UNIVERSIDADE DE LISBOA FACULDADE DE LETRAS ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA

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1 UNIVERSIDADE DE LISBOA FACULDADE DE LETRAS A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC) ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA Mestrado em Ciências da Documentação e Informação ramo de Arquivística Fevereiro de 2013 Lisboa

2 UNIVERSIDADE DE LISBOA FACULDADE DE LETRAS A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC) ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA Mestrado em Ciências da Documentação e Informação ramo de Arquivística Dissertação no âmbito do Trabalho de Projeto orientada pelo Professor Doutor Carlos Guardado da Silva Fevereiro de 2013 Lisboa 2

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4 AGRADECIMENTOS Foram várias as pessoas que, direta ou indiretamente, tornaram possível a realização deste trabalho. A todos, em geral, quero expressar aqui os meus sinceros agradecimentos. Gostaria, no entanto, de forma muito particular, deixar o meu reconhecimento: - À Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa e ao corpo docente do mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, nomeadamente ao professor António Gil Matos pelos conhecimentos que partilhou e pelo contributo para a motivação e interesse que despertou para o tema da arquivística contemporânea; ao professor Paulo Farmhouse Alberto pelo entusiamo que imprimiu às suas aulas envolvendo -me na compreensão do fenómeno do livro desde a Antiguidade até aos primórdios do livro impresso e principalmente sobre o scriptorium medieval e o seu papel na história do livro; - Aos colegas do Curso de Ciências da Documentação e da Informação, Paula Tomás, Fernando Costa, Ana Miranda e às duas colegas e agora amigas, Teresa Catarina Figueiredo e Andreia Silva, com quem partilhei longas conversas e momentos memoráveis na elaboração dos trabalhos de grupo durante o mestrado; - Ao meu orientador Professor Doutor Carlos Guardado um reconhecimento em particular, pelos preciosos ensinamentos recolhidos nas inesquecíveis e entusiastas aulas de fim de tarde que proporcionou, e pelas sugestões facultadas, pela revisão dos diversos manuscritos, pela permanente disponibilidade, pela paciência demonstrada e acompanhamento na orientação do trabalho, cujas indicações foram determinantes para a sua organização e desenvolvimento, e acima de tudo pela excelência das críticas efetuadas, decisivas para a concretização deste trabalho. - À família e amigos, pelo incentivo, tolerância e paciência demonstradas, com uma ressalva para a mãe pelo apoio e incentivo na prossecução dos estudos, sem nunca se opor às minhas escolhas, iniciativas e decisões e para o marido e filho por terem sido a âncora, estarem sempre presentes e otimistas e alimentarem esta determinação, bem como por terem suportado momentos mais reativos que se sucediam, face às exigências progressivamente maiores em que se tornava difícil encontrar o equilíbrio na relativa instabilidade, que quase me obrigou a sucumbir ao impacto dos contratempos. 4

5 - Ao marido um agradecimento muito especial, a quem dedico este trabalho, por ter abdicado de muitos e bons momentos de evasão e estar sempre presente, por nunca me ter deixado vacilar quando o desânimo invadia e a esperança esmorecia, e me contagiar com a sua calma, serenidade e boa disposição. - Às duas manas inseparáveis (sogra e irmã) agradeço a compreensão e tolerância quando este projeto foi a prioridade. - À avó materna de quem herdámos a energia e perseverança e a um protetor muito especial, ambos há muito desaparecidos, pelo acompanhamento e apoio num momento crucial da vida, e sem os quais nunca teria sido possível chegar até esta etapa. - À Direção do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica, empresa à qual dediquei 24 anos de vida profissional, não esqueço um agradecimento por acreditar nas minhas capacidades e por me ter dado a oportunidade de acrescentar valor ao desempenho e me deixarem testar na prática o que aprendi na teoria. - À colega Catarina Alves, Gestora da qualidade na CEGOC pelo apoio, sem o qual parte do trabalho não teria sido possível desenvolver. Finalmente um registo pela coragem que ganhei ao lançar-me neste desafio, pela meta alcançada depois de meio século de vida, por me ter mantido focalizada neste objetivo e persistir, pelo resultado obtido, pelo enriquecimento intelectual, pela energia e sobretudo pela minha capacidade de resiliência, que me ajudou a ter esperança e continuar a sonhar e a reconhecer que muitos dos recursos de que mais precisamos na vida estão efetivamente dentro de nós! 5

6 RESUMO A Qualificação do Sistema de informação do CEGOC Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica é um estudo organizacional do Sistema de Informação do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica (CEGOC), tendo como objetivo a integração no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) já implementado. O estudo desenvolvido insere-se no campo de estudos das Ciências da Documentação e da Informação e pretende ser introduzido no quadro de um SGQ, dando-se particular destaque: às fases de produção, fluxo, organização, armazenamento e uso da informação; à análise, mapeamento e modelação de processos organizacionais; ao estudo do SGQ; à estruturação do Sistema de Gestão da Informação (SGI); à utilização do sistema tecnológico como infraestrutura de suporte ao SGQ e ao SGI; ao desenvolvimento de um modelo de SGI integrado no SGQ existente na organização. Teoricamente alicerçados no modelo de Gestão da Qualidade (GQ) e centrados nas etapas de implementação de um Sistema de gestão da documentação (SGI), foi necessário proceder a uma análise organizacional; sistematizar e desenvolver procedimentos identificados; definir a documentação base do Sistema de Informação (SI); criar uma estrutura de classificação, organizar e recuperar informação, nomeadamente ao nível das práticas tradicionais e sistemas de classificação individuais, normalizar as tipologias documentais utilizadas; criar instrumentos necessários ao funcionamento eficaz do (SI) e estruturar o modelo de operacionalização, validando, dessa forma, o modelo desenvolvido. Com o estudo efetuado de forma criteriosa baseado nos conhecimentos adquiridos e na bibliografia de referência sobre o assunto e uma investigação minuciosa da situação prática, pretende-se também contribuir para acrescentar valor à cultura organizacional através do desenvolvimento de competências de gestão da Informação. 6

7 ABSTRACT This project reports to the Qualification System of all the information produced in CEGOC Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica and aims to be an organizational study of the Information System applied by the company, regarding the integration in the Quality Management System (QMS) already implemented. The project emphasizes the following aspects: the stages of production, flow, organization, storage and use of information; analysis, mapping and modeling of organizational processes; the study of QMS; structure of the Management Information System; the use of technological system (hardware and software) the Records Management System infrastructure supporting the QMS and the Information Management System; the development of an Information Management System model integrated in the Quality Management System already implemented. Theoretically grounded on the model of Quality Management and focused on implementation steps of Records Management System, it was necessary to make an organizational analysis; systematize and develop identified procedures; develop documentation for the Information System; the structure for classification, organizing and retrieving the information, in particular the classification scheme, documentary typologies; create document models required to an efficient information system and structure the operationalization model, validating thus the model. With the study of wisely way based in the existing bibliography about the subject referenced in this work and a thorough investigation of the practical situation, we believe it will be also a contribution to the organizational context, aggregating values to Information System and developing competences related with Documents management. 7

8 PALAVRAS-CHAVE / KEYWORDS Ciência da Informação Sistema da Informação Gestão de Processos Sistema de Gestão da Informação Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Classificação Information Science Information System Process Management Management Information System Quality Management Quality Management System Classification 8

9 ÍNDICE Agradecimentos... 4 Resumo... 6 Abstract... 7 Palavras-chave / Keywords... 8 Índice de ilustrações Índice de tabelas Índice de esquemas Lista de siglas Introdução Parte I - A Qualidade e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) Capítulo I A Qualidade Capítulo II A Gestão da qualidade A qualidade da formação e a gestão da qualidade Os princípios da gestão da qualidade Enquadramento normativo Capítulo III modelo de SGQ implementado Capítulo IV O sistema de gestão da qualidade e inter-relação com o sistema de informação Parte II - Estudo Orgânico Funcional Capítulo I Estudo de Caso CEGOC Enquadramento Plano de trabalho metodologias e objetivos Descrição e objetivos do projeto Capítulo II Identificação dos orgãos Estrutura organizacional Atribuições e competências das áreas orgânicas representadas 126 Capítulo III Análise situacional do sistema de informação/documentação Capítulo IV organização e representação da informação

10 Considerações Finais Anexos Bibliografia

11 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Ilustração 1 Modelo de Excelência de Gestão Ilustração 2 Evolução do modelo de gestão da qualidade Ilustração 3 Ciclo de PDCL Ilustração 4 O cliente no centro das preocupações da organização Ilustração 5 LEGENDA Ilustração 6 Funções/processos (matriz orgânica e/ou temática e matriz funcional) Ilustração 7 Estrutura e modelos do SGQ baseado em processo Ilustração 8 Atividades do processo de melhoria contínua Ilustração 9 Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming Ilustração 10 Pirâmide dos documentos da qualidade Ilustração 11 Política e objetivos do SGQ Ilustração 12 Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming aplicada à Gestão da Informação Ilustração 13 Conceção e implementação de um sistema de arquivo Ilustração 14 Estrutura organizacional do CEGOC Ilustração 15 Processo formativo customizado Ilustração 16 - Formação customizada

12 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Evolução da função de qualidade Tabela 2 Evolução do conceito de Qualidade Tabela 3 Critérios de excelência Tabela 4 Fundamentos da excelência vs. princípios da qualidade Tabela 5 Relação entre os Critérios de Excelência e os requisitos ISO Tabela 6 Família de referenciais normativos de SGQ Tabela 7 Cabeçalho da Tabela de equivalências da gestão documental do CEGOC Tabela 8 Modelo conceptual adaptado da MEF

13 ÍNDICE DE ESQUEMAS Esquema 1 Sistema de processos interrelacionados Esquema 2 Sequência e Interação de processos do SGQ

14 LISTA DE SIGLAS AFNOR Associação Francesa de normalização ANQ Agência Nacional para a qualificação APCER Associação Portuguesa de certificação ASQ American Society for quality CD-ROM Compact Disc, read-only-memory CEGOC-TEA Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica Técnicos especialistas associados CEP Controlo Estatístico do Processo CI Ciência da Informação DAF Direção Administrativa Financeira DGARQ Direção Geral de Arquivo DGERT Direção Geral Emprego e das Relações de Trabalho DMI Direção mercados internacionais DMS Document Management System DVD-ROM Digital versatile disc, read only memory EFQM European Foundation for quality Management GD Gestão Documental GI Gestão da Informação GQ Gestão da Qualidade GQ Gestor de Qualidade GQT Gestão da Qualidade Total IEFP Instituto do Emprego e da Formação Profissional IPQ Instituto Português da Qualidade ISO. International Organization Standardization MEF Macroestrutura funcional MEG Modelo de Excelência de Gestão MoReq - Modelo de Requisitos para a Gestão de Arquivos Eletrónicos PALOP Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa PDCA Plan; Do; Check: Act PDCA Plan; Do; Check; Act 14

15 PDCL Plan; Do; Check ; Learn PME Pequena e média empresa QMS Quality Management System QMS Quality Management System RH Recursos Humanos SGD Sistema de Gestão Documental SGI Sistema de Gestão da Informação SGQ Sistema de Gestão da Qualidade SI Sistema de Informação SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TI Tecnologias de Informação TIC Tecnologias de Informação e de Comunicação TQC Total quality control TQM Total quality management USA Estados Unidos da América 15

16 INTRODUÇÃO Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende Leonardo da Vinci O trabalho subordinado ao tema A Qualificação do Sistema de Informação do Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica (CEGOC) foi realizado no âmbito da unidade curricular Trabalho projeto/dissertação do Mestrado em Ciências da Documentação e Informação, ramo de arquivística, da Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa. O projeto tem subjacente a opção pela realização em ambiente empresarial, por considerar que seria mais produtiva a sua inserção num contexto real de trabalho, considerando a possibilidade de aliar a componente prática aplicada à componente teórica, que é essencial para o pleno desenvolvimento do projeto. O Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica foi fundado em Os seus principais associados são: CEGOS-IDET (França) e TEA-CEGOS (Espanha). A empresa está sediada em Paris e dispõe de parceiros e filiais em todo o mundo. Em Portugal dispõe de um centro em Lisboa e outro no Porto, com informação acessível em O CEGOC-TEA (Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica Técnicos especialistas Associados) é uma empresa independente que presta serviços de consultoria, formação, seleção e recrutamento, avaliação de potencial e competências de Quadros, Dirigentes e das suas equipas. Ao nível internacional são prestados serviços a companhias estrangeiras localizadas em países da União Europeia e realiza missões na América do Sul, África, Austrália e Médio Oriente. Anualmente, o CEGOC-TEA forma mais de cinco mil quadros e técnicos de empresas e organismos estatais, e realiza mais de quinhentas intervenções na área de recrutamento e seleção e de avaliação de competências de Quadros, Dirigentes e equipas que lideram. O projeto surgiu do trabalho que a empresa tem vindo a desenvolver no âmbito da implementação do sistema de gestão da qualidade, potenciando, em simultâneo, os 16

17 sistemas de gestão da informação implementados ou a implementar e a política de gestão da informação da organização. Nesta perspetiva, as questões de investigação desenvolvidas inseriram-se na área de estudos da Gestão da Documentação e da Informação, e direcionaram-se nesse sentido tendo em consideração as especificidades do contexto de implementação do Sistema de qualificação da Informação que se pretende. Ao considerar o fenómeno e relevância da informação no processo comunicacional no SGQ em vigor no contexto empresarial aqui referido, foi dado particular destaque às fases de produção, circuito documental, organização da informação, armazenamento e uso da informação, bem como aos processos organizacionais relacionados com as áreas de suporte, perspetivando-se também a utilização de tecnologia (hardware e software) como infraestrutura de suporte às mesmas. Esta opção prendeu-se com o particular interesse que possuímos pela área da Gestão da Qualidade e da Gestão Documental, na perspetiva da Gestão da Informação, aliada ao facto da organização em referência deixar antever a possibilidade de continuação do trabalho aqui sistematizado. A gestão da qualidade não pode ser distanciada do domínio da gestão da informação, a sua implementação veio dar um novo impulso à arquivística oferecendo novas oportunidades de pesquisa associadas à normalização da informação orgânica e dos procedimentos usados na sua produção. Assim sendo, o Sistema de Gestão da Qualidade será tanto mais eficaz quando articulado com a política de arquivo ou de gestão da informação uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos da documentação», exigindo também uma «abordagem por processos» 1, tal como a Arquivística o defende. É exatamente nesta perspetiva que esta dissertação se centra, associada à análise da relação de sustentabilidade entre o sistema de gestão da qualidade, e o sistema de gestão da Informação complementada com o estudo de caso desenvolvido no CEGOC. Vários estudos e projetos têm sido conduzidos sobre o SGQ e o SI em contexto empresarial e que inspiraram a nossa investigação, demonstrando a utilidade da Gestão da Qualidade para as Ciências da Documentação e Informação. Foi com base neles que procurámos compreender a complementaridade existente entre a Gestão da Qualidade e a Produção Documental. 1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of 9001:

18 A adoção de metodologias de gestão da qualidade, com inegável sucesso no sector privado, pressupõe uma visão estratégica e, portanto, planeamento com enfoque no património humano das Organizações, no sentido da valorização do fator motivacional para que este seja transmitido no contacto com os «clientes» dos serviços de informação. Sobre os princípios da Gestão da Qualidade, refletem Cardozo e Luz num artigo publicado na revista Arquivo & Administração, procurando estabelecer uma sintetizada relação conceptual com a Arquivística e o seu objeto de estudo: a Informação, de uma forma perentória, afirmam estes autores que sem gestão da informação, não há gestão da qualidade 2. Na mesma linha de pensamento, Flores e Nascimento salientam a importância da «classificação» e «avaliação» de documentos para a gestão do conhecimento através da «gestão da informação arquivística», com vista à «manutenção da qualidade» 3 nas empresas. Num estudo dirigido a empresas certificadas, os autores procuraram compreender a forma como as mesmas utilizavam a gestão da informação no processo de gestão da qualidade dos seus produtos/serviços. Das conclusões do estudo destacam-se as seguintes: a maior parte das empresas certificadas não adotam procedimentos arquivísticos ou de gestão da informação; as empresas reduzem a gestão de informação arquivística às listagens de controlo de registos produzidas por aplicações informáticas; os procedimentos de classificação e avaliação documental são pouco utilizados pelas empresas; apenas 30% das empresas afirmaram fazer uso da classificação arquivística para organizar os seus documentos; a avaliação documental foi utilizada por 42% das empresas; por fim, concluem os autores que apesar da reduzida utilização de práticas de gestão arquivística, as empresas conseguem manter as informações que produzem acessíveis, caso contrário não teriam obtido a certificação. Neste sentido, o recurso às tecnologias da informação é apontado como uma maisvalia que, contudo, não dispensa o trabalho técnico de um arquivista. 2 CARDOZO e LUZ, «Os Arquivos e o sistema de gestão da qualidade», In Arquivística.net, - Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, jan./jun pp FLORES e NASCIMENTO - «A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à manutenção da Qualidade». In Arquivística.net, v. 3, n. 3, 2007.p

19 Para Núnez Fernández todos os processos da Organização devem ter por base, a normalização nomeadamente ao nível dos procedimentos e práticas arquivísticas. Em Archivos y normas ISO (2007) 4 o autor incide objetivamente nos conceitos e princípios inerentes aos normativos da gestão da qualidade e da sua utilidade para as organizações públicas ou privadas. Núnez Fernández apresenta uma vasta listagem de normas ISO aplicadas a documentos e arquivos 5, centrando o seu estudo em torno das normas ISO 9001:2000 (implementação de sistemas de gestão da qualidade) e ISO 15489:2001, esta última considerada a primeira grande norma arquivística. Atualmente aumentam as reflexões e projetos centrados na importância da normalização arquivística e, em especial, sobre o alcance do seu papel na gestão da qualidade das Organizações 6. Na perspetiva de Cruz Mundet 7 e de C. Guardado da Silva, a modernização das Organizações (públicas ou privadas) pressupõe desde logo o reconhecimento sistémico da função Arquivo e da sua integração em processos de mudança, nomeadamente em projetos de gestão da qualidade. Ao arquivista cabe afirmar as suas competências no domínio da racionalização dos circuitos documentais, agindo preventivamente sobre a produção documental, num esforço de redução do seu volume 8, identificando os seus pontos fracos (disfunções) e apresentando propostas de melhoria com vista à normalização e simplificação de processos e procedimentos. Apoiados nesta descrição pretendemos aplicar estes conceitos e contribuir para um Sistema de Informação mais equilibrado e funcional que responda às expetativas e necessidades dos seus utilizadores. Mas o «controlo documental» também afeta a normalização e a simplificação dos procedimentos pelo que o recurso aos princípios e técnicas da «reengenharia de processos»9, se reveste de particular importância para a racionalização e economia de meios no domínio da gestão da informação. Por outras palavras, importa agir cirurgicamente nos circuitos documentais com o intuito de quantificar tempos, ações e 4 NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo Archivos y Normas ISO: Organización y gestión de archivos. Gijón: Ediciones Trea, p. 5 IDEM Ibidem, p SILVA, C. Guardado O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e Museus, Maputo: p.4. 7 CRUZ MUNDET La gestión de documentos en las organizaciones, p. 1 e 4. 8 SILVA, C. Guardado, Ibidem, p CRUZ MUNDET, Ibidem, p. 1, 3. 19

20 recursos para se eliminarem tarefas inúteis e documentos duplicados. Assim, tal como preconiza C. Guardado da Silva o arquivista pode (e deve) desempenhar um papel estratégico e decisivo no domínio da «engenharia burocrática» 10, tendo em conta que possui um profundo conhecimento das características organizativas do sistema de arquivo e das necessidades de normalização subjacentes ao mesmo. Depois da leitura dos autores referidos, a análise de ideias e de alguns projetos desenvolvidos neste âmbito e que sustentaram o nosso interesse em iniciar uma pesquisa mais aprofundada sobre o tema, importa referir as questões que conduziram este estudo: por um lado, os aspetos técnicos e metodológicos que, em concreto, sustentam um sistema de gestão da qualidade já implementado na organização referida, e por outro lado, os contributos do conhecimento e práticas arquivísticas para a qualificação do sistema de informação. Com este trabalho procurámos compreender a relação intrínseca e de sustentabilidade que existe entre o SGQ existente e o SI que se pretende qualificar neste contexto específico. Como objeto de análise e em formato de «estudo de caso» do SI do CEGOC apostou-se numa abordagem sistémica e, paralelamente, como proposta de integração no SGQ para a mesma Organização. No sentido de procurarmos respostas para as questões identificadas, iniciámos o percurso com uma breve reflexão sobre a Gestão da Informação, os seus principais conceitos, autores, paradigmas e princípios teóricos subjacentes, o que implicou uma oportuna reflexão inerente ao paradigma da Sociedade atual: a Informação. A forma como nos dias de hoje é interpretado o conceito de Informação no domínio da gestão da informação não é muito consensual. Se para alguns autores a Informação está muito para além da sua fixação inscrita num suporte físico, para outros, o vínculo estabelecido entre a Informação e os seus suportes nunca deverá ser quebrado, sob pena de se colocar em causa a sua integridade probatória. Sem nos desviarmos dos aspetos teóricos, necessários ao nosso estudo, interessounos sobretudo analisar o conceito de Informação enquanto recurso organizacional bem como os aspetos relativos à sua normalização. Assim, introduzimos uma reflexão sobre os aspetos diretamente relacionados com a normalização arquivística e a gestão da qualidade nas Organizações. 10 SILVA, C. Guardado, Ibidem, p

21 Neste sentido, partimos para a análise de um universo organizacional específico o CEGOC a partir do qual procurámos compreender, na prática, e com base numa abordagem sistémica, a gestão da informação e a gestão da qualidade, ambas convergentes no sentido de favorecer os interesses quer do cliente interno quer externo à Organização. Após uma abordagem superficial para identificação dos pontos fracos e das oportunidades de melhoria em ambos os sistemas de gestão concluímos ser necessário introduzir uma mudança na tradição administrativa da Organização, um incontornável apelo à convergência de esforços de todas as áreas funcionais para a execução das soluções a apresentar, e o envolvimento da própria gestão de topo. Por fim, apresentamos um conjunto de estratégias de qualificação do Sistema de Informação tendo como referência a planificação por etapas recomendada na norma ISO 15489:2001. Paralelamente, evidenciamos, a execução de algumas dessas etapas já cumpridas no CEGOC bem como a necessidade de melhorar certas práticas e instrumentos de gestão do próprio sistema, designadamente, no que concerne ao sistema de registo de documentos e sistema de classificação documental. A perspetiva de análise sobre o presente estudo de caso foi feita na ótica de um utilizador, simultaneamente, observador e elemento integrado num contexto organizacional específico que não é alheio à sua intervenção. Mas esta ação como utilizador não passará apenas pela identificação dos pontos fortes e fracos e propostas de melhoria de qualificação a apresentar. Este papel será também assumido na perspetiva de integração num todo orgânico, que implica que a sua ação ou a ausência dela também influenciem a realidade contextual complexa e multifacetada ao qual nos encontramos profissionalmente ligados há cerca de 24 anos, facto que nunca foi impeditivo de uma análise rigorosa, orientada sobretudo para benefício do cliente interno e externo e dirigida no sentido de possibilitar a mudança e a melhoria contínua em alcançar resultados que acrescentem valor para os clientes e assegurem o sucesso na prestação de serviços a longo prazo. A realização deste projeto também permitiu desenvolver, consolidar e aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo dos três semestres do Mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, assim como proporcionará o aprofundamento de competências, conhecimentos e metodologias de trabalho em contexto empresarial. 21

22 PARTE I A QUALIDADE E O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 22

23 CAPÍTULO I A QUALIDADE A Qualidade e as questões acerca da qualidade de um bem ou serviço são um tema bastante recorrente atualmente. Contudo, apesar da preocupação com a qualidade ser identificável nas civilizações Pré-clássicas e Clássica 11, esta temática apenas começou a ter maior expressão na década de cinquenta do séc. XX 12. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e os serviços que recebiam aquando de uma relação de troca. No Código de Hammurabi (Mesopotâmia, c a.c.) poderemos identificar algumas dessas preocupações relativas à qualidade. O Código, constituído por diversas diretivas, estabelecia que se um construtor erguer uma casa para alguém e o seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado 13 ; prevendo-se igualmente a existência, à época, de inspetores destinados a eliminar as possíveis violações dos padrões de qualidade. No caso concreto do Código de Hammurabi, se um produto não estivesse conforme os padrões de qualidade, essa eliminação ou repreensão era feita através da imolação ou da amputação da mão do fabricante 14. Com a evolução das sociedades as preocupações com as questões da qualidade foram assistindo a soluções cada vez mais completas 15 e menos repressivas. Durante o século XII surgiram as associações de artesãos e negociantes e desenvolveu-se a formação profissional baseada na relação dos aprendizes com os seus mestres de ofícios: Os artesãos eram produtores, formadores e inspetores e orgulhavam-se do seu ofício e de treinar outros para fazer um trabalho de qualidade 16. Se a qualidade existe desde o império babilónico, é no século XX que se formaliza com o conceito de gestão 17. A preocupação do artesão medieval e 11 SOUSA, Andreia Alves [et al.] A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade e Gestão. 2007, vol. n. 6. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: < >. 12 LONGO, Rose Mary Juliano Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. Brasília: Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENAC,1996. [Em linha] [Consultado a 04 de Novembro de 2011] Disponível em: 13 COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, p IDEM Ibidem. 15 IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem, p

24 renascentista em adquirir matérias-primas de qualidade para entregar ao cliente um produto também de qualidade, foi, com a Revolução Industrial, transferida para as fábricas, onde produto passava por várias etapas e vários colaboradores até ser finalizado. Em inícios do século XX, a qualidade era controlada informalmente em pequenas fábricas, enquanto nas indústrias fabris de maior envergadura havia um grande controlo, com departamentos formalmente constituídos para verificar e testar a qualidade dos produtos. «A inspeção na produção industrial maciça de bens foi iniciada com Henry Ford [ ] e Frederick Taylor [ ] promotor da organização científica do trabalho a que se chamou Taylorismo, trouxe a necessidade da inspeção ao produto acabado. O controlo da qualidade era realizado à posteriori e começou a ser reconhecido oficialmente ganhando o estatuto de atividade independente» 18. O Taylorismo separaria, ainda, o planeamento da execução: o planeamento passou a ser função dos gestores e engenheiros, limitando-se os supervisores e trabalhadores à função de executar o plano. Acresce que a Revolução Industrial iniciou a divisão do trabalho que, depois de introduzida, provocou diferentes efeitos na produtividade e na qualidade. A ênfase na quantidade acabou por criar a primeira atividade significativa da função da qualidade: os inspetores 19. Contudo, no início do século XX não havia qualquer associação profissional orientada para a qualidade e os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente aspetos tecnológicos 20. Na década de vinte registou-se uma evolução significativa com o aparecimento de especialistas em estatística, que desenvolveram métodos de inspeção cada vez mais válidos e fiáveis. Deste modo, a preocupação com a qualidade de bens e serviços caracterizou-se inicialmente pela chamada era da qualidade, dirigida essencialmente para o produto acabado e não produzindo a qualidade, somente encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. Com o aparecimento da produção em massa surgiu a era do controle estatístico, caracterizada pela introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controlo da qualidade. Desde a década de trinta que nos Estados Unidos, e posteriormente, durante os anos quarenta, no 18 IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem. 24

25 Japão e em outros países, foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados Sistemas da Qualidade. A partir da década de cinquenta, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade e a introdução de uma nova filosofia com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida, marcou a passagem da análise do produto ou do serviço para a conceção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspeto do produto ou responsabilidade apenas de um departamento específico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspetos da sua operação. Contudo, a garantia da qualidade nasceu apenas nos anos sessenta, ligada a áreas como a nuclear, a defesa e o espaço. Isto é, num ambiente cada vez mais competitivo para o Homem, era certo a qualidade como elemento de preferência transformar-se num fator de competitividade. A relevância que a garantia da qualidade tem vindo a assumir, coloca-a como parte integrante da gestão da empresa, daqui resulta a utilização da palavra gestão associada à qualidade 21. Esta associação está patente na emergência e afirmação do conceito e princípios da qualidade total, propostos pela primeira vez em O autor Juran 22 considera a qualidade total como um conjunto de processos de gestão e de sistemas que produzem clientes satisfeitos, através de colaboradores habilitados para as suas funções, resultando em maior rendimento e menor custo 23, sendo função de todos os colaboradores internos ou externos à empresa. Inicialmente conhecida como Total Quality Control (TQC), difundida no Japão durante a década de setenta, o Total Quality Management (TQM Modelo de Qualidade Total) defende uma filosofia integrada de gestão da qualidade. Esta filosofia, tida como uma vantagem estratégica e como o caminho para manter a primazia competitiva, propagou-se pelos Estados Unidos durante os anos oitenta e chegou ao continente Europeu na década de noventa. Por outro lado, a principal referência dos modelos de garantia da qualidade, a ISO 9000, fez o percurso inverso: iniciou-se nos anos oitenta como um fenómeno Europeu proveniente do Reino Unido e difundiu-se pelo Ocidente, sendo na década de noventa considerada um modelo internacional. 21 IDEM Ibidem, p JURAN, J. M. "The upcoming century of quality". Quality Progress, Vol. 27, N. 8, 1994, pp IDEM Ibidem. 25

26 O TQM, no âmbito dos modelos de qualidade total, e a ISO 9000, no âmbito dos modelos de garantia da qualidade, transformam-se nas principais referências da gestão da qualidade. Esta evolução histórica da função Qualidade é abordada por Paula Ochôa 24, que propõe uma divisão em cinco estádios relacionados com acontecimentos históricos relevantes: Tabela 1 Evolução da função de qualidade Estádios Fases Acontecimento Histórico I Inspeção Verificação Revolução Industrial Séc. XVIII-XIX II Controlo Estatístico da Qualidade II Guerra Mundial III Controlo Total da Qualidade Guerra da Coreia IV Garantia da Qualidade Conquista do Espaço V Controlo Total da Qualidade Anos 80 - Impulsionada pela Conquista do Espaço e pela Guerra da Coreia De acordo com o quadro supra, a história da qualidade pode ser dividida em cinco fases que correspondem a diferentes modelos do sistema de gestão: 1. Inspeção da qualidade ( ); 2. Controlo estatístico da qualidade ( ); 3. Sistema orientado para a garantia da qualidade (1951 até finais dos anos sessenta); 4. Controlo da qualidade em toda a organização (finais dos anos sessenta até aos anos oitenta); 5. Gestão da qualidade total TQM (anos oitenta até ao presente). No que respeita à evolução do conceito, as posições também evidenciam algumas diferenças: Andreia Sousa 25 resume a evolução da qualidade em cinco etapas, enquanto 24 OCHÔA, Paula [et al.] Percursos da Qualidade em serviços de informação , Seminário Qualidade e Excelência na Sociedade da Informação. Porto. Faculdade de Letras da Universidade do Porto, SOUSA, Andreia Alves [et al.] A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade e Gestão, vol. nº. 6, [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: < >. 26

27 para Baptista Costa 26 a evolução da qualidade passa apenas por quatro, como se pode constatar no quadro seguinte: Tabela 2 Evolução do conceito de Qualidade ANDREIA SOUSA (2007) BAPTISTA COSTA (2007) Inspeção da qualidade Os produtos finalizados eram inspecionados visualmente e eram separados os produtos com defeitos. Controlo da qualidade Eram definidas as especificações dos produtos para que estes satisfizessem as necessidades dos clientes. Garantia da qualidade Era feito um acompanhamento sistemático do produto desde a sua conceção até à sua finalização. Gestão da qualidade É nesta fase que a qualidade é alargada a toda a gestão das organizações existindo uma cooperação no sentido de ir ao encontro das necessidades dos clientes. Gestão da qualidade total Surgem novas perceções e práticas na qualidade. Verificação A qualidade era definida pelo fabricante; erros naturais; retificação dos erros durante a execução. Controlo da qualidade Os consumidores começaram a selecionar; surgem dos departamentos de controlo da qualidade. Garantia da Qualidade Os consumidores premeiam a qualidade; qualidade como estratégia competitiva; novas técnicas e enfoques da qualidade; qualidade expandida noutras áreas de atuação. Qualidade Total A qualidade que é percebida pelo cliente; orientação para a satisfação total do cliente; qualidade dinâmica; implicação de todos os membros da empresa e dos grupos externos relacionados. Para o autor Baptista Costa 27 a questão da qualidade inicia-se com a identificação das necessidades e expectativas dos clientes e as consequências que possam advir de decisões mal tomadas que afetem a organização no seu todo. Refere ainda que, num 26 COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, 2007, pp IDEM Ibidem. 27

28 contexto organizacional, devemos olhar para a qualidade como um eixo que abrange toda a organização (pública ou privada) e que pode auxiliar em muito as organizações a responder a um mercado cada vez mais competitivo. Para que a organização possa responder de forma rápida e eficaz ao mercado deve pensar na satisfação quer de clientes e colaboradores, quer de acionistas. Neste contexto, é importante a organização procurar uma proximidade cada vez maior com os clientes. Em pleno século XXI, a qualidade é vista como um objeto de estudo multidisciplinar, existindo vários modelos em confronto 28. A Qualidade, na sua dimensão mais subjetiva, prende-se com valores e modelos de referência específicos de uma determinada cultura, época ou moda. Nas palavras de Dray, a qualidade ( ) é um conceito evolutivo que tem a ver com os próprios valores e padrões que o cidadão espera do «produto» recebido ( ) que sintetiza um conjunto de técnicas orientadas para uma nova filosofia de gestão 29. A premissa da Qualidade é a «satisfação dos clientes», conhecer as suas necessidades explícitas e implícitas para melhorar os produtos e adequá-los às suas expectativas 30. Mas até ser entendido e materializado como tal, o conceito de qualidade passou por diversos estádios evolutivos que importa sistematizar. A qualidade é um fator condicionante da vida das organizações. Ao referir a qualidade de um produto ou serviço tenta-se observar se o mesmo corresponde às expectativas. Desse modo, a qualidade significa a excelência desses produtos ou serviços e representa uma relação entre a satisfação dos clientes e a criação de valor na organização 31. Deming, uma das referências na gestão da qualidade, define o conceito de qualidade como a melhoria contínua, tendo como objetivo último zero defeitos, mas essa realidade poderá ser economicamente impraticável. Considera ainda, ser necessário 28 OCHÔA [et al.] Percursos da Qualidade em serviços de informação. Seminário Qualidade e Excelência na Sociedade da Informação. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto, DRAY, António O Desafio da Qualidade na Administração Pública. Como o reforço do Poder local e da cooperação lusófona podem contribuir para a edificação de um Estado Inteligente que nos dê melhor qualidade de vida. Lisboa: Editorial Caminho, FLORES e NASCIMENTO A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à manutenção da Qualidade, in Arquivística.net, v. 3, nº 3. pp MENDONÇA, Manuel Maria Aranha Furtado de Gestão da qualidade e gestão da informação o caso do processo de conceção e desenvolvimento de uma PME de base tecnológica. Tese de Mestrado. Engenharia Electrotécnica e de Computadores. Porto: Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto,

29 o apoio da gestão de topo para que a qualidade seja alvo de atenção adequada 32, sendo a aposta na melhoria da qualidade a melhor forma para uma organização se manter viva no mercado 33. Por seu lado, Juran, um dos pioneiros do movimento da qualidade e colega de Deming, define-a como uma forma de conceber o produto para a utilização pretendida, aproximando assim a qualidade do cliente 34. O autor divide, ainda, o processo de qualidade em três fases: planeamento, controlo e melhoria da qualidade 35. Juran introduziu no conceito de qualidade a dimensão de vantagem competitiva 36, criando um método de determinação de custos com a componente qualidade, ao sugerir que esta se pagaria a si mesma. Este contributo resultou da constatação de as atividades relacionadas com a qualidade aumentarem os custos na organização. Na verdade, a necessidade de desenvolver uma técnica de controlo de custos da qualidade surgiu apenas no início dos anos sessenta, quer por razões internas, uma vez que as atividades da qualidade dentro da empresa aumentaram ao longo do tempo e deveriam ser justificadas, quer por razões externas, onde o aparecimento dos grandes projetos dessa década levou a que os compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade que deveriam ser quantificados. Para Crosby, a qualidade significa conformidade com especificações e, portanto, é tangível, administrável e pode ser medida ( ) 37. O autor defende que o custo da qualidade só inclui os custos das não conformidades, uma vez que os custos da conformidade, da prevenção e avaliação não são realmente custos da qualidade, mas custos do negócio 38. Ao longo dos últimos anos tanto o conceito de Qualidade como a abordagem das normas aplicáveis aos Sistemas da Qualidade evoluíram. A qualidade tornou-se uma 32 GOMES, Paulo A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufaturados aos serviços de informação, in Cadernos BAD: Qualidade em serviços de documentação e informação. Lisboa: Associação Portuguesa de Bibliotecários, Arquivistas e Documentalistas (BAD), 2004, Vol. 2, nº2. [Em linha] [Consultado a 07 de Dezembro de 2011] Disponível em www:< 33 COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, COSTA, Baptista, Ibidem, p GOMES, Paulo, Ibidem, p COSTA, Baptista, Ibidem, p CROSBY, P.B. "A license to do quality?",the Journal for Quality and participation, Vol. 17, Nº 1, 1994, pp COSTA, Baptista, Ibidem, p

30 imposição crescente em qualquer mercado no qual se insira a organização, constituindo muitas vezes um importante critério de seleção. Mas o que é a Qualidade? Segundo a ISO 9000, Qualidade é o Grau de satisfação de requisitos, dado por um conjunto de características intrínsecas. De forma explicativa, a Qualidade é o Grau de satisfação de necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias, dado por um conjunto de elementos diferenciadores intrínsecos 39. Existe um conjunto de elementos diferenciadores intrínsecos aos produtos/serviços que visam corresponder às necessidades e expectativas dos clientes. Quanto mais esses elementos satisfizerem um cliente, mais Qualidade esse produto/serviço tem para esse cliente. Isto significa que um mesmo produto/serviço pode não ter a mesma Qualidade para dois clientes diferentes, o que nos permite considerá-la também como um conceito dinâmico em termos subjetivos. A perceção sobre a Qualidade dependerá assim, das necessidades e expectativas que cada um deles tem. Deste modo, é essencial que a organização analise e compreenda os requisitos (necessidades e expetativas) dos seus clientes, para que aumente a probabilidade de os satisfazer. 39 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO 9000 essentials. [Em linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www: 30

31 CAPÍTULO II A GESTÃO DA QUALIDADE A história da Gestão da Qualidade, entrecruza-se com o próprio desenvolvimento do conceito de qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo Ocidental e, sobretudo, o Japão iniciaram uma revolução no âmbito da gestão. O convite efetuado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) a W. E. Deming para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controlo estatístico de processo e sobre gestão da qualidade é um testemunho direto da preocupação do país com essa questão e o ponto de partida para o grande sucesso que ainda hoje detém ao nível da gestão da qualidade. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planeamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às próprias empresas. Durante a crise dos anos setenta, salientou-se a importância da disseminação de informações. As variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo de gestão. Porém, o planeamento estratégico consolidar-se-ia somente na década de oitenta, como uma condição necessária, mas insuficiente se não estiver associada às novas técnicas de gestão estratégica. Esta começou a considerar como fundamentais as variáveis técnicas, económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. A gestão, como interesse básico, passou a considerar o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vista à continuidade das empresas na atual sociedade competitiva. Tal competitividade relaciona-se com o desempenho da organização, muitas vezes afetado negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Entre eles destacam-se: a) deficiências nas aptidões dos recursos humanos; b) modelos de gestão ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por factos e dados; e d) as posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 31

32 A GQ tem como prioridade o enfoque no cliente; o trabalho em equipa; as decisões baseadas em factos e dados concretos e a busca constante de soluções para os problemas, bem como a defesa de uma política assente na filosofia, já anteriormente referida na abordagem de processos num sistema da qualidade, de zero defeitos, conceito associado a Philip Crosby 40. A GQ procura valorizar o capital humano no âmbito das organizações, reconhecer a sua capacidade para resolver problemas em contexto de trabalho, no momento exato em que ocorrem, e na procura permanente da excelência. Assim sendo, a GQ deve ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. A sua utilização implica transformações na gestão e uma forma diferente de olhar o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia de gestão que exige mudanças de atitudes e de comportamentos, que visa sobretudo um compromisso com o desempenho, o autocontrolo em larga escala, uma gestão inteligente das emoções e o aperfeiçoamento em permanência dos processos. Essa transformação também afeta a cultura da organização: as relações internas tornam-se mais participativas e duradouras, a estrutura muito mais descentralizada, e muda o sistema de controlo. A GQ ocorre num ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação e definição de objetivos de trabalho e de melhoria da produtividade são prioridades essenciais. A procura constante de inovação, o questionamento sobre a forma de agir e o estímulo à criatividade sustentam um ambiente propício ao aparecimento de soluções inovadoras e mais eficientes, e levam ao aumento da produtividade. Os sistemas de controlo são necessários em qualquer organização; porém, se forem demasiado burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem de forma pouca participativa, criativa ou responsável e, consequentemente, o seu envolvimento no âmbito da excelência é reduzido. O autocontrolo, ou seja, a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas funcionais da empresa, onde todos, a qualquer tempo, devem saber o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho. Assim, o autocontrolo facilita a reação pró-ativa, criativa e responsável de todos os membros da organização. 40 CROSBY, P.B. "A license to do quality, The Journal for Quality and participation, Vol. 17, N. 1, 1994, pp

33 A implementação deste modelo, ao originar uma transformação profunda na organização, enfrenta várias barreiras, porque mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, a Gestão da Qualidade deve ser observada como uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes, em detrimento da tradicional visão de mais um programa de modernização, Da GQ depende a sobrevivência das organizações, através da garantia de total satisfação dos clientes em relação aos bens e serviços produzidos. A satisfação do cliente é medida com o recurso à inserção de características intrínsecas de qualidade, a preços acessíveis e ao cumprimento dos prazos de entregas previstos. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder as expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade começa pela capacidade de conhecer e compreender o que o cliente realmente deseja e necessita, dessa forma o bem ou serviço será concebido, realizado e prestado com excelência. Por outro lado, quando os princípios, conceitos e fundamentos da GQ se integram na cultura da organização, no quotidiano das pessoas e dos processos organizacionais, a Gestão da Qualidade contribui de maneira significativa para se alcançar a Gestão Excelente da formação core business da nossa organização. A implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajude a desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do seu trabalho é um benefício real da GQ A qualidade da formação e a gestão da qualidade A efetiva execução deste modelo de gestão depende de uma gestão eficaz de processos e do treino/formação adequado/a aos profissionais. Estes dois componentes vitais possibilitam a aquisição de competências específicas e necessárias ao novo paradigma de gestão, sem os quais o modelo de GQ é inexecutável. A formação, num nível mais amplo, permite a mudança de modelos na gestão das organizações. Contudo, além do apelo à boa vontade dos indivíduos, este processo carece de método para se desenrolar pacificamente e proporcionar as condições de visualização de um futuro onde o crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da 33

34 organização permita alcançar o objetivo essencial da qualidade: a satisfação e a melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e externos das organizações. O conceito de qualidade da formação necessita de ser clarificado ao nível da dimensão da gestão. Não faz sentido negar as dimensões formal e política da formação, ou seja, qualidade formal competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e instrumentos e qualidade política, aquela que se refere à competência para projetar estratégias de formação. Assim sendo, a qualidade em formação pode e deve ser observada sob a perspetiva dos seis atributos ou dimensões básicas inerentes ao termo qualidade total: 1. a qualidade intrínseca; 2. o custo, 3. o atendimento, 4. a moral, 5. a segurança e 6. a ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou do serviço em cumprir o objetivo ao qual se destina. O atributo custo concentra dois focos: o custo para a organização do serviço prestado e o preço para o cliente. Portanto, é insuficiente ter o produto mais barato, a organização deve ter o maior valor pelo preço justo. A dimensão atendimento contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que comprovam a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Os atributos moral e segurança dos clientes internos de uma organização colaboradores são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: os colaboradores desmotivados, sem hábitos de formação, sem o treino de boas práticas ou inconscientes da importância dos seus papéis na organização tendem a falhar o nível de produtividade desejado. A dimensão segurança dos clientes externos de qualquer organização, em sentido restrito, relaciona-se com a segurança física desses clientes e, num sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado. A sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que devem ser defendidos em todas as organizações que pretendem resistir no mundo competitivo de hoje, quer a nível das pessoas quer a nível dos processos. Nesta perspetiva entendemos que restringir o conceito de qualidade da formação ao seu aspeto político-pedagógico produz um efeito redutor. O que confere a característica de totalidade à qualidade da formação são efetivamente as seis dimensões da qualidade. Na perspetiva da autora Rose Mary Longo 41, o modelo de Gestão da Qualidade Total (GQT) traz verdadeiros benefícios para o campo educacional, os quais na nossa 41 LONGO, Rose Mary Juliano Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. Brasília: Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENA,

