - Setor de Atividade; - Setor Público ou Privado. A utilização de variáveis organizacionais nesta dissertação tem como objetivo caracterizar as organizações, de modo a facilitar o seu agrupamento, pois espera-se que as variáveis influenciem a extensão da utilização de processos de GP e o tipo de MP que as organizações utilizam. Dimensão Organizacional Relativamente à dimensão organizacional, as organizações podem ser classificadas como Micro, Pequena, Média e Grande, de acordo com a definição da Comissão Europeia (CE, 2003). Esta classificação tem em consideração o enquadramento de cada organização nos limites dos seguintes critérios: - Número de colaboradores efetivos da organização; - Volume de negócios anual ou Balanço total anual. A Tabela 1 apresenta os limites para a categorização das organizações. Considerando por exemplo as Pequenas empresas, estas podem ser definidas como empresas que empregam menos de 50 pessoas efetivas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não excede 10 milhões de euros. As Grandes organizações são assim classificadas quando ultrapassam os limites máximos dos critérios para as organizações Médias, ou seja, quando empregam pelo menos 250 trabalhadores efetivos e quando atingem um volume de negócios anual superior a 50 milhões de euros ou um balanço total anual superior a 43 milhões de euros. Nas avaliações OPM3, não foi recolhido o balanço total anual das organizações participantes. No entanto esta limitação não foi impeditiva de classificar as organizações quanto à dimensão, uma vez que da análise do número de trabalhadores efetivos e do volume de negócios anual, não surgiu nenhuma discrepância que obrigasse à utilização do balanço total anual para categorizar a organização. 4

17 Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006). Categoria da Empresa Efetivos: Unidade de Trabalho-Ano Volume de Negócios Anual Balanço Total Anual Grande 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros Média < milhões de euros 43 milhões de euros Pequena < milhões de euros 10 milhões de euros Micro < 10 2 milhões de euros 2 milhões de euros Setor de Atividade Uma atividade económica é o resultado da combinação dos fatores produtivos (mão-deobra, matérias-primas, equipamentos, etc.), com vista à produção de bens e serviços. Independentemente dos fatores produtivos que integram o bem ou serviço produzido, toda a atividade pressupõe, em termos genéricos, uma entrada de produtos (bens ou serviços), um processo de incorporação de valor acrescentado e uma saída (bens e serviços) (INE, 2007, p. 16). O conceito de setor da atividade corresponde a uma divisão das atividades económicas de cada país, de acordo com a natureza da atividade desenvolvida pelas organizações instaladas em cada setor. Estarão no mesmo setor organizações que tenham características comuns, produzindo bens e/ou serviços semelhantes, isto é, que apresentem entre si um certo número de similitudes (Porto Editora, 2014). A classificação do setor de atividade de cada organização participante do Projeto OPM3 Portugal foi recolhida pelo consultor, durante a avaliação, tendo em conta a informação fornecida pela própria organização. Os setores avaliados foram os seguintes: - Sistemas de Informação organizações com atividades de conceção e desenvolvimento de recursos tecnológicos, hardware e software; compreende a atividade de consultoria em equipamento, programas informáticos e outras tecnologias da informação; 5

18 - Investigação e Desenvolvimento organizações com atividades de investigação e desenvolvimento envolvendo todos os domínios do conhecimento humano, com ou sem fim lucrativo; - Comunicação organizações com atividades de consultoria, orientação e assistência operacional a empresas ou organismos em matérias de relações públicas e comunicação; - Governo organizações com atividades da administração pública em geral, desenvolvidas no âmbito da administração central, regional autónoma e local; - Educação organizações com atividades de ensino público, privado ou cooperativo, em qualquer nível ou área; - Defesa organizações com atividades relacionadas com a defesa nacional e a segurança e ordem pública. Setor Público ou Privado Procedeu-se ainda à divisão das organizações em Públicas ou Privadas, pois considera-se que as singularidades de cada um dos setores possam ter influência nas práticas de GP que utilizam. Foram consideradas organizações públicas aquelas em que o Estado ou outras entidades públicas estaduais possam exercer, isolada ou conjuntamente, de forma direta ou indireta, uma influência dominante decorrente da detenção da maioria do capital ou dos direitos de voto, ou do direito de designar ou de destituir a maioria dos membros dos órgãos de administração ou de fiscalização (DGTF, 2014). Todas as outras que não reuniam os requisitos para serem consideradas como públicas, foram consideradas do setor privado. Após a caracterização das organizações, foi feita uma descrição das mesmas, por variável, através de análise univariada. De seguida exploraram-se as relações causais entre as 3 variáveis organizacionais através de análise bivariada recorrendo a testes não-paramétricos, escolhidos devido à reduzida dimensão da amostra. Concluída a análise bivariada, procurou-se identificar agrupamentos de organizações, tendo em conta as três variáveis, que tivessem comportamentos semelhantes dentro do mesmo agrupamento e diferentes dos outros agrupamentos. Uma vez que as três variáveis são qualitativas e não se pretendia definir inicialmente o número de agrupamentos, a técnica utilizada foi a análise de clusters two-step, no SPSS (Statistical Product and Service Solutions). No entanto, os agrupamentos resultantes das várias tentativas realizadas com esta técnica não foram satisfatórios, visto que os agrupamentos obtidos não tinham qualquer significado, sendo impossível caracterizá-los. Assim, e tendo em conta o pequeno número de 6

19 casos deste estudo (32), o investigador decidiu agrupar manualmente as organizações. Para isso, e considerando a análise bivariada realizada, utilizou dois critérios: - Nas organizações de um mesmo agrupamento têm de ter iguais, obrigatoriamente, pelo menos duas das três variáveis; - Cada agrupamento terá de ter, no mínimo, quatro organizações. Agrupadas as organizações, o próximo passo foi a comparação dos valores médios entre agrupamentos e de cada agrupamento com as médias globais (de todas as organizações). Estes valores médios foram calculados, através do método de pontuação OPM3 designado ProductSuite Scoring, que mede a extensão (0 a 3) em que as Capacidades estão presentes numa organização, dividindo a pontuação das Capacidades obtidas pela pontuação total de Capacidades, sendo o resultado expresso em percentagem. Para além disso, averiguou-se a existência de diferenças estatisticamente significativas nos processos de Gestão de Projetos, Gestão de Portefólios e nas Áreas de OE, entre os diferentes agrupamentos e identificaram-se os agrupamentos onde se observam essas diferenças. Para isso recorreram-se a dois testes estatísticos não-paramétricos, o teste de Kruskal-Wallis e o teste LSD de Fisher. Toda a análise dos resultados foi feita utilizando o software estatístico, Statistical Product and Service Solutions, conhecido por SPSS (IBM, 2013). 1.4 Organização da Dissertação Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. No capítulo 1, fez-se um pequeno enquadramento do tema em questão, apresentaram-se os objetivos e as questões que se esperam ver respondidas com esta investigação, indicou-se a metodologia, nomeadamente a estratégia e o método de investigação, descreveu-se a sua estrutura e fez-se uma descrição da organização Ambithus, responsável pela recolha dos dados que serão utilizados neste estudo. No capítulo 2 foi realizada a revisão da literatura relevante sobre conceitos como GP, maturidade e modelos de maturidade, abordados ao longo da dissertação. No final deste capítulo é efetuada uma análise comparativa de modelos de maturidade em GP. No capítulo seguinte (capítulo 3) são apresentadas, em detalhe, as etapas do Projeto OPM3 Portugal, que permitiu recolher todos os dados das organizações utilizados nesta dissertação. No capítulo 4 são caracterizadas as organizações participantes no Projeto OPM3 Portugal, apresentados os resultados das avaliações, já concluídas, e é feita uma análise dos resultados obtidos. Finaliza-se este capítulo com uma discussão dos resultados. 7

20 No último capítulo, são apresentadas as conclusões mais importantes que emergiram desta investigação, as limitações ao estudo e sugestões de trabalho futuro. No final é apresentada a bibliografia e anexos. 1.5 Apresentação da Empresa A PM4S Project Management Services, Systems and Software Solutions, SA é a sociedade que atua no mercado sob a marca registada Ambithus, organização de Consultoria, Formação, Investigação e Desenvolvimento, especializada em GP, Análise de Negócio e Metodologias Ágeis. Tendo iniciado a sua atividade em Maio de 2011, tem-se evidenciado por privilegiar as atividades de Investigação e Desenvolvimento, tendo estabelecido uma parceria com o PMI, para aplicação e desenvolvimento dos principais standards de GP, em particular o OPM3. A sua missão visa desenvolver e melhorar as competências em GP das organizações e dos profissionais, assegurando a satisfação dos seus clientes através de serviços de consultoria e formação, baseados em soluções inovadoras e nas MP internacionais. Pretende vir a ser líder reconhecido de mercado, em Portugal, e ter uma presença significativa e regular em mercados selecionados, nomeadamente nos países de língua oficial Portuguesa. Os seus principais valores assentam no Expertise/Conhecimento, Experiência/Confiança, Qualidade/Rigor e Inovação (Ambithus, 2014). A Ambithus participa ativamente em redes internacionais de conhecimento, dispondo de acesso permanente e estabelecendo parcerias com os melhores especialistas globais. Entre as redes em que estão inseridos, importa referir o já mencionado PMI, o International Institute of Business Analysis (IIBA) e a Scrum Alliance, organizações responsáveis pelo desenvolvimento e publicação de standards internacionais e pela certificação de profissionais em GP, Análise de Negócio e Metodologias Ágeis. Desde finais de 2011 que é promotora do Projeto OPM3 Portugal, que mereceu o apoio do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) e do Programa Operacional Regional de Lisboa, no âmbito do Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico. Em 2013 este projeto foi reconhecido internacionalmente pelo PMI, tendo constado como um dos melhores exemplos do mundo na aplicação do standard OPM3, e destacado com quatro páginas na 3ª edição do próprio standard como um dos três OPM3 Case Studies apresentados. 8

21 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Evolução da Gestão de Projetos Durante anos, a GP foi negligenciada no desenvolvimento de negócios. Apenas recentemente começou a ser considerada como uma disciplina central em gestão, sendo que hoje em dia, as grandes organizações utilizam a GP como o seu principal estilo de gestão (Van Der Merwe, 2002). A gestão por projetos tornou-se um modo de integrar as funções organizacionais e motivar grupos para conseguir atingir níveis mais elevados de desempenho e de produtividade (Van Der Merwe, 2002). Os primeiros sinais de GP surgiram na década de 50, através de técnicas de análise de rede e planeamento, como as técnicas CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation and Review Technique), que eram utilizadas em grandes projetos nas indústrias de construção, engenharia, defesa e aeroespacial. Os utilizadores destas técnicas e ferramentas reconheceram interesses partilhados que conduziram à formação das associações profissionais de GP no final dos anos 60, inicialmente para facilitar a partilha de conhecimento entre os profissionais (L. Crawford, 2006). Em meados da década de 90 dá-se um ponto crucial na GP, com o desenvolvimento dos standards e respetivos programas de certificação. Em 1996, o PMI publica a 1ª edição do standard Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (L. Crawford, 2006). Outras associações publicaram também os seus standards: no mesmo ano o Australian Institute of Project Management (AIPM) publicou o seu National Competency Standard for Project Management que foi adotado pelo governo australiano como parte do sistema de qualificação do país (Thomas & Mengel, 2008); o British Standards Board também publicou o seu Guide to Project Management em 1996 e o International Project Management Association (IPMA) publicou em 1998 o lpma Competence Baseline (L. Crawford, 2006). O facto do guia PMBoK ser aceite pelo American National Standards Institute (ANSI), pelo Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) e pelo Standards Australia, contribuiu muito para a ideia generalizada de que se tornou o standard global em GP (Thomas & Mengel, 2008). Assim, após a publicação da 1ª edição do PMBoK, ficou definido um conjunto de MP de GP, que foi aceite por muitas empresas e profissionais como um manual útil para gerir os seus projetos (Shi, 2011). Deixou de ser apenas uma subdisciplina de Engenharia/Gestão, sendo atualmente um modelo dominante em muitas organizações, e 9

