GESTÃO DE REDES DE COLABORAÇÃO: CONCEITOS E APLICAÇÕES

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1 GESTÃO DE REDES DE COLABORAÇÃO: CONCEITOS E APLICAÇÕES Roberto da Piedade Francisco (Facunicamps) (Doutorando) roberto.piedade@fe.up.pt O presente artigo é resultado de um estudo sobre redes de colaboração que procura dar relevância a este tema cada vez mais presente nas estratégias das organizações. O objetivo principal é fornecer informações sobre os conceitos básicos e suas aplicações nos ambientes empresariais que adotam este novo modelo de gestão. Neste trabalho utilizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema explorado evidenciando alguns aspectos referentes ao alinhamento e à gestão do desempenho em redes de colaboração como fatores cruciais a serem considerados pelos decisores destas redes. Obviamente, vários outros aspectos relativos a este tema podem, e devem, ser aprofundados em trabalhos futuros de modo a estudar sistemas de gestão do desempenho que promovam o alinhamento estratégico e dos processos interorganizacionais. Palavras-Chave: Redes de Colaboração, Gestão do Desempenho, Alinhamento.

2 1. Introdução Cada vez mais, as organizações estão experimentando mudanças no seu ambiente de negócios e, portanto, têm a necessidade de desenvolver estratégias para melhorar a flexibilidade e agilidade dos seus processos. Neste contexto, é essencial que o processo de tomada de decisão seja altamente eficaz para que a organização implemente soluções rápidas e consistentes para se tornar mais competitiva. Assim, é importante reduzir o tempo de retorno das informações sobre o desempenho dos processos organizacionais de modo a reduzir o tempo de reação às mudanças necessárias. Conseqüentemente, as organizações estão em constantes transformações procurando alternativas para melhorar seus processos críticos de modo a enfrentar uma demanda crescente, oferecendo maior flexibilidade, redução nos tempos da produção e maior precisão na entrega do produto ou serviço. Atualmente as organizações reconhecem que a colaboração entre os parceiros da cadeia de valor é uma estratégia importante para aumentar sua competitividade e reduzir as incertezas do negócio. Portanto, este novo modelo de gestão envolve a interação de diferentes sistemas organizacionais que devem ser integrados e orquestrados de maneira a melhorar o desempenho através do alinhamento dos parceiros no que se refere à estratégia e aos processos interorganizacionais. Neste contexto, exigem-se tecnologias e infraestruturas de apoio à comunicação e tomada de decisão, métodos e ferramentas de gestão e, ainda, soluções de medição do desempenho que garantam o alinhamento dos parceiros quanto aos pressupostos que motivaram a formação da rede de colaboração (RC). Este tema é hoje uma tendência reconhecida tanto pela comunidade científica quanto pelo mundo empresarial uma vez que está diretamente relacionada com o aumento da competitividade através do uso de novos métodos de gestão. Este artigo pretende destacar aspectos relativos às redes de colaboração. Assim, na próxima seção apresentam-se algumas definições aplicadas às RC s. Na terceira seção é destacado o papel do alinhamento. Então, na quarta seção são apresentados os conceitos de gestão de desempenho e, finalmente, as conclusões são apresentadas na quinta seção.

3 2. Redes de Colaboração Uma rede de colaboração consiste na interação entre entidades com competências, e interesses, distintos que cooperam para atingir objectivos comuns e individuais, simbioticamente no mesmo ambiente de acolhimento (CHITUC e AZEVEDO, 2005). Muitas vezes estão geograficamente separadas mas buscam compartilhar conhecimento, recursos, mercados e experiências, entre outras preocupações. Este novo paradigma emerge como uma estratégia eficaz para alcançar excelência, competitividade e agilidade em condições turbulentas do mercado. Camarinha- Matos e Afsarmanesh (2008) argumentam que o termo colaboração é normalmente confundido com cooperação. Além disto, outros tipos de interações entre organizações são apresentados a seguir, tais como: Rede de organizações (networking). É baseada nas interações de comunicação e troca de informações entre organizações para uso individual. Pode ocorrer mesmo sem haver objetivos comuns entre os participantes; Rede coordenada. Aqui mantem-se a premissa de que não existem objetivos específicos comuns, contudo existe uma coordenação do compartilhamento de informações para haver o alinhamento dessas atividades de modo a se obter resultados mais eficazes; Cooperação. Consiste na divisão de atividades específicas entre os participantes. Existe o intercâmbio de informações e redirecionamento das atividades como nos casos anteriores mas inclui aqui o compartilhamento de recursos para atingir as metas definidas; Colaboração. Ela ocorre quando os parceiros trabalham juntos para planejar, implementar e avaliar os processos interorganizacionais que definem os princípios e métodos para compartilhar informações e recursos de modo a se atingir objetivos comuns e, ao mesmo tempo, fortalecer as capacidades individuais de cada parceiro. Age como uma identidade única onde os riscos, recursos e responsabilidades são compartilhadas com o intuito de alcançar os benefícios que motivaram a criação da rede de colaboração.