35 opinião são parte natural da implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do trabalho que realizam. Nesse sentido necessitam de reunir um conjunto de características, para que a gestão da qualidade possa ocorrer, são elas: o compromisso dos dirigentes; a procura de alianças e parcerias (públicas e privadas); a valorização dos profissionais (formadores); a gestão democrática; o fortalecimento e a modernização da gestão educacional (formativa); e a racionalização e a produtividade do sistema educacional (formativo). Estas características são necessárias para entender o novo paradigma gerador do processo de gestão pela qualidade, o qual deve também agir como facilitador da implementação desse processo, para a melhoria eficiente, efetiva e eficaz da gestão da formação desde que associada, na nossa opinião a um modelo de excelência (MEG). É a excelência que faz a diferença, é a excelência que permite surpreender os clientes, é a excelência que contribui para que a organização se posicione na linha da frente na sua área de negócio. Este modelo de excelência a que nos referimos, conhecido antes de 1999 como o Modelo Europeu para a Qualidade e que passou a denominar-se Modelo Europeu de Excelência, é um modelo que tem sido divulgado pela EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) 42, sediada em Bruxelas e reconhecida como uma entidade privada e sem fins lucrativos de estudo, debate e divulgação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Este modelo permite às organizações obter uma visão sistémica da gestão organizacional e sua aplicabilidade, baseado em 11 Fundamentos da Excelência e em oito Critérios de Excelência que se traduzem em práticas encontradas em organizações de alto desempenho, líderes a nível mundial que procuram constantemente aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. Os fundamentos podem definir-se como os pilares de uma boa gestão, e são expressos em características tangíveis e mensuráveis organizadas em oito critérios, de 42 EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT Os conceitos fundamentais da Excelência, V. 1, n. 1, p

36 forma sistémica, evidenciando o seu caráter independente e complementar e visando resultados. Esses critérios 43 são os seguintes: Tabela 3 Critérios de excelência 1. Liderança e constância de propósitos As organizações excelentes têm uma liderança visionária e inspiradora, in dissociada de uma constância de propósitos. Deve ser fortemente envolvida e motivadora mas atenta aos resultados. Estabelece valores, ética, cultura e proporciona uma identidade única e atrativa para os stakeholders 44. Conduz e inspira, constantemente os outros em direção à Excelência e desencadeia comportamentos e desempenhos modelo. A Liderança pelo exemplo que reconhece aos seus stakeholders, trabalhando em equipa em atividades de melhoria. Durante períodos de turbulência, norteia-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento. Demonstra capacidade para adaptar e realinhar o rumo da sua organização, num ambiente externo caracterizado por uma constante e rápida mudança, levando com eles as suas equipas. 2. Definição de estratégias e Planos - Desenvolvimento de A organização excelente procura conceber e executar estratégias, inclusive aquelas referentes à definição de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários ao parcerias êxito das estratégias. Reconhece que no atual cenário mundial caracterizado por constantes mudanças e por mercados cada vez mais exigentes, o sucesso pode depender das parcerias que desenvolve com outras organizações, que lhe permite acrescentar valor através da otimização das competências cruciais. Estas parcerias podem ser estabelecidas, com clientes, a sociedade, os fornecedores e até com a concorrência, e convergem em benefícios mútuos definidos. Os parceiros trabalham conjuntamente para alcançar objetivos partilhados, apoiam-se mutuamente ao nível da experiência especializada, recursos e conhecimento, e fomentam uma relação sustentável baseada na confiança mútua, respeito e transparência. 3. Focalização no Cliente As organizações excelentes conhecem e compreendem intimamente os seus clientes. Compreendem que eles são o árbitro final da qualidade de um produto e/ou serviço. Compreendem também que a fidelização, bem como as conquistas de quota de mercado, são maximizadas através de uma clara focalização nas necessidades e expectativas de todos os clientes, antecipando-as de forma eficaz e, se possível, excedê-las. Procuram criar valor sustentável para os clientes atuais e potenciais e quando apropriado, segmentam os seus clientes para melhorar a eficácia da sua resposta. Monitorizam a atividade da concorrência e compreendem as suas vantagens competitivas. Monitorizam as perceções dos clientes e respondem de forma rápida e eficiente quando algo está a correr mal. Constroem e mantêm excelentes relações com todos os seus clientes. 4. Responsabilidade social e Excelência define-se pelo respeito e tratamento das questões 43 EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT Os conceitos fundamentais da Excelência, V. 1, n. 1, p Stakeholders inclui todos os indivíduos ou grupos que têm impacto sobre a organização, ou na organização, tais como clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores, comunidade na qual a organização opera, e todos os que possuem uma relação financeira com a organização. 36

37 corporativa 5. Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínua, Informação e Conhecimento 6. Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas da sociedade e do meio ambiente e desenvolvimento social das comunidades influenciadas pela organização. Adotam abordagens altamente éticas, através de atitudes de transparência e de responsabilidade. Prestam particular atenção e promovem ativamente a responsabilidade social e a sustentabilidade ecológica, tanto no presente como no futuro. A Responsabilidade Social Corporativa expressa-se nos valores organizacionais e na sua integração na organização. Através de um envolvimento aberto e inclusivo dos stakeholders, satisfazem e excedem as expectativas e as regulamentações das comunidades locais e, quando apropriado, das comunidades globais. Têm a noção do impacto da organização nas comunidades atuais, bem como nas comunidades futuras, e diligenciam no sentido de minimizar qualquer impacto adverso. Além de gerirem os riscos, buscam e promovem oportunidades de trabalho com a sociedade, em projetos com benefícios mútuos, e transmitem e mantêm elevados os níveis de confiança com os stakeholders. Excelência é desafiar o status quo e efetuar a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria. Relaciona-se com o tratamento organizado da pesquisa de informações na organização e desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis (imobilizado, marcas e patentes, software específico) geradores de diferenciais competitivos, especialmente ao nível do conhecimento. Aprendem continuamente, não só com as suas próprias atividades e o seu desempenho, como com os de outros. Realizam benchmarking 45 rigoroso, tanto interna como externamente. Assimilam e partilham o conhecimento das equipas de forma a maximizar a aprendizagem em toda a organização. Existe abertura à identificação e utilização das ideias de todos. As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. São cuidadosos a conservar o seu capital intelectual e a explorá-lo para fins comerciais, quando apropriado. As equipas desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas que tragam valor acrescentado. Excelência é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento. Organizam equipas de alto desempenho, desenvolvem as competências dos colaboradores e mantêm o seu bem-estar. Identificam e compreendem as necessidades de desenvolver competências, atuais e futuras, que possibilitam a implementação de políticas, estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e desenvolvem as suas equipas de acordo com as competências necessárias à organização e apoiam-nas ativa e positivamente em todo o seu potencial. Preparam as equipas para receberem e se adaptarem à mudança, quer em termos operacionais, quer de capacidades pessoais. Reconhecem a importância crescente do capital intelectual dos colaboradores e utilizam o conhecimento em benefício da organização. Perseguem o propósito de reconhecer, recompensar e assistir as equipas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a 45 Busca de melhores práticas que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina/compara como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Exprime uma filosofia não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. É o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. 37

38 7. Gestão por processos e por factos organização. Maximizam o potencial e o empenho ativo das pessoas através da partilha de valores e de uma cultura de confiança, transparência e empowerment 46, utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades de melhoria. Excelência é gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos de negócio e factos interdependentes e interrelacionados. Sistema de gestão eficaz baseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os stakeholders. A implementação sistemática de políticas, estratégias, objetivos e planos da organização é conseguida e assegurada através de um conjunto de processos abordagem por processos/processos de trabalho claramente definido e integrado. Estes processos são desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária. As decisões são baseadas em informação factual credível relativamente ao desempenho atual e planeado, à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências dos stakeholders, e ao desempenho de outras organizações, incluindo, a concorrência. Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente geridos. A organização é gerida profissionalmente, de forma a satisfazer e exceder todos os requisitos externos corporativos. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando e mantendo elevados os níveis de confiança para os stakeholders. 8. Orientação para Resultados Excelência é alcançar resultados acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e os níveis de desempenho associado aos principais requisitos dos stakeholders. As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas dos seus stakeholders, monitorizam as suas experiências e perceções, e monitorizam o desempenho de outras organizações. Ilustração 1 Modelo de Excelência de Gestão 46 Dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipas autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O empowerment assenta em quatro bases principais: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança. 38

39 De acordo com a tabela 3 e a ilustração 1, verificamos que a organização é um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O direcionamento da organização, dado pela Liderança que ouve os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos. A sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a Resultados, que são analisados e entendidos, gerando Informações e Conhecimentos para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. Este modelo pode ainda ser explicado pelo conceito de PDCL (P- Planear; D- Fazer; C- Verificar; L- aprender, melhorar), baseado no ciclo PDCA de Deming. A Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e a Sociedade compõem a etapa de Planeamento (P), as Pessoas e os Processos realizam a etapa de Fazer (D), os Resultados estão inseridos na etapa Verificar (C) e as Informações e Conhecimentos contemplam a etapa Aprender (L). Os Critérios de Excelência estão associados aos Fundamentos da Excelência e possuem requisitos de práticas de gestão e resultados, e os fundamentos (conceitos) dão sustentação às práticas a eles relacionadas. Desde os tempos de Frederick W. Taylor até aos dias de hoje, muito se tem discutido sobre qual a melhor forma para se obter a qualidade numa organização. São inúmeros os instrumentos disponíveis para se organizar um SGQ, cada um com as suas vantagens e desvantagens e adaptáveis às mais diferentes realidades em que se encontram as organizações. Cada novo modelo pode proporcionar consideráveis melhorias ao nível da gestão das organizações. No nosso negócio entendemos que o SGQ deve surgir associado ao Modelo de Excelência na Gestão com uma relação próxima e significativa em defesa da qualidade na organização. Ilustração 2 Evolução do modelo de gestão da qualidade Satisfação do Cliente Satisfação de todas as partes interessadas Entrega de excelência para o Cliente (modelos de excelência) 39

40 No fundo ambos os modelos são baseados no ciclo PDCA de Deming, descrito adiante. O SGQ recomenda a aplicação do PDCA nos processos para garantir a melhoria contínua nas organizações e o funcionamento do Modelo da Excelência da gestão contempla a gestão e o controlo da execução das práticas e é explicado pelo conceito PDCL plan, do, check and learn. Ilustração 3 Ciclo de PDCL Este conceito representa o efeito da aprendizagem organizacional nas práticas de gestão, melhorando os seus padrões e práticas como um todo, posicionando a empresa como uma organização aprendente. Trata-se de um modelo que pode ser entendido segundo a seguinte lógica: O sucesso de uma organização está diretamente relacionado com a sua capacidade de atender às necessidades e expectativas dos seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor de forma sustentada, necessário para conquistar e reter esses clientes e conseguir maior competitividade. Para que haja continuidade nas suas operações, a empresa deve integrar na estratégia da organização a responsabilidade social, visando o desenvolvimento sustentável da sociedade, procurando identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas das comunidades com as quais interage sempre de forma ética e transparente, cumprindo as leis, preservando os recursos ambientais e culturais para as futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. De posse de todas essas informações, a liderança direciona a organização, estabelece os 40

41 seus princípios, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com o seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando a aprendizagem organizacional, que persegue um novo nível de conhecimento, avaliação e partilha de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios e produzindo melhorias e mudanças na organização. As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando a sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar a sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitoriza os respetivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. Considerando os critérios apresentados, tem-se a etapa de planeamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que utilizam os processos existentes na organização compõem a força de trabalho e devem estar habilitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Com isso, é possível executar e gerir adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeia e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para concretizar a etapa do Controlo (C), são mensurados os resultados em relação à situação económicofinanceira, aos clientes e ao mercado, às pessoas, à sociedade, aos processos de negócio e processos de apoio, e aos fornecedores, e devem ser analisados e entendidos, gerando Informações e conhecimento para serem utilizados nos processos de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, voltam para a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e também dos ativos intangíveis é um elemento essencial para alcançar a excelência. 41

42 Alinhados com este modelo, e defendendo que as entidades formadoras devem atingir a excelência em todos os seus serviços com base num Sistema de Gestão da Qualidade, achámos pertinente analisar a relação que existe entre a norma ISO 9001 e o Modelo de Excelência 47 e propusemo-nos estabelecer uma comparação dos fundamentos da excelência com os princípios da norma, conforme o quadro seguinte: Tabela 4 Fundamentos da excelência vs. princípios da qualidade FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Visão Sistémica Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínua / Empresa Aprendente Cultura de Inovação Pró-atividade Liderança e constância de propósitos Gestão por Processos e Factos Visão de Futuro Criação de Valor Valorização das Pessoas Conhecimento do Cliente e do Mercado Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social / sociedade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE Abordagem Sistémica para a Gestão Melhoria Contínua Liderança Abordagem por Processos e Abordagem Factual para a Tomada de Decisão Liderança X Envolvimento das Pessoas Foco no Cliente Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores X Interpretando a equivalência que efetuámos, a organização é considerada um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O princípio da Liderança tem como benefício estabelecer e comunicar a visão de futuro da organização através da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo delinear uma perspetiva consistente para o futuro. A visão deve traduzir-se em objetivos e metas mensuráveis. A liderança de que falamos implica uma atuação 47 EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT Os Conceitos fundamentais da Excelência, V. 1, n. 1, p

43 aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas visando o desenvolvimento de uma cultura de excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. - O fundamento Criar Valor é caracterizado pelo alcance de resultados consistentes e possui uma relação indireta com a norma ISO 9001, por meio da melhoria do desempenho dos processos. - A relação entre o fundamento Valorização de Pessoas que compreende que o desempenho da organização depende das aptidões, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho que incentive a participação, o desenvolvimento de novas competências, maximizando os desempenhos e o princípio Envolvimento das Pessoas é pequena. A norma ISO tem o foco na qualificação e no comprometimento com a melhoria dos processos; em contrapartida o focus da excelência é nos sistemas de trabalho, criação de oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e qualidade de vida. - O fundamento Desenvolvimento de Parcerias envolve atividades em conjunto com outras organizações, inclusive fornecedores, podendo-se relacionar com o princípio Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores. - O fundamento Responsabilidade Social/sociedade representa a relação ética e transparente da organização, não sendo observado nos princípios da ISO.9001, tornando-se assim uma particularidade do modelo da Excelência. Relativamente aos requisitos da norma ISO e aos critérios da excelência, observam-se duas diferenças significativas, uma no critério Sociedade e outra no critério Resultados. O critério Sociedade aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para o desenvolvimento sustentável e social, não tendo uma relação explícita com a norma ISO 9001 que contempla exclusivamente o sistema de qualidade. Embora todos os sistemas sejam orientados para resultados, a norma ISO 9001 não possui requisitos específicos referentes ao critério resultados da organização, sendo abordado de maneira superficial. O modelo da excelência aborda o critério Resultado de maneira mais ampla, permitindo medir a gestão da organização através dos 43

44 Liderança Estrat. Planos Clientes Sociedade Inform. Conh Pessoas Processos Resultados A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CEGOC indicadores de desempenho que deverão estar alinhados com a gestão estratégica, a missão e a visão da organização. Assim sendo, a norma ISO 9001 e o Modelo de Excelência de Gestão apresentam linhas orientadoras para que a organização conduza o seu sistema de gestão assente nos requisitos e nos critérios de excelência. No quadro abaixo identificamos a relação entre os dois modelos: Tabela 5 Relação entre os Critérios de Excelência e os requisitos ISO 9001 Critérios Relação Critérios de Excelência e Requisitos SGQ Fundamentos Pensamento Sistémico Aprendizagem organizacional Cultura de Inovação Liderança Orientação por processos e informações Visão de futuro Criação de valor Valorização das Pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade Social X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Ambos os sistemas de gestão têm foco na melhoria da qualidade, através dos requisitos estabelecidos com base em conceitos fundamentais, denominados de princípios, no caso da norma ISO 9001 e fundamentos no Modelo da excelência. A 44

45 grande diferença entre os dois sistemas está na sua abrangência, a ISO 9001 tem o seu foco na gestão de processos enquanto o Modelo de Excelência na Gestão se centra na gestão de organizações. São dois métodos com objetivos distintos, mas com a mesma essência: ambos se focam no cliente, na abordagem por processos, na visão sistêmica da organização, na decisão baseada em fatos e na melhoria contínua. Distingue-os também os objetivos: o Modelo de Excelência na Gestão procura promover a consciencialização em qualidade para aumentar a competitividade e o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho organizacional, já a ISO 9001 procura guiar a implementação de um sistema da qualidade efetivo que forneça confiança para os clientes que procuram produtos e serviços em conformidade com os requisitos específicos da norma. Importa também salientar que a ISO 9001 e o MEG podem ser considerados complementares, pois não somente ajudam a desenvolver a gestão nas organizações, mas também contribuem para a evolução contínua da gestão da qualidade. Ambos visam a gestão da qualidade, são compatíveis e podem ser usados em conjunto como no caso do CEGOC citado neste trabalho. Na nossa opinião a ISO 9001 foi o primeiro passo para o caminho em direção à excelência da organização, o MEG proporciona um diferencial para a organização Os princípios da gestão da qualidade Conforme orientações da ISO 9000: e a ISO 9001: as normas de GQ, baseiam-se nos oito princípios anteriormente referidos e que são descritores da forma como as atividades são desenvolvidas numa organização. Segundo a norma um princípio de gestão da qualidade é uma regra fundamental e abrangente que serve de base aos sistemas de gestão da qualidade e orientam a organização para obtenção da melhoria contínua do desempenho, com o foco nos clientes para quem a sua satisfação, a longo prazo, deve ser uma prioridade. Os oito princípios são: 48 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO 9000 essentials. [Em linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www: 49 NP EN ISO 9001: 2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos, IPQ. 45

46 1º. Focalização no cliente as organizações dependem dos clientes, eles são a sua razão de existir, tudo o que fazem afeta o cliente, pelo que devem compreender as suas necessidades e expectativas atuais e futuras, convertê-las em serviços e produtos para que satisfaçam os seus requisitos e têm de esforçar-se por exceder as suas expectativas. Ilustração 4 O cliente no centro das preocupações da organização As vantagens da focalização no cliente observam-se no aumento da rentabilidade e crescimento da quota de mercado, fruto de respostas mais rápidas e mais flexíveis às oportunidades de mercado; na maior eficiência na afetação dos recursos da empresa para garantir a satisfação dos clientes e na maior lealdade dos clientes, conduzindo à sua fidelização. 2º. Liderança através da liderança e das medidas tomadas, os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e linhas de orientação da organização. Os quadros superiores da organização são responsáveis pela criação e manutenção de um clima interno de pleno envolvimento e empenho dos colaboradores onde o SGQ funcione de forma eficaz e facilite a prossecução dos objetivos e metas que se propõem atingir. As pessoas são a essência da organização 50 e o seu envolvimento permitirá que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização. A comunicação, a consciencialização e a 50 MÖLLER, Claus El factor humano de la calidad. Buenos Aires: Revista Gestión. Volumen 2. Enero/febrero

47 formação são fundamentais para que as pessoas se revejam no sistema e compreendam o seu contributo para o alcance dos objetivos da organização. A gestão de topo deve ter um papel interventivo e potenciador deste envolvimento. As vantagens de uma liderança eficiente patenteiam-se no facto de que todos os colaboradores entenderão e estarão motivados para a prossecução dos objetivos e metas da organização; de que as atividades serão definidas, implementadas e avaliadas de forma integrada e os obstáculos ou dificuldades de comunicação entre os diferentes níveis da organização serão minimizados. 3º. Envolvimento As pessoas são a essência de uma organização, o seu total empenhamento leva a que as suas capacidades / aptidões sejam utilizadas em benefício da organização. Esta visão mais abrangente associada à cultura organizacional, implica que o SGQ seja entendido como uma prática de gestão que se traduz no envolvimento de todos os que trabalham na organização, num processo de cooperação de todos, concretizado no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. O todo faz a equipa. As pessoas de todos os níveis hierárquicos são a essência da organização. Os sucessos e fracassos são partilhados. Numa organização onde as responsabilidades são partilhadas as incongruências são inexistentes. As vantagens inerentes ao envolvimento de todos os colaboradores de uma empresa notam-se na motivação, interesse e envolvimento; na inovação e criatividade na prossecução dos objetivos; na responsabilização pelo desempenho e na motivação em participar e contribuir para a melhoria contínua da organização. 4º. Abordagem por processos Os resultados desejados são atingidos de forma mais eficiente quando as atividades e recursos que lhes estão associados são geridos como um processo. A utilização de um sistema baseado na gestão por processos numa organização implica a identificação e gestão sistemática dos processos e, em particular das interações entre estes processos. Esta metodologia é designada por abordagem de processos ou gestão por processos de trabalho, e pode ser entendida através da rede de processos gerada pela inter-relação dos diversos processos integrados nas atividades quotidianas desempenhadas no âmbito da organização. É portanto, fundamental para a eficácia de um SGQ que todos os processos de negócio sejam identificados, conhecidos 47

48 e compreendidos, bem como os documentos (registos) e informações que lhes deram origem. Esta visão submete a elaboração de um processo a uma estrutura lógica representativa da sequência das atividades executadas, ilustradas num fluxograma esclarecedor das interações existentes entre os processos. Um processo bem elaborado é todo aquele que identifique quem é o responsável, o que é feito ou como é controlado, quais os métodos e/ou equipamentos, como é processada a informação, onde e quando e quais os documentos associados (registos ou outros documentos). Num processo de trabalho, é fundamental saber quem o faz, faz o quê e como o faz, isso implica realizar um levantamento dos perfis de competências dentro de cada unidade orgânica (registo em tabelas funcionais, reais, necessidades de formação para adquirir as competências necessárias ao desempenho da função). As vantagens na abordagem por processos num SGQ verificam-se na redução de custos e de tempo despendido devido a uma utilização de recursos mais eficiente; nos resultados previsíveis, sustentados e crescentes e na definição clara e hierarquização de oportunidades de desenvolvimento. Uma abordagem por processos envolve diversas ações, tais como a visualização da organização transversalmente (além das funções/áreas). Numa abordagem por processos a organização focaliza-se nos processos que geram valor, visualizando as atividades sob o ponto de vista dos clientes. A abordagem por processos também facilita a eliminação das redundâncias, bem como a duplicação de atividades. O objetivo final é a melhoria contínua, realizado através da verificação constante das saídas, e da medição da satisfação dos clientes. É frequente confundir-se os conceitos de processo e procedimento. Na ISO 9000: processo é entendido como o conjunto de actividades interrelacionadas ou interactuantes que transformam elementos de entrada (inputs) em elementos de saída (outputs), sendo o procedimento o modo especificado de realizar uma atividade ou um processo 52, acrescentando valor e contribuindo para o todo da organização. 51 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO 9000 essentials [Em linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www: 52 Entenda-se procedimento como o modo especificado de realizar uma de realizar uma atividade ou um processo; o procedimento é sinónimo de processo, mas a norma esclarece que um procedimento não é um documento. 48

49 Ilustração 5 LEGENDA A «abordagem por processos», nos termos da NP EN ISO 9001:2008, é efetivamente um fator chave para a gestão da qualidade e, em particular, com vista à «melhoria contínua». Porém, tal como nos sugere Núñez Fernández no se puede mejorar aquello que no ha sido definido, ( ) y analizado previamente. La identificación y análisis de procesos que dan lugar a los productos y los serviços y trabajar en la mejora constante de esos procesos son las razones de este princípio. 53. Se pensarmos no conceito de «abordagem por processos» no âmbito da arquivística, isso não se apresenta como uma incongruência. Efetivamente uma das principais competências técnicas do gestor da informação prende-se justamente com a identificação de processos e procedimentos administrativos, como requisito para a normalização e controlo dos circuitos documentais. A arquivística não «olha» para a gestão de documentos de forma isolada, uma vez que a gestão do sistema de arquivo pressupõe a organização e o controlo dos processos, isto é, da informação de natureza orgânica. A abordagem por processos permite o desenvolvimento de um fluxo eficaz da informação registada em documentos e, por outro lado, garante a manutenção permanente das atividades e produtos gerados, a melhoria do desempenho dos processos e a sua rastreabilidade. Este conceito de «rastreabilidade», entendido como a capacidade de seguir a história, aplicação e localização do que estiver a ser considerado», isto é, do produto ou serviço a prestar ao cliente (interno ou externo) e do «historial do processamento. Este conceito está intimamente relacionado com a necessidade de, em qualquer Organização, sustentada por um sistema de arquivo, ser 53 NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo Archivos y Normas ISO, Organización y gestión de archivos. Gijón: Ediciones Trea, p

50 possível compreender-se à posteriori a tramitação dos processos e, em última instância, a biografia das atividades desenvolvidas. Por outras palavras, o conceito de rastreabilidade pressupõe uma abordagem arquivística sustentada no record continuum, uma vez que aquilo que se preconiza é uma gestão continuada da informação. Mas a rastreabilidade pressupõe, desde logo, a produção de «registos» e respetivos metadados ou meta-informação que a suportem, de forma a fornecer «evidência das atividades realizadas» 54 Numa perspetiva arquivística, os registos, compreendidos no seu conjunto e por referência a uma determinada atividade, constituem uma base de dados de processos de trabalho com potencial valor secundário. E, por inerência, também os «registos» têm um importante valor informacional, em termos de rastreabilidade e recuperação da informação. A identificação e formalização dos processos implicam poder localizar as diferentes cadeias de atividade que concorrem para um objetivo comum. Isto envolve a necessidade de identificar, compreender e gerir os processos e procedimentos administrativos de forma interrelacionada como num sistema, o que contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência. Este tipo de abordagem implementada na melhoria contínua motiva os Recursos Humanos, aumenta a qualidade e contribui para a satisfação dos clientes. A Associação Francesa de Normalização (AFNOR) no documento FD X publicado em Junho de 2000 detalha a abordagem por processo e define 3 famílias de processos 55 : Os processos de realização que correspondem à realização do produto ou do serviço, correspondendo assim à atividade ofício da organização. Os processos de apoio que representam uma atividade interna, geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da empresa. Este tipo de processos é geralmente invisível para o cliente (beneficiário). Podem tratar-se, por exemplo, de processos nas áreas de gestão financeira, da gestão de recursos humanos, da formação, etc. Os processos de gestão (chamados às vezes processos de pilotagem) correspondem à determinação de uma política e de uma estratégia para a organização e pilotagem das ações implementadas para atingir os seus objetivos. 54 NP EN ISO 9000: 2005 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, IPQ. p Artigo redigido a 19 de Janeiro de 2006 por Jean-François PILLOU. 50

51 Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos associados são geridos como um Processo 56 Ilustração 6 Funções/processos (matriz orgânica e/ou temática e matriz funcional) Para facilitar a sua compreensão todos os processos devem ter uma estrutura comum e devem incluir: título e código, registo de revisões, objetivo, responsabilidades, definições, descrição dos procedimentos, documentos de referência e registos associados. A ISO 9001: fomenta o uso da abordagem de processos num sistema da qualidade e enfatiza a importância de entender e considerar os processos em termos de valor acrescentado. A Norma também estimula a obtenção de resultados de desempenho e de eficácia dos processos (através de indicadores de desempenho, tais como tempo, custo, qualidade e quantidade) e a melhoria contínua baseada na medição dos objetivos. A ISO sugere ainda a necessidade de ir ao encontro de uma política de zero erros, zero desperdícios e zero defeitos 58, e evitar as não conformidades. Os processos são transversais à organização, cada um deles é crítico e todos contribuem para o sucesso, sendo o resultado desejado atingido de forma mais eficiente 56 NP EN ISO 9000: º princípio da gestão da qualidade. 57 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2008. (2008). [Em linha] [Consultado a 22 de Março de 2011] Disponível em www: < guidance_on_the_documentation_requirements_of_iso_9001_2008.htm>. 58 Conceito muito importante no movimento da qualidade associado a Philip Crosby, lançado em Em sua opinião, qualidade significa conformidade com especificações e, portanto, é tangível, administrável e pode ser medida. Zero defeitos não é uma utopia. É uma meta de desempenho da gestão cujos principais responsáveis são os gestores e não os colaboradores. 51

52 quando as atividades e os recursos financeiros, técnicos e humanos são geridos como um processo 59. Assim, uma estratégia de gestão por processos deve necessariamente passar por algumas etapas: Definição e formalização dos objetivos estratégicos da organização; Análise dos processos existentes na empresa; Identificação, para cada processo, dos elementos de entrada e saída dos produto, Determinação das interações entre os processos; Formalização de critérios de desempenhos (indicadores de desempenho) para cada processo; Medida dos desempenhos dos processos atuais; Sugestão de modificação dos processos existentes; Proposta de novos processos; Desenvolvimento e aplicação das propostas de modificação; Medida dos novos desempenhos. Todos os processos de trabalho definidos que direta ou indiretamente influenciam a qualidade do produto final (outputs) e consequentemente o grau de satisfação do cliente, devem ser controlados, auditados e reavaliados. O controlo dos processos envolve uma visão sistémica da organização anteriormente descrita como abordagem por processos. Nesta abordagem, as atividades utilizam recursos para transformar entradas (inputs) em produtos, ou seja, saídas (outputs). Ao SGQ cabe-lhe organizar os processos, documentá-los e procurar a melhoria contínua, conforme descreve a Estrutura e Modelo da ISO 9001:2008, baseada em processos: 59 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001: p

53 Ilustração 7 Estrutura e modelos do SGQ baseado em processo O fator preponderante deste modelo é o controlo. Se aplicarmos o princípio de que sem informação o controlo de processos é inexistente, consequentemente um sistema de gestão da qualidade desprovido de uma supervisão rigorosa da informação será ineficaz. A NP EN ISO 9001:2008 sublinha a importância do «controlo dos documentos» requeridos pelo sistema de gestão da qualidade e do «controlo dos registos». O procedimento estabelecido para controlo dos documentos deve identificar as responsabilidades pela aprovação dos documentos, seja aquando da sua elaboração, seja após revisão e atualização, para garantir que a informação por eles veiculada é adequada. Os documentos, externos ou internos, sujeitos a controlo, devem ser objetivamente identificados. Devem ser instituídas práticas e definidas responsabilidades para a aprovação, revisão, atualização, emissão e distribuição dos documentos, assegurando que as versões relevantes e atuais dos documentos estão disponíveis nos locais e para as pessoas que deles necessitam, independentemente do seu suporte original e dos meios usados para os veicular. 53

54 Relativamente ao «controlo dos registos», na mesma norma acrescenta-se que «os registos devem manter-se legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis» 60. Por outro lado, para que o «fluxo de informação» - em linguagem arquivística designado por «circuitos documentais ou de informação» - seja efetivamente eficaz, é necessário que o «controlo da documentação» seja feito através de instrumentos de gestão da informação previamente testados e aprovados. Essa ação deverá ser efetuada com base em metodologias específicas de natureza arquivística, isto é, através da adoção de operações de identificação, classificação e indexação dos documentos. Outro aspeto a considerar no âmbito da «abordagem por processos» e «controlo dos circuitos documentais» é a avaliação e seleção da documentação e informação. Para além da necessidade de se avaliar o valor da informação na fase da produção, que corresponde à tradicionalmente considerada fase «ativa» ou de «arquivo corrente», esta metodologia pressupõe, também, a definição de prazos de conservação arquivística associados a todas as fases dos processos e respetivos intervenientes, bem como a determinação do seu destino final, para efeitos de eliminação, ou para fins de conservação definitiva, em conformidade com a legislação aplicável. Todos os documentos produzidos e recebidos por uma Organização, deverão ser mantidos legíveis, identificáveis e recuperáveis durante o período de tempo previamente determinado, com base em requisitos legais, quando aplicável, e para efeitos de conservação definitiva de registos e documentos com valor intrínseco, para presentes e futuras necessidades de pesquisa. Nesta perspetiva, para que um sistema de gestão da qualidade funcione em pleno, dever-se-á ter em conta a necessidade de planeamento, implementação, auditoria e manutenção de um sistema de arquivo. O objetivo será tornar todas as informações, documentos e registos relevantes permanentemente protegidos, disponíveis e de modo inteligível, a pessoas ou sistemas autorizados através da gestão e controlo dos acessos/permissões. 5º. Abordagem sistémica da gestão Implica identificar, compreender e gerir os processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objetivos, com eficácia e eficiência. 60 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001: p

55 Esquema 1 Sistema de processos interrelacionados 6º. Melhoria contínua A melhoria contínua do desempenho global deve constituir um objetivo permanente da organização. Esta ação permanente visa aumentar a capacidade de uma organização satisfazer os requisitos e deverá fazer parte da cultura da própria organização ao nível de todos os aspetos, sejam eles produtos, processos ou sistemas. Para tal, é preciso contemplar as possibilidades de melhoria dos resultados do sistema 61. O processo de melhoria inclui um conjunto de atividades que devem ser realizadas de forma a garantir a sua eficácia. Ilustração 8 Atividades do processo de melhoria contínua 61 PORTUGAL. Instituto Português Da Qualidade Em que consiste a Qualidade? [Em linha] [Consultado a 02 de Novembro] Disponível em www: < 55

56 A génese do princípio de melhoria contínua é atribuída a W. A. Shewhart, que se empenhou na observância das questões inerentes à qualidade. Na década vinte do século passado, este estatístico norte-americano estudou as relações existentes entre a qualidade e a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços, tendo desenvolvido um sistema de mensuração dessas variabilidades conhecido por Controlo Estatístico de Processo (CEP). W. A. Shewhard elaborou também o Ciclo Plan, Do, Check e Action (PDCA) metodologia essencial para a gestão da qualidade, reconhecido atualmente como Ciclo Deming da Qualidade 62. If you do what you ve always done, you ll get what you always got W.Edwards Deming O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) através da aplicação a cada processo e a todo o sistema, potencia a melhoria contínua em 4 etapas: P (Plan) consiste em determinar objetivos e procedimentos para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e regulamentos aplicáveis. Implica definir métodos para medir a eficácia e eficiência de cada procedimento, identificar meios de prevenção de não conformidades e eliminação das suas causas e intervir no sistema para que não se verifique o efeito da multiplicação. Nesta etapa a gestão de topo define os requisitos do sistema de gestão responsabilidades de gestão os recursos são determinados e alocados gestão de recursos. D (Do) Etapa de execução, implementação dos procedimentos e realização do produto. Os processos são produzidos e operacionalizados. C (Check) Verificar, monitorizar e aplicar medidas para determinar a eficácia e eficiência de cada procedimento, os resultados são medidos, analisados e melhorados. A (Act) Etapa de ação, que implica empreender ações para a melhoria contínua do desempenho dos procedimentos incluindo a revisão do sistema para determinar se funciona, está atualizado e é adequado retorno da informação para melhoria que requer análise dos dados e revisão pela direção p

57 A figura seguinte mostra-nos as técnicas e ferramentas que auxiliam cada atividade do ciclo PDCA, contudo são apenas exemplos e não têm necessariamente de ser todas aplicadas nas fases do ciclo. Ilustração 9 Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming Este método de melhoria contínua conduz a ações sistemáticas a implementar e ao seu acompanhamento. Tornam mais ágeis a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações. A sua utilização está associada ao conceito de processo, o que implica que todos os envolvidos na sua aplicação entendam a visão processual ou seja a visão do cliente-fornecedor interno. 57

58 7º. Abordagem à tomada de decisão por factos as decisões eficazes são baseadas em factos, isto é são tomadas com base na análise de dados e de informações concretas. A operação de um processo produz dados que devem ser tratados pela organização para que essa informação sirva de base para tomar decisões, realimentando esse, e eventualmente outros, processos. As decisões são mais eficazes quanto mais fiáveis, concretas e completas forem as informações. Nesta perspetiva, a tomada de decisões baseada em factos ou informações facilita a demonstração da eficácia das ações passadas com base em registos factuais, bem como favorece a capacidade para rever, questionar, desafiar e alterar opiniões e decisões. 8º. Relações mutuamente benéficas com fornecedores a organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor. Os fornecedores são parceiros no negócio. Os benefícios das relações com os fornecedores traduzem-se na capacidade acrescida para criar valor para ambas as partes, na flexibilidade e rapidez para, de forma concertada, responder a alterações de mercado ou a alterações nas necessidades e expectativas dos clientes e para a otimização de custos e recursos. Estes oito princípios da Gestão da Qualidade estão presentes em todas as atividades e tarefas e servem para potenciar o alcance dos objetivos da organização, sendo citados na ISO 9000: A aplicação dos princípios da qualidade permite obter benefícios para a organização, contribuir para a melhoria da gestão de custos e riscos e obter a satisfação da organização, dos clientes e de todas as partes interessadas, permitindo investir na melhoria contínua dos seus desempenhos. Partindo desta análise e das práticas do SGQ na Organização alvo deste trabalho, a qual se traduz num conjunto de atividades articuladas em processos em que a satisfação dos clientes se baseia na experiência, na prática coletiva, na aprendizagem e na melhoria contínua de todos os seus colaboradores, concluímos que para que a Empresa tenha uma boa performance é necessário existir uma convergência entre uma estratégia bem elaborada, uma organização adaptada, equipas motivadas e sistemas de informação eficazes. Mas a implementação do SGQ não funciona por si só, exige uma 63 NP EN ISO 9000: 2005 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, Lisboa: IPQ. p. v.i e v.ii. 58

59 articulação integrada com o sistema de arquivo ou de gestão da informação. Dito de outra forma, não é possível implementar um sistema de gestão da qualidade sem uma efetiva relação com a política de arquivo uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos da documentação», exigindo uma «abordagem por processos», tal como a gestão documental o defende. São, deste modo, dois olhares sobre a mesma realidade podendo beneficiar ambas as perspetivas: da Arquivística e da Qualidade. Foi nesta perspetiva que abraçámos este desafio, perceber na prática, como é que estas duas realidades se cruzam num universo organizacional concreto, onde a priori nada as aproxima Enquadramento normativo No ano de 1946, delegados de 25 países reuniram-se em Londres, para criar uma nova organização internacional cuja missão seria facilitar a coordenação e unificação internacional das normas industriais. Essa Organização viria a iniciar funções em Genebra, em 23 de Fevereiro de 1947, com a denominação inglesa "International Organization for Standardization tendo adotado a nível internacional o acrónimo ISO vocábulo de origem grega, ISO, com o significado de igual. A International Organisation for Standardization (ISO) é considerada como um dos maiores organismos de certificação a nível mundial e tem como atividade principal a preparação de normas técnicas voluntárias para sectores da economia, tecnologia e indústria. A elaboração destas normas internacionais é da competência dos comités técnicos da ISO 64. Em Portugal, o Instituto Português da Qualidade é o membro da ISO, cabendo-lhe a tradução das normas internacionais para a língua portuguesa, bem como a promoção do desenvolvimento da normalização como elemento essencial das trocas comerciais, atribuição comum a todos os comités ISO. A normalização impõe-se pelo enorme e positivo contributo em muitos aspetos da nossa vida e asseguram as características desejadas dos produtos/serviços como a qualidade, preocupação ambiental, segurança, confiança, eficiência a um custo 64 SOUSA, Andreia Alves [et al.] A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade e Gestão, vol. nº. 6, [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 59

60 económico; assim como fornecem um quadro de referência ou uma linguagem comum entre fornecedores e clientes, que facilita a troca e a transferência de tecnologia. Quando os produtos e/ou serviços satisfazem as nossas expectativas, tende-se a tomá-los como garantidos, minimizando a importância das normas, que são frequentemente a origem dessa satisfação. Assim, quem beneficia com a normalização? As normas proporcionam benefícios tecnológicos, económicos e sociais a diferentes níveis: Gestão quando os produtos e serviços vão ao encontro de especificações internacionalmente aceites; beneficia com o alargamento dos mercados. Criatividade as normas relacionadas com aspetos como a compatibilidade, a terminologia e a segurança aceleram a disseminação das inovações e o desenvolvimento no fabrico e comercialização dos produtos. Clientes a compatibilidade mundial de tecnologia é conseguida quando os produtos e serviços são baseados em normas internacionais dando-lhes uma ampla gama de ofertas. Além disso beneficiam com os efeitos da concorrência entre os fornecedores. Governos as Normas Internacionais proporcionam as bases tecnológicas e científicas que sustentam a saúde, segurança e legislação ambiental. Comércio as Normas Internacionais criam "regras de jogo niveladas" para todos os concorrentes nesses mercados. A existência de divergências entre as normas nacionais ou regionais pode criar barreiras técnicas ao comércio, as Normas Internacionais são, por isso, meios técnicos pelos quais acordos comerciais políticos podem ser postas em prática. Países em desenvolvimento as Normas Internacionais representam um consenso mundial sobre o estado da arte, são uma importante fonte de know-how tecnológico. Ao definir as características que se esperam que os produtos e/ou serviços possam satisfazer nos mercados de exportação, as Normas Internacionais permitem aos países em desenvolvimento uma base para tomarem decisões certas na hora de investir seus escassos recursos e, assim, evitar desperdícios. 60

61 Para os consumidores a conformidade de produtos e/ou serviços de acordo com as Normas Internacionais fornece garantias sobre a sua qualidade, segurança e confiabilidade. Para todos as Normas Internacionais contribuem para a qualidade de vida em geral, garantindo que o transporte, máquinas e ferramentas que usamos são seguros. Para o planeta que habitamos as Normas Internacionais de qualidade da água, ar e solo, relativas às emissões de gases e de radiação e as relativas aos aspetos ambientais dos produtos, podem contribuir para os esforços de preservação do ambiente. No âmbito da qualidade e da gestão da qualidade as normas têm um lugar de destaque. A principal referência dos modelos de garantia da qualidade é a norma ISO 9000 e normas conexas. A ISO 9000, publicada em 1987, consiste num conjunto de diretivas orientadas exclusivamente para a questão da qualidade. Na sua expressão geral e global ou sistémica, esta norma representa a unanimidade internacional sobre as boas práticas de gestão da qualidade, corporizando o esforço de normalização e elaboração de orientações respeitantes à implementação e suporte de Sistemas de Gestão da Qualidade. Esta norma indica e descreve um conjunto de requisitos que um sistema de gestão da qualidade deve cumprir. O objetivo da norma ISO 9000 e das normas conexas é o aumento da produtividade e da qualidade e ainda a diminuição de custos nas organizações 65. Segundo o autor Baptista Costa a ISO 9000 foi criada a pensar na aplicação em sistemas e não em produtos 66. Por estar destinada a ser aplicada a sistemas e não a produtos, a materiais ou serviços, fornece linhas de orientação às organizações interessadas em desenvolver e manter um programa de controlo consistente da qualidade, tendo como principais objetivos: 65 LARI, Alireza An integrated information system for quality management. Business Process Management Journal. Vol. 8, n.º p [Em linha] [Consultado a 04 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 66 COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento, Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha,

62 realizar e manter a qualidade dos serviços a fim de satisfazer continuamente a necessidade expressa ou implícita do cliente; proporcionar confiança à sua própria direção de que a qualidade desejada é atingida e mantida; e proporcionar confiança ao cliente de que a qualidade desejada é ou será atingida. A norma obriga as organizações a demonstrarem publicamente a sua capacidade para garantir a qualidade dos produtos e serviços que oferecem. A implementação de um sistema da qualidade de acordo com a ISO 9000 dispensa mudanças organizacionais muito profundas e, segundo Martinez [et al.] a norma é genérica podendo ser adaptada às necessidades de qualquer tipo de organização 67. As restantes normas da família estão relacionadas com aspetos como os fundamentos e vocabulário, as melhorias de desempenho, os documentos e os aspetos financeiros 68. As normas refletem as transformações ocorridas nos mercados e nas sociedades, sendo revistas num prazo de cinco anos após a data de publicação e impondo-se a verificação do próprio SGQ da organização. A primeira revisão da série ISO 9000, de 1994, foi publicada com uma linguagem mais acessível e universal, evidenciando a tendência destas normas em se tornarem mais flexíveis e capazes de serem adaptadas a qualquer área de negócio. Nesse ano, um comité técnico (TC 176) da International Organization for Standardization foi encarregado de definir os standards genéricos da gestão da qualidade para aplicação à escala global», que daria «igualmente, benefício mútuo quer aos produtores, quer aos utilizadores 69. Este comité foi, igualmente, responsável 67 MARTINEZ, F.; BALBASTRE, B.; ESCRIBA, M.; GONZALEZ, C.; PARDO, M. "Analysis of the implementation of ISO 9000 quality assurance systems", Work Study, Vol. 49, N. 6, (2000), p INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO 9000 essentials. [Em linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www: < 69 ANDERSON, S.W; DALY, J.D.; JOHNSON, M.F. "Why firms seek ISO 9000 certification: Regulatory compliance or competitive advantage?", Production and Operations Management, Vol. 8, N.1, pp

63 pela revisão posterior, da qual resultaram as ISO 9000: A série ISO 9000 tem a sua mais recente versão na NP EN ISO 9004: A implementação da ISO 9000 num cenário empresarial implica a organização das atividades em processos e a organização das interações entre atividades e processos de forma a satisfazer as expectativas dos clientes e responder eficazmente às suas necessidades. A importância da certificação das organizações advém desta ideologia inerente à própria gestão da qualidade. Os Europeus adotaram as ISO 9000 e introduziram a certificação por uma entidade independente. Neste sistema, esta entidade certifica que o sistema da qualidade, tal como documentado e implantado, está de acordo com os requisitos da ISO Qualquer organização, independentemente do seu estatuto ou domínio de actividade, pode avaliar o seu sistema face aos requisitos da norma, requerendo a certificação e a consequente emissão do comprovativo de conformidade com a norma. A ISO 9000 considera o processo de certificação como um requisito opcional, sendo uma decisão voluntária da organização. No entanto, é indiscutível, uma empresa com um SGQ implementado de acordo com a norma e a sua certificação adquire um selo de qualidade perante o exterior, aumentando as suas possibilidades de progressão no mercado. A certificação evidencia o compromisso das organizações em satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes e representa a garantia de que aquele sistema está apto a perspetivar quais são as necessidades e o que deve ser feito para satisfazer todas as partes interessadas. Conforme argumentado por diversos autores 72 a certificação pela ISO 9000 envolve muitos benefícios: o aumento da produtividade, da eficiência e da eficácia da organização, do reconhecimento internacional (fomentando assim as transações comerciais), bem como a melhoria da comunicação dentro da organização. A obtenção da certificação de qualidade torna percetível para os clientes a capacidade da organização em fornecer bens ou serviços de confiança, motivando a sua preferência. O processo de certificação, efetuado por uma entidade acreditada independente, implica a avaliação e o exame periódico do sistema da qualidade, com o objetivo de 70 APCER Certificação de Sistemas de Gestão [Em linha] [Consultado a 12 de Novembro,2011] Disponível em www: < 71 SOUSA [et al.] A relevância da informação na gestão pela qualidade, Contabilidade e Gestão, vol. Nº. 6, [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 72 MARTINEZ, F.; BALBASTRE, B.; ESCRIBA, M.; GONZALEZ, C.; PARDO, M. "Analysis of the implementation of ISO 9000 quality assurance systems", Work Study, Vol. 49, nº. 6, p