22 utilizada na implementação da estratégia, transformação do negócio, melhoria contínua e desenvolvimento de novos produtos (Shi, 2011). A reboque do crescimento do trabalho orientado a projetos, nas mais variadas indústrias, a procura por gestores de projetos cresceu rapidamente (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003) esperando-se que no futuro possa ainda crescer mais. Após a publicação dos standards, o interesse em GP foi progressivamente aumentando, evoluindo o conceito no sentido de considerar a GP como capacidade organizacional (L. Crawford, 2006). Este alargamento do seu foco na gestão de um único projeto para o modo como uma organização gere e utiliza os seus projetos, para atingir os seus objetivos (Andersen & Jessen, 2003), faz com que a GP tenha um papel distinto relativamente ao modelo organizacional tradicional, por norma altamente burocrático e sem capacidade para conseguir responder rapidamente o suficiente, no ambiente de mudança em que atualmente vivemos (Demir & Kocabas, 2010). Apesar de ser unânime considerar que o uso adequado de práticas de GP podem melhorar a eficácia global da organização, qual será o verdadeiro valor da GP numa organização? Como podemos identificar esse valor? (Kwak & Ibbs, 2000). Thomas e Mullaly (2007) desenvolveram uma pesquisa denominada Understanding the Value of Project Management, que procurava compreender e quantificar o valor da GP para diferentes tipos de organizações. Os autores constataram que, na maioria das organizações, as despesas com a GP não têm impacto direto sobre as receitas ou lucros. As melhorias da GP não produzem receitas tangíveis e impactos nos custos, estão mais relacionadas com os aspetos menos tangíveis do projeto geralmente associados com a satisfação das expetativas dos stakeholders quanto ao tempo, custo e qualidade (Thomas & Mullaly, 2008). Apesar de todos os desenvolvimentos, a atual base conceptual da GP continua a atrair críticas pela sua falta de relevância na prática. Embora ninguém duvide do seu valor, torna-se difícil provar que gastar dinheiro em GP valha a pena (Shi, 2011). Os gestores de projeto têm sentido dificuldades em convencer as respetivas administrações que o investimento em GP resulta em benefícios financeiros e organizacionais (Kwak & Ibbs, 2000). O valor real resultante de investimentos em GP tem sido difícil de definir, e mais ainda de medir. Foram realizados poucos estudos rigorosos, os que existem esforçam-se para fornecer provas fortes e irrefutáveis, mas falham por não envolverem organizações suficientes para serem amplamente relevantes e estatisticamente credíveis (Thomas & Mullaly, 2007). A classe executiva exige uma melhor compreensão da relação entre a melhoria das práticas de GP e a sua influência no desempenho da empresa. Portanto, cabe aos gestores de 10

23 projetos que tentam implementar práticas e processos de GP nas suas organizações, mostrar os benefícios e o retorno desse investimento quantitativamente (Kwak & Ibbs, 2000) e qualitativamente. 2.2 Conceito de Maturidade De acordo com a Enciclopédia e Dicionários Porto Editora (Porto Editora, 2014) o termo maturidade está definido como sendo condição de pleno desenvolvimento; madureza e último estado de desenvolvimento; auge. Se aplicarmos o conceito a uma organização, este refere-se a um estado em que a organização está em perfeitas condições para atingir os seus objetivos. No caso particular da GP, por maturidade subentende-se que a organização está perfeitamente habilitada a gerir os seus projetos (Andersen & Jessen, 2003). Pode ser avaliada amplamente, não só no plano tático, orientação a tarefas e aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas de GP, mas também no plano estratégico, desenvolvimento de negócios e da capacidade organizacional (Shi, 2011). Uma organização dita madura em GP, não implica que esteja totalmente amadurecida. Aliás, no mundo real, não se encontram organizações totalmente maduras - nenhuma alguma vez atingiu o estado de desenvolvimento máximo de maturidade e nenhuma o irá atingir (Andersen & Jessen, 2003). Assim, faz mais sentido falar em graus de maturidade e fazer um esforço para medir ou caracterizar o grau de maturidade de uma organização (Andersen & Jessen, 2003). A maioria dos conceitos de maturidade em GP considera o sucesso em projetos, ou os projetos bem-sucedidos, como uma característica essencial de uma organização madura em GP (Souza, 2011). No entanto a definição de maturidade em GP não é unânime. A popularidade dos estudos sobre o sucesso em projetos não conduziu a um consenso sobre uma definição, nem a um meio para medir esse sucesso, estando esse sucesso dependente da perceção e da perspetiva (Ika, 2009). Apesar desta indefinição e mesmo ambiguidade do conceito, há uma concordância em considerar que a expansão da maturidade numa organização permitirá que os gestores de projeto administrem com sucesso os seus projetos (Skulmoski, 2001). De um modo geral, os modelos de maturidade em GP são meios para propiciar o aumento da taxa de sucesso dos projetos desenvolvidos nas organizações (Souza, 2011, p. 33). Para explicar a maturidade em GP de uma organização, Skulmoski (2001) propõe um quadro em que procura relacionar os conceitos de maturidade e competência. Para se 11

24 compreender e avaliar a maturidade e a competência em GP utilizou uma ferramenta de fácil compreensão o IPO (inputs-processes-outputs). Obteve um quadro a que chamou Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Figura 1), que consegue combinar as várias dimensões da competência e da maturidade. Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski, 2001, p. 15) No centro do quadro está a competência, que é mediada pela maturidade organizacional, uma vez que mesmo que um participante de um projeto possua as competências necessárias, poderá não as utilizar se a organização não for madura o suficiente para o permitir. Para além da competência e maturidade, o autor inclui ainda uma terceira dimensão, as variáveis de contingência que são fatores, como o ambiente externo, o tamanho do projeto ou a complexidade técnica, que podem influenciar a maturidade e a competência (Skulmoski, 2001). Andersen e Jessen (2003) adotam uma definição mais ampla de maturidade incluindo, para além da competência, o comportamento. Para estes autores, a maturidade é melhor explicada como a soma de três dimensões: ação (capacidade de agir e decidir), atitude (vontade de se envolver) e conhecimento (compreensão do impacto da vontade e da ação). O pressuposto básico desta teoria é que as sociedades modernas são tipificadas pela sua capacidade de mudança e sua vontade para mudar, e essa mudança gera necessidades, que por sua vez são o pré-requisito para o desenvolvimento. A maioria dos indivíduos nas sociedades modernas encontram-se em situações em que continuamente experimentam necessidades. O resultado é que eles têm de as priorizar, e assim decidir, estando na realidade num processo de decisão contínua. O conceito de maturidade pressupõe que pode haver um desenvolvimento de um nível de capacidade para um superior. Esta noção de escada de níveis segue a lógica de que a 12

25 maturidade se desenvolve no tempo, e que também pode ser reconhecida através de determinadas etapas ou fases (Figura 2). Alguns modelos de maturidade, como o Capability Maturity Model (CMM), também adotam esta construção da maturidade em escada (Andersen & Jessen, 2003). Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa, & Laurindo, 2005) No entanto, a noção de escada é rejeitada por alguns autores, que consideram que o modelo de escada pode ser muito rígido. Em vez disso, preferem uma apresentação em teia de aranha (Figura 3), para permitir uma maior diferenciação ao descrever as competências necessárias no manuseamento de processos específicos das organizações orientadas a projetos (Gareis & Huemann, 2000). Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38). Andersen e Jessen (2003) propõem uma escada de maturidade em três etapas. O nível mais básico é a GP, onde os gestores de projeto devem concentrar-se em esforços individuais 13

26 da equipa para alcançar os objetivos pré-definidos. O nível seguinte é a Gestão de Programas, conjunto de projetos, relacionados de algum modo para atingir um objetivo comum. No último nível está a Gestão de Portefólios, grupos de projetos e/ou programas independentes uns dos outros, mas que partilham e competem por recursos escassos, tais como dinheiro, pessoas ou tecnologia, sendo a sua coordenação essencial para a melhoria do desempenho dos projetos (Archer & Ghasemzadeh, 1999; Turner, 2009). A maturidade em GP irá afetar, sem dúvida, o valor que uma organização pode obter através da implementação de uma metodologia de GP (Shi, 2011). No entanto, os modelos de maturidade são geralmente usados apenas como uma ferramenta para avaliar a situação atual das práticas de GP numa organização. Tendo em conta a grande quantidade de indicadores que possuem, torna-se por vezes complicado implementar numa organização a metodologia de GP, numa série de passos lógicos, económicos e razoáveis (Shi, 2011). 2.3 Modelos de Maturidade Num esforço para cada vez mais entregar projetos com sucesso, as organizações modernas têm procurado desenvolver iniciativas de melhoria tais como, o estabelecimento de um processo de GP na empresa, a implementação de programas de educação e formação e o investimento em ferramentas e sistemas de informação em GP (Grant & Pennypacker, 2006). Mas, não se podem dar ao luxo de procurar melhorar de forma imprudente ou aleatória. Submeter uma organização a um esforço de melhoria significativo, requer um conhecimento profundo de onde a organização se encontra e para onde precisa de crescer. Esta necessidade tem despertado o interesse e a atenção dedicada ao desenvolvimento dos modelos de maturidade de GP (Grant & Pennypacker, 2006). Os modelos de maturidade em GP fornecem meios de identificar os passos necessários a tomar, as tarefas indispensáveis de realizar e a sequência de eventos essenciais, para que se consigam obter resultados significativos e mensuráveis (Bay & Skitmore, 2006). Basicamente, o objetivo dos modelos de maturidade é disponibilizar um quadro que melhore os resultados de negócio de uma organização, através da avaliação dos seus pontos fortes e fracos em GP, permitindo comparações com organizações similares, e medir a correlação entre o nível de GP da organização e o seu desempenho atual dos projetos (Bay & Skitmore, 2006). O conceito de maturidade em processos teve origem na área do Total Quality Management (TQM), onde a aplicação de técnicas de Statistical Process Control 14

27 (SPC) comprovaram que a melhoria da maturidade de um processo técnico conduz à redução da variabilidade inerente ao processo e a uma melhoria no desempenho médio do processo (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003). Foi nos Estados Unidos da América, mais concretamente no Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, que se começou a desenvolver o primeiro modelo de maturidade, utilizado no desenvolvimento de software, que resultou na publicação, em 1993, do CMM (Jia et al., 2011). Através deste modelo, o conceito de maturidade de processo migrou para uma medida de maturidade de processo organizacional. Desde que o software começou a ser desenvolvido através de projetos, foi natural a migração do conceito de maturidade organizacional de processos para a GP. Possivelmente como resultado disso, uma série de modelos de maturidade em GP apareceu em meados dos anos 90, fortemente influenciados pelo pensamento da profissão em GP (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003). Os modelos atualmente disponíveis diferem no número de níveis de maturidade que descrevem e na denominação do título para cada nível. Possuem geralmente cinco níveis, podendo ainda ser incluído um nível zero que significa desconhecimento (Demir & Kocabas, 2010)! O nível ótimo de maturidade é reconhecido como sendo o nível que satisfaz os objetivos estratégicos da organização de um modo mais eficaz e eficiente, o que não significa, necessariamente, que seja o nível cinco (Demir & Kocabas, 2010). A importância dos modelos de maturidade é bastante reconhecida. Ao adotar um modelo de maturidade, os gestores conseguem conhecer o nível da sua organização na escala de maturidade organizacional em GP. Para além disso, o modelo de maturidade produzirá uma lista de boas práticas que a organização parece ter, e uma lista daquelas que atualmente não adota. Isto representa uma oportunidade que a organização pode aproveitar para seguir as instruções e orientações introduzidas pelo modelo, de modo a atingir um estado de maturidade superior (Ghoddousi, Amini, & Hosseini, 2011). Os modelos de maturidade tornaram-se assim numa ferramenta essencial para avaliar as capacidades atuais das organizações, e ajudá-las a implementar, de um modo estruturado, a mudança e melhorias (Jia et al., 2011), fornecendo uma estrutura sistemática para a realização de benchmarking e melhoria de desempenho (Demir & Kocabas, 2010) Capability Maturity Model (CMM) Como já foi anteriormente referido, o surgimento dos modelos de maturidade de GP é um fenómeno que teve as suas raízes no modelo CMM, desenvolvido pelo SEI da Universidade 15