4 Figura 1. Formas de interação entre organizações. Portanto, a interação pode ocorrer desde uma simples cooperação entre organizações até avançar para um nível de coordenação dos processos interorganizacionais para melhorar a comunicação e a troca de informações entre os parceiros. Por outro lado, poder haver uma cooperação em que as responsabilidades e os recursos são compartilhados e, ainda, avançar para um nível mais alto de alinhamento de objetivos estratégicos comuns, ou seja, a colaboração. Para melhorar essa interação e agilidade nos processos interorganizacionais devem ser estabelecidos as estratégias e os objetivos comuns, o nível da confiança mútuo, os processos e as infraestruturas (CAMARINHA-MATOS, AFSARMANESH & OLLUS, 2005). Assim, uma RC pode se transformar em uma base sustentável para a competitividade, a excelência mundial, e a agilidade em condições turbulentas de mercado quando seus participantes conseguem maximizar suas capacidades, combinadas para alcançar os objetivos e metas estratégicos dentro de um contexto de atendimento às necessidades dos clientes através de soluções integradas e eficientes (SAIZ, RODRIGUEZ & BAS, 2005). 3. Alinhamento Estratégico e Organizacional As organizações que trabalham em redes de colaboração podem maximizar as suas capacidades que, uma vez combinadas, permitem atender as necessidades dos clientes através de soluções integradas e eficientes. Assim, o alinhamento torna-se muito importante na formulação da estratégia principalmente quanto aos ajustes dos sistemas e processos chave, bem como no sistema de tomada de decisões (KATHURIA, JOSHI & PORTH, 2007).

5 Embora tenha outras conotações, o termo alinhamento pode ser definido como uma coordenação ou relação de componentes desejável e apropriada ao um fim específico (Thefreedictionary.com). Entretanto, em um contexto de gestão empresarial o termo pode ser apropriadamente considerado como uma situação onde estratégias, estruturas organizacionais, acionistas e outros envolvidos são estritamente combinados sob um conjunto de papéis e regras para atender aos objetivos e metas específicos. Assim, alinhar as principais atividades da organização em torno de estratégias genéricas melhoram a comunicação com os consumidores do produto ou serviço oferecido e com os funcionários e acionistas, considerando-se ainda os aspectos relativos ao ambiente de negócios e recursos estabelecidos As RCs podem apresentar várias formas. Podem ser definidas por tipos de empresas, pelos mecanismos de interação que elas adotam, e ainda por critérios de topologia. Segundo Afsarmanesh, Marik & Camarinha-Matos (2004), que propuseram uma classificação quanto aos aspectos relacionados com flexibilidade e agilidade, três tipos de RC podem ser apresentados: parceria de longo prazo com um parceiro dominante, parceria dinâmica baseada em projetos sem um parceiro dominante, e parceria temporária que pretendem explorar oportunidades a curto prazo do mercado por uma organização. No contexto dinâmico dos ambientes atuais, as redes temporárias parecem se adaptar melhor às oportunidades de negócio tipicamente curtas enquanto as manifestações de colaboração no longo prazo estão mais preocupadas com investimentos em infraestruturas e em práticas comuns e, ainda, com o processo de construção da confiança (CAMARINHA-MATOS, AFSARMANESH & OLLUS, 2005). Então, para a gestão das entidades colaborativas é importante existir um sistema de medição e gestão do desempenho que possa transformar estratégias em ações através do alinhamento sobretudo quanto às atividades críticas e relevantes (CHITUC & AZEVEDO, 2005).

6 4. Gestão do Desempenho Para que as organizações consigam sobreviver às mudanças constantes e, consequentemente prosperar no novo ambiente de negócios, elas devem usar sistemas da medição e gestão do desempenho derivados de suas estratégias e potencialidades (KAPLAN & NORTON, 1992). Assim, segundo Francisco & Azevedo (2007), é crucial avaliar se as atividades operacionais estão sendo realizadas de acordo com parâmetros definidos e controlados (eficiência), se os processos externos e internos estão obtendo os resultados previstos (eficácia) e se os objectivos e metas estratégicos estão sendo alcançados e mantidos (efetividade). Neste contexto, um sistema de gestão do desempenho em redes de colaboração pode auxiliar seus tomadores de decisão a obter instâncias do desempenho global, e conduzir a rede ao alinhamento dos participantes na direção estratégica definida (EVANS, ROTH & STURM, 2004). Segundo Seifert (2001), desempenho é o grau de cumprimento das metas estabelecidas para um processo em relação a critérios pré determinados e dependentes do tipo de aplicação. O autor ainda argumenta que a medição do desempenho pode ser entendida como medição, análise e comunicação referentes ao desempenho de um ou mais processos avaliados. Na verdade, a medição do desempenho é uma função fundamental na gestão de negócios pois permite a detecção de falhas ou variações nos processos. Ela indica quais os processos que devem ser melhorados e, ainda, é muito mais do que tabelas com números mas não se trata simplesmente de números, trata-se de compreensão, percepção, discernimento e apuração de eficiência e eficácia. Com isto pode ter um impacto transformador positivo nas organizações (Spitzer, 2007). Por outro lado, a gestão do desempenho avalia as diferenças dos resultados da medição entre o desempenho actual e o desempenho planejado para, em seguida, redesenhar processos de forma a melhorá-los. Vários modelos para avaliação do desempenho podem ser encontrados na literatura podendo ser aplicados e adaptados a cada situação. Talvez o mais famoso