64 observar a conformidade com os requisitos da norma. À entidade acreditada é reconhecida competência técnica para fornecer serviços de certificação de sistemas de gestão 73 tal como acontece com a APCER. A primeira avaliação feita sobre a qualidade de uma organização é designada por Auditoria de Concessão e está orientada para a atribuição do Certificado de Conformidade com validade de três anos. No primeiro e segundo ano serão realizadas Auditorias de Acompanhamento e no terceiro ano passam a Auditorias de Renovação. Durante o processo de acompanhamento também podem ser efetuadas Auditorias de Transição para revisão da norma de referência ou Auditorias de Extensão para alargamento do âmbito da certificação. As auditorias devem ser entendidas como atividades positivas e acolhidas como uma mais-valia às próprias atividades da organização; devem permitir à equipa auditada a manifestação do seu orgulho pelo trabalho e pelo sistema da qualidade da empresa. A auditoria externa da qualidade facilita a oportunidade dos membros da instituição contemplarem o sistema da qualidade através de um observador independente, aconselhando a introdução de melhorias no sistema, mesmo sem nenhuma observação adversa. O relatório final da entidade acreditada é a razão primordial da auditoria da qualidade. O desígnio de uma organização é passar numa auditoria de certificação. Conseguir tal certificação, representa um forte diferencial competitivo, é uma forma de atestar formalmente que a empresa trabalha de maneira a agregar o maior valor possível aos seus produtos e processos e, consequentemente, contribuir para a satisfação dos seus clientes. Contudo, a implementação da certificação ISO 9000 não é algo simples, e exige das empresas grande comprometimento por parte de todos os envolvidos. A implementação de um sistema de gestão compatível com a Série ISO implica que a empresa se submeta a auditorias externas que atestam que segue de maneira fidedigna todos os requisitos que culminam num produto de qualidade garantida. Para tal terá de documentar o que faz, fazer o que documenta e produzir a qualidade prometida. A documentação do sistema da qualidade inclui os documentos descritores da política, da estrutura de autoridade e da responsabilidade, bem como dos procedimentos para cada requisito do sistema. A extensão dos documentos depende da dimensão da organização e tipo de atividades, da complexidade e interação dos processos e da competência dos 73 NP EN ISO/IEC 17021: Avaliação de conformidade. Requisitos para organismos que procedam à auditoria e à certificação de sistemas de gestão. IPQ, p

65 colaboradores 74. Os documentos devem ser adequados à organização e podem ter qualquer formato ou suporte. O documento fundamental do sistema da qualidade é o Manual da qualidade. Este «guia» deve conter não só a definição de política, da autoridade e da responsabilidade, mas também os procedimentos do sistema. É importante salientar o facto de a documentação do SGQ dever permitir: comunicar intenções e orientações; assegurar a consistência na execução das atividades; proporcionar evidências de actividades realizadas ou resultados obtidos; partilhar informação. Os diversos argumentos descritos deram origem à importância que a ISO 9000 começou a ter nos alicerces da Comunidade Europeia, especialmente no que concerne aos imensos problemas tecnológicos e económicos decorrentes da criação do mercado único. Contudo, apesar das ISO não serem um pré-requisito legal, a certificação ISO 9000 transformou-se, numa orientação para as organizações funcionarem em plena consonância com o mercado europeu. Conforme referido, a ISO 9000 representa a unanimidade internacional sobre as boas práticas de Gestão da Qualidade, sendo as normas desta família referenciais para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. A razão para tal deve-se ao facto de estabelecerem um conjunto de procedimentos e requisitos universais, estando na base da conceção, implementação, avaliação e especificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade. A sua universalidade também advém do facto das normas ISO 9000 se apoiarem nos já referidos oito princípios da gestão da qualidade: Focalização no cliente, Liderança, Envolvimento das pessoas, Abordagem por processos, Abordagem da gestão como um sistema, Melhoria contínua, Abordagem à tomada de decisão baseada em factos e Relações mutuamente benéficas com fornecedores Nota 2 do req da ISO 9001: 2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos. 75 PORTUGAL. Instituto Português da Qualidade Sistemas de gestão da qualidade: linhas de orientação para melhoria de desempenho (ISO 9004:2005) NP EN ISO 9004:2005. Caparica: IPQ

66 Baptista Costa, refere que as ISO 9000:2000 criam um conceito sobre o relacionamento da gestão pela qualidade total (TQM, também conhecido como modelo de excelência) e a garantia da qualidade 76. A ISO 9001:2000 compila um conjunto de requisitos normativos sobre as boas práticas da gestão da qualidade e está dotada de um campo de ação mais amplo, orientando as organizações desde a fase de produção do sistema até à fase de teste do sistema. A norma apresenta-se como a norma de referência para a certificação, com a vantagem de que atua como um apoio para outras normas de gestão, tais como a norma de gestão ambiental, a ISO14000, a segurança da informação, e segurança e saúde, e orientações para a melhoria do desempenho 77. A ISO 9001:2000 e a ISO 9004:2000 constituem assim um «par consistente» 78, com estruturas e formatos alinhados 79. Tabela 6 Família de referenciais normativos de SGQ Norma Campo de aplicação NP EN ISO9000:2005 Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário NP EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO Descreve os princípios fundamentais dos sistemas de gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e define os termos relacionados (PINTO, [et al.], 2009). A ISO 9000 descreve os fundamentos de SGQ e a terminologia que é aplicada a estes sistemas (PORTUGAL. INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE, 2005). REQUISITOS Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade em que uma organização: - Necessita demonstrar a sua aptidão para proporcionar produto que vá ao encontro dos requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis. - Visa aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e para garantir a conformidade com os requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis. NP EN ISO 9004:2000 GUIA PARA A MELHORIA DA 76 COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, pp INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE NP ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade Requisitos, IDEM Ibidem, pp Adaptado de Pinto, Abel [et al.] Sistemas de gestão da qualidade guia para a sua implementação. 1ª ed.. Lisboa: Edições Sílabo,

67 Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para o sucesso sustentável NP EN ISO19011:2003 Linhas de orientação para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e /ou de gestão ambiental PERFORMANCE Fornece linhas de orientação para a gestão do sucesso sustentável de uma organização; Estratégias e políticas; gestão de recursos; gestão de processos; monitorização, medição, análise e revisão; inovação, aperfeiçoamento e aprendizagem GUIA PARA AUDITORIA Indica linhas de orientação sobre princípios de auditoria, de gestão de programas de auditorias, de condução de auditorias a sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental, assim como orientação sobre a competência dos auditores. Conforme referido, a ISO 9001:2008 aplica-se a qualquer organização que pretenda demonstrar a sua aptidão para, de forma contínua e consistente, proporcionar produtos/serviços em harmonia com as necessidades e expectativas dos clientes, e com as regras estatutárias e regulamentares aplicáveis. A norma é igualmente usada por organizações que pretendam implementar um SGQ orientado para a satisfação do cliente mediante a melhoria contínua dos processos que dão lugar a produtos e serviços, garantindo a conformidade com os requisitos. A abordagem sistémica às atividades da organização, a sua organização por processos, bem como a definição de objetivos e metas de melhoria contínua são alguns aspetos relevantes da aplicação deste referencial normativo. A norma ISO 9001:2008 pode ser ainda usada para efeitos de certificação, isto é, para avaliação por entidades externas (organismos certificadores) da conformidade existente entre o Sistema de Gestão da Qualidade da organização e os requisitos da norma, e, por conseguinte, com os requisitos dos clientes e com os da própria organização. A certificação baseada nos preceitos da norma é atribuída por diversos organismos acreditados em Portugal, de que é exemplo a APCER - Associação Portuguesa de Certificação. Porém, a ISO 9001:2008 é um documento padrão internacional e como tal pode não «agradar» de forma universal 80, e por isso há quem lhe reconheça vantagens mas também inconvenientes, na sua aplicação. 80 Citado por COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, p

68 No plano das vantagens salientam-se: melhoria do seu desempenho através de: melhoria na organização interna, aumento da produtividade, redução de custos; aumento da motivação/envolvimento dos colaboradores; aumento da satisfação/confiança dos seus clientes; e melhoria da sua posição competitiva (imagem e acesso a determinados mercados e concursos/fornecedores). Numa outra perspetiva, os potenciais constrangimentos recaiem sobre: ausência ou reduzido envolvimento da gestão de topo e/ou dos colaboradores; falta de conhecimento das implicações das normas dos SGQ na organização; dificuldades de interpretação, avaliação da satisfação dos clientes, avaliação da eficácia da formação, gestão por processos e na recolha de dados para suportar uma gestão baseada em factos; motivações aparentes relativamente a: o vontade de mudar práticas e mentalidades - mudanças de fachada; o alcance dos objetivos definidos; procedimentos pouco adaptados à realidade da organização; práticas, documentos e responsabilidades pouco flexíveis; excesso de burocracia; falta de persistência perante eventuais contrariedades; síndroma pós-certificação. Baptista COSTA fornece um conjunto de posições muito críticas em relação à norma 9001:2008 entre estas destacam-se as de Richard Brown, Juran e Anderson. Entre 1993 e 1994, Juran um dos maiores impulsionadores da qualidade, criticava a inexistência de investigações capazes de esclarecer os efeitos da aplicação da norma 81 IDEM Ibidem, p

69 ISO 9000 nas empresas. Efetivamente, do ponto de vista académico, existe diversa literatura sobre os temas relacionados com a Gestão da Qualidade mas baseada, principalmente, em artigos de carácter normativo, evidenciando um grande desconhecimento acerca dos resultados práticos da Gestão da Qualidade. Na mesma época, o Norte-americano Richard Brown considerava que as ISO 9000 eram dirigidas pelo medo, pelo dinheiro e pela desinformação existente em redor deste referencial normativo. Segundo o autor, os departamentos de marketing temiam a perda de negócios, no crescente mercado europeu, caso as suas empresas não fossem certificadas. Contudo: não há qualquer lei que exija a certificação ISO 9000 para todos os produtos vendidos na europa; os custos para implantar o programa são astronómicos e em crescimento; ISO 9000 não é a solução para a qualidade que muitos pensam ser; até os seus apoiantes concordam que é um pesadelo de regulação; os efeitos a longo prazo das ISO 9000 podem ser negligenciáveis. Segundo Anderson, existem três argumentos contra a certificação ISO : a existência de melhores alternativas, os custos elevados da certificação e as desvantagens competitivas associadas. Em muitos casos, a certificação ISO 9000 é somente um caminho para demonstrar a conformidade com o regulamento. Algumas empresas têm meios alternativos de compromisso com a qualidade ou métodos que podem contornar os padrões normativos, que passam por disporem de uma base de clientes estável ou conseguir relacionamentos a longo prazo com os fornecedores. Os custos elevados com a certificação ISO 9000 variam com os processos produtivos, assim como o estado das práticas do controle de qualidade não representam retorno para o negócio. E a obrigatoriedade de documentar procedimentos existentes implica gastar tempo a registar práticas existentes diminuindo os esforços contínuos de melhoria. Seddon é outro autor que assume uma posição muito crítica face ao SGQ 84 : «A norma encoraja as organizações a agir de maneira a fazerem as coisas piores para os 82 IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem, p

70 seus clientes» e um mau serviço provoca insatisfação no cliente. O excessivo foco, interno - burocrático da organização, onde os controlos são feitos a partir de procedimentos bem documentados, e estes procedimentos pressionam a empresa fazendo com que, mesmo quando a organização faz algo que não agrade ao cliente, acredite que está a agir de maneira adequada, uma vez que está a seguir a documentação certificada. A Qualidade por inspeção não é qualidade, ou seja, o facto de haver inspeção faria com que aumentassem os erros e decaísse a moral dos trabalhadores, uma vez que é impossível inspecionar tudo; o trabalhador assumiria uma responsabilidade e o inspetor, acreditando que o trabalhador verificou, não verificaria, desencadeando um círculo vicioso. O trabalho é melhor controlado quando se especificam e controlam os procedimentos : Seddon considera que a utilização de procedimentos apenas serve para que o auditor possa avaliá-los, para a organização eles ocasionam dois trabalhos, um para redigi-los e outro para segui-los, isso faz com que o desempenho da organização seja subotimizado piorando os seus resultados, uma vez que não faz nada para além do que está escrito. O típico método de implementação é baseado na subotimização de desempenho, como a empresa estabelece o conjunto de requisitos que pode controlar, normalmente não pensa no melhor desempenho, mas no que seja possível de monitorar. A norma baseia-se nas pessoas, em particular dos auditores, das suas interpretações de qualidade, o facto de ocorrerem problemas de interpretação dá excesso de poder a quem avalia o sistema. A norma promove, encoraja e desencadeia ações que causam subotimização, as pessoas só executam aquilo que o procedimento recomenda deixando de lado importantes ações que melhorariam o desempenho da empresa. Quando as pessoas estão sujeitas a controles externos elas tendem a dar atenção apenas às coisas que efetivamente serão controladas, deste modo a tendência das pessoas é para agirem somente de forma a passar na auditoria. A ISO 9000 desencoraja os dirigentes a aprenderem sobre a teoria da mudança, os dirigentes acreditam desta forma que o fato de não haver variações no processo de 84 SEDDON, John In Pursuit of Quality: The case against ISO [Em linha] [Consultado a 24 de Outubro de 2011] Disponível em Disponível em: 70

71 trabalho é benéfico para a empresa e qualquer mudança atrapalharia o desempenho da organização. A ISO 9000 não incentiva as boas relações cliente fornecedor, a norma exige uma visão contratual onde o fornecedor é obrigado a demonstrar estar de acordo com os requisitos, o que segundo ele causa subotimização. A ISO 9000 não encoraja os dirigentes a pensar de modo diferente, a norma separa as pessoas que planeiam, controlam e decidem, das pessoas que executam, tornando-se assim um sistema de comando e controle não ocorrendo desta forma envolvimento dos trabalhadores 85. Segundo Brown, muitas PME ficam frustradas com a certificação ISO 9000 devido ao aumento da burocracia e dos custos envolvidos. A frustração é ainda maior quando os clientes e as instituições governamentais, que forçaram as Pequenas e Médias Empresas (PME) a uma certificação, continuam a usar fornecedores não certificados 86. Contudo, para muitas PME é "um mal necessário" porque cada vez mais a escolha do cliente recai em empresas certificadas e acreditadas, e em particular, por grandes organismos públicos e departamentos governamentais. Mas todas as vantagens competitivas obtidas por uma empresa podem ser efémeras, sendo uma questão de tempo a certificação de outras empresas do mesmo setor de atividade. Nesta perspetiva, a certificação é tida somente como mais um custo do negócio sem acrescentar valor à quota de mercado. Efetivamente os elevados custos de certificação, o excesso de burocracia e o facto de colaboradores especializados nas organizações terem de dedicar parte do seu tempo ao SGQ, documentando procedimentos e práticas já existentes, colocam diversas questões a algumas organizações. A questão principal centra-se nos resultados advindos da aposta na certificação ISO 9000: a aplicação da norma não passará apenas de popularidade ou moda ou uma amostra de conformidade com os produtos que vendem, mas sem retorno em termos de vantagens propriamente ditas e impossibilitando as organizações de apostarem mais nos processos de melhoria contínua. 85 SEDDON, John In Pursuit of Quality:The case against ISO [Em linha] [Consultado a 24 de Outubro de 2011] Disponível em: ISO /articles/pdf/viewpoint_ pdf. 86 Citado por COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, pp

72 Por outro lado, neste cenário de certificação, existem mercados artificiais que acreditam empresas com SGQ baseados em manuais e procedimentos de outras empresas, dispensando a promoção da reflexão e o desenvolvimento de conhecimento interno, condições essenciais para que as organizações consigam enfrentar os desafios com sucesso. Revendo as críticas à norma ISO 9000, o autor Wenmoth 87 enumera as seguintes: não assegura a qualidade do produto; é vista como um fim e não como um começo do caminho da qualidade; é dirigido pela documentação e não como um comportamento organizacional; é burocrática e reprime a mudança, tornando-se rapidamente fora de moda; é limitada aos setores da organização que afetam diretamente a qualidade do produto ou do serviço e não toda a operação. focalizada em tecnologias, como métodos e sistemas e não nas competências e habilidades das pessoas e sua criatividade; é frequentemente um sistema imposto que diminui a posse e a motivação, envolve o seguimento dos procedimentos mais do que a responsabilidade; subvaloriza a melhoria; não adiciona valor. Depois de analisadas as posições críticas dos autores citados, consideramos que muitas destas posições podem ser reduzidas ou até eliminadas, isso dependerá do papel que o Gestor da Qualidade desempenha na organização. No nosso ponto de vista sobre o SGQ, o seu entendimento, as interpretações, conceitos, fundamentos e experiências, boas, más, certas ou erradas, são muitas vezes transferidas para o Gestor da Qualidade (GQ). O seu sucesso pode ser determinado pelo grau em que os colaboradores trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfação dos seus clientes. Nesta ótica, uma organização coesa e voltada para as metas da qualidade acaba por ser um reflexo de um trabalho bem ou mal feito. Se o SGQ se parece mais com um "castelo de cartas", bonito e elegante, mas que desaba ao menor abalo, isso indica um sistema 87 IDEM Ibidem, pp

73 pouco consistente, frágil e dependente da habilidade e esforço de poucos, quando não de um só, para se manter de pé. Em contraste, se o sistema funciona mesmo diante de problemas ou na ausência de um GQ, as «intempéries» ajudam a fixar ainda mais os alicerces que sustentam o SGQ. Isso indica portanto, uma qualidade sólida, em que algumas pessoas podem mesmo chegar ao cúmulo de desejar que os problemas aconteçam, só para apreciar o funcionamento do sistema, sem que nenhum esforço adicional precise de ser feito para isso. O papel do GQ pode ser moldado para que represente mais adequadamente aquilo que se espera dele. A definição deste papel, muito além daquilo que se descreve num manual de descrição de funções, precisa de ser planeado, concebido ou até idealizado para que sua missão institucional seja bem compreendida e assimilada quer pela pessoa que o desempenha e pela organização a qual pertence. O GQ deve ser considerado uma função de apoio e neste sentido deve colocar-se ao serviço daqueles que estão na linha de frente, que trabalham para que os recursos, processos, competências, diretrizes e outros aspetos relevantes e necessários sejam disponibilizados. O papel do GQ passa inclusivamente pela negociação e intermediação, quando a hierarquia não possui a argumentação adequada para a obtenção desses recursos visando minimizar as restrições que a realidade organizacional impõe a todos. Muitas organizações esperam que os GQ se debrucem sobre o trabalho, sobretudo na véspera das auditorias, e façam em poucos dias tudo aquilo que não foi feito em meses. O GQ não inclui porém, atos heroicos, mesmo porque ele não é dotado de superpoderes. Aliás, a ação de emergência contamina o seu trabalho e fortalece a impressão de que tudo pode ser preparado à última hora. O GQ não pode, compactuar com as omissões de quem quer que seja, independentemente do seu posicionamento na hierarquia. O «corre-corre» de última hora não deve ser feito para criar um resultado irreal e manipulado, para o bem da gestão da qualidade e de todos os que nela intervêm. Aliás, outro cuidado que o GQ deve ter ao exercer a sua função é o de não compactuar com soluções eticamente duvidosas, propostas por muitas vezes quando se tem o sentimento de que existe a possibilidade de as organizações serem mal avaliadas nas auditorias. No nosso ponto de vista, a contribuição que o GQ dá ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para a sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do profissional, da qualidade e da gestão. Mesmo o uso de "vista grossa" pode indicar 73

74 omissão e concordância, com consequências irreversíveis no comportamento das pessoas. No CEGOC, o papel do GQ não se assemelha a um papel de execução, ele ajustou a sua atuação numa perspetiva de consultoria interna, desenvolvendo competências para a intervenção e habilidades para a gestão de projetos, gestão estratégica e, na nossa opinião, desenvolver competências de negociação, esta última em todos os sentidos. Afinal convencer o topo, a base e, lateralmente compreender aspetos diferenciados que não podem ser negligenciados. Também constamos a aposta contínua do nosso GQ no conhecimento amplo dos métodos e técnicas e que integram o universo da gestão da qualidade, que é fundamental, uma vez que a todo o momento o GQ lida com desafios e faz ou aconselha escolhas para vencê-los. Assim, como um extenso leque de opções a utilizar o GQ pode «lançar mão» da solução mais adequada para uma situação concreta, evitando empregar a mesma solução para problemas distintos. Essa condição é muito bem ilustrada quando se observam os conhecimentos e competências necessárias para a obtenção do certificado de Gestor da Qualidade da American Society for Quality (ASQ) 88. Enquanto em Portugal a prática comum muitas vezes se limita ao conhecimento da norma ISO 9001 e alguma experiência anterior na implantação de SGQ, nos EUA, a certificação profissional do GQ (Manager of Quality/Organizational Excellence - QME/OE) inclui cultura organizacional, gestão da mudança, teorias de motivação, gestão da cadeia de abastecimentos (Supply Chain Management) que lhe permita ser capaz de analisar e gerir de forma eficaz todas as interações e parcerias na cadeia de abastecimento, sem falar nas diversas técnicas e métodos de gestão da qualidade e da administração geral. Esse grau de exigência talvez coloque poucos profissionais portugueses em condições de obter a certificação da ASQ e poder disputar a função no meio de americanos. Num contexto de globalização em que vivemos hoje, este é um assunto para ser pensado com seriedade. Alguns dos objetivos podem até ser conflituantes ou de difícil conciliação no campo técnico, estrutural ou psicossocial com os objetivos da qualidade. Discutir os objetivos da qualidade com outros objetivos organizacionais ou departamentais faz parte do papel do GQ, para garantir o seu cumprimento e contribuir para enfrentar desafios. 88 Certificações profissionais da American Society for Quality (ASQ 74

75 Neste contexto reconhecemos que o GQ inevitavelmente influencia, ou pelo menos deveria influenciar, a forma como a organização atua para atingir resultados, através dos conhecimentos que tem em normalização, métodos de gestão, instrumentos e ferramentas da qualidade, gestão de projetos, processos organizacionais, modelos de gestão e a própria natureza do negócio em que está inserido. Tal como anteriormente referido, para além destas competências, as suas atribuições requerem habilidades de negociação, motivação, comunicação, liderança e o fundamental da gestão, sem as quais o seu conhecimento por maior que seja se tornará inútil. Nesta perspetiva, o papel do GQ nas organizações deveria transcender a descrição funcional e incluir um desenho mais amplo, sem paralelo na estrutura organizacional. O resultado seria o desenho de um papel mais próximo do de um consultor interno. O nível de responsabilidade pode e deve ser proporcionalmente mais elevado, o que restringe o acesso a pessoas menos qualificadas e menos ousadas, como acontece em algumas organizações. Esta exigência de competências, e a remuneração deveriam ser discutidas com mais profundidade, para incluir incentivos que estejam de acordo com o potencial de desafios que este papel representa. Estamos convictos de que só dessa forma o papel do GQ pode ser mais valorizado e a gestão da qualidade deixar de ter um papel marginal na gestão organizacional, como infelizmente se constata ainda na maioria das organizações. Na nossa opinião, cabe, portanto, à organização e ao próprio GQ discutir, desenhar, propor e negociar qual deve ser o seu descritivo funcional, procurando alinhar o seu papel com os desafios organizacionais presentes no seu contexto. O GQ pode e deve ser mais ousado. Isso começa com uma ampliação das suas competências e termina com um papel estratégico, de maior prestígio e remunerado de acordo com o impacto nos resultados que proporciona. 75

76 CAPÍTULO III MODELO DE SGQ IMPLEMENTADO CASO CEGOC Política da Qualidade A preocupação e os esforços para o progresso e desenvolvimento da Qualidade não são novidade para os Gestores, Consultores-formadores e para a globalidade dos colaboradores do CEGOC. A imagem de Qualidade do CEGOC junto dos seus Clientes é fruto da competência e profissionalismo dos seus intervenientes, assim como dos métodos pedagógicos utilizados. A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC traduz-se num conjunto de atividades articuladas em Processos em que a satisfação dos Clientes se baseia na experiência, na prática coletiva, na aprendizagem e na melhoria contínua de todos quantos trabalham na empresa. A obtenção da Qualidade de uma forma regular e em desenvolvimento constante resulta de um equilíbrio dinâmico entre: Uma gestão do sistema organizacional que permite e possibilita a melhoria do trabalho; A competência e envolvimento pessoal dos Consultores-Formadores e do conjunto dos colaboradores do CEGOC para, cada vez mais e melhor, satisfazerem os Clientes. Para concretizar este envolvimento, o CEGOC aposta nas Capacidades das pessoas e das equipas. Neste sentido os dirigentes estão atentos às competências individuais dos colaboradores, isto é, às capacidades e aptidões que os colaboradores revelam e que resultam da sua experiência, do seu conhecimento acumulado (saber), e da sua habilidade (saber-fazer) para cumprir os objetivos e alcançar resultados. Cada colaborador deve ter a capacidade de utilizar a sua criatividade, conjugada com a aplicação de novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias, para alcançar resultados num clima de mudança contínua. Cada colaborador deve ser capaz de 76

77 aproveitar a aprendizagem resultante do seu esforço, bem como dos resultados alcançados para adquirir e desenvolver novas competências pessoais. A avaliação de competências centra-se no portfólio de recursos humanos da empresa. São avaliadas as capacidades que irão permitir aos colaboradores o seguinte: Utilizar a criatividade - Os colaboradores devem ter a capacidade de executar as suas tarefas de forma criativa, sugerindo novas práticas de trabalho e propondo o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como melhorias na qualidade de ambos. Aplicar novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias - Os colaboradores devem ter a capacidade para aplicar de forma adequada os novos conhecimentos técnicos necessários para o trabalho que executam na empresa, bem como saber usar as novas tecnologias que forem adquiridas para a concretização desse trabalho. Alcançar resultados - Os colaboradores devem ter a capacidade de concretizar as tarefas, ideias e projetos associados ao core business que lhe são propostos com vista ao cumprimento dos objetivos que lhes foram definidos, mas sempre orientados para os resultados. Adquirir e desenvolver novas competências - revelarem capacidade e motivação para adquirir e desenvolver novas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma pró-ativa. Os colaboradores devem ainda desenvolver competências coletivas constituídas pelas capacidades existentes na empresa, ao nível organizacional, bem como ao nível relacional. A conjugação destes dois tipos de capacidades é uma condição necessária à eficácia do trabalho em equipa e permite à empresa alcançar resultados com maior valor acrescentado que os obtidos com o mero somatório das capacidades individuais. A eficácia das equipas de trabalho depende também das competências específicas dos membros que as constituem e lideram. A complementaridade entre as capacidades dos vários membros da equipa e a criação da sinergia que se pretende obter com este tipo de trabalho depende dos comportamentos de cada um. A empresa deve ser capaz de treinar os seus colaboradores para liderar e integrar equipas de trabalho. 77

78 As competências relacionais dos colaboradores implicam que sejam capazes de partilhar as suas ideias, aceitar a diversidade de opiniões, desenvolver a comunicação interpessoal, estabelecer relações de confiança, partilhar informação e conhecimento, assumir compromissos e responder solidariamente. Estas capacidades são fundamentais para que as competências dos vários membros de uma equipa de trabalho possam complementar-se e sejam cumpridas as metas fixadas e atingidos os objetivos. São, por isso, avaliadas as capacidades estabelecidas no seio dos membros que constituem as equipas de trabalho. Para que uma Empresa tenha uma boa performance é necessário existir uma convergência entre uma estratégia bem elaborada, uma organização adaptada, sistemas de informação eficazes e equipas motivadas. São as pessoas que têm o poder de gerar esta convergência. Portanto, as pessoas têm a capacidade de se envolver, de inovar, de desenvolver e de agir. Através do sucesso dos seus colaboradores, o CEGOC e os Clientes obtêm os seus próprios sucessos. Promover o sucesso dos seus colaboradores é, para o CEGOC: Desenvolver o talento de cada um, no contexto de um projeto profissional claramente definido, dando autonomia e condições para que o colaborador possa por à prova as suas competências individuais e coletivas; Promover a sua plena aplicação, no exercício das atividades e responsabilidades; Viabilizar os meios necessários à inovação, ao desenvolvimento e à execução. Promover o sucesso dos seus Clientes é, para o CEGOC: Apoiar as Empresas na melhoria e reforço das suas performances e na concretização das mudanças inerentes à sua diferenciação no Mercado; Apoiar as pessoas no desenvolvimento das suas competências e na construção do seu percurso profissional. A procura constante de um nível cada vez mais elevado de satisfação dos seus Clientes é o desafio que se coloca a cada um dos colaboradores quotidianamente. 78

79 As competências para inovar centram-se nas iniciativas e projetos que a empresa tenha em curso nesta área. São avaliadas as capacidades que irão permitir à empresa o seguinte: Reter e atrair talentos - Capacidade da empresa para atrair e reter recursos humanos com talento para a concretização do projeto de negócio da empresa. Implementar processos criativos - A inovação é um processo coletivo que resulta da materialização da criatividade, para a qual o ambiente interno da empresa é o principal catalisador. Para que este ambiente possa ser estimulante, a empresa fomenta a flexibilidade, circulação de informação, vigilância tecnológica e os colaboradores podem emitir ideias novas, estar motivados e ser convidados a participar nos processos de tomada de decisões. Desenvolver produtos e serviços inovadores O CEGOC procura desenvolver a capacidade de inovação nos produtos e serviços para lhe permitir intensificar a procura e o reforço da sua posição competitiva (produtos ou serviços totalmente novos para o mercado). Desenvolver parcerias para a inovação A empresa fomenta uma cultura empresarial baseada na inovação que procura que esteja suportada em parcerias estratégicas com outras empresas ou entidades do sistema científico e tecnológico, uma vez que estas permitem incorporar novas competências distintivas. Estas parcerias, para serem eficazes, passam por uma fase inicial de conjugação de vontades e são postas em prática através de projetos específicos. As competências de internacionalização do CEGOC, constituídas pelo conjunto de capacidades que a empresa possui para internacionalizar o seu negócio, centram-se nas iniciativas e projetos que tem em curso neste domínio, designadamente, no número e tipo de presenças que esta possui em mercados externos, dos seus canais de distribuição e das estratégias de marketing internacionais. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa o seguinte: Reagir com rapidez a nichos de mercado emergentes à escala global; respostas rápidas e customizadas; 79

80 Envolver colaboradores com conhecimentos e experiência internacional - As competências neste âmbito desempenham um papel central no processo de internacionalização. Este é o resultado de uma combinação de diferentes recursos e competências detidas ou controladas pela empresa. Uma das mais importantes competências para a internacionalização assenta na capacidade do CEGOC desenvolver uma visão internacional, ou seja, uma capacidade específica de gerir recursos e oportunidades no mercado. Para isso, procura fortalecer a sua experiência em gestão internacional de negócios na sua área e construir uma rede influente de relacionamentos. Criar e promover produtos próprios A exclusividade é um meio de distinção dos seus produtos ou serviços que procura renovar continuamente, para manter o seu carácter distintivo. Integrar canais de distribuição e aceder a distribuidores nos mercados internacionais. A capacidade de penetração em novos mercados depende do acesso a canais de distribuição eficazes, quer se trate de distribuição direta, agentes comerciais ou parceiros empresariais. O CEGOC aposta no desenvolvimento de competências de relacionamento com fornecedores que garantam a transferência de informação e conhecimento entre a empresa e os seus abastecedores, contribuindo para uma maior adequação dos fornecimentos de produtos e serviços às necessidades da empresa. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa, no relacionamento com fornecedores, o seguinte: Estabelecer relações estreitas com os fornecedores; Criar sistemas de partilha de informação e conhecimento entre a empresa e os fornecedores; Responder a oportunidades e desafios que os fornecedores lhe sugerem; Mobilizar fornecedores para projetos conjuntos no domínio da inovação e internacionalização. A capacidade de estabelecer relações com os fornecedores que potenciem o desenvolvimento e o reforço de novas competências é favorecida através de 80

81 mecanismos de partilha de informação e conhecimento sobre o negócio, as inovações tecnológicas, as dinâmicas do mercado e da concorrência. As competências de relacionamento com clientes permitem à CEGOC garantir um nível elevado de satisfação desses mesmos clientes e centram-se nas iniciativas e projetos que a empresa tem em curso neste domínio. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa, no relacionamento com clientes, o seguinte: Fidelizar os clientes; Manter um sistema de gestão do relacionamento com os clientes; Mobilizar clientes para o desenvolvimento de projetos conjuntos no domínio da inovação, internacionalização e outros; Desenvolver processos dinâmicos de conhecimento e aproximação a novos clientes. O CEGOC procura desenvolver estratégias de fidelização de clientes, através da diferenciação dos produto ou serviços, da capacidade de personalizar o serviço prestado, da qualidade do serviço de atendimento, do cumprimento de prazos, da criação de uma imagem distintiva, da gestão de sistemas de avaliação da satisfação dos clientes, da criação de eventos temáticos de interesse para os clientes, de um sistema de recolha e tratamento de reclamações e de ações de promoção. O CEGOC utiliza para a gestão do relacionamento com os clientes (CRM - Costumer Relationship Management) uma ferramenta essencial para o sucesso da empresa. A capacidade de atrair e reter os clientes depende dela. Para isso, tem posto em prática medidas concretas que lhe permitem identificar os clientes, conhecê-los, medir o seu grau de satisfação com os produtos e serviços e desenvolver planos de relacionamento, cuja execução é supervisionada por um responsável com estas atribuições específicas. A criação de valor para o cliente é um compromisso inflexível para a empresa. Os clientes esperam que a empresa saiba ouvir e interpretar as suas necessidades. A empresa, por sua vez, procura superar as expectativas dos clientes, criado ainda mais valor do que aquele que é esperado. Para alcançar este objetivo, procura inovar no modelo de relacionamento com os clientes. Para além de ouvir as suas opiniões e medir 81

82 a sua satisfação com os produtos e serviços, o CEGOC desenvolve projetos conjuntos com os clientes, incorporando o conhecimento detido por estes nos novos produtos. A capacidade para adquirir e desenvolver conhecimentos sobre mercados emergentes e potenciais clientes implica, para a empresa, a utilização de mecanismos contínuos de recolha e processamento de informação sobre potenciais clientes. Os planos de marketing orientados para a captação de novos clientes e os estudos sobre mercados emergentes são duas das principais formas que, utiliza para alcançar esse objetivo. A competência de vigilância tecnológica e de mercados é desenvolvida através de um processo sistemático de recolha e análise de informação, como fonte de aumento do conhecimento e da aprendizagem. Quanto maior é a capacidade de captar esse fluxo de informação, maior possibilidades a empresa tem de criar, desenvolver e assimilar novas capacidades tecnológicas, bem como de o fazer de um modo otimizado. Este objetivo centra-se nas iniciativas que a empresa tem em curso neste domínio. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa o seguinte: Acompanhar a emergência de novas tecnologias; Observar as dinâmicas dos mercados em permanência; Manter um sistema de organização dos dados recolhidos nas funções de vigilância. A capacidade de antecipação às mudanças e o aproveitamento de oportunidades pela inovação tecnológica, implica que o CEGOC tenha procedimentos sistemáticos de recolha, análise e aquisição de conhecimentos sobre a evolução nas tecnologias para a criação de novos modelos de negócio. A empresa procura desenvolver, de uma forma organizada e sistemática, mecanismos de acompanhamento das dinâmicas da concorrência de forma a sustentar estratégias de competitividade diferenciadoras e de antecipação (lançamento de novos produtos ou desenvolvimento de serviços de maior valor acrescentado, entrada em novos mercados). Para isso, desenvolve um sistema de organização dos dados recolhidos nas funções de vigilância, de tratamento e difusão da informação e de análise do conhecimento extraído a partir desta. O conhecimento obtido pela empresa através da vigilância competitiva e da vigilância tecnológica é um importante suporte das decisões estratégicas de adaptação e 82

83 antecipação às mudanças ocorridas no mercado. Para isso, a empresa procura adotar as melhores práticas observadas através da sua função de vigilância. Nesta perspetiva a Política da Qualidade do CEGOC é consubstanciada nas seguintes orientações: Obter a satisfação plena dos seus Clientes, respeitando os seus Valores. Realizar um trabalho útil para os seus Clientes e no sentido de gerar valor acrescentado à sua atividade. Só com uma eficácia durável na sua forma de atuação, sendo úteis aos seus Clientes e obtendo resultados tangíveis, poderá continuar a existir. Intervir numa lógica de cooperação. Elaborar, com os Clientes, um contrato baseado na Missão, nos Objetivos, nas condições de sucesso e nos resultados operacionais pretendidos. Cada Consultor-Formador e cada equipa, constrói com cada Cliente, a melhor solução. Mobilizar todas as suas competências. Para além das competências pessoais, o Consultor-Formador deve mobilizar outras competências, coerentes com os Valores do CEGOC e necessárias ao efetivo sucesso da sua Missão. Agir respeitando a ética. A ética é a base do seu compromisso. A ética tem origem no compromisso de realizar cada uma das suas intervenções de uma forma íntegra, confidencial e de grande respeito pelas pessoas. Cumprir os requisitos definidos e melhorar continuamente a eficácia do SGQ implementado. Certificações, Acreditações e Representações exclusivas Cronologia da certificação do SGQ do CEGOC: Junho de 1998 certificação do Sistema da Qualidade para aprestação de serviços de formação Interempresas e Intraempresas, (Norma NP EN ISSO 9001:1995); Abril de 2001 certificação do Sistema de Garantia da Qualidade para a prestação das atividades de Recrutamento e Seleção e Avaliação de Potencial de Candidatos (NP EN ISSO 9001:1995); 83

84 Agosto de 2003 certificação de um único Sistema de Gestão da Qualidade aplicável às atividades de gestão da Formação Interempresas, Formação intraempresas, Consultoria, Recrutamento e Seleção e Avaliação de Potencial e Competências (Norma NP EN ISO 9001:2000) Agosto de 2009 renovação da certificação e transição para a Norma NP EN ISO 9001:2008 Acreditações e homologações: DGERT (Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho) Acreditação como entidade formadora, desde Janeiro1998, nos seguintes domínios de intervenção: diagnóstico, planeamento, conceção, organização e promoção, desenvolvimento/execução; acompanhamento e avaliação, tendo incluído em Abril de 2005 a validação específica para a formação à distância nos domínios de conceção, organização e promoção, desenvolvimento/execução. IEFP (Instituto do Emprego e da Formação Profissional) Cursos homologados para obtenção do CAP (Certificado de Aptidão Pedagógica). OTOC (Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas) Cursos equiparados para efeitos de obtenção de créditos. ISP (Instituto de Seguros de Portugal) Reconhecimento de cursos para a qualificação de mediadores de seguros. PMI (Project Management Institute) Registo com REP Basic (Registered Education Provider) Acreditada como Microsoft Certified Partner. Representações exclusivas: ITIM International (Institute for Training in Intercultural Management) - Desde 1998, representa em exclusivo para Portugal e países africanos de expressão portuguesa o Instituto fundado pelo Professor GeertHofstede. FranklinCovey Desde 2003, representa em exclusivo para Portugal a empresa líder mundial em soluções para melhorar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal. 84

85 Campo de Aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade O Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC aplica-se aos serviços de: Formação Interempresas; Formação Intraempresa; Consultoria; Recrutamento e Seleção; Avaliação de Potencial e Competências; Assessment e Development Centres. Estão excluídas do seu campo de aplicação as atividades de Investigação e Publicação de Testes Psicológicos. O Sistema de Gestão da Qualidade cumpre os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2008, abrangendo a totalidade dos requisitos nela contidos. Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade O CEGOC estabelece, documenta, implementa e mantém um Sistema de Gestão da Qualidade 89, melhorando continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2008. As definições adotadas são as constantes na Norma NP EN ISO 9000:2005. É importante lembrar que as normas não traçam regras de como conduzir uma empresa ou mesmo como organizá-la. O seu papel, mediante as diretrizes apresentadas em cada requisito (que no conjunto compõem cada norma), é fornecer orientações/caminhos que cada empresa, de acordo com sua própria cultura e características, deverá seguir para manter o seu sistema da qualidade. O controlo de documentos é considerado um dos alicerces do sistema da qualidade, pois, com ele, o cumprimento dos requisitos estabelecidos é evidenciado, a informação atualizada sobre como desenvolver cada atividade, é do conhecimento dos colaboradores da empresa e, além disso, os processos de trabalho da empresa contam com um ambiente propício para sua melhoria contínua. 89 Ver Anexo 1- Lista de documentos e registos. 85

86 Com a sistematização de cada atividade e o seu desenvolvimento de forma controlada, uniforme e integrada, a qualidade do produto ou serviço da empresa tende a ser assegurada, contribuindo, desta forma, para o seu avanço competitivo. O Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC é caracterizado com base na identificação e descrição dos Processos que a empresa entende como necessários. Para cada um dos Processos são determinados os critérios, os métodos, os recursos e a informação necessários para assegurar a sua operação e controlo eficazes. A Direção Geral do CEGOC é responsável por assegurar que os recursos e a informação necessários para os processos estão disponíveis. A documentação de processos de trabalho, juntamente com a definição e cumprimento da política da qualidade e a realização de auditorias internas, é considerada um elemento-chave do sistema da qualidade do CEGOC ou de qualquer empresa certificada. Conceptualmente, a documentação de processos na empresa consiste em descrever, informaticamente, a forma como as atividades são desenvolvidas, suas inter-relações e as responsabilidades de cada colaborador da empresa. Os processos de trabalho são concretamente definidos e a empresa tem domínio sobre todas as atividades que comprometem a qualidade final do produto e/ou serviço. Além desse benefício, a partir da documentação dos processos de trabalho, o CEGOC pode observar também que: há revisão e melhoria dos processos de trabalho; a empresa assegura o cumprimento dos requisitos ISO 9000; a empresa é vista como um Sistema Integrado; os agentes da ação detêm o conhecimento necessário para o executar; existe análise crítica do sistema da qualidade; existe focalização no cliente (interno e/ou externo) nas suas necessidades e expectativas antecipando-as de forma eficaz e, se possível, excedê-las. Neste contexto, o papel das Normas da Série ISO 9000 é fornecer diretrizes básicas que o CEGOC, de acordo com sua realidade, tem por base para a documentação dos seus processos de trabalho. Ao desenvolver as ações de acordo com as diretrizes constantes nos documentos, o CEGOC procura cumprir os passos definidos nos 86

87 documentos do sistema da qualidade, assegurando o funcionamento do sistema e tendo como consequência os benefícios apontados. Com base no definido para cada um dos Processos, nomeadamente através dos indicadores de desempenho 90, o CEGOC monitoriza, mede e analisa os resultados obtidos, implementando, através do definido no Processo 12 - Medição, Análise e Melhoria 91, as ações necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. Esquema 2 Sequência e Interação de processos do SGQ do CEGOC 90 Ver Anexo 2 - Indicadores de desempenho. 91 Ver Anexo 3 - Plano monitorização. 87

88 Monitorização, medição, análise e melhoria dos Processos do Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC Para cada um dos Processos do SGQ são definidos objetivos, indicadores e metas permitindo monitorizarem e medir o seu desempenho e avaliar a sua eficácia. Estes estão identificados em Fichas de Indicador de Desempenho (FID), 92 que permitem registar os resultados destas monitorizações e a respetiva análise. Quaisquer ações a implementar decorrentes desta análise, deverão decorrer conforme o PQ03 Procedimento de Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventivas. 93 Requisitos da Documentação Generalidades A documentação do SGQ inclui todos os documentos e registos necessários à sua implementação, nomeadamente: Política da Qualidade; Objetivos da Qualidade; Manual de Gestão da Qualidade; Procedimentos documentados requeridos pela Norma NP EN ISSO 9001:2008; Documentos necessários à CEGOC para assegurar o planeamento, a operação e o controlo eficazes dos Processos; Registos necessários ao SGQ, incluindo os requeridos pela Norma. Manual de Gestão da Qualidade Este documento descreve o SGQ implementado no CEGOC tendo sido desenvolvido, aprovado e publicado com os seguintes objetivos: Promulgar o SGQ implementado no CEGOC; Comunicar o respetivo campo de aplicação; 92 Ver Anexo 4 - Fichas de indicador de Desempenho (FID). 93 Ver Anexo5 -Procedimento de não conformidades, ações corretivas e preventivas. 88

89 Promulgar a Política da Qualidade; Apresentar a empresa e a respetiva estrutura orgânica Descrever os Processos do SGQ, identificando a sua sequência e interação; Identificar os procedimentos documentados requeridos pela Norma de referência bem como os outros documentos que materializam o SGQ, remetendo para esses documentos as questões mais específicas e/ou operacionais; Explicitar a forma como o CEGOC cumpre cada um dos requisitos da Norma de referência; Apresentar o SGQ a entidades externas sempre que necessário. A Direção Geral do CEGOC deve assegurar a aplicação generalizada e sistemática das disposições constantes neste documento, garantindo a identificação de necessidades de revisão do documento para que se adeque à realidade da empresa e promovendo a melhoria contínua dos seus Processos. O conteúdo deste Manual é do conhecimento de todos os colaboradores do CEGOC estando disponível em rede, para consulta, uma cópia controlada da versão atualizada do documento. Requisitos da Documentação Controlo dos documentos e dos registos O CEGOC estabelece e mantém um procedimento documentado (PQ01Procedimento de Controlo de Documentos e Registos) onde se definem os controlos necessários para os documentos e registos do SGQ, sendo assegurado que todos os documentos e registos são identificados, adequados, arquivados e disponibilizados aos colaboradores que deles necessitam. Estruturar um sistema que contenha todos os processos documentados que afetam a qualidade do produto ou serviço exige um esforço permanente por parte dos colaboradores da empresa, assim como uma metodologia para documentar adequadamente o processo, ou seja, elaborar um documento válido para o sistema da qualidade. 89