28 de Carnegie Mellon (Grant & Pennypacker, 2006). Este modelo surgiu da necessidade de investigar as razões pelas quais os projetos de software serem tantas vezes concluídos com atraso, acima do orçamento, e de não conseguirem entregar o que os utilizadores finais realmente querem (J. K. Crawford, 2006). Foi desenhado para conduzir as organizações de desenvolvimento de software na seleção de estratégias de melhoria de processo, através da determinação da maturidade atual do processo e da identificação das questões mais críticas para alcançar a qualidade do software e a melhoria do processo (Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993). A melhoria contínua de processos é baseada em pequeníssimas etapas evolutivas, ao invés de inovações revolucionárias. O CMM fornece uma estrutura para organizar essas etapas evolutivas, em cinco níveis de maturidade, que estabelecem fundações sucessivas para a melhoria contínua do processo. Os cinco níveis de maturidade definem uma escala ordinal para medir a maturidade do processo de software de uma organização e para avaliar a sua capacidade no processo de software. Os níveis também ajudam uma organização a priorizar os seus esforços de melhoria (Paulk et al., 1993). Cada nível de maturidade fornece uma camada para a base da melhoria contínua do processo. Cada nível compreende um conjunto de metas de processo que, quando satisfeitas, estabilizam um componente importante do processo de software (Paulk et al., 1993). O prémio por avançar através destes níveis, é um aumento da capacidade no processo de software, que resulta numa maior produtividade (Cooke-Davies, Schlichter, & Bredillet, 2001). A maturidade do processo de desenvolvimento de software de uma organização é avaliada como estando em um dos cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerido e otimizado (Dooley, Subra, & Anderson, 2001). A Figura 4 mostra a organização dos cinco níveis do modelo CMM, priorizados pelas ações de melhoria para aumentar a maturidade do processo de software. Nível 1 - Inicial: O processo de software é caracterizado como sendo ad hoc, e ocasionalmente até mesmo caótico. Não há sinergia entre os projetos de desenvolvimento, e o sucesso do trabalho depende simplesmente do esforço dos indivíduos (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993); Nível 2 - Repetível: Os processos básicos de GP são estabelecidos para acompanhar o custo, o prazo e a funcionalidade. Esforços e ações podem ser replicados, com alguma consistência, em vários projetos com aplicações similares (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993); 16

29 Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8) Nível 3 Definido: O processo de software, tanto para atividades de gestão como de engenharia, está documentado, padronizado e integrado num processo de software padrão para a organização. Todos os projetos utilizam uma versão, aprovada e adaptada, do processo de software padrão da organização para o desenvolvimento e manutenção de software, assumindo assim um grau ainda maior de coerência, repetição, e, em certo sentido, de previsibilidade (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993); Nível 4 Gerido: Várias medidas de desempenho do processo de software e da qualidade do produto são coletadas e usadas para monitorizar o desempenho do processo. Dados de múltiplos projetos são coletados e analisados, ocorrendo algumas ações corretivas (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993); Nível 5 Otimizado: A melhoria contínua do processo é ativada através de um feedback quantitativo do processo. As medidas internas do desempenho de um projeto (processo) são monitorizadas para possíveis ações corretivas no imediato. Uma visão multi-projeto torna-se parte integrante de uma estratégia de melhoria de qualidade pró-ativa (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). Os níveis são inclusivos, portanto, por exemplo as práticas do nível 2 devem estar consolidadas, para que a maturidade do nível 3 possa ser alcançada (Dooley et al., 2001). A operacionalização do CMM faz-se da maneira representada na Figura 5: 17

30 Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29) O nível de maturidade é um indicativo da capacidade do processo, e é composto por várias áreas-chave de processo. Por exemplo, o nível 2 é indicativo de um processo disciplinado, e contém áreas-chave de processo, tais como planeamento de projetos de software, gestão de requisitos e acompanhamento e supervisão de projetos de software (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). Uma área-chave de processo alcança objetivos, e está organizada em cinco secções denominadas por características comuns: compromisso de realizar, capacidade de executar, atividades realizadas, medição e análise, e implementação da verificação (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). As características comuns especificam as práticas-chave que descrevem atividades a ser realizadas, e que quando atingidas em conjunto, alcançam as metas das áreas-chave de processo (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). É ao nível das práticas-chave que a organização é normalmente auditada. Os resultados da auditoria são compilados por uma equipa externa e partilhados com os membros da organização. Esses resultados serão normalmente incorporados, numa perspetiva de melhoria contínua, no próximo plano estratégico da organização (Dooley et al., 2001). Entre 1987 e 1994, um total de 379 organizações foram oficialmente avaliadas pelo SEI. Após a avaliação inicial, a distribuição de maturidade foi de 73% no nível um, 16% no nível dois, 10% no nível três, 0,6% no nível quatro e 0,3% no nível cinco. Verificou-se que a GP é 18

31 o diferencial principal entre as organizações no nível um e no nível dois. Em média, as organizações levam 25 meses a passar de um nível de maturidade para o próximo (Dooley et al., 2001). O CMM já foi aplicado por milhares de organizações e os recursos gastos na melhoria do processo de software baseada neste modelo, são estimadas em biliões de dólares (Grant & Pennypacker, 2006). Mais importante, existe uma quantidade crescente de investigação que sustenta uma relação entre os níveis mais elevados de maturidade e a melhoria do desempenho organizacional (Grant & Pennypacker, 2006). Desde o desenvolvimento do CMM, o SEI já publicou diversos módulos, havendo cinco tipos: Software Engineering CMM, People CMM, Software Acquisition CMM, Systems Engineering CMM, Integrated Product and Process Development CMM (Cheng, Chang, & Kuo, 2011). Os CMMs, tornaram-se standards práticos para a modulação de processos e avaliação de maturidade de uma organização em várias áreas de processo (por exemplo, gestão de pessoal e engenharia de sistemas) (J. K. Crawford, 2006) Capability Maturity Model Integration (CMMI) O projeto Capability Maturity Model Integration (CMMI) foi desenvolvido pelo SEI e pela indústria e agências governamentais norte-americanas, tendo sucedido ao CMM, inicialmente apenas desenvolvido para software (de Oliveira, Valle, & Mahler, 2010; Jucá Junior, Conforto, & Amaral, 2010). A missão da equipa de desenvolvimento do CMMI era combinar três modelos: Capability Maturity Model for Software, Electronic Industries Alliance Interim Standard, e Integrated Product Development Capability Maturity Model, e unificá-los em apenas um, que pudesse ser utilizado por organizações que procuram a melhoria de processos em toda a organização (CMMI, 2002a). O CMMI é conhecido como um modelo de MP, que disponibiliza quatro disciplinas para selecionar: Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Contratação de Fornecedores, e Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (de Oliveira et al., 2010). Neste modelo, nem todas as organizações que desenvolvem software executam todos os processos do ciclo de desenvolvimento, sendo possível realizar melhorias somente em alguns processos. Assim, a maturidade das organizações é um processo gradual que é alcançado pelo exercício das MP (Tonini, Carvalho, & Spinola, 2008). As MP do CMMI, embora focadas no desenvolvimento e manutenção de produtos, podem também ser aplicadas ao desenvolvimento, manutenção e entrega de serviços, mesmo que, por vezes, um esforço de interpretação possa ser necessário. A intenção é fornecer um modelo que abranja o desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços (de Oliveira et al., 2010). 19

32 O CMMI contempla duas representações que as organizações podem optar para a melhoria dos seus processos: por etapas, para melhorar e aferir o seu nível de maturidade contra um modelo definido; contínua para melhorar as suas classificações do nível de capacidade dentro de uma área de processo individual (de Oliveira et al., 2010; Jucá Junior et al., 2010; Tonini et al., 2008). A representação por etapas organiza as áreas de processo em cinco níveis de maturidade para apoiar e orientar a melhoria do processo: Nível 1 Inicial: Os processos são geralmente caóticos e realizados ad-hoc. As organizações neste nível são caracterizadas por uma tendência para cometer excessos, abandonar processos no momento de crise, e não serem capazes de repetir sucessos passados (CMMI, 2002b); Nível 2 Gerido: Os requisitos são geridos e os processos são planeados, executados, medidos e controlados. As práticas existentes são mantidas durante períodos de stress. Quando essas práticas estão em vigor, os projetos são executados e geridos de acordo com o planeamento (CMMI, 2002b); Nível 3 Definido: Os processos são bem caracterizados e compreendidos, e são descritos em normas, procedimentos, ferramentas e métodos. A padronização dos processos da organização é estabelecida e melhorada ao longo do tempo. Os processos padrão são utilizados para estabelecer consistência em toda a organização (CMMI, 2002b); Nível 4 Gerido Quantitativamente: Objetivos quantitativos para qualidade e desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como critérios na gestão de processos. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos, sendo que as suas medidas são incorporadas no repositório de medições da organização, para no futuro apoiar a tomada de decisão baseada em factos (CMMI, 2002b); Nível 5 Otimização: Os processos são continuamente melhorados, com base num entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. Procura-se melhorar continuamente o desempenho do processo através de melhorias incrementais e inovadoras. Os objetivos quantitativos de melhoria de processos para a organização são estabelecidos, continuamente revistos, para refletir as mudanças nos objetivos de negócio e utilizados como critérios na melhoria da gestão de processos (CMMI, 2002b). Esta representação agrupa as áreas de processo por níveis de maturidade, indicando quais as áreas de processo que se devem implementar para atingir cada nível de maturidade. A avaliação apenas começa no nível 2 (repetível), uma vez que é só neste nível que a organização começa a diferenciar-se dos seus pares (CMMI, 2002b; de Oliveira et al., 2010). 20

33 Esta representação concentra-se nas MP que uma organização pode usar para melhorar os processos nas áreas de processos, que pertencem ao nível de maturidade que se pretende alcançar. A representação por etapas fornece assim um caminho pré-definido para a melhoria, por meio de uma implementação sequencial onde cada nível é a base do próximo (CMMI, 2002b). A representação contínua utiliza níveis de capacidade como principais organizadores para os componentes do modelo. Existem seis níveis de capacidade, numerados de 0 a 5: Nível 0 Incompleto: Processo incompleto é um processo que ou não é executado ou é parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos específicos da área de processo não são satisfeitos (CMMI, 2002a); Nível 1 Realizado: Processo realizado é um processo que satisfaz os objetivos específicos da área de processo. Suporta e permite o trabalho necessário para produzir produtos identificados de saída, usando os produtos identificados de entrada (CMMI, 2002a); Nível 2 Gerido: Processo gerido é um processo realizado, que é também planeado e executado de acordo com a política da organização, emprega pessoas qualificadas que tenham ao seu dispor recursos adequados para produzir resultados controlados, envolve as partes interessadas, seja monitorizado, controlado e revendo, seja avaliando pela adesão à descrição de processo (CMMI, 2002a); Nível 3 Definido: O conjunto de processos padrão da organização, que são a base dos processos definidos, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Os processos padrão descrevem os elementos fundamentais do processo, que são esperados nos processos definidos. Também descrevem as relações entre esses elementos do processo. O nível da estrutura da organização, para apoiar o uso atual e futuro do conjunto de processos padrão da organização, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo (CMMI, 2002a); Nível 4 Gerido Quantitativamente: Um processo gerido quantitativamente é um processo definido que é controlado usando técnicas estatísticas quantitativas. Os objetivos quantitativos para a qualidade e desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como critérios na gestão do processo. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos e são geridos por toda a vida útil do processo (CMMI, 2002a); Nível 5 Otimização: Um processo de otimização é um processo gerido quantitativamente que é alterado e adaptado para atender aos objetivos de negócio. Um processo de otimização concentra-se em melhorar continuamente o desempenho dos processos, através de melhorias incrementais e inovadoras. O desempenho dos processos da organização é continuamente melhorado (CMMI, 2002a). 21