7 atualmente seja o Balanced Scorecard System (BSC), idealizado por Kaplan & Norton (1992), trata-se de uma abordagem em que pretende-se monitorar o desempenho atual e, simultaneamente, focalizar no desempenho futuro. Utiliza um conjunto de indicadores específicos para avaliar os objetivos e metas estratégicas que devem ser capazes de canalizar energias, habilidades e o conhecimento dos indivíduos. O BSC procura alinhar as seguintes perspectivas: finanças, clientes, processos internos, capacidades de inovação e aprendizagem (FRANCISCO & AZEVEDO, 2007). Existem outros importantes tais como o Perfomance Prism (NEELY, ADAMS & KENERLY, 2002) e, para redes de colaboração o SCOR Model (CABRAL et al., 2006), GPM-SME (ALBA et al., 2005), PMS-EVE (SAIZ, RODRÍGUEZ & BAS, 2005). Não se podem esquecer alguns modelos de excelência organizacional tais como os prémios Malcom Baldridge (EUA), Deming (Japão), PNQ (Brasil) e EFQM (Europa). 5. Conclusões Este trabalho apresentou o tema redes de colabração como um paradigma emergente importante para a gestão empresarial. Foi, ainda, enfatizada a importância tanto do alinhamento entre os parceiros quanto à avaliação dos processos interorganizacionais para apoiar os decisores das redes de colaboração na tarefa de melhorar o desempenho e, com isto, alcançar seus objetivos e metas estratégicos. Os benefícios da atuação em redes de colaboração pode contribuir para aumentar a competividade das organizações uma vez que sozinhas elas podem não conseguir superar os desafios provocados pelas mudanças constantes dos ambientes empresariais. Outros assuntos pertinentes à gestão de redes de colaboração tais como a criação de valor, formação e configuração das redes, seleção de parceiros, interoperabilidade, gestão da mudança, entre outros, poderão ser abordados em trabalhos futuros de modo a se constituir uma base conceitual que permita a discussão teórica e aplicação prática em casos reais.

8 Bibliografia AFSARMANESH, H.; MARIK, V. & CAMARINHA-MATOS, L.M. Challenges of Collaborative Networks in Europe. A research agenda for emerging business models. Norwel: Kluwer, ALBA, M.; DIEZ, L.; OLMOS, E. & RODRÍGUEZ, R. Global Performance Management for Small and Medium-Sized Enterprises (GMP_SME). Collaborative Networks and their Breeding Environments. New York: Springer, CABRAL, R.; DOUMEINGTS, G.; Li, M-S. & POPPLEWELL, K. Supply-Chain Operations Reference- Model: SCOR version 7 Overview. In Enterprise Interoperability Research Roadmap, V2.0. Information Society Technology, CAMARINHA-MATOS, L.M., AFSARMANESH, H. (Eds). Collaborative Networks: reference modeling. New York: Springer, CAMARINHA-MATOS, L.M.; AFSARMANESH, H.; OLLUS, M. Ecolead: a Holistic Approach to Creation and Management of Dynamic Virtual Organizations. Collaborative Networks and their Breeding Environments. New York: Springer, CHITUC, C-M. & AZEVEDO, A.L. Multi-Perspective Challenges on Collaborative Networks Business Environment. Collaborative Networks and their Breeding Environments. New York: Springer, EVANS, S.; ROTH, N. & STURM, F. Performance Measurement and Added Value of Networks. A Research Agenda for Emerging Business Models. Norwel: Kluwer, FRANCISCO, R.D., AZEVEDO, A. Gestão do Desempenho em uma Rede de Cooperação empresarial: Caso Logvale. In Anais do XXV ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia e Produção. Porto Alegre: XXVII Enegep, KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, p.71-79, KATHURIA, R., JOSHI, M.P. & PORTH, S.J. Organizational Alignment and Performance: Past, Present and Future. In Management Decision. Emerald, vol. 45, n. 3, pp , NEELY, A.; ADAMS, C. & KENERLY, M. The Performance Prism: the Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London: Prentice Hall/Pearson Education, SEIFERT, M. Collaboration Formation in Virtual Organisations by Applying Prospective Performance Measurement. Aachen: Verlagsgruppe Mainz, SAIZ, J.J.A.; RODRÍGUEZ, R.R. & BAS, A.O. A Performance Measurement System for Virtual and Extended Enterprises. Collaborative Networks and their Breeding Environments. New York: Springer, 2005.

9 SPITZER, D.R. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success. New York: Amacom, THEFREEDICTIONARY. Farlex /03/16