90 Os documentos do CEGOC estão identificados na Lista de Documentos e Registos do SGQ (LDR) e são hierarquizados de acordo com a seguinte pirâmide: Ilustração 10 Pirâmide dos documentos da qualidade O Manual de Competências identifica as funções existentes no CEGOC, bem como as respetivas responsabilidades e competências profissionais necessárias à execução das atividades. FUNÇÕES EXISTENTES NO CEGOC DIRETOR ASSOCIADO Desenvolver a estratégia da Empresa. Efetuar a gestão económico-financeira da Empresa, visando o cumprimento dos objetivos económicos anuais. Conquistar posição no Mercado. Desenvolver os produtos e serviços da Empresa. Gerir os Recursos Humanos da Empresa. Tomar as decisões estratégicas e aprovar as práticas inerentes à Gestão, desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. Aprovar o Plano Anual de Formação dos colaboradores do CEGOC e acompanhar as modificações que se justifiquem. 90

91 DIRETOR ADMINISTRATIVO- FINANCEIRO ÁREA MANAGER DIRETOR DOS MERCADOS INTERNACIONAIS GESTOR DA QUALIDADE COORDENADOR DE GAMA CONSULTOR FORMADOR GESTOR DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO Planear, liderar, executar, monitorizar e avaliar as atividades financeiras, contabilísticas, fiscais e de gestão administrativa de recursos humanos do CEGOC conducentes ao alcance das Políticas e objetivos definidos e à sustentabilidade, ao crescimento e ao desenvolvimento da empresa, através de uma adequada gestão dos recursos e do cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis. Elaborar o Plano Anual de Objetivos de faturação e resultados e desenvolver as ações necessárias para os alcançar. Inovar e desenvolver Produtos e Serviços. Efetuar a promoção e o marketing dos produtos e serviços da Empresa. Formar e acompanhar o desenvolvimento das competências da equipa. Gerir os Consultores-Formadores e demais colaboradores integrados na Área de Desenvolvimento. Pilotar projetos de grande dimensão ou complexidade. Promover a consciencialização dos requisitos do SGQ e gerir os recursos e as práticas conducentes à obtenção dos respetivos resultados. Acompanhar continuamente as intervenções, de forma a melhorar a satisfação dos clientes, a qualidade das prestações, contribuir para o aumento das competências dos colaboradores e, consequentemente, do CEGOC. Planear e executar atividades de caracterização e abordagem dos Mercados Internacionais, estruturando uma oferta adaptada às características culturais e de Mercado específicas do País de destino. Elaborar, acompanhar e controlar o plano de marketing anual. Gerir e acompanhamento do portfólio dos clientes. Elaborar propostas e contratos e modalidades de intervenção junto dos clientes e respetiva negociação, visando a efetiva capacidade de resposta às suas necessidades. Gerir os recursos necessários à realização dos projetos. Assegurar a implementação, adequação, atualização e melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa, garantindo o cumprimento dos requisitos definidos e a implementação de ações que contribuam para o alcance dos desempenhos e objetivos desejados e que assegurem o aumento da satisfação dos clientes. Planear e executar atividades de caracterização e abordagem do Mercado, estruturando uma oferta melhor adaptada às exigências crescentes, com vista à fidelização dos Clientes do CEGOC e prospeção de novos clientes. Gerir e acompanhar o portfólio de clientes de elevado potencial para o CEGOC. Elaborar propostas e modalidades de intervenção junto dos clientes e, consequentemente, negociá-las, visando a efetiva capacidade de resposta às necessidades de performance, evolução e mudança do Cliente. Coordenar projetos nos aspetos técnico-funcionais. Participar na gestão dos recursos necessários à realização dos projetos. Contactar com clientes, elaborar e negociar propostas de intervenção. Conceber produtos e metodologias de intervenção. Contribuir na inovação e desenvolvimento de produtos e serviços adaptados às crescentes necessidades e exigências dos clientes. Animar ações de formação Interempresas e Intraempresa. Participar em projetos de Consultoria. Construir e/ou adaptar materiais técnicos a utilizar no contexto das intervenções em clientes. Participar em ações de divulgação ou de representação do CEGOC no exterior. Participar em medidas que visam a boa gestão dos recursos, de forma a melhorar a rentabilidade dos resultados da Empresa e o aumento da satisfação dos clientes. Coordenar funcionalmente projetos de intervenção junto dos clientes e as respetivas equipas. Efetuar a gestão da Rede, dos Servidores, das tecnologias e dos Sistemas de Informação do CEGOC de modo a garantir o seu adequado funcionamento e consequentemente a satisfação dos clientes internos, através da implementação de 91

92 ADMINISTRADOR DE LMS CONSULTOR PEDAGÓGICO soluções eficazes e inovadoras e assegurando o cumprimento do orçamento. Administrar os Learning Management System adotados pelo CEGOC, garantindo o seu funcionamento e acompanhar as atualizações e melhorias implementadas com vista à eficácia do serviço prestado. Promover a inovação técnico-pedagógica para aumentar a eficácia da formação, através do acompanhamento da evolução nesta área e da conceção de novas dinâmicas técnico-pedagógicas em colaboração com os consultores/formadores. GESTOR DE PROJETOS elearning Assegurar a gestão de projetos de formação elearning ou blended, garantindo a operacionalização eficaz das medidas acordadas com o cliente, através da monitorização dos vários processos acionados e da articulação entre os atores envolvidos. ASSISTENTE DE CLIENTES Preparar, organizar e acompanhar as atividades administrativas associadas à realização dos cursos interempresas, assegurando uma comunicação eficaz com os intervenientes (Clientes, Equipa Interempresas e Consultores/Formadores) e a satisfação dos clientes ASSISTENTE DE APOIO LOGÍSTICO contribuindo para a posição da empresa no mercado. Assegurar a disponibilidade dos equipamentos e materiais pedagógicos necessários às intervenções, conforme solicitado, contribuindo para a satisfação dos clientes e para a posição da empresa no mercado. ASSISTENTE DE APOIO FORMAÇÃO DESIGNER GRÁFICO RESPONSÁVEL PELOS SERVIÇOS DE FORMÇÃO INTER ASSISTENTE DE COMPRAS ASSISTENTE DE REPROGRAFIA ASSISTENTE DE TESOURARIA TÉCNICO DE CONTABILIDADE RECECIONISTA Preparar, organizar e acompanhar, a nível interno, as atividades associadas à realização dos cursos interempresas, assegurando uma comunicação eficaz com os intervenientes (Consultores /Formadores, Equipa Interempresas e Reprografia). Criar e adaptar a imagem gráfica do CEGOC aos vários meios de comunicação (papel e digital) respeitando a Corporate Identity do Grupo. Coordenar o planeamento/calendarização, a promoção, as atividades administrativas e logísticas e a realização dos cursos interempresas, assegurando a correta disponibilização /comunicação aos clientes da informação relacionada com a oferta interempresas e contribuindo para a posição da empresa no mercado. Executar as atividades de compra e gestão de fornecedores, assegurando uma adequada gestão dos stocks e dos investimentos e a satisfação dos clientes internos. Gerir as atividades de cobrança assegurando o cumprimento dos planos de pagamento. Executar as atividades de reprografia, embalagem e expedição de documentos e outros materiais necessários à execução das intervenções do CEGOC cumprindo as orientações dos requisitantes. Executar as operações de tesouraria de acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis, garantindo a salvaguarda da confidencialidade da informação. Executar as atividades contabilísticas de acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis, garantindo a salvaguarda da confidencialidade da informação. Executar o atendimento e encaminhamento de pessoas, mensagens e informações. 92

93 Os Procedimentos da Qualidade descrevem o modo específico de realizar uma atividade ou um Processo. O CEGOC documenta os procedimentos seguintes: PQ01- Procedimento de Controlo de Documentos e Registos; PQ02 - Procedimento de Auditorias Internas; PQ03 - Procedimento de Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventivas; PQ04 Procedimento de Compras Os Registos da Qualidade são documentos que expressam resultados obtidos ou fornecem evidências das atividades realizadas e da conformidade com os requisitos, permitindo assegurar a rastreabilidade das atividades do CEGOC. São documentados em impressos pré-definidos ou de formato livre, de origem interna ou externa. Os outros documentos aplicáveis do SGQ são todos os restantes, de origem interna ou externa, que servem de suporte às atividades da empresa (por exemplo, Relatórios, documentação de Projetos, Legislação aplicável, documentos de clientes e de fornecedores). Comprometimento da Gestão A Direção Geral do CEGOC implica-se totalmente no desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade bem como na melhoria contínua da sua eficácia, nomeadamente através da: comunicação aos colaboradores da importância de se ir ao encontro dos requisitos do cliente, bem como dos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis às atividades da empresa; definição e divulgação da política da qualidade a todos os colaboradores; definição e acompanhamento dos objetivos da qualidade; realização de revisões periódicas ao sistema de gestão da qualidade; 93

94 disponibilização dos recursos necessários para a implementação eficaz do sistema, sua melhoria e satisfação dos Clientes, conforme o planeado na descrição dos Processos do SGQ. 94

95 CAPÍTULO IV O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E INTER-RELAÇÃO COM O SISTEMA DE INFORMAÇÃO O SGQ definido na norma ISO 9000 é o «Conjunto de elementos interrelacionados e interatuantes (sistema) para o estabelecimento da política e dos objetivos e para a concretização desses objetivos (sistema de gestão), para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade» 94. Ilustração 11 Política e objetivos do SGQ Num SGQ é crucial que todos os procedimentos, normas e especificações sejam documentados, bem como todos os resultados dos processos de trabalho sejam registados em documentos (registos). É importante voltar a salientar que trabalhar num SGQ é também trabalhar ao nível da gestão de documentos/informação de arquivo. Conforme desenvolvido nos capítulos anteriores, a finalidade do SGQ implica: definir as orientações e os critérios necessários para conduzir a organização ao cumprimento da Política da Qualidade e ao alcance dos Objectivos da Qualidade; 94 NP EN ISO 9000: 2005 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, IPQ. 95

96 identificar as áreas de atuação prioritárias e com mais impacto no desempenho da organização e na satisfação dos seus clientes e gerir as relações entre cada uma delas abordagem por processos; sistematizar as práticas/procedimentos, simplificando fluxos, eliminando a duplicação de actividades, clarificando responsabilidades; promover uma gestão adequada de recursos; promover práticas sistemáticas e generalizadas de análise de requisitos e de controlo dos processos de realização de produtos/serviços assegurando a satisfação dos clientes; produzir evidências e assegurar a rastreabilidade das actividades realizadas; conduzir a organização na melhoria contínua dos seus produtos/serviços e processos, contribuindo para a probabilidade de aumentar a satisfação dos seus clientes; transmitir confiança à organização e aos seus clientes relativamente à capacidade em fornecer produtos/serviços que cumpram os requisitos. A eficácia do SGQ está diretamente associada com o seu nível de integração no SG da organização. Tal procedimento envolve a definição das políticas e objetivos da qualidade no âmbito de orientações e estratégias globais conducentes à melhoria contínua dos desempenhos da organização e, consequentemente, ao aumento da satisfação dos seus clientes. A aplicação de um SGQ obriga a organização a dispor de processos e recursos necessários à: análise dos requisitos dos clientes; definição, implementação e controlo de processos de produção e fornecimento de produtos/serviços que correspondam às necessidades e expectativas dos clientes, monitorização da perceção do cliente quanto à organização ter (ou não) ido ao encontro das suas expectativas; melhoria contínua dos seus desempenhos e da eficácia do próprio Sistema. 96

97 Em suma, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade traz às organizações diversas vantagens, no que concerne à melhoria do seu desempenho interno, ao aumento do interesse dos clientes e dos níveis competitivos e de desenvolvimento sustentável. Considerando o objetivo deste trabalho, a gestão da informação organizacional, num contexto de implementação e gestão de um SGQ, justifica-se estabelecer uma ligação permanente entre a Gestão da Qualidade (GQ) e a Gestão da Informação (GI). Na sociedade de informação, da globalização e da sociedade do conhecimento, as tendências do avanço científico orientam-se cada vez mais para a interdisciplinaridade e para a multidisciplinaridade sendo insensato falar de uma área especializada em termos de desenvolvimento humano, mas sim da necessidade de adotar experiências resultantes de outras disciplinas que se relacionam com as atividades arquivísticas, como é o caso por exemplo da qualidade. Para quem desempenha a função de gestor da informação, gere documentos, documentalista ou administrador da informação é indispensável adotar e adaptar o uso de normas, processos ou procedimentos homogéneos aceites universalmente para serem implementados no SI (ou em arquivos). A necessidade de documentar as informações decorrentes da experiência humana, na sua imensa diversidade, tem produzido um grande número de registos que a testemunham e indicam os caminhos percorridos, possibilitando o seu conhecimento e (re)avaliação. Esses registos constituem-se como documentos, ou seja, um conjunto de informações registadas num suporte e que podem ser classificados de acordo com dois critérios: o primeiro a função relação entre dossiês e diferentes tipos de atividades e transações; e o segundo forma e formato. Para que cumpram as suas funções social, administrativa, técnica, jurídica, cultural, entre outras, é necessário que estejam organizados, sejam preservados e acessíveis. A partir do século XX, os arquivos abriram-se à administração, aos cidadãos e aos investigadores de diferentes áreas e, perante este cenário, tornou-se necessária a presença de profissionais preparados para responder às expetativas e necessidades dos utilizadores e elevar o seu nível de satisfação. Nos arquivos, o conteúdo informacional dos documentos diz respeito às atividades dos respetivos produtores, mas, como em 97

98 qualquer outra instituição, a preocupação com a organização e disponibilização das informações é a tónica predominante. A importância de um Sistema de Informação nas organizações passa, necessariamente, pela reflexão e compreensão do que significa um sistema de arquivo e informação. Algumas definições encontradas em manuais clássicos da área, identificam o arquivo como o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, são reunidos por acumulação ao longo das atividades de pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas 95. Numa perspetiva contemporânea, a qual valoriza o conteúdo informacional registado nos documentos, encontram-se no conceito de arquivo os acervos compostos por informações orgânicas originais, contidas em documentos registados em suporte convencional ou em suportes que permitam a gravação eletrónica, mensurável pela sua ordem binária (bits); produzidos ou recebidos por pessoa física ou jurídica, decorrentes do desenvolvimento de suas atividades, sejam elas de caráter administrativo, técnico, artístico ou científico, independentemente de suas idades e valores intrínsecos. Por outro lado os autores Jean-Yves Rousseau e Carol Couture asseguram que qualquer organismo, independentemente do tamanho, missão ou setor de atividade, para existir, funcionar e desenvolver-se, necessita de informação 96. Nesse sentido, todos os membros da organização têm necessidade de informação para desempenhar com eficiência e eficácia as suas funções. Para tal, gerem a informação necessária tanto no exterior como no interior da organização. A informação pode ser verbal ou registada num suporte como papel, fita magnética, vídeo, disco ótico ou microfilme; pode ser orgânica, isto é, elaborada, enviada ou recebida no âmbito da sua missão, ou nãoorgânica, se for produzida fora do âmbito desta. A produção de informações orgânicas registadas dá origem aos arquivos da organização. É importante salientar, em arquivo, mesmo na esfera dos arquivos correntes, o documento raramente vale como peça solta. O documento é sempre parte de um todo relacionado a ele, seja o processo, série, grupo, secção ou o sistema. Esta conceptualização é válida tanto para os arquivos administrativos, como para os de âmbito privado ou público, bem como para as suas três idades. Desta forma, para 95 CAMARGO, Ana Maria de Almeida; BELLOTTO, Heloísa Liberalli Dicionário de Terminologia Arquivística. São Paulo: Secretaria da Cultura, ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote,

99 entender esta conceptualização, é fundamental lembrar o princípio do respeito pelos fundos, no qual assenta a arquivística moderna, que defende que sem gestão planeamento e operação da informação arquivística, não se pode: planear e desenvolver atividades, considerando o capital informacional prévio; tomar decisões político-administrativas ou pessoais baseadas em dados acumulados; atender às necessidades legais e técnicas; evitar a repetição completa ou parcial de atividades, economizando recursos materiais e humanos; recuperar a história. Como a informação arquivística é imaterial, a sua gestão passa necessariamente pela gestão de documentos, de conteúdos informacionais quer sejam estratégicos ou não, associada de preferência, a um sistema de gestão da qualidade. A gestão da Informação passa por saber lidar, administrar, encontrar soluções práticas e compreende um conjunto diversificado de atividades a saber: produção, tratamento, registo e guarda, comunicação e uso da informação 97. O objetivo principal da GI é o de aproveitar recursos de informação e capacidades de informação de modo a que a organização aprenda e se adapte ao seu meio ambiente em mudança 98. Do mesmo modo Gerir a qualidade é desenvolver, conceber e fabricar produtos mais económicos, mais úteis e que satisfaçam melhor o cliente 99. As atividades organizacionais, assim como as decisões, decorrem e, consequentemente, estão na origem de fluxos e processos informacionais. Em plena Sociedade da Informação, é inevitável: a informação impõe-se às organizações e é capaz de responder às necessidades expressas dos seus utilizadores. Em contexto de tomada de decisão os gestores não tomam boas ou más decisões, tomam decisões baseadas em boa ou má informação, mesmo o pior gestor pode tomar 97 SILVA, Armando Malheiro da A gestão da informação abordada no campo da Ciência da Informação. Páginas a&b., vol. 16, CHOO, Chun Wei Gestão de informação para a organização inteligente a arte de explorar o meio ambiente: Caminho das Bibliotecas & Informação. Lisboa: Editorial Caminho, Citado por COSTA, Baptista Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha: Universidade de Sevilha, p

100 decisões acertadas se estiver na posse de toda a informação relevante. O autor Davenport, neste sentido, refere os prejuízos decorrentes do processo decisório baseado em informação incorreta: Obviamente, um pesquisador não pode ler a mente de um administrador para descobrir que tipo de informação possui, quando a obteve, de onde a recebeu e como é utilizada no momento da tomada de decisão. Mas ninguém pode negar que decisões baseadas em dados inúteis têm custado biliões de dólares em produtos imobilizados, em aquisições que não acrescentam lucro ao conjunto, em processos redefinidos que não funcionam, em investimentos, em instalações ou equipamentos que não produzem 100. A informação tem-se tornado o principal diferencial competitivo nas organizações, sendo a sua utilização de vital importância para a sobrevivência e manutenção da realidade de qualquer empresa. O processo de tomada de decisão nas organizações tem como sua referência e consulta a informação, e apesar de ser um grande sistema, um macro sistema a empresa como organização é uma estrutura estática. O que movimenta esta estrutura, o que lhe dá dinamismo é o conjunto dos seus sistemas de informações, ou seja, a gama de informações produzidas pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planeamento, a coordenação e o controle das suas atividades. No mundo organizacional, as informações compõem um dos maiores e mais valiosos ativos da organização. Podemos afirmar que uma organização será mais dinâmica, mais agressiva, mais competitiva e mais atuante do que outras desde que possua melhores sistemas de informações. No âmago da Informação são os dados que removem a incerteza associada ao processo de tomada de decisão. A informação de suporte à decisão é a Informação certa, na hora certa, no formato adequado. A informação é um dos fatores estruturantes do funcionamento e da evolução social. Uma empresa é um sistema aberto, com entradas e saídas de informação. A qualidade e valor da informação advém da sua pertinência, oportunidade, exatidão, redução da incerteza, elemento surpresa e acessibilidade. A GI está cada vez mais relacionada com a GQ, com o planeamento estratégico das empresas, com os processos organizacionais sejam eles de gestão, de produção ou 100 DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. Tradução de Bernadette Siqueira Abrão. São Paulo: Futura, p

101 de implementação de tecnologias 101. As organizações, ao estruturarem um SGQ, têm inevitavelmente de pensar na gestão da informação como uma vantagem estratégica para toda a organização e para o SGQ em particular. É impossível garantir um serviço de qualidade e ir ao encontro das necessidades e expetativas dos clientes, se se desvalorizar a informação de que eles necessitam. Conforme a autora Manuela Pinto afirma a Gestão da Qualidade considera a gestão da informação como um processo estratégico nas organizações, pois na gestão de processos temos informação/documentos, os processos têm que ser documentados para serem corretamente geridos e a qualidade dos processos controla-se documentalmente com registos (evidências) 102. Além do mais, para documentar um processo é imprescindível analisar o processo, as necessidades dos clientes e o valor de cada tarefa do processo, bem como reformulá-lo, determinar os seus componentes (agentes, tarefas, regras, tempos, sequências, diagramas de fluxo, tipos de transações, tipos de documentos utilizados, normas e acessos), implementá-lo (workflow) e integrá-lo com outros processos, controlá-lo, auditá-lo e avaliar o grau de satisfação dos clientes, corrigindo as não conformidades e melhorando ou reformulando o próprio processo 103. A implementação de um SGQ envolve informação que deverá ser corretamente gerida nomeadamente: os objetivos e indicadores da qualidade, a monitorização de todos os processos, a avaliação da satisfação dos clientes, todas as ações corretivas e preventivas, o tratamento das não conformidades e o tratamento de todas as ocorrências que de alguma forma interajam com o SGQ. Portanto, a tese de produção estruturada, da classificação e ordenação da informação é indispensável, por uma questão de maior eficiência em todo o seu ciclo de vida, mas também porque estamos a lidar com um processo potencialmente burocrático e que poderá produzir um considerável aumento da informação. Na abordagem por processos subjacente, por exemplo, à ISO 9001:2008, a GI apresenta-se na descrição e análise das atividades organizacionais, sendo para tal 101 PINTO, Manuela Azevedo [et al.] Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas Organizações, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo, Brasil, 2005 p [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 102 IDEM Ibidem. p IDEM Ibidem. p

102 necessário a avaliação das componentes envolvidas e a identificação dos papéis e responsabilidades 104. A GI é cada vez mais considerada como um elemento indispensável à competitividade entre as organizações, sendo de extrema importância que as organizações possuam um sistema de gestão da informação eficiente e eficaz. É também crescente a importância da GI no planeamento estratégico da organização. O excesso de informação que poderá afetar os SGQ poderá e deverá ser corrigido pela GI através de formas inteligentes e eficientes de tratamento que localizem, permitam identificar e rentabilizem o uso de acordo com o potencial e especificidade psicológica do utilizador da informação 105. A GI reflete-se na estruturação de um SGQ, na medida em que essa mesma estruturação implica a existência de uma estrutura documental como o Manual da Qualidade, Política da Qualidade, Procedimentos, Registos corretamente gerida, de forma a evitar o excesso e redundância da informação. Neste âmbito, toda esta documentação deverá ser controlada, cumprindo os requisitos, gerando evidências, controlando documentos e registos, gerando o conhecimento organizacional e possibilitando a aprendizagem e a melhoria contínua. As organizações produzem e recebem informação (documentos), organizam processos, controlam a circulação da informação (documentos simples e processos), conservam os suportes informativos e/ou os seus registos, temporária ou definitivamente e consultam a informação 106. Os diversos procedimentos associados à GI constituem a implementação de um SGQ e a estrutura que o suportará. O SGQ é uma estrutura de gestão importante para a organização que, como produtor de informação, a deverá integrar sistemicamente no SI organizacional. A própria GI engloba, numa perspetiva integradora, a Gestão da Informação, incorporando-a como parte do processo administrativo, relacionada com a aplicação de princípios de economia e eficácia, tanto na origem como na circulação e uso dos documentos, como na sua eliminação 107, integrando-a no ciclo de gestão da informação, sendo este passível de ser observado segundo o método PDCA: Ciclo de Deming. 104 TAVARES, Diana Isabel da Silva Certificação dos Serviços autárquicos segundo a ISO 9001:2000 na Câmara Municipal da Maia. Relatório de Estágio Curricular da LCI 2007/2008. Porto: Faculdade de Letras e Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, SILVA, Armando Malheiro da A gestão da informação abordada no campo da Ciência da Informação. vol. 16. p IDEM Ibidem. p IDEM Ibidem. p

103 Ilustração 12 Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming aplicada à Gestão da Informação Efetivamente, os sistemas integrados de arquivos e a gestão de documentos incluem um conjunto de processos, que abrangem desde a fase de delinear o tipo de registos a produzir no sistema até à fase de conservação permanente dos documentos selecionados. No decorrer desses processos, existem diversas operações onde intervêm quer o pessoal responsável pela execução das atividades da instituição/organização produtora, conservadora (ainda que por tempo determinado), e gestora de documentos administrativos quer, obviamente, o pessoal afeto ao arquivo, ao planeamento, supervisão e gestão dos sistemas de gestão de documentos, que exige extremo rigor e padrões de qualidade que se impõem, conforme as orientações dos referenciais normativos. Essa análise permite identificar o facto de, na última década, os profissionais da informação e sobretudo os arquivistas se aperceberem que a sua área é um campo aberto 103

104 a oportunidades em resultado de uma série de alterações verificadas nas organizações, tomando consciência que a sua função deve ser extensiva a todo o sistema arquivístico. Esta nova forma de entender a função insere-se no âmbito das tradições arquivísticas anglo saxónicas, instituidoras de modelos onde coexistem profissionais orientados para arquivos correntes (records) e para arquivos históricos (archives). É neste contexto que surge em 2001 a norma ISO 15489, divulgada em Portugal através da NP 4438 (parte 1 e 2 de 6) com o título Norma para a Gestão de Documentos de Arquivo 108. A norma oferece um conjunto de requisitos que possibilitam que os gestores das Organizações e os profissionais responsáveis pela gestão da informação implementem e desenvolvam programas de gestão de documentos, que deem suporte às decisões e à continuidade administrativa, protegendo todos aqueles que precisam de ser preservados a longo prazo. É uma norma que está orientada para a criação de sistemas de gestão de documentos nas organizações, públicas ou privadas, como suporte do sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na norma ISO 9001:2000, substituída pela ISO 9001:2008 que se aplica especificamente às Organizações que pretendam desenvolver um processo de certificação de qualidade e que enfatiza a satisfação do cliente através da melhoria contínua dos processos que dão origem aos produtos e/ou serviços prestados pela organização que pretende obter a certificação. A norma ISO 15489, internacionalmente reconhecida, serve como uma estrutura para desenvolver um programa de gestão de documentos de arquivo. A norma serve igualmente de base para promover a construção de sistemas de arquivo, sendo as suas principais vantagens o facto de poder ser implementada em vários ambientes e o programa de gestão de documentos de arquivo nela descrito constituir um excelente alicerce para a criação e manutenção de documentos de arquivo com qualidade e que satisfaçam as necessidades dos seus potenciais utilizadores. Trata-se da primeira norma ISO desenhada especificamente para arquivos e, em especial, para a gestão integrada dos sistemas de arquivo das Organizações. A norma vem reforçar o modelo de gestão continuada do sistema de arquivos das Organizações, uma vez que a mesma visa ser la aplicación prática de la records management bajo el nuevo modelo del records continuum, según el cual los documentos no siguen de forma lineal las fases de un ciclo vital pasando por sucesivos tipos de estádios y de archivos, sino que están cometidos a ciclos constantes hasta su 108 NP : 2005 Informação e Documentação - Gestão de documentos de arquivo parte 1: Princípios Diretores. Lisboa: IPQ. 104

105 eliminación o conservación definitiva 109. Diz-nos ainda o mesmo autor que o conceito de records continuum deriva da experiência com os novos desafios que se colocam à arquivística: a produção, gestão e conservação de documentos em ambiente digital. Por conseguinte, a ISO pretende não apenas satisfazer as necessidades de gestão de documentos tradicionais isto é, em suporte de papel mas também dos documentos digitais e, sistemas mistos, sendo que estes últimos apresentam-se como os mais habituais sistemas de arquivo das Organizações, dos dias de hoje. Na normalização ISO existem outras normas aplicáveis também aos arquivos, no entanto a ISO (NP4438) e a ISO 9001:2008 sobre os requisitos do SGQ são as que maior impacto tiveram sobre os arquivos e a sua aplicação sendo uma realidade quer a nível nacional quer internacional. Registámos assim, algumas reflexões sobre o SI em articulação com o SGQ tendo por base os referenciais normativos ISO NP4438 e a ISO Estudos de caso e trabalhos sobre gestão da qualidade articulados com a gestão da informação já são uma realidade, os autores Cardozo e Luz referem que sem uma eficaz e eficiente gestão da informação não existe gestão da qualidade 110 nas organizações, o que comprova a estreita relação existente entre os Sistemas de Gestão da Qualidade descritos no conjunto de normas ISO 9000 e os Sistemas de Gestão de documentos. São também aqui descritos e contextualizados os principais requisitos a que deve obedecer o arquivo em ambiente normativo para se poder articular com o sistema de gestão da qualidade, com especial enfoque para a gestão de processos, controle dos documentos e melhoria contínua. Para isso contribuíram as pesquisas bibliográficas efetuadas e consulta a várias fontes relacionadas com o tema, que também ajudaram na descoberta e compreensão de novos conceitos, metodologias aplicadas às organizações que procuram alcançar padrões de qualidade. A aplicação de normas é ao mesmo tempo uma prática ainda recente, muito vasta e complexa. Recente porque se autonomizou e desenvolveu de forma mais visível há cerca de uma década; vasta e complexa porque o conjunto de questões e problemas, quer de natureza conceptual e teórica, quer de natureza prática é imenso. Procurou fazer-se uma abordagem simples mas nem por isso menos rigorosa, considerando que o conhecimento da informação de arquivo é de fundamental 109 NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo Archivos y Normas ISO: Organización y gestión de archivos. Gijón: Ediciones Trea, p CARDOZO, Júlio César; LUZ, André Ricardo Os Arquivos e o sistema de gestão da qualidade. In Arquivística, net Rio de Janeiro, pp

106 importância na implementação de um sistema da qualidade eficaz o fluxo da documentação tem papel decisivo no desenvolvimento de procedimentos num sistema de gestão da qualidade. Assim sendo, a gestão de documentos de arquivo deve articular-se com as normas de qualidade, até porque os seus princípios podem ser aplicados aos arquivos independentemente da sua natureza (origem, pertença, conteúdos, organização, etc.) e os seus processos de trabalho são também comuns ao nível da classificação, ordenação, localização, descrição, transferências, avaliação/eliminação, difusão e acesso e gestão de documentos. 106

107 PARTE II ESTUDO ORGÂNICO FUNCIONAL 107

108 CAPÍTULO I ESTUDO DE CASO CEGOC 1.1. Enquadramento A realização do estudo orgânico-funcional foi de crucial importância para se conhecer o contexto de produção e uso da informação no caso concreto em análise. Os mais conhecidos manuais de Arquivística, como são os casos dos de Herrera Herédia, Carol Couture, Jean-Yves Rousseau 111 por exemplo, apresentam-nos uma visão bastante tradicional, dando importância sobretudo à história das instituições e não tanto à compreensão do sistema de informação na sua componente orgânica e funcional, embora os autores da escola canadiana, como Carol Couture, chamem no entanto a atenção para a importância deste tipo de estudos. Em Portugal, contudo, uma nova perspetiva da Arquivística, materializada no livro de Armando Malheiro e outros autores, como Maria Manuela Gomes de Azevedo Pinto e Fernanda Ribeiro, tem vindo a influenciar o desenvolvimento de diversos estudos de caso, que se revelaram muito uteis para o desenvolvimento deste trabalho projeto. No que diz respeito aos estudos de caso propriamente ditos, e seguindo uma ordem cronológica, é de extrema pertinência que se referencie, o Estudo Orgânico Funcional da Universidade do Porto, que constituiu um modelo de análise para fundamentar o conhecimento do Sistema de Informação do caso CEGOC. Este estudo orgânico-funcional da autoria de Fernanda Ribeiro e Maria Eugénia Matos Fernandes, com a colaboração de Rute González Reimão 112, e também o estudo 111 HEREDIA HERRERA, Antónia Archivistica general: Teoria y practica. 5ª ed. Sevilha: Diputacion Provincial, COUTURE, Carol (dir.) Les fonctions de l archivistique contemporaine. Québec: Presses de l Université du Québec, ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote SILVA, Armando Malheiro da Arquivística: teoria e prática de uma Ciência da Informação, Biblioteca das Ciências do Homem Série Plural 2. 2a ed. Porto: Edições Afrontamento, RIBEIRO, Fernanda Da arquivística técnica à arquivística científica: a mudança de paradigma, In Revista da Faculdade de Letras Ciências e Técnicas do Património, I Série, Vol. 1. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto, RIBEIRO, Fernanda; FERNANDES, Maria Eugénia; REIMÃO Universidade do Porto - Estudo orgânico-funcional - Modelo de análise para fundamentar o conhecimento do sistema de Informação Arquivo. Porto: Universidade do Porto,

109 orgânico funcional sobre o Ministério das Finanças da autoria de José Subtil 113 e ainda o capítulo da tese de Daniel Melo sobre a estrutura orgânica, dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa 114 são exemplos típicos da importância de um estudo deste nível para a análise do sistema de informação do arquivo. Sobretudo no estudo de Fernanda Ribeiro, onde são abordados pressupostos teóricos e metodológicos muito importantes, que contribuíram para interpretar com rigor a realidade do CEGOC, numa perspetiva sistémica. Como propõem as autoras, só conhecendo o contexto orgânico-funcional em que a informação é produzida/recebida se torna inteligível o Sistema de Informação de Arquivo em toda a sua complexidade e se pode conhecer, tratar e rentabilizar o uso da memória informacional gerada por qualquer organização. O estudo orgânico-funcional da Universidade do Porto procurou, sobretudo, desenvolver um modelo de análise passível de aplicação a todas as unidades orgânicas da Universidade e a outras realidades de complexidade organizacional semelhante e mostrar como se aplica, na prática, a teoria e o método de investigação da Arquivística. Os diversos exemplos de tratamento da informação existentes nos arquivos dos diferentes organismos ilustram, precisamente, a importância do contexto orgânicofuncional para a correta apreensão da realidade informacional. Inspirados neste modelo, a nossa abordagem, situa-se no campo da teoria e também da prática, atendendo que o arquivo deve ser entendido, percebido e definido, à luz da teoria sistémica, como um sistema (semi) fechado de informação materializado em vários tipos de suporte, configurado por dois fatores essenciais a natureza orgânica (estrutura) e a natureza funcional (serviço/uso), a que se associa um terceiro a memória. Tal como referido pelas autoras, tivemos em linha de conta de que é indispensável o estudo das práticas de arquivo em termos orgânicos e funcionais, sob pena de não se tornar inteligível o sistema de informação em todas as suas virtualidades e na sua dinâmica própria. Ao nível da caracterização do arquivo, foram identificados três fatores: estrutura orgânica, função serviço/uso e memória, que permitem defini-lo como sistema de 113 SUBTIL, José O Ministério da Finanças: estudo orgânico funcional. Lisboa: Ministério das Finanças, Gabinete do Ministro, MELO, Daniel Abordagem ao sistema documental dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa: Tese de Mestrado em Ciências da Documentação e Informação (Arquivística). Lisboa: Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa,

110 informação, constituindo, em termos de investigação, linhas de força essenciais para a compreensão do sistema de informação. As autoras identificam três tipos de arquivos, resultantes da combinação dos fatores anteriormente referidos e que são: quanto à estrutura orgânica, arquivos unicelulares e arquivos pluricelulares; quanto ao serviço/uso, arquivos centralizados e arquivos descentralizados; quanto ao fator memória/recuperação, arquivos ativos ou arquivos desativados, situação que corresponde à atividade, ou não, da respetiva entidade geradora. Outro ponto importante que retivemos foi a utilidade de uma representação gráfica, através do organigrama da estrutura organizacional de uma forma sistemática e cronológica, que permitiu representar as áreas funcionais da empresa. Este estudo de caso da Universidade do Porto foi igualmente relevante, na medida em que se constituiu como uma referência que serviu de modelo para o desenvolvimento de investigação sobre a problemática idêntica do CEGOC, aplicada ao arquivo e ao seu sistema de informação. Apesar do CEGOC se centrar num contexto que valoriza sobretudo a questão da Gestão da Qualidade, o nosso fio condutor ao longo deste projeto tem, de facto, um particular enfoque na produção, fluxo, organização, armazenamento e uso da informação, bem como em todos os processos organizacionais relacionados. A informação numa organização é um recurso tão importante quanto os recursos financeiros, humanos ou logísticos e, como tal, implica uma eficaz e adequada gestão, desde o suporte tecnológico e contexto de produção, passando pelos processos de criação/produção, fluxo, avaliação, classificação, armazenamento, preservação, disponibilização, até ao uso da informação respeitando o seu ciclo de vida e interpretação pelos utilizadores. Atualmente, as organizações que dispõem de mais e melhor informação são as que conseguem uma maior vantagem competitiva. Produzir e comunicar a informação processo infocomunicacional é um processo determinante para as organizações. A informação representa cada vez mais um importante recurso estratégico no desenvolvimento económico-social, estando na base da inovação e da tomada de decisão das organizações. O êxito com que as organizações se desenvolvem depende da 110

111 eficaz e eficiente utilização da informação no dia-a-dia e na capacidade que estas têm de a armazenar e recuperar eficientemente. O documento é apenas um meio de transmissão e comunicação da informação que permite divulgar e preservar todas as experiências numa organização. Ao nível de um SGQ, o documento permite evidenciar a conformidade de determinado requisito. No que diz respeito à Gestão de Informação, Maria Manuela Pinto identifica uma citação bastante interessante de Chun Wei Choo: uma organização aprende se, através do seu processamento de informação, o âmbito dos seus potenciais procedimentos é alterado. Assim, o objetivo principal da gestão de informação é aproveitar recursos de informação e capacidades de informação de modo a que a organização aprenda e se adapte ao seu meio ambiente em mudança 115. Partindo desta aceção, a autora refere que o real desafio colocado às organizações é, assim, muito mais abrangente, implicando o reequacionamento da estrutura organizacional, dos modelos de gestão, dos processos organizacionais, dos recursos utilizados e, como não poderia deixar de ser, da própria cultura organizacional. Por outro lado, na sua abordagem ao campo da Ciência da Informação propriamente dito, a autora defende que cada organização tem de encontrar o seu próprio modelo de gestão de informação, partindo de um conjunto comum de princípios: a informação como matéria-prima; a ideia de que o valor acrescentado está mais no processo do que no produto/serviço, não ignorando a complexidade, dinamismo e continuidade que o caracterizam; o papel de destaque das tecnologias de informação e comunicação bem como da inovação. Citando as suas palavras, é necessário um modelo que se reporte a um ciclo que vai desde a fase de conceção da plataforma tecnológica até à produção, circulação, avaliação, armazenamento, disponibilização e preservação da informação, abarcando toda a Organização e os seus processos de negócio PINTO, Manuela Azevedo [et al.] Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas Organizações, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo, Brasil [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 116 IDEM Ibidem. 111

112 1.2. Plano de trabalho metodologias e objetivos Partindo destas premissas e do facto do processo de normalização do CEGOC proporcionar um campo aberto a novas oportunidades perceção que se fica a dever à constatação de que sem uma gestão funcional da informação não pode haver uma gestão eficaz da qualidade seguimos as orientações da norma ISO 15489:2001, que assenta a sua metodologia na norma internacional ISO 9001, seguida pelo CEGOC, e adotámos os seus princípios metodológicos: como a análise funcional da organização para a elaboração de um plano de classificação, classificação de documentos, segundo os mais recentes critérios da arquivística, numa perspetiva funcional, transversal e supra institucional. Muitas outras normas ISO se aplicam aos arquivos, no entanto, a ISO (NP4438:2008) e a ISO 9001:2008 da qualidade são as que maior impacto têm sobre os arquivos, sendo a sua aplicação uma realidade quer a nível nacional quer internacional. Assim sendo, optámos por definir uma estratégia para a qualificação do sistema de informação do CEGOC segundo a Macroestrutura funcional (MEF) para a Administração Central do Estado (versão 1.0 e 2.0), de inspiração funcional, e o Plano de classificação para a Administração Local (versão 0.2); que, a partir da sua estrutura semântica, nos permitiram construir um plano de classificação dos documentos produzidos pela empresa. Seguimos também as orientações da NP 4438: , que pressupõem a execução de diversas etapas, representadas no seguinte diagrama: 117 NP 4438: Parte 2 Recomendações de aplicação, p

113 Ilustração 13 Conceção e implementação de um sistema de arquivo A diversidade de funções, atividades e processos de negócio inerentes ao core business do caso em referência, bem como o objetivo de algumas das etapas delineadas na NP :2005, que incluem tanto pessoas e processos como instrumentos e tecnologias 118, tornavam a sua execução demasiado extensa e ambiciosa para que as pudéssemos desenvolver todas e de uma forma aprofundada no âmbito do presente estudo. Assim, planeámos as etapas seguintes: Etapa A Investigação preliminar para fornecer à organização uma compreensão do contexto administrativo, legal, funcional e social, identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e constrangimentos com o objetivo de identificar os principais fatores que influenciam a necessidade de criar e manter os documentos de arquivo. Nesta etapa optámos por um Estudo de Diagnóstico da realidade e um Diagrama SWOT cuja análise nos permitiu promover um confronto, inclusive visual, entre as variáveis externas e internas, e criar alternativas de escolhas, definir estratégicas e possíveis revisões das práticas. Etapa B Análise funcional para documentar, de forma sistemática a análise das atividades organizacionais para compreender o que a organização faz e como o faz, 118 IDEM Ibidem. 113

114 e obter uma descrição das atividades e dos processos, facilitadores da elaboração de um esquema de classificação funcional, que mostre funções, atividades e transações numa relação hierárquica. Etapa D Avaliação dos sistemas existentes para analisar o sistema de arquivo e outros sistemas de informação existentes na organização e avaliar até que ponto integram e conservam documentos produzidos ou recebidos na condução das atividades organizacionais e revelar quaisquer discrepâncias entre os requisitos de documentos de arquivo definidos pela organização e o desempenho e possibilidades dos sistemas existentes, e assim podermos inventariar o sistema existente. Etapa E Identificação de estratégias para cumprimento dos requisitos dos documentos de arquivo, no sentido da melhoria sistémica dos procedimentos de controlo da produção e circulação da informação orgânica, centrando-nos, em última análise, na proposta de implementação da segunda versão de um dos produtos resultantes da Etapa B (análise funcional): o Plano de Classificação. O cumprimento da Etapa H (controlo, ajustamento e revisão) apenas será possível depois de implementadas as propostas de melhoria que resultam deste estudo. Admitimos que o nosso estudo de caso apresenta algumas limitações epistemológicas, porque reconhecemos quanto é limitada a nossa capacidade de obtermos informações, processá-las, analisá-las, interpretá-las e formular uma teoria racional que nos ajudasse a entender a realidade do ambiente arquivístico existente. A partir duma análise crítica, avançámos para uma hipótese de trabalho e criámos uma teoria, testada e aceitámo-la, procurando no entanto sempre o aprimoramento do que conseguimos. Este projeto constitui por agora, um modelo teórico-metodológico sob o ponto de vista de um utilizador da informação que procura aventurar-se num meio ambiente até agora por explorar. Como qualquer processo de intervenção num sistema de arquivo deve supor um conhecimento detalhado da problemática existente, o reconhecimento de necessidades que permita conceber e implementar soluções que respondam a necessidades reais dos diferentes contextos, resolvam problemas concretos de quem manipula os documentos ou utiliza a informação que estes veiculam, as principais linhas de orientação e objetivos 114

115 do trabalhado passaram, essencialmente, por conhecer, de forma aprofundada, a estrutura orgânica e as funções das várias áreas produtoras. Isto é, perceber como, onde e porquê é gerada a informação que irá perdurar ao longo do tempo, formando a memória, ativa e passiva, do CEGOC. A aposta consistiu, por isso, em delinear uma estratégia de ação, que implicasse a identificação da estrutura orgânica e funcional existente, o reconhecimento dos traços dominantes da evolução da organização, a identificação das características principais da sua cultura organizacional e a identificação das suas necessidades de informação, envolvendo o correspondente levantamento dos órgãos funcionais que compunham o sistema de informação em questão, bem como as respetivas competências passo inicial indispensável para uma posterior contextualização das séries que foram geradas pelas entidades orgânicas produtoras. Para cumprir estes objetivos, avançámos para um levantamento e análise de toda a documentação existente, normas nacionais e internacionais, que regem as funções /subfunções/processos e procedimentos da empresa; recolhemos e analisámos alguns documentos fundamentais produzidos internamente, como sejam os estatutos da empresa, planos e relatórios de atividades, procedimentos e regulamentos internos e documentos onde se define a estrutura das áreas existentes, bem como as suas respetivas atribuições e competências; e distribuímos um questionário pelas diferentes áreas, complementado por uma série de entrevistas a diferentes colaboradores e respetivas hierarquias, para esclarecer, corrigir, aprofundar e completar todo o conjunto de informações recolhidas. Após este processo de levantamento, e inspirados na MEF aplicada ao universo da Administração Pública (versão 2.0) procedemos à construção dum instrumento de pesquisa facilitador do acesso à produção documental do CEGOC a tabela de equivalências 119. Esta tabela acompanha a evolução terminológica que se tem verificado no âmbito dos instrumentos referenciados, dá equivalência das designações tradicionais para as novas que têm sido adotadas pela Administração Local e no seguimento das alterações que têm sido efetuadas. A partir deste documento, que funcionará também como um índice temático, desenvolvemos o plano de classificação adaptado ao contexto organizacional, nomeadamente para o primeiro e segundo níveis 119 Ver Anexo 6 - tabela de equivalências. 115