34 Na representação contínua, o modelo prevê a avaliação do nível de capacidade de cada uma das áreas de processo individualmente. Isso permite que a organização atenda aos processos que lhe sejam importantes (Tonini et al., 2008). Um nível de capacidade consiste em práticas específicas e genéricas, para a área de processo que pode melhorar os processos da organização associados a essa área de processo. Ao satisfazer as metas genéricas e específicas para uma área de processo de um nível de capacidade, atinge-se esse nível de capacidade, colhendo os benefícios de melhoria de processos (CMMI, 2002a). Os níveis de capacidade concentram-se em fazer crescer a capacidade da organização para executar, controlar e melhorar o seu desempenho numa área de processo. Dependem uns dos outros, proporcionando uma ordem recomendada para a abordagem de melhoria de processos (CMMI, 2002a). As publicações do SEI mostram que melhorias de processos baseados no CMMI trouxeram a muitas organizações benefícios comprovados: melhor previsibilidade de orçamentos e cronogramas do projeto, consciência dos problemas por parte da gestão, qualidade, produtividade e satisfação do cliente, assim como níveis mais baixos de retrabalho, custos, taxas de erro, e um menor tempo para comercializar (de Oliveira et al., 2010). Um dos fatores limitantes deste modelo é que ele requer um grupo de especialistas em cada empresa, voltado única e exclusivamente para a melhoria de processos, que em grande parte das empresas, especialmente em organizações menores, não é uma prática comum (Tonini et al., 2008) Project Management Maturity Model (PMMM) Um importante modelo desenvolvido na área da GP é o Project Management Maturity Model (PMMM), criado pelo Dr. Harold Kerzner. Este modelo utiliza como referência as principais áreas de conhecimento e os processos em GP abordados pelo PMBoK, além da estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM (Berssaneti, Carvalho, & Muscat, 2012; Bouer & Carvalho, 2005). Este modelo auxilia as organizações a abordar aspetos fundamentais da GP, como melhorar a probabilidade de alcançar resultados positivos e de qualidade, e reduzir a probabilidade dos riscos que impactam negativamente os projetos (Demir & Kocabas, 2010). O PMMM, tal como o CMM, é composto por cinco níveis (Figura 6), sendo que cada nível representa um diferente grau de maturidade em GP. 22

35 Figura 6: Os cinco níveis de maturidade do modelo PMMM (Demir & Kocabas, 2010, p. 1643) Nível 1 Linguagem Comum: A organização reconhece a importância da GP e a necessidade de uma boa compreensão do conhecimento básico e da linguagem ou terminologia de acompanhamento em GP (Demir & Kocabas, 2010); Nível 2 - Processos Comuns: A organização reconhece que os processos comuns devem ser definidos e desenvolvidos de tal forma que o sucesso de um projeto possa ser repetido noutros projetos. Além disso, é também reconhecida a aplicação eficaz da metodologia de GP noutras metodologias utilizadas pela organização (Bay & Skitmore, 2006; Demir & Kocabas, 2010); Nível 3 - Metodologia Singular: A organização reconhece o efeito sinérgico da combinação de todas as metodologias corporativas numa metodologia singular, cujo centro é a GP. Para além disso, os efeitos sinérgicos tornam mais fácil o controlo de processos com uma única metodologia do que com várias (Demir & Kocabas, 2010); Nível 4 - Benchmarking: Este nível contém o reconhecimento de que a melhoria de processos é necessária para manter uma vantagem competitiva. O benchmarking deve ser realizado de um modo contínuo. A organização deve decidir quais devem ser as suas referências de benchmark (Demir & Kocabas, 2010); Nível 5 - Melhoria Contínua: A organização avalia as informações recolhidas do benchmarking, e decide se deve ou não utilizar essa informação para melhorar a sua metodologia específica (Demir & Kocabas, 2010). Para cada um destes níveis, é proposto um questionário de avaliação da maturidade específico. No nível 1 é aplicado um questionário com 80 questões, permitindo à organização obter uma imagem do seu nível de maturidade, tendo em conta a linguagem comum para a GP. Para o nível 2, um questionário com 20 perguntas fornece uma visão geral do perfil do 23

36 ciclo de vida de GP (Bouer & Carvalho, 2005). No nível 3, 42 questões são propostas para avaliar seis características do designado hexágono de excelência: processos integrados, cultura, apoio à gestão, formação e educação, GP informal e excelência comportamental. O nível 4 procura avaliar, por meio de 25 questões, a extensão em que a organização faz uso de processos e práticas de benchmarking para melhorar a sua metodologia de GP (Bouer & Carvalho, 2005). Finalmente, o nível 5 examina, através de um questionário com 16 perguntas, os processos e as práticas adotadas pela organização para proteger, consolidar, e disseminar lições e aprendizagem acumulados, com a execução da GP na organização (Bouer & Carvalho, 2005). Num estudo desenvolvido por Kerzner (2001) (in Bouer & Carvalho, 2005; Ofori & Deffor, 2013)), no nível 2 (Processos Comuns) deste modelo é identificado um ciclo de vida em GP, que pode ser decomposto em cinco fases distintas de maturidade, as quais irão conduzir a organização ao terceiro nível: Fase 1 Embrionária: Reconhecimento da importância da GP (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005); Fase 2 Aceitação pela gestão de topo: Aceitação e entendimento, pela gestão executiva, dos benefícios das práticas e conceitos da GP para a organização, visíveis através do suporte e compromisso assumidos, no patrocínio e condução dos projetos (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005); Fase 3 Aceitação pela gestão média: Comprometimento e visibilidade no suporte, da gestão média, à GP (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005); Fase 4 Crescimento: Fase mais crítica. Criação de um processo de GP que deve procurar padronizar metodologias para o planeamento, execução e controlo dos projetos. Pode ser desenvolvida em paralelo com as três fases iniciais (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005); Fase 5 Maturidade: Difícil de alcançar em função de diversos fatores, como a resistência da organização em efetuar controlo apertado de prazos e custos, com relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma matriz de competências e habilidades em GP e a profissionalização da função de GP (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005). O nível de maturidade em GP mede a eficácia de uma organização na entrega de projetos. Indica o quanto uma organização progrediu com a incorporação da GP como uma forma eficaz de trabalho (Demir & Kocabas, 2010). No modelo PMMM, o alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade representam um enorme desafio a ser alcançado pelas organizações. Atualmente, as organizações que têm atingido os maiores níveis de maturidade são aquelas 24

37 que atuam em setores onde a própria natureza das atividades exige uma maior atenção e dedicação à execução de projetos (Bouer & Carvalho, 2005) Berkeley s Project Management Process Maturity (PM) 2 Model Em 1997, Kwak e Ibbs (2002), propuseram o Berkeley s Project Management Process Maturity (PM) 2 Model, em cinco níveis, para avaliar e melhorar o nível de maturidade atual de uma organização em GP. Este modelo foi desenvolvido através da integração de anteriores modelos de maturidade que mediam os níveis de GP de diferentes empresas e indústrias, tornando-se um modelo de maturidade totalmente integrado para medir, localizar e comparar o nível atual de GP de uma organização (Kwak & Ibbs, 2000). Este modelo ilustra uma série de passos para ajudar uma organização a melhorar progressivamente a sua eficácia global em GP (Kwak & Ibbs, 2002). A posição de uma organização dentro deste modelo sinaliza a sua posição em relação às outras organizações da sua indústria ou de outras indústrias que foram avaliadas (Ibbs & Reginato, 2002). Uma das vantagens de utilizar o Berkeley s (PM) 2 Model, é que pode ser aplicável a todas as organizações que estão a implementar práticas e processos de GP, enquanto outros modelos de maturidade têm públicos específicos, como empresas de desenvolvimento de software ou de desenvolvimento de novos produtos (Kwak & Ibbs, 2000). Como já foi referido, este modelo está organizado em cinco níveis (Figura 7), que variam entre 1 (o mais baixo) até 5 (o mais elevado), usando uma escala de Likert (Kwak & Ibbs, 2000). Figura 7: Os cinco níveis de maturidade do modelo Berkeley s (PM) 2 Model (Kwak & Ibbs, 2002, p. 152). 25

38 Ao adotar a classificação do PMBoK, cada um dos níveis do modelo divide os processos e as práticas de GP em nove áreas de conhecimento (Integração, Âmbito, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Risco e Aquisição) e em cinco processos (Iniciação, Planeamento, Execução, Controlo e Fecho). Isto permite que uma organização possa determinar os seus atuais pontos fortes e fracos em GP, e concentrar-se assim nas práticas mais problemáticas para atingir uma maior maturidade (Kwak & Ibbs, 2000, 2002). De seguida são apresentados detalhadamente os processos-chave de GP e as principais características organizacionais de cada nível de maturidade deste modelo (Kwak & Ibbs, 2000): Nível 1 Ad-hoc: Nenhum processo ou práticas de GP estão disponíveis de um modo consistente e nem há recolha constante de dados de GP. A organização é funcionalmente isolada. Há falta de apoio da alta administração e o sucesso do projeto depende de esforços individuais (Kwak & Ibbs, 2000); Nível 2 Definido: A definição de processos de GP e a recolha de dados de GP são feitos de modo informal. As organizações neste nível possuem pontos fortes na repetição de trabalhos. Há uma fraca orientação para o trabalho em equipa (Kwak & Ibbs, 2000); Nível 3 Gerido: Há uma gestão de dados formais de GP e é realizada uma planificação formal do projeto. Informalmente, é feita a formação de práticas e habilidades em GP. A orientação para o trabalho em equipa tem um nível médio (Kwak & Ibbs, 2000); Nível 4 Integrado: É feita a gestão de múltiplos projetos (Gestão de Programas). Os dados dos processos de GP são medidos, analisados quantitativamente e arquivados. Há uma orientação forte para o trabalho em equipa e formação em GP para a equipa de projeto (Kwak & Ibbs, 2000); Nível 5 Sustentado: Os processos de GP são totalmente entendidos e continuamente melhorados, e os dados de GP são otimizados. As organizações neste nível são dinâmicas, energéticas e fluidas, e são consideradas orientadas a projetos. Há uma melhoria contínua dos processos e práticas de GP (Kwak & Ibbs, 2000). Para além destas características, o Berkeley s (PM) 2 Model apresenta outras particularidades, como medir a eficácia financeira através da análise da informação financeira atual relacionada com GP, procurar relações entre a eficácia de GP e o desempenho dos projetos e calcular o retorno sobre o investimento, de modo a medir e prever os potenciais benefícios do investimento em GP (Kwak & Ibbs, 2000). O Berkeley s (PM) 2 Model motiva as pessoas e as organizações a alcançarem uma maior maturidade em GP, através de uma abordagem sistemática e incremental. Os resultados das 26

39 avaliações ajudam as organizações a melhorar o seu conhecimento, na aplicação da metodologia de GP. Para além disso, também fornece e orienta os processos e requisitos necessários para alcançar um maior nível de maturidade em GP (Kwak & Ibbs, 2002). A função principal deste modelo é constituir um ponto de referência para uma organização que aplique as práticas e processos de GP. A sua metodologia de avaliação tem sido aplicada com sucesso em diferentes organizações e indústrias e tem provado ser muito eficaz. Este modelo está continuamente a ser melhorado, através da adaptação e incorporação de novas pesquisas e práticas em GP (Kwak & Ibbs, 2002) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Confrontado com o aparecimento de cada vez mais modelos de maturidade em GP, o PMI lançou, em Maio de 1998, o Programa OPM3, no intuito de desenvolver um modelo de maturidade credenciado como um standard PMI (Grant & Pennypacker, 2006). Este modelo foi desenhado para apoiar as organizações a avaliarem o seu estado de maturidade organizacional em GP, permitindo-lhes planear as melhorias necessárias para alcançarem um nível de maturidade mais elevado (Fahrenkrog, Baca, Kruszewski, & Wesman, 2003). Já em 1998, o PMI Standards Committee estabelecera um projeto que foi inicialmente conceptualizado como um guia para a criação de ambientes organizacionais de apoio à GP. No entanto, o discurso de engenharia de software em torno da maturidade de capacidade e o consequente aparecimento, em meados da década de 90, de uma série de modelos de maturidade em GP, influenciaram a reformulação da ideia inicial para modelo de maturidade organizacional (L. Crawford, 2006). De modo a garantir que o produto final iria refletir os verdadeiros requisitos do utilizador, a pesquisa e conceção do modelo foram feitas através de um processo conhecido como Quality Function Deployment (QFD), que resultou no chamado House of Quality (HoQ). O HoQ ilustra o consenso dos requisitos, que as pessoas com conhecimento indicaram que o modelo teria de cumprir, de modo a atender as necessidades para as quais foi projetado (Fahrenkrog et al., 2003). Para além disso, o processo de desenvolvimento do OPM3 contou com a forte participação de reconhecidos especialistas da área de GP, e com o patrocínio executivo do PMI (Zaguir & Martins, 2007). De facto, durante a sua execução, o programa gerou o seu próprio discurso, com várias centenas de voluntários a tomarem parte das discussões, das conversas e do texto em torno do seu desenvolvimento (L. Crawford, 2006). Houve ainda a necessidade de constituir uma equipa para efetuar uma pesquisa de revisão dos principais modelos de maturidade em GP existentes no mercado, de modo a verificar se 27

40 existia algum modelo que fosse adequado ao propósito do OPM3, e também de avaliar a amplitude e a variedade de abordagens disponíveis para as organizações que procuram conhecer a maturidade dos seus processos de GP (Cooke-Davies et al., 2001; Zaguir & Martins, 2007). Para além disso, a preocupação dos investigadores passava também por perceber o que deveriam incluir efetivamente no modelo, ou seja, que conteúdos deveria o modelo abranger. Para isso, utilizaram uma abordagem, predominantemente de realismo crítico, reconhecendo tanto um elemento de realidade socialmente construída sobre como as capacidades de GP são desenvolvidas numa organização, como também alguns elementos de realidade física externa (Cooke-Davies et al., 2001). Como resultado final deste programa de desenvolvimento, no final de 2003, o PMI lançou a primeira edição do standard OPM3, um modelo que auxilia as organizações a desenvolver capacidades que sustentam os processos de gestão de todos os seus projetos, conectando-os com a estratégia corporativa (Cooke-Davies et al., 2001), e que fornece um método de avaliação e melhoria sistemática da organização de um único projeto a um portefólio de projetos (Zhang et al., 2012). A primeira edição do OPM3 consistiu num questionário de avaliação constituído por 151 questões. Em 2008 o modelo foi atualizado, com a publicação da segunda edição, e o número de questões foi reduzido para 125 (Berssaneti et al., 2012). A principal alteração da primeira para a segunda edição foi a de que esta última avaliava os critérios facilitadores organizacionais (estruturais, culturais, tecnológicos e de recursos humanos), bem como a sua adequação ao standard PMI para portefólios lançado em 2006 (Berssaneti et al., 2012). A última edição foi lançada em O ponto de reestruturação mais importante desta terceira edição foi a harmonização com a estrutura de outros standards PMI, como o PMBoK Guide (5ª edição), a 3ª edição do The Standard of Program Management e do The Standard for Portfolio Management, além do Lexicon of Project Management Terms, para garantir que todos os conceitos básicos são descritos do mesmo modo (PMI, 2013). Os componentes básicos do modelo OPM3 são os seguintes: - MP em GP organizacional (gestão de projetos, gestão de programas e gestão de portefólios); - Capacidades que indicam a existência ou obtenção de uma MP; - Resultados observáveis que indicam a existência ou obtenção de uma Capacidade; - Um ou mais Indicadores-chave de desempenho, em inglês Key Performance Indicators (KPI), que são os meios de medir cada Resultado (Fahrenkrog et al., 2003); 28

41 De facto, uma das principais características do OPM3 é a medição da maturidade de uma organização em GP, através da existência de um conjunto padronizado de MP (Lima & Anselmo, 2004). Segundo o PMI (PMI, 2008b) as MP referem-se aos métodos ótimos, reconhecidos dentro de uma indústria, para atingir determinada meta ou objetivo. No contexto OPM3, as MP são alcançadas quando uma organização demonstra processos organizacionais de GP consistentes, evidenciados por resultados de sucesso. Cada MP é dependente de um conjunto de Capacidades que necessitam estar desenvolvidas para que uma MP seja reconhecida como implementada (Lima & Anselmo, 2004; Zaguir & Martins, 2007). As Capacidades são competências específicas que devem existir numa organização, de modo a que esta execute os processos de GP e entregue produtos e serviços de GP. São passos incrementais que levam à obtenção de uma ou mais MP (PMI, 2008b). A existência de uma Capacidade é por sua vez demonstrada pela existência de um ou mais Resultados, que são a consequência tangível ou intangível da aplicação de uma Capacidade. Cada Capacidade pode possuir múltiplos Resultados (Lima & Anselmo, 2004; PMI, 2008b). Os Resultados são monitorizados através de Indicadores-chave de desempenho. No OPM3 um Indicador-chave de desempenho é um critério pelo qual uma organização pode determinar, quantitativa ou qualitativamente, a existência de um Resultado associado a uma Capacidade (PMI, 2008b). Na Figura 8 é apresentado um exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados. Figura 8: Exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados (adaptado de PMI, 2013). 29

42 A MP 2630 Improve Develop Project Charter Process, está dependente de três Capacidades, cada uma dependente, por sua vez, do respetivo Resultado. Basta a uma organização não apresentar um destes três Resultados para o OPM3 considerar que a respetiva Capacidade não existe, e por conseguinte, que a organização não alcançou a MP Resumindo, uma organização conseguirá aumentar a sua maturidade em GP através da aquisição de Capacidades que conduzam a uma MP, Capacidades essas que são comprovadas por Resultados medidos através de Indicadores-chave de desempenho. Neste modelo não é conceptualmente possível a obtenção de uma Capacidade sem que as suas antecessoras tenham sido adquiridas (Lima & Anselmo, 2004). Para além da relação entre MP, Capacidade, Resultado e Indicador-chave de desempenho, uma característica adicional do modelo é a existência de relações de dependência (Figura 9) entre Capacidades, que resultam em dependências entre MP (Fahrenkrog et al., 2003; Lima & Anselmo, 2004). A obtenção de cada MP depende da obtenção de Capacidades, muitas das quais são dependentes de outras Capacidades. Este conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3, em comparação com outros modelos de maturidade (Fahrenkrog et al., 2003; Lima & Anselmo, 2004). Figura 9: Relações de dependência entre Melhores Práticas, Capacidades, Resultados e Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004) Outra das principais diferenças do OPM3 para outros modelos de maturidade é o facto de ser um modelo multidimensional, sendo assim possível determinar a maturidade de uma organização sob diferentes perspetivas (Jia, Cao, Chen, Zhou, & Wang, 2008). Uma dessas perspetivas é a exibição das MP e respetivas Capacidades através da progressão em quatro estágios de maturidade de processos: Standardize (Padronizar - processos estruturados são adotados), Measure (Medir - os dados são utilizados para avaliar o desempenho do processo), 30

43 Control (Controlar - plano de controlo desenvolvido para medidas), e continuously Improve (Melhorar Continuamente - os processos são otimizados). O acrónimo SMCI designa o conjunto destes quatro estágios de maturidade. Outra perspetiva está associada com a progressão das MP e respetivas Capacidades dentro de três domínios Gestão de Projetos, Gestão de Programas (conjunto de projetos com objetivo comum) e Gestão de Portefólios (conjunto de todos os projetos e programas de uma organização). A abreviatura PPP (Projetos, Programas e Portefólios) designa o conjunto destes três elementos. Para além destas duas dimensões, o OPM3 incorpora os cinco grupos de processos de GP (Iniciação, Planeamento, Execução, Controlo, e Encerramento), designados pelo PMBoK, e identifica as Capacidades e as MP tendo em conta a sua associação com estes cinco processos (Jia et al., 2008; PMI, 2008a, 2013; Zaguir & Martins, 2007). Em cada dimensão, a sequência deve ser respeitada no processo de melhoria da maturidade. Assim, uma Capacidade referente ao domínio Programa não pode ser implementada se a respetiva MP referente ao domínio Projeto não estiver adquirida; do mesmo modo, uma Capacidade de Controlar depende da implementação da respetiva Capacidade de Padronizar e de Medir (Lima & Anselmo, 2004). Há ainda uma outra categoria de MP no OPM3, os chamados Facilitadores Organizacionais - Organizational Enablers (OE). Os OE são MP, que podem ser de cariz estrutural, cultural, tecnológico e recursos humanos, que facilitam a implementação das MP do SMCI, mas também ajudam a tornar as melhorias organizacionais sustentáveis (PMI, 2008b). Por exemplo, a implementação das Capacidades relacionadas com a MP "Reconhecer o valor da GP", irá ajudar uma organização a alcançar os seus objetivos de maturidade, embora não esteja diretamente ligada ao caminho de melhoria dos processos de GP. A presença de um OE indica que uma organização amadureceu a ponto de estabelecer um ambiente estável de práticas organizacionais de GP e que tem adotado as disciplinas de gestão de projetos, programas e portefólios, para alcançar isso (PMI, 2008b). As Capacidades das MP dos OE descrevem alguns dos processos gerais de gestão que devem ser desenvolvidos numa organização, para apoiar a GP. Uma organização é influenciada por vários sistemas e fatores culturais que fazem parte do seu ambiente de negócios (PMI, 2008b). Esses fatores são feitos de MP em torno da formação, da implementação de metodologias e técnicas de GP, e de outras práticas que não aparecem diretamente nos standards publicados pelo PMI, mas que fazem parte do contexto organizacional de cada domínio de GP da organização. Em resumo, os OE podem existir dentro de um ou vários domínios, e não pertencem a nenhum grupo de processos. Existem no 31

44 quadro contextual de cada domínio e apoiam a obtenção das MP do SMCI da organização (PMI, 2008b). Nas avaliações que o OPM3 executa, os consultores OPM3 têm uma base de dados com cerca de 600 MP e 3000 Capacidades, que permitem comparar e avaliar a maturidade organizacional. As melhorias implementadas de acordo com o OPM3 também são baseadas nas MP coletadas e analisadas em gestão de projetos, programas, e portefólios e nos já referidos OE (Fahrenkrog et al., 2003). Ao contrário da maioria dos modelos de maturidade em GP, o OPM3 avalia as organizações não em níveis, mas de um modo contínuo com uma pontuação de 0% a 100%. O ciclo de implementação do modelo OPM3 é descrito em cinco etapas (Figura 10): Figura 10: Ciclo de Implementação do OPM3 (PMI, 2008b, p. 18). 1- Preparação para a Avaliação, em que se procura ter conhecimento dos fundamentos do modelo, familiarização com as ferramentas disponibilizadas para a avaliação e conhecimento da organização que se pretende avaliar (Lima & Anselmo, 2004); 2- Avaliação, que pode ser feita em dois níveis: Alto Nível preenchimento de um questionário que indicará quais as MP que aparentemente a empresa não possui; Detalhado 32