116 do esquema classificativo. Para o terceiro nível fomos buscar inspiração ao Plano de Classificação para a Administração local (versão 0.2). Este Plano de Classificação 120 apresenta uma estrutura semântica hierárquica e procura representar os processos de negócio do CEGOC. A caracterização de todo o Sistema de Informação foi assim, acompanhado pelo estudo da produção da documentação/informação existente. Foi também objetivo deste trabalho lançar as bases para a construção de um Sistema de Gestão Integrada de Informação, onde o processo de avaliação e seleção dos documentos e da informação seja entendido como uma operação metodológica. Esta operação permitiu inicialmente, por um lado, determinar que documentação/informação devia ser conservada permanentemente e estabelecer os prazos para a conservação temporária daquela que não fosse para eliminar de imediato. Este trabalho desdobrou-se em três partes essenciais para levar a cabo o projeto: 1. Apresentação da metodologia utilizada descrição da entidade produtora, identificando-se de forma resumida o seu contexto de evolução; e a classificação da mesma, enquanto SI. 2. Análise orgânico-funcional do SI neste âmbito procedeu-se à análise do organograma, e identificaram-se os processos de negócio; numa segunda fase, lançaram-se as bases para a implementação da avaliação, como operação essencial à construção do Sistema de Gestão Integrada de Informação. 3. Apresentou-se uma proposta a implementar, a curto prazo, prioritária para o desenvolvimento do Sistema de Informação integrado no SGQ da empresa, considerando que a antiga abordagem estática, fechada e individualizada era restritiva em termos de dar resposta às reais necessidades da organização. Em termos dos pressupostos teóricos e metodológicos presentes neste trabalho, há noções importantes, que foram referidas anteriormente noutros casos de estudo, e que serviram também de referência no âmbito deste Estudo Orgânico-Funcional. 120 Ver Anexo7 - Plano de classificação funcional. 116

117 No que diz respeito ao método de investigação a estratégia seguida para chegar ao nosso objetivo, passou por incluir entre outros aspetos, o desenho do questionário, o envio e receção do mesmo para realizar o estudo empírico. Prevendo o levantamento de questões e a pouca motivação para o repto, descrevemos o procedimento seguido para o preenchimento do questionário, que enviámos a todas as áreas funcionais. Compilada a informação, procedeu-se à sua análise, o que exigiu que previamente se tenha garantido que os dados recolhidos fossem válidos e fiáveis. Depois de garantida a validade e fiabilidade do instrumento de medida, obtivemos os resultados do trabalho empírico. Os dados foram analisados e registadas as conclusões, tanto teóricas como empíricas, bem como as implicações para a gestão e linhas de atuação a seguir. Tal como anteriormente referido, elaborámos um questionário 121 que à partida não sabíamos se iria resultar e, nesse sentido, optámos por submetê-lo a um pré-teste, com o objetivo de reconhecer a sua aptidão para captar a informação necessária. Na fase de desenho tivemos em conta a importância de construir um instrumento com carácter descritivo e quantitativo, de fácil interpretação e preenchimento, para nos permitir recolher a informação necessária para atingir os objetivos da investigação. Esta etapa visou analisar aspetos como a correta seleção das variáveis, a clareza no enunciado das perguntas, a fluidez na exposição das mesmas, a ordem ou clareza das instruções. O pré teste com o modelo do questionário incluiu algumas hierarquias e colaboradores mais antigos e conhecedores da estrutura orgânica e funcional existente, da evolução da organização e das principais características da cultura organizacional para que contribuíssem com as observações e objeções que considerassem pertinentes. Uma vez recebidas e analisadas, as sugestões foram introduzidas no questionário definitivo, que foi enviado por a todas as áreas orgânicas, com uma mensagem personalizada, visando despertar o interesse dos inquiridos, solicitar a sua colaboração, explicar o objetivo geral da intervenção e garantir a confidencialidade dos dados fornecidos. Dada a natureza e finalidade do projeto, o nível de adesão de todos os colaboradores foi elevado, traduzido no índice de respostas de 100%. O questionário foi estruturado em quatro partes, tratando-se na primeira de uma nota introdutória sobre os destinatários, período de abertura e encerramento, contactos 121 Ver Anexo 8 - Questionário 117

118 para esclarecimento de dúvidas no preenchimento, destino a dar aos resultados, objetivos do questionário tais como: conhecer a atuação dos diferentes grupos profissionais no âmbito das suas competências e práticas de gestão da informação e dos documentos de arquivo; caracterizar a estrutura e o funcionamento do sistema de informação de arquivo existente na empresa, a documentação/informação que produz e a forma como a organiza; identificar os recursos de que dispõe; definir um programa de intervenção. Além destes aspetos, o Questionário incluía uma segunda parte com a identificação das áreas de suporte; a terceira parte sobre a política, responsabilidade e planeamento, associados ao sistema de informação de arquivo existente; e a quarta e última parte com a identificação do Sistema de informação de arquivo, com a criação de campos dedicados à recolha de dados sobre as funções de: captura de documentos inclusão de um documento no sistema de arquivo digital, implicando o seu registo, classificação, e por fim o respetivo armazenamento. avaliação e seleção de documentos (operações de separação de documentos de arquivo de conservação definitiva, dos que poderão ser objeto de eliminação), organização, descrição documental, comunicação da informação/documentação de arquivo, etc.; armazenamento da informação/documentação de arquivo parte referente ao arquivo físico e ao arquivo digital e, por último, um campo para um comentário final onde os colaboradores podiam registar anotações, observações e análises críticas. 1.3 Descrição e objetivos do projeto Citando de novo Maria Manuela Pinto: Segundo o paradigma atual da arquivística, toda a gestão da informação decorre do conhecimento da estrutura orgânica dos sistemas de informação e do seu estudo funcional 122. Desta frase e interpretando diretamente as palavras da autora, retirámos, mais uma vez, a importância 122 PINTO, Manuela Azevedo [et al.] Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas Organizações : 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo, Brasil, [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www: < 118

119 que assume um estudo orgânico-funcional no âmbito da gestão de informação que nos propusemos objetivar, no sistema de informação em questão. Em simultâneo com este estudo orgânico e funcional, foram estabelecidos como passos seguintes, o recenseamento da documentação/informação nas unidades produtoras e a descrição e classificação da informação produzida no período em estudo, etapas adiante descritas. O resultado final deste trabalho foi a construção de instrumentos de acesso à informação, especificamente uma lista dos processos de negócio, uma tabela de equivalências e um plano de classificação. Ana Margarida Pereira Ribeiro conduziu-nos no seu estudo, à fase subsequente neste capítulo: ( ) mediante as conceções arquivísticas, primeiro deve proceder-se à identificação dos órgãos e reconhecer as funções/competências para, posteriormente, podermos intervir na gestão da informação RIBEIRO, Ana Margarida Pereira Análise de um sistema de Informação: A Câmara Municipal de Vila Nova de Ourém. Relatório de Estágio curricular, mestrado em História, Património,

120 CAPÍTULO II IDENTIFICAÇÃO DOS ORGÃOS 2.1. Estrutura organizacional O «organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional que mostra os seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles». Trata-se de um instrumento essencial para as organizações, pois facilita a visualização da entidade, permitindo decisões no domínio da gestão e da comunicação entre os departamentos e os seus membros. Para o correto exercício das suas funções, o CEGOC dispõe de um conjunto de órgãos funcionais, para apoio à gestão da empresa. Esses órgãos operacionais e de staff, apresentam a seguinte estrutura organizacional: Ilustração 14 Estrutura organizacional do CEGOC A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza 120

121 predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização 124. A representação gráfica em forma de diagrama identifica as unidades orgânicas com designações normalizadas representadas por extenso, embora internamente sejam utilizadas siglas. O uso de siglas facilita a comunicação no seio da organização e são clara e adequadamente associadas à área correspondente. O CEGOC como organização, é formada por um conjunto de pessoas e atividades integradas para alcançar um objetivo específico: potenciar em cada pessoa o desenvolvimento das suas competências. A sua estrutura, embora vertical, é simples e de fácil interpretação, flexível e adaptável às alterações que ocorrem em resultado de reestruturações na organização, como aconteceu à data de elaboração deste trabalho, iniciado em Utiliza redes internas de equipas, para incrementar a criatividade e a inovação no sentido de melhorar a qualidade na prestação de serviço ao cliente e elevar a sua produtividade. A Direção Geral procura implementar mudanças e promover a cooperação e colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar a organização, gerar produtos e serviços inovadores e garantir a satisfação dos seus clientes. Procura o sucesso ajustando-se às características e aos novos desafios pela diferenciação e integração. O CEGOC está dividido por áreas, cada qual desempenha uma atividade especializada para responder ao seu propósito: formação e consultoria. A diferenciação e a integração a que nos referimos podem traduzir-se do seguinte modo: a diferença ao nível dos objetivos em que as pessoas nas diferentes unidades desenvolvem a sua própria perspetiva de objetivos organizacionais e de como alcançálos; a integração ao nível de coordenação alcançada entre as diferentes áreas da organização. Qualquer organização requer coordenação e é esta coordenação que permite integrar as atividades de cada um, no sentido de perseguir os objetivos organizacionais eficazmente. Os principais mecanismos desta integração assentam: num conjunto de regras e procedimentos que especificam claramente as atividades necessárias; numa hierarquia democrática que conduz os recursos humanos, técnicos e financeiros; numa prática de planeamento que facilita alcançar as metas que as pessoas devem atingir na mesma direção; nos contactos diretos fomentadores de uma comunicação aberta; nos papéis de ligação necessários a uma interação eficaz entre os 124 CHIAVENATO, Idalberto Administração dos Novos Tempos. 2ª ed.. Rio de Janeiro: Editora Campus, p

122 grupos formais e informais para coordenar atividades e resolver problemas; na aposta no trabalho de equipa, permanente e com autonomia para coordenar e resolver problemas a longo prazo, ou integrar programas e projetos específicos. Apesar de se tratar de estrutura organizacional capaz de organizar e articular os recursos e servir a missão e os objetivos principais, o seu propósito é colocar esta estrutura ao serviço dos seus clientes, do ambiente, da estratégia, da tecnologia e dos seus colaboradores. No entanto, quando analisamos o sistema de informação, identificamos alguns disfuncionamentos que consideramos uma anomalia de funcionamento, que pode provocar mau funcionamento da organização. Estas disfunções, visíveis pela existência de papel e documentação pouco organizada, encontram, no nosso ponto de vista, a sua origem na não perceção pelas pessoas da efetiva importância de um Sistema de Informação funcional e das vantagens de uma gestão eficaz a partir da produção documental. Qualquer organização, independentemente da sua dimensão, missão ou esfera de atividade, tem necessidade de recursos para existir, funcionar adequadamente e se desenvolver. Neste sentido, e correndo o risco de nos repetirmos, reafirmamos que a informação constitui uma mercadoria tão vital para a empresa como os recursos humanos, materiais ou financeiros, sem os quais ela não conseguiria viver. Como qualquer outro recurso, a informação deve ser gerida eficazmente, o que necessita, como corolário, de um reconhecimento oficial da empresa, e até uma formalização estrutural que vá tão longe quanto a que é geralmente concedida aos outros recursos 125. Corroborando a posição do autor, propusemo-nos contribuir para uma maior consciencialização por parte da organização no sentido de valorizar mais o seu sistema de informação/documentação, consubstanciada em normas nacionais e internacionais. Mas reconhecemos que este tipo de intervenção não se resume ao tratamento de documentos acumulados, amontoados ao longo do tempo, as exigências vão mais além. Os documentos contêm informação que é um recurso valioso para a organização. Uma abordagem sistemática da gestão de documentos de arquivo é essencial para que as organizações e a sociedade em geral possam proteger e preservar a prova das suas acções. Um sistema de gestão de arquivos resulta numa fonte de informação sobre as 125 ROUSSEAU, Jean-Yves, COUTURE Carol Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote, p

123 actividades organizacionais que pode suportar subsequentes actividades e decisões, bem como dar garantia de responsabilidade a actuais e futuros interessados 126. Quando nos lançámos neste projeto, com a autorização da Direção Geral, assumimos o compromisso de avançarmos para a qualificação do sistema de informação do CEGOC, transformando o seu recurso informacional num ativo diferenciador, investindo na sua melhoria contínua, em novas práticas e sem grande investimento financeiro. Reconhecemos tal como os autores Manuela Azevedo Pinto e Armando Malheiro Silva que A falta de planificação do Sistema de Informação e a procura de soluções avulsas para a resolução de problemas pontuais/sectoriais de curto/médio prazo, é ainda uma realidade no universo empresarial, que urge alterar profundamente. A má prática prevalece em muitos casos: não se identificam as necessidades de informação, o uso da informação não é direccionado à estratégia da Organização, há informação redundante, não há avaliação da informação, não há integração, a mesma informação encontra-se dispersa por diversos suportes, não se aplica a normalização, aumentam-se desnecessariamente os custos de manutenção e de transferência de suporte, perde-se produtividade, não se cumprem as políticas e os objectivos da Organização, corre-se o risco de não cumprir com os próprios imperativos legais 127. Grande parte da documentação/informação produzida no CEGOC já é tratada tendencialmente em ambiente digital, mas essa tendência não pode descurar o formato em suporte papel, o que implica uma correta gestão de documentos alinhada com um conjunto de operações e procedimentos técnicos que visem a racionalização e a eficácia na criação, organização, utilização, conservação, avaliação, seleção e eliminação de documentos, em todo o seu ciclo de vida. Pretendemos por isso, que o arquivo corrente reúna os documentos criados e recebidos pela organização no decurso da sua atividade e na sua gestão quotidiana, sempre que estes possuam, em absoluto, o valor administrativo decorrente de uma função testemunhal probatória e/ou informativa dos documentos de arquivo relativamente à gestão de um determinado procedimento, trâmite ou processamento administrativo. A fase ativa é a primeira idade do ciclo vital dos documentos de arquivo, fase durante a qual os documentos são utilizados de uma forma regular para fins 126 NP , p PINTO, Manuela Azevedo [et al.] Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas Organizações, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo, Brasil, p

124 administrativos, fiscais ou legais. A fase semiativa é a segunda idade do ciclo vital dos documentos de arquivo, fase durante a qual os documentos são ocasionalmente utilizados para fins administrativos, fiscais ou legais. Por último, a fase inativa é a terceira fase do ciclo vital dos documentos de arquivo, nesta fase os documentos de arquivo deixaram de ser utilizados no âmbito dos fins que motivaram a sua criação; devem, por isso, ser eliminados, a menos que possuam um valor secundário que justifique a sua conservação permanente. Os documentos espelham a atuação da organização e podem manter-se fisicamente em uso na fase corrente, por períodos diferenciados, em função do valor administrativo atribuído ao documento/processo, com o fim de facilitar a sua consulta e a recuperação da informação em tempo útil. Nesta perspetiva, é nosso objetivo organizar o arquivo corrente para que possa: - Dispor de informação organizada de forma a dar resposta rápida e pertinente a solicitações de dados e de informações requeridos interna ou externamente. - Simplificar os procedimentos burocráticos, isto é, evitar a repetição de tarefas, aumentando a qualidade dos documentos e reduzindo a documentação em circulação (optimização burocrática) 128. Ao verificarmos que as premissas até aqui expostas, as normas, os recursos materiais e humanos e as práticas eram inexistentes, aconselhámos a implementação na organização um sistema de arquivo que respeite a perspetiva integrada da arquivística, atuante ao longo do ciclo de vida dos documentos (arquivos corrente, intermédio e definitivo). Contudo, temos presente a importância de outras operações como a descrição, a conservação, a proteção, disponibilização e regras para os utilizadores. Sem nunca perder de vista a perspetiva integrada da Arquivística e o consequente valor informativo ou secundário do documento, o enfoque desta intervenção centra-se na gestão da documentação na sua fase ativa, aquela que resulta do desempenho das principais atividades representadas na estrutura organizacional do CEGOC. Esta mesma documentação significa um recurso de valor testemunhal para a organização, no apoio à tomada de decisões e enquanto prova legal das suas ações. Nesta medida, achamos que este tipo de intervenção na organização é determinante até no apoio aos colaboradores administrativos que, na realidade, são os 128 MANOEL, d Orey Francisco [et. al.] Arquivos Administrativos. Manual de Formação. Lisboa: Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, p

125 primeiros intervenientes na gestão da informação. O nosso papel irá passar por ajudar a interpretar e descodificar as técnicas mais adequadas, dotando o administrativo de um saber pragmático que, por sua vez, possa aplicar em processos de simplificação das suas tarefas quotidianas, na procura constantes da satisfação dos clientes internos e externos à organização. Deste modo, a política de gestão documental abrange não apenas os documentos nas fases posteriores aos arquivos correntes, mas desde a fase da sua criação, numa abordagem sistémica, no diálogo permanente entre o Arquivo e os serviços administrativos, assente no binómio Administrativo-Arquivista. Por um lado, sendo o Administrativo o primeiro arquivista na organização, este deve conhecer as técnicas e os métodos arquivistas. Por outro lado, o Arquivista não pode descurar os processos e procedimentos administrativos, bem como os circuitos da informação 129. Motivar os administrativos para uma tarefa que habitualmente consideram ingrata, implica dotá-los de um saber fazer essencial à organização do arquivo corrente de que são responsáveis. Multiplicando essa prática pelas outras áreas orgânicas conseguimos obter um sistema de gestão da informação eficiente e eficaz que corresponde às necessidades da produção documental da organização. Com base nas premissas expostas, a implementação do sistema de arquivo no CEGOC deve pois ser entendida, por todos, como uma prioridade para a organização, o que implica o envolvimento de toda a estrutura organizacional. A Arquivística pode dar um contributo decisivo na sua implementação a normalização de procedimentos e a uniformização de novas práticas trazem valor acrescentado à organização, que comemora, em 2013, 50 anos de atividade em Portugal sob o lema Beyond knowledge. É, por isso, necessário investir no essencial e abdicar de tudo o que é acessório e não acrescenta valor. As chefias são responsáveis pelo suporte à aplicação das políticas de gestão de documentos de arquivo na organização. Os administradores de sistemas são responsáveis por assegurar que toda a documentação é apropriada, está disponível e legível sempre que necessário. Todos os colaboradores são responsáveis por documentar de forma apropriada completa as suas actividades SILVA, Carlos Guardado da (prefácio) em ANTÓNIO, Júlio Rafael Desafios profissionais da gestão documental. Lisboa: Edições Colibri, pp NP , p

126 Neste sentido As estratégias de gestão de documentos de arquivo são baseadas no desenvolvimento e adopção de políticas, procedimentos e práticas, e na concepção e implementação de sistemas, de modo a satisfazer as necessidades operacionais da organização, e em concordância com o ambiente regulador 131 Este projeto requer as sinergias de todos os ativos da organização e exige a participação de toda a estrutura. Não querendo assumir a função de arquivista, o nosso propósito é sobretudo contribuir para criar dinâmicas, encorajando a participação de todos os colaboradores e fomentar a importância pelos processos de negócio e controlo de gestão da informação, somente garantidos através de um conjunto de tarefas fundamentais como: determinação dos documentos que devem integrar o sistema de arquivo; determinação de prazos de conservação; registo; classificação; armazenamento e manutenção; acesso; controlo da circulação; ações de destino; que contribuem para tornar sustentável o sistema de negócio da organização Atribuições e competências das áreas orgânicas representadas Direção Geral A missão da Direção Geral é desenvolver a estratégia da Empresa, efetua a gestão económico-financeira, visando o cumprimento dos objetivos económicos anuais. Desenvolve ações de planeamento e gestão estratégica através da definição de políticas para conquistar uma posição diferenciadora no Mercado. Fomenta na equipa o desenvolvimento dos produtos e serviços da Empresa e gere e coordena a equipa no sentido de alcançar as metas e concretizar os objetivos definidos. Compete-lhe tomar as decisões estratégicas e aprovar as práticas inerentes à atividade de Gestão. No âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade intervém no desenvolvimento e acompanhamento dos procedimentos no sentido de assegurar o cumprimento das determinações que constam do Manual da Qualidade. A responsável para a Qualidade reporta diretamente à Direção Geral, competindo-lhe assegurar a gestão operacional do SGQ. 131 NP , p

127 É também competência da DG aprovar o Plano Anual de Formação dos seus colaboradores e acompanhar as modificações que se justifiquem, resultantes das reestruturações efetuadas. Toda a produção documental está informatizada e organizada em ficheiros e o acesso é obviamente restrito. Direção dos Mercados Internacionais Na direta dependência da Direção Geral está a Direção dos Mercados Internacionais (DMI) responsável pelo acompanhamento das empresas internacionais na melhoria da sua eficácia através do seu ativo humano, apostando no desenvolvimento das suas competências e definição de estratégias. Neste sentido, planeia e executa atividades de caracterização e abordagem dos Mercados Internacionais, estruturando uma oferta adaptada às características culturais e de Mercado específicas do País de destino. Elabora, acompanha e controla o plano de marketing anual, o qual se concentra essencialmente nas decisões de carácter mais global, por exemplo, aos mercados onde a empresa poderá trabalhar e aos produtos/serviços que deve oferecer. Geralmente este plano é definido numa ótica de médio prazo, sendo revisto e prolongado anualmente. A direção dos mercados internacionais faz ainda a gestão e acompanhamento do portfólio dos clientes dos PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa); elabora propostas, contratos e modalidades de intervenção junto desses clientes e conduz a respetiva negociação, visando a efetiva capacidade de resposta às suas necessidades e gerindo os recursos necessários à realização dos projetos. A DMI organiza atividades de formação, seminários e congressos no âmbito destes mercados. Oferece ainda programas específicos em formato blended e elearning. No âmbito do Global Learning by Cegos (formato de formação uniforme, utilizado por todo o grupo) apresenta um conjunto de programas assentes em práticas internacionais. As soluções elearning Cegoc apresentam uma oferta completa de três centenas de módulos elearning em vários idiomas. Nestes mercados estão incluídas formações intraempresas à medida, ações realizadas nas empresas, para concretizar projetos inteiramente adaptáveis às necessidades formativas concretas da atividade, aos objetivos, à cultura e às funções da organização. Também no âmbito destes mercados desenvolve a atividade de consultoria de Recursos Humanos, organizando para o efeito projetos de modernização da função de 127

128 RH: modernização dos processos e sistemas de gestão de RH; efetua estudos de clima social e motivação das equipas; gestão de carreiras e coaching; análise, descrição de funções e estudos de remunerações e compensações; avaliações de desempenho; planeamento e gestão da formação; avaliação de competências assessment & development centres; organização, gestão de processos e métodos administrativos. Segundo as organizações, os contextos, modos e práticas de funcionamento, as equipas do CEGOC definem em conjunto com os clientes, planos de progresso operacional da função RH. O sistema de informação desta Direção é gerido na plataforma Gtraining um software inovador e recente que permite a gestão de um grande volume de formação num ambiente com poucos recursos e pessoas. Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal À Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal, (DAF), compete-lhe a elaboração dos orçamentos das várias áreas da Empresa e reporta toda a informação contabilística e financeira, a nível nacional e internacional. A DAF garante o tratamento de todas as obrigações fiscais do CEGOC. Esta direção gere o imobilizado da Empresa, gere os Seguros do património CEGOC, gere os contratos da Empresa, no que respeita aos contratos de trabalho dos seus colaboradores e aos contratos de prestação de serviços (limpeza, ar condicionado, etc.). A DAF também gere as atividades das equipas afetas à sua área de serviços, planeia, lidera, executa, monitoriza e avalia as atividades financeiras, contabilísticas, fiscais e de gestão administrativa de recursos humanos do CEGOC conducentes ao alcance das políticas e objetivos definidos e à sustentabilidade, ao crescimento e ao desenvolvimento da empresa, através de uma adequada gestão dos recursos e do cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis. A DAF colabora na definição dos Planos de Negócio, incluindo a estratégia, objetivos e ações conducentes à concretização das Políticas definidas pela Direção. É responsável ainda por assegurar o cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis às atividades, nomeadamente legislação fiscal, contabilística e Código Trabalho. A DAF responde a solicitações internas e externas relacionadas com o âmbito da atividade, elabora documentos para integrar em propostas tais como declarações e 128

129 contratos, assegura a interlocução com o Grupo internacional, o Estado e outras entidades externas. Compila, trata, analisa e reporta os resultados no âmbito das atribuições da Direção, nomeadamente os relacionados com os indicadores de gestão. Trata e mantem atualizado o pacto social da empresa: atas, procurações, alterações do capital, respetivos registos e escrituras. Compete também à DAF centralizar e salvaguardar toda a informação confidencial, elaborar e propor à Direção Geral o orçamento da Direção. Compete-lhe também garantir a disponibilidade de recursos e de informação necessários à execução dos processos/atividades. Identifica necessidades de recrutamento e seleção da Direção e conduz o processo após validação da Direção Geral. Sob a responsabilidade de um Diretor Associado compete-lhe efetuar a gestão de recursos humanos da Direção que assegure o acompanhamento, desenvolvimento e motivação dos colaboradores, neste sentido, faz o acompanhamento/avaliação do desempenho dos colaboradores; identifica necessidades de formação ou outras que promovam a aquisição/desenvolvimento de competências e avalia a eficácia dessas ações; disponibiliza informações sobre os desempenhos dos colaboradores; apresenta propostas de promoção e progressão de carreira à Direção Geral. É também a DAF que efetua a gestão económico- financeira, visando o cumprimento dos objetivos definidos. Monitoriza, mede e analisa os resultados das atividades da Direção. Nesta Direção incluem-se as atribuições de Gestão Contabilística, Fiscal e Financeira que envolvem a elaboração do orçamento anual da empresa e controlo da sua execução; a manutenção de ficheiros e tabelas que suportam o funcionamento do sistema de processamento contabilístico; execução da contabilidade segundo os princípios e normas legais em vigor; execução das atividades de cobrança; controlo dos saldos de todas as contas do balancete e desenvolver as ações necessárias à correção de saldos incorretos; dar ordem de transferência aos Bancos pelos valores a pagar; controlar as contas bancárias; proceder à gestão ativa da tesouraria, que implica efetuar os pagamentos necessários e os investimentos indispensáveis e controlar os recebimentos de tesouraria; gerir o imobilizado da empresa; garantir a gestão dos investimentos financeiros do CEGOC; garantir a execução de todas as obrigações fiscais do CEGOC (IRC, IRS, IVA, Segurança Social, Imposto Selo, etc.); realizar o correto e atempado fecho mensal e anual de contas e elaborar e reportar toda a informação contabilística e financeira, a nível nacional e internacional. 129

130 A responsabilidade no âmbito da Gestão Administrativa abrange o controlo do conjunto das atividades administrativas assegurando o cumprimento das regras internas, nomeadamente no âmbito da correspondência que abrange as operações de receção e expedição do correio em papel, asseguradas erradamente pela tesouraria, função que de forma crítica adiante descrevemos; a função de receção que compreende o atendimento e encaminhamento presencial, o atendimento telefónico e a gestão diária de s. Esta área inclui ainda a reprografia e a gestão do economato. Compete ainda à Gestão Administrativa gerir os Seguros do CEGOC, relacionados com acidentes Pessoais e de Trabalho, Património, Vida, Saúde, e Complemento de Reforma, funções que deviam ser da competência da área do pessoal e que são asseguradas pela Tesouraria que está integrada na gestão Administrativa e Financeira, também adiante, concretamente na descrição de funções desta área, assumimos uma posição crítica. Compete de igual modo à Gestão Administrativa, gerir os contratos de trabalho com prestadores de serviços como por exemplo os serviços de limpeza, manutenção do ar condicionado, etc. que deviam ser uma responsabilidade dos serviços gerais, cuja designação não existe e por isso o apoio administrativo das compras e economato assegura essa função. As atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão Administrativa de Recursos Humanos incluem a gestão dos contratos de trabalho dos RH que fazem parte do quadro e os colaboradores freelancers; o processamento e contabilização de salários e remunerações variáveis, controlo dos pagamentos aos trabalhadores independentes; estas duas últimas atividades num organograma funcional deveriam fazer parte da função da área financeira; a gestão e processamento de férias e faltas, o apoio à gestão das carreiras promoções e progressões; e a preparação da informação necessária à elaboração do Relatório Único e reportá-la conforme previsto. A função de Apoio Jurídico está também integrada na DAF e as suas atribuições incluem identificar/atualizar, comunicar e assegurar a compreensão e cumprimento dos requisitos legais e regulamentares relacionados com as questões fiscais, contabilísticas e direito do trabalho; analisar, elaborar e atualizar minutas de contratos, à luz da legislação em vigor; solicitar a emissão de pareceres técnico-jurídicos; assegurar o acompanhamento dos processos em contencioso e intervir em atos judiciais, em representação do CEGOC. 130

131 A Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal, estabelece ainda alguns interfaces dos quais salientamos como inputs os Fornecedores internos Áreas CEGOC onde se incluem informações sobre despesas, honorários, faturação, condições de contratação; o Estado com a legislação e regulamentação, informações, esclarecimentos; e Fornecedores externos, com informações sobre os serviços prestados, contratos e pareceres. Os outputs incluem os Clientes internos Áreas CEGOC com informação de gestão e contratos; a CEGOS internacional com informação no âmbito da gestão; na relação com o Estado informações e documentos financeiros, contabilísticos e fiscais. O contexto da produção documental inclui o suporte físico e informático. Os documentos são classificados de acordo com a área funcional em que se enquadram, são organizados em ficheiros, mas não obedecem a critérios arquivísticos pelo que a operacionalização da gestão de documentos não é a mais eficaz, por trás das metodologias escolhidas e dos critérios implantados não existem colaboradores com competências e conhecimentos, que pensem e atuem de forma unida para que o fluxo e a tramitação dos documentos, os assuntos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservação estabelecidos e o arquivo espelhem a sua realidade ou contribuam para a sua interpretação. O plano de classificação que propomos pretende contribuir para melhorar esta realidade. Da DAF dependem ainda outras áreas funcionais que podiam estar integradas noutros serviços, descentralizando um pouco as atividades que se concentram numa única direção como é o caso das Compras, reprografia, tesouraria, receção e a contabilidade. Deste modo as decisões tomadas podiam ser tratadas de forma hierarquizada e dividida em níveis. No nosso ponto de vista a DAF congrega funções que deviam estar separadas por exemplo em duas unidades funcionais: Função Financeira e a de Recursos Humanos. A função financeira devia assegurar a função de planeamento de recursos, onde se incluíam os Orçamentos, as necessidades de recursos; as projeções financeiras. Na função de gestão de recursos, os pagamentos, as receitas, as operações bancárias, o fluxo de caixa e o orçamento financeiro e também a função seguros e a função contabilidade. Na nossa perspetiva, e continuando a decompor as diferentes áreas, justificava-se uma área de serviços com uma função de planeamento de materiais e equipamentos, gestão de stocks, orçamento de compras; uma função de aquisições e gestão de fornecedores, e contratação de serviços; uma função de serviços de apoio à manutenção, conservação e reformas locais, instalações elétricas, gestão dos 131

132 equipamentos de escritório; serviços de telecomunicações; reprografia; correspondência geral; arquivo físico, gestão e manutenção do património imobiliário. No campo da Área das Compras encontra-se a execução das atividades de compras e gestão de fornecedores, a gestão dos stocks e dos investimentos e a gestão das atividades de cobrança, assegurando o cumprimento dos planos de pagamento. É também a esta área que compete responder às solicitações internas e externas relacionadas com o âmbito da atividade; executar diversos trabalhos administrativofinanceiros de apoio à Direção Administrativa e Financeira; colaborar na análise e cumprimento dos requisitos legais e regulamentares associados à higiene e segurança no trabalho e ambiente; manter o arquivo organizado e atualizado no nosso ponto de vista, este arquivo encontra-se acessível, mas também não cumpre regras, nem utiliza procedimentos arquivísticos, pelo que a nossa intervenção será também para esta área uma mais-valia. A documentação produzida consiste em comprovativos de envios, processos de compras que estão todos informatizados, em suporte físico e que se arquivam por um período de 4 anos, as encomendas de material pedido pelas diferentes áreas, desde que assinadas comprovando desta forma que a compra foi validada pela direção (obrigatoriedade de pelo menos uma assinatura de um diretor). É também da responsabilidade desta área identificar e reportar situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como ações de melhoria; participar na implementação de ações que visem corrigir os desvios identificados e melhorar os desempenhos da empresa. Num SGQ que se pretende eficaz, todos estes objetivos deviam ser aliás, uma preocupação constante de todas as áreas do CEGOC. Da Gestão das Compras e Infraestruturas fazem parte atribuições como os recebimentos e análise dos pedidos/requisições de material; apoio às áreas na identificação dos requisitos para os produtos/serviços a adquirir; solicitação de propostas comerciais/orçamentos aos fornecedores sobre material de escritório, consumíveis de informática e brindes, tipografia e gráficas, consumíveis de higiene e limpeza, mobiliário, serviços de manutenção, serviços de correio expresso, serviços de limpeza, de higiene e segurança no trabalho e a reciclagem, e a respetiva análise com base em critérios definidos e seleção do mais adequado. Toda a gestão de documentos e da informação é efetuada por tipologia documental e não por processos, como o SGQ sugere, e é organizada em ficheiros uniformemente estruturados. É também função desta área manter os stocks necessários 132

133 de papel timbrado, envelopes, dossiês para utilização interna; efetuar encomendas aos fornecedores selecionados/qualificados; verificar se os produtos/serviços comprados cumprem os requisitos da empresa; avaliar o desempenho dos fornecedores e reportar eventuais anomalias/insatisfações; estabelecer contactos com fornecedores no âmbito das compras que gere; apoiar as diferentes áreas nas aquisições e na seleção e avaliação de fornecedores; assegurar a produção e atualização dos registos associados aos fornecedores geridos por outros responsáveis, nomeadamente fichas de fornecedor, registo de ocorrências e avaliação das prestações. Tal como anteriormente referimos a gestão da informação que identificámos é feita por tipologia dos documentos e não por processos, constatação não só no contexto desta área mas também na maioria das áreas avaliadas, como se pode verificar nos descritivos funcionais adiante mencionados. Considerando que o Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como um conjunto de processos que interagem e se interrelacionam entre si, a abordagem e descrição documental de todas as áreas devia ser feita por processos onde se definem os inputs e outputs de cada processo; as atividades principais associadas a cada processo; as funções que executam e/ou participam em cada uma das atividades; os documentos e/ou meios que são necessários à execução de cada atividade; os registos produzidos na execução de cada atividade; e os indicadores de desempenho de cada processo. É certo que esta metodologia de abordagem por processos deve proporcionar um enquadramento para avaliar o seu desempenho através de indicadores adequados que medem a concretização dos objetivos. O seguimento destes indicadores deverá ser efetuado regularmente no sentido da melhoria contínua. Este objetivo só será alcançável com a eficiência e a eficácia dos processos e consequentemente da organização. É previsível, com a nossa intervenção de qualificação do sistema documental/informação, que a divisão em Processos Operacionais, que contemplam os Processos chave da organização, e em Processos de Suporte, que designam os Processos que contribuem para que os operacionais obtenham os resultados desejados, contribua para que o sistema funcione e vá de encontro às expectativas e necessidades dos clientes internos e externos. Ainda na área de Gestão das Compras e Infraestruturas integram-se as Atividades de Cobrança. Estas compreendem a análise de faturas em dívida de acordo com a programação de prazos de vencimento das faturas e planeamento de ações de cobrança; processos de cobranças aos clientes; a análise e resolução interna de eventuais 133

134 questões que possam estar a atrasar os pagamentos; fazer acordos de planos de pagamento e submetê-los a aprovação superior; controlar o cumprimento dos acordos de planos de pagamento; preparar os processos a enviar ao contencioso. Na função Compras identificam-se interfaces ao nível dos inputs dos Fornecedores internos Áreas CEGOC, nomeadamente no âmbito de solicitações/encomendas, sugestões e reclamações relativas a compras e a fornecedores, e informações sobre os projetos e os clientes para efeitos de cobranças; a interação com os fornecedores externos surge com os pedidos de informação sobre os produtos e serviços a adquirir ou produtos e serviços adquiridos; os contactos com os clientes externos fazem-se concretamente sobre as condições de pagamento. Os outputs dos Clientes internos Áreas do CEGOC surgem com pedidos de informações sobre produtos e serviços a adquirir e sobre os fornecedores atuais e potenciais; com requisitos de compra, informações sobre os produtos e serviços adquiridos, sugestões e reclamações. Com os clientes externos os outputs resultam de pedidos de informação sobre faturas em cobrança e planos de pagamento. Esta produção documental está organizada numa base de dados onde se encontra toda a informação ordenada por anos, mas sem obedecer a critérios arquivísticos e procedimentos mais funcionais que permitam controlar a atividade de uma forma muito mais eficiente. Os serviços de Reprografia são responsáveis pela reprodução dos documentos necessários para as intervenções formativas do CEGOC; organização dos documentos em dossiê, encadernação, etc. É da competência destes serviços preparar outros materiais solicitados como capas, blocos, canetas, avaliações, etc.., nomeadamente para as intervenções realizadas fora das instalações do CEGOC, o que implica embalar e expedir os materiais de acordo com as indicações dadas pelos requisitantes. Para além destas tarefas a reprografia executa a reprodução e preparação de outros documentos solicitados pelas diferentes áreas. Mantém os stocks necessários para a execução das atividades formativas e efetua os registos necessários associados às atividades. Compete-lhe também estabelecer contactos com os fornecedores de serviços de correio expresso e efetuar pedidos; apresentar anomalias/reclamações. É da sua responsabilidade avaliar as prestações dos equipamentos; identificar e reportar situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como ações de melhoria e participar na implementação de ações que visem corrigir os desvios identificados e melhorar os desempenhos da empresa. 134

135 A reprografia tem ainda como principais interfaces os inputs dos Fornecedores internos Áreas CEGOC, documentos para reproduzir, instruções de reprodução, preparação e envio; informações sobre os serviços. Os outputs dos Clientes internos Áreas CEGOC estão relacionados com material reproduzido, preparado e embalado. A interação com os fornecedores envolve requisitos de compra, informações sobre os serviços adquiridos, sugestões e reclamações. Também a reprografia gere a sua documentação/informação através de ficheiros criados pela técnica de apoio administrativo segundo critérios próprios, que não resultam em disfuncionamentos porque o volume é muito reduzido e o suporte físico inexistente. A atividade da Tesouraria inclui atribuições associadas à execução das operações de tesouraria de acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis, garantindo a salvaguarda da confidencialidade da informação; controlar as entradas de tesouraria; gerir o fundo de caixa da Empresa; receber pagamentos de clientes e emitir os recibos; emitir notas de crédito; tratar cheques e efetuar depósitos bancários relativos a pagamentos (entrada e saída); receber faturas de fornecedores, confrontar com as notas de encomenda e tratá-las, com o apoio das diferentes áreas, para verificar eventuais discrepâncias; controlar os pagamentos a fornecedores, fazer o atendimento, controlo das contas correntes e emissão de aviso de pagamento. Cabe também à Tesouraria, tal como anteriormente referimos, tratar de toda a documentação relativa aos Seguros de Saúde dos colaboradores, a Medicina do Trabalho, marcação de consultas, através da interlocução com o fornecedor e com os colaboradores do CEGOC, conteúdo funcional que devia estar integrado na gestão de Pessoal/RH. É também função desta área, responder a solicitações internas e externas relacionadas com o âmbito da atividade; manter as aplicações informáticas e bases de dados atualizadas e manter o arquivo organizado e atualizado, que à semelhança das outras áreas não aplica normas nem procedimentos arquivísticos uniformizados, o seu funcionamento depende dos critérios individuais dos colaboradores, situação que será revertida quando for implementado em definitivo um sistema normalizador, complementado com o Plano de classificação documental. É também na Tesouraria que se concentram as operações de identificação e reporte de situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como ações de melhoria e participação na implementação de ações que visem corrigir os desvios identificados e melhoria dos desempenhos da empresa. 135

136 A Tesouraria tem como principais interfaces os inputs dos Fornecedores internos com informações de pagamento e notas de encomenda e informações sobre as consultas de medicina do trabalho. Os outputs dos Clientes internos traduzidos em recibos de pagamento e correspondência e ao nível dos fornecedores em avisos de pagamento e também informações sobre as consultas de medicina do trabalho. É também na tesouraria que, erradamente, é feita grande parte da gestão dos documentos, proveniente da receção, onde se dá entrada a todo o correio da empresa através da digitalização. O acesso à informação orgânica originalmente produzida e veiculada em suporte digital é uma realidade que se pretende cada vez mais democratizada, que permitirá produzir documentos e aceder aos processos com valor probatório num ambiente plenamente digital. Os documentos provenientes do exterior podem originar ou resultar de processos constituídos por documentos produzidos internamente, isto é, gerados pelas outras áreas da Organização, pelo que o controlo documental deverá ser exercido de uma forma integrada e à luz da «gestão por processos» eventualmente articulados em subprocessos. Na nossa perspetiva esta função assumida pela tesouraria não devia estar integrada no conjunto das suas atribuições, mas sim centralizada na receção com função de expediente e associada a um sistema de gestão da informação. Tal como afirma C. Guardado da Silva o sistema de gestão documental é na sua essência o sistema arquivístico 132, pelo que quando nos referimos quer a um ou a outro estamos a refletir sobre o mesmo tipo de sistema de gestão de informação e, em particular, informação de natureza orgânica e funcional. Relativamente à definição do conceito de informação orgânica referimo-nos à informação produzida ou recebida a qual se apresenta sobre qualquer tipo de suporte e dá lugar ao aparecimento do arquivo. Com efeito, é no contexto da tesouraria que um apoio administrativo faz a gestão de todos os documentos recebidos e expedidos na empresa. Do ponto de vista da pesquisa da documentação produzida e acumulada pelo CEGOC, tendo em conta o reduzido fluxo e volume de documentos produzidos, a pesquisa, quando necessária, é relativamente simples e não se observam constrangimentos significativos em termos de recuperação da informação. Todavia, este facto não significa que se dispense a prossecução da nossa meta de qualificação do sistema de informação existente, em 132 ANTÓNIO, Júlio Rafael Desafios Profissionais da Gestão Documental. Lisboa: Edições Colibri pp

137 todas as áreas, e se definam atribuições que correspondam corretamente às diferentes áreas. Por um lado, e numa perspetiva arquivística, devem também ser adotados procedimentos para tornar o sistema mais eficaz e eficiente, favorecendo a normalização dos mesmos e o controlo da circulação da informação, dos quais destacamos: 1. Executar um registo de entrada, classificação e encaminhamento dos assuntos/processos; 2. Utilizar uma única ferramenta informática de gestão da informação; 3. Centralizar as operações de registo de entrada, saída, classificação e encaminhamento dos assuntos/processos numa única unidade orgânica a Receção com uma função de Expediente Geral, como anteriormente referimos. Por outro lado, a ausência de uma solução informática de gestão dos documentos também não promove a melhoria da eficácia e eficiência do sistema de arquivo do CEGOC, independentemente da localização e acessibilidade física do mesmo. A simples digitalização e armazenamento da informação em pastas sem a necessária definição de critérios arquivísticos, a par da ausência de normalização de procedimentos de trabalho na produção documental, desfavorecem a gestão integrada e continuada de toda a documentação e informação orgânica produzida e acumulada pelo CEGOC. Assim, numa lógica de gestão integrada de documentos, a qual deverá considerar a gestão dos documentos digitalizados, a documentação deverá ser descrita ( ) tendo sempre por base um normativo comum, uma vez que, em qualquer momento do ciclo vital, o documento é sempre o mesmo 133, caso contrário coloca-se em causa o conceito de gestão continuada da documentação/informação. Tendo em conta que a descrição arquivística se inicia precisamente na fase de produção documental, que inclui o registo, classificação e encaminhamento, a implementação de funcionalidades num único software que contemple os campos de descrição normalizados, segundo as regras arquivísticas, reveste-se da maior 133 ANTÓNIO, Júlio Rafael; SILVA, C. Guardado da Organização de Arquivos definitivos: Manual ARQBASE. Lisboa: Colibri p

138 importância, desde logo, porque a produção de documentação não deverá constituir um fim em si mesmo, mas uma actividade de valor acrescentado 134. Não só nesta área, mas nos diferentes contextos verificámos uma rotina administrativa disfuncional a par da ausência de um sistema eletrónico normalizado e de uma gestão integrada de documentos de arquivo, capaz de garantir a rastreabilidade dos processos desde o preciso momento em que são produzidos, tal pode resultar em perdas de informação, duplicação de registos e de procedimentos de trabalho. Assim sendo, consideramos que um modelo de aplicação informática de gestão documental a implementar deverá ser transversal a todas as áreas, em vez das atuais aplicações dispersas, centralizando as operações de registo e movimentação de documentos e processos num único sistema, independentemente do suporte dos documentos e ao longo de todo o seu ciclo de vida. As atribuições da Receção incluem operações de atendimento e encaminhamento de pessoas, mensagens e informações, realiza o atendimento presencial e telefónico e o encaminhamento e transmissão das informações/mensagens; presta informações diversas aos clientes, efetua uma prévia triagem dos assuntos, com vista a uma resposta adequada às suas exigências. Saliente-se novamente que uma das atribuições da Receção é o recebimento do correio diário: de uma forma geral os documentos entrados no CEGOC são entregues na receção à entrada e diretamente encaminhados para a Tesouraria, sem lhes ser associado qualquer tipo de registo de entrada, que por sua vez faz a respetiva distribuição para as diferentes áreas. Como anteriormente referimos a função de gestão da correspondência deveria ser integrada no conjunto das atribuições da rececionista e posteriormente seguir os processos e procedimentos administrativos. Neste contexto e tal como refere C. Guardado da Silva: Sendo o Administrativo o primeiro arquivista na organização, este deve conhecer as técnicas e os métodos arquivistas. Por outro lado, o Arquivista não pode descurar os processos e procedimentos administrativos, bem como os circuitos da documentação e informação. Equilíbrio entre a racionalidade administrativa e a preservação da memória 134 NP ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário, IPQ. p