45 detalhe das MP que a empresa aparentemente não possui, verificando as Capacidades, Resultados e Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004); 3- Plano de Melhorias, elaboração de um plano de melhorias com base nas MP e Capacidades identificadas, definindo prioridades de implementação, áreas responsáveis e prazos, considerando-se a realidade dos recursos disponíveis, os interesses estratégicos e a relação custo/benefício de cada MP e respetivas Capacidades (Lima & Anselmo, 2004; Zaguir & Martins, 2007); 4- Implementação das melhorias, implementação na organização das melhorias identificadas, por ordem de prioridade; 5- Repetição do processo, nova avaliação de alto nível, onde as lições aprendidas são levadas em consideração e onde um novo ciclo de implementação do OPM3 deve ser efetuado (Lima & Anselmo, 2004). De todas as etapas importa dar uma especial atenção à Avaliação. Esta é a base para efetuar melhorias numa organização, que resultem num aumento do número de Capacidades e consequente maior maturidade. Durante esta etapa, os utilizadores do OPM3 podem escolher entre várias ferramentas para realizar uma avaliação. Listadas por ordem crescente de eficácia: OPM3 Online, OPM3 ProductSuite Desk Assessment e OPM3 ProductSuite Rigorous Assessment (Schlichter, Tamimi, & Cooke-Davies, 2009). O OPM3 Online é a menos eficaz das opções porque não coloca questões que permitam aos utilizadores determinar se uma organização alcançou as Capacidades e os Resultados que constituem o standard OPM3. Além disso, OPM3 Online não exige a participação de um consultor OPM3 certificado pelo PMI, ou seja, um especialista com experiência em diferentes tipos de desenho organizacional e fatores culturais (Schlichter et al., 2009). Pelo contrário, o OPM3 ProductSuite, disponível apenas para consultores OPM3, é uma ferramenta de avaliação robusta que permite ao utilizador determinar se uma organização tem alcançado as Capacidades e os Resultados que compõem o standard OPM3, produzindo assim a informação necessária para a realização de melhorias. Um OPM3 ProductSuite Desk Assessment é limitado a entrevistas com os donos dos processos (em inglês process owners) que falam em nome de toda a organização, por exemplo, os líderes de PMO (Project Management Office). Por outro lado um OPM3 ProductSuite Rigorous Assessment coleta provas de Capacidades quer dos donos dos processos quer dos profissionais, por exemplo, gestores de projeto, equipas de projeto e outros membros da organização (Schlichter et al., 2009). 33

46 Ghouddousi et al (2011) apresentam algumas razões para que uma organização deva optar pelo OPM3 para avaliar a sua maturidade em GP. Ficam aqui as principais: - Abordagem continua, com classificação percentual, contrariamente à maioria dos modelos que utiliza um processo dividido em cinco níveis; - Grande credibilidade do PMI como entidade patrocinadora do modelo; - É aplicado em todos os ramos de negócio; - Foi sujeito aos resultados do feedback da Indústria durante muito tempo e foi sendo modificado repetidamente; - Dá grande enfase à determinação dos pontos fracos e à melhoria contínua. No entanto, apesar das várias razões abonatórias da utilização do modelo, alguns estudos apresentaram críticas ao modelo. Alleman (2006) (in Zaguir & Martins, 2007)) questiona se a comunidade de gestores de projetos realmente precisa do OPM3, visto que o modelo CMMI apresenta nove subsecções voltadas especialmente para a GP e ainda considera de forma importante os aspetos técnicos e de negócio em que se insere a prática de GP. Argumenta que o OPM3 deveria ser separado em três partes, devido à natureza distinta das suas atividades: a primeira deveria tratar dos aspetos organizacionais, a segunda da GP e a terceira do modelo de maturidade. Para tratar a parte organizacional propõe que seja utilizado o Balanced Scorecard (BSC), método reconhecido para definir, dirigir e levantar a estratégia de negócios e alinhá-la com as ações na operação. Para tratar da GP, propõe a utilização de um Project Management Handbook, como o CMMI ou o PMBoK e para a questão da maturidade de processos, propõe a aplicação do próprio CMMI (Zaguir & Martins, 2007). Noutro estudo, Soler (2005) (in Zaguir & Martins, 2007)) apresenta algumas críticas diretas ao OPM3: - Interpretação das MP para os domínios de Programa e Portefólio repetitiva e desprovida de significado; - Questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático; - Ausência de um grau mensurável de avaliação de maturidade, como estabelecem outros modelos, que dificulta o entendimento, a comunicação interna e o estabelecimento de metas mensuráveis para o aprimoramento da maturidade organizacional através do OPM3. Finalmente Hillson (2003) (in Zaguir & Martins, 2007)), no seu trabalho sobre Capacidades organizacionais em GP, comenta que provavelmente potenciais utilizadores têm sido fortemente desencorajados em aplicar o OPM3, pela grande abrangência do seu âmbito e estrutura extremamente complexa. 34

47 Resumindo, o OPM3 foi produzido para organizações de qualquer tamanho, localização geográfica ou área de atuação, que têm como objetivo identificar a maturidade na gestão dos seus projetos e as práticas estabelecidas pelos seus gestores de projeto, possuindo um conjunto de MP como base de comparação, reconhecidas e aceites em todo o mundo. Apesar das críticas, é mais completo que qualquer outro modelo de maturidade em GP, pois tem em consideração a relação das MP em três dimensões: estágios SMCI, domínios PPP e grupos de processos. Centra-se na melhoria contínua da GP organizacional e criativamente desenvolve uma estrutura contínua por meio de relevância lógica (Jia et al., 2008). 2.4 Comparação de Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos De acordo com Grant e Pennypacker (2006), numa contagem realizada em 2006 existiam mais de 30 modelos de maturidade no mercado. Atualmente existem vários modelos de maturidade que as organizações podem adotar, cada um com as suas caraterísticas (Barbas, 2012). Apesar da comparação de modelos de maturidade em GP não ser o propósito maior desta dissertação, nesta secção irá ser apresentada uma análise comparativa dos modelos de maturidade desenvolvidos nas secções anteriores: CMM, CMMI, PMMM, Berkeley s (PM) 2 Model e OPM3. Essa análise comparativa foi dividida em dois passos: o primeiro consistiu numa pesquisa bibliográfica de estudos comparativos de modelos de maturidade em GP. O segundo tratou de selecionar as variáveis unanimemente consideradas mais importantes, de entre todas as apresentadas nos diferentes estudos, para comparação dos modelos de maturidade. Contudo, importa salvaguardar que não se pretende indicar qual o melhor modelo ou qual deve ser utilizado pelas organizações para medir a sua maturidade em GP, nem tão pouco atribuir-lhes uma classificação. Efetuando, superficialmente, uma comparação geral dos modelos estudados, podemos encontrar algumas semelhanças. Por exemplo, em todos eles é realizado um questionário (com diferente número de questões) para analisar e avaliar o atual estado de maturidade das organizações. Todos eles identificam melhorias que devem ser implementadas para que a organização possa alcançar um estado elevado de maturidade, sendo essa maturidade alcançada de um modo contínuo e estruturado. Para além disso, todos procuram avaliar a maturidade de uma organização através dos seus processos, pelo menos, em GP. Num estudo realizado recentemente, Jia et al (2011) propõem um agrupamento dos modelos de maturidade existentes, genericamente em quatro categorias: 35

48 - Modelos de maturidade universalmente aplicáveis; - Modelos de maturidade que só podem ser empregues em indústrias específicas; - Modelos de maturidade que são aplicados em determinadas áreas (como por exemplo, área tecnológica, sistemas de segurança, gestão de conhecimento ou gestão do risco); - Outros. Uma vez que os modelos de maturidade aprofundados nas secções anteriores foram escolhidos tendo em conta a sua difusão na literatura e a sua aplicação generalizada, não é de estranhar que, de acordo com esta classificação, quatro dos cinco modelos, CMMI, PMMM, Berkeley s (PM) 2 Model e OPM3, sejam considerados modelos de maturidade universalmente aplicáveis, dada a sua aplicabilidade em todo o tipo de indústrias. O único classificado de modo diferente, é o CMM, que pode ser enquadrado como modelos de maturidade que só podem ser empregues em indústrias específicas, neste caso na indústria de desenvolvimento de software. Apesar de não ser um modelo de maturidade cuja disciplina principal seja a GP, a sua escolha para esta dissertação deveu-se ao facto de o CMM ter sido o primeiro modelo de maturidade a ser desenvolvido. A Tabela 2 mostra a comparação dos modelos de maturidade, relativamente a uma série de características selecionadas, baseada nos artigos de Kwak e Ibbs (2000), Jia et al. (2008) e Khoshgoftar e Osman (2009), na dissertação de mestrado de Barbas (2012) e na tese de doutoramento de Vergopia (2008). Como é possível observar, existem várias semelhanças entre os modelos PMMM, Berkeley (PM) 2 Model e OPM3. A principal razão para estas semelhanças é devida ao facto de serem modelos de maturidade cuja disciplina principal é a GP (Vergopia, 2008). Da análise da Tabela 2, relativamente a uma das características mais importantes, os níveis de maturidade, com exceção do OPM3, todos os outros modelos apresentam cinco níveis de maturidade, do nível 1 (mais baixo) ao nível 5 (mais elevado). Esta classificação é discreta, ou seja, assume apenas valores inteiros e representativos dos níveis de maturidade, considerando que todas as organizações que estejam inseridas num determinado nível apresentam maturidades idênticas. Pelo contrário o OPM3 assume uma classificação contínua, apresentada em percentagem, e que por essa razão indica a maturidade de uma organização de um modo mais preciso. Todos os modelos baseiam a sua avaliação em processos que a organização deve apresentar perfeitamente consistentes e implementados, de modo a poder alcançar maiores níveis de maturidade. Dos cinco modelos, todos eles têm em consideração a avaliação de processos em GP. Apenas dois, o OPM3 e o Berkeley (PM) 2 Model avaliam os processos de 36

49 Gestão de Programas, sendo o OPM3 o único que faz uma avaliação da maturidade da Gestão de Portefólios. Tabela 2: Tabela comparativa de modelos de maturidade. CARACTERÍSTICAS MODELOS CMM CMMI PMMM Autor SEI SEI Âmbito Níveis de Maturidade Denominação dos Níveis Discreto/ Contínuo Standard de referência em GP Nível de Detalhe Processos Gestão de Projetos Processos Gestão de Programas Processos Gestão de Portefólios Identificação de Forças e Fraquezas Melhoria contínua Desenvolvimento de Software Desenvolvimen to de Software, Engenharia de Sistemas e GP Dr. Harold Kerzner Berkeley (PM) 2 Model Ibbs and Kwak OPM3 PMI GP GP GP N/A 1-Inicial 2-Repetivel 3-Definido 4-Gerido 5-Otimizado 1-Inicial 2-Gerido 3-Definido 4-Gerido Quantitativame nte 5-Otimização 1-Linguagem Comum 2-Processos Comuns 3-Metodologia Singular 4-Benchmarking 5-Melhoria Continua 1-Ad hoc 2-Definido 3-Gerido 4-Integrado 5-Sustentado Discreto Discreto Discreto Discreto Contínuo Nenhum Nenhum PMBoK PMBoK Elevado Elevado Elevado Elevado N/A PMBoK e restantes standards PMI Extremamente Elevado Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Sim Sim Não Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Em síntese, os modelos comparados foram desenvolvidos e criados por diferentes autores, e apesar de diferirem em alguns aspetos importantes, todos têm o mesmo propósito: melhorar a maturidade das organizações que os utilizam, para aperfeiçoar os seus processos (Barbas, 2012). Para finalizar, a Tabela 3 apresenta um resumo das principais vantagens e desvantagens de cada um dos cinco modelos que foram alvo de comparação. Este resumo foi feito tendo em conta as teses de Vergopia (2008) e Barbas (2012) e todos os artigos citados, para cada modelo, na secção anterior. 37

50 Tabela 3: Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade. MODELOS VANTAGENS DESVANTAGENS CMM - Auxilia a determinar erros comuns na implementação de projetos; - Fornece um caminho para ajudar a estabelecer a ordem em que as melhorias precisam ser feitas; - Aumento da produtividade; - Redução de defeitos - melhor qualidade de produtos; - Diminuição de variações do processo; - Diminuição dos custos associados com produtos de má qualidade (retrabalho); - Redução do tempo de ciclo - melhoria da adesão à programação. CMMI PMMM Berkeley (PM) 2 Model OPM3 - Complemento ao modelo CMM; - Apresenta duas representações (continua e por etapas) para inserir as melhorias na organização; - Usado por organizações independentemente da sua área de atuação; - Melhor previsibilidade de orçamentos e cronogramas do projeto; - Maior satisfação do cliente; - Níveis mais baixos de retrabalho. - Genérico, com aplicação mais abrangente; - Fácil de explicar; - Utilização de benchmarking nos níveis de maturidade; - Foca-se na constituição interna e externa da organização; - Compreende as forças e fraquezas de uma organização. - Usado por organizações de todas as áreas de atuação; - Avaliação bastante completa, contendo questões sobre as principais áreas de conhecimento e fases do processo; - Procura relações entre a eficácia de GP e o desempenho dos projetos; - Calcula o retorno sobre o investimento da GP nas organizações. - Modelo multidimensional - possibilita determinar a maturidade de uma organização sob diferentes perspetivas; - Abordagem continua, com classificação percentual; - Grande credibilidade do PMI como entidade patrocinadora do modelo; - Utilização de checklists para obtenção da informação; - Avalia a maturidade nos padrões de projetos, programas, e portefólios; - Usado pelas organizações independentemente da sua área de atuação. - Destinado apenas a projetos de software; - Desilusão sobre os resultados; - Falta de orientação sobre como fazer a melhoria do processo; - Falta de orientação sobre como melhorar (normas descritivas em vez de prescritivas); - Falta de assistência individual; - Modelo complexo e volumoso, com terminologia própria difícil de entender; - Deve ser adaptado à cultura organizacional, estrutura e compromisso de gestão. - Mais complexo que o CMM; - Requer um grupo de especialistas em cada organização, voltado exclusivamente para a melhoria de processos. - Complexo na sua utilização e moroso pela utilização de um grande número de questões; - Não apresenta orientação suficiente. - Não oferece orientação específica sobre como mover um processo de GP de um nível de maturidade para outro. - Grande abrangência do seu âmbito e estrutura extremamente complexa número elevado de MP; - Questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático; - A ausência de um grau mensurável associado à avaliação de maturidade dificulta o entendimento e o estabelecimento de metas mensuráveis. 38

51 3. PROJETO OPM3 PORTUGAL Com o propósito de avaliar o estado atual da Indústria Portuguesa relativamente à maturidade na adoção das práticas de gestão de projetos, programas e portefólios, a Ambithus concebeu o Projeto OPM3 Portugal, com base no standard OPM3 do PMI. O projeto teve início em Novembro de 2011 e conta com a participação de uma série de parceiros de renome, com origens nas organizações científicas e tecnológicas, incluindo universidades portuguesas (Pinto, 2013). Este projeto foi financiado pela União Europeia, mas gerido pelas autoridades portuguesas, sendo gratuita a avaliação do nível de maturidade em GP e os respetivos planos de melhoria para todas as organizações participantes (Pinto, 2013). O objetivo principal deste projeto é avaliar 100 organizações, de diversos setores de atividade, e realizar uma análise de sua maturidade organizacional em GP, apresentando um plano de melhoria para cada uma delas. Além disso, pretende desenvolver uma avaliação setorial e uma avaliação a nível do país, das práticas de gestão de projetos (Pinto & Williams, 2013). A seleção das organizações foi feita tendo em conta um conjunto de critérios, tais como estar comprometida num grande número de projetos, ou ter que entregar produtos e serviços como resultados de projetos complexos. Outra condição importante, para que uma organização fosse selecionada, é ter o apoio total da gestão de topo da organização (Pinto, 2013). O projeto está a seguir uma abordagem em quatro etapas: Planeamento e Organização, Avaliações das Organizações, Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País, que serão pormenorizadas nas secções seguintes. 3.1 Planeamento e Organização Nesta etapa foram definidos todos os procedimentos genéricos de gestão estruturada e controlo do projeto, assim como as atividades e processos de planeamento mais detalhados. Foi formada uma equipa multifuncional para gerir as entregas do projeto. Foi dada particular atenção à documentação de lições aprendidas, identificando áreas de boas práticas e possibilidades de melhorar projetos futuros (Pinto & Williams, 2013). Para além disso, foi também criado um sistema de informação e de gestão, concebido por investigadores da Ambithus, para as avaliações das organizações, além da criação de um website para registo e gestão online de toda a investigação. O sistema criado é complementar 39

52 ao OPM3 ProductSuite (sistema de processamento de informação sobre os resultados das avaliações, que produz relatórios e planos de melhoria OPM3, certificados pelo PMI) e era necessário para possibilitar a estrutura e a organização da pesquisa adequadamente, aumentando a eficiência dos mais de 20 investigadores diretamente envolvidos (Pinto & Williams, 2013). Este sistema foi observado pelo PMI, tendo a Ambithus recebido autorização para utilizar no sistema as questões das entrevistas OPM3, desenvolvidas pelo PMI. Supera algumas das limitações do OPM3 ProductSuite, tais como apenas poder ser utilizado por consultores OPM3 certificados pelo PMI, apenas permitir a introdução do resultado global da organização para cada questão do OPM3 e também de não ter sido desenhado para apoiar o processo de recolha de informação. 3.2 Avaliações das Organizações O processo de Avaliação OPM3 inicia com a assinatura de um protocolo de cooperação, que especifica o nome do promotor interno (project manager) dentro da organização a ser avaliada, e o nome da entidade do sistema científico e tecnológico que participa como parceiro, bem como o nome do consultor OPM3 nomeado pela Ambithus. Consultores seniores começam a avaliar as capacidades atuais das organizações. O processo inicial de intervenção inclui reuniões e uma série de entrevistas com gestores e patrocinadores do projeto, gestão de topo, gestor de programa (ou o responsável por definir a estratégia), gestor de portefólios (ou o responsável por alocar recursos), gestor do PMO (ou o responsável por nomear os gestores de projeto), outros facilitadores organizacionais (por exemplo, os gestores comerciais, gestores financeiros, gestores de marketing, entre outros), gestores de projeto, e restantes membros da equipa (Pinto & Williams, 2013). Os questionários foram desenhados e elaborados pelo PMI para vários tipos de funções dentro de uma organização. As diferenças a nível organizativo entre as empresas avaliadas levou a que o número de entrevistados fosse diferente de empresa para empresa, sendo que, em média, foram entrevistados cerca de 22 colaboradores por empresa. Um aspeto muito importante no processo de intervenção OPM3, para a sua consistência, é o de ter uma recolha estável de dados e processos para eliminar a perspetiva do entrevistador. Isto foi garantido pelo estabelecimento de um processo de controlo de qualidade, que atua preventivamente, assegurando que todos os dados recolhidos nas entrevistas são devidamente registados no sistema de informação desenvolvido pela Ambithus (Pinto, 2013). 40

53 A ferramenta utilizada na condução das entrevistas foi o sistema de informação e de gestão, concebido por investigadores da Ambithus, e complementar ao OPM3 ProductSuite, que é uma ferramenta de avaliação muito robusta e confiável de maturidade certificada pelo PMI, mas que tem alguns inconvenientes já referidos em cima. O Projeto OPM3 Portugal não utilizou a versão mais recente (3ªedição) do standard OPM3, alinhada com as mais recentes versões do PMBoK, do standard de Gestão de Programas e do standard de Gestão de Portefólios, pois à data do início do projeto estas versões ainda não haviam sido publicadas. Assim, a base do Projeto OPM3 Portugal é a segunda edição do standard OPM3, que está alinhado com a quarta edição do standard PMBoK, com a segunda edição do standard de Gestão do Programas e com a segunda edição do standard de Gestão de Portefólios. Nas avaliações OPM3 foram aplicados dois métodos de pontuação atribuídos às respostas dadas pelos entrevistados, que verificam a obtenção total ou parcial de cada Resultado, para uma Capacidade de uma MP: - OPM3 Scoring; - ProductSuite Scoring. Começando pelo OPM3 Scoring, trata-se de um método cuja pontuação é dada pela percentagem de MP, obtidas através de Capacidades e Resultados, que foram totalmente alcançadas pela organização. Se um determinado Resultado não foi alcançado por uma organização por exemplo, se um processo está ausente ou a sua implementação incompleta a sua contribuição para a pontuação é zero, e todas as Capacidades e MP dependentes desse Resultado também são pontuadas com zero, mesmo que quase todos na organização utilizem esse processo ou até que seja aplicado em praticamente todos os casos. Isto significa que, neste método de pontuação, apenas contam os processos que são totalmente detalhados, documentados, explicados, usados e aplicados. Pelo seu turno, o ProductSuite Scoring proporciona uma avaliação mais quantitativa da maturidade, medindo a extensão em que as Capacidades estão presentes na organização. Cada questão avaliada relaciona-se com um Resultado e tem um tipo de pontuação. As questões de respostas com diferentes graus têm uma pontuação incremental, de 0 a 3, relacionada com o grau de obtenção do Resultado, com pontuação total para obtenção total, pontuação zero para a não obtenção e valores intermédios de um e dois, para obtenção parcial. Por sua vez, as questões de resposta Sim ou Não são pontuadas com a totalidade ou sem nenhuma pontuação. O resultado obtido através deste método é expresso em percentagem, dividindo a 41

54 pontuação alcançada pela organização, nos processos de GP, Gestão de Programa, Gestão de Portefólio e Áreas de OE, pela pontuação total que o OPM3 permite avaliar. Concluída a fase de entrevistas e feita a recolha de dados das organizações, procede-se ao tratamento dos dados de modo a avaliar a maturidade atual da organização em GP. O tratamento dos dados é concretizado em dois documentos, o Relatório de Avaliação (Assessment Report) e o Plano de Melhorias (Improvement Plan). Estes dois documentos são escritos na língua inglesa, gerados através da ferramenta OPM3 ProductSuite e após a sua conclusão são apresentados e entregues à organização. O Relatório de Avaliação é um documento onde é expressa, de várias formas, a avaliação da maturidade da organização em GP. A sua estrutura consiste principalmente na apresentação gráfica dos resultados da avaliação, nomeadamente a maturidade relativa da organização global, a maturidade relativa por categoria de MP (domínios PPP e OE) e por estágios SMCI, nos dois métodos de pontuação explicados na subsecção anterior. Para além disso, apresenta tabelas com o resultado possível, o resultado disponível, o resultado alcançado, o resultado em percentagem e o número de MP atingidas por cada um dos 43 processos de GP (42 processos do PMBoK, quarta edição, mais o Process Ownership definido pelo OPM3 como processo de Governance dos outros processos), dos 48 processos de Gestão de Programas, dos 15 processos de Gestão de Portefólios e por cada uma das 17 áreas de OE, e ainda por estágios SMCI. No final identifica e enumera as MP alcançadas pela organização. O OPM3 é o primeiro modelo de maturidade em GP que avalia os três domínios: gestão de Projetos, Programas e Portefólios. Se todas as organizações avaliadas apresentam processos de GP mais ou menos maduros, o mesmo não acontece com a Gestão de Portefólios e principalmente com a Gestão de Programas. De facto, das 32 organizações avaliadas até ao momento do término da escrita desta dissertação no Projeto OPM3 Portugal, nenhuma foi avaliada em Gestão de Programas, uma vez que não apresentaram processos para programas diferentes daqueles que têm para projetos. Pela mesma razão, nove organizações não foram avaliadas em processos de Gestão de Portefólios. Este aspeto é deveras importante, uma vez que mesmo não sendo avaliadas em um ou dois destes domínios, o modo de cálculo da maturidade global (Overall Maturity) das organizações não se altera, influenciando a percentagem final. A forma de cálculo da Overall Maturity é simples: divide-se as MP (de Projeto, Programa, Portefólio e OE) alcançadas, pelo número total de MP que o OPM3 avalia. O resultado é dado em percentagem. Por exemplo, se uma das organizações não apresenta processos de Gestão de Programas, e portanto não é avaliada nesse domínio, a sua Overall 42