139 institucional, onde se integra, e dos clientes (internos e externos) que o arquivo serve 135. Compete também à rececionista efetuar contactos por telefone e com o exterior, solicitados pelas áreas funcionais; efetuar a receção e acolhimento de participantes/formandos no Centro de Formação, assegurando o cumprimento dos procedimentos aplicáveis; prestar apoio administrativo às intervenções que decorrem no Centro de Formação, tais como reprodução de documentos ou disponibilidade de materiais; encomendas, preparação de coffee-breaks; manter a receção arrumada e organizada; manter os stocks necessários para a adequada execução das atividades; efetuar os registos necessários associados às atividades; prestar auxílio a diversas áreas, concretamente a atividades administrativas internas diversas que englobam a atualização de bases de dados, registo de avaliações, convocatórias de candidatos, emissão de faturas e recibos relacionados com a aquisição de testes psicológicos. Cabe-lhe ainda identificar e reportar situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como ações de melhoria; participar na implementação de ações que visem corrigir os desvios identificados e melhorar os desempenhos. A receção tem como principais interfaces os inputs dos Fornecedores externos tais como solicitações, informações e mensagens; e Áreas do CEGOC com informações e solicitações diversas. Relativamente aos outputs dos Clientes internos Áreas CEGOC a sua documentação refere-se a solicitações, informações, mensagens recebidas do exterior; entidades externas, e informações e mensagens das diferentes áreas, tudo é gerido informaticamente e não existe um sistema de informação/sistema de gestão de documentos. À função Contabilidade compete-lhe executar as atividades contabilísticas de acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis, garantindo a salvaguarda da confidencialidade da informação. É na contabilidade que se procede à abertura de contas contabilísticas; classificação e contabilização dos documentos correntes, como: compras, recebimentos, pagamentos e vendas; efetuar a reconciliação bancária de todas as contas do CEGOC e regularizar os itens em aberto; introduzir os recibos verdes na aplicação de gestão de pessoal para emissão das declarações de rendimento no final do ano; receber documentos relativos ao pagamento dos 135 SILVA, C. Guardado da O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e Museus. Maputo p

140 freelancers; introduzir as faturas do imobilizado na aplicação de gestão de ativos para emissão de mapas para o fecho do ano; receber, tratar e enviar para a Seguradora as despesas médicas; responder às solicitações internas e externas relacionadas com o âmbito de atividade; controlar os consumos de água e luz. A contabilidade estabelece ainda interfaces com os Fornecedores internos Áreas CEGOC através de informações e documentos para a contabilidade. Ao nível dos Clientes a interação é feita através dos pedidos de informação sobre faturação; freelancers; recibos verdes, faturas. Os outputs dos Clientes resultam de informações contabilísticas; esclarecimentos sobre faturação; e os outputs dos fornecedores estão relacionados com os freelancers nomeadamente com informações sobre pagamentos. O sistema documental/informação, em suporte físico, encontra-se organizado por rubricas, cronológica e numericamente, e em dossiês identificados por entidades (Bancos, operações diversas, vendas, caixa e reconciliações bancárias). A gestão dos documentos/informação é feita na forma digital e com recurso a um software específico, que consiste num conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à produção, transmissão, uso, avaliação, controlo e arquivo de documento em fase corrente e intermédia, sendo que podem ser armazenados de forma permanente, no caso concreto 10 anos como exige a lei. Achamos que a nossa intervenção no âmbito da contabilidade poderá ser útil ao nível da gestão da informação não estruturada, sendo estes documentos em suporte físico torna possível, através de uma classificação adequada, disponibilizar documentos garantindo assim uma gestão integrada do arquivo físico e digital e mantendo a necessária fiabilidade da documentação/informação. Mercado Norte O CEGOC tem no Mercado Norte, nomeadamente no centro do Porto, uma filial com Atividades e Responsabilidades de gestão da carteira de Clientes da zona Norte do País. A sua ação desenvolve-se de acordo com a Política, Estratégia e Objetivos definidos pelo Conselho de Direção, bem como de acordo com as disposições legais e regulamentares em vigor. A informatização é o recurso para criar, tratar, utilizar e conservar a informação necessária à atividade. Toda a documentação proveniente do exterior é digitalizada e organizada em ficheiros, sendo evidente que a natureza das informações e o modo como são 140

141 fisicamente dispostas no ficheiro só podem ser conhecidas através de uma documentação adequada. Conforme é evidente, na gestão documental das organizações é essencial armazenar no ficheiro somente informação autentica e fidedigna, caso contrário os dados tornam-se portanto inúteis 136. Do ponto de vista da pesquisa da documentação produzida e acumulada, regista um reduzido fluxo e volume de documentos, pelo que esta operação é relativamente simples e não levanta constrangimentos significativos em termos de recuperação da informação. Mas, de igual modo será objeto de intervenção ao nível da qualificação do sistema de informação, mais concretamente ao nível do processo de classificação documental, procedimento inexistente. O recurso ao scanner é a solução para converter toda a informação em suporte papel em documentos digitalizados e armazenados numa base de dados de forma a organizar e manter os documentos acessíveis, focando-se tradicionalmente na gestão do ciclo de vida dos documentos, tendo em atenção a sua integridade e segurança. Informática A Área de Informática reúne um conjunto de atribuições onde se inclui a administração da Rede, com responsabilidades ao nível da instalação, configuração e manutenção de servidores e da infraestrutura da rede Informática. A Informática presta apoio técnico aos diferentes utilizadores Help desk; desenvolve os Sistemas Tecnológicos de Informação, procurando a sua atualização e melhoria; efetua a gestão da Rede, dos Servidores, das Tecnologias, isto é, verifica e assegura o bom funcionamento da rede, incluindo a atualização e manutenção dos backups de modo a garantir o seu adequado funcionamento e consequente satisfação dos clientes internos, através da implementação de soluções eficazes e inovadoras e assegurando o cumprimento do orçamento. Compete-lhe ainda elaborar as notas de encomenda de consumíveis, materiais e equipamentos informáticos e reencaminhá-las para a Direção Administrativa e Financeira, bem como estabelecer contactos com os fornecedores depois de selecionados/qualificados. A área de Informática deve verificar se os produtos/serviços comprados cumprem os requisitos da empresa; avaliar o desempenho dos fornecedores 136 ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote, p

142 e reportar eventuais anomalias/insatisfações; estabelecer contactos com fornecedores no âmbito das compras que gere; gerir os Sistemas tecnológicos de Informação; planear, assegurar a implementação e fazer o acompanhamento e avaliação do desempenho dos Softwares instalados Gestpropostas, SIGInter/Backoffice, SAGE Next, SAGE Linha 50, Sendy s; manter e atualizar os sites; administrar as Bases de Dados que garantem o funcionamento do Sistema informático; garantir a preservação de todos os dados informáticos através da gestão dos backup s; prestar apoio técnico presencial ou à distância aos diferentes utilizadores Helpdesk e hotline; manter/reparar os equipamentos PC, portáteis, multifunções, impressoras, telemóveis. Os inputs que a área de Informática recebe dos Fornecedores, concretamente das Áreas CEGOC estão relacionados com requisitos, solicitações, sugestões, reclamações; bem como informações sobre os produtos e serviços a adquirir, produtos e serviços adquiridos; e da CEGOS recebe orientações para implementação de soluções TI. Concretamente os outputs que recebe dos clientes internos estão relacionados com recursos e soluções TI/SI, helpdesk. Da interação com os Fornecedores externos resultam requisitos de compra, informações sobre os produtos e serviços adquiridos, sugestões e reclamações. Nesta realidade a gestão da informação é feita com recurso a ficheiros informáticos, os quais precisam de ser submetidos a uma avaliação rigorosa que implica efetuar uma análise do seu conteúdo com vista à determinação do seu valor e em simultâneo uma análise técnica para avaliar a pertinência de conservação da informação. Neste contexto a nossa intervenção também será efetuada com base numa avaliação dos documentos informáticos (...) baseada na totalidade do sistema informático a que pertencem e não em cada um dos suportes que o compões. O interesse incide mais sobre os ficheiros permanentes ou ficheiros mestres que contêm a totalidade dos registos do que nos ficheiros temporários ou de trabalho utilizados para a criação, atualização e reorganização dos dados, estes últimos destinados a serem destruídos ao fim de algum tempo» 137. Tal como defendem os autores Rousseau e Couture o processo informático pressupõe sempre uma memorização das informações que é de curta duração, ou seja, o tempo de um tratamento, ou de longa duração, quando se trata de conservar os dados com vista a futuras utilizações IDEM Ibidem. 138 IDEM Ibidem. 142

143 O contexto documental desta área, em suporte físico, limita-se a uma pasta de contratos de software com um prazo de conservação de 5 anos, toda a outra documentação está organizada informaticamente em ficheiros, por anos e com uma ordenação alfabética de clientes e fornecedores. São feitos backups diários, semanal e mensalmente. A ausência de procedimentos e normas arquivísticas por desconhecimento dos colaboradores reforça a importância da nossa intervenção no projeto de qualificação do sistema existente. Todos os documentos de arquivo eletrónico devem ser inteligíveis, utilizáveis, autênticos, fidedignos, obedecer a regras de manutenção, preservação e avaliação e estabelecer uma relação entre o seu contexto funcional e administrativo. Os documentos de arquivo eletrónicos são fortemente dependentes não apenas de um contexto administrativo bem documentado, mas também da meta-informação que descreve como foi registada a informação. Assim, faz parte do nosso desafio desenvolver políticas de arquivo num ambiente digital com a colaboração da equipa de informática, e sugerir abordagens para implementar um programa arquivístico de gestão de documentos em ambiente digital de forma a assegurar a manutenção e conservação das aplicações informáticas, até que seja possível assegurar os procedimentos de preservação digital necessários para a sua conservação prolongada. Para que estes documentos possam fornecer valor de prova são necessárias ferramentas de preservação do digital de forma a torná-los disponíveis para utilização. Os requisitos funcionais e não funcionais para sistemas de gestão de arquivos eletrónicos fornecidos pelo MoReq (Modelo de Requisitos para a gestão de arquivos eletrónicos) 139 que constitui um dos standards preconizados para a gestão eletrónica de documentos e também as recomendações para a produção de um plano digital da DGARQ, serão fundamentais para a concretização deste objetivo. Uma gestão integrada do sistema de arquivo deve ser um instrumento que administra as funções de gestão de toda a produção documental do CEGOC independentemente do seu suporte e de forma continuada ao longo de todo o seu ciclo de vida. 139 MoReq - Modular Requirements for Records Sistems, Volume 1: Core Services & Plug-in Modules, Versão 1.0, Copyright 2010&2011 DLM Forum Foundation. 143

144 FranklinCovey Desde 2002 que o CEGOC-TEA tem uma área de negócios com a exclusividade da representação, da utilização, promoção e comercialização de todas as soluções de formação e consultoria desenvolvidas pela FranklinCovey a nível internacional para Portugal e Cabo Verde. Uma área de negócio que propõe uma combinação única entre formação, coaching e consultoria. O processo consiste em envolver o Cliente de formas diversas e de acordo com as suas necessidades. A FranklinCovey é líder mundial em soluções de melhoria da eficácia das pessoas e das Organizações. Foi cofundada por Stephen R. Covey, autor do best seller: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, e por Hyrum Smith. A FranklinCovey tem por Missão promover a Grandeza nas pessoas e organizações em todo o Mundo e defende que Uma Grande Organização resulta da existência de líderes, pessoas efetivamente capazes de executar com excelência a Missão da Organização. A FranklinCovey oferece 20 programas de formação dos quais se destaca Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. A empresa concebe e implementa soluções integradas a partir dos programas e das ferramentas desenvolvidas pela FranklinCovey, com base num diagnóstico rigoroso do contexto face aos resultados que a organização ou equipa pretendem alcançar, ou aos desafios que pretende vencer. Estas soluções podem ser focalizadas para práticas como a execução, a liderança, a confiança e sales performance. No âmbito do Processo de consultoria oferece o Qx Quociente de execução estratégica, uma ferramenta alicerçada em princípios de gestão testados e comprovados. Dispõe de Sistemas e processos de coaching (Coaching systems and processes) para o desenvolvimento de competências de coaching para gestores e líderes. Toda a documentação associada a esta área de negócio obedece a requisitos impostos pela FranklinCovey, não estando o CEGOC autorizado a alterar os procedimentos ao nível da respetiva gestão de documentos, que é da responsabilidade da Área Manager desta área de negócio. 144

145 Qualidade A Área da Qualidade inclui responsabilidades que consistem em assegurar a implementação, adequação, atualização e melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC, garantindo o cumprimento dos requisitos definidos e a implementação de ações que contribuam para o alcance dos desempenhos e objetivos desejados e que assegurem o aumento da satisfação dos seus clientes. No âmbito da Gestão da Qualidade destacam-se um conjunto de atribuições que envolvem a colaboração na definição do Plano de Negócios da empresa, nomeadamente no que respeita aos objetivos e ações relacionadas com a Qualidade e Recursos Humanos; a liderança na definição, implementação e melhoria dos processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e também a partir deste nosso projeto, o Sistema de Informação de arquivo; bem como estabelecer e documentar o SGQ de acordo com requisitos da Norma ISO 9001; identificar e garantir a implementação dos requisitos relacionados com o Sistema de Certificação de Entidades Formadoras, assegurando o seu alinhamento com o SGQ implementado; identificar/atualizar, comunicar e assegurar a compreensão e cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis às atividades de negócio do CEGOC formação profissional, certificação 9001, certificação como entidade formadora, certificação pedagógica de formadores. À área da Qualidade compete-lhe ainda definir e assegurar o cumprimento dos critérios de controlo dos documentos e registos do Sistema de Informação de arquivo, efetuados pelos colaboradores e apoiá-los na implementação das atividades no âmbito do SGQ. É esta área que planeia as auditorias internas e assegura a sua realização conforme planeado, cumprindo as disposições constantes no procedimento documentado da empresa relativo às Auditorias Internas. No sentido de promover a melhoria dos desempenhos da empresa e o aumento da satisfação dos clientes, colabora na identificação, acompanhamento da implementação e avaliação da eficácia das ações e desencadeia a realização de revisões ao Sistema pela Direção Geral, a quem reporta o desempenho do SGQ e qualquer necessidade de melhoria. É também responsável por assegurar a interlocução com o Grupo CEGOS e com entidades externas como é o caso da APCER, ANQ, DGERT, IEFP, Clientes, etc., e 145

146 com áreas relacionadas com o SGQ no que respeita aos requisitos legais e regulamentares, certificações, qualificação como fornecedor, etc. Nesta área da Gestão da Qualidade insere-se a função Comunicação Interna e RH responsável por colaborar na implementação de processos eficazes de comunicação interna, nomeadamente na definição do plano de comunicação interna: métodos, critérios e instrumentos; na comunicação dos objetivos, requisitos, procedimentos, resultados e demais informações relacionadas com o SGQ e implementação do plano definido. Compete-lhe também contribuir para a consciencialização dos colaboradores sobre a importância das suas atividades no alcance dos objetivos da empresa e da compreensão e cumprimento dos requisitos do cliente contribuindo para o aumento da sua satisfação; mas também colaborar na gestão de recursos humanos da empresa, garantindo o acompanhamento, desenvolvimento e motivação dos colaboradores da empresa, nomeadamente através da manutenção, atualização e melhoria das práticas e documentos relacionados com a GRH tais como: funções, competências, avaliação de desempenho, carreiras, formação; colaboração no desenvolvimento e implementação do sistema de avaliação de desempenho; elaboração e acompanhamento do Plano de Formação da empresa; apresentação à Direção Geral de propostas de promoção e progressão de carreira; promoção de ações sociais que promovam o convívio entre os colaboradores e realização de estudos e elaboração de projetos no âmbito da gestão de recursos humanos. São vários os inputs que resultam da interação com os Clientes internos no âmbito da função Comunicação no contexto da Qualidade, concretamente: pedidos de esclarecimentos, sugestões e reclamações e requisitos legais e regulamentares, procedimentos, informações, resultados do SGQ. Ao nível das entidades institucionais a interação é feita através de legislação, regulamentação, informações e solicitações. Os outputs dos Clientes são sobretudo respostas a pedidos de informação, inquéritos, sugestões e reclamações. Também interage com parceiros no âmbito de procedimentos e informações específicas. A nível interno a interação centra-se sobretudo no âmbito dos requisitos legais e regulamentares, procedimentos, informações e resultados do SGQ. O sistema de informação nesta área também é gerido com recurso a bases de dados e ficheiros informáticos, os quais serão avaliados aquando da nossa intervenção, efetuando uma análise criteriosa do conteúdo com vista à determinação do seu valor e 146

147 em simultâneo uma análise numa perspetiva técnica para identificar a pertinência de conservação da informação. Formação Interempresas A Formação Interempresas é uma área de negócio que responde às necessidades individuais de formação profissional e que permite sair do quadro lógico da empresa, proporcionando aos formandos o enriquecimento pelo confronto de ideias e troca de experiências, contribuindo para o desenvolvimento de novas competências, boas práticas, métodos e instrumentos, respondendo às necessidades de iniciação, de aperfeiçoamento ou de especialização. Oferece 355 programas de formação, sendo cursos dirigidos a vários contextos profissionais de forma a assegurar o conhecimento fundamental das competências mais importantes e para aumentar a eficácia nas atividades da empresa; bem como formações transversais para dominar o saber estar e saber fazer no plano pessoal e técnico para tirar o melhor partido em cada situação profissional. Apresenta diversos formatos repartidos por: Ciclos: que permitem adquirir um conjunto de competências necessárias ao exercício de uma atividade ou de uma função; Formações presenciais: formações para responder a necessidades fundamentais: adquirir uma competência, um aperfeiçoamento, uma especialização e tirar melhor partido dos seus recursos em situação profissional; Formações presenciais com elearning integrado: formações presenciais, complementadas, sem quaisquer encargos adicionais, com módulos elearning para consolidar os conhecimentos adquiridos; Formações blended: permitem maior flexibilidade para aprender, para reforçar a eficácia da formação em sala, otimizar o tempo e o orçamento da formação, respeitando o ritmo dos participantes; Avaliação da aprendizagem: um questionário de auto posicionamento: avaliação de conhecimentos aplicados nas formações GLC, Blended e elearning; Percursos elearning: para preparar, treinar, aprofundar ou completar a formação. Programas online, à distância. No campo das atribuições e responsabilidades da área de formação inter incluemse, nomeadamente, a definição da estratégia da oferta ao Mercado segundo concertação ao nível do Grupo internacional CEGOS; o planeamento e execução das ações de abordagem ao Mercado; o planeamento de atividades de Estudo do Mercado, Comerciais e de Gestão para a Comunicação, preparação e realização da Formação 147

148 Interempresas com os Diretores das Áreas de Desenvolvimento; a oferta de formação Interempresas para cada ano, de acordo com as orientações definidas em Conselho de Direção; a orientação e coordenação de um conjunto das atividades inerentes ao processo de Formação Interempresas. À área de Formação interempresas compete informar periodicamente o Conselho de Direção e o Conselho de Administração relativamente às performances das atividades Interempresas do CEGOC. É a esta área que incumbe validar a criação de novos Produtos/Serviços; gerir e acompanhar a base de dados dos Clientes da formação Interempresas; acompanhar a gestão dos recursos alocados à realização dos cursos Interempresas; promover a consciencialização dos requisitos do SGQ e gerir os recursos e as práticas conducentes à obtenção dos respetivos resultados e, por último, tomar decisões relativas à gestão da programação da atividade, com base na análise das estatísticas e dos Estudos de Mercado efetuados. Formação Intraempresas A Formação Intraempresas é uma área de negócio à qual compete a formação sobre um projeto estratégico, desenvolver uma especialização específica, cultivar um espírito de empresa. Trata-se de uma formação à medida, construída a partir da análise de necessidades específicas, à co-construção de dispositivos adaptados e inovadores. Os percursos formativos são construídos passo a passo com os clientes um processo de construção que se situa numa lógica de obtenção de resultados, assente nos seguintes princípios: uma lógica de contrato de objetivos, de plano de progresso, de coprodução com os clientes; um duplo compromisso: resultados operacionais imediatos, competências adquiridas duradouramente; um estilo: convicção, rigor, sensibilidade, realização e imaginação, pragmatismo e proximidade, gosto pela resolução de problemas e procura de resultados concretos; uma ética afirmada: integridade, confidencialidade e respeito pelas pessoas. Ilustração 15 Processo formativo customizado 148

149 A partir das 355 formações interempresa é possível apresentar uma solução completa para uma semana, uma proposta de formação adaptada: um programa, datas, horários e local pretendido e um formador que melhor corresponda ao contexto. Ilustração 16 - Formação customizada Domínios de intervenção: Management e desenvolvimento organizacional; Marketing; Comercial e vendas; Gestão de recursos humanos e das competências; Desenvolvimento pessoal e de comunicação; compras e logística; finanças, contabilidade e fiscalidade; qualidade, ambiente e segurança; gestão de projetos e organização; tecnologias de informação; secretariado; banca e seguros. Toda a produção documental relacionada com a gestão das várias modalidades de formação descritas assenta numa plataforma Web-Based denominada gtraining, para gerir formação cofinanciada e não financiada. Todo o vasto conjunto de procedimentos administrativos na gestão dos projetos formativos estão automatizados, deste modo a centralização do sistema de gestão da formação, favorecida por uma nova plataforma, parece-nos constituir a forma mais lógica e eficaz em termos de gestão de documentos. Este sistema de registo centralizado pressupõe que todas as ações sejam efetuadas a partir de um único programa informático de gestão documental de toda a formação principal área de negócio da empresa e que, por isso, justifica o investimento. Para além disso, esta solução permite fazer o planeamento e gestão integral de toda a sua oferta formativa. Na prática é possível numa só plataforma on-line agilizar os processos, organizar os dossiês de formadores e dos conteúdos, assegurar a calendarização e gestão das salas e todo o equipamento disponível, fazer a gestão do levantamento de necessidades formativas, obter os indicadores em real time para o relatório único e garantir o controle de despesas com as ações de formação (Viagens, Seguros, Ajudas de custo, etc ). Esta plataforma permite ainda gerir os planos de 149

150 formação e gerir desde a divulgação dos cursos, aos relatórios de execução física e financeira. Consultoria RH, Recrutamento e Seleção A área de Consultoria RH, Recrutamento e Seleção é uma atividade com os objetivos seguintes: ajudar as empresas a identificar as suas competências chave e apoiar o desenvolvimento das pessoas que servem essas competências, bem como orientar o crescimento do seu capital humano; aconselhar as empresas, no terreno, e ajudar as pessoas e as equipas a assimilarem as melhores práticas operacionais; enriquecer o capital de competências de cada pessoa para ajudar a ter êxito no seu desempenho atual e futuro; modernizar a gestão laboral da empresa: estudos de clima social e organizacional, descrição de funções, análise e qualificação de funções, reestruturação de grelhas salariais, diretórios de competências e níveis de proficiência; recrutamento, Global Search Assessment Centre, development centre, gestão de talentos e CEGOC 360º Competency Survey. Toda a documentação associada está organizada em ficheiros por projetos e clientes, mas dispõe de um sistema de arquivo físico muito volumoso que resulta dos processos de Recrutamento e dos processos de Assessment processos integrados para avaliação de pessoas, que reúnem questionários e registos em suporte papel e que no nosso ponto de vista podiam ser digitalizados e organizados por processos/clientes. Outdoor A área Outdoor é uma área de negócio que oferece soluções formativas combinando engenharia pedagógica, especialização e logística, para acompanhar várias dezenas ou centenas de colaboradores a formar. O objetivo é desenvolver relações que promovem o espírito e motivação das equipas, a comunicação e coesão, a interiorização dos valores e cultura da empresa. Esta apresenta três serviços integrados: conceção e orientação do dispositivo de formação; desenvolvimento e instrumentos pedagógicos e logísticos e animação nos locais mais adequados. O Outdoor oferece a oportunidade de mobilização rápida de uma equipa de grande dimensão em modalidades pedagógicas adaptadas e com soluções logísticas associadas a planeamento logístico específico para cada ação formativa. 150

151 Nesta área de intervenção incluem-se projetos associados à Responsabilidade Social das empresas, iniciativas que ajudem as empresas a implementar práticas de SER e a sentir os seus efeitos através do apoio à implementação de sistemas de gestão de RS e da mobilização das equipas para a responsabilidade social. Também neste domínio o sistema documental/informação é gerido informaticamente e armazenado e organizado em ficheiros por projetos e clientes, não existindo sequer suporte físico algum, nem sistema de arquivo. Elearning A Formação Elearning e Global learning propõem uma oferta vasta de formações online e à distância. Dispõem de uma coleção com mais de 326 módulos elearning interativos, disponíveis em 13 idiomas para serem utilizados em programas 100% elearning ou em combinação com outras modalidades de formação, com dispositivos blended perfeitamente integrados. Os percursos blended incluem um tempo presencial curto: 2 dias no máximo, com módulos de elearning de 30 acessíveis durante 1 ano, com assistência personalizada. A solução GLOBAL LEARNING inclui 18 programas de formação para aceder a práticas internacionais comuns. Desdobrável e acessível a partir de diferentes pontos geográficos, com formato blended integrado, disponíveis em 9 idiomas, tanto na modalidade inter empresas como intra, à medida ou costumizáveis para se adaptar a cada contexto. Dispõe de um dispositivo integrado: todas as etapas (presencial, e- learning, avaliações) de um percurso de formação GLC são desenvolvidas em complementaridade e em coerência. Os formandos beneficiam de uma pedagogia comum e um dispositivo de avaliação partilhado. A equipa de elearning funciona ainda na transversalidade no âmbito da inovação e desenvolvimento, produção de novos cursos com equipas transversais e preparação de novos Kits pedagógicos. Promove ainda as boas práticas técnico-pedagógicas para aumentar a eficácia da formação. Na modalidade intraempresa, a equipa dá resposta aos pedidos dos clientes para projetos elearning e Blended, à criação de novos suportes e formatos pedagógicos e Engenharia pedagógica; na modalidade inter é responsável pela tutoria e acompanhamento dos cursos elearning e Blended. Neste contexto as soluções também são desenvolvidas em plataformas web e a documentação/informação associada encontra-se acessível no servidor mas com 151

152 restrições. O acesso às plataformas e programas informáticos de suporte (registo e pesquisa da documentação e informação associada aos módulos formativos varia consoante o perfil dos utilizadores. Se alguns utilizadores possuem permissões de administrador, isto é, de pesquisa, registo, alteração e atualização de informação, outros, apenas possuem permissões de pesquisa e visualização de conteúdos, sendo estas últimas atribuídas consoante a afetação orgânica dos mesmos. Testes Psicológicos À área dos Testes Psicológicos compete desenvolver instrumentos que podem desempenhar um papel determinante na avaliação e desenvolvimento dos recursos humanos de que a empresa dispõe e/ou que pretenda admitir. Existem diferentes tipologias de testes: testes de inteligência, testes e baterias de aptidões, questionários de personalidade e inventários de valores, questionários de avaliação de competências, questionário de diagnóstico organizacional. A Formação é também uma função desta área no sentido de dotar as pessoas de conhecimentos que lhes permitam fazer a utilização de testes psicológicos em contexto de RH. A área integra também projetos de consultoria para aplicações massivas de testes psicológicos; conduz estudos estatísticos e construção de tabelas de normas para populações específicas. A Desenvolve Testes contextualiza-se especialmente na Administração pública, relacionados com procedimentos concursais; formação específica no método de avaliação psicológica e de entrevista de avaliação de competências; aplicação de testes psicológicos, construção de guiões de entrevista de avaliação de competências. É uma área que não se encontra abrangida pelo SGQ do CEGOC mas dispõe de regras e procedimentos rigorosos na gestão da sua produção documental e no seu sistema de arquivo, organizado de forma a assegurar a fidedignidade, autenticidade, integridade e utilização do seu potencial de instrumentos, garantindo deste modo que o sistema consiga apoiar sempre que necessário a sua atividade e responder às necessidades e expectativas dos seus clientes. A área dispõe de um sistema documental em suporte físico organizado em pastas: material associado aos testes, ordenado alfabeticamente por editoras portuguesas e estrangeiras; contratos, royalties, parcerias e protocolos por testes, projetos em curso no âmbito da investigação e desenvolvimento por teste, que inclui tratamentos estatísticos, 152

153 materiais originais das provas, recolha de dados e troca de correspondência e projetos concluídos. Existe ainda uma pasta de faturação que coexiste em suporte físico e ficheiro informático com um índice alfabético e por código da fatura, um ficheiro com projetos de formação conduzidos na modalidade inter e intraempresa, um arquivo de formulários de qualificação e certificados dos clientes que pedem testes, como comprovativo de que estão habilitados a fazê-lo, ordenado alfabeticamente. 153

154 CAPÍTULO III ANÁLISE SITUACIONAL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO/DOCUMENTAÇÃO No processo de análise da informação existente, tendo por base os princípios orientadores da qualidade, identificaram-se em todas as áreas um conjunto de falhas, erros, defeitos e disfuncionamentos, que designámos por fatores de não qualidade, os quais passam ao lado da totalidade dos utentes da informação. Na ótica da qualidade os mesmos foram agrupados em duas categorias: 1- Indicadores internos (em cuja origem estão fatores de incidência interna), 2- Indicadores externos (em que intervêm fatores alheios à organização). Os mesmos são enumerados de seguida: 1. INDICADORES INTERNOS O sistema de Informação/documental não ser considerado como uma fonte de informação estratégica. As funções arquivísticas não serem prioritárias para a empresa. Inexistência de um sistema de gestão da informação (organização da informação). Infraestrutura de arquivo inadequada (prateleiras de pastas, dossiês de arquivo inativo sem definição de prazos de conservação, amontoados ao longo de 50 anos, num armazém); Arquivo físico e a problemática de falta de espaço. Insuficiente e pouco criteriosa informatização dos processos / documentos, com muitas aplicações informáticas dispersas Desconhecimento da importância de avaliar e selecionar a informação. Ausência de planificação de transferência documental. Ausência de uma unidade que se responsabilize pelo controlo de toda a informação. Acumulação documental nas áreas funcionais. Falta de formação dos colaboradores, nomeadamente na gestão da informação Desinteresse pela informação acumulada. Ausência de normalização na organização arquivística. 154

155 Difícil acessibilidade à documentação acumulada. Inexistência de instrumentos de descrição. Desconhecimento das necessidades de informação. Desconhecimento da informação do sistema de arquivo do CEGOC Inexistência de um plano de classificação para utilização na fase de produção documental do arquivo corrente Situações de documentos perdidos. Atendendo a que a Organização tem atuado em conformidade com os requisitos do SGQ, que inclui requisitos da documentação e da informação da gestão por processos, procurando documentar todos os Procedimentos estabelecidos, implementados e mantidos em termos da informação acerca da forma de realizar atividades e processos de uma forma consistente, este cenário não lhe trás obviamente benefícios, pelo que deverá manter a preocupação com a informação produzida no âmbito interno e externo afetando os processos e os produtos da organização. Conforme refere C. Guardado da Silva O esforço na prestação de serviços de qualidade passa naturalmente também pelo processo de normalização, que afecta a produção de documentos administrativos, mas também os próprios sistemas arquivísticos, nos quais se produzem, organizam e gerem esses documentos 140. Mas os disfuncionamentos no âmbito do arquivo não encontram justificação apenas ao nível dos indicadores internos, existem também alguns fatores externos que influenciam a gestão da documentação/informação: 2. INDICADORES EXTERNOS Ausência de una política de planificação arquivística geral. Pouca consulta e baixa frequência na procura de informação pelos utentes. Receio em permitir o acesso à informação acumulada no armazém (dada a desorganização e distância geográfica) Não considerar a gestão da informação como um recurso estratégico. Desconhecimento da importância da informação para a tomada de decisões. 140 SILVA, C. Guardado da O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e Museus. Maputo

156 Inexistência de uma teoria arquivística centrada na gestão administrativa. Ausência, durante anos, de interesse em manter-se selecionada e organizada toda a documentação para a história da organização. Estes são alguns dos indicadores de caráter geral que sem uma calibração exata (porque o conjunto de operações de levantamento efetuado não permitiu determinar a sua exatidão com instrumentos de medida) nos permitiram, no entanto, um enfoque quantitativo imediatamente observável à primeira vista, mas identificável de forma mais detalhada após consulta e análise de alguns processos, pastas e dossiês de trabalho concretos. Considerar a importância dos arquivos nas organizações passa, necessariamente, pela reflexão e compreensão do que significa a gestão da documentação/informação. Os autores Rousseau e Couture afirmam que qualquer organismo, independentemente de tamanho, missão ou setor de atividade, para existir, funcionar e desenvolver-se, necessita de informação 141. Nesta perspetiva, todos os membros da organização têm necessidade de informação para desempenhar suas funções. A autora Heredia Herrera alerta: Importa muito que não percamos de vista a tríplice dimensão do objeto da arquivologia e sua ordem: arquivos-documentos de arquivo-informação 142. Neste sentido só a arquivística integrada definida como a única com capacidade de assegurar a unidade e a continuidade das intervenções no quadro de uma política de organização dos arquivos 143 será a solução, para uma adequada qualificação do sistema de informação do CEGOC. Esta nova proposta assente nos conceitos da norma 4438:2005 tem também subjacente o estímulo ao envolvimento de todos os colaboradores, no sentido de contribuírem com soluções para os problemas arquivísticos e a gestão da documentação/informação. E tem igualmente como diretrizes a eleição da informação registada como objeto de pesquisa e trabalho. A acumulação das informações orgânicas arquivísticas irão dar origem ao arquivo da organização e sob essa designação serão agrupados todos os documentos, seja qual for o seu suporte, produzidos e/ou recebidos pela organização no exercício das suas funções. A título de exemplo, os relatórios, os projetos de formação, as atas, os 141 ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote pp HEREDIA HERRERA, Antónia Qué es un archivo?. Gijón: Ediciones Trea, p ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol Idem, p

157 contratos, os orçamentos, os balanços financeiros, etc., todos estes documentos podem ser encontrados, total ou parcialmente, em todas as áreas de trabalho. Por outro lado, a informação não orgânica, também existe nas diferentes áreas, sob a forma de bases de dados ou de dossiês temáticos. A informação orgânica arquivística é utilizada pelas várias áreas com o objetivo de decidir, de agir e de controlar as decisões e as ações empreendidas e, ainda, a fim de efetuar pesquisas retrospetivas que ponham em evidência decisões ou ações passadas, reduzindo, assim, a incerteza e tornando a tomada de decisões mais segura, a partir do aprofundamento do conhecimento da cultura organizacional e do processo decisório. Nesta perspetiva, a informação orgânica deverá então ser registada, por que ela é por natureza uma informação arquivística e por isso implica conhecer: a sua natureza orgânica, isto é, a sua relação com o produtor; a sua originalidade; a sua capacidade de ser avaliada em termos de idade e de utilização; a natureza limitada dos seus suportes convencionais ou digitais; a que atividade se refere administrativa, técnica ou científica; e ainda ter em conta, mesmo no âmbito dos arquivos correntes, que o documento raramente vale como peça solta e por isso deve ser sempre considerado parte do todo a ele relacionado. Como podemos observar nos indicadores acima descritos, falamos de uma cultura gestão da informação de arquivo inadequada no CEGOC, que se evidencia até no uso do termo arquivo morto para designar certos depósitos, ou então, pela escassez absoluta de instrumentos de acesso à documentação; pela eliminação indiscriminada; pela preservação da documentação sem nenhum critério de seleção quanto à natureza ou valor de cada documento, resultando na menos eficaz e eficiente gestão da informação orgânica. Assim, o grande desafio da nossa intervenção passa a ser uma gestão total de informação, de arquivo que englobe o tratamento do documento desde a sua produção até ao seu destino final, garantindo a sua integridade e acesso, para que a informação esteja sempre disponível no momento necessário da sua respetiva utilização. Conscientes do nível de complexidade e da falta de recursos financeiros em tempo de 157

158 crise, há muito para ser feito com poucos recursos para se conseguir produzir os resultados eficazes e eficientes de uma política de gestão de documentos e da informação. No entanto, tendo em vista minimizar a situação detetada, iremos avançar para a implementação de boas práticas arquivísticas; para a organização dos documentos; para a implementação de códigos de classificação no Plano de classificação inspirado na MEF, que anexamos; para a avaliação e seleção da documentação/informação; para a avaliação da documentação acumulada; para a adequação do sistema de classificação aos processos de negócio; para a centralização da documentação nas fases permanente e intermédia num espaço específico para arquivo; para o acondicionamento apropriado dos documentos de tamanho especial e a redefinição, conforme a necessidade, e o espaço do depósito de arquivo. Diante dessas sugestões, o CEGOC irá conseguir a racionalização da função de arquivo e aumentar a produtividade; a recuperação rápida e precisa de documentos e da informação; o impedimento do acréscimo indiscriminado do volume de documentos; uma recuperação da informação imediata; a otimização dos espaços físicos de trabalho; o controlo dos circuitos dos processos desde sua criação até ao destino final; a facilidade de transferência ou eliminação dos documentos; a preservação e conservação dos documentos e a preparação e organização da documentação para arquivo definitivo ou para a sua transferência. Na prossecução dos objetivos deste trabalho e mais concretamente no início da fase de intervenção na gestão da informação, começámos por responder a três questões fundamentais: 1.O que se pretende alcançar concretamente? 2. Porquê e para quê? 3. Como o conseguir? Comenta-se de seguida cada uma delas. ARCHIVO DE EMPRESA O QUE SE PRETENDE ALCANÇAR? 158

159 Responder a esta questão passou obviamente por conseguir em primeiro lugar, refletir em como reduzir ao máximo a lista de indicadores de não qualidade referenciados. Combater, seguindo os conselhos de Ph. B. Crosby 144, cada uma das falhas até conseguir alcançar o «zero defeitos», o que pressupõe que a organização não parta do princípio de que vai cometer erros. Esta tarefa revelou-se árdua e teve início com uma auditoria integral às atuações e procedimentos num curto prazo. Para eliminar os defeitos, falhas e outros disfuncionamentos, definiram-se prioridades e trabalhou-se numa perspetiva de prevenção e alinhamento com a conformidade. Converter o serviço de arquivo numa unidade de informação essencial para todas as áreas que compõem a estrutura orgânica não é uma tarefa fácil. Pressupõe o controlo e o domínio do fluxo informativo da empresa quer no momento de definir as necessidades, como no momento de responder a essas mesmas necessidades. Significa, também, uma gestão «invisível» da informação: organização e tratamento da mesma e uma definição dos recursos capazes de contribuir para a concretização da transformação do Arquivo e do seu conteúdo informativo. Em simultâneo temos a preocupação de que esta transformação seja feita em conformidade com o Sistema da Qualidade desenvolvido pela empresa: garantir um serviço que vá de ao encontro às necessidades e expectativas dos clientes internos e externos, valorizar a informação de que eles necessitam e conseguir ultrapassar as suas expectativas. PORQUÊ E PARA QUÊ? - Porque a empresa é uma Entidade que tem entre os seus objetivos manter-se nos padrões de qualidade e consequentemente deve considerar-se implicada no processo de mudança. - Porque a não implementação da informação como recurso estratégico supõe uma ameaça constante sobre a sobrevivência do sistema, maximizada pelo facto de se tratar de um arquivo que pertence a um grupo de empresas internacionais sujeitas a uma forte competitividade. - Porque a satisfação dos utentes está numa relação direta com a tomada de decisões da empresa, que depende do contributo de todos na organização. A decisão 144 CROSBY, P.B. "A license to do quality?, The Journal for Quality and participation, Vol. 17, nº. 1, pp

160 converte a informação em ação, consequentemente o sistema de decisão implica a existência de um sistema de informação eficaz que permita tomar decisões e fundamentá-las com segurança. - Porque o cliente não deve sentir-se defraudado quando as suas necessidades e expetativas não foram satisfeitas. A gestão de qualidade só é conseguida quando ele sente que o serviço que lhe prestámos ultrapassou as suas expectativas ou respondeu às suas necessidades. Se assim não acontecer, será o primeiro a deixar de recorrer a um serviço que devia ter a capacidade de responder às suas necessidades de informação, sem a qual não pode tomar decisões ou resolver assuntos que entravam a ação. - Porque todos os colaboradores no exercício da sua atividade profissional são em simultâneo gestores da informação produzida na empresa e, como tal, têm o dever de integrar nas suas funções informativas a estratégia informativa e a estratégia empresarial. COMO O CONSEGUIR? A implementação do Sistema de Gestão da Informação requereu: analisar detalhadamente cada um dos fatores externos e internos que afetavam o sistema; analisar os relatórios das auditorias que revelavam carências; disfuncionamentos, falhas, excedentes, insatisfações; não conformidades; analisar as ações planificadas e medidas corretivas ao nível dos desvios; conhecimentos de gestão de arquivos e dos procedimentos da qualidade implementados na organização. Procurámos sobretudo insistir, junto das equipas, que a rapidez, eficácia, eficiência e atuação estratégica na gestão da informação se tornam adjetivos insignificantes quando a própria informação não é considerada como um recurso a valorizar pela organização. Quem dispõe de informação organizada detém conhecimento, decide melhor e possui um instrumento que lhe permite ter uma visão 160

161 mais global das questões e das respostas, o que implica uma correta gestão da informação, e como tal deve ser olhada como um recurso estratégico para a memória da empresa. Este corte radical com a informação que pertence a um passado (esquecido num armazém), revelou-se um erro, comprovado pela experiência recente de se tentar com dificuldade aceder a um conjunto de documentos importantes, para as comemorações dos 50 anos da empresa. Afinal o presente e o passado, por força das circunstâncias, cruzaram-se. Graças à análise ao passado foi possível fazer frente ao presente e preparar o futuro. Goethe expressou-o de igual forma quando afirmou: Faire un avenir meilleur avec les éléments élargis du passé 145. A memória da empresa é efetivamente uma noção polivalente e ambígua. Em sentido lato, faz parte da memória coletiva da sociedade, enquanto a empresa não deixa de ser um fator económico e social. Em sentido mais preciso, está intimamente relacionada com a identidade da própria empresa. Conforme Chiavenato afirma, toda a organização para se manter necessita de uma espinha dorsal capaz de sustentar o todo organizacional, uma espécie de estrutura oficial com maior força de decisão usada para legitimar os procedimentos propostos para o estabelecimento da estratégia organizacional utilizada em dado momento dentro da empresa 146. No artigo das autoras Rueda, Freitas e Valls, a principal diferença entre Memória Organizacional e Memória Institucional está no foco de cada atividade, enquanto o termo Memória Organizacional leva à ideia da eficácia que aceita mudanças no seu trajeto. O termo Memória Institucional remete à ideia de legitimidade, criação e identidade justificando-se referi-la neste estudo, pois liga-se ao conceito que as empresas têm atualmente de que identidade e reputação constituem a sua memória. Já não basta oferecer o produto/serviço mais desejado, além das conhecidas responsabilidades social e ambiental, as instituições começam a preocupar-se também em apresentar fatores de diferenciação no mercado: a Responsabilidade Histórica Empresarial aparece como um conceito sistêmico, relacionado com as atividades humanas especialmente a partir das organizações empresariais e reúne as CHIAVENATO, Idalberto Fundamentos da organização. In: Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, p

162 responsabilidades comercial, legal, ambiental, cultural, social, etc., e que só se constrói por meio do tratamento, preservação e disseminação da Memória Institucional 147. Segundo estudos das mesmas autoras sobre Memória na área da Biblioteconomia e Ciência da Informação, há necessidade de mais estudos para que se possa construir de uma forma mais abrangente este conhecimento, pois a grande influência que os avanços tecnológicos vêm imprimindo nesta área leva a discussões mais aprofundadas de qual o papel do ciberespaço na construção desta memória e da própria história da sociedade, já que ele permite a virtualização de informação e registos, o papel da desterritorialização da memória que ele proporciona, sem esquecer-se da questão de poder envolvida na escolha do que é e do que não é histórico ou memorável, temas não abordados neste estudo, mas de grande interesse para se entender a importância em se preservar a história e a memória individual, social e institucional 148. Deste modo, falar de preservação da memória e de gestão da informação, de forma organizada e centrada nas necessidades dos clientes que dela precisam, tornase um assunto delicado, já que resultou difícil convencer os produtores de informação da utilidade do seu tratamento e muito mais da sua conservação. O caráter privado de grande parte da informação pressupõe uma aproximação reservada e uma grande sensibilidade para abordar a questão. Como persuadir os elementos diretivos de que realmente resulta organizar os recursos informativos, se eles trabalham em termos de urgências e de rentabilidade dos recursos e de meios (humanos, técnicos e sobretudo financeiros)? Convencê-los não foi tarefa fácil, a solução passou por se utilizar uma linguagem idêntica, seguindo a mesma lógica, e as mesmas preocupações, e por um diálogo feito ao mesmo nível. A empresa, independentemente da sua dimensão e características, deve estar orientada para a qualidade dos produtos (soluções formativas para o mercado) para os serviços que oferece aos seus clientes (formação profissional), que são a melhor garantia da sua sobrevivência. Não pode fugir do processo global da competitividade e, nos tempos que correm, ao mais baixo custo, mas que lhe permita diferenciar-se pela competência. A qualidade e a tomada de decisões são pilares básicos no processo de gestão da sua memória: atual ou próxima, a que podemos atribuir um valor primário, e remota, a que atribuímos um valor secundário. 147 RUEDA, V. M. S.; FREITAS, A.; VALLS, V. M. Memória Institucional. Uma revisão da literatura. Espaço discente, São Paulo, v. 4, nº. 1, abr , p ( 148 IDEM Ibidem. 162