55 Maturity é afetada automaticamente pela perda da percentagem correspondente ao número de MP de Gestão de Programas. O objetivo do Relatório de Avaliação é avaliar e identificar os pontos fortes de uma organização, bem como as áreas que necessitam de atenção. Serve de base para identificar as MP, mas também potenciais melhorias nas operações e processos, que visem aumentar a maturidade e melhorar o desempenho dos negócios, de acordo com as decisões e as prioridades da organização. O Plano de Melhorias tem como objetivo principal ajudar a organização a aumentar a ligação entre o planeamento estratégico e a execução, e a correlação entre o desenvolvimento de projetos e o sucesso organizacional. No fundo, este plano pretende dar à organização a indicação do caminho que é necessário percorrer para aumentar a sua maturidade. A estrutura do Plano de Melhorias é muito simples e divide-se em duas partes. Em primeiro lugar apresenta os detalhes da melhoria, que consiste numa descrição de todas as práticas identificadas, durante a avaliação, como necessárias melhorar ou implementar, com informações sobre a área de conhecimento e os resultados de negócio. A segunda parte é o plano de melhorias que consiste na enumeração das MP que é necessário implementar, divididas por Governance, Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo, e Fecho. 3.3 Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País Concluídas as avaliações das organizações, o projeto passa para a terceira etapa, as Avaliações Setoriais da Indústria. Os resultados das diferentes avaliações das organizações são resumidos para criar medidas de capacidade setoriais em GP por indústria. Após a análise e validação dos resultados obtidos, será apresentado e discutido um plano de melhoria do setor da indústria (Pinto & Williams, 2013). Após a conclusão das avaliações do setor da indústria e dos planos de melhoria, a etapa final é a Avaliação do País. Os resultados da etapa setorial serão comparados para identificar áreas de pontos fortes e pontos fracos, e também serão sintetizados para criar uma medida geral de capacidade do país em GP (Pinto & Williams, 2013). Em resumo, este projeto irá criar vários benefícios para as organizações portuguesas, tais como melhorar a relação entre o planeamento estratégico e execução, tornando os resultados dos projetos mais previsíveis, confiáveis e consistentes, identificar as MP que podem apoiar a estratégia organizacional para a implementação de projetos com sucesso e identificar 43

56 Capacidades específicas que podem dar origem a MP para a organização (Pinto & Williams, 2013). 44

57 4. RESULTADOS A análise e discussão de resultados a que se irá proceder a seguir é referente às 32 organizações que já concluíram totalmente o seu processo de avaliação no Projeto OPM3 Portugal, com a apresentação e validação dos seus Planos de Melhoria. 4.1 Análise dos Resultados A Tabela 4 apresenta a caracterização de cada uma das organizações avaliadas, tendo em conta as três variáveis organizacionais recolhidas. Por razões de confidencialidade, os nomes das organizações foram substituídos por códigos. Tabela 4: Caracterização de cada organização de acordo com as três variáveis contextuais. Código Dimensão Setor Público ou Setor de Atividade Organização Organizacional Privado ORG_1 Grande Sistemas de Informação Público ORG_2 Pequena Sistemas de Informação Privado ORG_3 Média Investigação e Desenvolvimento Privado ORG_4 Pequena Comunicação Privado ORG_5 Média Governo Público ORG_6 Média Sistemas de Informação Privado ORG_7 Pequena Educação Privado ORG_8 Grande Sistemas de Informação Privado ORG_9 Média Investigação e Desenvolvimento Privado ORG_10 Pequena Governo Público ORG_11 Grande Sistemas de Informação Privado ORG_12 Grande Sistemas de Informação Privado ORG_13 Média Sistemas de Informação Privado ORG_14 Pequena Sistemas de Informação Privado ORG_15 Média Sistemas de Informação Público ORG_16 Grande Defesa Público ORG_17 Média Defesa Público ORG_18 Pequena Sistemas de Informação Privado ORG_19 Pequena Sistemas de Informação Privado ORG_20 Média Governo Público ORG_21 Média Sistemas de Informação Privado ORG_22 Grande Defesa Público ORG_23 Média Sistemas de Informação Privado ORG_24 Média Sistemas de Informação Privado ORG_25 Média Investigação e Desenvolvimento Privado ORG_26 Pequena Governo Público ORG_27 Grande Defesa Público ORG_28 Média Sistemas de Informação Privado ORG_29 Média Sistemas de Informação Privado ORG_30 Pequena Sistemas de Informação Privado ORG_31 Média Investigação e Desenvolvimento Privado ORG_32 Pequena Sistemas de Informação Privado 45

58 Nas subsecções seguintes são efetuadas as análises univariada, bivariada e multivariada das 32 organizações, tendo em consideração as três variáveis organizacionais, e aplicam-se os respetivos testes estatísticos não paramétricos Análise Univariada Procede-se agora a uma descrição das 32 organizações, por variável, através de representação gráfica. A Figura 11 apresenta a análise das organizações quanto à dimensão: Figura 11: Classificação das organizações quanto à Dimensão Organizacional. Observou-se que das 32 organizações, nenhuma é classificada como Micro. A maioria das organizações são Médias (cerca de 47%), as Pequenas apresentam uma percentagem cerca de 31% e as Grandes são as que estão em menor número com cerca de 22%. A Figura 12 apresenta a distribuição das organizações avaliadas por setores de atividade: Figura 12: Classificação das organizações quanto ao Setor de Atividade 46

59 Da análise do gráfico observou-se que a maioria das organizações pertence ao setor dos Sistemas de Informação (cerca de 56%). Em seguida, os setores de Investigação e Desenvolvimento, Governo e Defesa, apresentam igual valor percentual, 12,50%. Por último, os setores da Comunicação e Educação têm uma menor representação, com uma percentagem de cerca de 3% cada, correspondente a apenas uma organização por setor. A análise descritiva das organizações, quanto a serem reconhecidas como Públicas ou Privadas, é apresentada na Figura 13: Figura 13: Classificação das organizações em Públicas ou Privadas. Da análise do gráfico podemos observar que a maioria das organizações avaliadas são do setor privado (cerca de 69%) enquanto que as organizações do Estado têm uma percentagem de cerca de 31% Análise Bivariada Terminada a análise univariada das organizações para cada uma das variáveis, procede-se a uma análise bivariada, cujo objetivo é explorar relações causais entre pares de variáveis. A análise será feita relacionando em primeiro lugar o Setor de Atividade com a Dimensão Organizacional, de seguida o Setor Público ou Privado com a Dimensão Organizacional e finalmente relacionando o Setor Público ou Privado com o Setor de Atividade. Tratando-se de variáveis qualitativas nominais, estas relações são testadas com o teste do Qui-Quadrado, que permite verificar a independência entre duas variáveis. Neste estudo, irá ser testada a existência de diferenças significativas entre os grupos de uma variável, relativamente à distribuição pelos grupos de outra variável. No entanto, é importante referir que este teste só pode ser aplicado com rigor quando se verificam todas as seguintes condições: 47

60 - N > 20; - Todas as frequências superiores a um; - Pelo menos 80% das frequências esperadas têm de ser superiores ou iguais a cinco (Maroco, 2010). As hipóteses em teste são as seguintes: H0: A distribuição das contagens pelos grupos da variável X é independente da variável Y; H1: A distribuição das contagens pelos grupos da variável X não é independente da variável Y. Note-se que a hipótese alternativa não tem nenhuma indicação sobre o tipo de associação entre as variáveis. No output do SPSS, o valor do Qui-Quadrado é designado por Pearson Chi-Square. Se o p-value for inferior a 0,05 (nível de significância), rejeita-se a H0. A Figura 14 apresenta os resultados do cruzamento do Setor de Atividade com a Dimensão Organizacional. Um dos aspetos mais importantes da análise do gráfico é que neste estudo as Grandes organizações apenas se encontram nos setores de Sistemas de Informação e Defesa. As Médias e as Pequenas organizações estão distribuídas por quatro setores de atividade: Sistemas de Informação, Investigação e Desenvolvimento, Governo e Defesa; Sistemas de Informação, Comunicação, Governo e Educação, respetivamente. As Médias organizações do setor dos Sistemas de Informação são as que estão em maior número (8), sendo este o único setor de atividade onde podemos encontrar organizações das três dimensões. Figura 14: Setor de Atividade vs Dimensão Organizacional 48

61 A Tabela 5 e a Equação 5.1 apresentam os resultados do teste Qui-Quadrado para a relação entre estas duas variáveis. Apesar de esta análise ser limitada, pois os resultados apresentam mais de 20% das frequências inferiores a 5 e algumas delas iguais a 0, podemos observar que o valor de significância (Sig. Exata) é 0,037, inferior a 0,05, sendo rejeitada a H0. Parece que, as variáveis poderão ser, de algum modo, dependentes entre si. Tabela 5: Teste Qui-Quadrado para as variáveis Setor de Atividade vs Dimensão Organizacional Valor df Significância Sig. (2 lados) Sig. Exata (2 lados) Qui-quadrado de Pearson 17,134 a 10 0,071 0,037 Razão de verossimilhança 19, ,040 0,046 Associação Linear por Linear 0, ,356 0,395 N de Casos Válidos 32 a. 16 células (88,9%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 0,22. 2 (10) = 17,134; p < 0,05 (5.1) A Figura 15 apresenta o gráfico do par de variáveis Setor Público ou Privado vs Dimensão Organizacional. Observa-se que, neste estudo, para o Setor Público não há uma tendência clara na distribuição das organizações, uma vez que das dez organizações públicas avaliadas, quatro são de Média e Grande dimensão e as restantes duas são Pequenas. No Setor Privado, observa-se que das 22 organizações avaliadas, oito são Pequenas, onze são Médias e três são Grandes. Observa-se que o Setor Privado tem mais organizações do tipo Pequenas e Médias do que propriamente Grandes. Figura 15: Setor Público ou Privado vs Dimensão Organizacional 49

62 Na Tabela 6, da análise do teste Qui-Quadrado para este par de variáveis, observa-se que o valor significância é 0,294, superior a 0,05, sendo aceite a H0. Apesar do teste ter a limitação de apresentar mais de 20% das frequências inferiores a cinco, parece indicar que as variáveis são independentes. Tabela 6: Teste Qui-Quadrado para as variáveis Setor Público ou Privado vs Dimensão Organizacional Valor df Significância Sig. (2 lados) Sig. Exata (2 lados) Qui-quadrado de Pearson 2,920 a 2 0,232 0,294 Razão de verossimilhança 2, ,249 0,294 Associação Linear por Linear 2, ,127 0,193 N de Casos Válidos 32 a. 4 células (66,7%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 2,19. 2 (2) = 2,920; p < 0,05 (5.2) Na Figura 16 é apresentado o gráfico das variáveis Setor Público ou Privado vs Setor de Atividade. Da análise do gráfico observa-se que, neste estudo, as organizações do setor dos Sistemas de Informação constituem-se maioritariamente como organizações privadas. Outro facto interessante é as organizações do setor de Investigação e Desenvolvimento serem todas do setor privado. Observa-se também que as organizações do Setor Público são na sua maioria organizações pertencentes ao Governo e Defesa, o que era expectável, pois em Portugal são dois setores claramente geridos pelo Estado. Figura 16: Setor Público ou Privado vs Setor de Atividade 50

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