163 Qualquer gestor que toma decisões no decurso do processo de liderança precisa consultar documentos, qualquer que seja o seu suporte, e considerar todos os fatores que possam condicionar ou afetar o processo de decisão final. O acesso à informação estará sempre condicionado pelo modo como estes tenham sido organizados. Este projeto veio assim permitir à empresa uma tomada de consciência do valor do seu potencial informativo e da importância da sua acessibilidade, o que possibilitou avançar com determinação para o processo de Qualificação do Sistema de Informação. Constitui também uma oportunidade para que todos os colaboradores da empresa interiorizem a noção que, a documentação de que são detentores contem informação sem a qual seria impossível desenvolver as atividades diárias. Consiste igualmente num desafio perante uma realidade incontornável: a existência de documentação tradicionalmente considerada ativa e semiativa, a mais consultada face à documentação mais antiga (a do armazém), com total ausência de normas arquivísticas. Os gestores responsáveis pela tomada de decisão recorrem mais depressa à informação que têm à mão ou que está acessível na «posse» dos seus colaboradores, a quem pressionam para lhes fazer chegar o que precisam, do que a consultar o arquivo corrente ou a documentação em stand by, sem aperceberem se os circuitos funcionam ou não. Com esta intervenção é possível mostrar que a documentação acumulada pode estar tão acessível quanto os documentos na fase de produção, desde que organizados e aptos a ser utilizados sempre que deles necessitem. A acessibilidade da informação deve estar em relação direta com o conhecimento das necessidades informativas. Se por um lado os gestores podem contribuir para a definição das prioridades informativas da empresa, por outro podem esforçar-se por unir ambos os aspetos: necessidade e documentos. A realidade mostrou que a maioria dos produtores de informação, são desconhecedores das necessidades dos clientes. A informação é um recurso essencial para a gestão de uma empresa funcionando como uma ferramenta auxiliar do processo de tomada de decisão assim como o controlo das atividades da empresa. A procura constante de informação implica a preocupação em acrescentar valor e contribuir para a satisfação aos clientes a qual se inicia com uma compreensão completa das suas necessidades e expectativas. Neste sentido as empresas precisam de muita informação, cada vez mais os colaboradores devem encarar a informação não só como um input para a tomada de melhores decisões, mas também como uma importante vantagem estratégica e competitiva, nunca alcançada se o sistema de informação não tiver organizado os 163

164 procedimentos para recolher, organizar, avaliar e distribuir, no momento oportuno, informações exatas e necessárias à tomada de decisões. A aposta é exatamente contribuir para eliminar, das várias áreas funcionais, esta perversão administrativa. Na perspetiva do sistema da qualidade, como uma via para a gestão estratégica dos recursos informativos, esta intervenção no sistema de informação da empresa tem sempre em conta a satisfação dos clientes internos e externos e trabalhamos por isso, no sentido de corresponder às suas necessidades e superar as suas expectativas, visando alcançar o nível de excelência esperado. Procurámos, tanto quanto nos foi possível, desenhar uma estratégia numa dupla direção: por um lado, repensar métodos de atuação orientados para as expectativas dos utentes, para não os defraudar e por outro elevar a sua perceção relativamente ao serviço prestado com o objetivo de superar as expectativas criadas à volta da nova proposta de gestão da informação. Enumeram-se algumas dimensões sobre a qualidade do serviço que os utentes assinalaram como expectáveis: acessibilidade física, fiabilidade, capacidade de resposta, profissionalismo, credibilidade da informação, segurança, comunicação. informação selecionada e qualificada para que seja pertinente, fiável exata, útil, imediata, que permita cumprir prazos, evitar deslocações inúteis e fazer ganhar tempo aos gestores no processo de decisão. A avaliação contínua será essencial para que, de forma regular consigamos obter o feedback das diferentes práticas arquivísticas. Não podemos esperar pelo final da intervenção para proceder a uma avaliação, ela deve acontecer durante o processo de qualificação do novo sistema de informação, com recurso a questionários de satisfação sobre o serviço prestado, sob o ponto de vista destas dimensões; e permitirá repensar a prestação e estimar a satisfação real dos utentes. A seguir ao processo de averiguação das práticas de arquivo existentes, que culminaram no levantamento dos indicadores atrás enunciados, procurou-se efetuar um reconhecimento tão completo e exato da documentação produzida/recebida. Dessa forma, foi construído um registo dos documentos em fase ativa, identificando em simultâneo os documentos semiativos e inativos importantes apenas para constituir a memória, e optando-se sobretudo por uma caracterização mais genérica da produção documental, orientada para os aspetos seguintes: 164

165 identificação da documentação acumulada em fase ativa; cronologia da documentação acumulada; volume da documentação produzida nos últimos 3 anos em cada área orgânico-funcional; natureza do suporte dos documentos; documentos digitalizados produzidos controlo sobre a produção/conservação e processos de preservação; articulação com documentos em outros suportes; práticas de reprodução de documentos. O diagnóstico permitiu concluir, para além dos indicadores já anteriormente referenciados, a existência de uma solução mista: arquivos dispersos por vários gabinetes, cada um servindo exclusivamente uma área ou a direção, sem sistema de registo de entradas e saídas de correspondência, cada área organiza o seu próprio arquivo, com sistemas autónomos de registo e recorrendo sobretudo à digitalização sem critérios. No âmbito da gestão digital da informação, não obstante do ponto de vista da normalização e racionalização dos procedimentos de trabalho, subsistem diversas fragilidades operativas e tecnológicas que afetam a eficiência do circuito documental na Organização. Relativamente ao suporte tecnológico do sistema de gestão de Informação do CEGOC, existe um conjunto de bases de dados e aplicações informáticas sectoriais desarticuladas que não possuem requisitos de interoperabilidade e normalização descritiva comuns, não funcionando, portanto, como vasos comunicantes da mesma Organização. O presente estudo de caso permitiu observar que cada área recorre a expressões verbais de registo predefinidas, no sentido de apenas responder às principais necessidades de controlo e pesquisa da documentação naquele preciso setor de atividade. Este facto resulta em redundância de procedimentos de trabalho e duplicação de informação sobrecarregada no mesmo servidor informático, porquanto previamente registada a montante do circuito documental através do processo de digitalização. O suporte tecnológico atualmente existente não oferece, por conseguinte, condições para 165

166 executar uma gestão integrada ou continuada de toda a documentação/informação produzida e acumulada pelo CEGOC. Para que as nossas ilações relativamente ao suporte tecnológico existente não soem a meras especulações teóricas ou críticas avulsas por parte de quem, efetivamente, não é especialista em informática, iremos propor posteriormente a aplicação de um questionário de autoavaliação em conformidade com as recomendações definidas no Modelo de Requisitos para a Gestão de Arquivos Eletrónicos MoReq 149. Tendo em conta as especificidades técnicas dos dois domínios em questão, Informática e Arquivística, segundo aquele modelo de análise, o preenchimento completo do mesmo, bem como a subsequente análise das respostas deverão ser efetuados pelo técnico responsável pelas TI e respetiva infraestrutura tecnológica do CEGOC, de quem obtivemos interesse e recetividade no projeto. A interpretação dos resultados que se obtiverem com a aplicação deste questionário, servirá como um diagnóstico do sistema digital de gestão da informação, pelo que o mesmo deverá ser devidamente documentado, sistematizando-se toda a informação num relatório interno a partir do qual se poderá justificar o investimento para a aquisição de um sistema de gestão de documentos, ou apenas para a melhoria de certas componentes do sistema existente 150. No nosso ponto de vista, a centralização do sistema de registo favorecida pelas novas tecnologias da informação parece-nos constituir a forma mais lógica e eficaz em termos de gestão de documentos, como tivemos oportunidade de defender anteriormente, o que não implica necessariamente concentrar as operações de registo e encaminhamento de documentos numa única área. Um sistema de registo centralizado pressupõe que todas as ações sejam efetuadas a partir de um programa informático de gestão de documentos mantendo-se um registo permanente da circulação dos mesmos e a sua ligação aos respetivos processos, sendo a sua localização original mantida num único servidor. Deste modo, mantém-se o princípio da unidad registral referido por Cruz Mundet 151, para que o registo de todas as entradas e saídas de processos corresponda a uma numeração sequencial única, iniciada e terminada em cada ano civil, 149 MoReq - Modular Requirements for Records Systems, Volume 1: Core Services & Plug-in Modules, Versão 1.0, Copyright 2010&2011 DLM Forum Foundation. 150 NP :2005: 14 Etapa F. 151 CRUZ MUNDET, José Ramón La gestión de documentos en las organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide,

167 correspondendo a um único sistema de controlo, independentemente da quantidade de locais físicos definidos para a execução das operações de registo documental. Identificados e normalizados os processos necessários para garantir a coerência e o controlo da produção da informação, partimos para a normalização das tipologias documentais existentes e da classificação de documentos. Este procedimento ainda decorre, devendo seguir-se-lhe o desenvolvimento de um sistema com base na análise funcional, regularmente revisto e atualizado, e com a colaboração de todos, ou seja, adaptado às constantes mudanças que ocorrem na Organização, sobretudo na linguagem documental utilizada em cada área de negócio. O novo sistema será tanto mais eficaz quanto mais sedimentada for a cultura de normalização interiorizada por todos os colaboradores incluindo os dirigentes. Tal como sugere C. Guardado da Silva no prefácio à obra Desafios Profissionais da Gestão Documental da autoria de Júlio Rafael António, um esforço de normalização de critérios exige uma gestão centralizada, concentrando num único serviço ou unidade orgânica a entrada e a saída de informação. Aqui deve ser feito o controlo dos documentos, integrando-os no sistema de arquivo através do registo, depois de selecionar os que não integrarão o sistema de arquivo, e gerindo os documentos produzidos pela organização 152. A avaliação do suporte tecnológico do sistema de gestão da Informação do CEGOC exigirá, obviamente, um esforço mútuo de cooperação e trabalho em equipa, nem sempre alcançado, seja por indisponibilidade de agenda, seja por preconceitos enraizados relativamente à função de Arquivo na Organização, ainda associados a uma tradição rígida de conservação e custódia dos documentos. Responder à pergunta do como o conseguir conduziu-nos efetivamente à constatação da necessidade de reformular integralmente o sistema de arquivo, levandonos a propor uma intervenção em várias fases adiante descritas, sem que tal inviabilizasse uma solução integrada e global para a problemática existente. Os resultados obtidos com a etapa de diagnóstico e de análise crítica do sistema de arquivo existente no CEGOC foram apresentados num relatório à Direção Geral, onde se identificaram claramente, num diagrama SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), os pontos fortes e fracos, as oportunidades e constrangimentos do sistema de arquivo existente e avançadas as soluções adequadas à nossa proposta de 152 ANTÓNIO, Júlio Rafael Desafios Profissionais da Gestão Documental. Lisboa: Edições Colibri., pp

168 intervenção, salientando-se sobretudo os principais fatores que influenciam a necessidade de criar e manter organizados os documentos de arquivo e as vantagens associadas à implementação de um sistema funcional de gestão de documentos conforme a norma NP :2005: A normalização dos procedimentos de gestão de documentos de arquivo permite às organizações racionalizar os seus investimentos na área da documentação e informação, garantir que a todos os documentos é dada atenção e proteção adequadas, e que o valor probatório e informativo que eles contêm pode ser recuperado de forma eficaz e eficiente 153. Sendo a área de depósito de arquivo muito exígua, apresentámos também no relatório uma análise das condições físicas de armazenamento da documentação acumulada de que se salientam os seguintes aspetos: localização e fatores ambientais exógenos; configuração interna do espaço; deficiências ergonómicas (espaço para guardar materiais outdoor e pastas de arquivo das várias áreas); agentes de deterioração identificados; grande volume de documentação existente; capacidade de armazenamento; propostas de intervenção e medidas de prevenção em curso. Neste contexto, sugerimos como primeira prioridade libertar espaço físico, o que conduzirá a uma intervenção de avaliação para determinar o valor arquivístico dos documentos, com vista à fixação do seu destino final: conservação permanente ou eliminação. A avaliação arquivística aplicar-se-á de igual modo ao conjunto de documentos digitalizados nas diferentes áreas, bem como aos demais sistemas de informação produzidos no âmbito das atividades do CEGOC. Este processo tem como objetivo reduzir, de forma segura, o volume dos documentos/informação e da ocupação do espaço físico, diminuir os custos operacionais e salvaguardar o património arquivístico da empresa. Este processo irá também ajudar a revelar quaisquer discrepâncias entre os requisitos dos documentos de arquivo definidos pela organização e o desempenho e possibilidades dos sistemas existentes, avaliando até 153 NP :2005 Informação e Documentação: Gestão de documentos de arquivo - parte 2: Recomendações de aplicação. Lisboa: IPQ. 168

169 que ponto integram e conservam documentos produzidos ou recebidos na condução das atividades organizacionais. Os resultados serão apresentados num Relatório que exponha a realidade desses sistemas e em que medida deverão cumprir os requisitos de documentos de arquivo a estabelecer para a organização. O processo de eliminação de documentos acumulados ao longo de anos de existência, que deve ser antecedido da fase de avaliação, já foi iniciado com documentação não avaliada, isto é, já foram eliminadas livremente cópias de conveniência, considerando que os originais permanecem. Estes documentos de conservação permanente e com valor informativo foram mantidos em suporte digital. A eliminação de documentos originais foi também efetuada nos casos em que foi possível a substituição de suporte. De acordo com o atual enquadramento legal 154, criado no âmbito do Programa de Simplificação Administrativa SIMPLEX no sentido de promover e contribuir para a redução de encargos administrativos e custos de contexto e de que resultou a alteração ao código do IVA, é permitido que faturas e documentos equivalentes e com relevância fiscal, desde que processados por computador (programas de faturação), possam ser arquivados em suportes digitais, não regraváveis, em substituição, para efeitos fiscais, dos respetivos arquivos em papel. As cópias destes documentos são válidas e eficazes e têm a força probatória desde que, como consta do artigo 2º da mesma portaria, os documentos sejam registados sequencial e ininterruptamente e respeitem o plano de arquivo, obedecendo a um rigor técnico ao nível da imagem, que garanta a autenticidade dos documentos e facilite a sua consulta e reprodução em papel ou formato digital. No artigo 4º da mesma portaria, os documentos devem manter a sua integridade e legibilidade durante o prazo obrigatório de conservação dos mesmos em arquivo, garantindo a impossibilidade de se efetuar nova gravação no suporte que substitui o original, bem como alterar a imagem. Os suportes eletrónicos, CD-ROM ou DVD- ROM, devem conter uma identificação e dispor de cópias de segurança. No CEGOC foram e continuam a ser digitalizados todos os documentos de arquivo com vista à eliminação dos originais analógicos, quer contenham uma ou mais assinaturas eletrónicas qualificadas quer em documentos individuais certificados, relatórios, projetos formativos ou propostas de formação. Todavia, como aconselha a 154 Portaria nº 1370/2007, D.R. I série, 202 ( ). 169

170 DGARQ não é aconselhável como substituição de documentos de valor probatório cujo prazo de conservação exceda os 7 anos, porque: 1. A assinatura digital confere autenticação (processos externos que se aplicam para assegurar, garantir, reforçar a sua autenticidade), mas não autenticidade (qualidade do documento ser autêntico). 2. A assinatura digital está pensada para autenticação imediata, mas não a médio/longo prazo (7 anos). 3. A assinatura digital combina a obsolescência do documento original com a obsolescência da assinatura digital. Assim, a assinatura só valida a autenticidade do documento se não for alterado, mas para ser preservado no tempo tem de sofrer alterações (migração, emulação, etc.) que impedem a validação. 4. O Decreto-Lei 290-D/99, de 2 de Agosto, alterado pelo Decreto-Lei n.º 88/2009, de 9 de Abril, não confere a um documento assinado por assinatura eletrónica qualificada mais que valor probatório equivalente a documento particular autenticado e não a documento autêntico. 5. Apenas as cópias obtidas a partir da microcópia autenticada têm a força do original 155. Ainda sobre os documentos eletrónicos e de acordo com o Decreto-Lei 290-D/99, de 2 de Agosto, alterado pelo Decreto-Lei n.º 88/2009, de 9 de Abril, n.º 2 do art. 3.º, Quando lhe seja aposta uma assinatura eletrónica qualificada certificada por uma entidade certificadora credenciada, o documento eletrónico com o conteúdo referido no número anterior tem a força probatória de documento particular assinado, nos termos do art. 376.º do Código Civil. Todavia, é de realçar que a lei apenas confere força probatória de documento particular assinado e que a assinatura digital tem um prazo de validade. Alinhados com as orientações da DGARQ sobre o processo de eliminação de documentos de arquivo, será também previsto nos sistemas eletrónicos de gestão de documentos de arquivo, bem como para os demais sistemas de informação, rotinas de auditoria para evitar iniciativas de eliminação indiscriminadas. O processo de eliminação dos documentos deverá ainda atender a critérios de confidencialidade, 155 DGARQ [Em linha] [Consultado a 12 de Janeiro de 2012] Disponível em 170

171 garantindo a impossibilidade de leitura ou reconstituição dos dados e pautar-se pela racionalidade de meios e custos. A constatação da existência de um grande volume de informação organizada em ficheiros e o mesmo acontecendo com o suporte digital, implica que posteriormente seja aplicado um plano de preservação digital. Este será um documento estratégico onde se irão registar as políticas e procedimentos orientados para a constituição de uma estrutura técnica e organizacional que permita preservar de forma continuada os documentos de arquivo eletrónicos mantendo as suas propriedades de autenticidade e integridade e garantindo o seu acesso ao longo do tempo. Há efetivamente um conjunto de fatores que influenciam a definição de estratégias de preservação digital: o primeiro é o fator tempo, isto é, equacionar durante quanto tempo será necessário garantir a utilização, e a finalidade da informação, para quê ou de que forma as áreas produtoras perspetivam utilizar a informação. A partir da conjugação do fator tempo, em termos de prazos de conservação administrativa, e finalidade, em termos da futura utilização, poderá se definir a melhor estratégia de preservação digital. Uma última nota que fazemos questão de registar no nosso trabalho, sobre a fase de eliminação, foi a opção pelo processo de trituração para os documentos em suporte papel que continham informação confidencial e a reciclagem para a seleção de documentos que não continham informação sigilosa sobre a organização e as suas atividades. Esta etapa implicou a mobilização de todos os colaboradores das diferentes áreas funcionais e resultou num trabalho de equipa e na recolha de mais de duas toneladas de documentos, tarefa aliás facilitada por coincidir com a mudança física de instalações, propícia à eliminação de tanto lixo acumulado. 171

172 CAPÍTULO IV ORGANIZAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO Classificação e avaliação documental Para que uma Organização funcione de uma forma eficaz e eficiente, preocupada com a satisfação dos seus clientes e norteando-se por princípios de Qualidade e Excelência, deve gerir as suas atividades de forma lógica e controlada, isto é, com base numa «abordagem por processos» 156. De facto, a identificação dos processos, mas também no âmbito das funções como premissa fundamental para a implementação de um sistema de gestão da qualidade, coincide com a técnica arquivística de análise e reconstituição da produção documental. Compreender a forma como se iniciam, desenvolvem e findam os processos de negócio, a par da relação estabelecida entre as diversas tipologias documentais que os compõem e a sua integração hierarquizada nas funções da Organização são passos fundamentais para a elaboração de um plano de classificação. Esta técnica permite compreender a coerência do conjunto de documentos produzidos ou recebidos pela organização, no exercício da sua atividade e, assim, estruturar toda a informação acumulada pela mesma. A classificação documental, do ponto de vista cognitivo, é um recurso intelectual que permite organizar a informação, neste caso, materializado num sistema de arquivo concebido como extensão mnemónica e probatória da atividade de uma organização. Do ponto de vista metodológico é a identificação sistemática e organização de atividades e/ou documentos de arquivo em classes, de acordo com convenções logicamente estruturadas, métodos e regras representados num sistema de classificação 157. O desenvolvimento da operação de classificação ocorre nas duas primeiras etapas previstas na NP , designadamente na investigação preliminar e na análise funcional: a Investigação preliminar fase fundamental para a recolha da informação a partir de fontes documentais e através de entrevistas; identificação e documentação do papel e missão da organização, sua estrutura, diplomas legais, 156 NP EN ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos. IPQ. 157 NP , p

173 regulamentos, ambiente político e organizacional, e ainda fatores críticos e pontos fracos associadas à gestão de documentos de arquivo 158. A Análise funcional fase indispensável à recolha de informação também a partir de fontes documentais e entrevistas; identificação da documentação a cada função, atividade e transação e que implica estabelecer uma hierarquia, isto é, um plano de classificação; e ainda identificar e documentar o fluxo dos processos de negócio e respetivas transações 159. O procedimento de Classificar é, no fundo, uma operação de lógica que permite racionalizar as ligações entre os diversos recursos informacionais existentes, documentos de arquivo, com o intuito de, primeiro, fazer prova de determinados atos ou acontecimentos considerados relevantes para, depois, recuperá-los de um forma seletiva e controlada. O objetivo da classificação documental é sustentar a integração dos documentos no sistema de arquivo da Organização, garantindo a sua autenticidade e, assim: contribuir para uma imagem credível da atividade administrativa; garantir a unicidade dos processos e das tipologias documentais que os compõem; favorecer a manutenção dos arquivos através da seleção e segurança de documentos de conservação permanente desde a sua criação; garantir uma eliminação seletiva e metódica dos documentos. A planificação e melhoria contínua do sistema de classificação documental, permitirá, em última análise, alcançar um nível de qualidade mais elevado relativamente aos serviços de informação prestados aos clientes internos e externos da Organização. O Plano de Classificação é a «coluna vertebral» de qualquer Sistema de Gestão Documental e deve ser capaz de refletir a realidade funcional ou administrativa da Organização. Por conseguinte, a sua elaboração requer um estudo aprofundado da história administrativa e do contexto que envolve a organização, e requer o conhecimento exaustivo, do funcionamento, das funções, das atividades e dos processos de negócio. Assim, o desenvolvimento de um sistema de classificação, materializado 158 IDEM Ibidem, p IDEM Ibidem, p

174 num plano deve, segundo a NP : 2005, ter em consideração todo um conjunto de aspetos ou regras: a) A terminologia dos sistemas de classificação deriva das funções e atividades da instituição e não do nome das unidades organizacionais. b) Os sistemas são específicos a cada organização e fornecem uma forma-padrão e consistente de comunicar através das unidades organizacionais que partilhem a mesma informação ou tenham funções inter-relacionadas. c) São hierárquicos, evoluindo do conceito mais genérico ao mais específico, ou seja, da função de mais alto nível à transação mais específica. ( ). d) Usam termos inequívocos que refletem a cultura organizacional. e) Compreendem as classes e subclasses suficientes para incluir todas as funções e atividades que necessitam ser documentadas. f) Consistem em agrupamentos discretos. g) São concebidos consultando os produtores de documentos. h) São mantidos ou atualizados de forma a refletir as alterações das necessidades ou das funções/atividades da organização Metodologia e estruturação do plano A metodologia que seguimos para a elaboração da primeira versão deste instrumento de descrição e controlo documental não dispensou a consulta prévia de bibliografia de referência sobre esta temática: o Manual de Archivística 161, da autoria de Cruz Mundet; a NP e a Macroestrutura funcional (MEF) para a Administração Pública 162. Estas foram as leituras inicialmente selecionadas para nos familiarizarmos com os aspetos conceptuais inerentes à classificação de documentos. Para efeitos de estruturação do plano de classificação seguimos as orientações definidas na Norma Portuguesa :2005, respeitando os procedimentos e recomendações de aplicação relativamente ao desenvolvimento e estruturação de um sistema de classificação funcional e ainda o Plano de classificação para a Administração Local versão 0.2 de NP , p CRUZ MUNDET, José Ramón Manual de Archivística. 3.Ed. Corregida y actualizada. Madrid: Fundación Germán Sánchez Ruipérez, LOURENÇO, Alexandra [et. al.] Macroestrutura funcional (MEF), versão 1.0, DGARQ,

175 A versão portuguesa da NP e 2 propõe, para o desenvolvimento da classificação funcional, a identificação e análise dos seguintes elementos: a) os objetivos e estratégias da organização; b) as funções da organização que suportam a prossecução desses objetivos e estratégias, c) as atividades em que cada função se desdobra, d) os processos que levam a cabo atividades específicas, e) todas as etapas de cada processo, f) todas as transações que ocorrem em cada etapa, g) os grupos de transações que se repetem em cada processo ou atividade, e h) os documentos de arquivo existentes na organização 163. A partir da investigação preliminar foi possível compreender o contexto administrativo e funcional no âmbito do qual são gerados os processos. Examinar a forma como os documentos se encontram distribuídos pelas diferentes áreas e se relacionam com o desenvolvimento das atividades do CEGOC constituiu o âmago da «análise funcional» subjacente à elaboração do nosso Plano de Classificação, o qual apresentamos sob a forma de uma estrutura hierárquica das atividades organizacionais. Tal como anteriormente referimos, a elaboração deste plano teve por base a versão 2.0 da MEF criada para a Administração Central do Estado e o Plano de classificação para a Administração Local versão 0.2, que constituiu uma ferramenta fundamental facilitadora da interoperabilidade semântica. É nosso objetivo obter, através da planificação e melhoria contínua do sistema de classificação documental a implementar, um conjunto de vantagens, a saber: - melhorar a imagem da entidade produtora, desburocratizando procedimentos e circuitos documentais; - modernizar o sistema de gestão da documentação/informação e conseguir um sistema de arquivo mais eficaz e eficiente, quer ao nível interno, quer em relação à capacidade de resposta às solicitações externas; 163 NP , p

176 - simplificar a pesquisa, localização e recuperação dos documentos, de modo a responder eficientemente às necessidades de informação e consulta; - reduzir despesas diretamente associadas à duplicação de informação arquivada de forma difusa e sem regras; - diminuir custos relativos à morosidade da tramitação, acesso e comunicação de documentos; - poupar demoras ou perdas de tempo inúteis aos clientes (internos e externos), reduzindo os tempos médios de resposta; - fomentar a normalização e a avaliação contínua dos documentos; - controlar o crescimento da produção documental; - criar bases para a definição dos prazos de conservação administrativa dos documentos; - promover uma gestão da informação de forma integrada. Levantamento e análise documental Tendo em conta que um Plano de Classificação Funcional visa constituir-se como um instrumento que irá identificar todas as atividades da organização e enquadrálas nas funções que suportam o cumprimento da sua missão, sendo certo que muitas destas funções e atividades são transversais à organização, tramitando por diversos departamentos, a gestão por processos de negócio permite a representação fidedigna dos fluxos de trabalho a elas associadas. Por isso, avançámos para um estudo sistemático com vista ao levantamento de toda a produção documental e de todos os processos de negócio tratados nas diferentes áreas da Organização. Para elaborar este Plano de Classificação Funcional tivemos em conta as expressões que melhor caracterizam as funções e atividades da Organização e construímos um esquema classificativo ao 3º nível da MEF, baseado em processos de negócio, processos documentais, correspondentes a unidades documentais e não tanto em tipologias documentais. Nesta perspetiva, procurámos respeitar a forma como as diferentes áreas organizam e identificam a documentação que produzem, conscientes de que, em muitos casos, se privilegiam as tipologias e não tanto os processos de negócio. Ao referirmonos a «tipologias», estamos a relacionar tipos diferenciados de documentos que, independentemente do assunto que referem, cumprem determinados requisitos formais (nomeadamente administrativos, jurídicos, financeiros) que os caracterizam e 176

177 distinguem de acordo com os fins a que se destinam. Os «processos» podem ser constituídos por diversas tipologias documentais tais como requerimentos, informações, pareceres, despachos, etc., os quais, isoladamente, não refletem a especificidade completa da ação administrativa que lhes deu origem. Importa igualmente referir que sempre que possível criámos a oportunidade de diálogo com as unidades produtoras, como propõem as etapas previstas na NP 4438, e quando se considerou útil optou-se pelos consensos relativamente à identificação dos processos documentais e dos processos de negócio a serem utilizados, associados ao 3º nível, e também no que concerne à sua própria hierarquização. Tal como referido anteriormente, para a elaboração deste instrumento estruturante da produção documental foi necessário efetuar um reconhecimento prévio da documentação produzida e do respetivo contexto funcional de produção, essa recolha dos dados que identificam, caracterizam e distinguem os processos de negócio foi elaborada em Excel e regista o levantamento de um conjunto de elementos sobre o contexto, o conteúdo e a estrutura documental. Estes dados fornecem as informações necessárias para as operações de descrição arquivística subsequentes, nos diferentes ambientes, tradicional e/ou digital. ELEMENTOS DA FOLHA DE RECOLHA DE DADOS Código de classificação Função/atividade Entidade produtora Título do documento Prazo de conservação administrativa Tipo de unidade arquivística: processo, coleção, dossiê, registo Suporte: papel, digital, filme Âmbito e conteúdo: funções e atividades, administrativas, técnicas, Tipologia documental que integram os dossiês e processos Valor primário: natureza administrativa, científica, contabilística, fiscal, técnica, frequência de utilização Valor secundário: memória entidade produtora ou memória coletiva Justificação do prazo atribuído: fase ativa Destino final: Eliminação ou conservação permanente Justificação do destino atribuído Acesso documental Qualificação: documentos originais ou cópias Nome e funções do colaborador Observações 177

178 Na sequência da recolha referida, o primeiro elemento relativo ao código de classificação, e valores associados aos documentos, revelou-se mais tarde desnecessário. Os códigos que encontrámos resultaram de iniciativas individuais e tanto podem corresponder quer ao conjunto dos processos idênticos entre si, por exemplo, os processos individuais dos colaboradores, ou conjunto de processos classificados com o mesmo código; quer ao conjunto de números escolhidos para identificar rubricas que servem para classificar o processo. O título do processo corresponde ao nome da pasta ou dossiê. O suporte aparece quer em papel quer em digital. A descrição e âmbito do conteúdo, sem referência a circuitos, tipologias documentais, ou áreas responsáveis, consistiu no registo do assunto contido na pasta (várias tipologias documentais, informações, relatórios), que nos permitem acompanhar a evolução do mesmo, interlocutores envolvidos e que pode terminar ou ter continuidade; no campo dos prazos de conservação administrativa. No processo de registo identificámos a data do primeiro documento que iniciou o processo e a data do último documento que foi integrado e fez-se referência ou justificou-se o prazo de conservação. No campo das observações assinalaram-se todos os dados úteis para o processo de recolha, tais como indicações de que o assunto daquela pasta continua o de outra, que está classificada numa rubrica diferente ou ainda pequenas conclusões que se foram retirando da leitura dos processos e dos comentários dos seus autores. Não se efetuou esta recolha de forma exaustiva para todos os processos existentes. Para cada rubrica analisaram-se 2 ou 3 processos suficientes para termos a perceção da sua evolução e assinalando na descrição de conteúdo que aquele processo é idêntico ao anterior ou igual ao processo número tal da rubrica anterior. A nossa recolha centrou-se sobretudo na análise dos documentos mais recentes, processos cujo último documento estará datado com menos de três anos; os mais antigos foram colocados de parte uma vez que o nosso objetivo foi captar o atual funcionamento e rotinas da Organização. As antigas funções ou práticas já ultrapassadas não foram consideradas para a elaboração do plano de classificação, onde apenas se pretenderam contemplar os documentos que resultam de funções atuais e atividades do CEGOC. Na perspetiva dos prazos de conservação administrativa dos documentos de arquivo ou prazos de conservação dos documentos no arquivo corrente, antes da sua eliminação ou transferência para o arquivo definitivo, achámos pertinente e funcional que os mesmos constem no plano de classificação. Numa perspetiva contínua e 178

179 integrada da gestão da informação, estes prazos apresentam-se em anos. Neste contexto, os prazos de conservação administrativa e o destino final, apenas alteráveis por decisão da organização e no cumprimento de imposições legais, foram, igualmente, atribuídos aos processos, conquanto seja viável a sua aplicação ao nível do documento. Introduzimos também, neste esquema, uma coluna para notas de aplicação, um campo para o destino final e outro para observações. O Plano não contém a descrição do âmbito e conteúdo, o que significa que a sua aplicabilidade pode ser limitada, no entanto apresenta-se como um esquema de organização das funções e atividades da organização, com uma sintaxe e significados passíveis de serem compreendidos da mesma forma por todas as unidades orgânicas e adotado por todos os colaboradores. Tal como anteriormente referimos, o levantamento sistemático de todos os elementos ocorreu junto das áreas e dos colaboradores responsáveis pela produção documental, com recurso a entrevistas e à observação, tendo em conta o cargo ocupado e as competências funcionais adstritas a cada colaborador e em função das responsabilidades atribuídas dentro da estrutura organizacional. Frequentemente, para a recolha e análise da legislação associada a um dado processo, designadamente para a definição dos prazos de conservação administrativa e do destino final, recorremos aos profissionais das áreas mais técnicas para darem um contributo decisivo na sua interpretação. A consulta das atas que resultam das reuniões da Direção Geral e da Qualidade constituíram um recurso cujo conteúdo informacional foi importante para o conhecimento dos processos e da própria organização. O enfoque nas entrevistas individuais, para além da explicação inequívoca da informação que se pretendia reunir e da razão de ser da sua recolha, foi também fundamental para que os colaboradores entendam os objetivos que se pretendem alcançar com esta intervenção, para que se sintam incentivados e envolvidos no projeto. Este envolvimento teve um retorno imediato, traduzindo-se numa participação ativa e vantajosa. A perceção que estes profissionais possuem dos processos de negócio com que quotidianamente lidam é um contributo decisivo no que diz respeito à atribuição dos prazos de conservação administrativa e do destino final. Esta intervenção reveste-se de uma grande complexidade e é de uma enorme responsabilidade por que os resultados que daí advêm traduzir-se-ão na constituição do acervo documental do CEGOC, que se perpetuará no tempo como a memória coletiva da organização. Nesta etapa, os documentos digitais não foram analisados de forma criteriosa, mas assinalados para posteriormente se proceder à sua listagem considerando: 179

180 a) a produção documental que combina processos de negócio constituídos por um conjunto de atividades que produzem um produto ou serviço, no exercício de uma função; documentos em papel e documentos digitais como é o caso, por exemplo, dos orçamentos que existem nas duas versões ou manuais pedagógicos de apoio aos cursos de formação; e b) a produção documental composta apenas por documentos digitais. Análise da Produção Documental A avaliação documental não foi um processo fácil, exigiu a confluência de conhecimentos múltiplos, reconhecemos a importância das entrevistas individuais conduzidas, que permitiram lançar sobre o universo em avaliação toda a multiplicidade de perspetivas de análise. Para potenciar a eficácia do processo de reconhecimento do universo em avaliação, procurou-se a recolha de elementos de informação que clarificassem o contexto da produção documental e proporcionassem o enquadramento orgânico, funcional e legal da produção documental. A existência de um plano de classificação teria sido um instrumento auxiliar fundamental para que não tivéssemos que fazer incidir a análise sobre peças isoladas, mas sobre conjuntos homogéneos de documentos. Neste sentido, esta fase constituiu-se como uma oportunidade para reestruturar o processo de qualificação do sistema da documentação /informação do CEGOC em simultâneo com o processo de avaliação. Após a conclusão da recolha de dados sobre a produção documental das várias áreas funcionais, cujas atribuições e competências foram anteriormente referidas, procedemos à construção de uma TABELA DE EQUIVALÊNCIAS da gestão documental do CEGOC. Este exercício foi efetuado tendo presente a tradição arquivística administrativa em uso na organização e as propostas da MEF e do Plano de classificação para a Administração Local, que nos permitiu verificar e confirmar a sua adequabilidade à realidade de uma empresa privada, portanto, fora do contexto da Administração Pública. Nesta tabela, assinalámos todos os documentos integrados e não integrados no SGQ, sendo por isso o instrumento que regista o resultado da nossa avaliação e apresentando-se como uma relação de todos os documentos. A tabela foi construída com o objetivo de classificar os documentos de arquivo do CEGOC de 180

181 acordo com a estrutura semântica concebida para a classificação de documentos produzidos pelos serviços e organismos da Administração Central do Estado, designada por Macroestrutura funcional V 2.0. Foram escolhidos três campos, a saber: Tabela 7 Cabeçalho da Tabela de equivalências da gestão documental do CEGOC 164 A GESTÃO DOCUMENTAL NO CEGOC Documentos integrados e não integrados na qualidade CÓDIGO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL (processos transversais) Proposta de Gestão Documental no CEGOC por Processos O desafio da macroestrutura funcional Há três fatores que ressaltamos para diferenciar os comportamentos de um Arquivo de empresa da especificidade dos Arquivos da Administração Pública, em cuja organização recai a maioria das práticas arquivísticas: singularidade, finalidade e os utentes. A singularidade do arquivo da empresa tem contribuído para uma certa conotação negativa, colocando-o como uma atividade à margem. Cada empresa é singular pela sua história, órgãos e unidades, funções e atividades relativamente à Administração Pública, dotada de uma organização centralizada com modos operativos similares, mas com uma produção documental mais organizada e normalizada. A arquivística empresarial adota práticas diferentes que, geralmente, são determinadas por recursos e situações concretas a cada organização e que nos levam a pensar numa gama de arquivos tão variada como as empresas existentes. A própria designação de utilizador é também interpretada como um elemento diferenciador entre uma e outra realidade. Para a Administração Pública, o foco da atenção recai no cidadão considerado como uma prioridade. Para a empresa o cidadão corresponde à categoria de cliente interno e externo. É evidente que não é fácil aceitar que se apliquem práticas arquivísticas idênticas perante objetivos estratégicos tão diferenciados. 164 Ver Anexo 6 Tabela de Equivalências. 181

182 O arquivo empresarial, como atividade integrante no SGQ da organização, deve ter em conta os seus clientes. Neste sentido, o sistema de arquivo desempenha um papel de mediador entre a informação requerida pela empresa e a satisfação dos seus clientes, devendo inclusivamente não só corresponder às suas expetativas, mas também superar estas metas. Transforma-se num processador de informação, disponibiliza-a a quem dela precisa no momento exato e ao nível de excelência desejado pelo cliente e expande a sua ação de gestão da informação por toda a empresa, procurando responder e satisfazer as diferentes necessidades. Isso exige normalização de processos, prospeção ao nível de fluxos e de necessidades, conhecimento dos clientes, contextos de trabalho, planificação, auditorias, processos de controlo, instrumentos de trabalho, etc. Só quando a qualidade esperada coincide com a qualidade recebida podemos falar de satisfação. Mas será este o nível de excelência que devemos adaptar aos arquivos da empresa? No nosso ponto de vista devemos ser mais ambiciosos quando falamos de qualidade em ambiente de arquivo e devemos trabalhar para surpreender os nossos clientes para alcançar o nível de excelência esperado ou mesmo ultrapassando-o; em suma, superando as suas expetativas. A planificação de linhas de trabalho nesta direção pressupõe tornar o arquivo tangível. Ancorados nesta fórmula, procurámos desenhar e reinventar a nossa prestação numa dupla direção: por um lado, repensar métodos de atuação orientados para as expetativas dos clientes para que não se sintam defraudados e por outro a elevar a perceção que estes têm relativamente ao que recebem, com uma única finalidade a de superar a lista de expetativas criadas em torno da gestão dos documentos, acrescentando valor à nossa prestação. Este objetivo permite-nos uma aproximação à gestão integrada da informação e a um novo enfoque estratégico. As nossas intervenções nesta mudança de paradigma contribuirão para que a Gestão Integrada da Informação seja uma realidade e se converta numa ação estratégica projetada no presente a pensar no futuro. O processo de normalização e o recurso a instrumentos normalizadores que aproximem as organizações privadas da Administração Pública ou vice-versa converte os colaboradores em protagonistas de uma «organização aprendente», prospetiva de novas necessidades da sua envolvente, processos de mudança e necessidade de adaptação a essas mesmas mudanças. Todos os colaboradores fazem parte destes processos e são responsáveis, pelo tratamento e organização de tudo o que se relaciona com a produção documental. 182

183 Mas a gestão estratégica dos recursos informativos só é possível se integrada no SQ e por isso pensámos num sistema de qualificação documental ao nível desejado da conformidade. Neste sentido os documentos ou processos passarão a ser classificados segundo um plano de classificação baseado na estrutura hierárquica de cariz funcional, com o objetivo de normalizar os códigos de classificação. Assim sendo, esta estrutura é de inspiração funcional, desenvolvida a partir de um ponto de vista organizacional. A abordagem funcional pressupõe o princípio funcional que se opõe ao temático e ao orgânico, embora por vezes tenda a ser confundido com estes quando, por exemplo, se tenta retratar um órgão através de um verbo de ação, como é o caso da função Gestão de Recursos Humanos para retratar todas as atividades do Serviço de Gestão de Pessoal, como também é referido na versão da MEF. O raciocínio deve ser feito em função do que a entidade faz e não o objeto sobre o qual recai a ação, nem o respetivo contexto, nem a área de intervenção. Apoiados no modelo conceptual da MEF, que apresenta: Funções de suporte: - Funções de Apoio à Governação centradas na Estratégia, Planeamento e Controlo de Gestão; - Funções de suporte à gestão de recursos centradas na gestão eficiente dos recursos complementares mas necessários à realização das Missões Operacionais. Missões operacionais: - Funções Normativa, Reguladora e Fiscalizadora - Funções Produtivas e Prestadora de Serviço. 165 O resultado obtido em termos conceptuais foi o seguinte: 165 LOURENÇO, Alexandra [et al.] Macroestrutura funcional (MEF), versão 1.0, DGARQ,

184 Tabela 8 Modelo conceptual adaptado da MEF 166 Funções de suporte Apoio à gestão Gestão de recursos DINAMIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO COMUNICAÇÃO DE DIREITOS, INSTITUCIONAL BENS E SERVIÇOS PRESTAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO SERVIÇOS TÉCNICO- FINANCEIRA CIENTÍFICOS E 250 INVESTIGAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE RELAÇÕES DE 150 TRABALHO PLANEAMENTO E Gestão de GESTÃO relações individuais ESTRATÉGICA de trabalho Definição e avaliação de políticas Planeamento, avaliação e melhoria de serviços Produção de informações estratégicas 200 EXECUÇÃO DE POLÍTICA EXTERNA Missões operacionais Funções normativa, Produção e reguladora e fiscalizadora prestação de serviços ORDENAMENTO PRESTAÇÃO DE JURÍDICO E SERVIÇOS DE NORMATIVO ENSINO E 500 FORMAÇÃO SUPERVISÃO, 700 CONTROLO E PRESTAÇÃO DE RESPONSABILIZAÇÃO CUIDADOS DE SAÚDE proteção, conservação e valorização Processamento de ações peticionárias, reclamações e manifestações de congratulação Atribuição de distinções honoríficas 166 Ver Anexo 7 Plano de classificação funcional. 184

185 níveis: A nossa estrutura classificativa hierárquica desenvolve-se assim, em dois 1º as instâncias que representam funções; 2º as instâncias que representam as subfunções em que as primeiras podem ser decompostas. A maioria dos processos neste esquema de classificação funcional representam instâncias que se desenvolvem ao 2º nível em torno do modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou ciclo de Deming, mas este modelo não propícia a representação dos processos transversais e o nosso objetivo é ajudar a compreender o que a organização faz no sentido global, e não como é que cada área funcional em particular dispõe os seus documentos. Cada instância de classificação tem um conjunto constante de atributos: código, título e descrição, prazos de conservação, notas de aplicação, destino final e observações. O valor atribuído ao código permite a identificação unívoca da instância de classificação. É um sistema de codificação numérico não sequencial, baseado numa estrutura de blocos separados por pontos, em que o 1.º elemento do código numérico (um bloco de três dígitos) corresponde à classe de 1º nível, isto é, à representação da Função, e o 2.º elemento do código (um bloco de dois dígitos) corresponde à classe de 2º nível, isto é, à representação da Subfunção. Este código, ao servir de ponto de acesso à informação, irá permitir recuperar não só a informação isolada, mas também a informação inserida no contexto sistémico, e assim o utilizador que usa o Plano como fonte de informação só tem vantagem em recuperar o documento/informação/processo de negócio, que sabe como e em que contexto foi produzido, mesmo que nem sempre tenha consciência disso, como acontece na prática. Este sistema aberto, que reflete a estrutura hierárquica, visa criar espaço de crescimento para novas classes, tornando o nosso Plano de classificação um instrumento dinâmico, adaptável a futuras alterações ou ao eventual crescimento decorrente da extensão do universo das entidades envolvidas. Constitui uma solução facilitadora que garante a interoperabilidade semântica nas trocas documentais entre os serviços da Administração Central do Estado, 185

186 Administração Local e o CEGOC como entidade privada, respondendo à necessidade de uma linguagem comum para representação da informação e assegurando a capacidade de um sistema informatizado de comunicar de forma transparente com outro sistema semelhante ou não. Neste sentido, este modelo de classificação construído com a mesma sintaxe e significado é passível de ser compreendido da mesma forma pelas distintas entidades envolvidas, facilitando a comunicação entre organizações e uma mais racional gestão dos sistemas de documentação/informação e respetivos arquivos. A utilização de uma única estrutura para classificar e organizar a documentação potencia uma maior eficácia na gestão e um acesso facilitado à informação. Em termos de abordagem funcional, não se trata de um processo linear e de fácil definição, suscitando-nos alguma dificuldade, porque nem sempre é fácil estabelecer a relação entre processo documental e função, esta última entendida como uma atuação de alto nível, perdurável no tempo, e o processo de características opostas, de baixo nível e limitado no tempo, ou seja, com princípio, meio e fim, com caracter repetitivo, que transforma um input num output, que corresponde a um saber-fazer, que se traduz num produto ou serviço, que pode ter variantes e mesmo alguns imponderáveis, e ainda processo de negócio enquanto conjunto estruturado de atividades que produzem um produto ou serviço, no exercício de uma função. Para além das vantagens já enunciadas sobre a utilidade do Plano de classificação, entendemos que este instrumento permitirá sustentar a integração dos documentos no futuro sistema de arquivo da Organização, garantindo a sua autenticidade e, assim, contribuir para uma imagem credível da sua atividade administrativa. Também fomentará a motivação suficiente para um trabalho cooperativo, na medida em que cada arquivo sempre se estruturou sobre universos emparedados nas fronteiras da organização, bastando-se a si próprios e presumindo que não têm nada para partilhar. Na mesma perspetiva, o desenvolvimento de plataformas tecnológicas de utilização comum alimenta o reconhecimento da transversalidade dos negócios da Organização, ou seja, a consciência de que cada sector desempenha, cada vez mais, um papel de participante em processos que não começam nem acabam nas fronteiras das diferentes áreas. Nesta mudança de paradigma, a gestão do sistema de documentação/informação e do arquivo não obedece a iniciativas individuais, é preciso conjugar vontades e olhar este processo de renovação como uma gestão tendencialmente integrada da informação. Para se conseguir esta dinâmica de integração é necessário o equilíbrio entre a autonomia e a conformidade a regras comuns. 186

187 Assim sendo, esperamos que a nossa intervenção consiga atingir uma maior transversalidade, base do princípio da interoperabilidade, o qual é evidenciado pelas próprias plataformas digitais. É patente no CEGOC a intervenção de diversas entidades no âmbito de um processo de negócio, por exemplo no licenciamento de plataformas, em que independentemente do motivo que lhe deu origem, não há necessidade de criação de classes específicas de intervenção, licenciamento para a plataforma A, B ou C. Neste caso específico predomina a finalidade última: o licenciamento. Procurámos, tanto quanto possível, que a nossa proposta de representação das funções fosse formulada em termos suficientemente abrangente, de forma a garantir que todos os intervenientes numa determinada transação se revejam numa mesma classe, ou seja, que quem produza e quem receba o documento utilize a mesma classificação, garantindo a interoperabilidade. Na prestação de um serviço, fornecedor e cliente são duas faces da mesma moeda: criação de uma classe única em que as duas partes da transação se revejam; prestação de serviço pela entidade formadora a ser utilizada da mesma forma quer pela entidade que solicita a formação, quer pela que assegura a prestação. De acordo com as ressalvas da MEF: - A classificação é uma representação da realidade e como tal uma aproximação; - Nenhuma classificação é tão exaustiva que consiga englobar tudo (carácter da exaustividade); - A obediência a um princípio único pode ter de ser flexibilizada num quadro de ajustamento a práticas enraizadas. - Nenhuma classificação existe para sempre (carácter provisório) 167. Tendo em consideração estas ressalvas, e no sentido de dar resposta ao problema de recuperação da informação, desenvolvemos um outro instrumento de utilização, inspirado na MEF e anteriormente referido: uma tabela de equivalências que inclui um esquema classificativo correspondente às diferentes áreas de intervenção da Organização e que pode ser utilizada de forma conjugada com o respetivo plano de classificação. Os sistemas de classificação reflectem as actividades da organização da qual derivam e resultam da análise das suas funções/actividades. Estes sistemas podem ser 167 LOURENÇO, Alexandra [et al.] Macroestrutura funcional (MEF), Pressupostos básicos. DGARQ, p

188 utilizados para suportar uma diversidade de processos de gestão de documentos de arquivo. A cada organização compete determinar qual o nível de controlo da classificação que melhor se adapta aos seus objectivos de negócio 168. Nesta perspetiva, a nossa proposta de Plano de classificação é que este funcione como um instrumento estruturante para a gestão arquivística, podendo conjugar-se com a tabela de equivalências, facilitando deste modo a tomada de decisões no momento da avaliação, principalmente quando envolve prazos de conservação e de destinos finais, da preservação e dos privilégios de acesso, classificação de segurança dos documentos, procedimentos de controlo de acessos, entre outros. Apesar de termos referido também a importância deste instrumento como meio para a recuperação da informação, todavia, no contexto tecnológico atual, esta não é a sua principal finalidade: a coexistência de múltiplas formas de acesso propicia uma rutura com a visão linear de uma única chave de acesso ou de um único sistema de pesquisa, porque efetivamente existem formas complementares para a recuperação da informação. Plano de Classificação - como elemento estruturante do sistema de arquivo Tendo em conta que um plano de classificação não pode ser uma mera tabela de classes que serve só de referência para classificar os documentos, procurámos que o nosso esquema classificativo se assuma como um esquema onde ficam registados outros procedimentos e práticas arquivísticas associadas à classificação. Como tal, deve obedecer a uma apresentação formal, próxima da MEF, que garanta a interoperabilidade semântica de todos os processos de negócio do CEGOC com as diferentes entidades públicas com que se relaciona e, neste sentido, para além do código, do título, da descrição e das notas de aplicação, incluímos também prazos de conservação, destino final e um campo de observações para comentários o que permite uma melhor interpretação. O plano de classificação deve ser entendido como um elemento estruturante do sistema de arquivo de qualquer organização quer seja pública ou privada e apresentarse como um conjunto de regras claramente definidas que promovam a organização da produção documental. Neste contexto, optámos por seguir o modelo do Plano de 168 NP , p

189 Classificação para a Administração Local tendo consciência que não é fácil aplicar a taxionomia proposta sem atender às especificidades da Organização em causa, correndo o risco de construção de um instrumento desfasado da realidade que se pretende, logo, inoperante, por isso a relevância que atribuímos ao reconhecimento prévio de toda a produção documental e do respetivo contexto em que é produzida. Um esquema de classificação funcional deve ser entendido enquanto elemento essencial para instituir a ordem original. Ele define a ligação entre os documentos, tal como referido na ISO 15489: 2001 Information and documentation Records managment (que corresponde à NP 4438), onde se reconhece que a classificação estabelece linkages between individual records which accumulate to provide a continuous record of activity 169. E constitui o elemento base para a representação e identificação do contexto de produção, determinante para a garantia do valor probatório. Plano de Classificação - prazos de conservação e destino final Como anteriormente referimos e se pode constatar no esquema classificativo anexo ao trabalho, são indicados no Plano os prazos de conservação em anos. Na coluna identificada como destino final, assinala-se com a letra «C» toda documentação considerada de conservação definitiva, isto é, que adquiriu um valor histórico-cultural ou patrimonial; ou pelo contrário, assinala-se com a letra «E» sempre que a documentação poderá ser objeto de eliminação depois de findo o prazo de conservação correspondente. Para o apuramento dos prazos de conservação administrativa a que nos referimos, foi determinante auscultar os colaboradores responsáveis pela gestão da documentação/ informação para aferir a frequência de utilização dos documentos/processos que lhes é inerente. Deste modo foram estipulados os prazos de conservação administrativa: um, três, cinco, e dez anos, e incluímos ainda os casos de conservação permanente por relação direta com o destino final atribuído no mapa dos documentos do SGQ em vigor no CEGOC. Nesta perspetiva foram consideradas as necessidades do serviço produtor, os imperativos previstos na legislação geral ou em diplomas legais específicos da área funcional, podendo, quando omissos em matéria de prazos de conservação, ser aplicáveis, por analogia, os prazos previstos na lei sobre outras áreas funcionais 169 ISO Information and Documentation - Records Management. Geneva: ISO, p

190 relacionadas e, por último, a recuperação da informação sintetizada em processos de conservação permanente. A última coluna do Plano de Classificação destina-se exclusivamente à inclusão de observações, onde constam comentários, esclarecimentos ou notas adicionais relacionadas com a documentação. Quanto ao formato de apresentação do nosso esquema, optámos por recorrer às funcionalidades da folha de cálculo e tratamento de dados da aplicação Microsoft Office Excel 2003 proporcionando um ambiente de consulta e visualização de conteúdos mais dinâmico e intuitivo. Reconhecemos que a tarefa de classificar e tornar mais acessíveis os documentos se revelou um verdadeiro desafio e por isso o nosso empenhamento e determinação em superar as dificuldades encontradas ao longo do trabalho de elaboração do Plano de classificação, com a agravante de não haver da nossa parte conhecimentos prévios sobre o assunto, o que nos conduziu a uma pesquisa paralela de outros exemplos para a sua elaboração. O retorno do nosso investimento acrescentou valor, pois obtivemos um instrumento inovador ao nível de um contexto distanciado da realidade da Administração Local e que fornece um método uniforme de classificação e codificação; ordena a documentação e os processos de negócio de uma forma lógica e hierarquizada; facilita e acelera a pesquisa dos documentos; assegura a continuidade da gestão da Informação em caso de mudança da estrutura organizacional; diminui os inconvenientes de uma mudança de funções em caso de rotação de pessoal; demonstra-se efetivo e capaz de aglutinar palavras e expressões eliminando incoerências, duplicações, interpretações, entre outras. Todas estas variáveis agora tratadas preventivamente, conferem um nível de confiança e credibilidade que, por si só, fazem deste instrumento um diferencial competitivo que podemos considerar como um dos pilares da estratégia integrada da Gestão de Documentos, Informação e Conhecimento, com base nos processos de negócio (visão do negócio). Ao orientar as suas ações por processos de negócio o CEGOC obtém uma visão sistémica das atividades, o que facilitou a compreensão da cadeia de valor e o desenvolvimento do sistema de avaliação para as áreas de negócio. Essa visão sistémica constituiu a base para a elaboração do plano de classificação, para que este refletisse o encadeamento dos documentos e processos para cada função ou atividade desenvolvida. O conhecimento de que os documentos são produzidos na sequência de operações que 190

191 culminam num processo de negócio, com características que lhe são comuns e diferenciadoras, tornou clara a representação das ligações hierárquicas dentro da organização. O levantamento bibliográfico foi mais um desafio, foi indispensável a leitura de bibliografia de referência ao longo do mestrado como: Couture, Rousseau, Schellenberg, Cruz Mundet, NP EN :2005, Fernanda Ribeiro, Armando Malheiro da Silva, entre outros e para melhor compreensão da MEF e do Plano de classificação, a leitura de alguns documentos disponíveis no site da Direção Geral do Livro dos Arquivos e das Bibliotecas (DGLAB). que teve por objetivo iluminar o caminho a ser trilhado servindo dois aspetos básicos: a contextualização da problemática associada à construção do Plano de classificação e a análise do referencial teórico. O processo não foi linear, desenvolveu-se com avanços e recuos, novos começos e desvios, determinados pela impossibilidade de se prever o impacto do nosso esquema classificativo, bem como de todos os detalhes, obstáculos e surpresas com que nos deparámos. Desta forma, o processo requereu uma revisão constante da literatura durante toda a etapa de construção do Plano, de maneira a que as posições anteriores fossem constantemente superadas. Abordar o tema sob um ponto de vista esclarecedor implicou confrontar perspetivas diferentes e facilitou a compreensão do nosso objeto de estudo. Estamos conscientes de que há um longo caminho a percorrer entre a elaboração do nosso projeto e a sua efetiva implementação, principalmente, quando essa implementação depende da aceitação por parte de todos os colaboradores, responsáveis pela produção documental/informacional da empresa, com uma tradição administrativa consensual. Contudo, acreditamos que o nosso Plano de classificação documental é uma ferramenta fundamental para a gestão da Documentação/Informação e dos processos de negócio, que tem sido dominada pelo empirismo e pelo senso comum. 191

192 CONSIDERAÇÕES FINAIS Em todas as épocas a informação apresentou-se como um instrumento importante para a sociedade, seja para a sua organização e funcionamento, para o aperfeiçoamento das suas instituições, para o exercício do poder, seja para a conquista e ampliação de direitos. Na atualidade, diante das fortes transformações económicas, políticas e tecnológicas que experimentamos, a informação tornou-se um recurso ainda mais poderoso e essencial. Manter os arquivos organizados corretamente significa, em última análise, manter a informação organizada e à disposição em tempo útil para os fins que se consideram importantes e necessários para as empresas, sejam elas públicas ou privadas, e para a sociedade em geral. A gestão de documentos depende de inúmeros fatores, alguns deles aqui destacados por serem os mais determinantes para garantir a recuperação da informação e a preservação da memória de uma Organização. Foi nesta perspetiva que avançámos para o trabalho que desenvolvemos ao longo de árduos mas desafiantes meses e nesta etapa apresentamos as conclusões a que chegámos para atingir os objetivos que nos propusemos Qualificar o Sistema de Informação do Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica CEGOC. Muitas são as barreiras a serem ultrapassadas quando se fala numa política de gestão da documentação/informação, a começar pela ausência de uma cultura organizacional arquivística, mas recetiva a mudanças. A proposta de implementação dessa política implica alterações na gestão da documentação/informação, com possibilidade de revisão de alguns fluxos informacionais, renovação e implementação de novas práticas e procedimentos arquivísticos. Tendo em vista o longo caminho a ser percorrido, reconhecemos a importância da gestão da documentação/informação ao nível do envolvimento da Direção Geral e de todos os colaboradores responsáveis pela produção de documentos, para que se consolide o sistema de qualificação do Sistema de Informação em estudo. O desenvolvimento de um estudo desta natureza trouxe-nos conhecimento, um novo saber-fazer e experiências importantes. O suporte da literatura especializada os conhecimentos adquiridos e o contributo dos docentes do mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, permitiram-nos fazer inúmeras reflexões a respeito da 192

193 aplicabilidade dos saberes obtidos à realidade concreta do CEGOC, reflexão e articulação entre teoria e prática, que trouxe ganhos para a organização ao permitir introduzir no seu contexto uma gestão da documentação/informação mais eficiente; para os colaboradores e sobretudo para nós pela oportunidade de desenvolvimento da nossa capacidade crítica e criativa decorrente desta intervenção. O projeto centra-se sobretudo na análise da potencial relação de sustentabilidade entre o sistema de gestão da documentação/informação e o sistema de gestão da qualidade já implementado, complementada com o estudo de caso desenvolvido no CEGOC, fundamentado através da observação e experiência in locu das diferentes práticas arquivísticas e dos efeitos da inexistência de um sistema de arquivo; conforme defende o autor C. Guardado da Silva um serviço de arquivo assume um papel central enquanto instrumento de gestão da documentação e da informação, contribuindo decisivamente para o bom funcionamento e desempenho das organizações 170. A implementação de um Sistema de Gestão Documental (SGD) nas organizações, procurando a normalização deve seguir a ISO a par da família ISO De facto, constata-se que o sistema de gestão da qualidade será tanto mais eficaz quando articulado com a política de arquivo ou de gestão da informação uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos da documentação», exigindo também uma «abordagem por processos» 171 tal como a arquivística o defende. Atualmente o SGQ implementado no CEGOC desde 1998 é reconhecido como uma mais-valia, trazendo benefícios como a melhoria da relação com os clientes ou a melhoria da imagem da organização e a definição e uniformização de todos os procedimentos de trabalho, contribuindo para uma visão sistémica e integrada da organização e da sua atividade. Na implementação do SGQ, é necessário que a Organização tenha a perceção de que a Qualidade não é apenas função do Gestor da Qualidade, mas sim de toda a organização. As organizações devem ser vistas como unidades sistémicas que contribuem para a obtenção de melhores resultados. 170 SILVA, C. Guardado da O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e Museus. Maputo INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Introduction and support package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2008. (2008). [Em linha] [Consultado a 30 de Outubro de 2011] Disponível em www: uidance_on_the_documentation_requirements_of_iso_9001_2008.htm>. 193

194 A importância que a informação tem para a Organização e nomeadamente para o seu SGQ, implica que toda a documentação seja corretamente produzida, gerida e armazenada. Estando um SGQ diretamente relacionado com o aumento da produção informacional /documental, é essencial a aposta em políticas efetivas de gestão de informação que estruturem um SGD que permita gerir todo o ciclo de vida da informação e que elimine as desvantagens de construir um SGQ maioritariamente documentado em suporte papel, com tudo o que implica o processo de recuperação e uso de informação e um contexto geral que tende crescentemente a fazer conviver o papel com o digital. Com base nos percursos da arquivística e da gestão pela qualidade, com itinerários complementares, procurou-se refletir aqui sobre as respetivas teorias, conceitos, projetos, políticas e instrumentos de normalização de práticas e métodos de trabalho. Refletiu-se, no fundo, sobre novas perspetivas e caminhos metodológicos que se cruzam necessariamente com o domínio da gestão documental, tendo como horizonte a satisfação dos clientes internos e externos. Procurámos delimitar e definir os conceitos de qualidade e da gestão da qualidade e concluímos que apesar da inúmera bibliografia existente sobre o tema, não há na literatura, uma definição unívoca, simples e abrangente da qualidade. A qualidade é um conceito difícil de definir, complexo, multidimensional e que tem evoluído ao longo do tempo à medida que as organizações vão ampliando os seus objetivos, desde a procura da eficiência no desempenho até à conquista da excelência em todos os processos e atividades da organização. A qualidade como excelência é um conceito integrador e é aplicável aos produtos, serviços, processos e a qualquer tipo de organização. Expressa desta forma, introduz a necessária implicação, compromisso e esforço coordenado de todas as partes interessadas e de todas a funções da organização. Para além de que inclui nos seus objetivos a satisfação do cliente interno e externo; qualidade surge como a razão de ser da empresa, não é uma função de alguém dentro da empresa, mas sim de toda a gente. O mercado global, tal como o conhecemos, está-se a tornar cada dia mais competitivo e verifica-se que diversos países, em todo o mundo, estão a tentar encontrar formas de ultrapassar os seus concorrentes e ganhar uma vantagem sobre eles e uma forma de conseguir esta vantagem é com a ISO 9000, standard, que pode ser adaptado e ajustado a todas as empresas, independentemente da dimensão ou do tipo de estrutura. 194

195 Por um lado, esta constatação conduz a que as empresas desenvolvam motivações para se certificarem tais como a melhoria da qualidade e imagem da empresa, vantagens comerciais e mobilizar o conhecimento dos trabalhadores e por outro reconheçam que os benefícios da certificação são melhoria na definição e normalização dos procedimentos de trabalho, melhoria da imagem da empresa e ainda aumento da confiança na qualidade da empresa e aumento da satisfação dos clientes. O benefício interno mais importante da certificação é a melhoria na definição e normalização dos procedimentos de trabalho. O CEGOC desenvolve uma cultura de prevenção do erro segue uma estratégia de reorientação atividades, que tem implicado uma mudança radical e em grande escala em toda a organização, provocando uma mudança na cultura, filosofia e visão da empresa no seu conjunto. Procura reinventar a organização ( reorientá-la ), a sua forma de pensar, comportar-se e fazer negócios, que tem constituído um constante desafio para os seus colaboradores. Face ao estudo efetuado consideramos que os processos de negócio devem ser espelhados no plano de classificação funcional que propomos e que determine, a montante, o futuro sistema de arquivo. O nosso objetivo consiste sobretudo em que os documentos e a informação passem a ser tratados como «produtos» encadeados numa sequência lógica de entradas e saídas de informação. A «gestão por processos», na ótica da Gestão da Qualidade, pressupõe a existência de um Manual de Procedimentos, instrumento que desde 1998 é uma realidade, e o Plano de Classificação Funcional agora proposto ao CEGOC poderá ser um ponto de partida para esta abordagem. A sua elaboração foi longa, revelou-se uma ferramenta de gestão da informação com particular relevância e exigiu um profundo conhecimento da estrutura e funcionamento da organização e das áreas produtoras que nos beneficiou e favoreceu o comprometimento dos colaboradores de todas as áreas de atuação. Preocupámo-nos sobretudo em fazer dele uma ferramenta facilitadora da recuperação eficaz do contexto da produção dos documentos e informações, bem como que consiga refletir as funções/subfunções e as atividades de acordo com os órgãos produtores. Foi aliás com esse propósito que as procurámos agrupar de maneira coerente, coordenada e acima de tudo, lógica, numa lógica orgânico-funcional que nos conduziu à estruturação do seu cenário funcional com uma abordagem aos processos de negócio. Reconhecemos por experiência, embora que curta, que esta lógica poderá provocar algumas distorções operacionais, considerando 195

196 que a mesma envolve muitas vezes um grau de subjetividade que não corresponde à dos responsáveis pela produção documental. Acreditamos porém, que a nova política de gestão de documentos pode assegurar a eficiência e a qualidade dos processos organizacionais e que a implementação e utilização do novo plano de classificação deverão contribuir efetivamente para aumentar a qualidade da gestão documental. Importa pois imprimir mais qualidade e, de certo modo, mais atualidade no trabalho arquivístico, quase inexistente, o que pressupôs conhecer as necessidades de informação dos clientes internos e externos da Organização, aplicar e desenvolver normas para a produção, utilização, pesquisa e divulgação dos recursos informacionais relevantes para o exercício da atividade administrativa. E, concomitantemente, eliminar procedimentos de trabalho duplicados, documentos obsoletos e reproduções/cópias desnecessárias. Por outras palavras, intervir de forma continuada ou integrada na gestão da informação orgânica/funcional, isto é, desde a sua produção e subsequente tramitação, definindo desde logo o seu destino final. Fica ainda a necessidade de uma análise mais aprofundada em torno da globalidade do suporte tecnológico que permite antever a hipótese de exploração de outros aspetos igualmente importantes, nomeadamente, no que concerne aos requisitos de normalização para a gestão digital de documentos de arquivo. Todavia, o espaço o tempo e os conhecimentos que se impõem num projeto desta natureza não nos permitiu aspirar a um nível tão vasto de pesquisa e recolha de informação. Pelo que optámos por partir de uma análise genérica de aproximação ao circuito documental da entrada e saída de documentos nas diferentes áreas funcionais, no sentido de procurarmos compreender, primeiro, a matriz cultural da Organização em termos de tradição e práticas administrativas, para numa futura hipótese de investigação explorar outras variáveis e, eventualmente, equacionar novas problemáticas. Focámo-nos sobretudo em torno da normalização de processos e procedimentos, designadamente, no que concerne à análise do «Manual de Procedimentos» e ao conceito de «abordagem por processos» como elementos estruturantes do sistema de gestão da qualidade e, também, do sistema de arquivo. Pensar-se que os resultados obtidos possam corresponder à conclusão do processo que vise a conceção e implementação de um sistema de gestão documental que, por definição, nunca se encontra finalizado, visto que prevê contínuas avaliações e subsequentes revisões, é utópico e ilusório. Manifestamente, este projeto deve ser 196

197 encarado, essencialmente, como um ponto de partida refletido, revestido de uma vertente pedagógica e sensibilizadora, junto da Direção Geral e dos colaboradores do CEGOC. O Plano de Classificação Funcional cuja aplicabilidade será posteriormente testada, não deverá contudo ser entendido como um instrumento estático e completo. Para além de se prever a necessidade de lhe serem introduzidos novos conteúdos associados à emergência de novos processos de negócio, bem como à descontinuidade de outros, será igualmente relevante agregar de forma criteriosa, a cada tipo de processos os documentos que os constituem e não outros. Para que a integração dos documentos na Organização não seja efetuada de uma forma difusa e isenta de regras, dever-se-á concentrar na nova função de arquivo a responsabilidade técnica da gestão documental 172, não esquecendo que a unidade sistémica do Arquivo provém da capacidade de o gerir de uma forma continuada e dialogante. Este trabalho constituiu-se como uma oportunidade para a abertura de novas perspetivas para a Organização, dando continuidade a um conjunto de tarefas subjacentes à conceção de um sistema de gestão de documentos, adequando de forma pragmática o referencial normativo português e outros que se consideram adequados aos requisitos de negócio da organização. Numa fase sequente, proceder-se-á à implementação mais consistente do sistema de documentação/informação, preparando e dotando o CEGOC dos recursos necessários para enfrentar os desafios profissionais no futuro, que correspondam às expectativas criadas pelos seus clientes internos e externos, na esperança de que esta intervenção tenha contribuído para despoletar ações subsequentes mais sistematizadas e incisivas sobre a gestão integrada dos documentos produzidos pelo CEGOC e ajudar a reconhecer as vantagens na organização e preservação dos processos produzidos e acumulados na organização, que em última instância, constituem o património da Organização. 172 CRUZ MUNDET, José Ramón La gestión de documentos en las organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide, p

198 ANEXOS 198

199 Anexo 1 Lista de documentos e registos 199

200 Anexo 2 Indicadores de desempenho 200

201 Anexo 3 Plano de monitorização 201

202 Anexo 4 Fichas indicadores de desempenho 202

203 Anexo 5 Procedimentos de não conformidades ações corretivas 203

204 Anexo 6 Tabela de equivalências 204

205 A GESTÃO DOCUMENTAL NO CEGOC Documentos integrados e não integrados na qualidade CÓDIGO Abordagem por processos (guia) Acordos PLANO DE CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL (processos transversais) Proposta de Gestão Documental no CEGOC por Processos Planeamento de atividades Celebração de acordos e protocolos de cooperação institucionais Acreditação / Renovação Certificação de entidades e produtos Alterações De Morada Processamento de informação p/ Registo de entidades Anúncios (cursos) Produção e publicitação de conteúdos institucionais APCER Certificação de entidades e produtos Assiduidade Controlo de assiduidade e pontualidade Ata de Reunião Reunião de órgãos executivos Ata do Teste de Avaliação Final Seguros Reconhecimento e validação de competências Atas do SGQ ,05 Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Atividades sociais Autorizações de consulta (DAF) Auditorias internas Organização de ações de sensibilização e divulgação Processamento de pedidos de consulta de documentos Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Auditorias de qualidade Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Avaliação de fornecedores Análise e melhoria de processos Avaliação do Curso Blended Avaliação do Curso elearning Avaliação do potencial de competências Avaliação de aquisição de conhecimentos Avaliação de aquisição de conhecimentos Avaliação de aquisição de competências Avaliações da formação Avaliação de aquisição de conhecimentos Avaliações formação inter Avaliação de atividades 205

206 Avaliações formação intra Avaliação de atividades Avaliações globais dos clientes (formandos) Avaliação de aquisição de conhecimentos Avisos a clientes (contabilidade) Pagamento de despesas e cobrança de receitas Balanços Elaboração de instrumentos de prestação de contas Bancos Registo de fornecedores Bases de dados (clientes, Registo de entidades colégios, testes) Boas práticas de utilização do Análise e melhoria de processos papel Caderneta de competências (resumo) Processamento de pedidos de informação Calendarização anual Planeamento de atividades Campanhas formação inter Organização de ações de sensibilização e divulgação Catálogos da formação inter Produção e publicitação de conteúdos institucionais CEGOC institucional Produção e publicitação de conteúdos institucionais CEGOS (casa mãe) Produção de informação de apoio à gestão Certidões (DAF) (delegação de Emissão de certidão de documentos poderes) Certificados Emissão de declaração e/ou certificado Certificados FranklinCovey Emissão de declaração e/ou certificado Certificados de habilitações (de quem solicita testes) Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte CID Centro de Inovação e Desenvolvimento Produção de informação de apoio à gestão Circulares internas Produção e publicitação de conteúdos institucionais Clientes Intra (cobrança) Pagamento de despesas e cobrança de receitas Cobranças Pagamento de despesas e cobrança de receitas Compras (responsabilidades e regras de compras de bens e serviços) Elaboração de regras e determinações institucionais 206

207 Comunicação da Formação Organização de ações de sensibilização e divulgação Comunicação externa Produção e publicitação de conteúdos institucionais Comunicação interna Organização de ações de sensibilização e divulgação Conceção e Planeamento de Projetos (R&S) Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Conceção, desenvolvimento e renovação de cursos Criação, renovação e extinção de ações de formação sem correspondência ao nível do 3º nível Confirmações cursos inter Realização de ações de formação Consultores CV resumidos, listas de consultores fixos e freelancers, estagiários, ex-colaboradores, fotos, assinaturas digitalizadas, CV s desatualizados, fotos consultores CEGOC, CV s vários Processamento de registos de dados do trabalhador Consultoria Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Consultoria Internacional (PALOP s) Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Consultoria Nacional Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Consumíveis de informática Inventariação de bens consumíveis Consumo diário de correio Registo de documentos de arquivo Contabilidade (Registos contabilísticos, processamento contabilístico) Processamento de receitas e despesas Contratos (DAF) água Aquisição/venda e distribuição de água Contratos luz, telecomunicações, M.I., leasing, Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte impressoras/informática, transportadores Contratos conservação, manutenção, instalações) Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Contratos prestação de serviços Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Contratos, parcerias e protocolos (testes psicológicos) Celebração de acordos e protocolos de cooperação institucionais 207

208 Contratos, royalties, Aquisição, alienação e venda de correspondência bens móveis e serviços de suporte Contratos de Pessoal (RH) Contratação de trabalhadores Contratos de publicidade Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Controlo de assiduidade Controlo de assiduidade e pontualidade Controlo de documentos e Registo de documentos de arquivo registos Controlo Saída de Caixa Processamento de receitas e despesas Controlo de Percurso Reconhecimento e validação de Certificante Controlo do Processo do Curso de Formação pedagógica inicial de formadores Correspondência trocada com clientes / formandos confirmações e cancelamentos) Correspondência trocada com clientes / formandos - pedidos de informação competências Certificação de entidades e produtos Processamento de inscrição em ações de formação Processamento de pedidos de informação Credencial para Deslocações Processamento de remunerações CRM Registo de entidades Curricula Vitae dos colaboradores do CEGOC Processamento de registos dados do trabalhador Curso-tutoria Realização de ações de formação Cursos elearning Realização de ações de formação Cursos inter por capítulos Realização de ações de formação Dados dos formandos para a Formação Pedagógica de Formadores Processamento de registos de formandos Dados dos formandos para efeitos de criação de login e emissão de Certificados de Formação Profissional (intra elearning) Dados dos formandos para emissão dos Certificados de Formação Profissional (formação presencial e inter elearning) Dados dos formandos para registo na plataforma SIGO (Caderneta Individual de Processamento de registos de formandos Processamento de registos de formandos Processamento de registos de formandos 208

209 Competência Declarações finanças Processamento de impostos Desenvolvimento de soluções Criação, renovação e extinção de ações de formação Diários (contabilidade) Processamento de receitas e despesas Direção Geral Planeamento de atividades Documentação francesa Produção de conteúdos formativos (CEGOS) Documentos de realização de projetos Realização de atividades extra curriculares Documentos SGQ Registo de documentos de arquivo Documentação técnica Apresentações, consultoria RH, Produção e publicitação de conteúdos institucionais projetos desde 2000, docs soltos, FranklinCovey, GLC global learning, kits cegos, manuais, modelos layout, programas de higiene e saúde no trabalho, qualidade ambiente e segurança) Eficiência dos Edifícios Manutenção de instalações e equipamentos Elearning (CID e cursos) Realização de ações de formação Emissão de certificados de frequência ação intra Emissão de declaração e/ou certificado Emissão de certificados de frequência ação elearning Emissão de declaração e/ou certificado Emissão de certificados ação presencial Emissão de declaração e/ou certificado Encomenda de Material (obrigatório assinatura direção Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte anos papel) Água Aquisição/venda e distribuição de água Energia Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Entrevista Psicológica e de Avaliação Curricular Avaliação de aquisição de conhecimentos Equipamentos pedagógicos Planeamento de recursos materiais e equipamentos Equipamentos RH Planeamento de recursos materiais e equipamentos 209

210 ERS Qualidade e Segurança Certificação de entidades e produtos Alimentar Escrituras (DAF) Celebração de escrituras Alterações contrato da sociedade Estudos e relatórios específicos Produção de informação de apoio à gestão Faturação (programa) Processamento de receitas e despesas de aquisição Faturação dos testes Pagamento de despesas e cobrança de receitas Faturação (correspondência) Pagamento de despesas e cobrança de receitas Faturas (originais) Pagamento de despesas e cobrança de receitas Férias dos trabalhadores Processamento de férias Ficha de Acompanhamento do Projeto Elaboração de projetos formativos Ficha de Avaliação da Eficácia da Formação (GRH) Ficha de Avaliação da Satisfação do Cliente Consultoria Ficha de avaliação de consultoria Ficha de Avaliação de Fornecedores Avaliação de atividades Análise e melhoria de processos Avaliação de atividades Avaliação de atividades Ficha de Avaliação GLC Avaliação de atividades Ficha de Avaliação do curso Inter Ficha de Avaliação do curso Intra Ficha de Avaliação de uma ação Outdoor Avaliação de atividades Avaliação de atividades Avaliação de atividades Ficha de Conceção e Desenvolvimento de novos Produtos e Serviços Projetos de desenvolvimento de produtos Ficha de dados formandos Processamento de registos de formandos Ficha de Indicador de Avaliação de desempenho dos 210

211 Desempenho trabalhadores Ficha de Inscrição nos cursos Processamento de inscrição em ações de formação Ficha de Inscrição (incluída no Guia de Formação) Ficha inscrição provisória / pedido de informação Processamento de inscrição em ações de formação Processamento de inscrição em ações de formação Ficha de Inscrição Seguros Processamento de inscrição em ações de formação Ficha de Produção de Novos Produtos e Serviços Ficha de Projeto de Percurso Certificante Projetos de desenvolvimento de produtos Realização de ações de formação Ficha de Renovação de Produtos e Serviços Projetos de desenvolvimento de produtos Ficha de Sessão de Realização de ações de formação Acompanhamento / Coaching Ficha do curso (elearning) Realização de ações de formação Ficha do Módulo (notice) Realização de ações de formação Ficha Psicotécnica Individual Reconhecimento e validação de competências Filmes pedagógicos Sem código Produção de materiais pedagógicos Financiamento da formação POPH Atribuição e acompanhamento de apoio financeiro no âmbito de programas Firework (inscrição last minute) Organização de ações de sensibilização e divulgação Folha de Caixa Pagamento de despesas e cobrança de receitas Folha de controlo da execução do mailing Organização de ações de sensibilização e divulgação Folha de controlo de Realização de ações de formação documentos de uma ação de formação Inter Folha de Escalões CTT Aquisição, alienação e venda de Folha de Protocolo de Teste Rorschach bens móveis e serviços de suporte Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte 211

212 Folha de sala de ação de formação Inter Realização de ações de formação Folha de sala semanal Planeamento de atividades Formação elearning (inter e Realização de ações de formação intra) Formação interna Realização de ações de formação Formação inter Realização de ações de formação Formação intra Realização de ações de formação Formação aplicação dos testes Realização de ações de formação (inter, intra) Formação Pedagógica Inicial de Realização de ações de formação Formadores Formulários de qualificações Sem código Sem correspondência na MEF (quem pretende compra testes) Fornecedores Registo de fornecedores Gestão ambiental Higienização e controlo ambiental de instalações e equipamentos Realização de análises laboratoriais Gestão da qualidade Planeamento de atividades Gestão de infraestruturas Proteção, conservação e valorização Gestão de materiais e equipamentos Manutenção de instalações e equipamentos municipais Gestão de resíduos Sem código Sem correspondência na MEF Gestão de resíduos vídeos de Sem código Sem correspondência na MEF sensibilização GLC (global learning by Realização de ações de formação CEGOS Grelha de Respostas de Exame Final presencial Seguros Avaliação de aquisição de conhecimentos Grelha de Respostas de Exames Intermédios Seguros Avaliação de aquisição de conhecimentos Gtraining (alfabética de Planeamento de atividades clientes) Guia de Compra Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Guia de Execução de Trabalhos (Reprografia) Processamento de pedidos de reprodução de documentos 212

213 Guia de Formação e Brochuras s/código Produção de conteúdos formativos Cursos Inter Homologações Certificação de entidades e produtos Hotéis (acordos) Registo de fornecedores Impostos Pagamento de despesas e cobrança de receitas Indicadores de desempenho Avaliação de desempenho dos trabalhadores Indicadores de desempenho dos Avaliação de atividades processos INOFOR Certificação de entidades e produtos Inquérito de Satisfação dos Análise e melhoria de processos Clientes Av- Potencial e Competências Inscrição ( cliente) Processamento de inscrição em ações de formação Inscrição (via site e via backoffice) Processamento de inscrição em ações de formação Inscrição seguros Processamento de inscrição em ações de formação Instituto de Seguros Portugal Certificação de entidades e produtos (Info, correspondência, pedidos, equiparação, portal net, relatório anual, legislação) Instrução para a emissão de 2ª via de certificados de formação Elaboração de regras e determinações institucionais IQF Certificação de entidades e produtos ITIM (Institute for Training in Certificação de entidades e produtos Intercultural Management) Limpeza Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Lista de Candidatos R&S Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Lista de Comprovação de Auditoria Interna Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Listas de consultores / Registo de entidades formadores fixos e freelancers Lista de Distribuição de Registo de documentos de arquivo Cópias Controladas Lista de Documentos e Registo de documentos de arquivo Registos do SGQ Lista de participantes Realização de ações de formação Lista de Receção dos Realização de ações de formação Participantes Inter Lista de Requisitos Legais Aplicáveis Elaboração de regras e determinações institucionais Listagens de Fornecedores Registo de fornecedores Mailings (formação inter) Produção e publicitação de 213

214 conteúdos institucionais Manual de Competências do CEGOC Elaboração de regras e determinações institucionais Manual de funções Elaboração de regras e determinações institucionais Manual de Gestão da Análise e melhoria de processos Qualidade Mapa de Projetos Planeamento de atividades Mapa do Curso Realização de ações de formação Marcas registadas Certificação de entidades e produtos Materiais originais de provas Produção de conteúdos formativos (testes psicológicos) Material gráfico Criação e implementação de identidade gráfica Material de testes psicológicos Edições portuguesas e editores Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte estrangeiros Mediadores de seguros (clientes Registo de entidades individuais / empresas) Medição, análise e melhoria Análise e melhoria de processos Mercados internacionais Avaliação de atividades Mobiliário de escritório Aquisição/alienação de bens imóveis Modelo DTP (Dossiê técnico Realização de ações de formação pedagógico) Newsletters (institucional) Produção e publicitação de conteúdos institucionais Elaboração de regras e determinações institucionais Normas a seguir nos Percursos Certificantes Normas ISO Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Nota de Despesas Processamento de receitas e despesas Nota de Encomenda Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Nota de Lançamento Processamento de receitas e despesas Objetivos da Qualidade Definição e avaliação de objetivos organizacionais Operações diversas (contabilidade) Processamento de receitas e despesas Ordens de compra Processamento de receitas e despesas Outdoor (formação) Realização de ações de formação Pagamento de Honorários a Processamento de remunerações Free Lancers Parcerias Celebração de acordos e protocolos de cooperação institucionais Pauta do Curso Realização de ações de formação Plano de Auditoria Interna Inspeção, auditoria, fiscalização e 214

215 Plano de Formação Interna (anual) Plano de Monitorizações e Medições monitorização de conformidade à norma Gestão formativa e curricular Inspeção, auditoria, fiscalização e monitorização de conformidade à norma Plano semanal dos cursos Planeamento de atividades Plataformas de clientes Sem código Sem correspondência na MEF Plataforma elearning Sem código Sem correspondência na MEF Plataforma SIGO Sistema de Informação e Gestão da Oferta Educativa e Formativa Sem código Sem correspondência na MEF Plataformas de compras Sem código Sem correspondência na MEF públicas Política da Qualidade Definição e avaliação de objetivos organizacionais Portfolio de trabalhos Registo de documentos de arquivo Potenciais fornecedores Registo de fornecedores Prémios, distinções Reconhecimento por mérito e serviços prestados Procedimento de Auditorias Internas Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Procedimento de Compras Processamento de receitas e despesas Procedimento de Controlo de Registo de documentos de arquivo Documentos e Registos Procedimento de Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventivas Planeamento de atividades Registos dos trabalhadores Processamento de registos do trabalhador Processamento de salários (RH) Processamento de remunerações Processos de cobranças difíceis Pagamento de despesas e cobrança de receitas Processos subcontratados (guia) Contratação de trabalhadores Programa Anual Auditorias Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Projetos de avaliação do potencial de competências Avaliação de desempenho dos trabalhadores Projetos de consultoria Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Projetos de formação aplicação de testes Realização de ações de formação Projetos de investigação e desenvolvimento em curso (por teste) Projetos de investigação científica 215

216 Projetos de investigação e Projetos de investigação científica desenvolvimento concluídos Projetos de recrutamento e seleção Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Promoção de produtos e serviços Produção e publicitação de conteúdos institucionais Propostas/Adendas Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Propostas desde Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Proteção de dados (legislação) s/código Sem equivalência Protocolos Celebração de acordos e protocolos de cooperação institucionais Psicograma do Teste de Projetos de investigação científica Rorschach Qualidade, ambiente e segurança s/código Higienização e controlo ambiental de instalações e equipamentos Qualidade do ar Realização de análises laboratoriais Qualificação do CEGOC como fornecedora Reconhecimento e validação de competências Questionários Biográficos (versões costumizadas a cada Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte cliente) Recibos (tesouraria) Pagamento de despesas e cobrança de receitas Reclamações Processamento de reclamações e recursos administrativos Reciclagem Recolha de resíduos Recolha de dados (testes) Sem código Sem correspondência na MEF Reconciliações bancárias Reconciliação bancária Recrutamento e seleção Planeamento de atividades Regime jurídico da formação profissional (artº º) do Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte código do trabalho Registo das avaliações de Análise e melhoria de processos satisfação (base dados Excel) Registo de Ação de Formação Realização de ações de formação Seguros Registo de Ação de Formação Realização de ações de formação Inter folha sumários Registo de Ação de Formação Realização de ações de formação Intra Registo de dados cadastrais dos Processamento de registos do trabalhadores Registo de certificados de formação emitidos (base dados Excel) trabalhador Emissão de declaração e/ou certificado Registo de funções Planeamento de recursos humanos Registo de não conformidades, Planeamento de atividades 216

217 ações corretivas e preventivas Registo de presenças Realização de ações de formação Registo de Respostas de Anúncio Produção e publicitação de conteúdos institucionais Registo e qualificação de Registo de fornecedores fornecedores Registos (DAF) Registo de documentos de arquivo Registos de lançamento dos Realização de ações de formação cursos Registos de Sumários Realização de ações de formação Regulamento do Funcionamento da Formação Elaboração de regras e determinações institucionais Relação de Candidatos (R&S) Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte Relatório de auditorias internas Processamento de auditorias e inspeções aos serviços Relatório da Formação Inter Realização de ações de formação Relatórios de Revisão do SGQ Planeamento de atividades Requisição Interna de Testes Processamento de requisição e empréstimo de bens, equipamentos e serviços Requisição de material ao armazém Processamento de requisição e empréstimo de bens, equipamentos e serviços Requisitos da aplicação da Elaboração de instruções de 9001(guia) Resultados do Inquérito à Satisfação do Cliente dos Processos de Recrutamento e Seleção do Ano de aplicação da norma Produção de informação de apoio à gestão Resultados do tratamento das avaliações da formação Produção de informação de apoio à gestão Rubricas da contabilidade Processamento de receitas e despesas Segurança Social Processamento de informação para o registo individual na segurança social Segurança e saúde no trabalho Planeamento de atividades Seguros (inter e intra) Realização de ações de formação Seguros certificados Emissão de declaração e/ou certificado Seguros módulos Realização de ações de formação Seguros catálogo cursos Produção e publicitação de conteúdos institucionais Seguros documentação: Formadores, curso de mediadores, ramo não vida, ramo vida, grelhas de exames, imagens, módulos elearning, Realização de ações de formação 217

218 materiais, estrutura curso excel Seguros de saúde CEGOC Processamento de atos clínicos de trabalhadores Seleção e avaliação de Registo de fornecedores fornecedores SEO (Search engine Sem correspondência na MEF organization) Cegoc Otimização do motor de busca palavras chave Serviços inter Realização de ações de formação Sistema de gestão de sustentabilidade (guia) Sem código Sem correspondência na MEF Terminologia) 9001 e 9004 Sem código Sem correspondência na MEF (guia) Tesouraria Pagamento de despesas e cobrança de receitas Testes psicológicos Projetos de investigação científica Tratamentos estatísticos (testes) Produção de informação estatística Vendas Aquisição, alienação e venda de bens móveis e serviços de suporte 218

219 Anexo 7 Plano de classificação funcional 219

220 Anexo 8 Questionário 220

221 INQUÉRITO Questionário sobre a situação do Sistema de Informação e Arquivo do CEGOC Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica 1. Nota introdutória Bem-vindo ao Questionário sobre a situação do sistema de informação e arquivo do CEGOC e práticas desenvolvidas. I - A quem se destina? Áreas de Suporte; II. Qual o período em que o questionário está disponível para preenchimento? Abertura: 15 de março de 2012 Encerramento: 15 de Abril de 2012 III. Se surgirem dúvidas no preenchimento o que fazer? Contactar apamaral@cegoc.pt Telemóvel: Extensão: 103 IV. Qual o destino a dar aos resultados obtidos? Todos os dados ficam armazenados num ficheiro e serão tratados com o objetivo de identificar diferentes práticas o que pressupõe avaliar problemas, reconhecer necessidades, conceber e implementar soluções. V Este Questionário pretende, entre outros aspetos: 1- Conhecer a atuação dos diferentes grupos profissionais no âmbito das suas competências e práticas de gestão da informação e dos documentos de arquivo; 2- Caracterizar a estrutura e o funcionamento do sistema de informação e arquivo existentes na empresa, a documentação que produz e a forma como a organiza; 3- Identificar os recursos de que dispõe; 4- Definir um programa de intervenção. Além desta Nota introdutória o Questionário é composto das seguintes partes: 2. Identificação das áreas; 3. Política, responsabilidade e planeamento, associados ao sistema de arquivo existente; 4. Sistema de arquivo: campo dedicado à recolha de dados sobre as funções de: 221